1

PODP RNÝ MATERIÁL PRO

STUDENTY ŠAVŠ

K P EDM TU

Ing. Jana Pechová PaedDr. Lubomír Kou il

PhDr. Jaroslav Novotný

2

1.PERSONÁLNÍ ÍZENÍ V PODNICÍCH

DEFINICE ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

ízení lidských zdroj lze definovat jako strategický a logicky promyšlený p ístupk ízení nejcenn jšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kte í jako kolektivy

ispívají k dosažení jejích cíl .

CHARAKTERISTIKA ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Uspokojuje pot ebu strategického p ístupu k ízení lidských zdroj pomocípropojení podnikové strategie a strategie lidských zdroj .

P ináší komplexní a logicky promyšlený p ístup k zajišt ní vzájemn sepodporující politiky a praxe zam stnávání lidí.

Je orientované na oddanost a angažovanost – d raz na význam dosaženíoddanosti pracovník poslání a hodnotám organizace.

Pracovníci jsou chápáni jako aktivum, bohatství organizace nebo lidskýkapitál, do n hož je t eba investovat poskytováním p íležitostí ke vzd lávání arozvoji. („u ící se organizace“)

Lidské zdroje mohou být chápány jako zdroje konkuren ní výhody. P ístup k lidským zdroj m je unitaristický – v í se, že pracovníci mají tytéž

zájmy jako zam stnavatelé. Výkonná složka ízení lidských zdroj je záležitostí liniových manažer .

CÍLE ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

ízení lidských zdroj se týká pln ní cíl v následujících oblastech:Zabezpe ování a rozvoj pracovníkZabezpe it, aby si organizace získala a udržela kvalifikované, oddané,angažované a dob e motivované pracovníky, tedy aby p edvídala auspokojovala budoucí pot eby pracovních sil a rozvíjela podstatné schopnostilidí.Ocen ní pracovníkZavád ní politiky a postup zajiš ujících oce ování a odm ování lidí zavšechno, co d lají a eho dosahují – zvyšování motivace a oddanosti.VztahyVytvá et ovzduší vhodné pro udržení produktivních a harmonických vztahmezi managementem a pracovníky, ovzduší spolupráce a vzájemné d ry adalší.

3

PODOBY ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

ízení lidských zdroj lze považovat za filozofii ukazující to, jak by se m los pracovníky zacházet v zájmu organizace. Tuto filozofii lze aplikovat r znýmizp soby. Jeden z nich rozlišuje mezi tvrdou a m kkou podobou LZ (John Storey1989).

Tvrdá podoba ízení lidských zdrojTento p ístup klade d raz na kvantitativní, praktické a podnikatelsky strategickéstránky ízení lidí stejn „racionálním“ zp sobem , jaký je používán u kteréhokolivjiného ekonomického faktoru.Považuje lidi za lidský kapitál, z n hož lze dosáhnoutzisku, jestliže se investuje do jeho rozvoje.

kká podoba lidských zdrojTato podoba ízení vychází z tzv. školy lidských vztah a klade d raz na komunikaci,motivování a vedení. Znamená „ jednání s pracovníky jako s vysoce cen nýmaktivem organizace, zdrojem konkuren ní výhody plynoucí z oddanosti aangažovanosti pracovník , jejich adaptability a vysoké kvality“. M kký p ístup k LZzd raz uje pot ebu získat oddanost pracovník prost ednictvím jejich zapojení dorozhodování a spoluodpov dnosti, komunikace s nimi a dalších metod vytvá enívysoké míry oddanosti a vysoké míry d ry v organizaci.

MODELY ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Model shodyTento systém vytvo ila Michiganská škola, jejíž p edstavitelé zastávali názor, žesystémy lidských zdroj a struktura organizace by m ly být ízeny zp sobem, který jev souladu se strategií organizace (odtud název). Dále, že existuje cyklus lidskýchzdroj , který tvo í ty i procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsouto:

Výb r – spojování existujících lidských zdrojHodnocení ( ízení pracovního výkonu)Odm ování – musí odm ovat stejn tak krátkodobé i dlouhodobé výsledkya respektovat, že podnik musí fungovat a vyvíjet úsilí v sou asnosti, aby usp lv budoucnostiRozvoj – rozvíjení vysoce kvalitních pracovník

Cyklus lidských zdroj :

výb rízení

pracovníhovýkonu

odm ování

pracovnívýkon

rozvoj

4

Harvardský systémZakladatelem byla harvardská škola Beer a kol. (1984), která upozor uje, že LZmá dva charakteristické rysy:

Linioví manaže i akceptují v tší odpov dnost za zabezpe ování propojenostistrategie konkurenceschopnosti a personální politiky.

Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady, jimiž se ídíkoncipování a realizace personálních inností tak, aby se více vzájemnpodporovaly.

Výhody modelu: Zahrnuje uznávání širokého spektra zájm zainteresovaných stran Explicitn nebo implicitn uznává význam „paktu“ mezi zájmy vlastník a

zájmy pracovník i mezi zájmy r zných zájmových skupin Rozši uje kontext ízení lidských zdroj tím, že zahrnuje „vliv pracovník “,

organizace práce a s tím související otázky stylu ízení Uznává široké spektrum ze souvislostí vyplývajících vliv na to, jak manaže i

volí strategii, a doporu uje, aby p itom byly uvád ny do souladu logika trhuvýrobk se sociáln kulturní logikou

Zd raz uje strategický p ístup – ten se ne ídí situa ním determinismem(p innou podmín ností) nebo determinismem prost edí

Zainteresovanéstrany:- akcioná i- management- pracovníci- vláda- odbory

Doporu ovanéoblasti politiky LZ:- vliv pracovník- pohyb LZ- systémy odm ování- systémy vykonávání / organizace práce

Výsledky lidskýchzdroj :- oddanost a angažovanost- shoda / soulad- nákladová efektivnost

Dlouhodobésledky:

- spokojenost jednotlivc- efektivnost organizace- sociální pohoda / mír

Situa ní faktory:- charakteristiky pracovních sil- podniková strategie a podmínky- filozofie managementu- trh práce- odbory- technologie úkol- zákony a hod- noty existující vespole nosti

5

Model nejlepšího postupu / nejlepší praxe (nejlepšího výsledku)Tento model zd raz uje spíš oddanost a angažovanost než povolnost a ochotu sepod ídit. Obhajuje procesy ízení kultury za ú elem dosažení jakési kontroly nadkulturou lidí v organizaci.

6

Kontingen ní modelSoust uje se na dosažení souladu mezi celkovou strategií organizace a strategiílidských zdroj .

DALŠÍ VÝVOJ POJETÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

David Guest- definoval 4 cíle politiky, které mohou být využity jako ur itá kritéria:

1. strategická integrace2. vysoká míra oddanosti3. vysoká kvalita4. flexibilita

- hodnoty ízení lidských zdroj dle Guesta jsou:unitaristické v mí e, v jaké nep edpokládají zásadní rozdíly v zájmech mezimanagementem a pracovníkyindividualistické ve zd razn ní p ímého propojení jedinec – organizace

Karen LeggeováVidí 3 klí ové rysy LZ:

1. r zné formy flexibility2. formování tým , posilování pravomocí a zapojování pracovník do

rozhodování3. ízení kultury

Chris Hendry a Andrew PettigrewPro LZ nejd ležit jší lepší popis struktur, tvorba strategie v komplexu organizací,lepší popis rámce pot ebného pro pochopení.

John PurcellLZ je znovuobjevením privilegií managementu.

Keith Sisson4.hlavní rysy LZ:

1. tlak na integraci jednotlivých oblastí personální politiky mezi sebou is podnikovým plánováním obecn

2. odpov dným místem za personální ízení nejsou specializovaní manaže i3. t žišt pozornosti se p esouvá ze vztah management – odbory na vztahy

manažer – pracovník, od kolektivismu k idealismu.4. existuje tlak na oddanost a projevy iniciativy s tím, že manaže i nyní

vykonávají roli t ch, kte í „umož ují, posilují pravomoce, usnad ují“

John StoreyLZ je ada vzájemn propojených politik s ur itou ideologickou a filozofickou

podporou. 4 aspekty tvo ící smysluplnou verzi LZ:1. zvláštní konstelace p esv ení a p edpoklad2. strategický tlak na informování o rozhodnutích týkajících se ízení lidí3. úst ední role liniových manažer

7

4. spoléhání na soustavu „pák“ k formování zam stnaneckých vztah , které jsouodlišné od pák užívaných v procedurálních a jednotnými p episy upravenýchrežimech typických pro systémy kolektivních pracovních vztah

ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ A PERSONÁLNÍ ÍZENÍ

Shodné rysy: Strategie LZ i personálního ízení vycházejí z podnikové strategie.

LZ i P uznávají, že linioví manaže i jsou odpov dní za ízení lidí. Shoda v pohledu na „respektování jednotlivce“, vyváženost pot eb jednotlivce

a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovn jejich schopností. Jedna z nejpodstatn jších funkcí je p izp sobování lidí stále se m nícím

požadavk m organizace. Stejným zp sobem využívají výb r, analýzu schopností, ízení pracovního

výkonu, vzd lávání, rozvoj manažer a zp soby ízení odm ování. D raz na proces komunikace a participace.

Rozdíly:1. P – zam eno na jiné než vedoucí pracovníky

LZ – zam eno na vedoucí pracovníky2. P – snaží se ovliv ovat liniové manažery

LZ – snaha o integrování aktivity liniových manažer3. LZ – d raz na význam zapojení vyšších úrovní ízení do ízní kultury

– hledí na to s podez ením

HLAVNÍ AKTIVITY LZ

Organizace: Podoba organizace – schopna reagovat na zm ny, umož ující efektivní

komunikace a rozhodování Vytvá ení pracovních úkol , pracovních míst a rolí Rozvoj organizace – stimulování, plánování, realizace program

Zam stnanecké vztahy- tvorba klimatu d ry, vytvá ení pozitivn jší psychologické smlouvy

ízení znalostí- tvorba postup pro zvládnutí a p edávání znalostí za ú elem zlepšení azintenzivn ní procesu u ení a zlepšení výkonu v organizaci

Zabezpe ování lidských zdroj Plánování lidských zdroj Získávání a výb r

ízení pracovního výkonu- zkoumání a ízení, hodnocení a zlepšování pracovního výkonu, rozpoznávání auspokojování pot eb v oblasti vzd lávání a rozvoje.

8

Rozvoj lidských zdroj Celoorganiza ní a individuální vzd lávání Rozvoj manažer

ízení kariéry

ízení odm ování Systémy odm ování – spravedlivé, srovnatelné, srozumitelné, pr hledné Zásluhové odm ny – provázanost odm n s výsledky, úsilím… Nepen žní odm ny – uznání, vyšší pravomoc, p íležitost k r stu

Pracovní vztahy kolektivní pracovní vztahy – ízení a udržování formálních i neformálních

vztah s odbory a jejich leny zapojování a participace pracovník komunikace

2. ZAJIŠT NÍ A STABILIZACE ZAM STNANC

Zajišt ní pracovník je uvedeno v 6.kapitole.

STABILIZACE ZAM STNANC

Zam stnanci pot ebují být motivováni. Motivace se týká faktor , které ovliv ují lidi,aby se ur itým zp sobem chovali. Motivování lidí je uvád ní t chto lidí do pohybu vesm ru, kterým chcete, aby se ubírali za ú elem dosažení n jakého výsledku. Složkymotivace jsou:

sm r – co se pokoušíme ud lat úsilí – s jakou pílí se o to pokoušíme vytrvalost – jak dlouho se o to pokoušíme

Motivace je cílov orientované chování.Proces motivace:

Motivace je iniciována v domým a mimovolným zjišt ním neuspokojených pot eb.Pot eby vytvá ejí p ání dosáhnout n eho nebo n co získat.Pak jsou stanoveny cíle,o nichž se v í, že uspokojí tyto pot eby a p ání.

Stanovení cíle

Podniknutí krokPot eba

Dosažení cíle

9

Typy motivace: vn jší vnit ní

Motivace a peníze

Peníze, ve form pen z nebo n jakého jiného druhu odm ny, jsou nejobvyklejšívn jší odm nou. Peníze poskytují to, co v tšina lidí chce.

OddanostPojem oddanost se vztahuje k mí e vazby a loajality pracovníka k organizaci.Oddanost má t i složky:

1. identifikace s cíli a hodnotami organizace2. touha náležet k organizaci3. ochota vyvíjet úsilí v zájmu organizace

3. ROZVOJ ZAM STNANC

Rozvoj lidských zdroj spo ívá v poskytování p íležitostí k u ení, rozvoji aodbornému vzd lávání za ú elem zlepšení výkonu jedince, týmu i organizace.

Cíle strategického rozvoje lidských zdroj- tvorba logického, úplného, jednotného rámce pro rozvíjení lidí- tvorba prost edí podn cujícího vzd lávání a rozvoj pracovník- plánování podn cující a podporující rozvíjení sama sebe

Složky rozvoje lidských zdroj u ení se vzd lávání rozvoj odborné vzd lávání (výcvik)

ení probíhající v organizaciOrganizace si r zným zp sobem osvojuje nejr zn jší znalosti, metody a postupy. Jenezbytné investovat do lidí, aby se vytvo il intelektuální kapitál, jaký organizacepot ebuje.

Jednosmy kové a dvousmy kové u ení se: Jednosmy kové = adaptivní, p izp sobivé u ení, zam ené na záležitosti a

íležitosti existující v celé ší i organizace. Vhodné pro rutinní, opakující sezáležitosti.Toto u ení se skládá z následujících fází:o definice cíl a noremo monitorování a hodnocení výsledko podniknutí nápravných krok

Dvousmy kové = generativní, tv í u ení se odehrává tehdy, pokud procesmonitorování iniciuje kroky mající p edefinovat cíle a normy dle nové situace,ke které m že dojít vlivem vn jšího prost edí. Vhodné pro složiténenaprogramovatelné záležitosti.

10

ení individuální záležitost – m že se odehrávat i kolektivním zp sobem je procesem i výsledkem v domé, nev domé, bezd né plánované, neplánované nem že existovat u ení bez zm ny má morální rozm r u it se u it je nejd ležit jším u ením se nejlepší u ení je úzce spojeno s prací (praktickou zkušeností)

existují 3 oblasti u ení:o znalosti – co jedinci pot ebují znáto dovednosti – co musejí být schopni d lato postoje – co lidi cítí ve vztahu ke své práci

Klí ové faktory psychologie u ení: motivace nebo ú elovost významnost z hlediska osobního zájmu a volby u ení se prací – „Slyším a zapomenu. Vidím a pamatuji si. D lám a

pochopím.“ právo d lat chyby v bezpe ném prost edí – „Pokus. Selhání. Nový pokus.

Op t selhání. Lepší selhání.“ zp tná vazba právo u ících se osob u it se podle svého vlastního asového rozvrhu a svým

vlastním tempem

Definovat o ekávání

Podniknout kroky

Monitorovat a hodnotitJednosmy kové u ení se

edefinovat o ekávání, je-lito nezbytné

Dvousmy kové u ení se

Rozhodnout o náprav , je-linezbytná

11

4 styly u ících se osob = 4 styly u ení1. aktivisté – plné zapojení do nových zkušeností, libování si v nových úkolech2. emítaví – pozorují, shromaž ují informace, zkoumají je, dochází k záv ru3. teoretici – upravují a aplikují svá pozorování ve form logických teorií, sklon k

perfekcionismu4. pragmatici – zkouší vše nové, aby vid li, zda to funguje

- asto se jedná o prolínání t chto styl

Podmínky pro efektivní u ení1. u ící se osoba je motivována k u ení2. kultura organizace podn cuje a podporuje u ení3. u ící se osob se dostane rady, povzbuzení, podpory a zp tné vazby4. u ení se zlepší, když se pou íme z teorie u ení5. u ení bude nejefektivn jší, bude-li uspokojovat pot eby u ící se osoby

Formální a neformální u eníNeformální Formálnívysoce odpovídající individuálnímpot ebám

závažné pro n koho, ne tak závažné projiné

ící se osoby se u í podle pot eby všechny u ící se osoby se u í totéžže jít o malou mezeru mezi

sou asnými a cílovými znalostmiže jít o zna nou mezeru mezi

sou asnými a cílovými znalostmiící se osoby rozhodují o tom, jak budeení probíhat

o tom, jak bude u ení probíhat,rozhoduje vzd lavatel

bezprost ední uplatnitelnost (u ení typu„práv v as“ – „just in time“)

doba uplatnitelnosti r zná, astovzdálená

snadno p enositelné u ení mohou nastat problémy p i uplat ovánínau ených poznatk a dovedností napracovišti

odehrává se p i práci asto se odehrává mimo pracovišt

Formy u ení probíhajícího na pracovišti:1. Seminá (workshop) jako místo, kde dochází k u ení. U ení a práce

prostorov odd leny.2. Pracovišt jako prost edí, kde dochází k u ení. Pracovišt je prost edím pro

ení. U ení zám rné, plánované.3. U ení a práce jsou neodd liteln promíseny. U ení je sou ástí každodenní

práce, je zabudováno do b žných úkol .

Co m že organizace ud lat pro u ení pracovník ? Hlavní starostmanagementu by m la být:

Zvýšit podn tnost práce samé, a to pomocí procesu vytvá ení pracovníchmíst a pracovních úkol a pomocí vytvá ení správného prost edí pro u ení sena pracovišti.Formovat dovednosti manažer , mistr a klí ových pracovník tak, aby titolidé podporovali a usnad ovali u ení.Povzbuzovat týmové a spole né u ení, což m že znamenat i vytvá enístrategií ízení znalostí a vytvá ení „spole enství praktik “, sloužícíchk podchycení výsledk neformálního u ení.

12

Propojit formální vzd lávání v oblasti základních dovedností s neformálnímením.

Vytvo it kulturu u ení – kulturu, v níž se uznává, že u ení je významné, a prokterou jsou charakteristické pozitivní kroky managementu povzbuzující apodporující u ení se mimo práci i p i práci.

ODBORNÉ VZD LÁVÁNÍ A VÝCVIK PRACOVNÍKVzd lávání znamená investovat do lidí za ú elem dosažení jejich lepšího výkonu aco nejlepšího využívání jejich p irozených schopností.Konkrétní cíle vzd lávání:

Rozvinout dovednosti a schopnosti pracovník a zlepšit jejich výkon Pomoci lidem k tomu, aby v organizaci rostli a rozvíjeli se tak, aby budoucí

pot eba lidských zdroj organizace mohla být v maximální mí e uspokojovánaz vnit ních zdroj

Snížit množství asu pot ebného k zácviku a adaptaci pracovník za ínajícíchpracovat na nových pracovních místech, aby se tito pracovníci stali plnschopnými vykonávat tuto novou práci tak rychle a s tak nízkými náklady, jakje to jen možné.

Výhody – efektivní vzd lávání m že: Minimalizovat náklady na osvojení znalostí, dovedností, schopností Zlepšit individuální, týmový a podnikový výkon z hlediska množství a kvality

produkce, rychlosti práce a celkové produktivity Zlepšit provozní flexibilitu rozší ením okruhu dovedností pracovník P ilákat vysoce kvalitní pracovníky tím, že jim nabízí p íležitost ke vzd lávání

a rozvoji, zvyšuje úrove jejich schopností a dovedností Zvýšit oddanost a angažovanost pracovník Usnadnit ízení zm ny tím, že jednak vytvá í pochopení pro zm nu a

porozum ní jejím p inám a jednak poskytuje lidem znalosti a dovednosti,které budou pot ebovat k p izp sobení se nové situaci

Napomoci p i vytvá ení pozitivní kultury v organizaci, nap íklad kulturyorientované na zlepšování výkonu

Poskytnout zákazník m vyšší úrove služeb

Podmínky pro efektivní vzd lávání1. Jednici musejí být motivováni se u it.2. Pro vzd lávající se osoby by m ly být stanoveny normy výkonu.3. Vzd lávající se osoby pot ebují pe livé vedení.4. Vzd lávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzd lávání.5. U ení je aktivní, nikoliv pasivní proces.6. Je t eba používat vhodné metody.7. Metody u ení a vzd lávání by se m ly obm ovat a m ly by být rozmanité.8. Na absorbování znalostí a dovedností je t eba poskytnout p im ený as.9. U u ících se osob musí docházet k upev ování v domí správného chování.

(zp tná vazba,že pracují dob e)10. Je nezbytné uznat to, že existují r zné úrovn u ení se a že vyžadují r zné

metody a zaberou r znou dobu.1) U ení v p ímých fyzických reakcích, u ení se nazpam ,

základní formování lov ka.

13

2) Použití existujících znalostí nebo dovedností p i novýchúkolech

3) Nutnost integrace, propojování izolovaných úkol ,zam ení vzd lávání na interpersonální dovednosti.

4) Zam ení výcviku a vzd lávání na hodnoty a postoje lidía skupin.

Systematické vzd lávání- je plánované, zabezpe ované lidmi, kte í v dí, jak vzd lávat, dopad vzd lávání jepe liv vyhodnocován- založeno na jednoduchém ty fázovém modelu:

Definování pot eb vzd lávání Rozhodnutí o tom, jaký druh vzd lávání je k uspokojení t chto pot eb

zapot ebí Využití zkušených a školených vzd lavatel p i plánování a realizaci

vzd lávání Monitorování a vyhodnocení vzd lávání za ú elem zjišt ní jeho efektivnosti

Plánované vzd lávání= promyšlené kroky orientované na dosažení vzd lání nezbytného pro zlepšenípracovního výkonu

1. Identifikace definování pot eb vzd lávání – analýza podnikových, týmových aindividuálních pot eb získat nové dovednosti nebo znalosti. Rozhoduje se otom, jaké vzd lávání je pro ešení problému lepší a z hlediska nákladefektivn jší.

Identifikace pot ebvzd lávání

Definování požadovanéhovzd lávání

Vyhodnocení vzd lání

Plánování vzd lávacíchprogram

Realizace vzd lání

Za ízeníMetody Místo Vzd lavatelé

14

2. Definování požadovaného vzd lání – nezbytné specifikovat dovednosti aznalosti, jaké je t eba se nau it

3. Definování cíl vzd lávání4. Plánování vzd lávacích program – programy musí zabezpe it uspokojení

pot eb a spln ní cíl vzd lávání.5. Rozhodnutí, kdo bude zabezpe ovat vzd lávání6. Realizace vzd lávání –zajistit použití nejvhodn jších metod k osvojení

pot ebných dovedností, znalostí, schopností a postoj .7. Vyhodnocení vzd lávání8. Zdokonalení vzd lávání a pokra ování v n m je-li to nezbytné

Identifikace pot eb u ení a vzd láváníJe d ležité analyzovat cíle pot eby vzd lávání (co by m li znát a um t na rozdíl odtoho co znají a umí) a oblasti pot eby vzd lávání (pot eby podniku, tým , jednotlivc ).

i identifikování priorit vzd lávání pomáhají následující zdroje informací: Cíle organizace a podnikové plány Plánování lidských zdroj a následnictví (informace o budoucích pot ebách) Personální statistika (statistika pracovník ) – p . Mobilita Rozhovory s odcházejícími pracovníky Konzultace s vyššími manažery Údaje o produktivit , kvalit a výkonu Zm ny v podob útvar Požadavky manažer na vzd lávání Znalost finan ních plán Plány zavád ní nové techniky a technologie Marketingové plány Pr zkum názor samotných pracovník

Plánování program vzd láváníPro plánování je nezbytné mít vymezeny následující body:

Cíle – definovat jakých výsledk má být dosaženo (po ukon ení vzd láváníbude vzd lávaný schopen…)Obsah – do jisté míry by m l být ur en analýzou pot eby u ení a vzd lávání avyhodnocením toho, co je pro dosažení cíl nutné ud latDélka – závisí na obsahu, ale je nutné zvážit metody vzd lávání – nap . prácena po íta i, objevování problému…Místo - Kde by se m lo vzd lávání uskute ovat?

o V podniku, p i výkonu práce (na pracovišti)- vyu ování, kou ování manažery, vedoucími tým , vzd lavateli- individuální nebo skupinové pov ení úkolu, p id lení projektu- jediný zp sob jak rozvíjet a uplat ovat specifické manažerské,

dcovské, technické, prodejní, manuální a administrativní dovednosti- výhoda reality, bezprost ednosti- nevýhoda = efektivnost vzd lávání siln závisí na kvalit vedení a

kou ování

15

o V podniku, mimo výkon práce (mimo pracovišt )- kurzy, vzd lávací za ízení s p íslušným personálem- vhodné pro osvojení si pokro ilejší manuální i administrativní

dovednosti, dovednosti v oblasti služeb zákazník m…- nevýhodou je p echod z kurzu na pracovní místo, v kurzu není reálné

prost edío Externí vzd lávání (vzd lávání mimo podnik)

- m lo by být schopno nabídnout takovou kvalitu vyu ování, jakou bybylo neekonomické zajiš ovat vnit ními zdroji

- nevýhodou je p enášení nau ených znalostí a dovedností do praxe,asto se znalosti a dovednosti ztratí, nejsou-li použity okamžit

Vzd lávání v pravý as = „just in time“ – úzce spojené s naléhavými aležitými pot ebami lidí v souvislosti s aktuálními aktivitami podniku. Rychlá

zp tná vazba týkající se efektivnosti vzd lávání, rychlá úprava vzd lávání dlepot eb.Vytvá ení program vzd lávání jako um ní – každý program nutnozvažovat individuáln , d raz na uplatn ní vzd lání v praxiMožnosti výb ru vzd lávání - viz tabulka

ístup Hlavní rysy Pravd podobný dopadna podnikové výsledky

1. externí vzd lávací kurzy p edm ty pro daný druhpracovník

nejsou „šity na míru“

malý

2. interní kurzy/seminá e ur ité „šití na míru“ velké skupiny

malý +

3. samostatné u enípomocí multimediálníchnástroj

je „šito na míru“ praktické postupy a

emýšlení

st ední

4. kou ování malých skupin pln „šito na míru“ založené na

ípadových studiích skupiny o 4-8 osobách krátká, ale astá

setkání

velký

5. u ení se akcí pln „šito na míru“ zam eno na skute né

situace krátká, ale astá

setkání

velký

6. individuální kou ování zam eno na skute nésituaceasov náro né, ale

cenné pro ob strany

velmi velký

7. vzd lávání v pravý as pln „šito na míru“bezprost edních pot eb

malé skupiny nebojednotlivci

používání u ení se akcínebo kou ování

krátká, ale astásetkání

velmi velký

16

Metody vzd lávání Metody vzd lávání p i výkonu práce (na pracovišti)

o Demonstrovánío Kou ovánío Rotace práceo Plánované zážitkyo Mentoringo Ostatní aktivity osobního rozvoje

Metody vzd lávání mimo pracovišto P ednáškyo Diskuseo Metoda objevovánío P ípadové studieo Hraní rolío Simulaceo Skupinová cvi enío Team buildingo Distan ní vzd lávánío U ení se hrouo seminá e

Metody používané na pracovišti i mimo pracovišto Instruktážo Otázky a odpov dio U ení se akcío Pov ení úkolemo Projektyo Studium doporu ené literaturyo E-learningo (Interaktivní) video

PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE

Plán osobního rozvoje se zam uje na kroky, které lidé navrhují ve prosp ch svéhovzd lávání a rozvoje. Berou na sebe zodpov dnost za formulování a realizaci plánu,ale musí jim být p itom poskytnuta podpora ze strany organizace a jejích manažer .Cílem je zintenzivn ní u ení.

Proces plánování osobního rozvojeíprava plánu osobního rozvoje probíhá ve ty ech krocích:1. zhodnotit sou asnou situaci2. stanovit cíle3. naplánovat kroky (akce)4. realizovat

17

íklady rozvojových aktivit: pozorování práce ostatních (nejlepší postup, nejlepší praxe) práce na projektech p ijetí role vzoru (mentor) zapojení do jiných oblastí práce plánované využívání vnit ních prost edk vzd lávání (interaktivní

videoprogramy / studovny) podílení se na formulování politiky zvýšená míra profesionality v práci zapojení do spole nosti (spole enství) kou ování jiných lidí vzd lávací kurzy studium doporu ené literatury, zvláštní pov ení n jakým úkolem, u ení se

akcí, distan ní vzd lávání

Plánování innostiPlán innosti stanovuje, které pot eby je t eba uspokojit a jakým zp sobem. Mánásledující strukturu:

pot eby rozvoje o ekávané výsledky (cíle u ení i vzd lávání) aktivity rozvoje mající tyto pot eby uspokojit odpov dnost za rozvoj – co bude d lat jedinec a jakou podporu bude mít od

svého manažera, personálního útvaru a ostatních lidíasový rozvrh – kdy se o ekává, že aktivity rozvoje za nou, a kdy skon í

výsledek – k jakým aktivitám rozvoje došlo a jak efektivní byly

Cíle procesu plánování musí být konkrétní v tom eho a jak má být dosaženo, musízajistit, aby pot eby vzd lávání a vzd lávací akce byly d ležité, musí uvád t asovýplán, odpov dnost za vzd lávání a musí zajistit podn tnost a p itažlivost vzd lávacíakce.Existují i formulá e plánu osobního rozvoje, které bývají dosti prosté. Mohou mítpouze ty i sloupce, týkající se:

cíl rozvoje a o ekávaných výsledk krok , které mají být podniknuty, a jejich na asování požadované podpory a pomoci záznam o podniknutých krocích a realizovaných innostech

Realizovat

Naplánovat kroky(akce)

Stanovit cíle

Zhodnotitsou asnou situaci

18

ROZVOJ MANAŽER

Proces rozvoje by m l být:- anticipující (tak, aby manaže i mohli p ispívat ke spln ní dlouhodobých cíl ),- reagující (zam ený na vy ešení nebo prevenci problém výkonu) nebo- motiva ní (odpovídat individuálním aspiracím týkajícím se kariéry).

Cíle rozvoje manažer jsou: zabezpe it, aby manaže i chápali to, co se od nich o ekává rozpoznat manažery s potenciálem, vést je k tomu, aby zpracovávali a

realizovali plány svého osobního rozvoje a zabezpe it, aby se jim dostalopot ebného rozvoje, vzd lání a zkušeností, které by je p ipravily na náro jšípovinnosti na jejich pracovišti nebo kdekoliv jinde v organizaci

zabezpe it následnictví v manažerských funkcích a vytvo it systém, který bytoto následnictví pr žn revidoval

Povaha a složky rozvoje manažerRozvoj manažer musí být orientován na podnikové úkoly i tehdy, je-li rozvojzam en na rozvoj individuálního výkonu a potenciálu. K efektivnímu rozvojimanažer je t eba propojit t i prvky:

seberozvíjení rozvoj pocházející od organizace rozvoj pocházející od šéfa

Aktivity rozvoje manažeremi základními aktivitami rozvoje manažer jsou:

analýza sou asné a budoucí pot eby manažer (odhadnout dovednosti aschopnosti, které budou muset manaže i mít, aby byli schopni se vyrovnats budoucími požadavky a úkoly)vyhodnocení existujících a potenciálních dovedností a efektivity manažerz hlediska pot eby uvedené v p edchozím boduvytvá ení strategií a plán sm ujících k zabezpe ení této pot eby

ístupy k rozvoji manažer„Manaže i se u í ídit tím, že ídí pod vedením dobrého manažera.“

Formální p ístupy k rozvoji manažer- jsou založeny na identifikaci pot eb rozvoje na základ hodnocení pracovního

výkonu v rámci ízení pracovního výkonu nebo pomocí development (assessment)centre.

- zahrnují: rozvoj p i výkonu práce prost ednictvím kou ování, konzultování, monitorování

a odezvy ze stran nad ízených manažer rozvoj pomocí získávání pracovních zkušeností, zahrnujícího rotaci práce,

rozši ování práce, ú ast v projektových týmech i ve skupinách ur ených kespln ní n jakého úkolu, „u ení se akcí“ a do asného p eložení (stáže) mimoorganizaci

formální vzd lávání pomocí interních i externích kurz strukturované seberozvíjení probíhající podle individuálních u ebních

program v rámci plán osobního rozvoje nebo dohod o vzd lávání

19

Neformální p ístupy k rozvoji manažerManaže i se u í vždy, když jsou konfrontováni s neobvyklým problémem, s novým aneznámým úkolem apod. Je to empirické u ení – u ení ze zkušenosti. Je vhodnépoužít poloformální p ístupy, které povzbuzují manažery a pomáhají jim u it seefektivn ji. Tyto p ístupy zahrnují:

d raz na sebehodnocení a identifikaci pot eb rozvoje požadavek na manažery, aby vypracovali své vlastní plány osobního rozvoje

nebo programy samostatn ízeného u ení a vzd lávání vedení manažer k tomu, aby diskutovali o problémech, p íležitostech

s nad ízenými, kolegy…

Ucelený (integrovaný) p ístup k rozvoji manažerVyužívá formální i neformální metody. Existuje 5 zásad, kterými je t eba se ídit:

1. Reálnost a skute ná podstata ízení – „Manažerská práce prochází takenormními a rychlými zm nami, že mnozí manaže i p etvá ejí své povolání zapochodu.“

2. Relevance – není t eba znát vše, ale je nutné znát to co pot ebují3. Seberozvíjení4. ení se ze zkušeností (empirické u ení)5. Formální vzd lávání – vzd lávací kurzy mohou dopl ovat, ale nenahradí

zkušenost.

Rozvoj manažer založený na schopnostechže se soust edit na omezený po et základních obecn použitelných schopností

nebo generických (druhových) schopností, o nichž organizace rozhodla, že budoutvo it podstatnou ást vybavení jejích manažer , mají-li vést organizaci kup eduv souladu s jejími strategickými plány. Jde nap íklad o:

Strategickou schopnost znát a rozum t m nícímu se podnikovému prost edí,íležitostem pro vytvá ení výrobk a trh , podn m vyplývajícím

z konkurence, silným a slabým stránkám své vlastní organizace.Schopnost ídit zm nySchopnost ídit týmySchopnost ídit vztahySchopnost ízení v mezinárodním prost edí

Development centra (rozvojové programy na bázi assessment centre)Development centre = rozvojové centrumCílem je pomoci ú astník m uv domit si schopnosti, které jejich práce vyžaduje, avytvo ení plán osobního rozvoje. Ú astníci musí demonstrovat své chovánív podmínkách podobným tomu, s ím se pak budou setkávat ve své každodennípráci.Významnou ást aktivit tvo í akce zam ené na problémy zp tné vazby,konzultování a kou ování.Fáze rozvojového programu:

ed programem hodnotí ú astníci sami sebe z hlediska p esn vymezenýchschopností.1. den

o ú astníci zkoumají svou dosavadní práci spole s jinými ú astníkyo individuální úkol

20

o strukturovaný pohled na sebe samao praktická simulace

2. deno dotazník zam ený na týmové roleo dotazník zam ený na osobní profilo další konzultativní zasedání a sebehodnotící postupy

3. deno testy numerických schopnostío zp tná vazba na dotazníky (vyhodnocení dotazník )o konzultace týkající se plán osobního rozvoje.o P ehled hlavních bod a zjišt ní

Emo ní inteligence a v dcovské kvalityEmo ní inteligence je:– znalost toho, co cítíte, a schopnost zacházet s t mito pocity, aniž byste jimi byli

ovládnuti– schopnost motivovat se k vykonání práce, být kreativní a dosahovat špi kového

výkonu– schopnost vnímat, co cítí ostatní, a efektivn zacházet se vztahy s ostatními lidmi

Nezbytnou sou ástí vlastností úsp šného v dce je vysoká úrove emo níinteligence.

Složky emo ní inteligence:1. ízení sama sebe – schopnost kontrolovat a regulovat své chování2. domí sama sebe – schopnost rozpoznat svou náladu, emoce, pohnutky…3. Sociální v domí – schopnost pochopit emo ní uspo ádání jiných lidí a

dovednost jednat s nimi podle jejich citových reakcí4. Sociální dovednosti – schopnost vést, ú innost p i ízení zm ny, zvládání

konflikt , vliv/komunikace a zkušenost s budováním a vedením tým

Odpov dnost za rozvoj manažerManaže i musí p evzít hlavní zodpov dnost za sv j vlastní rozvoj. Obsah plánuosobního rozvoje by m l vycházet z odpov dí na následující otázky:

Jaké znalosti a/nebo dovednosti chcete získat? Jaké úrovn schopností chcete dosáhnout? Jaké jsou cíle vašeho vzd lávání? Jak chcete dosáhnout svých cíl ? Jaké úkoly, projekty, cvi ení musíte

absolvovat nebo jakou literaturu prostudovat? Jaké vzd lávací nebovýcvikové kurzy byste cht l absolvovat?

Co budete pot ebovat, pokud jde o po íta ové vybavení, knihy, video,individuální kou ování, mentoring apod.?

Jakým zp sobem prokážete své vzd lávání? Jaká kritéria budou použitak zabezpe ení toho, aby byly d kazy o vašem vzd lávání dosta ující?

Iniciativa vzd lávání musí pocházet od vrcholového vedení. Nemalý význam mají ispecialisté na rozvoj lidských zdroj .

21

4. ORGANIZACE PERSONÁLNÍHO ÍZENÍ V PODNIKU

Obecnou úlohou personálního útvaru je umožnit organizaci dosáhnout jejích cíl tím,že jí p edkládá podn ty, intervenuje, poskytuje rady a podporu ve všem, co se n jaktýká jejích pracovník . Cílem je zabezpe it, aby management organizace jednalefektivn ve všem, co se týká zam stnávání a rozvoje lidí a vztah existujících mezimanagementem a pracovníky. Personální útvar p sobí jako sou ást celkovéhoprocesu ízení podniku a nelze jej vid t izolovan .

Organizace personálního útvaru- jednozna závisí na velikosti podniku, na mí e decentralizace inností, na typu

provád ných prací, na druhu zam stnávaných lidí, na roli, která je personálnímuútvaru p iznávána a na typu služeb, které se od n j o ekávají.

- neexistuje žádný návod, jak organizovat personální útvar a personální práci, alesou asná praxe nazna uje, že by m la být brána v úvahu tato doporu ení:

Vedoucí personálního útvaru by m l být odpov dný p ímo výkonnému editelia m l by být lenem nejužšího vedení organizace nebo p inejmenším lenemvýboru manažer , aby mohl p ispívat k vytvá ení podnikové strategie a hrátpln svou roli formulování personálních strategií.

V decentralizované organizaci by pobo ky, divize nebo výrobní jednotky m lybýt v rámci širokého strategického a politického vedení z centra odpov dné zasvé vlastní personální záležitosti.

Centrální personální útvar v decentralizované organizaci by m l býtzredukován na minimum nezbytné k vytvá ení personálních strategií a politikv celé decentralizované organizaci.

Personální útvary musejí být schopné poskytovat služby na úrovnipožadované organizací. Ty mohou být zabezpe ovány p ímým poskytovánímslužeb, avšak ve stále v tší mí e si organizace zabezpe ují personální službyz vn jších zdroj (p . externí vzd lávací instituce).

Personální útvar bude organizován podle úrovn podpory a služeb, které jsouod n j vyžadovány, a podle rozsahu inností, které je pot ebné zabezpe it. Tymohou zahrnovat získávání, výb r a stabilizaci pracovník , rozvoj manažer ,vzd lávání, ízení odm ování atd.

Úloha personálního útvaruV praxi personální útvar zabezpe uje d slednou realizaci personální politiky v celéorganizaci a zabezpe uje, aby byly d sledn uplat ovány litera i duch zákontýkajících se zam stnávání lidí.

íprava rozpo tu PÚ1. Definování cíl a plán .2. Prognóza aktivit pot ebných k dosažení cíl a plán v souladu s rozpo tovými

pravidly podniku a p edpoklady o budoucích aktivitách podniku a cílechtýkajících se snížení režijních náklad nebo jejich udržení na stejné úrovni.

3. Odhady zdroj (lidských i finan ních) nezbytných k zabezpe eníedpokládaných aktivit.

4. Náklady na každou oblast inností – sou et t chto náklad tvo í celkovýrozpo et.

22

Zd vod ování rozpo tu PÚ= zajistit si p edem všeobecný souhlas s cíli a plány (rozpo et nesmí být pro

vrcholové vedení p ekvapením)- pro každou oblast by m ly být p ipraveny „neporazitelné“ p íklady na podporu

prognózované podoby inností, zd vodn ní mimo ádných výdaj

Obhajování rozpo tu PÚ- nejlepším zp sobem je p edem zd vodnit každou oblast výdaj

Zabezpe ování personální práce z vn jších zdroj , neboli outsourcing personálnípráce

- n které personální služby dnes zajiš ují externí firmy- d vody pro využívání externích služeb:

Úspora náklad Koncentrace úsilí personalist Získání odborn jších služeb

- oblasti vhodné pro uplatn ní externích služeb: Vzd lávání pracovník Získávání pracovník Monitoring a poradenství v oblasti ochrany zdraví a bezpe nosti p i práci Pé e o pracovníky a konzulta ní innosti ur ené pro pracovníky Za ízení pé e o dšti Administrativní záležitosti mzdové agendy Specializované služby v oblasti právního poradenství Zdravotní pé e o pracovníky a služby pro udržení jejich kondice (fitness)

- rozhodování o využívání externích služeb: Pe liv zvážit každou oblast, v níž chceme externí služby využívat Podstatné otázky:

- Je daná innost svou povahou pro podnik st žejní nebo okrajová?- Jak efektivn je tato innost v sou asnosti zabezpe ena vykonávána?- Jak p ispívá k dobrým kvalitativním a finan ním výsledk m

organizace? Využívání externích služeb se vyplatí, je-li jisté, že to p inese lepší služby za

nižší ceny

ÚLOHA PERSONALIST

Personalisté by m li mít smysl pro podnik a podnikání, strategii a etiku, aplikaciodborných znalostí a dovedností, ízení zm ny a soustavný rozvoj.

innosti vykonávané personalisty: poskytování služeb vnitropodnikovým zákazník m (vedení organizace, linioví

manaže i, vedoucí tým , vedoucí pracovních skupin, adoví zam stnanci) vedení a usm ování poskytování rad

23

Role personalist :Role partnera v podnikání – znají podnikové strategie a p íležitosti inebezpe í, jimž musí organizace elit. Jsou schopni analyzovat slabé i silnéstránky organizace a diagnostikovat problémy hrozící podniku i jejich d sledkyv oblasti lidských zdroj . Jsou schopni p edložit p esv ivý návrh inovace,která bude znamenat p idanou hodnotu.Role stratéga – zabývají se dlouhodobými problémy, které se týkají ízení arozvoje lidí a pracovních vztah . P esv ují vrcholové manažery, abyvytvá eli plány, které budou lépe využívat schopnosti lidských zdrojorganizace. Personalisté se snaží o strategickou integraci a strategickýsoulad.Interven ní role – intervenovat = m nit chod událostí. Intervence je n jakáakce nebo událost, jejichž smyslem je dosáhnout ur itého cíle. Musí býtprovád ny citliv .Role inovátora – personalisté cht jí zavád t nové procesy a postupy, o nichžse domnívají, že zvýší efektivnost organizace.Role interního konzultanta – spolupracují se svými kolegy na analyzování adiagnostikování problém a navrhování jejich ešení. Zam ují se na vytvá enía rozvíjení personálních postup a systém .Monitorovací role – personalisté mohou p sobit jako strážci hodnotorganizace, které se týkají lidí.Tato role je zvlášt d ležitá s ohledem nazákony o zam stnávání lidí.Reaktivní a proaktivní role – reagují na žádosti o služby nebo rady,zabezpe ují administrativní systémy vyžadované managementem.

MODELY ROLÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Existuje ada model rolí, nap íklad dle:John Storey (1992)

1. Nositelé zm n – role, která je blízká modelu ízení lidských zdroj2. Poradci, kte í p sobí jako interní konzultanti a velkou ást praktických inností

v oblasti lidských zdroj p enechávají liniovým manažer m.3. Usm ovatelé, kte í jsou „manažery nespokojenosti“ zabývajícími se

formulováním a sledováním pravidel zam stnávání lidí.4. Služky, kte í pouze poskytují služby, aby uspokojili požadavky liniových

manažer .

Strategický

Neinterven níInterven ní

Taktický

PORADCINOSITELÉ ZM N

SLUŽKYUSM OVATELÉ

24

Konflikt v práci personalistPersonalisté musejí asto „jednat proti srsti“. Jejich hodnoty mohou být jiné nežhodnoty liniových manažer , což je potencionální p inou konfliktu. Konflikty mohouvznikat t mito zp soby:

St et hodnot – linioví manaže i mohou jednoduše považovat své pracovníkyza výrobní initele, které je t eba užívat, využívat a zacházet s nimi v souladus pot ebami organizace.

zné priority – prioritou managementu m že být p idat hodnotu i za cenu, žeto znamená zbavovat se lidí. Personalisté mohou uznávat pot ebu p idathodnotu, ale nikoliv na úkor pracovník .Svoboda versus kontrola – linioví manaže i mohou chtít svobodu, aby mohliídit v ci podle svého, ale personalisté mají spíše zájem na dosažení

sledného a spravedlivého p ístupu k ízení lidí a uplat ování personálnípolitiky. Mohou být pov eni provád ním kontroly.Spory – jsou-li v organizaci odbory, personalisté mohou být vtaženi dokonfliktu v procesu vyjednávání.

ETICKÉ ASPEKTY

Profesionální vystupováníKodex profesionálního vystupování stanovuje, že jeho lenové musejí respektovatnásledující normy chování:

P esnost D rnost Poradenství Rozvoj jiných lidí – musejí povzbuzovat a podporovat sebevzd lání Stejné p íležitosti – musejí prosazovat nediskriminující postupy v oblasti

zam stnávání lidí Slušné zacházení Seberozvoj

HodnotyPersonalisté by m li ovliv ovat zm ny hodnot organizace, kdykoliv mají pocit, že jeto nezbytné.

Etické normy ve firmStále více podnik zcela správn vypracovává a zve ej uje soustavy hodnot a svémorální kodexy. Etické kodexy obsahují principy chování, které organizace dodržuje

i svém podnikání a ve vztazích se svými partnery, dodavateli a spole ností v bec.Kodex zpravidla zahrnuje morální normy o ekávané od pracovník .

25

SCHOPNOSTI V ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Soustava schopností v ízení lidských zdroj :

Strategickéschopnosti

Usiluje o ú ast p iformulovánístrategie a p ispívák rozvoji podnikovéstrategie

Má jasnoustrategickou vizitoho, jak personálnípráce m že podpo itrealizaci podnikovéstrategie.

Zná kritické faktoryúsp chu podniku ajejich d sledky propersonální strategii.

Vytvá í a realizujeintegrované apromyšlenépersonální strategie.

Znalost podniku akultury

Rozumípodnikovémuprost edí akonkuren nímtlak m, jimž podnikelí.

Rozumí klí ovýminnostem a

proces m v podnikua ví, jak ovliv ujípersonální strategie.

Chápe podnikovoukulturu (hodnoty anormy) jakozákladnu provytvá ení strategiízm ny kultury.

izp sobujepersonální strategie,aby byly v souladus podnikovými akulturnímipožadavky.

Efektivnostorganizace

Zná klí ové faktoryispívající

k efektivnostiorganizace a podletoho jedná.

ispívá k plánováníprogram zm n ak ízení zm n.

Pomáhá formovatvysoce kvalitní,kvalifikovanou,oddanou a flexibilnípracovní sílu.

Usnad ujeformování tým atýmové vzd lávání.

Interní konzultování Analyzuje adiagnostikujeproblémy souvisejícís lidmi a navrhujepraktická ešení.

Používá interven nístyl ke slad nípot eb interníchklient ; podlepot eby hraje rolikatalyzátoru,usnad ovatele neboexperta.

Používá procesukonzultování, abypomohl vy ešitproblémy azáležitosti lidí.

Kou uje klienty, abyse vyrovnali sesvými problémy;

edává dovednosti.

Poskytování služeb P edvídá požadavkya uzp sobuje podlenich své služby.

Pružn a ú innreaguje na žádost opomoc a radu.

Posiluje pravomociliniových manažer ,aby mohlirozhodovatv personálníchzáležitostech, alepodle pot eby jevede.

Poskytujenákladov efektivníslužby v každéoblasti ízenílidských zdroj .

Kvalita ispívá k zavád níprocesu ízeníkomplexní kvalityv celé organizaci.

Identifikujepožadavky interníchzákazník na službypersonálního útvarua reaguje na jejichpot eby.

Projevuje zájem okomplexní kvalitu asoustavnézlepšování svépráce.

Prosazujev personální prácikomplexní kvalitu asoustavnézlepšování.

Soustavný odbornýrozvoj

Soustavnzdokonaluje arozši uje svéodborné znalosti adovednosti.

Hledá vzory nejlepšípraxe v personálnípráci a udržuje si

ehled o novinkáchv ízení lidskýchzdroj .

Prokazuje znalostodpovídajícíchpersonálníchpostup .

Rozši uje aprohlubuje znalostiv oboru své funkce.

HODNOCENÍ PERSONÁLNÍHO ÚTVARU

Slouží k m ení efektivnosti personálního útvaru. Efektivnost ízení lidských zdrojlze m it na základ :

Efektivnosti organizace Specifických cíl Specifických kvantitativních m ítek Úhlu pohledu partner (zainteresovaných stran)

26

Praktické metody hodnocení jsou:Kvantitativní kritéria na úrovni organizace ( zahrnují p idanou hodnotu, zisk,hodnotu prodeje, náklady na pracovníka a p idanou hodnotu na jednotku

ny náklad na zam stnávání lidí)Specifická a kvantitativní kritéria – rozd lujeme je na

a) Kritéria chování pracovník (míra stability a fluktuace pracovník , míraabsence, pom r po tu obdržených návrh k po tu pracovník , mírafrekvence a závažnosti pracovních úraz …)

b) Kritéria úrovn služeb personálního útvaru (pr rný as pot ebnýk obsazení volných pracovních míst, as pot ebný na odpovuchaze m…)

Dosahování specifických cíl – m ení výsledk v porovnání s dohodnutýmicíliDohody o úrovni služeb – dohoda mezi poskytovatelem služby a zákazníkem,který službu využívá. (Dohoda stanovuje povahu innosti nebo poskytovanéslužby, objem a kvalitu, které má být dosaženo u každé z t chto služeb,dodací lh ta poskytovatele služby od okamžiku, kdy obdržel žádost o pomoc.)Subjektivní souhrnné hodnocení – nejb žn jší metodaZkoumání reakce uživatel – tento p ístup znamená identifikaci klí ovýchkritérií pro hodnocení toho, do jaké míry jsou klienti personálního útvaruv podob editel , manažer a vedoucích tým spokojeni s kvalitou jimposkytovaných rad a služeb.Zkoumání spokojenosti pracovníkIndividuální hodnoceníAnalýza prosp šnostiBenchmarking (pom ování)

MEZINÁRODNÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Charakteristické rysy („7K“) jsou: Kosmopolitismus Kultura Kompenzace (odm ování) Komunikace Konzultace Kompetence (schopnost) koordinace

Formy organizace:1. decentralizovaná federace – každá národní jednotka ízena jako zvláštní

entita, která usiluje o optimalizaci svého výkonu v místním prost edí.2. koordinovaná federace – centrum vytvá í promyšlené systémy ízení

umož ující mu udržet si celkovou kontrolu, lokální manaže i mají prostorpoužívat postupy beroucí v úvahu podmínky na lokálním trhu.

3. centralizovaný „náboj kola“ – koncentrace na globální trh než na lokální trhy.

27

4. nadnárodní model – spole nost formuje mnohostranné strategické schopnostizam ené na globální konkurování, ale zárove citliv vnímá požadavkylokálního trhu.

5. ZAM STNANECKÉ VZTAHY A VZTAHY S ODBORY

Zam stnanecké vztahy jsou tvo eny všemi oblastmi personálního ízení, které v sobzahrnují vztahy s pracovníky – p ímé a/nebo realizované prost ednictvím kolektivníchsmluv v t ch organizacích, kde se uznávají odbory. Zam stnanecké vztahy se týkajíširšího spektra pracovního pom ru než kolektivní pracovní vztahy, které jsou obvyklepovažovány za záležitost vyjednávání mezi vedením podniku a odbory.

Prvky zam stnaneckých vztah jsou: Formální a neformální politika a praxe organizace v oblasti vzd lávání lidí Vytvá ení, projednávání a uplat ování formálních systém , pravidel a postup

pro kolektivní vyjednávání, vy izování spor a ízení otázek zam stnávání.Tyto systémy slouží k ur ení odm ny za práci a dalších pracovních podmínek,k ochran zájm pracovník i jejich zam stnavatel a ke stanovení zp sobu,jak bude zam stnavatel se svými pracovníky zacházet, jak se budoupracovníci p i práci chovat.

Politika a praxe zapojování pracovník a komunikace s nimi. Neformální i formální procesy probíhající v podob neustálých interakcí mezi

manažery, vedoucími tým a mistry na jedné stran a mezi p edstavitelipracovník a jednotlivci na stran druhé.

Filozofie a politika hlavních ú astník kolektivních pracovních vztah : vlády,vedení podnik a odbor .

N kolik stran, z nichž každá má své role. Jsou mezi nimi stát, vedení podniku,organizace zam stnavatel , odbory, jednotliví manaže i a mist i, personalisté,

edstavitelé pracovník a pracovníci. Právní rámec Instituce (soudy apod.) Struktury kolektivního vyjednávání, dohody o uznávání odborových organizací

a o procedurách a praktických postupech, které byly vytvo eny, aby se mohlv praxi uplatnit formální systém.

Kolektivní pracovní vztahy jako soustava pravidel= systém nebo sí pravidel regulujících zam stnávání lidí a zp sob, jakým se lidév práci chovají. Úlohou systému je vytvá et sm rnice a procedurální pravidla, jimiž sev procesu kolektivního vyjednávání ur í, kolik bude rozd leno, kdo se procesuvyjednávání zú ast uje, a jaké budou vztahy mezi zú astn nými stranami.

28

Typy ustanovení a pravidelInterní ustanovení – týkají se postupu vy izování stížností, káze skýchproblém , propoušt ní pracovník , pravidel odm ování.Externí ustanovení – obsažena v právních p edpisech týkajících sezam stnávání lidí, v pravidlech stanovených odbory a v regulativníchustanoveních obsažených v procedurálních dohodách a pravidlech iv dohodách a pravidlech týkajících se v cných problém .Procedurální pravidla – mají omezit konflikty mezi stranami kolektivníhovyjednávání.Pravidla týkající se v cných problém – stanovují práva a povinnostisouvisející s prací na pracovních místech.

Kolektivní vyjednáváníKolektivní vyjednávání je proces spole ného ízení a usm ování, který se zabýváusm ováním vztahu vedení podniku v i pracovník m, jakož i ízením podmínekzam stnávání lidí. Cílem kolektivního vyjednávání je stanovit pomocí vyjednávání adiskusí dohodnutá pravidla a dosáhnout rozhodnutí v otázkách, jež jsou p edm temzájmu zam stnavatel a odbor a dohodnout se na metodách ízení podmínekzam stnávání. Na kolektivní vyjednávání lze pohlížet jako na vztah vzájemné sm ny(práce za mzdu), politický vztah(vedení podniku, odbory) a p edevším mocenskývztah (rozd lení podílu moci mezi odbory a vedení podniku).

Vyjednávací síla= schopnost p im t druhou stranu k p ijetí rozhodnutí, které by jinak odmítla.

Formy kolektivního vyjednáváníKonjunktivní (spojující) vyjednávání – vyplývá z absolutního požadavku, žedohoda musí být uzav ena, aby mohla pokra ovat innost, na které jsouzávislé ob stranyKooperativní vyjednávání – vzájemn se uznává, že jsou strany na sobzávislé, mohou dosáhnout svých cíl ú inn ji, pokud získají podporu stranydruhé.

Existují dva zásadní pohledy na základnu vztahu mezi vedením podniku a odbory: Unitaristický názor

- typický pro vedení podniku, které vidí svou funkci v ízení a kontrolepracovník , jakožto cest k ekonomickým cíl m a cíl m r stu.

- autoritá ský a autokratický pohled Pluralistický názor - podnikatelská organizace je pluralitní spole nost, v níž mají místo navzájem

související, ale separátní zájmy a cíle, které je t eba držet v rovnováze. - podnikatelská jednotka má trojí podobu: ekonomickou, politickou, sociální

29

Sla ování a smi ování zájmsledkem pluralistického p ístupu k zam stnaneckým vztah m je to, že musejí být

ur itým procesem sla ování a smi ování r zných zájm .Model procesu sla ování a smi ování zájm :

ístup ízení lidských zdroj k zam stnaneckým vztah mFilozofie ízení lidských zdroj se promítá do následujících zásad, které p edstavujímodel zam stnaneckých vztah typu ízení lidských zdroj :

Úsilí o získání oddanosti – získat „mysl a srdce“ pracovníkraz na vzájemnost – p esv it pracovníky, že „jsme v tom spolu“

Organizace komplementárních forem komunikace – nap . týmový brífinkvedle tradi ního kolektivního vyjednávání

esun od kolektivního vyjednávání k individuálním smlouvámVyužití vhodných zp sob zapojování pracovník (kroužky kvality,zlepšovatelské skupiny)Neustálý tlak na kvalitu – komplexní ízení jakostiZvýšená pružnost v uspo ádání práce, v etn víceoborovosti

raz na týmovou práciHarmonizace podmínek zam stnání pro všechny pracovníky

pracovníci zam stnavatelé

„nejvyšší mzdya nejlepšípodmínky“

ežití podniku ežití podniku

zisk / p ebytekvysoká kvalita

služeb

slad ní / smí enízných zájm

procesy

dohody odrážejí relativnívyjednávací sílu

zné zájmy

spole ný zájem

30

Hlavní rozdíly mezi tradi ními kolektivními pracovními vztahy a LZ:Dimenze Kolektivní pracovní vztahy ízení lidských zdroj

Psychologická smlouva Shoda, harmonie, vyhov ní Oddanost, pocit závazkuDoporu ení pro chování Normy, zvyklosti a praxe Hodnoty / posláníVztahy Nízká d ra, pluralistické, kolektivní Vysoká d ra, unitaristické,

individuálníTyp/struktura organizace Formální role, hierarchie, d lba

práce, manaže i kontrolujíPružné role, plochá struktura,týmová práce / autonomie,sebekontrola

Kontext pracovních vztahKolektivní pracovní vztahy existují ve vn jším kontextu politického a ekonomickéhoprost edí dané zem , v mezinárodním kontextu a ve vnit ním kontextu organizace.Rozlišujeme:

Politický kontext – vytvá í ho vláda, která je u moci. Ekonomický kontext Evropský kontext - sm rnice EU Organiza ní kontext – úsilí o „štíhlou organizaci“, zavád ní nových

technologií

STRANY V KOLEKTIVNÍCH PRACOVNÍCH VZTAZÍCHodbory- prosazují a hájí zájmy svých len- p ispívají k dosažení rovnováhy mezi zam stnavateli a zam stnanci- poskytují pracovník m „kolektivní hlas“- spole ná ú ast s vedením podniku na rozhodování ve v cech týkajících se

zájm jejich lenodboroví nebo jiní p edstavitelé pracovník- typicky britská funkce- odpov dni za vyjednávání na úrovni závodu- zapojují se do urovnání spor , ešení kolektivních stížností, zastupují jednotlivé

pracovníky p i projednávání stížností a disciplinárních záležitostí.odborová organizace- Evropská konfederace odbor a Mezinárodní konfederace odbor jsou dv

hlavní mezinárodní odborové organizacevedení podniku- cíle vedení podnik v oblasti kolektivních pracovních vztah jsou zam eny na:

o ízení pracovního procesuo zajišt ní nákladové efektivnostio obnovení a plné prosazení autority manažero posun sm rem k unitárn jšímu a individuáln jšímu p ístupu

organizace zam stnavatel- tradi kolektivn vyjednávaly v zastoupení svých len s odbory- dnes jen v n kterých odv tvích nap . stavebnictví (velké množství malých firem)svaz pr myslu- o kolektivní pracovní vztahy se stará jen nep ímo- plní funkci nástroje, který na základ výzkumu ovliv uje ekonomickou politiku a

poskytuje len m rady a službyzné instituce, orgány a ú ední osoby

31

Úloha personálního útvaru v zam stnaneckých vztazíchPersonální útvar zabezpe uje rady a školení a vytvá í a pomáhá zavád t a udržovatformální procesy. Personalisté by m li hrát hlavní roli p i vytvá ení strategií a politikyzam stnaneckých vztah , jejichž cílem je:

dosáhnout uspokojivých zam stnaneckých vztah , v novat mimo ádnouvzornost významu psychologické smlouvy

budovat stabilní a kooperativní vztahy s pracovníky respektující, že pracovnícijsou partnery a zainteresovanou stranou v organizaci, a minimalizující výskytkonflikt

prost ednictvím zapojování pracovník a prost ednictvím komunikacezvyšovat oddanost pracovník

vytvá et ovzduší vzájemnosti – spole ný zájem na dosahování cílorganizace pomocí formování její kultury založené na hodnotách sdílenýchvedením organizace i pracovníky

vyjas ovat s odbory procesy v oblasti kolektivních pracovních vztah abudovat s nimi harmonické vztahy na základ partnerství

POLITIKA ZAM STNANECKÝCH VZTAH

ístupy k zam stnaneckým vztah m Nep átelský – organizace si rozhoduje po svém a od pracovník se o ekává,

že se p izp sobí. Pracovníci uplat ují svou sílu tím že necht jí spolupracovat. Tradi ní – dobré každodenní pracovní vztahy, vedení podniku p edkládá

návrhy, pracovníci na n reagují prost ednictvím zvolených p edstavitel Partnerský – organizace zapojuje pracovníky do vytvá ení a realizace

jednotlivých oblastí své politiky, zachovává si právo ídit Sdílení moci – pracovníci zapojováni do každodenního i strategického

rozhodování

Oblasti, kterých se politika zam stnaneckých vztah týká: uznání odbor v organizaci kolektivní vyjednávání procedury zam stnaneckých vztah participace a zapojení partnerství zam stnanecký (pracovní pom r) harmonizace uspo ádání práce

Strategie zam stnaneckých vztahStrategie zam stnaneckých vztah ur uje, jak mají být dosaženy cíle pracovníchvztah , definuje zám ry organizace (co je t eba ud lat, zm nit ve zp sobech ízenívztahu k pracovník m a odbor m). Vyplývá z podnikové strategie a zárove k ní

ispívá.

Atmosféra zam stnaneckých vztahV ur ité organizaci odráží názory managementu, pracovník a jejich p edstavitel nazp soby, jakými jsou zam stnanecké vztahy ízeny, a na to, jak se r zné strany(manaže i, pracovníci, odbory) p i vzájemných jednáních chovají. Atmosféra

32

zam stnaneckých vztah m že být špatná, dobrá nebo neutrální dle toho, do jakémíry:

si vedení podniku a pracovníci navzájem d ují vedení podniku jedná s pracovníky slušn a ohledupln vedení podniku jedná ohledn svých krok a zám otev en jsou udržovány harmonické vztahy v každodenním styku, které vyús ují do

dobrovolné a cht né spolupráce než do necht né a zdráhavé poslušnosti je p ípadný konflikt ešen bez uchylování se k použití krajních prost edk , a

ešení sporu se dosahuje pomocí integra ních postup , které vyústí do ešení,v n mž dosahují zisku ob strany

jsou pracovníci obecn oddáni zájm m organizace

Vytvo ením slušné a spravedlivé politiky zam stnaneckých vztah a slušných aspravedlivých postup v etn d sledného uplat ování lze dosáhnout zlepšeníatmosféry.

Uznávání a neuznávání odbor za partneraZam stnavatel pln uznává odbory pro ú ely kolektivního vyjednávání eší-li otázkymezd a pracovních podmínek spole . áste né uznávání odbor charakterizuje to,když zam stnavatelé omezují odbory jen na zastupování svých len v p ípadproblém vyplývajících z jejich zam stnání. asto bývá uznáván za partnera jedinýodborový svaz v podniku.Organizace, která se rozhoduje, zda uznat i neuznat odbory musí vzít v úvahualespo n které z následujících faktor :

jak je vnímána existence i neexistence procesu regulování kolektivníhovyjednávání

v p ípad již existující odborové organizace, míra, do jaké má managementsvobodu rozhodování

historie vztah s odbory podíl pracovník , kte í jsou organizováni v odborech, a míra , do jaké jsou

esv ení, že pot ebují ochranu poskytovanou odbory zda up ednostnit ur itý odborový svaz, protože má dobrou pov st, nebo se

í, že je s ním možné uspokojiv spolupracovat

Podoba kolektivního vyjednáváníZpravidla je dohodnuta mezi vedeními podnik , sdruženími zam stnavatel nebospole nými vyjednávacími orgány zam stnavatel a odbory za ú elem vytvo enírámce pro stanovení specifických pracovních podmínek pro skupiny pracovník . P ivytvá ení podoby kolektivního vyjednávání a jeho ízení by se m ly zvažovat tytoskute nosti:

kolektivní smlouvy (dohody)- d líme je na: a) smlouvy (dohody) o procedurách – poskytují rámec pro

kolektivní vyjednávání, jejich ú elem je p ivést smluvní strany k dohod , ale nejsou právn vymahatelné b) cné smlouvy (dohody) – jsou výsledkem kolektivního vyjednávání, stanovují dohodnuté pracovní podmínky, nejsou právn vymahatelné

- nej ast jší jsou: 1) dohody o partnerství – ob strany se dohodnou, že budou spolupracovat, aby to bylo vzájemn výhodné, m že obsahovat závazky a záruky obou stran

33

2) dohody nového stylu – procedury týkající se vyjednávání a spor jsou založeny na oboustrann akceptovaných „právech“ obou stran, obvykle obsahují ustanovení o uznání jednoho odborového svazu, o jednotném statusu, flexibilit pracovních sil, podnikové rad , klauzuli o nestávkování

úrove , na jaké bude vyjednávání probíhatvyjednávání „u jednoho stolu“ v p ípad podnik , ve kterých p sobí n kolikodborových svaz- všechny odborové organizace p sobící v organizaci vystupují p i vyjednáváníjako jedna stranaprost edky ešení spora) Smír í ízení – zprost edkováno t etí stranou, obvykle ú edník p íslušného

orgánu, který slouží jako prost edník mezizam stnavatelem a p edstaviteli odbor . T etí strananenavrhuje jak by m la dohoda vypadat.

b) Rozhod í ízení – t etí stranou je rozhodce, který po diskusi s ob mastranami navrhne doporu ení, která jsou pro ob stranyzávazná. Rozhodce je neutrální. Rozhod í ízení jeposlední možností ešení sporu. Existuje i „kyvadlové“rozhod í ízení, ve kterém rozhodce vybere návrh jedné zestran.

c) Zprost edkování – je slabší formou rozhod ího ízení, ale je siln jší nežsmír í ízení. Probíhá formou p edkládání vlastních návrh

etí stranou, nikdo je není zavázán p ijmout.

Další rysy kolektivních pracovních vztah :Harmonizace pracovních podmínek – proces zavád ní stejných pracovníchpodmínek pro všechny pracovníky. Tlak na harmonizaci vznikl z následujících p in:

Nová technologie Legislativa – nap . stejný p ístup odm ování, zákaz diskriminace… Zvyšování produktivity flexibiln jším využíváním pracovních sil Zjednodušování personální administrativy – vede ke snižování náklad Zm ny v postojích pracovník – vede k vyšší mí e oddanosti a angažovanosti,

motivace a morálkylenství v odborech – jsou-li všichni zam stnanci leny odborové organizace, je to

pro manažery jednodušší, nebo mohou jednat o pracovních záležitostech jens odborovými p edstaviteli.Systém automatického strhávání odborových p ísp vk – systém, ve kterémzam stnavatel jménem odbor pracovník m strhává odborové lenské p ísp vkyz platu.Stávky – ze všech projev kolektivních pracovních vztah mají nejv tší politickývýznam.

VYJEDNÁVÁNÍ A SMLOUVÁNÍ

Vyjednávat znamená hovo it s cílem najít formulace, na kterých se lze dohodnout.Smlouvat znamená projít jistými etapami, které vedou k nalezení podmínektransakce. B hem vyjednávacího procesu dochází ke smlouvání.

34

VyjednáváníDochází k n mu tehdy, sejdou-li se dv strany za ú elem dosažení dohody. Zájmemvšech je uzav ení smlouvy výhodné pro všechny strany. Vyjednávání se zpravidla

lí na ty i fáze:1. p íprava na vyjednávání: stanovení cíl , definování strategie a shromaž ování

údaj2. zahájení3. smlouvání4. zakon ení

Proces smlouváníSkládá se ze t í odlišných, ale souvisejících funkcí.

1) Vyjednava i stanovují svou vyjednávací pozici v i druhé stran2) Zjiš ují slabé stránky ve vyjednávací pozici protistrany, snaží se ji p esv it,

aby kr ek po kr ku ustoupila3) Upravují nebo potvrzují sv j p vodní odhad vlastní vyjednávací pozice

Zvyklosti p i smlouváníPomáhají vytvo it atmosféru d ry a porozum ní. Nej ast ji akceptované jsou:

A p i smlouvání dojde k emukoli, ob strany se ú astní vyjednávacíhoprocesu s nad jí dosáhnout dohody.

Zatímco výhodn jší než útoky, silná slova, výhr žky a (kontrolované) ztrácenírozvahy je vedení jednání v civilizovaném a p átelském duchu, jsou tytopraktiky vyjednava i n kdy používány pro zd razn ní rozhodnosti k dosaženísvého zám ru a pro ot esení oponentovy jistoty a duchap ítomnosti – ale obstrany by tyto praktiky m ly pokládat za legitimní taktiku a nem ly by dovolit,aby to ot áslo základní vírou v oboustrannou poctivost a bezúhonnost nebo

áním dohodnout se bez drastických krok . Zákulisní diskuse jsou vzájemn prosp šné ve smyslu zjiš ování postoj a

úmysl a uhlazování cesty vedoucí k dohod , ale nikdo by se na n nem lodvolávat, zvlášt ne p i formálních setkáních, pokud se na tom ovšem obstrany p edem nedohodnou.

Každá strana by m la být p irozen p ipravena na zm nu svých p vodníchpostoj .

P i vyjednávání je b žné, a koli ne nevyhnutelné, postupovat i formoualternativních nabídek a protinabídek obou partner .

Jednou uskute né ústupky nemohou být rušeny. Závazné nabídky nesm jí být stáhnuty, ale je legitimní p edkládat a odvolávat

podmín né nabídky. Dokud se strany nedohodnou na tom, že bez prost edníka nedojde k dalšímu

pokroku, nem la by se do jednání vm šovat t etí strana. Kone ná dohoda by m la být napsána zcela jasn – nem la by p ipoušt t

možnost dvojího výkladu a dohodnuté podmínky by m ly být pln ny bezdalších úprav.

35

íprava na vyjednáváníi typickém vyjednávání o mzdách vymezí odbory:

Cíl, kterého by cht ly dosáhnout Minimum, které p ijmou Vstupní požadavek, o kterém se domnívají, že nejvíce napom že k dosažení

cíle

Zam stnavatelé vymezí: Cílovou dohodu, které by cht li dosáhnout Maximum, které by byli p ipraveni poskytnout Vstupní nabídku, kterou p edloží a která jim poskytne dostate ný prostor pro

manévrování k dosažení jejich cíle

Rozdíl mezi požadavkem odbor a nabídkou zam stnavatele tvo í vyjednávacíprostor. Je-li maximum nabídky zam stnavatele vyšší než odbory požadovanéminimum, vznikne prostor pro uzav ení dohody. Pravd podobnost uzav ení dohodybez v tších potíží je pom rn vysoká. V p ípad , že maximum nabídkyzam stnavatele je nižší než odbory požadované minimum, vznikne vyjednávacímezera, která p ináší problémy a nutnost ústupk obou stran.

CíleCíle v podob kone né dohody jsou podmín ny:

P esv ením obou stran o relativní síle svých argument Relativní mocí/silou obou stran Velikostí vyjednávacího prostoru Schopností zam stnavatele platit Odm ováním existujícím mimo podnik Mírou inflace

StrategieStrategie vyjednávání by m la být naplánována tak, aby jasn sm ovala k dohod .

la by obsahovat maximální hranici, na kterou je vyjednava p ipraven couvnout(míru ústupu). Je nutné ur it mezníky, kterých se má vyjednava držet p i ústupu astanovit soubor nástroj vyjednávání , které chce zam stnavatel použít jako odpovna jakýkoliv soubor nástroj , které p edloží odbory.

ípravné krokyVyjednava i musí v rámci p ípravy na vyjednávání podniknout tyto kroky:

P ipravit seznam argument na podporu svých zám P ipravit seznam nejpravd podobn jších argument a protiargument druhé

strany P ipravit protiargumenty na argumenty protistrany Opat it si pot ebné údaje Vybrat vyjednávací tým – minimáln dva leny Seznámit tým se strategií, taktikou a jejich rolemi p i vyjednávání Nacvi it s leny týmu jejich role

36

Zahájenííklady zahajovacích taktik:

Zahájit realisticky a postupovat umírn Odmítnout p edložený návrh protistrany, ale nezni it p itom její schopnost

manévrování Zkoumat postoje, klást otázky, všímat si chování a p edevším pozorn

naslouchat s cílem odhadnout silné a slabé stránky a taktiku protistrany Ned lat v této fázi vyjednávání žádné ústupky Chovat se p i diskusi o návrzích neutráln a neosobn

Smlouvánííklady taktik smlouvání:

Vždy p edkládat podmín né návrhy: „Když vy ud láte tohle, tak myzvážíme…“

Nikdy ned lat jednostranné ústupky: „Když se m zavážeme k ABC, tak vy sezavážete XYZ.“

Vyjednávat o všech podmínkách jako celku Nechávat jednotlivé otázky otev ené, aby se neuzav ela možnost získat

maximální užitek z p ípadných ústupk

Zakon enííklady zp sob zakon ení:

Ústup od n kterých podmínek, nejlépe od mén významných, a nabídnout jejako protihodnotu k uzav ení dohody – „Pokud souhlasíte s tím, že uzav emedohodu za podmínek x, tak my se zavážeme k y.“

Uzav ení dohody odstran ním rozdíl v postojích nebo dohodou na novýchskute nostech

Shrnutí toho, co se do dnešního stalo, zd razn ní ústupk , pokrok v jednání,uvedení skute nosti, že se dosáhlo kone ných postoj

Nabídka druhé stran , aby si vybrala mezi dv ma postupy

Vyjednávací dovednosti: Schopnost analyzovat Empatie Schopnost plánovat Interaktivní dovednosti Komunika ní dovednosti

Dovednosti p i smlouvání: Schopnost vytušit míru toho, jak moc a eho chce protistrana dosáhnout, jak

moc bude trvat na své nabídce Schopnost neprozradit, co skute chcete Pružný realismus – schopnost init realistické kroky ke zmírn ní požadavk

nebo rozší ení nabídky Respekt Citlivost

37

ZAPOJOVÁNÍ PRACONÍK

Cíle zapojování pracovník Vytvo ení oddanosti všech pracovník k organizaci v zájmu její úsp šnosti Lepší uspokojování pot eb zákazník , maximalizace vyhlídek do budoucnosti Zlepšení výkonu a produktivity Zvýšení uspokojení pracovník plynoucí z jejich práce Poskytnout všem pracovník m p íležitost ovliv ovat a zapojit se do

rozhodovacích proces , dotýkajících se jejich zájm

Formy zapojování pracovník Komunikace shora dol – od manažer k pracovník m

ešení problém zdola nahoru – zám rem je proniknout do znalostí a názorpracovník , cílem je zvýšit množství nápad v organizaci, podnítit smysl prospolupráci

Participace na úkolech – pracovník m se rozší í okruh a typ úkol Konzultace a participace p edstavitel pracovník – prost ednictvím nich se

mohou pracovníci podílet na rozhodování managementu Finan ní zainteresovanost – podíl na zisku, zam stnanecké akcie…

Zjiš ování názor pracovníkže být použito k:

Získávání konkrétních informací o preferencích pracovník Upozorn ní na p ípadné problémové oblasti Diagnostikování p in jednotlivých problém Hodnocení vzd lávání pracovník

…Zjiš ování názor pracovník m že probíhat za použití strukturovaných dotazník ,prost ednictvím rozhovor , kombinací dotazník a rozhovor nebo pomocí specifickyvytvo ených skupin zainteresovaných pracovník (referen ních skupin).

Celková úsp šnost zapojování pracovník závisí p edevším na: Budování d ry Odstra ování rozdíl v postavení jednotlivých ú astník Závazku organizace intenzivn vzd lávat a rozvíjet své pracovníky Odstra ování p ekážek zm ny podnikové kultury

38

KOMUNIKACE

Oblasti a cíle komunikace

I.Manažerskákomunikace

Oblasti komunikace Cíle

1. Komunikace sm rem dol nebo dostran, obsahující informace opodnikových nebo funk ních cílech,jednotlivých oblastech politiky,plánech a rozpo tech a ur ené jejichrealizátor m

Zajistit, aby manaže i a mist i obdrželi jasné,esné a v asné informace o tom, eho mají

podle o ekávání dosáhnout – co mají ud lat propodporu podnikových cíl

2. Komunikace sm rem dol , obsahujícíímé instrukce manažera svému

pod ízenému o tom, co by m l d lat.

Zajistit, aby instrukce byly jasné a p esné, aposkytnout pot ebnou motivaci lidem k práci.

3. Komunikace sm rem nahoru a dostran, obsahující návrhy, nám ty a

ipomínky k podnikovým nebofunk ním cíl m, jednotlivým oblastempolitiky a rozpo m od t ch, kte í jemají uskute ovat.

Zabezpe it dostate ný prostor pro manažery amistry, který vy jim umožnil ovlivnit podniková afunk ní rozhodnutí v oblastech, ve kterých získaliur itou odbornost a znalosti

4. Komunikace sm rem nahoru a dostran, obsahující informace ovykonané práci a výsledcích a ur enémanagementu

Umožnit managementu monitorovat a ídit výkons cílem, aby v p ípad nutnosti mohl využít

íležitosti nebo u init nápravná opat ení.

II.Vnitropodnikové

vztahy

5. Komunikace sm rem dol , obsahujícíinformace o podnikových plánech,jednotlivých oblastech politiky nebo ovýkonu.

Zajistit stálou informovanost pracovník ozáležitostech, které se jich týkají, zvlášt ozm nách v pracovních podmínkách a faktorechovliv ujících jejich životní úrove a jistotu. Dálezajistit stimulaci pracovník k jejich v tšíidentifikaci s podnikem.

6. Komunikace sm rem nahoru,obsahující p ipomínky a reakcepracovník na zamýšlené plány, nebona práv probíhající události v t choblastech, které se jich dotýkají.

Zajistit pracovník m možnost p edpokládat svénávrhy a obavy a ukázat, že podnik je schopenve sv tle t chto p ipomínek pozm nit své plány.

III.Vztahy s okolím

7. Získávání a analýza informací z okolípodniku, které se týkají zájm podniku.

Zajistit, aby byl podnik pln seznámen se všemiinformacemi o legislativ a o marketingu, okomer ních a finan ních trzích a o technicko-technologických záležitostech, které jej zajímají.

8. Prezentace informací o podniku a jehovýrobcích vlád , zákazník m a širokéve ejnosti.

Využít vlivu podniku k prosazení jeho zájmformou vybudování pozitivního image a

esv ování zákazník k nákupu jeho výrobknebo služeb.

Systémy komunikacea) Intranetové – komunikace prost ednictvím intranetu, informace mohou být

rychle p enášena velkému množství pracovníkb) Písemné

asopisy Podnikové noviny V stníky nebo ob žníky nást nky

c) Verbální sch ze skupinový brífink video

39

6. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ

Plánování lidských zdroj stanovuje pot ebu lidských zdroj požadovanou organizacív zájmu dosažení jejích strategických cíl . Vychází z p esv ení, že lidé jsounejd ležit jším strategickým zdrojem organizace. Zam uje se na kvalitativní ikvantitativní stránku pot eby lidských zdroj . Plánování lidských zdroj by m lo býtintegrální sou ástí podnikového plánování. Personální plánování je procesrozhodování, který v sob spojuje t i d ležité innosti:

1) rozpoznávání a získávání správného po tu lidí2) jejich motivování tak, aby odvád li vysoký výkon3) vytvá ení interaktivních vazeb mezi cíli podnikání a innostmi týkajícími se

plánování pracovník .

Plánování lidských zdroj rozlišujeme na:a) tvrdé plánování - založeno na kvantitativní analýze, úkolem je zabezpe it, aby

v okamžiku pot eby byly k dispozici správné po ty správných lidíb) m kké plánování – zam eno na vytvá ení a formování kultury organizace tak,

aby existovalo jasné propojení mezi cíli podniku a hodnotami,esv ením a chováním pracovník

Plánování lidských zdroj se skládá ze t í z etelných krok : p edvídání budoucí pot eby lidí (prognózy poptávky) p edvídání budoucích zdroj lidí (prognózy nabídky) sestavování plán majících sladit nabídku s poptávkou

Plánování lidských zdroj se odehrává v kontextu dané organizace. Míra používání auplat ované p ístupy budou úm rné tomu, nakolik bude management uznávat to, žeúsp ch závisí na p edpovídání budoucí pot eby pracovník a na zavád ní plánsm ujících k uspokojení této pot eby.

Podmínky pro získání pot ebných lidí souvisí s trhy práce, na n ž se organizaceorientuje, jsou to:

Vnit ní trh práce – stav a pohyb pracovník v rámci organizace, kte í mohoubýt povýšeni, vzd láváni nebo lépe rozmíst ni tak, aby uspokojili budoucípot eby.

Vn jší trh práce – lokální, regionální, národní i mezinárodní trh práce, na n mžje možné získat r zné druhy lidí.

Cíle plánování lidských zdroj :Typickými cíli jsou:

získat a udržet si takové po ty lidí, které organizace pot ebuje a kte í by m limít požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti

p edcházet problém m souvisejícím s potenciálním p ebytkem nebonedostatkem lidí

formovat dob e vycvi enou a flexibilní pracovní sílu a tak p ispívatk schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a m nící se prost edí

40

snižovat závislost organizace na získávání pracovník z vn jších zdrojv p ípadech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaciklí ová, je nedostate ná, a to pomocí formulování strategie stabilizace astrategie rozvoje pracovník

zlepšit využití pracovník zavád ním flexibiln jších systém práce

Proces plánování lidských zdroj

Strategie zabezpe ování lidských zdroj

Cílem strategie je získání základního materiálu v podob pracovních sil vybavenýchvhodnými kvalitami, dovednostmi, znalostmi a potenciálem pro budoucí vzd lávání.Firma chce získat konkuren ní výhodu zam stnáváním schopn jších lidí než mají jejísoupe i.Strategie zabezpe ování lidských zdroj by se m la pokoušet odpov t nanásledující otázky:

kolik lidí budeme s ohledem na podnikový plán asi pot ebovat v každéz našich hlavních výrobních nebo odborných oblastí v krátkodobém idlouhodobém výhledu?

Jaké dovednosti asi budeme výhledov pot ebovat? Budeme schopni pokrýt tuto pot ebu z existujících vnit ních zdroj ? Jestliže nikoliv, kde je budeme moci najít? Co musíme ud lat pro vytvo ení nebo rozší ení naší kvalifika ní základny? Co bychom m li ud lat v zájmu rozpoznání lidí s potenciálem a v zájmu

rozvoje jejich schopností? Budeme mít problémy se získáním a udržením klí ových pracovník ? Jestliže

ano, co v této oblasti ud láme? Existuje prostor pro zlepšení využívání lidí pomocí zvýšení flexibility ve

zp sobech zam stnávání lidí? Existují n jaké obavy ze snižování po tu pracovních míst a pracovník ?

Jestliže ano, jak se v této záležitosti máme zachovat?

Podniková strategie

Strategiezabezpe ovánílidských zdroj

Analýza pohybu(fluktuace)pracovník

Plány lidských zdroj

Plánování pomocíscéná e

Prognózy poptávkya nabídky

Zabezpe ování Flexibilita Stabilita

41

Složky strategie zabezpe ování lidských zdroj jsou: Plány zabezpe ování lidských zdroj Plány flexibility Plány stabilizace Plánování pomocí scéná e – jednoduchý více i mén formalizovaný proces

vytvá ení p edstavy o všech p edvídatelných zm nách rozsahu a druhuinností v organizaci a její struktury a identifikování všech zm n ve vn jším

prost edí, které asi organizaci ovlivní.

Odhady budoucí pot eby lidských zdroja) Prognózy poptávky (pot eby pracovník )

- ideálním východiskem prognózy je ro ní rozpo et a dlouhodobý podnikovýplán promítnutý do inností jednotlivých podnikových funkcí a útvar , neborozhodnutí o snižování po tu pracovních míst a pracovník .

- prognostické metody, které lze použít pro kvantitativní odhady budoucípot eby pracovníko Metoda založená na úsudku manažer (expertní metoda)

- nejtypi jšío Analýza vývojového trendu kvantitativního pom ru mezi kategoriemi

pracovník- založena na zkoumání dosavadního vývoje

o Metoda založená na asových studiích- pro p ípady, kdy je možné pomocí asových studií vypo ítat, jak

dlouho by m ly jednotlivé operace trvat a kolik budou vyžadovatpracovník

o Prognózování pot eby dovedností a schopností- založeno na úsudku manažer , úsudek by m l vycházet z pe livé

analýzyb) Prognózy nabídky (pokrytí pot eby pracovník )

- bereme v úvahu penzionování pracovník , úrove absence, povyšovánípracovník apod.

- prognóza bývá založena na: Analýze existujících lidských zdroj v organizaci, dle zam stnání,

kvalifikace, potenciálu Prognóze ztrát existujících zdroj Prognóze zm n u existujících zdroj Vlivu m nících se podmínek práce a podoby absence Zdrojích nabídky pracovních sil uvnit organizace Zdrojích nabídky pracovních sil mimo organizaci

ODCHODY PRACOVNÍK Z ORGANIZACE

Vysoká intenzita odchod pracovník m že destabilizovat podnik a nemotivovat ty,kte í z stali. S r stem odchod pracovník zpravidla rostou náklady na získávání,zapracování a vzd lávání pracovník .

42

Existuje ada zp sob m ení pracovník z organizace. Jsou to:Míra odchod (ukazatel intenzity odchod )- metoda hrubých odchod- všeobecn používaná, snadno pochopitelná i vypo itatelná

Po et pracovník , kte í b hem ur itého období (rok) odešli x100Pr rný po et pracovník v tomtéž období

- m že být zkreslen r znými faktory, je tedy vhodné tuto metodu doplnit jinoumetodou

Míra p ežití- podíl pracovník , kte í byli získáni v ur itém období a kte í jsou v organizaci

ješt po tolika i tolika m sících nebo letech zam stnaníUkazatel st ední délky zam stnání- doba pot ebná k tomu, aby se skupina osob vstupujících do podniku snížila

na polovinuIndex stability- nazna uje tendenci dlouhodob jších pracovník z stávat v podniku- také je zavád jící

Po et pracovník s jedním a více roky zam stnání v podniku x100Po et pracovník zjišt ný p ed rokem

Analýza délky zam stnání- zam ena na ty, kte í z podniku odcházejí

Velmi p ínosná m že být analýza p in odchod pracovník , vody odchodumohou lze roz lenit do n kolika skupin:

Vyšší mzda nebo plat jinde Lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde V tší jistota zam stnání jinde Více p íležitostí rozvíjet své dovednosti jinde Lepší pracovní podmínky jinde Špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu Špatné vztahy se spolupracovníky Zastrašování, pronásledování, týrání, obt žování Osobní d vody – t hotenství, nemoc, st hování atd.

Odchody pracovník mohou být nákladné (p edevším náklady na p ijetí novéhopracovníka).

PLÁNOVÁNÍ INNOSTÍ

Plán zabezpe ování lidských zdroj Zabezpe ování lidských zdroj z ad pracovník organizace

- nejprve je nutné analyzovat, zda jsou v organizaci vhodní lidé- jaké kroky by se m ly podniknout v zájmu povyšování, dalšího vzd lání…- zpracování plán sm ujících k lepšímu využívání pracovník

43

Plán získávání pracovník z vn jších zdroj obsahuje- po ty a typy pracovník , pot ebných k pokrytí jakéhokoliv nedostatku i as,

kdy budou zapot ebí- pravd podobné zdroje získávání pracovník – školy, VŠ, inzerce, internet…- plány používání alternativních zdroj – áste ný úvazek…- to, jak bude realizován program získávání pracovník

Plány „atraktivního zam stnavatele“- plány na p ilákání dobrých uchaze , d raz ne zlepšení pov sti podniku (

lepší odm ování, p íležitosti k rozvoji…)

Plán flexibilityCílem plánu flexibility by m lo být:

Zabezpe it v tší flexibilitu v innosti Zlepšit využívání dovedností a schopností pracovník Snížit náklady spojené se zam stnáváním lidí Napomoci hladšímu snižování po tu pracovník , a to zp sobem,který

eliminuje propoušt ní nadbyte ných pracovník Zvýšit produktivitu

Zp soby:Využívání pracovník na áste ný úvazek- výhody:

o V tší možnost uplatn ní flexibilní pracovní dobyo Lepší využití budov a za ízení (nap . zavedením podve erní sm ny)o Nižší náklady práce na jednotku výroby, protože se redukují p íplatky za

es asovou práci pro pracovníky na plný úvazeko Vyšší produktivita u opakující se a monotónní práce, protože pracovníci na

áste ný úvazek mohou své práci b hem kratší doby v novat v tší pozornost- nevýhody:

Obvykle menší ochota pracovat odpoledne nebo ve er, menší mobilita Vyšší míra fluktuace Menší oddanost organizaci a práci

Sdílení pracovního místa (job-sharing)- dva nebo více pracovník se d lí o práci na jednom plném pracovním míst- d lí se o mzdu a zam stnanecké výhody dle toho, kolik který odpracuje hodin- výhody:

o Nižší fluktuace a absenceo V tší kontinuita práce na pracovním místo Podnik má potenciáln k dispozici v tší soubor zdroj pracovních sil

- nevýhody: Zvýšené administrativní náklady Riziko plynoucí ze sdílené odpov dnosti

Práce doma a distan ní práce- výhody:

o Flexibilita umož ující rychle reagovat na výkyvy v pot eb práceo Nižší režijní nákladyo Nižší náklady na zam stnávání lidí, jestliže jsou tito pracovníci samostatní

44

- distan ní práce znamená, že lidé pracují doma a jsou pomocí terminál propojenis organizací nebo i s ostatními distan ními pracovníky

Subcontracting- jedná se o zabezpe ování ur itých prací v organizaci pracovníky, kte í pracují na

základ jiné než pracovní smlouvy- výhody:

o Koncentrování zdroj na klí ové podnikové innostio Snížení náklad na zam stnávání lidío Zvýšení flexibility a produktivityo zvýšení jistoty zam stnání pro „jádro“ stálých pracovník

- nevýhody se týkají: právního postavení osob i firem pracujících na základ subcontractingu m že být obtížn jší tyto lidi ídit a kontrolovat jejich práci negativních reakcí protivník

Flexibilní pracovní doba- do plánu flexibility m že být zahrnuta v jedné nebo více následujících podobách:

pružná denní pracovní doba pružná týdenní pracovní doba – umož uje prodloužit týdenní pracovní dobu

v ur itých obdobích roku s v tší pot ebou práce pružná denní i týdenní pracovní doba tzv. zhušt né pracovní týdny – pracovníci pracují mén než p t normálních

pracovních dní tzv. smlouva na ro ní po et pracovních hodin – v n kterém období roku je

možné hodiny zvýšit pak zas snížit dle pot eby

Systém p es as

Systém sm nové práce- uspokojuje poptávku po práci- snižuje p es asy- zabezpe uje lepší využití budov nebo za ízení

Plán stabilizace pracovník- plánování stabilizace je založeno na strategii stabilizace- míru nebezpe ní ztráty klí ových lidí nebo neobsazení klí ových pracovních míst

pom že kvantifikovat analýza rizika, kterou lze provád t následujícím zp sobem:1. identifikovat potenciální rizikové oblasti – klí ové typy lidí, kte í mohou odejít –

a rizikové jednotlivce nebo skupiny lidí.2. odhadnout pravd podobnost, že se tak stane3. odhadnout , jak vážný dopad pro podnik by m la daná ztráta4. odhadnout snadnost získání náhrady a náklady s tím spojené

- každý z t chto odhad by m l být vyjád en stupnicí (velmi vysoký, vysoký,pr rný, nízký, velmi nízký)

- analýza d vod odchod pracovník – rozhovory s odcházejícími pracovníky +další pr zkumy

- dále je t eba podniknout kroky ke zvýšení stability

45

Plán snižování po tu pracovník- nelze-li jinak, je nutné snižovat náklady snižováním po tu pracovník- plán by m l stanovovat:

celkový po et lidí, kte í budou muset odejít, kdy a kde k tomu dojde systém informování a konzultování s pracovníky a jejich odbory odhady budoucí velikosti ztrát v d sledku p irozených ztrát pracovník všechny pen žní i jiné stimuly, povzbuzující dobrovolné odchody pracovník odhad po tu lidí, kte í budou ochotni dobrovoln odejít podmínky nabízené pracovník m propoušt ným z d vodu nadbyte nosti pen žní stimuly nabízené klí ovým pracovník m, které si chce udržet systémy rekvalifikace pracovník …

Zdroj:ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj , [p eklad Josef Koubek], Praha: GradaPublishing a.s., 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2