Kompenzacijski Management Skripta

Kompenzacijski management predavanja 2004.

1. PLAE U TRINOJ EKONOMIJI Plaa = osnovna plaa + stimulativni dio plae + alternativna stimulativna davanja + benificije Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje, provoenje i odravanje sustava plaanja koji pomae poduzeu da ostvari svoje ciljeve. Ciljevi upravljanja plaama (opi i posebni): 1. Opi ciljevi: privlaenje, zadravanje i motiviranje kvalitetnih kadrova koji su potrebni poduzeu (strunjaci, manageri, zaposleni razliitih stupnjeva i profila obrazovanja)

tako se ostvaruju primarni ciljevi UP: poveanje efikasnosti rada, poveanje zalaganja zaposlenih kako bi se unaprijedio poslovni proces i poboljali poslovni rezultati poduzea 2. Posebni ciljevi (ciljevi poduzea, individualni ciljevi zaposlenih i kolektivni sindikalni ciljevi): a) ciljevi poduzea (organizacijski ciljevi): osiguranje da poduzee u svakom trenutku moe doi do potrebnih kadrova (po koliini i kvaliteti), poticanje pogodnih kadrova da ostanu u poduzeu,

osiguranje nagrada za dobar uinak i poticaj za daljnje poboljanje radnog doprinosa, postizanje zadovoljavajueg stupnja pravednosti kod plaanja istih i slinih poslova, utvrivanje odgovarajuih razlika izmeu razliitih razina poslova ovisno o njihovoj relativnoj vrijednosti, fleksibilno provoenje sustava plaanja kako bi se mogle uskladiti organizacijske promjene s relativnim trinim stopama za razliita radna mjesta, jednostavnost sustava plaanja za objanjavanje, razumijevanje, provoenje i kontrolu,

efikasnost sustava plaanja u smislu postizanja zacrtanih ciljeva bez stvaranja prekomjernih trokova.b) individualni ciljevi zaposlenih (pojedinaca): da budu pravedno plaeni naspram drugih i adekvatno nagraeni za dodatne doprinose

1


c) kolektivni ciljevi (ciljevi sindikata): sindikat eli postii koristi za svoje zaposlene: vee plae (pritisak na poslodavce pazei pritom da se ne ugrozi radnike), bolje uvjete rada, vea prava, da plae rastu s produktivnou i da prate inflaciju. Politika upravljanja plaama: osigurava da razvoj razliitih komponenti sustava plaanja bude usmjeren postizanju njegovih opih i posebnih ciljeva Oblikovanje politike UP ovisi o: organizacijskoj kuturi i njenim vrijednostima, vrsti i veliini poduzea, okolini poduzea (ako je okolina turbulentna, moemo biti leerniji u oblikovanju sustava nagraivanja), faktorima koji utjeu na visinu plae Faktori koji utjeu na visinu plae: vrijednost poslova na radnom mjestu (relativna vrijednost svakog posla), radni doprinos odnosno uinak (radna uspijenost koju smo ostvarili), trite (ponuda i potranja za radom), pritisak sindikata (to je sindikat bolje organiziran vrit e vei pritisak na poslodavce)

Podruja politike UP (visina plae, dio plae koji ovisi o uinku, utjecaj trine politike plaa, pravednost, struktura plae, kontrola i komunikacije): a) visina (razina) plae u pravilu male firme koje ele postii brzi uspijeh i probiti se, te su vrlo profitabilne, daju plau znatno veu od trinog prosjeka; dok velike, poznate firme svjetskog imagea, daju neke druge pogodnosti svojim zaposlenima, pa daju plae u trinom prosjeku; plae nie od trinog prosjeka mogu biti privremena mjera, no na dulji rok ostaje se bez kvalitetnih ljudi; b) dio plae koji ovisi o uinku (radnom doprinosu) da li smo se odluili samo za osnovnu plau ili da postoji i stimulativni dio ako se odluimo za stimulativni dio, treba odluiti kojim mjerama i kako ga provoditi; c) utjecaj trine politike plaa da li emo prihvatiti trine prosjeke za sve poslove, tj. i odnose izmeu relativne vrste poslova koji vladaju na tritu ili samo za neke kljune poslove;

2


d) pravednost za isti posao isto marljivim radom uz isto obrazovanje i iskustvo trebamo dobiti istu plau to znai i vei stimulativni dio plae za one koji se trude. Problem je u tome to pravednost nekad dolazi u sukob s trinim utjecajem, poduzee ponekad mora kriti taj princip pravednosti; e) struktura plae neformalna: nita nije propisano, to je pogodno samo za male firme, kod velike zahtjeva veliku kontrolu, ili formalna sve je propisano odreene su platne grupe sa odreenom osnovnom plaom, odreen je stimulativni dio; f) kontrola je uvijek potrebna, vie se kontrolira neformalna struktura, velika je uloga kadrovske slube te managera; g) komunikacije zaposleni trebaju biti dobro informirani o svemu, koliki je osnovni dio plae, kako ga i da li se moe poveati, u koju platnu grupu spada, o emu ovisi stimulativni dio, moe li se na njega i kako utjecati. Model sustava nagraivanja: Strateki izvori tehnike i metode strateki ciljevi

4 Politike nagraivanja (unutarnja konzistentnost, vanjska konkurentnost, doprinos zaposlenih, upravljanje sustavom nagraivanja): Unutarnja konzistentnost analiza posla, opis posla, procjena posla rezultat je unutarnja struktura; ciljevi efikasnost (performansa, kvaliteta, kupci, trokovi) Vanjska konkurentnost - definicija trita rada, opstanka, opcije rezultat je struktura plaanja; ciljevi pravednost Doprinos zaposlenih zasnovan na stau, zasnovan na doprinosu pojedinaca, zasnovan na doprinosu grupe rezultat su poticajni programi; ciljevi udovoljavanje zakonima i propisima Upravljanje sustavom nagraivanja planiranje, budetiranje, komunikacije rezultat je procjena;

Strategija upravljanja plaama: sastavni dio strategije upravljanja ljudskim potencijalima i stratekih planova poduzea, mora omoguiti postizanje dugoronih ciljeva postavljenih pred sustav plaanja, kao i ciljeva unutar utvrenih potreba personalne i poslovne politike poduzea, zadatak joj je da: razvija i unapreuje strukturu plaa koja e pomoi poduzeu da privue i zadri profile kadrova koji su joj neophodni za opstanak i razvoj,

3


povezuje strategiju plaa sa strategijom unapreenja kadrova, osigura sustav plaa u kojem e se plae razlikovati s obzirom na uspjeh i radni doprinos svakog pojedinca, uvede sustav plaa u kojem e pojedinane plae ovisiti o uinku poduzea, odjela ili tima u kojem odreeni zaposlenik radi.

Strategija upravljanja plaama moe se sastojati od slijedeih programa: 1. program koji razvija budue razine plaa i odnose meu tim razinama 2. program za razvoj i izmjene strukture plaa: sastavni dijelovi plae i progresija krivulje plaa 3. programi koji se odnose na stimulativni dio plae: oblikovanje i upravljanje sustavima plaanja koji plau veu uz radni doprinos svakog zaposlenog 4. posebni programi upravljanja plaama: npr. udio zaposlenih u profitu poduzea 5. programi za upravljanje sustavima plaanja: potreba za savjetnicima, procesi upravljanja plaama, komunikacije sa zaposlenima, metode rjeavanja problema plaanja Uloga i odgovornost managera kod upravljanja plaama:

1) top manageri odluuju o odabiru sustava plaanja, o stimulacijskom i osnovnom dijelu plae,zadatak im je da se brinu i o provedbi svojih odluka i da nadgledaju i odreuju opi sustav nagraivanja, 2) ostali manageri brinu da na adekvatan nain provode (implementiraju i to objektivno) taj sustav nagraivanja; velika je i uloga kadrovske slube slubeni servis managementa koji se brine o visini plaa, zadovoljstva, moguim promjenama u visini plae. Faze u formuliranju strategije nagraivanja: 1. procijeniti implikacije koje utjeu na sustav nagraivanja: kultura i vrijednosti socijalna, ekonomska i politika okolina globalni pritisak konkurenata potrebe zaposlenih i sindikata drugi HR sustavi

4


2. uskladiti odluivanje s politikom i strategijom nagraivanja ciljevi konzistentnost konkurentnost doprinos zaposlenih upravljanje 3. primjena strategije nagraivanja dizajnirati takav sustav da se strategija moe sprovesti u akciju izabrati tehnike da se realizira strategija ako se mijenjaju uvjeti ako se mijenja strategija

4. ponovna procjena

Izvori konkurentske prednosti: dva testa odreuju da li je strategija nagraivanja izvor konkurentske prednosti ili nije: 1. Da li je poveana vrijednost? poveavanje vrijednosti - odluke o nagraivanju poveavaju vrijednost ako: pomau da se privuku i zadre deficitarni talenti, se kontroliraju trokovi, se motivira ljude na daljnje uenje i poboljanje performanse. 2. Da li je strategija nagraivanja teka za oponaati? konkurentska prednost proizlazi iz: naina na koji su usklaeni poslovna strategija i sustav nagraivanja, usklaenosti izmeu sustava nagraivanja i drugih HR aktivnosti, kako je taj sustav implementiran.

Istraivanje u SAD-u i Njemakoj konkurentsku prednost poveavaju nagrade za dobre usluge kupcima, inovativnost, poveanje produktivnosti. U Japanu - nagrade za inovativnost i kreativnost.

5


2. KOMPENZACIJSKI I MOTIVACIJSKI KARAKTER PLAE Plaa kao kompenzacijska kategorija - podrazumijeva prvenstveno naknadu u novcu ili nekom drugom obliku koji ima svoj novani ekvivalent, a koja se ostvaruje pri osnovi izvrenog rada ili ponaanja koje potpomae ostvarenje specifinih interesa poslodavca odnosno poduzea. Razlike u plaama se javljaju zbog: 1. opeg karaktera razliita visina plae u razliitim vremenskim razdobljima i razliitim nacionalnim ekonomijama nivo plaa varira ovisno o mogunostima nacionalnih ekonomija i standarda 2. posebnog karaktera svojstvena razliitim tritima rada 3. individualnog karaktera - zbog razliitih zanimanja, zbog razlika u znanjima i vjetinama SAD najbolje je plaen izvrni sektor, a najvea je razlika u plai izmeu obinih radnika i CEO-a Njemaka ima visoke plae za obinog radnika i administraciju, najvie su plae za managere i CEO-e. Hrvatska ima plae ispod razine razvijenih zemalja, visoki managerski ugovori. Teorije motivacije: motivacija za rad sve ono to dovodi do radne aktivnosti, to tu aktivnost usmjerava i to joj odreuje intenzitet i trajanje postoje dvije vrste teorija motivacije: teorije sadraja i procesne teorije

a) Teorije sadraja (Maslowljeva hijerarhjijska teorija, McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignua i Herzbergova teorija): 1. Maslowljeva hijerarhijska teorija motivacije: zasniva se na 5 hijerarhijskih skupina potreba: fizioloke potrebe potrebe za sigurnou potrebe za ljubavlju potrebe za uvaavanjem potrebe za samoaktualizacijom

6


Potrebe se zadovoljavaju tim redom, a plaa je potrebna za zadovoljavanje 1. i 2. kategorije potreba. 2. Alderferova teorija trostepene motivacije: 3 kategorije potreba: potrebe egzistencije potrebe povezanosti (kontakti s kolegama) potrebe rasta (samoaktualizacija)

Plaa je bitna za potrebe egzistencije. 3. McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignua: potrebe za moi (vea plaa vee beneficije bolji auto...) potrebe za povezanou potrebe za postignuem

4. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije: faktori odravanja: uvjeti rada, meuljudski odnosi, plae, sigurnost posla faktori koji izazivaju zadovoljstvo: izazovnost posla, mogunost napredovanja, priznanja za uspjeno obavljen posao (to su stimulatori). b) Procesne teorije motivacije: koncept potreba nije dovoljan za objanjenje radne motivacije, nego je u analizu nuno ukljuiti percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije, nastoje objasniti kljune procese i glavne razloge koji dovode do toga da se ljudi u odreenim situacijama ponaaju na odreen nain (rade predano ili minimalno), za odreeno ponaanje je bitna situacija u kojoj se nalazi pojedinac ili grupa

Procesne teorije objedinjuju: 1. Wroomov kognitivni model motivacije najdalje se objanjava proces motivacije ljudi 2. Greanovu modificiranu teoriju instrumentalnosti teorije uloga i proces socijalnog utjecaja (vjerojatnost dobog rada = motivacija + eksterni pritisak + interni poticaj) 3. Porter-Lawlerov model oekivanja vrijednost nagraivanja 4. Teorija pravednosti - teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni (Adams)

7


Nepravedna nagrada

Nezadovoljstvo, smanjenje uinak, naputanje organizacije

Odnos rezultat/input

Pravedna nagrada

Kontinuirano odravanje iste razine uinka

Vie no pravedna nagrada

Naporniji rad: Nagrada se smatra danom unaprijed

vaan faktor motivacije je pitanje doivljavaju li pojedinci strukturu nagraivanja kao pravednu potrebna ravnotea: rezultati pojedinaca / input koji ulae pojedinac = rezultati drugih osoba / inputi koje ulau druge osobe

Plaa kao motivator radnog ponaanja: ljudi su osjetljivi na one koji su s njima u istom rangu ne poistovjeuju se sa onima koji imaju veu naobrazbu konfederacija vedskih poslodavaca provela je u 73. industrijskih poduzea istraivanje u pogledu efikasnosti stimulativnog plaanja. Ispitivala su se slijedea 3 tipa poduzea: zamjena sustava plaanja po komadu (akordni sustav) koje se definira kao isto plaanje po komadu ili kombinirano na nain da je barem 50% plae varijabilnog karaktera sa sustavom fiksnog plaanja pad proizvodnosti za 10 - 20%, radnici se otputaju. zamjena sustava plaanja po komadu sa sustavom premijskog plaanja (vei dio plae 70 90% je fiksnog karaktera) proizvodnost je porasla. zamjena sustava fiksnog plaanja - sa sustavom premijskog plaanja proizvodnost porasla 15%. vrlo je vano kako pojedinci shvaaju sustav plaa

Motivacijski faktori:

8


zanimljiv posao plaa pretpostavljeni suradnici mogunost usavravanja rukovoenje to je ivotni standard nii plaa je vei motivator, s porastom standarda plaa to prestaje biti motivacija ovisi i o naim oekivanjima, radu, stupnju obrazovanja itd. plaanje po komadu (akordno) prema koliini koju smo napravili premijsko plaanje 80% fiksne plae, a 20 % premija (za pridravanje rokova, koliine...). Manje je stimulativno od plaanja po komadu psiholoki moment Zahtjevi koje bi trebalo ispuniti da bi stimulativno plaanje bilo motivirajue: 1. Standardi uinka (norme) moraju biti realni s aspekta pojedinca i radne grupe: norme mogu biti iskustvene i matematiki izraunane, standardi uinka mjerilo kako mi trebamo mjeriti rad (moe i ne mora biti norma); blago postavljene norme dozvoljavaju zaposlenima da poveaju svoju plau, pravilno postavljena norma ne bi se smjela prebaciti vie od 30%. 2. 3. Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac svojim ponaanjem moe utjecati (npr. ne ovisi o radniku na tekuoj traci koliko e napraviti). Sustav nagraivanja se mora zasnovati vie na pozitivnim nego na negativnim konzekvencama radnog ponaanja: stimuliramo one koji prebace normu stimulativni dio plae, a one koji su ispod prosjeka neemo kanjavati ne oduzimati im od osnovne plae; ako su ispod prosjeka kontinuirano (kroz 2 godine) treba ga prebaciti na slabije radno mjesto. 4. Poveanje materijalne nagrade, koja rezultira iz veeg uinka, mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae (nagrada treba biti osjetna). Varijabilni dio plae 10 15 %, ne vie od 30%. 5. Poveanje plae treba vremenski to bre pratiti poveanje radnog uinka: ovo nije mogue uvijek ispuniti (mogue je kod proizvodnog rada), nadnice (u proizvodnim djelatnostima) dobivaju se tjedno iziskuju velike administrativne trokove,

9


ako se radi o praenju radnog uinka (kroz godinu dana) ovaj zahtjev nije mogue provesti (moe se primjeniti tek nakon godinu dana, jer se trudimo cijelu godinu manageri). 6. 7. Materijalne naknade se moraju shvaati kao adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima. Razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale dobar rad. Sustavi plaanja s aspekta motivacijske snage: Veza izmeu motivacije i uinka, te sposobnosti i uinka: max Podruje manjka sposobnosti Rjeenje u razvijanju sposobnosti Motiv Podruje manjka motivacije Rjeenje u jaanju motivacije max

Linija uinka

min

Sposobnosti

Motivacijaka snaga SP s obzirom na osnovicu za obraun plae: 1. sustavi plaanja po vremenu (dobivamo plau za broj sati provedenih na poslu bez obzira to smo napravili nestimulativno) 2. sustavi plaanja po uinku (mjeri se to smo napravili jako stimulativno) Motivacijska snaga s obzirom na udio varijabilne plae u ukupnoj plai: 1. 2. 3. fiksna plaa (plaanje po vremenu) plaanje po uinku bez fiksne plae (akordno plaanje) plaanje po uinku s djelomino fiksnom plaom

3. PROCJENA POSLA KAO POLAZNA OSNOVA SUSTAVA PLAANJA (utvrivanje relativne teine stvarnog posla) da bi utvrdili osnovnu plau moramo utvrditi relativnu teinu stvarnog posla (u odnosu na druge poslove) to je potrebno da bi ga mogli svrstati u odreenu grupu tj. u platni razred

10


da bi utvrdili relativnu teinu posla potrebno ga je procijeniti procjena posla ne radi se iskluivo zbog utvrivanja strukture plaa to je prvenstveno organizacijska kategorija

Teorijske i metodoloke osnove procjenjivanja poslova Procjena posla - postupak pomou kojeg se na sustavan nain utvruju relativne vrijednosti pojedinih poslova (sloenost posla, odgovornost, znanja,...) Ciljevi koji se postiu procjenom posla: ispravnije oblikovanje radnog mjesta (znamo koji se poslovi u kojem opsegu rade na pojedinom radnom mjestu, kakva je sposobnost potrebna, koji su uvjeti rada...); primanje i rasporeivanje novih radnika (znamo kakav radnik i s kojim znanjem nam treba); sustavno osposobljavanje zaposlenih (vidimo to pojedinom zaposlenom nedostaje, da li treba ii na neke specijalizacije, zaposleni se alju na daljnje osposobljavanje); bolji raspored zaposlenih; unapreenje organizacije rada; odreivanje plaa, omoguuje firmi da bude bolje organizirana, slui kao polazna toka za strukturu plaa.

Metode procjene poslova (sumarne i analitike): A) Sumarne metode (neanalitike metode) - posao gledamo u cjelini i tako mu odreujemo teinu: postupak rangiranja najjednostavniji postupak postupak klasifikacije (platnih grupa) B) Analitike metode - posao se ralanjuje po kriterijima za svaki posao se utvruje relativna vrijednost i te se vrijednosti zbroje da se utvrdi tona teina; detaljnije, preciznije, daju objektivnije rezultate: metode usporedbe zahtjeva metode bodovanja

11


sumarne se upotrebljavaju manje od analitikih metoda, bodovna je najea. treba voditi rauna o trokovima, o veliini poduzea, brzini analize, potrebnim strunim znanjima, lakoi odravanja, itd. za manju firmu mogu biti dobre i sumarne metode

A) Sumarne metode (posao u cjelini): Postupak rangiranja: 40 zaposlenih) rangiranje npr. izdvojimo najlaki posao, pa ostale iza njega kroz usporedbu poslova (parova) svaki posao usporedimo sa svakim poslom jedan posao uvijek okarektiriziramo kao tei i onaj koji se najee pojavljuje kao tei relativne vrijednosti dobivene rangiranjem ne moemo usporeivati s poslovima izvan u grupi poslova (15 - 20) odredimo koji je posao najtei ili najlaki nedostatak metode rangiranja vrijedi samo za grupu, odjel u kojem smo radili najjednostavnija metoda, primjenjuje se samo u manjim poduzeima ili odjelima (30 -

izdvojimo kao najtei grupe poslova u kojoj se vrilo rangiranje Metode klasifikacije (obuhvaa faze): 1) Analiza poslova analiza i opis poslova trebaju biti poetna toka kod svake procjene posla daje osnovne informacije o poslu 2) Grupiranje poslova prema njihovom sadraju (grupiraju se prema srodnosti poslova koji se obavljaju) srodne poslove treba grupirati zajedno (administrativne, proizvodne itd.) 3) Definiranje strukture platnih razreda i njihov opis platni razredi moraju biti utvreni kolektivnim ugovorom (tu je dat i opis platnog razreda); treba vidjeti da li se taj ugovor prihvaa u cjelosti ili su potrebne modifikacije; ako ga nema potrebno je da sami odredimo platne grupe (uvjeti rada, teina posla, psihike i fizike predispozicije, primjeri poslova npr. karakteristini poslovi koji tu spadaju). 4) Procjena i klasificiranje poslova gleda se posao u cjelini, svakom poslu pridruimo grupu i platni razred. B) Analitike metode svaki posao se dijeli na pojedine zahtjeve i onda zbraja dijeli se na 2 postupka: Metoda usporedbe zahtjeva:

12


1) Izbor zahtjeva moramo odluiti za koje emo se zahtjeve odluiti tj. odabrati one koji su vani za poduzee (npr. umni zahtjevi, vjetine, fiziki zahtjevi, odgovornosti, radni uvjeti) 2) Definiranje vrijednosne ljestvice, odnosno novano prikazivanje stupnjeva intenziteta treba odrediti stupnjeve vrednovanja kriterija 3) Opis posla tono se utvruju karakteristike posla 4) Rangiranje kljunih poslova od najnieg do najvieg po osnovi svakog pojedinog kriterija izaberemo odreeni broj kljunih poslova koji su vani i neophodni za obavljanje posla u poduzeu (vrijednost pojedinih stupnjeva izraava se kroz novane vrijednosti) 5) Definiranje plaa za svaki kljuni posao na temelju izabranih kriterija 6) Procjena ostalih poslova na temelju novanih vrijednosti dodijeljenih pojedinom kriteriju za svaki kljuni posao (izabrani kriteriji) 7) Definiranje plaa zbrajanjem novanih vrijednosti po pojedinim kriterijima kompliciran je i ne primjenjuje se esto, direktno je u funkciji odreivanja nagraivanja, manje se koristi zbog nerazumljivog postupka za zaposlene. postupak: 1) izbor kriterija kojim emo vriti procjenu: (u pravilu su uvijek slini; npr. potrebna struna sprema, fiziki i psihiki napor) 2) svaki kriterij treba vrednovati kroz odreeni stupanj intenziteta; svaki stupanj treba prikazivati vrijednost intenziteta ta vrijednost se iskazuje kroz novane vrijednosti (te novane vrijednosti su dio plae) 3) kljuni poslovi karakteristini poslovi za nae poduzee, najvaniji; slue kao orijentacija za vrednovanje svih drugih poslova; treba ih prvo izabrati, a onda rangirati po svakom kriteriju novane vrijednosti zbunjuju, jer se mogu mijenjati, pa se intenzitet pokuava izraziti nekim drugim mjerilima Metode bodovanja (postupak procjene poslovanja obuhvaa): 1) Analizu i opis poslova 2) Izradu metode za procjenu 3) Definiranje platne strukture na objektivan i jednostavan nain utvruje se relativna vrijednost svakog posla

13


AD.1. Analiza i opis posla: prilino zahtjevan posao, moe biti samostalan, ali i kao poetak za procjenu, zadaa joj je: identifikacija i opis onoga to se dogaa na pojedinom poslu, dok je njezin cilj otkriti: a) radne uvjete pod kojima se zadaci izvravaju b) odgovornost izvritelja c) znanja koja su potrebna za uspjeno obavljanje zadataka postupak analize posla odvija se u 2 faze: 1. 2. pripremne radnje faza prikupljanja podataka o poslovima i opis posla

1. faza analize posla - Pripremne radnje: definiranje u koju e se svrhu upotrijebiti rezultati analize poslova; koja je svrha provoenja analize posla; koliko analiza treba biti detaljna moe biti u organizacijske svrhe, da lake razvrstavamo ljude, procjenu posla, strukturu plaa; upoznavanje organizacijske strukture poduzea sve do operacija i poslova analizu trebaju raditi ljudi iz poduzea, ali i strunjaci izvana (potrebno je vidjeti organizacijsku strukturu, poslovni proces - postupke, operacije; treba poznavati opremu na kojoj se izvode zadaci (kompjuteri, strojevi); identifikacija i izbor metoda za prikupljanje podataka planiranje koraka, vremena i trokova provoenja

Tehnike (metode) za prikupljanje podataka (intervju, upitnik, opaanje, uvid u dokumentaciju, dnevnik, kombinirano): Intervju ispituje se kandidata koje poslove radi, koje mu je vrijeme za to potrebno itd.; moe biti otvorenog tipa, ali i unaprijed pripremljena pitanja (bolje); prednost: svaki zaposleni moe iznijeti svoje probleme; nedostatak: nije jednostavan, teko je iz toga napraviti analizu ne moemo dobiti sve potrebne podatke, opirnost teko je izdvojiti neke bitne podatke. Upitnik anketa, najuestalija metoda; pitanje otvorenog karaktera; to je obino upitni list koji se sastoji od pitanja koja mogu biti otvorenog (daje zaposlenom ansu da sam odgovori) i zatvorenog (dati odgovor a,b,c) karaktera. Anketiramo zaposlene kako bi saznali pojedinosti o odreenom poslu (to se radi na tom mjestu). Sadri: ime i prezime, naziv posla, odjel, broj odjela, ime nadreenog, titula nadreenog. Treba napisati: saetak dunosti, posebne kvalifikacije, oprema, uobiajne dunosti, kontakti, nadgledanje, odluivanje, odgovornost za evidenciju, uestalost nadgledanja,

14


uvjeti rada, zahtjevi posla (obrazovanje, iskustvo, poseban trening, posebne vjetine), dodatne informacije, potpis namjetenika i datum. Opaanje procjenitelj promatra odvijanje poslova na radnom mjestu; odnosi se na promatranje onoga to pojedini zaposleni radi na svom RM; trai veliki broj ispitivaa; promatra se pojedini zaposleni na dulji vremenski period postoji opasnost da ne uspijemo zabiljeiti sve to se radi; skup nain, jer ima puno ispitivaa angairanih na due vrijeme. Uvid u dokumentaciju najee u proizvodnim poslovima; dijagram protoka materijala tehnika dokumentacija, operativni poslovi. Dnevnik zaposleni vode dnevnik o tome to su svaki dan radili na pojedinom RM; nedostatak: zaposleni nemaju dovoljno znanja za ispunjavanje dnevnika (posebice ljudi s niim kvalifikacijama). Kombinirano zbog toga to svaka ova tehnika ima nedostatak, koristimo dvije ili vie metoda; najee se upotrebljava upitnik i ona metoda koja daje najbolje rezultate ovisno o djelatnosti kojom se poduzee bavi. planiranje faza vremena i trokova provoenja na taj nain planiramo i obujam analize posla problem kod metode upitnika: ako anketiramo ljude s niom naobrazbom onda oni esto ne znaju odgovoriti na ta pitanja esto i manageri ispunjavaju ove ankete, kao kontrolu da ljudi ne bi preuveliavali svoje odgovornosti

2. faza analize posla - Prikupljanje podataka o poslovima i opis posla: vidjeti vezu promatranog posla s ostalim poslovima iz okruenja, vidjeti obveze i odgovornosti izvritelja koji obavlja odreen posao, vidjeti zadatke koje izvritelj treba obaviti da bi udovoljio definiranim obavezama, kad skupimo i analiziramo informacije dolazi na red opis posla saetak bitnih informacija prikupljenih u analizi posla. opis posla sadri: identifikaciju posla (utvrivanje naziva posla, ifru, broj bodova, u kojem odjelu se nalazi), kratak sadraj posla to se radi na pojedinom radnom mjestu, definiciju posla svi zadaci koji se obavljaju na odreenom mjestu, odgovornosti s obzirom na vanost posla,

15


specifikaciju posla utvrivanje kakvu strunu spremu, kvalifikaciju koju treba imati izvrioc posla, uvjeti u kojima se obavlja posao, psihiko i fiziko stanje izvrioca posla problemi u analizi posla ljudi nikad nisu zadovoljni i smatraju da se njihov posao premalo vrednuje

AD 2) Izrada metode za procjenu i stupnjevanje poslova: a) Izbor i definiranje zahtjeva (kriterija) pomou njih vrimo procjenu posla to znai da sami moramo utvrditi koji su kriteriji na koje moemo ralaniti poslove u naoj firmi, a de se ti kriteriji mogu primijeniti na sve poslove (najvaniji kriteriji): moramo poi od toga koje karakteristike moraju imati ti kriteriji: prihvatljivost da su i za zaposlene i za nadreene takvi da nema nikakvih moralnih prepreka primjenjivost kriterij koji vrijedi na jednakim poslovima, a ne na razliitim (treba izabrati kriterije koji su primjenjivi na svim poslovima) procjenjivost kriterij koji moemo vrednovati i stupnjevati distinktivnost kriteriji se u svom znaenju ne smiju preklapati broj kriterija velik broj detaljnost, ali se u prevelikom broju moemo izgubiti lakoa i ekonominost da ih se moe razumjeti i da procjena po tim kriterijima bude ekonomina (trokovi < koristi) najei kriteriji: Struna sprema Radno iskustvo Napor fiziki i umni Odgovornost Radni uvjeti

b) Definiranje stupnja inteziteta svakog kriterija (izrada metode za procjenu i stupnjevanje poslova): svaki kriterij podjelimo u 4, 5, 6, 10 stupnjeva ovisno koliko elimo detaljnu procjenu; kriterij ide od najveeg prema najmanjem ili obrnuto; gradiramo intezitet za odreeni kriterij (bodovna vanost kriterija i njihov stupanj inteziteta). Postoje razne metode za definiranje stupnja inteziteta kriterija (Brown-Bovery, Euler-Stevensova, Carnegie Illionis, Standardna i CTG metoda): Brown-Bovery metoda kriteriji su:

16


znanje i sposobnost naprezanje svaki od kriterija se dijeli na podkriterije (npr. naprezanje se dijeli na tjelesno i naprezaje ivaca) uvjeti rada opasnost za zdravlje i ivot, neprijatnosti pri radu znanje: kolsko, struna naobrazba, spretnost, duhovna vjetina odgovornost: za izvravanje rada, pogonska sredstva, rukovoenje znanje i umijee: struno znanje, profesionalna vjetina odgovornost za: sredstva rada i proizvode, tijek rada napori: fiziki napori, paljivost ula i ivci, razmiljanje umni napor uvjeti rada: temperatura, detaljnije prikazani, na taj nain ele se kompezirati loi uvjeti rada

Euler- Stevensova metoda kriteriji su:

Carnegie Illionis metoda kriteriji su: znanje (kolska sprema) odgovornost napor ostalo 10 kriterija najvaniji samopouzdanje i znanje veliki broj kriterija (ak 32) upotrebljava se u vicarskoj znanje teorijska izobrazba, praktina izobrazba fizika sposobnost osobine ula, sposobnost kretanja miia umne sposobnosti moralne sposobnosti uvjeti rada...

Standardna metoda kriteriji su:

CTG metoda kriteriji su:

nakon izbora kriterija slijedi definiranje stupnjeva kriterija:

17


broj stupnjeva moe biti razliit to ovisi o tome koliko treba diferencirati razinu posla i da li moemo gradicirati kriterij u nekom broju stupnjeva (npr. fizike sposobnosti je teko gradirati u puno stupnjeva, dok strunu spremu moemo staviti u puno stupnjeva);

broj stupnjeva mora biti optimalan to je samo procjena i koliko god se mi trudili da to bude tono uvijek nam se moe dogoditi greka; svaki od stupnjeva treba definirati moemo zajedniki definirati stupnjeve za sve kriterije (npr. 0 svugdje znai najmanje);

c) Utvrivanje relativne vrijednosti zahtjeva svakom kriteriju se dodjeljuje odreeni broj bodova; za svaki stupanj odredimo odreeni broj bodova obiaj je da se za svaki zahtjev po svakom stupnju da i pojedini uzorak posla ako je manje vana grupa zahtjeva dobiva manji broj bodova i obrnuto prvo se odreuje koji broj bodova dajemo svakoj grupi (npr. znanje 50% bodova, odgovornost 30%, naprezanje 11% i uvjeti rada 9%) nakon toga se utvruje koji je ukupan broj bodova (400) i rasporeuje se po grupi zatim se broj bodova koji je dodijeljen grupi rasporeuje po stupnjevima to se moe vriti razliito, npr. aritmetika progresija, geometrijska progresija, bez matematike podloge da vidimo to nama najbolje odgovara metodu procjene moemo prilagoditi svojim potrebama i onome to smatramo da e nam podii konkurentnost to uvijek nekome ne odgovara, uvijek netko nije zadovoljan nezahvalan posao zbrojimo bodove za pojedini posao i dobijemo raelativnu vrijednost posla broj bodova dobiven procjenom posla moramo pretvoriti u novani izraz tj. moramo definirati platnu strukturu AD 3) Definiranje platne strukture: svakoj relativnoj vrijednosti posla treba pridruiti odgovarajuu vrijednost = PLAA karakteristike: tu se ipak radi o procjenama, dobijemo niz procjena koje mogu biti vrlo male i ne moemo biti sigurni da je to ba tako jer uvijek postoji vjerojatnost da smo negdje pogrijeili besmislino je da dajemo veliku razliku u plai, a da se to temelji na procjeni; to bi stvorilo i velike administrativne trokove zbog toga to bi plau trebalo raunati posebno za svako radno mjesto umjesto toga rade se platni razredi (svi poslovi koji ulaze u isti platni razred, npr. oni koji se razlikuju za 10 -15 bodova)

18


Uspostavljanje racionalne platne strukture (treba se temeljiti na ovim principima): 1. 2. 3. platni razredi u poduzeu trebaju biti u odgovarajuim meusobnim odnosima za svaki platni razred treba predvidjeti odgovarajui raspon plaa opa razina plaa treba biti u skladu s prosjekom plaa na tritu rada (ako padnemo ispod prosjeka imat emo odljev ljudi) Platna struktura: prikaz broja razreda i iznosa plaa koji pripada pojedinom platnom razredu te eventualnoj visini preklapanja susjednih platnih razreda (manji platni razredi imamo vie platnih razreda; vei platni razredi manji broj platnih razreda) Platna linija: odnos izmeu relativne vrijednosti pojedinog posla i pripadajue plae; moe biti: pravac (isti platni razredi i ako se ne preklapaju i ako se preklapaju iste su veliine), krivulja (nisu isti platni razredi i nisu iste veliine; obino su na niim razinama platni razredi manji to omoguava bre i lake napredovanje, ovisi o tome da li su platni razredi jednaki ili nisu) ako se platni razredi ne preklapaju plaa je jasna, manager nema mogunosti da s veom plaom nagrauje ljude, platni razredi se preklapaju ako je najvia plaa nieg platnog razreda razliita tj. via od najnie plae vieg platnog razreda, vei platni razredi rezultiraju manjim brojem platnih razreda i obrnuto broj i veliina PR su obrnuto proporcionalni, ako se preklapaju platni razredi s razliitim brojem bodova - imaju istu plau. To se radi zbog toga ako ljudi u niem PR vie rade dobe tj. da im se moe dati vea plaa. Tako se moe i lake prei u drugi platni razred. puno firmi izabire nejednake platne razrede smatra se da na niim poslovima raspon plaa ne smije biti tako velik, a na teim poslovima da jer treba nagraditi zaposlenike, PR su najee odreeni kolektivnim ugovorom

Prednosti metode bodovanja: 1. procjena svakog posla s vie od jednog stajalita osigurava veu sigurnost, preciznost, objektivnost i konzistentnost nego sumarno procjenjivanje posla kao takvog, donosi se na temelju vie kriterija, utvruje se matematiki.

19


2. 3.

direktne komparacije izmeu poslova (budui da se odnosi temelje na numerikom iskazu), lako se prave i brzo se shvaaju nepristrana procjena izraena bodovima (relativna vrijednost) lako se prevodi u dugoronu platnu strukturu, a kasnije se moe prilagoavati; stoga je, sa stajalita dugorone primjenjivosti, bodovna metoda u prednosti pred ostalim metodama

4. 5. 6. 7. 8. 9.

odgovarajui i jasno definirani kriteriji za svaki tip poslova minimiziraju pojavu greke procjenitelji se brzo usuglaavaju u procjeni prihvaanje od strane managementa, zaposlenih i sindikata olakano je fleksibilnou sustava lako se prilagoava fleksibilna je u izboru kriterija, stupnjeva pogodna je da se utvrde male relativne razlike izmeu 2 posla tablici)

10. metoda bodovanja se lako odrava (novi odjel, naknadno se vrednuju ti poslovi i utvrde se u

Nedostaci metode bodovanja (razlog zato se ne koristi u malim firmama): 1. 2. 3. 4. za njenu provedbu je potrebno puno vremena, trokova i strunjaka zahtjeva prihvaanje od strane vieg managementa u fazi razvoja i inicijalne promjene provedba metode bodovanja zahtjeva znatno administrativno vrijeme zahtijeva angairanje vanjskih i unutarnjih strunjaka, prilino je kompleksna i skupa

Rairenost primjene metoda procjene posla: metoda klasifikacije 1% metoda rangiranja 3,5% metoda usporedbe zahtjeva 10,5% metoda bodovanja 85%

Izbor metode za procjenu posla (razlozi koji iniciraju novu procjenu poslova): promjene u tehnologiji, tehnici i organizaciji poslova, pritube pojedinih skupina radnika na neodgovarajue plae ili neodgovarajue odnose meu plaama, zahtjevi pojedinih kategorija zaposlenih da se ponovno uspostave prijanje razlike u plaama,

20


visoko izostajanje radnika s posla, visoka stopa fluktuacije na pojedinim poslovima ili skupinama poslova Kriteriji za izbor metode za procjenu poslova: brzina odnosno vrijeme potrebno za provedbu primjenjivost u poduzeima s velikim brojem zaposlenih potrebno struno znanje konzistentnost i pouzdanost rezultata potrebni trokovi lakoa odravanja odabrane metode (npr. lako uklapanje novih poslova u postojee hijerarhije)

Model izbora metode za procjenu poslova polazi od: ocjene postojeeg stanja zahtjeva u pogledu znanja to se od budue procjene oekuje Sumarne ili neanalitike metode METODE Karakteristike Vrijeme provedbe Primjenjivost u velikim poduzeima Potrebno struno miljenje Konzistentnst i pouzdanost Trokovi provedbe Naknadne Mala Prilino mali Teke Malo RANGIRANJA Kratko Teka METODE KLASIFIKACIJ E Relativno kratko Prilino teka Relativno Malo Relativno mala Relativno mali Relativno Velika Prilino veliki Relativno Velika Prilino veliki Relativno Analitike metode USPOREDBE ZAHTJEVA Dugo Prilino laka Veliko METODE BODOVANJA Dugo Prilino laka Veliko

21


intervencije

teke

lake

lake

teko je grupirati poslove kojih u velikom poduzeu ima jako puno modeli izbora su vrlo razliiti, primjer dijagram toka (polazimo od kriterija, primjerice da li nam je vano vrijeme provedbe; ako DA koristimo neanalitike metode) vanost trokova DA (sumarne metode); NE (idemo dalje itd.) problem kod ove metode: ve kod prvog pitanja emo se odluiti (trebamo se odluiti na najvaniji kriterij)

PLAA = osnovna plaa + stimulativni dio + alternativni (stimulativni) dio + beneficije kroz procjenu posla dolazi se do osnovne plae stimulativni dio se dobiva na temelju rezultata rada pojedinca, tima ili grupe, rezultat veeg ili manjeg radnog uinka (RU se moe mjeriti ili ocjenjivati kod neproizvodnih radnika se provodi ocjenjivanje, a kod proizvodnih se RU mjeri) alternativni dio profitsharing, dioniarstvo, godinji bonusi za managere imamo u procjeni posla dakle iskustveni pristup i istraivanje i analizu postupak viekriterijske analize 4. SUSTAVI PLAANJA PO VREMENU Pojam, obiljeja i podruje primjene (pojam plaanja po vremenu) sustavi plaanja kod kojih visina zarade na odreenom radnom mjestu, odnosno poslu zavisi iskljuivo od vremena provedenog na radu Obiljeja plaanja po vremenu: nestimulativnost (osnovno mjerilo je prisutnost u firmi) jednostavnost (najjednostavniji) 3. uz sebe vezuje niske trokove upravljanja 4 4. fleksibilnost kod norme ljudi ne ele napustiti RM, jer gubi na brzini, dok kod vremenskih SP ljudi pristaju na premjetaje, jer ne utjee na plau

1.

2.

22


5. ne ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog Podruje primjene plaanja po vremenu: poslovi koji zahtijevaju teak fiziki rad (rad na normu bi imao tetne posljedice po poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente radnog uinka mogla dovesti u pitanje zdravlje), drugu komponentu radnog uinka (ako se stimulira kvantitet, dovodi se u pitanje kvaliteta, velika je koliina karta), poslovi na kojima se trai tono odreeni ritam rada poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu fleksibilnosti zbog estih promjena u poslovi na kojima bi trokovi upravljanja sustavom stimulacijskog plaanja mogli

proizvodnom procesu dovesti u pitanje efekte koji se od njega oekuju (svi neproizvodni poslovi na kojima je openito teko odrediti normu), poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani tako da je utjecaj radnika na radni uinak zanemariv ili se moe vrlo teko utvrditi Klasifikacija sustava plaanja po vremenu: nastojali su se ukloniti nedostaci (u prvom redu nedovoljna stimulativnost ovakvog vida plaanja pa su se razvili razliiti sustavi plaanja po vremenu): 1. isto vremensko plaanje (plaa = broj jedinica vremena provedenih na radu x cijena za jedinicu radnog vremena) 2. plaanje na temelju dnevnog mjerenja rada: zaposleni su plaeni iskljuivo na vremenskoj osnovi bez obzira na visinu ostvarenja radnog uinka (uinak se ipak kontrolira, ali ne utjee na plau) zarada na temelju vremena se uveava u zavisnosti od razine ostvarenja planiranog radnog uinka (ake se prebaci uinak stimulativni dio) 3. vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih radnog doprinosa (uspijenosti) kombinacija vremenske plae + stimulativni dio plae Razvijeni sustavi plaanja po vremenu:

23


ele sauvati dobre osobine vremenskog plaanja, a istovremeno ublaiti njegovu nestimulativnost prijelazni oblik plaanja izmeu klasinog ili istog plaanja po vremenu i plaanja po uinku 3 skupine razvijenih sustava: a) sustavi u kojima satnica ima 2 dijela: vremenske zarade + dodatna zarada na temelju ocjenjivanja radnog uinka (ocjena); dok ne ispunimo normu via satnica; kad ispunimo normu nia satnica b) sustavi s dvije ili vie razina satnica satnica se mijenja kada se dostignu odreeni i unaprijed definirani uinci c) sustav diferencijalnih premija satnica se uveava za premiju kada se dostigne planirana razina radnog uinka

24

5.

SUSTAVI PLAANJA PO UINKU (dijele se na):

mjerenje radnog uinka (tonije i objektivnije, ovisi o postavljenoj normi) ocjenjivanje radnog uinka (subjektivnije, mogu se ocjenjivati i poslovi koji nemaju zadanu normu)

Obiljeja sustava plaanja po uinku: stimulativno (osobito mjerenje uinka, manje je stimulativno ocjenjivanje uinka) prethodi mu studij rada (studij i analiza vremena) nema potrebe za kontrolom brzine rada i radnog uinka zanemarivanje komponenti uinka koje nisu predmet stimulacije (npr. stimuliranje koliine moe poveati broj karta ili smanjiti kvalitetu) nije pogodno u sluaju uvoenja novih metoda rada, novih strojeva i novih zaposlenika zahtjeva posebno obuene kadrove (odreuju norme, provjera da li se mogu postii...) moe dovesti u pitanje sigurnost zaposlenika i opreme moe dovesti do pogoranja odnosa meu zaposlenima (tete timskom radu, jer se netko koncentrira samo na sebe, svoj rad i postizanje norme) Podruje primjene plaanja po uinku ovisi o: mogunosti da osobe koje se ukljuuju u sustav plaanja po uinku utjeu na radni uinak odnosno pojedine njegove komponente (ako proizvodni radnik moe utjecati na koliinu koristimo plaanje po uinku; nema smisla ako se radi o radniku na traci) pogodnosti u sluaju repetitivnih poslova i poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i postupaka spremnosti zaposlenih da prihvate sustav plaanja po uinku

Klasifikacija sustava plaanja po uinku: (sustavi prema broju zaposlenih, sustavi prema prirodi rezultata, sustavi prema veliini varijabilnog dijela plae u ukupnoj plai, sustavi s obzirom ne vezu izmeu plae i uinka, sustavi plaa prema odnosu trokova i proizvodnosti, sustavi plaanja prema duljini obraunskog razdoblja, sustavi plaanja prema nainu utvrivanja radnog uinka)

I.

Sustavi prema broju zaposlenih: individualno mjere rezultat pojedinca i tako ga nagraujemo grupno manje stimulativno od individualnog, ali nastaje kolektivni duh, pomaganje i sl. kolektivno na temelju rezultata cijele firme, na temelju profita

II.

Sustavi prema prirodi rezultata: koliina stavka koja se najvie stimulira kvaliteta proizvoda (tzv. premije kvalitete kvalitetu mjerimo koliinom karta, brojem pritubi...) iskoritenost materijala i strojeva odravanje rokova dobit (ili drugi rezultati poduzea)

III.

Sustavi prema veliini varijabilnog dijela plae u ukupnoj plai: Akordno plaanje (varijabilni dio plae 100%, cijela plaa ovisi o realiziranom uinku, nema zagarantirane plae) Premijsko plaanje (zagarantirani, fiksni dio plae + stimulativni dio); postoji: a) uobiajeno premijsko plaanje (15% < varijabilni dio < 30% ukupne plae, ostatak je fiksna plaa) b) premijsko plaanje s obiljejem akordnog plaanja (30% ukupne plae < varijabilne plaa < 100%) c) premijsko plaanje s obiljejem vremenskog plaanja (0% ukupne plae < varijabilna plaa < 15% ukupne plae)

IV.

Sustavi s obzirom na vezu izmeu plae i uinka: Plaa zaposlenih moe varirati:

a) u istoj proporciji s uinkom (proporcionalni sustavi plaanja; koliko se povea uinak, u istom % se povea plaa): KOMADNI AKORD: plaa = ostvarena koliina x novani iznos za koliinsku isti komadni akord (veliki pritisak na zaposlene) jedinicu; moe biti:

u kombinaciji s garantiranom vremenskom plaom (ee se koristi; vremenska plaa je zagarantirana, a ako radnik prebaci normu dobiva stimulativni dio tj. odreeni dodatak po komadu proizvoda)

VREMENSKI AKORD: plaa = plaa po jedinici vremena x stvarni broj radnog

vremena x faktor uspjenosti (standardno vrijeme / stvarno utroeno vrijeme) b) u proporciji manjoj od uinka (degresivni sustavi plaanja po uinku): djelidbene sheme plaa se poveava za postotak manji od postotka poveanja RU: Halseyova shema garantira plaanje po vremenu, degresivni parabolini rast (degresija se smanjuje s vremenom); dodatna plaa za uteeno vrijeme (najee 50% vrijednosti uteenog vremena) Rowanova shema garantira vremensku plau za uinke manje od normiranih; plaa se uveava za bonus bonusna stopa (njome je odreena veliina bonusa); bonusna stopa = uteeno vrijeme / normirano vrijeme; bonus se moe primjenjivati: nakon postizanja norme, na niim razinama je stimulativniji (60% norme) Barthova shema ne poznaje garantiranu vremensku plau; nain obrauna je takav da osigura brz porast plaa na niim razinama uinka stimulira prebacivanje norme; komplicirana je; ima 2 varijante Bedauxova shema slina akordnom, ali nepovoljnija, jer plaa raste manje (degresivan rast); normirano vrijeme izraeno u Bedauxovim jedinicama (B); garantirana vremenska plaa c) u proporciji veoj od uinka (progresivni sustavi plaanja po uinku) slabije se koristi kompliciran sustav obrauna potenciraju sve pozitivne i negativne efekte akordnog sustava plaanja (pad kvalitete, porast karta, ugroavanje zdravlja, teti timskom radu) ne predviaju garantiranu vremensku plau dvije plae: plaa se na svim razinama uinka uveava za isti koeficjent (vei od 1) i sheme ubrzavajue premije (parabolini sustav, hiperbolini sustav) d) u proporciji koja je razliita - na razliitim razinama uinaka diferencijani sustav plaanja: Taylorova shema prvi je uveo rad na normu:

nema garantiranu vremensku plau kombinacija degresivnog i progresivnog vezivanja plae i uinka stimulira prebaaj norme, no destimulira zaposlenike do ostvarenja norme (koja je postavljena po najboljem radniku) Merrickov sustav ne garantira vremensku plau: diferencira plaanje u 3. zone uinka: a) do uinka 83% norme obraun je proporcionalan b) u zoni 83% - 100% - obraun je blago progresivan c) kod uinka > 100% - obraun je jee progresivan Ganttov sutav garantira plaanje po vremenu bolji je od 2 prethodna kod ostvarenja norme od 100% - progresivno plaanje po uinku s koeficijentom uveanja od 1,20 nagrauje realizaciju norme Emersonov sustav garantira plaanje po vremenu do nivoa uinka od 67% norme u rasponu norme 67% - 100% satnici se pridaje odreeni bonus za ostvarivanje norme > 100% - primjenjuje se progresivno plaanje s koeficjentom 1,20

V. Sustavi plaanja prema odnosu trokova i proizvodnosti vea proizvodnost znai i manje trokove VI. Sustavi plaanja prema duljini obraunskog razdoblja: razlikuje se: period u kojem se mjeri radni uinak (dnevni, tjedni, mjeseni) period u kojem se vri isplata plae po osnovi radnog uinka period u kojem se vri isplata ne smije biti manji od duine perioda u kojem se provodi obraun radnog uinka mogu biti:

1) individualni bonus mjeri se za pojedinca (dnevno i tjedno) 2) grupni bonus mjerenje RU grupe (ee tjedno nego dnevno) 3) kolektivni bonus mjerenje rezultata veeg dijela poduzea (esto se mjeri i mjeseno)

isplata dnevno, a vie se nadnice ne obraunavaju dnevno, ve tjedno i dvotjedno postoji tendencija prelaska na mjeseno (zbog smanjivanja trokova) radni uinak moemo mjeriti: dnevno, tjedno, dvotjedno, mjeseno za proizvodne radnike, a kvartalno, polugodinje i godinje rijee se koristi i to za alternativne sustave plaanja

VII. Sustavi plaanja prema nainu utvrivanja radnog uinka: mjerenje repetitivni poslovi objektivno ocjenjivanje (s godinama se smanjuje) kod proizvodnog rada subjektivno ocjenjivanje (danas najpopularnije) reproduktivni poslovi priznavanje (godinama postaje sve rairenije i vanije) vremenski, nestimulativni sustav plaanja kreativni poslovi Faktori koji ograniavaju plaanje po uinku: 1. tehniko-tehnoloki razvoj zbog porasta stupnja mehaniziranosti i informiranosti proizvodnog procesa, manje je radnika jer o njima sve manje ovisi tempo rada (zaposleni ne mogu utjecati na koliinu svog rada, pa sustavi plaanja na normu gube smisao) 2. opadanje znaenja plaa kao motivatora radnog ponaanja to je vii standard to je plaa manji motivator 3. ekonomski razlozi - zahtjev da se optimiraju ukupni rezultati poduzea, a ne samo radnog mjesta; maksimalna panja se poklanja pitanjima racionalnog iskoritenja i odravanju opreme u visokomehaniziranim sustavima (oprema je sve skuplja); stimuliranjem koliine se mogu dovesti u pitanje druge komponente radnog uinka 4. veliina poduzea: u veim poduzeima ee je zastupljeno mjerenje prema normi kao novi nain za odreivanje stimulativnog dijela plaanja nego u manjim poduzeima; smanjivanje poduzea spreava porast primjene plaanja po uinku Perspektiva plaanja po uinku: u 80-tim godinama naputaju se individualni sustavi stimulativnog plaanja, a grupni sustavi postaju dominantni akordno plaanje tipino plaanje po uinku; gubi na znaenju (1970. 50%, a 1990. manje od 10%)

premijsko plaanje vie se stimulira kvaliteta nego koliina; klasino i na temelju ugovora se poveava s radnikom se dogovori kako e realizirati uinak u odreenom vremenu i manager ga kontrolira

vremenska plaa sve vie dobiva na znaenju, klasino plaanje opada, a plaanje sa stimulativnim elementima (ocjena RU) raste razvili su se specifini oblici akordnog plaanja (npr. akord uz ocjenu uinka) vremensko plaanje uz premiju odreujemo premiju ukoliko se prebaci uinak akordno plaanje mogue je ako se moe tono utvrditi norma, ako zaposleni moe utjecati na koliinu, a takvih je RM sve manje zbog toga to nestaju proizvodna RM ocjenjivanje sve vie dobiva na znaenju

Vrijeme rada (norma i sastavni elementi vremena rada): NORMA je vrijeme koje je potrebno prosjeno uvjebanom i odreeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na tono odreeni nain, uz normalno zalaganje i zamor, obavi tono definirani posao (treba ju postaviti tako da se moe ostvariti) sastavni elementi vremena rada: tpz - pripremno zavrno vrijeme tz tp td - tehnoloko vrijeme - pomono vrijeme - dodatno vrijeme vrijeme izrade

norme se esto utvruju na temelju iskustva ISKUSTVENE NORME to nije dobro jer bi norme trebalo utvrivati znanstvenim putem (zahtjeva dosta vremena, novca, strunjaka)

1) Pripremno zavrno vrijeme pripremno vrijeme - tp: vrijeme koje je potrebno za pripremanje radnog mjesta za neki posao zavrno vrijeme - tz: vrijeme koje je potrebno za ureenje radnog mjesta nakon rada Pz pripremno-zavrno vrijeme za jedan proizvodni komad se smanjuje porastom broja komada u seriji,

pripremanje radnog mjesta moe obavljati: isti radnik koji obavlja i proizvodnu operaciju ili poseban radnik (udesiva) u serijskoj i masovnoj proizvodnji (u velikim firmama), veliina pripremno-zavrnog vremena odreena je: tehnolokim procesom, sloenou posla, uvjebanou radnika, stupnjem organizacije proizvodnje pripremni zadaci: upoznavanje s dokumentacijom, radom i uputstvima dobivanje odnosno uzimanje sa skladita materijala, alata i pribora pripremanje radnog mjesta izvravanje postupaka u vezi s pokusnom obradom zavrni radovi: predaja gotovog izratka, materijala i dijelova pospremanje radnog mjesta i dovoenje u poetno stanje vraanje alata, naprava i pribora u skladite Pz vrijeme moe se odrediti: sminanjem pomou slike radnog dana (pramatra dva tjedna 8 sati dnevno promatra to radnik radi), sustavom unaprijed odreenih vremena, metodom trenutanih zapaanja (slina slici radnog dana, samo je promatranje povremeno, a ne kroz cijelo radno vrijeme, to je jeftinije) 2) Tehnoloko vrijeme: dio vremena izradbe koji je potreban da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika, poloaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u smislu tehnolokog procesa, bez obzira da li se to obavlja runo ili strojem odreeno je nainom i propisanim reimima rada moe biti: strojno vrijeme pomou formula, tablica i dijagrama strojno-runo vrijeme runo vrijeme (kod pojedinane izrade) snimanjem ili sustavima unaprijed odreenih vremena

3) Pomono vrijeme vrijeme potrebno za obavljanje pomonih poslova, koji omoguavaju izvoenje tehnolokih procesa. moe biti: runo strojno-runo automatsko

odreuje se pomou formula, snimanjem i sustavima unaprijed odreenih vremena, esto su svrstani u tablicama

4) Dodatno vrijeme razdoblje vremena kad radnik ne radi i to ne zbog svoje krivice ve zbog djelovanja raznih okolnosti pri radu, izraava se pomou 3 koeficijenta dodatnog vremena i to u postocima vremena izradbe: 1. koeficijent zamora Kn - zamor zbog svladavanja tereta uglavnom se odnosi na tei fiziki rad, zamor zbog poloaja tijela pri radu strojevi se ne mogu bolje prilagoditi, zamor zbog monotonije pri radu tekua traka, 2. koeficijent djelovanja okoline Ka - utjecaj temperature zraka, utjecaj relativne vlanosti zraka, utjecaj brzine strujanja zraka, utjecaj zagaenosti zraka, 3. dopunski koeficijent Kd (planirani vremenski gubici) - dodatak za propisani odmor, dodatak za fizioloke potrebe, dodatak za organizacijske gubitke METODE UTVRIVANJA VREMENA IZRADE (iskustvene, statistike i znanstvene metode): I. Iskustvene metode: utvruju vrijeme izrade na temelju procjenjivanja koje polazi od iskustva procjenitelja procjenitelj mora dobro poznavati radni zadatak za koji se utvruje potrebno vrijeme mora biti kvalificiran moe se procjenjivati: 1. jednostavniji zadatak tehnologija i sredstva rada esto se primjenjuje

2. sloeniji zadatak - upoznavanje sa sredstvima rada i tehnologije, ukupni radni zadatak se ralani na sastavne elemente i za njih se napravi procjena vremena (zbrajanjem se dobije ukupno vrijeme za izvrenje radnog zadatka) iskustvena metoda direktno utvruje normu, bez prethodnog utvrivanja vremena izrade netona je -unato tome preko 70% naih poduzea ba nju koristi subjektivna i esta metoda

II. Statistike metode: potrebno vrijeme za izvrenje radnog zadatka utvruje se na temelju prikupljenih podataka o trajanju istog ili slinog radnog zadatka u prolosti; nedostaci: izmjena uvjeta rada, vremensko trajanje radnog zadatka u prolosti ne mora biti objektivno, ne znamo kako je norma utvrena potrebno vrijeme (to je est sluaj); karakteristike: tonija od iskustvene metode, nedovoljno objektivna III. Znanstvene metode: 1. Studij vremena - KRONOMETAR 2. Metode unaprijed odreenih vremena FILMSKA KAMERA 3. Metode sintetikih standardnih vremena 4. Metode utvrivanja dodatnih vremena 1) Studij vremena provodi se snimanjem - kronometar provodi se sukcesivno kroz 5 osnovnih faza: a) Izbor posla koji e se snimati opis posla i uvjeti rada b) Ralanjivanje operacije na sastavne elemente c) Snimanje vremena trajanja elemenata operacije d) Analiza snimljenih vremena e) Izraunavanje norme A) IZBOR POSLA KOJI E SE SNIMATI opis posla i uvjeti rada potrebni su podaci o: snimatelju, datumu snimanja, broju lista, nazivu proizvoda ili dijela, radionici, RM, stroju, opis operacije, identifikacija izvoaa, trajanje snimanja - poetak, zavretak

B) RALANJIVANJE OPERACIJE NA SASTAVNE ELEMENTE, odnosno zahvate prema odreenim pravilima: zahvati moraju biti tako odreeni da se mogu identificirati jasan poetak i zavretak zahvati ne trebaju biti krai od 2,4 sekundi ni dui od 20 sekundi zahvati moraju biti ujednaeni (sastoje se od nekoliko osnovnih pokreta: traenje, hvatanje, prenoenje) runo vrijeme treba izdvojiti od strojnog vremena konstantne zahvate treba odvojiti od varijabilnih zahvate koji se ne ponavljaju u svakom ciklusu treba odvojeno promatrati od onih koji se ponavljaju

C) SNIMANJE VREMENA TRAJANJA ELEMENATA OPERACIJE: priprema snimanja procjena uvjeta rada, izbor radnika, potreban broj snimanja, izbor metode snimanja i opreme neposredno snimanje: vrijeme oitano na kronometru se za svaki zahvat unosi u snimaki list, unose se i podaci o procjeni zalaganja radnika tn normalno vrijeme to oitano vrijeme kpz koeficijent procjene zalaganja pz procjena zalaganja radnika tn = to * kpz = to * pz/100 osnovni instrument za snimanje KRONOMETAR mogue su dvije metode snimanja kronometrom: protona metoda oitavanja vremena - koristi obian kronometar, poetak i zavretak svakog zahvata se oitava dok je kazaljka u pokretu, na kraju snimanja kronometar se zaustavlja i oitava se ukupno vrijeme trajanja neke operacije, u snimaki list se upisuje protono vrijeme koje je kumulativno povratna metoda oitavanja vremena - kronometar kod kojeg se kazaljka nakon oitanog vremena pojedinog zahvata pritiskom na gumb trenutano vraa u poetni poloaj, oitavaju se jedinina vremena za svako izvoenje nekog zahvata

prednosti povratne metode oitavanja vremena: direktno se oitavaju i registriraju jedinina vremena svakog zahvata, moe se izraunati pogreka snimatelja, isti je nain oitavanja vremena bez obzira na redoslijed izvoenja zahvata, lako se uoavaju nepravilnosti u radu, vrijeme opravdanih zastoja vezanih uz tehnoloki proces moe se izraunati (dodatno vrijeme), jednostavno je biljeenje zastoja u radu koji nisu vezani uz tehnoloki proces, ako se snimanje prekinulo moe se uvijek nastaviti D) ANALIZA SNIMLJENIH VREMENA: svrha je da se otkriju i eliminiraju uzroci koji naruavaju da se dobivena vremena zakonito ponaaju uklanjaju se pogreke snimatelja (ako ih ima) izraunava se srednje vrijeme oitavanja i standardna devijacija

E) IZRAUNAVANJE NORME Utvrdi se normalno vrijeme za svaki zahvat na temelju odreenih podataka, a prema obrascu tn = to * Kpz (okivano vrijeme * koeficjent procjene zalaganja) Normalno vrijeme se svodi na stvarno vrijeme, koje iskazuje prosjeno naprezanje i normalne uvjete rada ts = tn (1 + ka * Kn ) ts - stvarno vrijeme; ka uvjeti rada; kn prosjeno naprezanje Zbroje se stvarna vremena tehnolokih i pomonih zahvata radi dobivanja vremena izrade (ti); ti = tt + tp Vremenu izrade se dodaju planirani vremenski gubici i tako se dobije norma t1= ti (1 + Kd); Kd dodatni koeficjent 2) Metode unaprijed odreenih vremena javljaju se s pojavom kamere temelji se na studiju odreenog broja osnovnih pokreta (mikropokreta) od kojih je sastavljen bilo koji ljudski rad odreivanjem potrebnog vremena za svaki od tih osnovnih pokreta, te njihovom kombinacijom izraunava se vrijeme izrade i norma vrijeme izrade osnovnog pokreta je veoma kratko, za njihovo utvrivanje koristi se filmska kamera svoj izvor ove metode nalaze u Taylorovom studiju rada i Gilbrethovom studiju pokreta

metode predeterminiranih vremena daju vremensko trajanje osnovnih pokreta u odgovarajuim tabelama. Kombiniranjem tih vremena i njihovim snimanjem moe se izraunati ukupno vrijeme trajanja zahvata

kako se ovdje radi o normalnim uvjetima (tn), ta vremena treba uveati za koeficijent zamora (Kn), koeficijent djelovanja okoline (Ka) i za dopunski koeficijent (Kd), da bi se dobila norma.

Prednosti ovih metoda: 1. Vremena izrade dobivena na taj nain veoma su tona 2. Otpada snimanje vremena kronometrom, a time i procjena zalaganja 3. Rezultati dobiveni na taj nain objektivniji su od ostalih - podaci o potrebnim vremenima dobiveni su na temelju promatranja velikog broja ljudi 4. Mogu se upotrijebiti i za predkalkulacije 5. Temelj za stabilizaciju radnih mjesta i uvjeta rada 6. Zahtjeva se bolja poduka radnika o nainu rada, s time i bolje izvravanje rada 7. Daju se smjernice za bolju konstrukciju proizvoda 8. Omoguuje se odreivanje osnovnih vremena za razne rune radove Najpoznatije metode unaprijed odreenih vremena su:

1) MTA Methods Time Analysis 2) WF - Work Factor System 3) MTM Methods Time Measurement 4) BMT Basic Motion Timestudy 5) DMT Dimension Motion Time temelji se na stvarnim izmjerama, toni veliinski pojmovi od 0,0001 min, na temelju dimenzija pojedinog predmeta 6) MCD osnovni radni postupci 1) MTA Methods Time Analysis: najstarija metoda 1924. razradio je Segur rezultat analize filmova koji su snimljeni s namjerom da se razvije pomono sredstvo za rad slijepih i drugih invalidnih osoba prema MTA potrebno se vrijeme odreuje na 5 decimala osnovni pokreti prema MTA: efektivni prijenos, prijenos praznog hoda, usmjeravanje, uzimanje, dranje, putanje tereta, pregled, planiranje, upotreba, neizbjeni zastoj, zastoj koji se moe izbjei,

zastoj radi izjednaenja vremena, odmor, stavljanje u raniji poloaj, postavljanje, odabiranje, traenje 2) WF Work Factor System 1945. god. QSK sistem (Quick, Shea, Koehler) mjere se pokreti radnika pomou kronometra i kamere etiri se utjecajne veliine koje po WF sistemu utjeu na vrijeme izvoenja pokreta: pokrenuti dio tijela, prijeeni put, potrebno svladavanje pokreta, teret ili otpor (napor) 3) MTM Methods Time Measurement najpoznatije i najrairenije metode u cijelom svijetu 1948. razvili su je Stegemertan, Maynard i Schvand definirali su ga kao postupak kojim se svaki runi rad rastavlja na osnovne pokrete koji su potrebni za njegovo izvoenje za svaki osnovni pokret postavlja se unaprijed odreeno normalno vrijeme (u tabelama) namijenjen je direktnoj analizi radova u velikoj serijskoj i masovnoj proizvodnji ima 19 osnovnih pokreta: 8 ruku, 9 tijela, nogu i stopala, te 2 osnovna pokreta oka osnovni pokreti ruku posegnuti, okretati, pritiskivati, hvatati, postaviti, rastaviti, otpustiti osnovni pokreti tijela, nogu i stopala hodati, pokrenuti stopalo, pokrenuti nogu, koraknuti u stranu, okretati tijelo, pogibati, sagibati, kleati na jednom/oba koljena, uspraviti se, sjesti i podii se osnovni pokreti oka upraviti pogled, kontrola unaprijed odreeno normalno vrijeme za te osnovne pokrete dano je u posebnim tabelama iz MTM-a se razvio cijeli niz sustava tonost standarda vea to su blokovi manji manji blokovi pogodni za radove koji se esto ponavljaju + veliki broj radnika veliki blokovi za radove koji dugo traju, a ne ponavljajuju se

4) BMT Basic Motion Timestudy: sistem su izradili suradnici poduzea Woods & Gordon, i to G.B.Bailey i R. Presgrave, a slui za odreivanje vremena izradbe runih radova. nakon 4 godine intenzivnog rada sistem je prvi put primijenjen 1950. godine.

za razliku od drugih sistema unaprijed odreenih vremena, sistem BMT bavi se samo pokretima tijela i njihovim normalnim vremenima polae se osnovna vanost na krajnje toke pokreta i tek nakon logike odluke govori se o osnovnom pokretu (Basic Motion), kada se neki dio tijela koji je bio u stanju mirovanja pokrene i ponovno doe u stanje mirovanja

trajanje mirovanja moe biti i vrlo malo, no ba taj pojam mirovanja je osnovno obiljeje sistema BMT uklanjanju se tekoe koje nastaju pri prouavanju pokreta, i to naroito onih koji se prikrivaju i kod kojih je teko tono ogranienje pri tom sistemu mogu nastati tri sluaja pokreta tijela, te vizualan pokret: Sluaj A pokreti su najjednostavniji i imaju najnie vrijednosti. Ti pokreti zavravaju bez naprezanja miia i to dodirom s drugim predmetom, te su zato lieni zatezanja miia (udaranje akom, ekiem itd.)

Sluaj B to su pokreti koji zavravaju kontroliranom napetou miia, zapravo zavravaju u zraku, te ne dolaze u dodir s drugim predmetom (odbacivanje predmeta). Zatezanja uzrokuju vea vremena nego u sluaju A.

Sluaj C pokreti zavravaju dodirom predmeta ili povrine, te su zato i vremenske vrijednosti najvee (prijenos ruke da se dohvati telefonska slualica, neki predmet ili slino). Sluajevi B i C mogu biti kombinirani s vizualnim pokretima koji njima upravljaju. Jedinica tog sistema je 0,0001 min.

3. Metode sintetikih standardnih vremena jo vie pojednostavljuje itavu stvar njihova primjena je poela nakon pojave metoda unaprijed odreenih vremena - omoguila je izraunavanje standarda potie od ideje F. Taylora i F. Gilbretha BIT: Koncept standardnih podataka za zidanje blokova vremena putem zidanja standardnih vremena manjih elemenata rada dolazi se do standarda vremena za vee radne jedinice (blokovi) razliite vrste blokova: postoji 5 blokova (od najmanjih do najveih): 1. Najmanji blok za zidanje. Veliina 1/14 do 2 sekunde. Dobije se primjenom osnovne MTM metode

2. Drugi blok: kree se u periodu od 1 sekunde do 2 minute. Dobije se direktno iz MT metode ili studija vremena. 3. Trei blok: obuhvaa elemente zajednike jednom broju razliitih vrsta radova. 1/3 sekunde do 6 minuta. 4. 7 sekundi do 36 minuta 5. Predstavlja standard pojedinanih radova od 0,1 8 sekundi. SVRHA: da se skrati vrijeme potrebno za odreivanje standarda vremena vrijeme za odreivanje standarda vremena reciprono je veliini upotrijebljenih blokova tonost standarda je to vea to su blokovi manji mali blokovi su pogodni za radove koji se esto ponavljaju i koji se odnose na veliki broj radnika veliki blokovi se obino koriste za radove koji se ne ponavljaju i koji dugo traju

4. Metode utvrivanja dodatnih vremena: slue da bi se moglo utvrditi koeficjente dodatnih vremena, a to su: Metoda slike radnog dana Instrumentalna metoda Metoda trenutanih zapaanja 6. SUSTAVI PLAANJA NA TEMELJU OCJENJIVANJA Ocjenjivanje je nastalo iz elje da se zaposleni diferenciraju s obzirom na uspjenost svog rada. predstavlja postupak za utvrivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog uinka moe biti: sumaran (ne ralanjuju se posebno osobine pojedinca, promatra se u globalu) i analitiki Podruje primjene metode ocjenjivanja: kod svih izvanproizvodnih radnika i onih koji nisu direktno ukljueni u proizvodni proces u sve veoj mjeri i kod proizvodnih radnika

Obiljeja ocjenjivanja: pismeno formulirano da bi se svi ocjenjivali na isti nain pouzdano i usporedivo da bi se radni uinak zaposlenih iz razliitih dijelova poduzea mogao usporeivati; jedino ako se ocjenjuje po uspostavljenim kriterijima i ako su manageri obueni jasno u svojim kriterijima jasno definirani i svima razumljivi; treba odabrati kriterije koji su isti za sve zaposlene i da se ne preklapaju objektivni kriteriji vee se uz pouzdanost; moraju biti odreena pravila ocjenjivanja prihvatljivo i razumljivo za zaposlene ne smije biti previe komplicirano jasno i praktino za provoenje nastojati da izaziva to manje trokove

bonusi se mogu davati od oka, ali za ocjenjivanje mora biti pismeno formulirano te mora postojati stimulativni karakter svi zaposleni se moraju ocjenjivati po istim kriterijima (da bi se izbjegla subjektivnost managera) manageri e biti objektivniji ako i njima uvedemo ocjenjivanje Metode za ocjenjivanje zaposlenih Merit rating, Metode za ocjenjivanje radnog uinka Performance Approisal,

Metode ocjenjivanja se mogu svrstati u dvije osnovne skupine:

I. Metode ocjenjivanja zaposlenih: to su svi oni postupci kojima se ocjenjuje linost radnika i njegove osobine, mogunosti i ponaanja za vrijeme rada osobine koje se najee ocjenjuju su: sposobnost shvaanja pouzdanost inicijativa strunost odnos prema poslu suradnja marljivost samopouzdanje

mogunost razvitka prilagodljivost inteligencija osjeaj odgovornosti sposobnost koncentracije treba odabrati one osobine koje su najvanije u toj firmi (ovisno o poslu) Najznaajnije metode ocjenjivanja radnika (po M. Bubleu) su: 1. metode rangiranja, 2. metode obaveznog izbora, 3. metode slobodnog izbora, 4. metode skale ocjenjivanja 1. Metode rangiranja: najjednostavnije metode ocjenjivanja sumarne metode usporeivanje se vri na temelju globalnog ocjenjivanja postoje: a) Metode obinog rangiranja (npr. grupa od 20 ljudi, treba izdvojiti najboljeg, od preostalih izdvojiti najboljeg i tako redom, ili moemo izdvojiti i najloijeg zaposlenika pa tako redom), b) Metoda grupnog rangiranja jednostavnija od obinog rangiranja, treba izdvojiti najbolje i najloije i na taj nain dobije se rang, napravimo, npr. 5 rangova i tu svrstavamo sve ljude, c) Metoda usporedbe u parovima svakog zaposlenog usporedimo sa svakim drugim zaposlenikom; u toj usporedbi treba rei tko je bolji tko skupi najvie tih dobrih karakteristika je najbolji; ne zahtijevaju neko veliko znanje, ali nisu previe objektivne 2. Metode obaveznog izbora: sadri niz parova osobina, od kojih je jedna osobina poeljna i ukazuje na visoku vrijednost zaposlenog, a druga je, iako na prvi pogled isto tako pozitivna, zapravo nepoeljna npr. paljiv poten, nezreo nervozan, energian prgav, hladnokrvan ulijeva potovanje ova metoda se malo upotrebljava, ali donosi izvanredne rezultate ba zbog toga to ne moemo subjektivno utjecati na ocjenu

vrlo je objektivna metoda jer manager ne zna koja je osobina nepoeljna malo se koristi, a oteavajua okolnost je da je potreban itav niz psihologa i drugih strunjaka

3. Metoda slobodnog izbora: sastavljena je od tvrdnji koje opisuju ponaanje zaposlenih na radu. Svaka tvrdnja ima dva aspekta, jedan pozitivan, a drugi negativan npr.: a) Lako i brzo shvaa i usvaja nove ideje. Teko i polagano shvaa, uvijek trai pomo. b) Vrlo rijetko ili nikad ne izostaje s posla. esto izostaje s posla. c) Ima dovoljno znanja za uspjeno obavljanje svog posla. Nema dovoljno znanja za uspjeno obavljanje svog posla. svaka tvrdnja se boduje, tako da se zbrajanjem bodova dobije numeriki izraz ocjene zaposlenog to je metoda koja se ee koristi od prethodne, ali i ona zahtijeva potrebne strunjake pa se ni ona ne koristi toliko esto iako daje dobre rezultate potrebni su psiholozi, sociolozi, ekonomisti, analitiari rada

4. Metode skale ocjenjivanja: polaznu toku ine osobine koje oznaavaju vrijednost i uspjeh radnika. Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u kojem se pojavljuje kod pojedinog radnika to je analitika metoda; ocjenjuje se svaka osobina i onda se zbrajaju razlikujemo: 1. Kontinuiranu grafiku skalu ocjenjivanja - na pravcu se ocjenjuje struno znanje, a ocjene su od 1 do 5, pri emu ocjena 1 ima vrijednost izvanredno, dok ocjena 5 nosi vrijednost loe; loe je kod ove skale to ne moemo oznaiti bilo koju toku na pravcu npr. izmeu 3 i 4, jer mi kao ocjenitelj nemamo mogunost da odredimo tako male razlike 2. Diskontinuiranu skalu ocjenjivanja - ocjenjuje se u tablici gdje su okomito smjetene osobine, a vodoravno ocjene. Od osobina se ocjenjuje: strunost, sposobnost shvaanja, marljivost, inicijativa i suradnja. Ocjene su takoer od 1 do 5 kao i kod kontinuirane skale, s tim da ocjena 1 ima vrijednost znatno ispod prosjeka, a ocjena 5 znatno iznad prosjeka. Prilino objektivno se moe

ocijeniti zaposlenog, imamo tih 5 toaka, ali je svaka jo i opisana rijeima, najvie se koristi kod ocjenjivanja radnog uinka i kod ocjenjivanja zaposlenih. Ciljevi ocjenjivanja radnog uinka: 1. diferencijacija plaa 2. bolje i uspjenije rukovoenje pratiti kako radnik radi da bi ga se moglo objektivno ocijeniti; ocjenjivanjem radnika uoavamo zahtjeve da se manager bolje brine o uspjehu svojih zaposlenih 3. optimalni raspored zaposlenih (kadrova) po radnim mjestima; njihova optereenost (prevelika ili premala) 4. unapreenje zaposlenih kroz ocjenjivanje vidimo da li je neki zaposleni sposoban za daljnje unapreenje 5. usavravanje i daljnja naobrazba zaposlenih dobivamo i informacije o tome da li zaposlene treba slati na usavravanje, dokolovanje II. Metode za ocjenjivanje radnog uinka metode ocjenjivanja radnog uinka temelje se na to tonijoj i adekvatnijoj procjeni koliine uinka, kvalitete uinka i ponaanja relevantnog za uinak: zalaganje na radu, paljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa suradnicima.... osnovni problem je tono odreivanje koliine uinka metode za ocjenjivanje radnog uinka su: 1. Metode orijentirane na kriterije 2. Metode orijentirane na zadatke 3. Metode orijentirane ne mjerila uinka (standarda) 4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomou ciljeva) razlikuju se s obzirom na to koliko se tono moe utvrditi koliina realiziranog uinka.

Ad. 1. Metode orijentirane na kriterije uinak zaposlenih odreuje se pomou niza definiranih kriterija (kreativnost, komunikativnost, tonost) vrlo je rairena metoda, jer je laka za razradu i shvaanje utvrujemo uinak u globalu kriteriji koliina uinka, kvaliteta uinka, kreativnost, suradnja, pridravanje rokova, ponaanje na radu

to je i najnetonija metoda, jer nemamo razraen standard uinka, nego u globalu ocjenjujemo zaposlenika

Ad. 2. Metode orijentirane na zadatke globalni radni doprinos zaposlenog zamjenjuje se stvarnim i objektivno spoznatljivim zadacima koje on mora izvriti (procijenjeni normalni uinak) ne ocjenjuje se vie globalni radni doprinos, ve se ocjenjuju zadaci (zbog toga je ova metoda blizu utvrivanju standarda uinka) koristi se sve vie, jer daje puno objektivnije podatke od 1.metode

Ad. 3. Metode orijentirane na mjerenje uinka daju najbolje rezultate jer se individualni rezultati rada usporeuju s pismeno formuliranom, konkretnom koliinom uinka (standard uinka) postupak: 1. Zaposleni i neposredni nadreeni utvruju podruje odgovornosti i definiraju pojedinane zadatke 2. Za svaki zadatak zajedniki razrade i pismeno utvrde mjerila uinka kvalitativno i kvantitativno opisana najtei korak (teko je odrediti to mjerilo i zbog toga se ova metoda malo koristi) 3. Period ocjenjivanja u kojem treba sakupiti objektivne informacije 4. Pretpostavljeni daje ocjenu usporeujui postignute rezultate rada s predvienim mjerilima uinka (to se odvija svakih godinu dana) 5. Razgovor sa zaposlenim analiziraju se postignuti rezultati 6. Opisani postupak poinje iznova najmanje se upotrebljava u praksi jer je problematino utvrditi standarde mjerila, pitanje je da li je to isplativo, a manager nema niti toliko vremena. Ad. 4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomou ciljeva): najee se primjenjuje za ocjenjivanje radnog uinka kod managera koristi da bi se utvrdio stimulativni dio plae (da li e manager dobiti bonus) metoda poiva na usporedbi zadanog i ostvarenog faze:

1. kada su prema opim ciljevima poduzea utvreni i ciljevi razliitih dijelova poduzea na poetku poslovne godine manager izrauje katalog ciljeva koje treba realizirati u odreenim podrujima odgovornosti 2. izmeu managera i zaposlenih odravaju se periodini razgovori kako bi se utvrdilo napredovanje prema postavljenim ciljevima (za realizaciju cilja odgovoran je manager) 3. na kraju poslovne godine utvruje se u kojoj je mjeri rukovodilac ostvario postavljene ciljeve (ako je cilj bio odreen, moe sluiti kao standard uinka) svaka organizacijska jedinica u firmi mora imati odreene ciljeve

Postupak ocjenjivanja radnog uinka treba omoguiti da se ocjenjivanje u jednoj organizaciji za sve zaposlene provodi: 1. u isto vrijeme - znai da ocjenjivanje moemo provoditi npr. u 3.mj. ili u 4.mj. ili na dan njihova dolaska u poduzee 2. prema istim pravilima - koja vrijede za proizvodne i izvanproizvodne radnike 3. s istom svrhom (npr. sve za stimulativni dio plae ili za daljnje kolovanje) 4. prema istim kriterijima, a ne svaki odjel prema drugim kriterijima 5. prema istom stupnjevanju kriterija (svaki kriterij stupnjevan u 3, 5 ili... stupnjeva) 6. prema, to je mogue vie, istim mjerilima bez obzira na strunu spremu, po tome kako se radi (teko jer ocjenjuju razliiti manageri) 7. s ocjeniteljima koji posjeduju priblino isti stupanj znanja i uvjebanosti u ocjenjivanju najee svaka firma koristi metodu koja njoj najbolje pae, a ne uzima ve gotove metode

6 faza ocjenjivanja RU (utvrivanje kriterija za utvrivanje RU, stupnjevanje i utvrivanje teine pojedinih kriterija, izrada obrazaca za ocjenu RU, ocjenjivanje RU, razgovor s zaposlenim, pretvaranje bodova u stimulativne plae): 1. Utvrivanje kriterija za utvrivanje radnog uinka izbor kriterija ovisi o cilju koji se eli postii ocjenjivanjem najei kriteriji za npr. diferencijaciju plaa: koliina uinka (treba sve izraziti u kvantitativnim pokazateljima kada je to mogue tu se mogu navesti podkriteriji) kvaliteta uinka (mora biti to preciznije opisana, mogue je navesti podkriterije)

ponaanje na radu postoji itav niz kriterija (suradnja, tonost obavljanja zadataka, kreativnost, uvanje opreme, komunikativnost, davanje ideja ovisi o tome to je vano) vano je rijeiti sljedea pitanja: 1. broj kriterija - najee izmeu 5 12 (broj kriterija moe biti razliit) 2. glavni kriteriji i podkriteriji 3. isti kriteriji za sve zaposlene ili tipini za pojedine funkcionalne grupe 4. kriteriji moraju zadovoljavati ove zahtjeve: izabrati samo kriterije presudne za uspjeno savladavanje razliitih zadataka ne smiju se preklapati - ako se preklapaju onda se definiraju ocjene moraju biti jasno definirani i opisani 2. Stupnjevanje i utvrivanje teine pojedinih kriterija intenzitet pojedinog kriterija se izraava stupnjevima broj stupnjeva je razliit (najee 5) vrijednost pojedinog stupnja se izraava brojem bodova: Aritmetiki ili geometrijski niz bodova Linearni ili nelinearni tijek linije uinka na grafikom prikazu stupnjevi se mogu definirati na 4 naina: 1. primjenom brojanih vrijednosti (1,2,3,4,5) 2. uporabom pridjeva: lo, dobar, vrlo dobar, izuzetan 3. verbalnim definiranjem (u tablici se definiraju pojedini zahtjevi) 4. verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij posebno - rijetko razliita vanost pojedinog kriterija se izraava kroz razliit ponder relativnog udjela tablica za utvrivanje dodataka za uinak (razredi) - koristi se posebno (najstimulativnije) to se vie ciljeva eli ostvariti ocjenjivanjem, to obrazac za ocjenjivanje mora biti opirniji. U praksi se najvie koriste obrasci od 2-4 stranice. 4. Ocjenjivanje radnog uinka ocjenjivati moe: neposredno nadreeni manager najee, on odreuje zadatke podreenom, on planira, organizira, vodi i kontrolira te je upoznat kako pojedini podreeni radi meusobno ocjenjivanje unutar ue grupe prednost je ta da ako npr. 10 ljudi radi zajedno tono se zna tko kako radi, ali elimo li provesti to ocjenjivanje moramo imati ljude na

3. Izrada obrasca za ocjenu radnog uinka

visokom moralnom stupnju da ne bi davali loe ocjene onima koji ne vole, a dobre prijateljima to nije lako postii samoocjenjivanje moe biti jako dobro (podrazumijeva odreenu savjesnost, ali i probleme koristi se esto u Japanu) komisija nije dobar nain ocjenjivanja, komisija se veinom sastoji od ljudi koji ne poznaju zaposlene ponekad se uz to ocjenjivanje provodi i kontrolno ocjenjivanje (npr. manager i samoocjenjivanje i tada se te ocjene usporede drugo ocjenjivanje ima samo kontrolnu funkciju) ako normalni uinak, koji slui kao mjerilo uinka u svakom pojedinom sluaju, nije dovoljno kvantificiran, preporuuje se da se zaposleni koji dobivaju iste zadatke usporedno ocjenjuju normalan uinak uinak koji openito ostvaruju uvjebani i meusobno usklaeni radnici u normalnim uvjetima i u prosjeno ugovorenom radnom vremenu, bez utjecaja ikakvog sustava motivacije. Ne mora biti kvantificiran za razliku od norme uestalost ocjenjivanja: najbolje ga je provoditi jednom godinje (kod nas je postojala praksa da se ocjenjuje jednom mjeseno, no bolje je jednom godinje jer je ocjenjivanje vrlo opsean i vaan posao i treba se u njega udubiti, a to iziskuje mnogo vremena), ocjenjivanje na brzinu donosi vie tete nego koristi sve bi trebalo ocjenjivati u isto vrijeme (ili svi na neki dan ili svi na dan dolaska u firmu) ako ocjenjujemo ljude na datum dolaska u poduzee tee nam je usporediti ljude)

5. Razgovor sa zaposlenim neizostavni dio ocjenjivanja provodi se sa ciljem da: zaposleni dobije osjeaj da ga se cijeni u poduzeu (psiholoki) da se kroz povratnu informaciju o uinku zaposlenog omogui poboljanje njegovog radnog doprinosa jer mi kao manager njemu ukazujemo to je loe radio i kako je to mogao ispraviti

da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata povea radnikova motivacija za rad (putem obrasca, zaposleni ga treba dobiti na uvid i svojim potpisom potvruje da se s njime slae, dalje slijedi razgovor o njihovim zajednikim ciljevima za dalje)

razgovor se temelji na podacima iz obrasca za ocjenjivanje za voenje razgovora moe postojati podsjetnik u obliku pisanog formulara u mnogim firmama ne postoje ti obrasci postoji direktni i indirektni nain voenja razgovora: o DIREKTNI manager ga obavlja 100% u svojoj kancelariji neugodna atmosfera, formalan ton

o INDIREKTNO ne u uredu, ve npr. na kavi u zavretku razgovora treba motivirati djelatnika da to vie pobolja svoj uinak nisu svi manageri u stanju voditi indirektni razgovor ve za to treba biti obrazovan veliki broj managera koji idu na edukaciju to esto nisu u stanju postii komunicirati na indirektni nain 6. Pretvaranje bodova u stimulativne plae 1. stimulativni dio plae se najee kree od 15 - 30% osnovne plae kod utvrivanja stimulativnog dijela plae mora se voditi rauna da je taj dio motivirajui ako se radi puno vie vie se i dobije treba imati gornju granicu koja je podnoljiva za firmu i da stimulativni dio bude toliko velik da ne bude diskriminirajui najee se utvruje pomou dva postupka: Utvruje se koji postotak osnovne plae donosi svaki bod iz sume bodova utvrene ocjenjivanjem uinka (npr. za 75 ocjenjivanih bodova ako je vrijednost jednog boda = 0,25% plae; zaposleni e dobiti 75*0,25%=18,75% svoje osnovne plae kao stimulativni dio plae) 2. Koristi se posebna tablica za izraunavanje visine dodataka za uinak (razredi) ovisno o tome koliki smo broj bodova ostvarili mi emo upasti u jednu od ve odreenih grupa i tako emo dobiti stimulativni dio - to je nestimulativno Prednosti kod ocjenjivanja radnog uinka diferencijacija plaa zaposlenih prema ostvarenim rezultatima rada, to je dobar instrument rukovoenja, djeluje motivirajue, omoguuje da se stavi pravi ovjek na pravo radno mjesto

Opasnosti kod ocjenjivanja radnog uinka: manageri moraju biti istrenirani da ocjenjuju objektivno, po kriteriju da su svi zaposleni isti: 1. Zaposlenici koji imaju viu funkciju (poloaj na hijerarhijskoj ljestvici) se u pravilu ocjenjuju boljom ocjenom, nego oni na niem hijerarhijskom poloaju (treba znati da se svatko ocjenjuje prema zadatku koji obavlja) 2. Preblago ocjenjivanje - od managera koji blago ocjenjuje svoje zaposlenike moe se oekivati da e davati nerealno dobre ocjene jer se eli svidjeti zaposlenicima i sl. 3. Preoprezno ocjenjivanje - manager koji ne eli ulaziti u sr problema i promatrati posao u cjelini, ne da mu se zamarati ocjenjivanjem pa daje srednju ocjenu svima. 4. Prestrogo ocjenjivanje - manageri koji imaju previsoke kriterije, nemaju dovoljno znanja, imaju dvostruke kriterije i sl. - obino daju manje ocjene, pa bi prema tome svaka kompanija koja provodi ocjenjivanje trebala imati ovjeka koji vri komparaciju stimulativnih dijelova plaa. 5. Rijetko postoje objektivna mjerila za ocjenjivanje - teko je utvrditi standard uinka, pa je ocjenjivanje esto subjektivno te bi se u skladu s time trebalo bolje opisati odreeno radno mjesto i to se tono od zaposlenog trai, potrebno je neprestano usporeivati radne uinke zaposlenih na istim poslovima 6. Halo efekt do njega dolazi pod utjecajem odreenog kriterija (odnosno karakteristike) zaposlenog ili kriterija koji su vani manageru, prema tom se kriteriju ocjenjuje ostale kriterije. Npr. ako je manageru koji vri ocjenjivanje vano da zaposleni dolazi na vrijeme, tada e onim zaposlenima koji ne kasne ili dolaze ranije na posao davati bolje ocjene i u ostalim kriterijima ocjenjivanja, opasnost da pozitivni ili negativni uinci u jednom kriteriju ocjenjivanja snano utjeu na druge 7. Pogreke koje proizlaze iz subjektivnosti procjenitelja - simpatinost, nesimpatinost i sl. to nije rezultat njihova rada, ve subjektivno ocjenjivanje 8. Svjesno krivo ocjenjivanje zaposlenih - ako je neki podreeni vrlo sposoban, ambiciozan, tako da se nadreeni kraj njega osjea ugroenim, ili da mu taj podreeni nosi itav posao, pa ga nadreeni ne eli izgubiti, namjerno e davati manje ocjene, ili pak da se na ovaj nain rijei nepoeljnog zaposlenog davati e mu svjesno vee (najbolje) ocjene. 9. Postupak ocjenjivanja je vrlo sloen zahtjeva posebno kolovanje ocjenitelja veliki trokovi 10. Konkurencija uinka moe tetiti timskom radu jer svaki pojedinac eli pokazati da su njegovi rezultati bolji od drugih

7. ALTERNATIVNI SUSTAVI STIMULATIVNOG PLAANJA (NAGRAIVANJA) bitno se razlikuje od tzv. klasinih sustava stimulativnog plaanja dopunski sustavi stimulativnog plaanja sa drugaijim karakteristikama

Karakteristike alternativnih sustava: obraunsku jedinicu ne sainjavaju pojedinci, nego svi zaposleni na razini pogona, tvornice ili poduzea duljina obraunskog razdoblja je u pravilu od 6 -12 mjeseci, makar postoje i iznimke npr. kod gainsharinga, kada je obraunsko razdoblje puno krae predstavljaju indirektnu financijsku stimulaciju ona nije nagrada za osobni rad, ve na nekoj veoj razini (npr. profitsharing) radni uinak koji se sastoji o velikog broja komponenti treba izraziti jednim sintetiziranim pokazateljem radnog uinka (profit, dobit, dohodak,...) pogodno rjeenje za sve one sredine u kojima se javlja problem identifikacije radne uspjenosti u smislu veliine obraunske jedinice Klasifikacija: 1. 2. sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu (uspjehu) poduzea (profit, neto i bruto dobit i sl.) sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzea (oni se odnose na mogunost da zaposleni budu suvlasnici tog poduzea)

I. Sustavi sudjelovanja u poslovnom rezultatu poduzea: zajedniki pojam za sve oblike sudjelovanja kod kojih zaposleni uz normalnu plau (vremenska, ili fiksna + stimulativni dio) dobivaju doplatak koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzea (3. dio plae). PLAA = osnovna plaa + varijabilni dio plae + alternativni stimulativni dio

ASP predstavljaju izbor poslodavca, na to ih ne sili zakon ili propis

Motivi znaajni za jaanje sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzea i da se poslodavci odluuju na alternativni sustav plaanja su: vani jer zakon nigdje u svijetu ne prisiljava poslodavca da uvedu ovaj sustav (osim postoje neke naznake u Francuskoj); to je samo stvar poslodavca postoje: 1. Privatno-privredni motivi (vaniji za poslodavca) - potiu zaposlene na ekonomsko ponaanje firmu gledaju kao sebe, jaa osjeaj pripadnosti poduzeu 2. Socijalno-politiki motivi (vaniji za dravu) - premouje se napetost izmeu poslodavca i posloprimca, pomiruje se liberalno i socijalistiko shvaanje privrede Sudjelovanje u poslovnom rezultatu poduzea moe se pojaviti u tri osnovna oblika i to kao: a. sudjelovanje u uinku b. sudjelovanje u prihodu c. sudjelovanje u dobiti (profitu) Pri uvoenju sudjelovanja u poslovnom rezultatu u poduzee postoje 4 razine problema: a) utvrivanje polazne baze (uinak, prihod ili dobit, profit) b) normiranje mjerila za poslovni rezultat koliko profita treba ostvariti da ga moemo poeti dijeliti zaposlenima c) odreivanje visine udjela zaposlenih u poslovnom rezultatu kako odrediti da se profit dijeli i dio profita koji se dijeli iznosi npr. 5, 10 ili 15% d) podjela udjela u poslovnom rezultatu na pojedine djelatnike da li svima jednako ili na neki drugi nain treba vriti tu podjelu. AD. 1. Sudjelovanje u uinku osnovu ovog postupka predstavlja ukupan uinak cijelog poduzea, jedne organizacijske jedinice ili grupe zaposlenih osnovni problem: kao pokazatelj uspjeha smo uzeli uinak; mi zapravo nismo zatvorili ciklus kad smo proizveli jer jo nismo prodali i naplatili; nije trino benificirano 3 su oblika sudjelovanja u uinku: 1. sudjelovanje u produkciji (koliini proizvoda)

2. 3.

sudjelovanje u utedi trokova sudjelovanje u proizvodnosti

nedostaci: njihova izrada je vrlo detaljizirana i skupa, podlijee promjenama prilagoavanja, potpuno je nezavisno od utjecaja trita

AD. 2. Sudjelovanje u prihodu razlika je u tome da smo u ovom sluaju, proizvode ve iznijeli na trite, ostvarili odreeni prihod, ali ga nismo stavili u odnos s trokovima ovaj nain se nalazi izmeu sudjelovanja u uinku i sudjelovanja u dobiti ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u uinku s razlikom da je u ovom sluaju poslovni uspjeh donekle benificiran i na tritu (bruto prihod, neto prihod,...) GAINSHARING: na prijelazu izmeu sudjelovanja u uinku i sudjelovanja u dobiti poticajni plan koji ukljuuje veliki broj ili sve zaposlene u zajednikom naporu da se postignu ciljevi produktivnosti kompanije zarada koja rezultira iz smanjenja trokova se dijeli izmeu zaposlenih i kompanije; s time da tu postoje razliite varijante i s obzirom na njih imamo vie tipova najpoznatiji gainsharing planovi su: Scanlon plan, Rucker plan, Improshare plan

SCANLON PLAN najpoznatiji plan, prvi je nastao i popularizirao Gainsharing planove 1937. god. Joseph Scanlon, slubenik United Steel Worker's Union (SAD); elio je poveati produktivnost u toj kompaniji osnovne karakteristike: a. bazira se na filozofiji suradnje izmeu zaposlenih i kompanije b. identifikacija ciljeva zaposleni moraju shvatiti poslovni proces to npr. ukljuuje kupce, cijene, trokove,... (poznavanje poslovnog procesa ja kljuno) c. visoki stupanj sposobnosti zaposlenih na svim hijerarhijskim razinama strunjaci na svom poslu, od kojih ovisi produktivnost i sl. d. sustav ukljuivanja - formiraju se povjerenstva na dvije razine hijerarhije: sugestije za poveanje produktivnosti zaposleni prezentiraju nadlenom povjerenstvu na nivou organizacijske jedinice;

oni prosljeuju vrijedne sugestije do povjerenstva na nivou kompanije (executive level) koji odluuje da li e sugestiju primjeniti e. raspodjela zarade:

Documents

Kompenzacijski Management Skripta