BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN PERUBAHAN ORGANISASI

Menurut Winardi, 2003. Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi

tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk

meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau

memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan

kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan kepada

stakeholders.

Menurut Desplaces (2005) perubahan yang terjadi dalam organisasi seringkali membawa

dampak ikutan yang selalu tidak menguntungkan. Bahkan menurut Abrahamson (2000),

perubahan itu akan menimbulkan kejadian yang “dramatis” yang harus dihadapi oleh semua

warga organisasi. Desplaces (2005) mengutip kajian yang dilakukan Poras dan Robertson's

(1992) menyatakan bahwa kebijakan perubahan yang dilakukan oleh organisasi hanya

memberikan manfaat positif bagi organisasi sebesar 38%. Meskipun perubahan organisasi tidak

langsung memberikan manfaat yang besar bagi kemajuan organisasi, namun beberapa praktisi

tetap meyakini tentang pentingnya suatu organisasi untuk melakukan perubahan.

2.2 TUJUAN PERUBAHAN ORGANISASI

1. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada perubahan yang

terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi.

2. Meningkatkan peranan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang mungkin

terjadi

3. Melakukan penyesuaian- penyesuaian secara intern demi peningkatan kemampuan.

4. Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan akan tetapi juga

untuk terus bertumbuh dan berkembang.

5. Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi tetap

merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahan di dalam dan di luar

organisasi.

Dalam melakukan perubahan organisasi, hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Bagan organisasi,

2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan antara

wewenang dan tanggung jawab

3. Pendelegasian wewenang

4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan operasional

5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.

2.3 DORONGAN UNTUK BERUBAH

2.3.1. Kekuatan Eksternal

Kekuatan Eksternal ContohTeknologi - Komputer semakin cepat dan murah

- Alat komunikasi baru yang mudah- Kemampuan menguraikan kode genetik

manusia

Goncangan ekonomi - Naik dan jatuhnya harga saham dot.com- Turunnya nilai Euro

Persaingan - Pesaing global- Konsilidasi dan merger- Pertumbuhan e-commerce

Trend Sosial - Ruang ngobrol di internet- Semakin tingginya minat tinggal di kota

Politik dunia - Meluasnya kekerasan di Timur Tengah- Pembukaan pasar Cina

2.3.2. Kekuatan Internal

Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang

dapat berasal dari berbagai sumber. Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan

sesama anggota organisasi pada umumnya menyangkut masalah komunikasi dan kepentingan

masing-masing anggota. Proses kerja sama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-

kadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang timbul dapat menyangkut

masalah sistem kerjasamanya dan dapat pula menyangkut perlengkapan atau peralatan yang

digunakan. Sistem kerja sama yang terlalu birokratis atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu

organisasi menjadi tidak efisien. System birokrasi (kaku) menyebabkan hubungan antar anggota

menjadi impersonal yang mengakibatkan rendahnya semangat kerja dan pada gilirannya

produktivitas menurun, demikian sebaliknya. Perubahan yang harus dilakukan akan menyangkut

struktur organisasi yang digunakan.

Faktor-faktor internal yaitu:

1. Perubahan kebijakan lingkungan organisasi

2. Sistem Kerja sama

3. Volume kegiatan bertambah banyak

4. Sikap dan perilaku dari para anggota organisasi.

2.4 JENIS-JENIS PERUBAHAN

1)      Perubahan yang Direncanakan

      Merupakan perubahan yang direncanakan  atau yang mempunyai tujuan. Sasaran

perubahan  yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar  tetap

seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang direncanakan dapat diartikan sebagai 

sebuah usaha sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi dengan cara yang akan

membantunya melakukan adaptasi pada perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau

mencapai sasaran baru. Perubahan yang direncanakan itu umumnya terjadi karena adanya

(i)pergeseran dalam waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi

pemrosesan informasi canggih, bertambahnya globalisasi organisasi yanag berarti bahwa

manager harus mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan

yang direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan yang dicoba

diciptakan oleh manajemen bervariasi.  Jenis perubahan bergantung pada tujuan yang hendak

dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal,

seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki manajemen.

Secara lebih rinci, Wallace dan Szilagyi (1982: 386) mengemukakan bahwa proses perubahan

organisasi yang direncanakan (planned change) mencakup enam tahapan, yaitu:

a. Dirasakannya kebutuhan untuk melakukan perubahan

b. Pengenalan bidang permasalahan

c. Identifikasi hambatan

d. Pemilihan strategi perubahan

e. Pelaksanaan

f. Evaluasi

2)      Perubahan yang tidak direncanakan

Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang

mempengaruhi dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.

Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan

modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh,

bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan

terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.

2.5 PENDEKATAN UNTUK PENGELOLAAN PERUBAHAN ORGANISASI

Beberapa pendekatan popular untuk mengelola perubahan, yakni model proses

perubahan tiga-langkah klasik Lewin, riset tindakan, dan pengembangan organisasi.

1. Model Tiga-Langkah Lewin

“Model Tiga Langkah Lewin”, mencakup :

- UNFREEZING the status quo,

- MOVEMENT to the new state,

- REFREEZING the new change to make it pemanent.

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan

yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung

akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

Unfreezing :

Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan

pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung

(status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

Movement :

Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang

perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil

perubahan harus segera dirasakan.

Refreezing :

Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru,

sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil

maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin

bertambah.

2. Riset Tindakan

Riset tindakan adalah proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data

secara sistematik dan kemudian memilih tindakan perubahan yang didasarkan pada apa yang

didasarkan yang dinyatakan oleh data yang dianalisis itu. Pentingnya riset tindakan terletak

pada memberikan metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana.

Proses riset tindakan terdiri atas lima langkah : diagnosis,analisis, umpan balik,

tindakan dan evaluasi.

3. Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah sekumpulan intervensi perubahan –perubahan

terencana, yang dibangun atas dasar-dasar nilai-nilai humanistic-demokratik, yang berupaya

memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan

berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-individu maupun antar-kelompok dalam

organisasi. Beberapa teknik perubahan yang sering digunakan berikut ini.

1. Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan yang dahulu

paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok T (singkatan

training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih)

membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta

keterampilan dalam hubunga antar-pribadi.

2. Team Building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan

tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu

meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.

3. Survey feedback. Dalam teknik sruvey feedback, Tiap peserta diminta menjawab kuesioner

yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang

kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surve ini diumpan balikkan pada setiap

peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian

dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan

perbaikan-perbaikan konstruktif.

4. Proses Consultation. Dalam Process consultation, konsultan OD mengamati komunikasi , pola

pengambilan keputusan , gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam

tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang

terlibat tentang proses yang telah diamatinya , serta menganjurkan tindakan koreksi.

5. Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial

grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya

kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang

berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.

2.6 ISU PERUBAHAN KONTEMPORER BAGI PARA MENEJER

1. Merancang Inovasi

Inovasi adalah ide baru yang diterapkan untuk memprakarsai dan memperbaiki produk,

proses, atau jasa. Jadi semua inovasi menyangkut perubahan, tetapi tidak semua perubahan harus

mencakup gagasan baru atau mendorong ke perbaikan yang mencolok. Organisasi inovatif

berarti mendorong eksperimentasi, memberikan imbalan atas kesuksesan maupun kegagalan,

menawarkan keamanan pekerjaan yang tinggi sehingga para karyawan tidak khawatir untuk

dipecat karena membuat kekeliuran dan mendorong individu untuk menjadi juara perubahan.

2. Menciptakan Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas

berkesinambungan sehingga mampu menyesuaikan diri dan berubah. Organisasi pembelajaran

menggunakan pembelajaran putaran-rangkap yang bila terdeteksi kekeliuran, koreksinya

dilakukan dengan cara-cara yang meliputi modifikasi sasaran, kebijakan, dan kerutinan baku

organisasi itu. Pembelajaran putaran-rangkap ini menantang asumsi dan norma yang telah

berurat akar dalam organisasi. Dengan cara ini, pembelajaran tersebut memberikan kesempatan

pemecahan yang luar biasa berbeda terhadap masalah-masalah dan memberikan loncatan

perbaikan yang dramatis.

Cara mengelola untuk membuat organisasi menjadi organisasi pembelajaran yaitu (i)

tetapkan strategi, (ii) merancang ulang struktur organisasi. (iii) membentuk ulang budaya

organisasi.

3. Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan adalah proses pengorganisasian dan pendistribusian

kebijaksanaan kolektif organisasi sehingga informasi yang tepat sampai pada orang yang tepat

dan pada saat yang tepat. Bila dilakukan secara tepat, manajemen pengetahuan memberikan

kepada organisasi keunggulan bersaing dan sekaligus peningkatan organisasi karena membuat

karyawannya menjadi lebih cerdas.

2.7 KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN ORGANISASI

Kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting dengan melibatkan karyawan untuk

mendukung inisiatif perubahan. Dimaksud dengan siap untuk berubah adalah ketika orang-orang

dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan mampu untuk berubah.

Kesiapan organisasi untuk berubah menurut Lehman (2005) antara lain dapat dideteksi

dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan

sikap positif yang dikembangkan para karyawan, serta iklim organisasi yang mendukung

perubahan. Dalam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai

kesediaan individu untuk berpartisipasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah

perubahan berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).

Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi perubahan akan menjadi

daya pendorong yang membuat perubahan itu akan memberikan hasil yang positif. beberapa

kajian terbaru tentang konstruk variable kesiapan untuk berubah menjelaskan bahwa

sesungguhnya kesiapan individu untuk berubah dapat diidentifikasi dari sikap positif individu

terhadap perubahan, persepsi dari keseluruhan warga organisasi untuk menghadapi perubahan,

dan rasa percaya individu dalam menghadapi perubahan.

Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya perbedaan dan konflik

antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya perubahan yang terarah seperti yang

diinginkan, maka konflik harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan

pengetahuan mengenai perubahan. Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus dibuat. Sebuah

organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada:

a. Mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati

Seperti kita ketahui dalam manajemen menunjukkan bahwa pemimpin yang kurang baik /

tidak dihormati maupun tidak efektif akan mengalangi kinerja organisasi. Mereka tidak dapat

mempertahankan karyawan yang baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh

karena itu perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif dan

dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bahwa organisasi telah

siap untuk berubah.

b. Orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah.

Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia untuk

ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan.

c. Organisasi mempunyai struktur non-hirarki

Hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manager harus

bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan pekerjaan yang bersifat

kolaboratif (kerja sama).

2.8 SASARAN PERUBAHAN ORGANISASI

(a) Perubahan sikap dan keterampilan kerja.

Pendekatan yang fokus pada sikap melibatkan perubahan sikap dan nilai-nilai

dengan daya tarik persuasif, program pelatihan, pembentukan team, dan program

perubahan budaya. Pendekatan pada perubahan keterampilan teknis  atau antar

pribadi dapat dilakukan dengan program pelatihan. Melalui perubahan sikap dan

keterampilan teknis atau antar pribadi dapat dilakukan dengan program pelatihan.

Melalui perubahan sikap dan keterampilan ini, diharapkan akan terjadi perubahan

perilaku dengan cara yang lebih menguntungkan dan individu yang berubah tersebut

dapat menjadi agen, serta memindahkan visi kepada individu lain di dalam

organisasi.

(b)  Perubahan peran kerja.

Pendekatan pada perubahan peran kerja dapat dilakukan antara lain dengan cara

merancang kembali pekerjaan karyawan dengan aktivitas dan tanggung jawab berbeda,

reorganisasi arus kerja, memodifikasi hubungan otoritas, mengubah kriteria dan prosedur

evaluasi kerja serta mengubah sistem penghargaan. Melalui perubahan peran kerja ini

diharapkan individu akan mengubah cara bertindak dan sikap mereka sesuai dengan cara

baru, serta berperilaku lebih efektif sesuai dengan tuntutan peran baru, yang dikuatkan

dengan sistem evaluasi dan penghargaan.

(c)  Teknologi.

Pendekatan ini dapat dilakukan dengan cara memperkenalkan peralatan baru

dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, merancang kembali fasilitas fisik, serta sistem

informasi dan pendukung keputusan baru.

(d)  Strategi kompetitif.

Perubahan strategi ini biasanya menuntut perubahan secara konsisten

terhadap individu-individu, peran kerja dan teknologi. Pendekatan yang fokus pada

perubahan strategi ini misalnya perusahaan meluncurkan produk baru, memasuki

pasar baru, pemasaran melalui internet, membentuk joint venture dan memodifikasi

kerjasama dengan pemasok.

2.9 AGEN-AGEN PERUBAHAN

Agen perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggung

jawab untuk mengelola kegiatan perubahan (Robbins : 2008). Keberhasilan berbagai progam

perubahan sangat tergantung kualitas dan kemampuan berkerja sama antara agen perubahan dan

pengambil keputusan kunci di dalam organisasi. Dengan demikian, bentuk intervensi yang

digunakan merupakan pertimbangan yang sangat penting.

1. Agen Perubahan dari Luar

Agen perubahan dari luar adalah karyawan sementara

(misalnya konsultan perubahan) organisasi, karena hanya terlibat selama proses perubahan.

Mereka berasal dari berbagai jenis organisasi, meliputi universitas, perusahaan konsultasi, dan

agen-agen pelatihan.

2. Agen Perubahan dari Dalam

Agen perubahan dari dalam adalah individu yang bekerja pada organisasi yang

mengetahui permasalahan-permasalahannya. Agen perubahan dari dalam biasanya adalah

manajer yang baru ditunjuk dalam organisasi yang memiliki catatab kinerja buruk; seringkali

individu tersebut mengambil pekerjaan ini karena melihat perlunya perubahan besar.

3. Agen Perubahan Luar-Dalam

Pendekatan ini berusaha menggunakan sumber daya dan basis pengetahuan dari agen

perombak usaha perubahan luar maupun dalam. Ini melibatkan penugasan seseorang atau

kelompok kecil di dalam organisasi untuk bekerja sama dengan agen perubahaan dari luar

sebagai ujung tombak usaha perubahan.

2.10 PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi

sebagai sumber penolakan atas perubahan. Sumber penolakan atas perubahan bisa dari

dalam individu dan juga datang dari organisasi itu sendiri.

1. Penolakan Individu

a. Kebiasaan

Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang

sepanjang hidup kita, sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan

berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu

penolakan.

b. Rasa Aman

Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan

akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara

kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.

c. Faktor Ekonomi

Sumber lain dari penolakan individu adalah kekhawatiran bahwa perubahan itu akan

mengurangi penghasilan seseorang.

d. Takut Akan Sesuatu Yang Tidak Diketahui

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul

ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti

setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan

menolak perubahan.

e. Pengolahan Informasi Selektif

individu akan membentuk dunia mereka lewat persepsi mereka. Cara pandang

individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya

program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang

memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap

negatif.

2. Penolakan Organisasi

a. Kelembaman Struktural

Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur,

aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika

perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

b. Fokus Perubahan Berdampak Luas

Perubahan organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja

karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain pun

terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa

mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

c. Kelembaman Kelompok Kerja

Ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk

menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, sebagai pribadi kita setuju atas suatu

perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka

dukungan individual menjadi lemah.

d. Ancaman Terhadap Keahlian

Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja

tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam

kedudukan para juru gambar.

e. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan

Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang

sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

f. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan

jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.

Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya ?. Mereka

yang paling mendapatkan manfaat dari alokasi sumber daya yang berlaku sekarang sering

merasa terancam oleh perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa

depan.

2.11 STRATEGI UNTUK PELAKSANAAN PERUBAHAN

Implementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga merupakan hal

yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan menggangu dan tidak nyaman untuk

para manajer begitu juga dengan para karyawan. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan

implementasinya dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih.

3 jenis strategi perubahan, yaitu

1. Rational Persuasion Strategy

Perubahan dilakukan melalui pengetahuan, data empiris maupun argumen rasional.

Manajer harus menggunakan pendekatan rasional bahwa perubahan akan memberikan manfaat

yang besar dibandingkan pola sebelumnya. Argumen bisa disampaikan oleh agen perubahan, ahli

dari luar maupun melalui demonstrasi. Perubahan yang terjadi lebih lambat dari strategi force-

coercion, namun hasilnya lebih “tahan lama” dan terinternalisasi dalam diri individu.

2. Force-Coercion Strategy

Perubahan dilakukan melalui wewenang formal dan/atau penggunaan reward &

punishment. Perubahan diperoleh dengan cepat namun cenderung dilakukan karena adanya rasa

takut terhadap hukuman atau keinginan mendapatkan reward, pengaruhnya bersifat temporer.

Sesuai untuk digunakan pada tahap unfreezing, yaitu meninggalkan pola lama dan mendorong

terbentuknya pola baru.

3. Shared Power Strategy

Strategi yang melibatkan partisipasi dari pihak-pihak yang terlibat untuk melakukan

perubahan sesuai dengan nilai, kebutuhan maupun tujuan individu/kelompok. Manajer

memerlukan reference power dan keterampilan untuk bekerja efektif bersama berbagai pihak.

Perubahan ini memerlukan waktu yang cukup lama, namun perubahan tersebut akanlebih tahan

lama dan terinternalisasi dalam diri masing-masing.

Harold Levitt (Wallace J.M. & A.D. Szilagy: 389) mengemukakan bahwa dalam rangka

melaksanakan perubahan organisasi ada empat macam strategi yang dapat dipilih, yaitu :

1. Perubahan Teknologi

Perubahan ini menyinggung proses produksi organisasi yang didesain untuk membuat

produksi produk atau jasa menjadi lebih efisien

2. Perubahan Produk

Perusahaan menciptakan ide-ide inovatif untuk produk sesuai kebutuhan pasar.

3. Perubahan Struktural

Perubahan tergantung pada faktor-fakrot kontinjensi seperti strategi, lingkungan,

teknologi, dan saling ketergantungan.

4. Perubahan Budaya atau Orang-orang

Merubah nilai, norma, sikap, dan perilaku karyawan melalui pelatihan dan

pengembangan karyawan, serta perkembangan organisasional.

2.12 TEKNIK IMPLEMENTASI PERUBAHAN

Pemimpin mengartikulasi visi dan membuat strategi, tetapi manajer dan karyawan di

seluruh organisasi terlibat dalam proses perubahan. Beberapa teknik dapat digunakan untuk

mensukseskan implementasi perubahan. Salah satunya adalah delapan langkah dalam perubahan

skala besar (John Kotter, Leading Change).

1. Membangun Rasa Urgensi

Setelah pemimpin mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mereka perlu mencegah

adanya resistansi dengan menciptakan rasa urgensi yang sangat dibutuhkan dalam perubahan.

Krisis yang dihadapi organisasi dapat mengubah perilaku karyawan saat ini dan membuat

mereka bersedia menyediakan waktu dan energinya untuk mengadopsi teknik atau prosedur

baru.

2. Menciptakan Tim Pemandu

Dengan adanya situasi mendesak, para agen perubahan yang sukses lalu membentuk tim

pemandu (guiding team). Tim yang memiliki kredibilitas, keahlian, koneksi, reputasi, dan

wewenang formal yang dibutuhkan dalam sebuah kepemimpinan perubahan. Tim ini belajar

beroperasi sebagaimana tim-tim bagus lainnya, dengan saling mempercayai dan memiliki

komitmen emosional. Mereka yang kurang berhasil biasanya hanya mengandalkan satu orang

bahkan tidak seorang pun, mengandalkan unit kerja dan kepanitiaan yang lemah, atau struktur

birokrasi yang rumit. Semuanya tanpa wewenang, keahlian, ataupun kemampuan untuk

melakukan tugas mereka. Lalu usaha perubahan terganggu oleh unit kerja yang tidak memiliki

persyaratan untuk melakukan perubahan yang dibutuhkan.

3. Merumuskan Visi dan Strategi

Pemimpin yang telah berhasil membawa mereka melalui suksesnya transformasi,

mempunyai satu hal kesamaan: mereka fokus pada memformulasikan dan mengartikulasi visi

dan strategi yang menarik yang akan memandu proses perubahan. Bahkan untuk perubahan yang

kecil, sebuah visi yang mengarahkan ke masa depan lebih baik dan strategi yang diperlukan

untuk mencapainya adalah motivasi terpenting dalam perubahan.

4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan

Mengkomunikasikan visi dan strategi adalah langkah selanjutnya, amat sederhana, pesan

menyentuh yang dikirimkan melalui saluran-saluran komunikasi yang tidak buntu. Tujuannya

adalah untuk menimbulkan pemahaman, mendorong komitmen berani, dan memompa energi

yang lebih banyak dari sekelompok orang.

5. Memberdayakan Tindakan Menyeluruh

Dalam proses perubahan yang berhasil, apabila orang-orang mulai memahami dan

menindaklanjuti visi perubahan yang diajukan, tugas manajer adalah menyingkirkan rintangan

yang menghalangi usaha mereka. Kata pemberdayaan hampir selalu diasosiasikan dengan beban-

beban tambahan yang begitu banyak, sehingga mungkin kita tergoda untuk

mengkesampingkannya. Dalam menggunakan istilah ini, pemberdayaanbukanlah mengenai

memberikan orang-orang wewenang dan tanggung jawab baru, lalu kita menonton saja. Yang

dimaksud di sini adalah menyingkirkan penghalang.

6. Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek

Mereka yang bekerja dengan orang-orang berdasarkan ketetapan visi akan terbantu

meraih kemenangan jangka pendek. Kemenangan-kemenangan ini sangatlah penting. Mereka

akan memberikan kredibiltas, sumber daya, dan momentum yang berguna untuk usaha

perubahan secara menyeluruh. Tanpa proses yang tidak diatur dengan baik, tanpa pemilihan

proyek awal yang kurang hati-hati, dan tanpa kesuksesan yang datang cukup cepat, mereka yang

sinis dan skeptis akan melemahkan usaha perubahan yang sedang berlangsung.

7. Mengkonsolidasikan Hasil dan Mendorong Perubahanyang Lebih Besar

Setelah satu seri kemenangan-kemenangan jangka pendek, usaha perubahan akan

memiliki arah dan momentum. Dalam situasi-situasi yang sukses, orang-orang akan

menggunakan momentum yang sudah terbangun untuk mewujudkan visi dengan tetap menjaga

tingginya perasaan terdesak dan rendahnya rasa puas diri. Juga dengan menghilangkan pekerjaan

yang tidak perlu, melelahkan, dan menurunkan moral, serta dengan tidak mengumumkan

kemenangan secara prematur.

8. Menambatkan Pendekatan Baru dalam Budaya

Dalam beberapa contoh kasus yang berhasil, para pemimpin perubahan di seluruh

organisasi membuat perubahan bersifat tetap dengan membangun budaya baru. Budaya baru ini

sekelompok norma perilaku dan nilai-nilai yang diakui bersama-sama, berkembang melalui

konsistensi dari keberhasilan tindakan sepanjang periode waktu yang cukup. Di sini cukupnya

promosi, orientasi karyawan baru dengan keahlian, dan acara yang melibatkan emosi bisa

membuat perbedaan besar.

2.13 ENAM ALASAN UTAMA PEKERJA MENGHAMBAT TERJADINYA

PERUBAHAN

Ada enam alasan utama pekerja berusaha menghambat terjadinya perubahan, yaitu:

1. Direct Cost

Alasan yang berkenaan dengan biaya (ongkos) yang lurus ditanggung akibat adanya

perubahan karena perubahan membutuhkan biaya yang banyak dan para pekerja khawatir

akan berkurang pendapatannya disbanding dengan pendapatan yang mereka peroleh pada

situasi sebelumnya.

2. Saving Face

Untuk menunjukkan bahwa perubahan adalah kepuasaan yang salah. Perubahan yang

dianggap sebagai suatu strategi politik untuk mengatakan bahwa orang yang mendorong

terjadinya perubahan sebagai orang yang tidak memiliki kompetensi.

3. Power of The Unknow

Orang menghambat suatu perubahan karena mereka khawatir tidak bisa menyesuaikan diri

dengan situasi yang baru.

4. Breaking Routing

Orang cenderung mempertahankan rutinitas karena mereka telah nyaman dengan situasi yang

sudah ada.

5. Incongurent Organizational System

System organisasi tidak mendorong terjadinya perubahan yang berkaitan dengan

penggajian/upah, selesi, pelatihan dan system kontrol

6. Incongurent Team Dynamics

Tim perubahan dimaksudkan untuk menciptakan norma-norma baru yang mungkin kurang

dapat diterima oleh para anggota organisasi.

2.14 MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

1. Pendidikan dan Komunikasi

Tidak hanya membangkitkan kebutuhan akan perubahan tetapi juga mengajarkan

kepada para pekerja tentang pengetahuan dan keterampilan yang berharga. Komunikasi

merupakan prioritas tertinggi dan strategi pertama yang dibutuhkan untuk setiap perubahan

organisasi. Komunikasi bisa mengurangi kekuatan penghambat, yaitu dengan memberikan

informasi secara terus-menerus mengenai apa yang dapat mereka terapkan degan adanya

upaya perubahan. Walaupun membutuhkan waktu dan biaya, komunikasi berpotensi

mengurangi rasa khawatir atas perubahan norma-norma secara menyeluruh jika upaya

perubahan terjadi. Tidak hanya membangkitkan kebutuhan akan perubahan tetapi juga

mengajarkan kepada para pekerja tentang pengetahuan dan keterampilan yang berharga.

2. Partisipasi aktif

Membuat para pekerja ikut berperan aktif dalam program perubahan merupakan cara

yang efektif untuk mengurangi kekuatan penghambat karena hal itu akan menciptakan rasa

memiliki di kalangan pekerja yang terlibat. Bagi perusahaan kecil adalah mudah untuk ikut

melibatkan para pekerja dalam suatu perubahan. Sedangkan bagi perusahaan besar bisa

melalui search conference, suatu sesi yang diikuti sekelompok besar pekerja selama

beberapa hari dimana para peserta berusaha mengenal trend./kecenderungan lingkungan dan

membuat keputusan cara mana yang harus digunakan perusahaan untuk menghadapi tren

yang terjadi.

3. Kemudahan dan Dukungan

Agen perubahan dapat menawarkan sederetan upaya pndukungan untuk mengurangi

penolakan. Bila rasa takut dan kecemasan karyawan tinggi, penyuluhan dan terapi karyawan,

pelatihan keterampilan baru, atau cuti pendek yang dibayar dapat memudahkan penyesuaian.

4. Perundingan

Cara lain bagi agen perubahan menangani potensi penolakan terhadap perubahan

adalah mempertukarkan sesuatu yang berharga untuk mengurangi penolakan itu. Misalnya

jika penolakan itu berpusat pada beberapa individu yang berwenang, paket imbalan dapat

dirundingkan sehingga akan mampu memenuhi kebutuhan mereka masing-masing.

5. Manipulasi dan Kooptasi

Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi. Mengahsut dan

memutar balikkan fakta untuk membuat fakta itu tampak lebih menarik, menhan informasi

yang diinginkan, semuanya itu merupakan contoh manipulasi. Kooptasi merupakan bentuk

manipulasi dan sekaligus partisipasi. Kooptasi berupaya menyuap pemimpin kelompok

penolak dengan member mereka peran utama dalam keputusan perubahan.

6. Pemaksaan

Berbagai jenis paksaan mungkin dapat menumbuhkan komitmen pada upaya-upaya

perubahan. Pada saat-saat tertentu model paksaan mungkin diperlukan bilamana taktik yang lain

sudah tidak dapat dijalankan secara efektif.

2.15 MENGELOLA PERUBAHAN: KETERIKATAN PADA BUDAYANYA

Budaya Organisasi (organizational culture) sebagaimana dikemukakan oleh Robbin

(2010;63) adalah sekumpulan nilai-nilai, prinsip, tradisi, dan cara-cara bekerja yang dianut

bersama oleh para anggota organisasi dan mempengaruhi cara mereka bertindak, sehingga

membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi-organisai lainnya.

Perubahan Budaya mungkin saja terjadi, mengingat bahwa budaya-budaya itu beraneka

ragam dilihat dari segi keyakinan akan kemampuan budaya itu mengendalikan lingkungan

mereka. Dalam budaya dimana orang yakin bahwa mereka dapat mendominasi lingkungan

mereka, individu akan berpandangan proaktif terhadap perubahan.

Orientasi waktu Perubahan budaya didasarkan pada keinginan individu / objek mengenai

kapan perubahan itu diinginkan. sebagai contoh, masyarakat yang memfokuskan pada jangka

panjang, akan memperlihatkan kesabaran yang cukup besar sekaligus menunggu hasil yang

positif atas upaya perubahan. Dalam masyarakat yang memusatkan perhatian pada jangka

pendek, orang mengharapkan perbaikan yang cepat dan mengupayakan program perubahan yang

menjanjikan hasil segera. Selain itu, penolakan terhadap perubahan akan dipengaruhi oleh

ketergantungan masyarakat itu pada tradisi. Contohnya orang Italia memusatkan perhatian pada

masa lalu, sedangkan orang Amerika menekankan masa kini. Oleh karena itu, orang italia secara

umum lebih enggan terhadap upaya perubahan daripada mitra setaranya Amerika.

Budaya yang memiliki mempengaruhi dalam pelaksanaan upaya perubahan berhubungan

dengan jarak kekuasaan. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan tinggi seperti Spanyol dan

Thailand, upaya perubahan makan cenderung dilaksanakan secara otokratis oleh manajemen

puncak. Sebaliknya, budaya dengan jarak kekuasaan rendah menghargai metode demokratis.oleh

karena itu, kita akan meramalkan penggunaan partisipasu yang lebih besar di negara-negara

seperti Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

PT. Indeks,kelompok Gramedia. Edisi kesepuluh. Perilaku organisasi. Stephen P. Robbins.

Edisi ketujuh. Perilaku dan manejemen organisasi. Jilid 2. John M. ivanevich. Robert

konopaske. Michael T. matteson . penerbit erlangga

The essence of organizational behavior. Perilaku organisasi. Shaun Tyson dan tony Jackson.

Penerbit andi yogyakarta