Phan Tich Moi Truong Va Chien Luoc Kinh Doanh o Thi Truong Noi Dia

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QTKD

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTỐỐTT NNGGHHIIỆỆPP

PPHHAAÂÂNN TTÍÍCCHH MMOOÂÂII TTRRÖÖÔÔØØNNGG VVAAØØ CCHHIIEEÁÁNN LLÖÖÔÔÏÏCC KKIINNHH DDOOAANNHH ÔÔÛÛ TTHHÒÒ TTRRÖÖÔÔØØNNGG NNOOÄÄII ÑÑÒÒAA CCUUÛÛAA CCOOÂÂNNGG TTYY TTNNHHHH

LLIIEEÂÂNN DDOOAANNHH CCOOÂÂNNGG NNGGHHIIEEÄÄPP TTHHÖÖÏÏCC PPHHAAÅÅMM AANN TTHHAAÙÙII..

GVHD: Th.s NGUYỄN VŨ DUY SVTH: VƯƠNG MỸ PHỤNG MSSV: ĐKT005038 Thaùng 06/2004

LÔØI CAÛM ÔN Em xin chaân thaønh caûm ôn Ban laõnh ñaïo coâng ty TNHH Lieân doanh Coâng nghieäp Thöïc phaåm An Thaùi ñaõ cho pheùp em ñöôïc thöïc taäp taïi coâng ty trong thôøi gian vöøa qua, vaø em raát caùm ôn anh Thuaän (Phoù giaùm ñoác), Coâ Vaân (Keá toaùn tröôûng), chuù Vuõ (Phoù phoøng kinh doanh), anh Ñöùc (phuï traùch thò tröôøng noäi ñòa) cuøng toaøn theå caùc coâ, chuù vaø caùc anh chò trong coâng ty ñaõ nhieät tình giuùp ñôõ vaø höôùng daãn em trong quaù trình thöïc taäp taïi coâng ty.

Em xin chaân thaønh caûm ôn caùc Thaày vaø Coâ ñaõ cung caáp, truyeàn ñaït kieán thöùc cho em trong suoát caùc hoïc kyø vaø ñaëc bieät em raát caùm ôn Thaày Nguyeãn Vuõ Duy ñaõ daønh nhieàu thôøi gian höôùng daãn vaø giuùp ñôõ em hoaøn thaønh Luaän vaên toát nghieäp naøy.

MỤC LỤC NỘI DUNG

Phaàn Môû Ñaàu Trang

I) SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI -------------------------------------------------------- 1

II) MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------------------ 2

III) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU- ---------------------------------------------------- 3

IV) PHẠM VI NGHIÊN CỨU - ----------------------------------------------------------- 3

Phaàn Noäi Dung Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN I) TỔNG QUAN VỀ MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH --------- 4

II) PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP --------- 4

1) Môi trường vĩ mô -------------------------------------------------------------------- 5

2) Môi trường tác nghiệp --------------------------------------------------------------- 7

3) Môi trường nội bộ ------------------------------------------------------------------- 9

III) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP------------------------ 12

1) Chiến lược tổng quát -------------------------------------------------------------- 12

2) Chiến lược bộ phận ---------------------------------------------------------------- 13

IV) Ý NGHĨA QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ------------------------------------------------------- 15

1) Môi trường kinh doanh ------------------------------------------------------------ 15

2) Chiến lược kinh doanh ------------------------------------------------------------ 15

Chương II: GIỚI THIỆU VỀ CƠ QUAN THỰC TẬP

I) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ------------------- 17

II) ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH ------------------------------------------- 17

III) TỔ CHỨC, QUẢN LÝ----------------------------------------------------------------- 19

IV) THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC NĂM GẦN ĐÂY--------------- 22

1) Phân tích bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các năm 2001, 2002,

2003 để có cái nhìn chung ở góc độ toàn công ty ------------------------------ 22

2) Phân tích cơ cấu doanh thu tiêu thụ qua các thị trường ----------------------- 24

Chương III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ

ĐANG NGHIÊN CỨU. I) PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH--------------------------------------------------------------- 27

1) Đánh giá các cơ hội và sự đe dọa: phân tích môi trường bên ngoài công ty

1.1) Môi trường vĩ mô ------------------------------------------------------------- 27

1.1.1) Kinh tế ----------------------------------------------------------------- 27

1.1.2) Dân số ----------------------------------------------------------------- 29

1.1.3) Văn hoá xã hội--------------------------------------------------------- 29

1.1.4) Chính trị luật pháp ---------------------------------------------------- 29

1.1.5) Công nghệ-------------------------------------------------------------- 30

1.2) Môi trường tác nghiệp -------------------------------------------------------- 30

1.2.1) Đối thủ cạnh tranh---------------------------------------------------- 30

1.2.2) Khách hàng------------------------------------------------------------ 36

1.2.3) Người cung cấp ------------------------------------------------------- 39

1.2.4) Đối thủ tiềm ẩn ------------------------------------------------------- 39

1.2.5) Sản phẩm thay thế ---------------------------------------------------- 40

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ------------------------------------------ 40

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ----------------------------------------------------- 42 2) Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu: tiến hành phân tích nội bộ-------- 45

2.1) Marketing ------ --------------------------------------------------- -------- - - 46

2.2) Tài chính-Kế toán ------------------------------------------------------------- 55

2.3) Sản xuất---------- -------------------------------------------------------------- 65

2.4) Nhân sự ---------- -------------------------------------------------------------- 67

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ----------------------------------------------- 68

II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH-------------------------------------------------------- 69

1) Ma trận SWOT------- -------------------------------------------------------------- 69

2) Lựa chọn chiến lược -------------------------------------------------------------- 72

3) Thực hiện chiến lược -------------------------------------------------------------- 74

3.1) Chiến lược tổng quát -------------------------------------------------------- 74

3.2) Chiến lược chuyên sâu ------------------------------------------------------ 76

3.2.1) Chiến lược sản phẩm ------------------------------------------------ 77

3.2.2) Chiến lược giá-------------------------------------------------------- 79

3.2.3) Chiến lược phân phối ----------------------------------------------- 79

3.2.4) Chiến lược khuyến mãi --------------------------------------------- 81

Phaàn Keát Luaän vaø Kieán Nghò ------------------------ 83

Các phụ lục

MỤC LỤC BẢNG

Nội dung: Trang

Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ------------------------------------------- 22

Bảng 2: Cơ cấu Doanh thu của năm 2002 và năm 2003 --------------------------------- 24

Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty----------------------------- 40

Bảng 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ------------------------------------------------------- 44

Bảng 5: Giá bán sản phẩm của công ty----------------------------------------------------- 50

Bảng 6: Bảng theo dõi tình hình khuyến mãi của các hãng sản xuất mì ăn liền ------ 53

Bảng 7: Bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn ------------------------------56

Bảng 8: Bảng Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh ------------------------------------- 59

Bảng 9: Bảng phân tích tình hình thanh toán ---------------------------------------------- 61

Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------------------------ 68

Bảng 11: Ma trận SWOT------------------------------------------------------------------- --70

Bảng 12: Bảng đánh giá chiến lược kinh doanh------------------------------------------- 73

MỤC LỤC sơ đồ

Nội dung: Trang

Sơ đồ 1: Mối quan hệ của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp---------------------- 6

Sơ đồ 2: Mối quan hệ của môi trường tác nghiệp đối với doanh nghiệp ---------------- 7

Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ -------------------------- 9

Sơ đồ 4: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận ----------------------------------- 12

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức của công ty -------------------------------------------------------- 19

Sơ đồ 6: Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ------------------------ 26

Sơ đồ 7: Các giai đoạn của quá trình mua sắm ------------------------------------------- 38

Sơ đồ 8: Các hoạt động công ty ứng với từng yếu tố trong môi trường nội bộ------- 45

Sơ đồ 9: Hoạt động của bộ phận kinh doanh---------------------------------------------- 46

Sơ đồ 10: Các kênh phân phối sản phẩm -------------------------------------------------- 51

Sơ đồ 11: Quy trình sản xuất mì ăn liền --------------------------------------------------- 66

Sơ đồ 12: Các nội dung Marketing--------------------------------------------------------- 76

MỤC LỤC hình

Nội dung: Trang

Hình 1: Sản phẩm xuất khẩu sang các nước ---------------------------------------------- 18

Hình 2: Khách hàng trước cửa hàng trưng bày sản phẩm ------------------------------- 25

Hình 3: Minh họa nền kinh tế Việt Nam -------------------------------------------------- 28

Hình 4: Logo của công ty Vifon-Acecook ------------------------------------------------ 30

Hình 5: Logo của công ty Uni-President -------------------------------------------------- 31

Hình 6: Quảng cáo mì vua bếp-------------------------------------------------------------- 31

Hình 7: Xí nghiệp và Logo của Miliket --------------------------------------------------- 33

Hình 8: Logo của Colusa ------------------------------------------------------------------- 35

Hình 9: Logo của công ty Á Châu---------------------------------------------------------- 35

Hình 10: Minh họa khách hàng ------------------------------------------------------------- 36

Hình 11: Sản phẩm của công ty An Thái -------------------------------------------------- 47

Hình 12: Minh họa hoạt động sản xuất ---------------------------------------------------- 65

Hình 13: Sản phẩm của An Thái------------------------------------------------------------ 77

Hình 14: Logo của An Thái ----------------------------------------------------------------- 78

Hình 15: Minh họa việc tham gia hội chợ của An Thái --------------------------------- 80

Hình 16 và Hình 17: Minh họa sản phẩm được tiêu thụ nhiều ------------------------- 86

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN TẠI CÔNG TY ANGIMEX

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI

Hòa vào xu thế hội nhập của nền kinh tế Thế Giới với nhiều cam go và thử thách, một nền kinh tế năng động và mang nhiều tính cạnh tranh, để bắt kịp nhịp độ phát triển chung ấy, Việt Nam đang cố gắng nỗ lực xây dựng mọi thứ về nhân lực và vật lực để có một nền tảng vững chắc cho phát triển kinh tế. Một trong những vấn đề mà Việt Nam cần phải chú trọng đầu tư và phát triển đó là Vốn.

Vốn có vai trò rất quan trọng, nó là thứ không thể thiếu của nền kinh tế Thế Giới, của Quốc gia, của doanh nghiệp và của từng cá nhân. Vốn là điều kiện “cần” cho quá trình sản xuất kinh doanh và lưu thông hàng hóa.

Việt Nam đang trên đà đổi mới theo hướng kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà Nước. Nhu cầu vốn ngày càng cấp thiết, vấn đề vốn cần được giải quyết kịp thời. Nhận thức được tầm quan trọng của Vốn nên trong chiến lược ổn định và phát triển kinh tế năm 2000, Đảng ta chỉ rõ: “ Tài chính doanh nghiệp quốc gia hướng vào việc tạo vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, tăng sản phẩm xã hội và tăng thu nhập quốc dân”.

Vấn đề tạo vốn và sử dụng vốn có hiệu quả của một quốc gia sẽ được cụ thể hóa vào từng doanh nghiệp, từng cá nhân. Nhưng dể tạo vốn và sử dụng vốn có hiệu quả là việc không thể dễ dàng, để sử dụng chúng có hiệu quả thì doanh nghiệp phải hiểu rõ tình hình vốn của doanh nghiệp mình, tình hình biến động của thị trường để có hướng sử dụng hợp lý sao cho đồng vốn được sinh lời.

Qua quá trình thực tập tại công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang, được tiếp xúc với thực tiễn của hoạt động kinh doanh, em nhận thấy vốn có vai trò đặc biệt quan trọng trong kinh doanh. Vì vậy, nên em quyết định chọn đề tài: “ Phân tích tình hình và hiệu quả sử dụng vốn của công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang, để phân tích trong luận văn tốt nghiệp của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Qua việc tìm hiểu tình hình vốn thực tế tại công ty trong những năm gần đây nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và những thành công. Sau đó tìm ra nguyên nhân để có hướng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tại công ty. Do đó

Luận văn tốt nghiệp: Phân tích tình hình và hiệu quả sử dụng vốn tại công ty ANGIMEX

mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu tình hình vốn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Mục tiêu cụ thể như sau:

Đánh giá tình hình vốn của công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang

Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn tại công ty.

Tìm ra những tồn tại trong quá trình sử dụng vốn tại công ty

Đề ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu tại công ty thông qua các báo cáo tài chính, các sổ sách chứng từ khác tại công ty. Ngoài ra, còn cập nhật thông tin từ bên ngoài trên các phương tiện thông tin như: sách báo, tạp chí, internet,…

Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hoàn các số liệu, các tỉ số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm để đánh giá.

4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung nghiên cứu vào vấn đề vốn của công ty như: tình hình vốn, vấn đề phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn.

Số liệu phân tích được thu thập qua 3 năm : 2001 - 2002 và 2003.

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 2 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh


PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái quát về vốn :

1.1.1. Khái niệm về vốn : Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tiến hành sản xuất kinh doanh (SXKD),

điều trước tiên phải có một lượng vốn tiền tệ nhất định để thực hiện những khoản đầu tư ban đầu cho việc xây dựng nhà xưởng, mua nguyên vật liệu, trả công, mua sắm thiết bị …nhằm đáp ứng sự tăng trưởng của doanh nghiệp (DN). Người ta gọi chung các loại vốn tiền tệ này là vốn sản xuất kinh doanh. Nói một cách khác, vốn là toàn bộ giá trị ứng ra cho quá trình SXKD.

Vốn SXKD có rất nhiều chủng loại, có các hình thái vật chất, có các thước đo khác nhau nằm rải rác khắp nơi theo phạm vi hoạt động của DN. Có thể coi, vốn SXKD là tiền đề của mọi quá trình đầu tư và SXKD. Vốn SXKD là một quỹ tiền tệ đặc biệt, là tiềm lực về tài chính của doanh nghiệp.Trong nền kinh tế hàng hóa, vốn SXKD được biểu hiện dưới hai hình thức : hiện vật và giá trị, có những đặc điểm sau :

- Vốn biểu hiện giá trị của toàn bộ tài sản của DN tại một thời điểm nhất định, là lượng giá trị thực của tài sản hữu hình và vô hình.

- Vốn được tích tụ và tập trung đến một lượng nhất định mới có thể phát huy được tác dụng. Các nhà quản lí, các nhà đầu tư không chỉ khai thác mọi tiềm năng của vốn mà phải cân nhắc, tính toán, tìm cách chọn nguồn huy động đủ đảm bảo yêu cầu SXKD và nâng cao hiệu quả của đồng vốn.

- Tiền chỉ là dạng tiềm năng, là hình thái ban đầu của vốn. Để biến thành vốn, tiền phải đưa vào SXKD và sinh lời. Đồng thời, vốn không ngừng được bảo toàn, bổ sung và phát triển để thực hiện việc tái sản xuất.

- Mỗi đồng vốn phải gắn với một chủ sở hữu nhất định. Ở đâu có những đồng vốn vô chủ thì ở đó có sự chi tiêu lãng phí, thất thoát và kém hiệu quả.

- Phải trả một khoản chi phí cho việc sử dụng vốn.

Vốn hoạt động của DN xét từ nguồn hình thành có thể phân thành hai loại: nguồn vốn chủ sở hữu và các khoản phải trả.



- Nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) gồm: Vốn điều lệ, các khoản chênh lệch do đánh giá lại tài sản, chênh lệch giá, quỹ đầu tư phát triển, các loại quỹ doanh nghiệp, lãi chưa phân phối, các loại vốn khác theo qui định của pháp luật.

- Nợ phải trả gồm: các khoản vốn vay ngắn hạn, các khoản vốn vay dài hạn, các khoản nợ ngân sách nhà nước, các khoản nợ phải trả cho kh, các khoản nợ phải trả cho cnv, các khoản phải trả nội bộ, các khoản chi phí phải trả, các khoản ký cược, ký quỹ.

Căn cứ vào đặc điểm luân chuyển của từng loại vốn trong các giai đoạn của chu kỳ SXKD, người ta chia vốn SXKD thành hai loại: vốn cố định và vốn lưu động. Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu hai loại vốn này.

1.1.2. Vốn lưu động (VLĐ): 1.1.2.1. Khái niệm về vốn lưu động.

Vốn lưu động là một số vốn ứng trước về đối tượng lao động và tiền lương, tồn tại với hình thái nguyên vật liệu dự trữ, sản phẩm đang chế tạo, thành phẩm, hàng hoá và tiền tệ hoặc một số vốn ứng trước trong sản xuất và trong lưu thông bằng vốn lưu động nhằm bảo đảm cho quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp được trực hiện thường xuyên, liên tục. Vốn lưu động luân chuyển giá trị toàn bộ ngay trong một lần và hoàn thành một vòng tuần hoàn sau một chu kỳ sản xuất.

Vốn lưu động là điều kiện vật chất không thể thiếu được của quá trình sản xuất kinh doanh, nó phân bổ trên khắp các giai đoạn luân chuyển và tồn tại dưới nhều hình thức khác nhau. Nhằm tổ chức hợp lý sự tuần hoàn của các tài sản và quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục, doanh nghiệp phải có đủ vốn đầu tư vào các hình thái khác nhau để có được mức VLĐ hợp lý và đồng bộ.

Vốn lưu động là công cụ phản ánh và kiểm tra quá trình vận động vật tư. Vốn lưu động vận chuyển nhanh hay chậm còn phản ánh số vật tư sử dụng tiết kiệm hay không, thời gian nằm ở khâu sản xuất và lưu thông có hợp lý hay không. Bởi vậy, thông qua tình hình luân chuyển vốn lưu động còn có thể kiểm tra việc cung cấp, sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp.



1.1.2.2. Phân loại và kết cấu vốn lưu động Phân loại.

Vốn lưu động và tính chất sử dụng của nó có quan hệ với những chỉ tiêu hoạt động cơ bản của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp sử dụng tiết kiệm, quản lý tốt vốn lưu động thì đạt hiệu quả kinh tế.

Để quản lý tốt vốn lưu động, phân loại vốn lưu dộng: theo vai trò trong quá trình sản xuất, theo hình thái biểu hiện hay theo nguồn hình thành

- Dựa vào vai trò có thể phân loại vốn lưu dộng thành 3 loại :

+ VLĐ trong quá trình dự trữ sản xuất.

+ VLĐ trong quá trình trực tiếp sản xuất.

+ VLĐ trong quá trình lưu động.

Theo cách này, có thể thấy được tỷ trọng VLĐ nằm trong lĩnh vực trực tiếp sản xuất càng lớn thì hiệu quả kinh tế trong việc sử dụng VLĐ càng cao.

- Dựa vào hình thái biểu hiện vốn lưu động được chia thành :

+ Vốn vật tư hàng hoá: nguyên vật liệu, vật liệu phụ, vốn sản phẩm đang chế tạo, vốn thành phẩm, vốn hàng hoá mua ngoài…Các khoản vốn này nằm trong lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực lưu thông và luân chuyển theo một quy luật nhất định. Có thể căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất, mức tiêu hao, điều kiện sản xuất, cung tiêu của doanh nghiệp để xác định mức dự trữ hợp lý là cơ sở xác định nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất kinh doanh.

+ Vốn tiền tệ: Tiền mặt tại quỹ, tiền gởi ngân hàng, vốn thanh toán. Các khoản vốn này nằm trong lĩnh vực lưu thông, luôn luân chuyển biến động không theo một quy luật nhất định, thời gian giữ tiền không lâu, càng luân chuyển càng nhanh càng tốt.

- Theo nguồn hình thành VLĐ có hai loại :

+ Nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) : Do NSNN cấp, do xã viên đóng góp, cổ đông đóng góp, chủ doanh nghiệp, vốn tăng thêm từ lợi nhuận bổ sung, số vốn góp từ liên doanh liên kết.

+ Nguồn vốn đi vay : Là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tổ chức hợp lý số vốn lưu động đáp ứng đầy đủ trên khắp các giai đoạn tuần hoàn và luân chuyển vốn.



Kết cấu vốn lưu động :

Kết cấu vốn lưu động là quan hệ tỷ lệ giữa các thành phần VLĐ chiếm trong tổng số và tỷ trọng trong mỗi khoản vốn chiếm trong các giai đoạn luân chuyển để từ đó xác định trọng điểm quản lý VLĐ. Đồng thời tìm biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Các nhân tố ảnh hưởng đến kết cấu VLĐ: Sản xuất, cung tiêu và thanh toán.

Nội dung VLĐ :

Vốn bằng tiền : Tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, tiền đang chuyển.

Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn : Các khoản đầu tư chứng khoán, góp vốn liên doanh và đầu tư tài chính khác có thời hạn dưới một năm.

Các khoản phải thu: Phải thu của khách hàng, trả trước cho người bán, thuế Giá trị gia tăng được khấu trừ, phải thu nội bộ, các khoản phải thu khác.

Hàng tồn kho : Hàng mua đang đi trên đường, nguyên vật liệu tồn kho, công cụ, dụng cụ trong kho, chi phí sản xuất kinh doanh, thành phẩm, hàng hoá tồn kho,hàng gửi bán.

Tài sản lưu động khác: Tạm ứng, chi phí trả trước, chi phí chờ kết chuyển, tài sản thiếu chờ xử lý, các khoản cầm cố, ký quỹ, ký cược ngắn hạn.

1.1.2.3. Hiệu suất sử dụng vốn lưu động :

Hiệu quả kinh tế của việc sử dụng vốn lưu động được biểu thị bằng chỉ tiêu tốc độ luân chuyển vốn lưu động. Tốc độ luân chuyển vốn nhanh hay chậm nói rõ tình hình tổ chức các mặt cung cấp, sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp có hợp lý hay không hợp lý, các khoản dự trữ vật tư đạt hay không đạt hiệu quả.

Hiệu suất luân chuyển vốn lưu động biểu hiện bằng một số chỉ tiêu sau :

+ Số vòng quay vốn lưu động : cho biết tốc độ luân chuyển vốn lưu động trong kỳ (thường là một năm) Tổng mức luân chuyển vốn lưu động trong kỳ

Số vòng quay vốn lưu động = Vốn lưu động bình quân sử dụng trong kỳ

VLĐ đầu kỳ + VLĐ cuối kỳ Vốn bình quân sử dụng trong kỳ = 2



+ Kỳ luân chuyển bình quân vốn lưu động: Cho biết tốc độ luân chuyển vốn lưu động trong kỳ thể hiện ở số ngay bình quân cần thiết để vốn lưu động thực hiên được một vòng quay trong kỳ.

Hoặc N K = L

N x V K = L

Trong đó : L : Số vòng quay vốn lưu động. K : Kỳ luân chuyển bình quân vốn lưu động.

N : Số ngày trong kỳ. V : Số VLĐ bình quân sử dụng trong kỳ.

M : tổng mức luân chuyển VLĐ trong kỳ.

+ Mức tiết kiệm vốn lưu động cho biết số vốn có thể luân chuyển được do tăng tốc độ luân chuyển vốn lưu động trong kỳ nay so với kỳ trước. M1

V = (K1 – K0 ) N

+ Hiệu suất một đồng vốn hàng tồn kho cho biết một đồng vốn hàng tồn kho bình quân góp phần tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu thuần.

Doanh thu thuần trong kỳ Hiệu suất 1 đồng vốn HTK =

Vốn hàng tồn kho bình quân trong kỳ

+ Mức đảm nhiệm vốn lưu động : số vốn lưu động cần có để đạt một đồng doanh thu thuần. Vốn lưu động bình quân trong kỳ Mức đảm nhiệm vốn lưu động = Doanh thu thuần trong kỳ

+ Mức doanh lợi vốn lưu động : nói lên một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế (hoặc lợi nhuận sau thuế).



1.1.3. Vốn cố định (VCĐ):

1.1.3.1. Khái niệm vốn cố định :

Mỗi doanh nghiệp muốn tiến hành sản xuất kinh doanh phải ứng trước một số vốn nhất định về tư liêu sản xuất. Tư liệu sản xuất tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất, nên giá trị của nó bị hao mòn dần, còn hình thái vật chất thì giữ nguyên. Bộ phận giá trị chuyển dịch của tư liệu lao động hợp thành một yếu tố chi phí sản xuất của doanh nghiệp và bù đắp mỗi khi sản phẩm được thực hiện. Vì có đặc điểm trong quá trình luân chuyển, hình thái vật chất của tư liệu sản xuất cố định, còn giá trị thì luân chuyển dần cho nên gọi bộ phận vốn ứng trước là vốn cố định.

Các tài sản dùng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là Tài sản cố định (TSCĐ) khi và chỉ khi tài sản đó đủ hai điều kiện :

Một là: Phải có giá trị từ 5,000,000 đồng trở lên.

Hai là: Phải có thời gian sử dụng từ một năm trở lên.

TSCĐ đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó là cơ sở vật chất kỹ thuật của xí nghiệp, nó phản ánh năng lực sản xuất và trình độ tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Đưa máy móc thiết bị vào sản xuất và tập trung công suất của máy móc thiết bị sẽ tạo khả năng tăng sản lượng, từ đó sẽ làm tăng lợi nhuận.

TSCĐ của doanh nghiệp còn bao gồm những tài sản không có hình thái hiện vật và chuyển dịch vào sản phẩm mới cũng tương tự như loại tài sản có hình thái hiện vật.

Vậy, vốn cố định là số vốn ứng trước về những tư liệu sản xuất chủ yếu mà đặc điểm của nó là luân chuyển dần dần từng bộ phận giá trị vào sản phẩm mới cho đến khi tư liệu lao động hết thời hạn sử dụng thì vốn cố định mới hoàn thành một vòng luân chuyển.

Tài sản cố định và vốn cố định có sự khác nhau. Lúc mới hoạt động, giá trị vốn cố định bằng giá trị nguyên thuỷ của TSCĐ. Về sau, giá trị vốn cố định thường là thấp hơn giá trị nguyên thuỷ của TSCĐ do khoản khấu hao đã trích.

Trong quá trình hoạt động vốn cố định một mặt được giảm dần do trích khấu hao và thanh lý TSCĐ, mặt khác lại tăng thêm giá trị do mua mới và đầu tư xây dựng cơ bản hoàn thành.



1.1.3.2. Phân loại, kết cấu và nội dung vốn cố định Phân loại:

TSCĐ được phân loại khác nhau theo hình thái biểu hiện, công dụng kinh tế, tình hình sử dụng vốn hoặc theo quyền sở hữu tuỳ theo mục đích nghiên cứu.

- Theo hình thái biểu hiện, TSCĐ được chia làm hai loại:

+ Loại TSCĐ hữu hình: là những tài sản biểu hiện bằng hình thái hiện vật cụ thể: nhà xưởng, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, vật kiến trúc…

+ Loại TSCĐ vô hình: là những tài sản không biểu hiện bằng hình thái hiện vật mà là những khoản chi phí đầu tư cho sản xuất kinh doanh gồm: chi phí thành lập, chi phí phát triển, quyền đặc nhượng, quyền khai thác, bằng sáng chế phát minh, lợi thế thương mại.

Phương pháp phân loại này giúp người quản lý thấy rõ toàn bộ cơ cấu đầu tư của doanh nghiệp để có những quyết định đúng đắn cho phù hợp với tình hình.

- Theo công dụng kinh tế, TSCĐ được phân thành hai loại:

+ TSCĐ dùng trong sản xuất kinh doanh: là những tài sản trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh.

+ TSCĐ dùng ngoài sản xuất kinh doanh: là những tài sản dùng cho hoạt động sản xuất phụ và dùng cho phúc lợi công cộng.

Theo phương pháp phân loại này sẽ thấy được kết cấu của TSCĐ và trình độ cơ giới hoá của doanh nghiệp, từ đó kiểm tra được mức độ đảm bảo nhiệm vụ sản xuất và có phương hướng cải tiến tình hình trang bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ.

- Theo tình hình sử dụng vốn thì TSCĐ phân ra thành: TSCĐ đang sử dụng, TSCĐ chưa sử dụng và TSCĐ không cần sử dụng.

Phương pháp phân loại này thấy rõ tình hình sử dụng TSCĐ về số lượng và chất lượng để có phương hướng sử dụng TSCĐ hợp lý hơn.

- Theo quyền sở hữu thì có TSCĐ tự có và TSCĐ đi thuê. Phân loại này phản ành năng lực thực tế của doanh nghiệp mà khai thác, sử dụng hợp lý TSCĐ, nâng cao hiệu quả đồng vốn.



Kết cấu TSCĐ Kết cấu TSCĐ là tỷ trọng giữa nguyên giá của một loại TSCĐ chiếm trong

tổng nguyên giá toàn bộ TSCĐ của doanh nghiệp để thấy được tính hợp lý của tình hình phân bổ vốn.

Các nhân tố ảnh hưởng đến kết cấu TSCĐ như: tính chất sản xuất và đặc điểm quy trình công nghệ, trình độ trang bị kỹ thuật, hiệu quả vốn và phương tiện tổ chức sản xuất.

1.1.3.3. Hiệu suất sử dụng TSCĐ Hiệu suất sử dụng TSCĐ nói lên mỗi đồng TSCĐ có thể làm ra bao nhiêu

đồng doanh thu. Doanh thu

Hiệu suất sử dụng TSCĐ =Gía trị nguyên thuỷ TSCĐ bình quân

1.1.3.4. Khấu hao TSCĐ Khái niệm:

Trong quá trình sản xuất, TSCĐ của doanh nghiệp bị hao mòn hữu hình và vô hình, chuyển dịch dần dần giá trị của mình vào sản phẩm hoàn thành.

Gía trị của bộ phận TSCĐ tương ứng với mức hao mòn chuyển dịch vào sản phẩm gọi là khấu hao TSCĐ và bộ phận giá trị này là một yếu tố của chi phí hợp thành giá sản phẩm, biểu hiện dưới hình thức tiền tệ gọi là khấu hao TSCĐ. Sau khi sản phẩm được tiêu thụ, số tiền khấu hao được trích để bù đắp lại dần dần và tích luỹ lại thành quỹ khấu hao TSCĐ.

Quỹ khấu hao TSCĐ được chia thành hai loại: Quỹ khấu hao cơ bản và quỹ khấu hao sữa chữa lớn.

- Quỹ khấu hao cơ bản: giá trị nguyên thuỷ TSCĐ hao mòn chuyển dịch vào sản phẩm được tích luỹ lại để tái sản xuất toàn bộ TSCĐ.

- Quỹ khấu hao sữa chữa lớn: giá trị từng phần TSCĐ được đổi mới do sữa chữa lớn chuyển dịch vào sản phẩm được tích luỹ lại để tái sản xuất TSCĐ.

Một số phương pháp tính khấu hao

- Phương pháp khấu hao tuyến tính cố định (hoặc khấu hao theo đường thẳng hay khấu hao theo thời gian sử dụng ).

Khấu hao (KH) được tính theo công thức:

Nguyên giá của TSCĐ KH = Thời gian sử dụng ( năm )



- Phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần.

Số tiền khấu hàng năm được tính bằng cách lấy tỷ lệ khấu hao cố định nhân với giá trị còn lại của TSCĐ.

Cách xác định tỷ lệ khấu hao: Đối với TSCĐ có thời gian sử dụng đến 4 năm thì tỷ lệ khấu hao bằng tỷ lệ khấu hao theo bình quân theo phương pháp tuyến tính; từ 5 đến 6 năm thì bằng tỷ lệ khấu hao nói trên nhân với hệ số 2, từ 6 năm trở lên nhân với hệ số 2,5.

- Phương pháp khấu hao tổng số:

Số tiền khấu hao được tính trên cơ sở nhân tỷ lệ khấu hao mỗi năm với giá trị nguyên thuỷ của TSCĐ.

Tỷ lệ khấu hao là tỷ lệ giảm dần được xác định bằng cách lấy số năm phục vụ còn lại của máy chia cho tổng số của dãy số thứ tự từ 1 cho đến số hạng bằng thời hạn phục vụ của máy.

1.2. Tình hình sử dụng vốn 1.2.1. Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn. 1.2.1.1. Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn.

Mục đích chính của biểu kê là chỉ rõ vốn xuất phát từ đâu và được sử dụng như thế nào theo thứ tự thời gian.

(mẫu) Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn Đầu kỳ Cuối kỳ Nguồn vốn Sử dụng vốn Tài sản 1. Tiền mặt 2. Tồn kho ….

Tổng cộng (tài sản) Nguồn vốn 1. Các khoản phải trả 2. Nợ tích lũy ….

Tổng cộng (nguồn vốn)

Để lập được biểu kê này, phải liệt kê sự thay đổi của các tài khoản trên bảng cân đối kế toán từ năm này sang năm kế. Mỗi sự thay đổi có thể được xếp vào cột “ nguồn vốn “ hay “ sử dụng “ tuỳ theo phương thức sau:



- Nếu các khoản mục bên phần tài sản tăng hoặc các khoản mục bên phần nguồn vốn giảm thì đó là việc sử dụng vốn.

- Nếu các khoản mục bên phần tài sản giảm hoặc các khoản mục bên phần nguồn vốn tăng thì ghi vào cột nguồn vốn.

1.2.1.2. Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn

Bảng này cho thấy trọng điểm của việc sử dụng vốn và những nguồn chủ yếu nào được hình thành để tài trợ cho việc sử dụng vốn đó.

(mẫu) Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn Số tiền Tỷ trọng Sử dụng vốn 1. Tăng ….

Tổng cộng 100% Nguồn vốn 1. Giảm ….

Tổng cộng 100%

1.2.2. Tình hình vốn

1.2.2.1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn bao gồm:

- Vốn bằng tiền: xu hướng chung vốn bằng tiền giảm được đánh giá là tích cực, không nên dự trữ lượng tiền mặt và tiền gửi ngân hàng mà phải đưa vào sản xuất kinh doanh, tăng vòng quay vốn hoặc hoàn trả nợ. Mặt khác, sự gia tăng vốn bằng tiền làm tăng khả năng thanh toán nhanh.

- Đầu tư tài chính ngắn hạn: giá trị này tăng lên chứng tỏ doanh nghiệp mở rộng liên doanh và đầu tư, sự gia tăng này có tích cực hay không thì phải xem xét hiệu quả việc đầu tư.

- Các khoản phải thu: là giá trị tài sản của doanh nghiệp bị các đơn vị khác chiếm dụng. Các khoản phải thu giảm được đánh giá là tích cực, vấn đề đặt ra là phải xem xét tính hợp lý của số vốn bị chiếm dụng.

- Hàng tồn kho: tăng do quy mô sản xuất mở rộng, nhiệm vụ sản xuất tăng lên nhưng các định mức dự trữ phải hợp lý.



1.2.2.2. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn bao gồm :

- Tài sản cố đinh: Tăng về số tuyệt đối lẫn tỷ trọng sử dụng TSCĐ được đánh giá là tích cực khi sử dụng tối đa công suất của nó.

- Đầu tư tài chính dài hạn: Để đánh giá hợp lý sự gia tăng này cần xem xét hiệu quả của đầu tư, hiệu quả đầu tư gia tăng là biểu hiện tốt.

- Chi phí xây dựng cơ bản: tăng thêm do xây dựng thêm và sữa chữa lớn, đây là biểu hiện tốt nhằm tăng cường năng lực hoạt động của máy móc, thiết bị.

- Ký quỹ, ký cược dài hạn: các khoản này biến động do thu hồi các khoản ký quỹ, ký cược hết thời hạn hoặc thực hiện thêm những khoản ký quỹ mới.

1.2.3. Tình hình nguồn vốn Tình hình nguồn vốn phản ánh sự biến động các loại nguồn vốn của doanh

nghiệp nhằm thấy được tình hình huy động và sử dụng các loại nguồn vốn. 1.2.3.1. Nợ phải trả

Nợ phải trả bao gồm các nội dung về tín dụng thương mại (phải trả cho người bán), tín dụng ngân hàng và các khoản chiếm dụng khác. Tuỳ tình hình thực tế tại đơn vị về cơ cấu và số tuyệt đối của các khoản chiếm dụng phản ánh tính tích cực hoặc thế bị động của đơn vị.

1.2.3.2. Nguồn vốn chủ sở hữu Nguồn vốn chủ sở hữu tăng được đánh giá là tích cực do tự bổ sung lợi

nhuận và quỹ phát triển kinh doanh thể hiện doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và đang phát triển, thực hiện tái sản xuất mở rộng..

1.2.4. Tình hình đầu tư và cơ cấu vốn kinh doanh 1.2.4.1. Tỷ suất nợ và tỷ suất tự tài trợ

Tỷ suất nợ phản ánh tỷ lệ vốn vay trong tổng số vốn vay của doanh nghiệp.

Nợ phải trả Tỷ suất nợ =

Nguồn vốn * 100 %

Tỷ suất tài trợ phản ánh tỷ lệ vốn tự có trong tổng số vốn.

Nguồn vốn chủ sở hữu Tỷ suất tự tài trợ =

Nguồn vốn * 100 %



Hai chỉ tiêu trên cho thấy mức độ độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các chủ nợ, mức độ tự tài trợ của doanh nghiệp. Tỷ suất tự tài trợ càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp có nhiều vốn tự có, có tính độc lập cao.

1.2.4.2. Tỷ suất đầu tư Tỷ suất đầu tư phản ánh tình hình đầu tư chiều sâu, trang bị, xây dựng cơ sở

vật chất kỹ thuật, thể hiện năng lực sản xuất và xu hướng phát triển.

TSCĐ và đầu tư dài hạn Tỷ suất đầu tư =

Tổng Tài sản * 100 %

1.2.4.3. Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ cho thấy vốn tự có dùng để trang bị TSCĐ.

Vốn chủ sở hữu Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ =

Giá trị TSCĐ * 100 %

1.2.5. Tính cân đối giữa tài sản và nguồn vốn. 1.2.5.1. Vốn chủ sở hữu .

Vốn chủ sở hữu đủ đảm bảo trang trải cho các loại tài sản, cho hoạt đông sản xuất kinh doanh và đầu tư.

Công thức Vốn chủ sở hữu : (*)

Vốn chủ sở hữu = [ I+II+IV+ (mục 2&3) V+VI ] Tài sản + [ I+II+III ] B Tài sản.

Trong thực tế, công thức trên thường không bằng nhau. Có thể có các trường hợp sau đây :

+ Trường hợp vế trái > vế phải : Các nguồn vốn chủ sở hữu bị các đơn vị khác chiếm dụng, vì thế phải xem

xét tính hợp lý của việc bị chiếm dụng đó. + Trường hợp vế trái < vế phải :

Nguồn vốn chủ sở hữu không đủ trang trải cho hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải đi chiếm dụng hoặc đi vay, vì thế phải xem tính hợp lý của việc đi chiếm dụng này. (*) Ghi chú: số I, II , … là các mục tương ứng trong bảng tổng kết tài sản – xem phụ lục



1.2.5.2. Vốn chủ sở hữu và vốn vay

Tính đảm bảo của vốn chủ sở hữu và vốn vay cho việc trang trải hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư. Ta có cân đối sau: (*)

[ ( 1,2 ) I + II ] A Nguồn vốn + B Nguồn vốn = = [ I + II + IV + ( 2,3 ) V + VI ] A Tài sản + IV B Tài sản.

+ Trong trường hợp vế trái < vế phải:

Nguồn vốn chủ sỡ hữu và vốn vay không đủ trang trải cho hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp đi chiếm dụng vốn và số vốn đi chiếm dụng lớn hơn bị chiếm dụng: (*)

[ ( 3 8 ) I + III ] A Nguồn vốn > [ III + ( 1+ 4+5 ) V ] A Tài sản + IV B Tài sản

+ Trong trường hợp vế trái > vế phải:

Nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay chưa sử dụng hết, bị các đơn vị khác chiếm dụng, số vốn đi chiếm dụng nhỏ hơn bị chiếm dụng: (*)

[ ( 3 8 ) I + III ] A Nguồn vốn < [ III + ( 1+ 4+5 ) V ] A Tài sản + IV B Tài sản

1.2.6. Khả năng thanh toán 1.2.6.1. Khả năng thanh toán hiện thời ( K ) :

Khả năng thanh toán hiện thời ( K ) thể hiện mức độ đảm bảo của TSLĐ đối với nợ ngắn hạn.

TSLĐ và đầu tư ngắn hạn K = Nợ ngắn hạn

1.2.6.2. Khả năng thanh toán nhanh ( KN ) Chỉ tiêu này thể hiện khả năng về tiền mặt và các loại tài sản có thể chuyển

ngay thành tiền để thanh toán nợ ngắn hạn.

TSLĐ – Tồn kho KN =

Nợ ngắn hạn

1.2.6.3. Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt

Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt của các khoản phải thu thể hiện qua 2 chỉ tiêu: * Ghi chú: số I, II , … là các mục tương ứng trong bảng tổng kết tài sản – xem phụ lục



+ Hệ số vòng quay các khoản phải thu ( H ): phản ánh tốc độ chuyển đổi các khoản phải thu thành tiền mặt.

+ Kỳ thu bình quân của doanh thu bán chịu (N): phản ánh số ngày cần thiết bình quân để thu hồi các khoản phải thu trong kỳ.

Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt của hàng tồn kho thể hiện qua :

+ Hệ số vòng quay hàng hóa tồn kho ( HK ): phản ánh mối quan hệ giữa khối lượng hàng hóa đã bán với hàng hóa dự trữ trong kho.

+ Số ngày bình quân của một vòng quay kho hàng ( NK ): phản ánh độ dài thời gian dự trữ hàng hóa và sự cung ứng dự trữ cho số ngày ấy.

1.3. Hiệu quả sử dụng vốn

1.3.1. Hiệu quả sử dụng tổng vốn

1.3.1.1. Doanh lợi vốn trước thuế và lãi vay.

Chỉ tiêu này cho biết đồng vốn kinh doanh trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế và lãi vay. Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

Doanh lợi kinh doanh trước thuế và lãi vay = Vốn KD bình quân sử dụng trong kỳ

365 NK = (ngày)

HK

Các khoản phải thu bình quân N = * 365 ( ngày ) Doanh thu bán chịu

Gía vốn hàng bán HK = ( lần ) Hàng hóa tồn kho bình quân

Doanh thu thuần H ( lần ) = Số dư bình quân các khoản phải



Vốn kinh doanh bình quân sử dụng trong kỳ bằng tổng Vốn lưu động bình quân sử dụng trong kỳ và vốn cố định bình quân sử dụng trong kỳ.

1.3.1.2. Doanh lợi vốn:

Chỉ tiêu này cho biết mỗi đồng vốn kinh doanh trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuân trước thuế.

1.3.1.3. Doanh lợi vốn chủ sở hữu:

Doanh lợi vốn chủ sở hữu cho biết mỗi đồng vốn chủ sở hữu sử dụng trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế.

1.3.1.4. Số vòng quay toàn bộ vốn

1.3.1.5. Tỷ lệ hoàn vốn

1.3.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động

1.3.2.1. Số vòng quay vốn lưu động

1.3.2.2. Tỷ lệ sinh lời vốn lưu động

Lợi nhuân trước thuế Doanh lợi vốn = Vốn KD bình quân sử dụng trong kỳ

Doanh thu Số vòng quay toàn bộ vốn = Tổng số vốn bình quân

Lợi nhuận Tỷ lệ hoàn vốn = * 100% Tổng số vốn bình quân

Doanh thu Số vòng quay vốn lưu động = Vốn lưu động sử dụng bình quân

Lợi nhuận Tỷ lệ sinh lời vốn lưu động = Vốn lưu động sử dụng bình quân

Lợi nhuận sau thuế Doanh lợi vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu bình quân sử dụng



1.3.3. Hiệu quả sử dụng vốn cố định

1.3.3.1. Số vòng quay vốn cố định

1.3.3.2. Tỷ lệ sinh lời vốn cố định

Doanh thu Số vòng quay vốn cố định = Vốn cố định sử dụng bình quân

Lợi nhuận Tỷ lệ sinh lời vốn cố định = Vốn cố định sử dụng bình quân

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG

2.1. Giới thiệu chung về công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang Tên công ty: Công ty xuất nhập khẩu An Giang Tên giao dịch: AN GIANG IMPORT – EXPORT COMPANY Tên viết tắt: ANGIMEX Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước Giám đốc : Cao Minh Lãm Vốn pháp định: 12.600.232.638 đồng. Số lượng nhân viên: 320 người Doanh thu hàng năm: trên 45 triệu USD. Trụ sở chính: 01 Ngô Gia Tự, Thành phố Long Xuyên, An Giang Tel: 84-76-841548 – 844920 – 844669 Fax: 84-76-843239 Email: rice@ angimex.com.vn Website:http:// www.angimex.com.vn

2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ANGIMEX Ngày 23 tháng 7 năm 1976, Công ty Ngoại Thương An Giang được thành

lập theo quyết định số 73/QĐ-76 của UBND tỉnh An Giang nay là công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang. Trong giai đoạn này, Chính phủ quản lý nền kinh tế dưới chính sách bao cấp còn rất khó khăn, hầu hết các ngành, các lĩnh vực đều không


http://www.angimex.com.vn/


phát triển, hoạt động thương mại của tỉnh An Giang nói riêng và cả nước nói chung rất trì trệ, mang tính tự cung, tự cấp. Sự ra đời của công ty góp phần thúc đẩy thông thương hàng hoá của Tỉnh với bên ngoài nhằm kích thích sự phát triển của các ngành khác. Qua một thời gian ngắn khẩn trương sắp xếp, điều động cán bộ, đến tháng 9 năm 1976 công ty chính thức hoạt động, trụ sở đặt tại Châu Đốc.

Đến nay sau 28 năm xây dựng và phát triển, mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng công ty cố gắng vượt qua để hoàn thành nhiệm vụ và luôn đạt chỉ tiêu kế hoạch mà Đảng và Nhà nước giao. Hàng năm, công ty nộp ngân sách khá cao đồng thời góp phần tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội ở địa phương. Đến nay, công ty đã có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ nghiệp vụ vững vàng, tạo dựng nên cơ sở vật chất kỹ thuật có giá trị hàng chục tỷ đồng và đã hoàn thiện hệ thống các nhà máy, cửa hàng, chi nhánh nhằm đáp ứng nhu cầu thu mua nguyên liệu, hàng hoá, sản xuất và phân phối sản phẩm. Uy tín của công ty trên thương trường trong nước và ngoài nước ngày càng được nâng cao.

2.3. Nhiệm vụ, chức năng, ngành nghề kinh doanh của công ty. 2.3.1. Nhiệm vụ của công ty

Công ty Xuất nhập khẩu An Giang được thành lập nhằm đẩy mạnh hoạt động ngoại thương của tỉnh An Giang. Với nhiệm vụ chính là tìm đầu ra cho sản phẩm nông nghiệp nhất là cây lúa. Tổ chức việc thu mua lúa trong nông dân, chế biến và tìm kiếm thị trường để xuất khẩu gạo. Nghiên cứu và kết hợp với nông dân để sản xuất gạo chất lượng cao để xuất khẩu.

Nghiên cứu thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng khối lượng hàng xuất khẩu, mở rộng thi trường.

Các cửa hàng thương mại cung cấp cho nhân dân trong vùng các sản phẩm thiết yếu, mặt hàng gia dụng. Đặc biệt, Cửa hàng thương mại Tịnh Biên và Cửa hàng số 1 còn có nhiệm vụ là xúc tiến xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng, sản phẩm nông nghiệp đã qua chế biến công nghiệp sang thị trường Campuchia.

Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị và làm nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà Nước theo luật định.

2.3.2. Chức năng của công ty - Góp phần thúc đẩy hoạt động ngoại thương của Tỉnh phát triển, phân phối

các mặt hàng tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu sinh hoạt của nhân dân Tỉnh nhà và các Tỉnh lân cận.



- Xuất khẩu hàng hoá đặc biệt là chế biến gạo xuất khẩu. Nhập khẩu các mặt hàng mà trong Tỉnh có nhu cầu.

- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế khác nhằm thúc đẩy các hoạt động kinh tế khác phát triển.

2.4. Môi trường kinh doanh - Nền kinh tế thị trường với hoạt động thương mại sôi động, các giao dịch

mua bán đang diễn ra từng ngày, từng giờ. Các thành phần kinh tế tham gia vào môi trường này để kinh doanh và sinh lời. Vì thế, các công ty phải cạnh tranh lẫn nhau để tìm lấy các cơ hội kinh doanh.

- Hoạt động xuất khẩu gạo là hoạt động kinh doanh chính của công ty. Nên đối thủ cạnh tranh của công ty chính là các công ty có hoạt động xuất khẩu gạo như: AFIEX, Công ty du lịch An Giang, các công ty lương thực của các Tỉnh lân cận, Tổng công ty lương thực 1 , Tổng công ty lương thực 2. Theo dự báo nhu cầu gạo của Thế giới trong thời gian tới tăng mạnh, nhất là mặt hàng gạo có chất lượng cao và giá cả cũng tăng đối với mặt hàng này.

- Công ty toạ lạc đúng vào tỉnh có sản lượng lương thực đứng đầu cả nước và là trung tâm của vựa lúa cả nước. Đó là điều kiện thuận lợi để công ty thu mua nguyên liệu và tổ chức các vùng chuyên canh sản xuất lúa với chất lượng cao.

- Mức sống của người dân ngày càng đươc nâng cao; nhu cầu ăn, mặc, ở, sinh hoạt, đi lại ngày càng gia tăng. Điều đó góp phần thúc đẩy hoạt động các cửa hàng thương mại của công ty,

- Công ty có được sự quan tâm của UBND Tỉnh và các sở ban ngành trong Tỉnh; có được sự hỗ trợ đặc biệt của Ngân hàng, được sự tín nhiệm của các tổ chức trong và ngoài nước.

2.5. Tình hình hoạt động của công ty Trong những năm đầu, công ty đơn thuần làm nhiệm vụ mua và cung ứng,

mua bán uỷ thác hàng nhập khẩu, hàng xuất khẩu. Hàng xuất khẩu là: gạo, nếp, bắp, đậu nành, mè, tôm,…; hàng nhập khẩu là: vật tư, nguyên liệu chiếm 30% đã tạo nguồn vốn cho sản xuất nông nghiệp như: Phân UREA, DAP, NPK, thuốc trừ sâu và một số hàng hoá tiêu dùng khác. Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty không còn nhập khẩu nữa mà chỉ có xuất khẩu chủ yếu là xuất khẩu gạo và nếp, đặc biệt là gạo.



Năm 1998, công ty được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp, ngoài việc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu công ty còn mua bán với các nước khác trong khu vực và trên thế giới.

Công ty mở rộng liên kết trao đổi hàng hoá với các tỉnh bạn để huy động hàng xuất khẩu nhất là gạo chất lượng cao. Công ty đã hợp tác với công ty kinh doanh lương thực KITOKU, tháng 9/1991 Công ty liên doanh ANGIMEX – KITOKU được thành lập với tổng số vốn 300.000 USD, với mục đích là sản xuất nông sản, sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản.

Hiện nay, Công ty là nhà xuất khẩu gạo lớn nhất Tỉnh và là một trong những nhà xuất khẩu gạo chính của Việt Nam. Công ty xuất khẩu gạo đến 30 nước trên thế giới. Thị trường xuất khẩu gạo chính là Châu Á, chiếm hơn 98% kim ngạch xuất khẩu gạo của công ty; thị trường Châu Phi chiếm khoảng 1,5%, còn lại là thị trường Châu Âu. Ở châu Á, các nước Malaysia, Indonesia, Philippines, Singapore là các nước nhập khẩu gạo nhiều nhất của công ty.

Ngoài ra, để tăng tính cạnh tranh trên thương trường và tăng thu nhập cho nông dân, công ty đã liên kết với nông dân, với các hợp tác xã và huyện thị trong tỉnh để xây dựng các vùng sản xuất chuyên canh sản xuất lúa chất lượng cao. Với 6 nhà máy lau bóng chế biến gạo xuất khẩu, Công ty đã trang bị nhiều máy móc hiện đại, thiết bị tiên tiến và đội ngũ công nhân có tay nghề cao đã làm thoả mãn khách hàng trong và ngoài nước cũng như là thực hiện chiến lược phát triển bền vững và liên tục của Công Ty. Hệ thống các cửa hàng ở các huyện thị đều hoạt động tốt, phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của nhân dân trong Tỉnh và các tỉnh bạn. Doanh thu của khối cửa hàng chiếm khoảng 15% doanh thu của công ty.

Với vị trí địa lý thuận lợi có chung đường biên giới với Campuchia tạo điều kiện cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu với các nước láng giềng. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thể hiện qua bảng dưới đây.

Bàng số 1: Doanh thu & Lợi nhuận (đvt: đồng) Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Doanh thu 707.831.529.732 759.454.449.007 1.129.344.057.159Lợi nhuận 3.178.850.888 5.280.577.902 4.824.293.240

Năm 2001, tình hình thị trường có nhiều biến động theo hướng khó khăn. Biến động về giá cả xảy ra thường xuyên, nhu cầu gạo của Thế giới không cao, khách hàng tận dụng các cơ hội giá thấp khi vào vụ thu hoạch và tập trung nhận hàng với số lượng lớn nên giá lúa gạo trong nước rất dễ biến động và tạo rủi



ro cho các đơn vị xuất khẩu có số lượng lớn. Đối với An Giang, năm 2001 là năm thứ hai liên tiếp, Tỉnh ta chịu ảnh hưởng nặng nề của lũ lớn, chi tiêu của người dân tiếp tục giảm đã làm giảm đáng kể sức mua của người dân. Đồng thời nông dân không thể tạm trữ lúa trong thời gian dài, giảm nguồn nguyên liệu trong Tỉnh và chất luợng lúa kém làm giảm lợi thế cạnh tranh.

Sang năm 2002, Chính Phủ chủ động hợp đồng xuất khẩu cùng với việc điều chỉnh các cơ chế điều hành nhằm thúc đẩy việc xuất khẩu gạo. Chính Phủ, UBND Tỉnh thực hiện ổn định đầu ra cho sản xuất, có tác dụng tích cực trong việc giữ giá gạo của Việt Nam trong điều kiện thị trường nhiều biến động. Trong năm nhu cầu gạo trên Thế giới vẫn ở mức thấp kèm theo sự tham gia của Ấn Độ, nước xuất khẩu gạo đứng thứ hai trên Thế Giới, đã làm thay đổi thị trường gạo của Việt Nam theo hướng co hẹp lại. Các nước tăng cường chính sách bảo hộ, kiểm soát nhập khẩu thông qua đấu thầu, tăng thuế suất thuế nhập khẩu, tăng việc kiểm soát qua hạn ngạch và hạn chế các hợp đồng thương mại của các doanh nghiệp. Trong những tháng đầu năm, giá thành gạo trong nước thường xuyên cao hơn giá xuất khẩu và các doanh nghiệp xuất khẩu gạo trong nước bị lỗ kể cả đối với các hợp đồng Chính Phủ. Đây là năm đầu tiên, công ty thực hiện bao tiêu lúa chất lượng cao, làm cho chất lượng gạo của An Giang nâng lên rõ rệt, nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả.

Năm 2003, tình hình kinh tế của cả nước nói chung và của tỉnh An Giang nói riêng được đánh giá là có nhiều thuận lợi, dự kiến xuất khẩu của cả nước ước đạt mức tăng 19,4%. Những hoạt động tích cực trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã dem lại thuận lợi cho hoạt động thương mại Việt Nam, trong đó gạo là một trong những mặt hàng có mức tăng trưởng cao đạt 4 triệu tấn, đưa Việt Nam trở lại vị trí thứ 2 sau Thái Lan.

2.6. Cơ cấu tổ chức của công ty Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức chặt chẽ từ trên xuống dưới, có

chức năng tham mưu giúp thủ trưởng đi trước đón đầu trong tình hình kinh tế hiện nay. Đến ngày 31/12/2003, toàn công ty có 319 nhân viên, trong đó có 69 nhân viên quản lý.

Cơ cấu quản lý của công ty theo kiểu mô hình trực tuyến chức năng. Cty bao gồm các phòng ban, chi nhánh, cửa hàng, xí nghiệp và Nhà máy. Các bộ phận được quyền chủ động trong phạm vi chức năng mà bộ phận đó đảm nhiệm, đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi. Các phòng ban công ty và các xí nghiệp



thông qua cuộc họp giao ban vào sáng thứ hai hàng tuần để nắm chủ trương và kế hoạch của công ty, nhằm phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ.

2.6.1. Các phòng ban: - Ban Giám đốc chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Sở Thương mại và du

lịch tỉnh và UBND tỉnh An Giang. Ban Giám Đốc chỉ đạo trực tiếp các phòng nghiệp vụ và các xí nghiệp trực thuộc. Ban giám đốc bao gồm Giám đốc và 2 phó Giám đốc.

- Phòng Tổ chức - Hành chính có nhiệm vụ tham mưu giúp Ban Giám Đốc trong công tác tổ chức quản lý, bố trí nhân sự, lập lịch công tác, quản lý các nghiệp vụ hành chính, giải quyết các chế độ chính sách về lao động, khen thưởng, nghỉ việc… đồng thời còn điều hành các bộ phận khác của công ty.

- Phòng Kế hoạch - Xuất Nhập Khẩu có nhiệm vụ giúp Ban Giám Đốc trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm, liên hệ giao dịch tìm nguồn hàng, thực hiện trách nhiệm ngoại thương như: quản lý hợp đồng, tín dụng thư, tổ chức giao nhận hàng…

- Phòng Kế toán – Tài vụ có nhiệm vụ giúp Ban Giám Đốc quản lý toàn bộ hàng hoá, tài sản, vốn của công ty. Nhiệm vụ cụ thể là : chấp hành các chế độ nguyên tác quản lý và tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán định kỳ; tổ chức phân tích hoạt động kinh tế theo yêu cầu của cấp trên; theo dõi phản ánh chính xác hoạt động của vốn, nguồn vốn theo chế độ hiện hành; thực hiện đúng chế độ nộp ngân sách theo quy định của Nhà nước, thường xuyên thực hiện chế độ thanh tra, kiểm tra tài chính.

- Phòng đầu tư phát triển thị trường: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ về công tác xây dựng cơ bản của toàn công ty như: xây dựng mới, sửa chữa máy móc thiết bị nhằm nâng cao kỹ thuật, hàng năm lập bản dự trù xây dựng cơ bản, quản lý việc ký kết hợp đồng, luận chứng kinh tế kỹ thuật đúng theo quy định của Nhà Nước, hoạch định ra nhiệm vụ để tiêu thụ hàng hoá, thay đổi máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng hàng hoá.

2.6.2. Các chi nhánh: Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh và tại Cần Thơ.

2.6.3. Các cửa hàng: Cửa hàng Thương Mại 1,2,3, Châu Đốc và Tịnh Biên,



Cửa hàng xe HONDA Long Xuyên và Châu Đốc.

2.6.4. Các xí nghiệp và Nhà máy : Xí nghiệp chế biến lương thực I, II, III, IV;

Xí nghiệp SXKD bao bì và vận tải;

Nhà máy chế biến lương thực Châu Đốc.

SƠ ĐỒ MẠNG LƯỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG

P.GIÁM ĐỐC PT THƯƠNG MẠI P.GIÁM ĐỐC PT LƯƠNG THỰC

P.TỔ CHỨC-HC P.KẾ TOÁN-TV

CN TẠI TP. HCM

P. ĐẦU TƯ-PTTT P.KẾ HOẠCH-XNK

Cửa Hàng TM Số 1

Cửa Hàng Đại Lý



Cửa Hàng Hondavà DV

tại Long

Xuyên

Cửa Hàng

Honda và DV

tại Châu Đốc

Cửa Hàng TM

Huyện Tịnh Biên

Cửa Hàng TM

Huyện Châu Phú

XNCB LT1

XN CB LT 2

XN CB LT 3

XNCBLT4

NMCBLTCĐ

CN TẠI TP. HCM

XNSXKDBB&

VT

GIÁM ĐỐC

Các đơn vị chưa thuộc diện kiểm soát bởi HTCL

Các đơn vị thuộc diện kiểm soát bởi hệ thống chất lượng (HTCL)



2.7. Thuận lợi và khó khăn của công ty

2.7.1. Thuận lợi: - Chính phủ bỏ hạn ngạch xuất khẩu gạo, tập trung nhiều biện pháp xuất

khẩu hàng hoá, đặc biệt đối với hàng nông sản như: Chính sách tỷ giá linh hoạt, hỗ trợ lãi suất tạm trữ, chỉ tiêu tham gia hợp đồng cấp chính phủ,…Công ty được sự hỗ trợ tích cực của các ngân hàng thương mại trong và ngoài tỉnh về vốn kinh doanh, vốn cho tạm trữ, sự giúp đỡ nhiệt tình của Sở Thương Mại &DL, Sở Tài Chính, Cục Thuế, Hải Quan…

- Sự hợp tác tốt đẹp của khách hàng, bạn hàng trong và ngoài nước, sự tín nhiệm của khách hàng ngày càng cao hơn.

- Nguồn nguyên liệu ổn định, ít biến động. Ngày càng nhiều nông dân tham gia trồng lúa chất lượng cao. Các phân xưởng, máy móc, thiết bị không ngừng được nâng cấp, nhập mới nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Các nhà máy thu mua nguyên liệu được phân bổ rộng rãi khắp các huyện, thị trong Tỉnh.

- Hoà chung xu thế của cả nước, mức sống của người dân trong tỉnh tăng cao. Nhu cầu ăn, mặc, ở và đi lại ngày càng gia tăng. Đây là điều kiện thuận lợi để các cửa hàng tăng doanh số. Tuy nhiên, khi giá cả trên thị trường biến động nhiều cũng có phần hạn chế sự tăng trưởng chung của Công ty.

- Với tính chất đa ngành, Công ty có điều kiện phân bổ vốn giữa các bộ phận, hạn chế phần nào căng thẳng về vốn trong những lúc cao điểm.

- Cán bộ, công nhân viên đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu phát triển chung của công ty, không ngừng học hỏi nâng cao trình độ để theo kịp những tiến bộ trong giai đoạn ngày nay.

2.7.2. Khó khăn : - Khi thị trường thế giới có nhiều biến động, công tác nghiệp vụ thị trường

gặp lúng túng, thay đổi chưa theo kịp yêu cầu của thị trường.

- Chưa khai thác được ưu thế về chất lượng hàng xuất khẩu. Phương pháp quản lý chất lượng chậm được đổi mới, không theo kịp với yêu cầu chất lượng của khách hàng.

- Trong mùa vụ Đông Xuân khả năng thu mua của công ty còn bị hạn chế do khả năng máy móc, thiết bị, kho tàng, khả năng bốc xếp, các yếu tố kỹ thuật có liên quan…



2.8. Định hướng phát triển của công ty - Hoà vào xu thế phát triển chung của cả nước, Công ty tiếp tục ổn định và

phát triển với phương châm: “ Mở rộng thị trường, phát triển sản xuất, hạ giá thành, đẩy mạnh cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp”.

- Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh. Đa dạng hoá mặt hàng, khai thác mặt hàng xuất khẩu có hiệu quả, xây dựng các khách hàng truyền thống, tăng cường năng lực sản xuất để chủ động ký hợp đồng với số lượng lớn, lâu dài để tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty.

- Củng cố tăng cường trang thiết bị đầu tư theo chiều sâu, hoàn thiện hệ thống thiết bị tạo sự đồng bộ để tăng năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công tác quản lý sản xuất kinh doanh.

- Phấn đấu hạ chi phí, xây dựng cơ cấu và định mức phí thích hợp, ra sức tiết kiệm và coi đó là mục tiêu quan trọng.

- Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh mới, phù hợp với điều kiện của Công Ty: Kinh doanh phụ phẩm gạo, vận chuyển hàng hoá, bao bì, thương mại…Hổ trợ và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập và nâng cao trình độ chuyên môn.

- Công ty kết hợp với các Hợp Tác Xã và Sở Nông Nghiệp để thực hiện chưong trình “ Sản xuất lúa chất lượng cao”.

- Đẩy mạnh vai trò thương mại và nâng cao năng lực cạnh tranh của các Cửa Hàng Thương Mại.

- Phân bổ nguồn lực xúc tiến nhanh các dự án đầu tư trọng điểm như: xây dựng chợ nếp tại Phú Tân – An Giang, thành lập Hợp Tác Xã (Sơn Hoà - huyện Thoại Sơn), xây dựng siêu thị của công ty TNHH Sài Gòn – An Giang, chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện cổ phần hoá công ty vào năm 2005.

CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN

3.1 KẾT CẤU VỐN - NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY 3.1.1. Kết cấu vốn và nguồn vốn 3.1.1.1. Kết cấu vốn

Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang ( ANGIMEX ) với chức năng là xuất nhập khẩu tạo nguồn cung ứng hàng hoá và tiêu thụ sản phẩm Nông Nghiệp của



Tỉnh nhà. Trong hoạt động xuất khẩu gạo, công ty vừa đảm nhiệm chức năng chế biến gạo và chức năng thương mại, công ty chỉ mua gạo bóc vỏ của các thương nhân và lau bóng lại thành gạo thành phẩm để xuất khẩu hoặc bán ở thị trường trong nước. Ngoài ra, công ty còn có các cửa hàng thương mại và 2 cửa hàng xe HONDA. Vì vậy, vốn lưu động chiếm tỷ lệ cao trong tổng số.

Bàng số 2: V n lưu động & vốn cố định (Đvt: triệu đồng) ốSo sánh liên hoàn

số tương đối (%) số tuyệt đối

2001 2002 2003 Bình quân

03-02 02-01 02-01 03-02

Tổng vốn 113.392 120.015 157.562 130.332 105,84 131,29 6.623 37.547 Vốn lưu động 75.717 81.626 117.151 91.497 107,80 143,52 5.909 35.526 Vốn cố định 37.675 38.389 40.410 38.824 101,90 105,27 714 2.021

Tổng vốn của Công Ty có xu hướng tăng dần, đặc biệt là năm 2003 tổng vốn tăng cao. Tổng vốn của công ty tăng bình quân hàng năm 17,87% chứng tỏ công ty mở rộng nhanh quy mô sản xuất kinh doanh qua các năm 2001 - 2003.

Năm 2002, tổng vốn so với năm trước tăng 5,84%, tương đương lượng tăng tuyệt đối là 6,6 tỉ đồng. Năm 2003 so với năm 2001 tổng vốn tăng 39,0% và lượng tăng tuyệt đối là 44,2 tỉ đồng; so với năm 2002 tổng vốn tăng 31,3% và lượng tăng tuyệt đối là 37,5 tỉ đồng.

Về số tuyệt đối, cả hai loại vốn cố định và vốn lưu động đều tăng đẩy nhanh mức tăng chung của tổng vốn. So với năm trước, vốn lưu động năm 2002 tăng 5,9 tỉ đồng; năm 2003 tăng 35,5 tỉ đồng; vốn cố định năm 2002 tăng 714 triệu đồng, năm 2003 tăng 2 tỉ đồng.

Bàng số 3: T trọng (%) vốn lưu động & vốn cố định ỷ Chênh lệch tỷ trọng

2001 2002 2003 Bình quân2002-01 2003-02

Tổng vốn 100,0 100,0 100,0 100,0 - - Vốn lưu động 66,77 68,01 74,35 70,2 1,24 6,34 Vốn cố định 33,23 31,99 25,65 29,8 -1,24 -6,34

Trong 3 năm qua, tổng vốn tăng trên cơ sở tăng cả vốn lưu động và vốn cố định. Chủ yếu là tăng vốn lưu động phù hợp với mục tiêu cơ cấu vốn của công ty. Bình quân hàng năm vốn lưu động tăng 24,39% và vốn cố định tăng 3,5%.

Công ty ít xây dựng thêm nhà xưởng mà chỉ đầu tư nâng cấp sửa chữa, vốn cố định tuy có tăng nhưng tăng chậm. Vốn lưu động tăng nhanh chủ yếu là do công ty đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và các hợp đồng xuất khẩu tăng lên.



Tỷ trọng của vốn lưu động tăng dần lên qua 3 năm, tỷ trọng của vốn cố định thì giảm dần. So với năm trước, tỷ trọng vốn lưu động năm 2002 tăng 1,24%. Năm 2003 tăng 6,34% so với năm 2002 và cao hơn mức bình quân 3 năm. Tương ứng với việc tăng tỷ trọng của vốn lưu động là sự sụt giảm tương ứng của vốn cố định.

3.1.1.2. Kết cấu nguồn vốn

Bàng số 4: Kết cấu nguồn vốn (%) 2001 2002 2003 Bình quân

Nguồn vốn 100,0 100,0 100,0 100 Nợ phải trả 65,57 62,71 71,83 67 Vồn chủ sở hữu 34,43 37,29 28,17 33

Tổng nguồn vốn của công ty tăng qua các năm, nợ phải trả và vốn chủ sở hữu tăng thêm tương ứng. Nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn của công ty. Điều này thể hiện mức độ phụ thuộc vào các chủ nợ của công ty cao. Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ thấp, chỉ bằng 1/3 tổng nguồn vốn, biểu hiện khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty thấp.

- Nợ phải trả :

Bàng số 5: Kết cấu nợ phải trả (%)

2001 2002 2,003 Bình quân 2001 2002 2003 Bình

quân Nguồn vốn 100,0 100,0 100,0 100

Trong đó : NỢ PHẢI TRẢ : 65,57 62,71 71,83 67 100,0 100,0 100,0 100 1. Nợ ngắn hạn 54,59 56,11 68,08 60 83,25 89,47 94,77 90 2. Nợ dài hạn 10,98 6,60 3,76 7 16,75 10,53 5,23 10 3. Nợ khác - - - - - - - -

Trong phần nợ phải trả của công ty thì nợ ngắn hạn chiếm tỷ lệ cao, bình quân nợ phải trả chiếm 67% nguồn vốn, do công ty dùng nợ ngắn hạn để tài trợ cho vốn lưu động. Vay ngắn hạn bình quân chiếm 90% nợ phải trả và chiếm 60,49% tổng nguồn vốn, tỉ trọng nợ phải trả như thế là phù hợp với tỉ trọng VLĐ. Cụ thể, tỷ trọng của từng loại thể hiện trong bảng 5.

Năm 2001, Nợ phải trả chiếm 65,57% tổng nguồn vốn (tương đương 74,35 tỉ đồng). Công ty đã tiếp nhận khoản nợ dài hạn từ công ty Thoại Hà và công ty May An Giang 12,45 tỉ đồng, tương đương 10,98% nợ phải trả.



Năm 2002, Nợ phải trả tăng 0,91 tỉ đồng, tỷ trọng giảm 2,86%. Trong đó, nợ ngắn hạn tăng 5,44 tỉ đồng tương đương tăng 8,78%, ngược lại nợ dài hạn giảm 4,53 tỉ đồng. Tình hình nợ phải trả như vậy được đánh giá là hợp lý. Do quy mô sản xuất kinh doanh mở rộng, mặc dù vốn chủ sở hữu tăng nhưng không đủ đáp ứng nhu cầu vốn, công ty phải đi vay ngắn hạn để bổ sung nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh.

Năm 2003, tỉ trọng nợ phải trả tăng 9,12% (tăng 38,83 tỉ đồng) so với năm 2002. Chủ yếu là do nợ ngắn hạn tăng 5,3% (tăng 39,92 tỉ đồng), trong năm công ty đã giảm nợ dài han được 2 tỉ đồng. Nợ phải trả tăng như vậy là khá cao, do quy mô của công ty được tăng cường và mở rộng. Công ty phải đi vay ngắn hạn và chiếm dụng vốn của ngưòi khác để bổ sung cho vốn lưu động.

+ Các khoản chiếm dụng vốn của công ty tăng lên nhưng chủ yếu là tăng khoản Phải trả cho người bán, tăng về số tuyệt đối 12,13 tỉ dồng lẫn số tỷ trọng do công ty tăng nguồn nguyên liệu đầu vào. Khách hàng trả tiền trước cho công ty giảm, giảm các khoản phải trả phải nộp, tăng thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước.

+ Vay ngắn hạn và phải trả cho người bán tăng lên để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, năm 2003 tổng vốn tăng 31,28% so với năm 2002 nhưng nợ ngắn hạn tăng tới 59,3%, nên tình hình vốn của công ty có biểu hiện không mấy khả quan.

- Vốn chủ sở hữu:

Bàng số 6: Kết cấu vốn chủ sở hữu (%)

2001 2002 2003 Bình quân

2001 2002 2003 Bình quân

NGUỒN VỐN 100 100 100 100 NV Chủ sở hữu 34,43 37,29 28,17 32,78 100 100 100 1001. NV Kinh doanh 29,39 28,24 26,11 27,72 85,37 75,73 92,71 84,54 - Vốn NSNN cấp 5,66 5,35 5,01 5,30 16,43 14,33 17,78 16,17 - Vốn tự bổ sung 23,73 22,9 21,1 22,42 68,94 61,39 74,93 68,38 2. NV đầu tư XDCB 0,08 1,3 0,05 0,44 0,22 3,49 0,17 1,34 - Vốn NSNN cấp - 1,23 - 0,38 - 3,29 - 1,15 - Vốn tự bổ sung - 0,07 0,05 0,04 - 0,2 0,17 0,13 3. Các quỹ 4,96 7,75 2,01 4.63 14,41 20,78 7,12 14,11

Vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ lệ thấp trong tổng nguồn vốn của công ty, bình quân 32,78%. Công ty được nhà nước cấp vốn rất ít phần lớn là do



tự bổ sung từ lợi nhuận để lại vào vốn kinh doanh, vốn đầu tư xây dựng cơ bản và vào các quỹ.

Năm 2001, Vốn chủ sở hữu 39,04 tỉ đồng, chiếm 34,43% nguồn vốn. Nguồn vốn kinh doanh chiếm phần lớn (85,37%) trong vốn chủ sở hữu và có giá trị 33,33 tỷ đống. Nguồn vốn đầu tư XDCB có giá trị thấp (87 triệu đồng) chỉ chiếm tỷ trọng 0,22% vốn chủ sở hữu, còn lại là các quỹ (5,6 triệu đồng).

Năm 2002, Vốn chủ sở hữu tăng so với năm 2001 là 5,72 tỉ đồng, tỷ trọng tăng 2,86%, nguồn vốn kinh doanh tăng 565 triệu đồng nhưng giảm về số tỷ trọng (9,64% vốn chủ sở hữu), vốn đầu tư XDCB tăng do Nhà nước đã cấp 1,47 tỉ vào nguồn vốn này làm tỉ trọng tăng 3,27%, công ty đã bổ sung từ lợi nhuận vào quỹ phát triển kinh doanh và vào quỹ dự trữ làm cho các quỹ tăng 3,68 tỉ đồng(tăng 6,37%). Các quỹ của công ty lớn lên làm cho các hoạt động của công ty ngày càng mạnh lên.

Năm 2003, Vốn chủ sở hữu không tăng mà lại giảm, nhưng lượng giảm không đáng kể chỉ giảm về số tuyệt đối khoảng 380 triệu đồng nhưng về tỷ trọng thì giảm đến 9,12% do tổng nguồn vốn tăng. Sự sụt giảm này là do lợi nhuận sau thuế trong năm 2003 giảm so với năm 2002, nên lợi nhuận để lại để bổ sung vào vốn chủ sở hữu giảm.

Nguồn vốn kinh doanh tăng cao 16,98% (tăng 7,25 tỉ đồng) chủ yếu là do sử dụng các quỹ (5,78 tỉ đồng) và nguồn vốn XDCB để bổ sung vào vốn kinh doanh.Trong năm, vốn ngân sách Nhà nước cấp tăng 1,47 tỉ đồng, các quỹ giảm 13,66% (tương đương 6,14 tỉ đồng). Công ty đã sử dụng các quỹ như: quỹ đầu tư phát triển, quỹ xây dựng cơ bản để tạo nguồn phát triển cho công ty. Vì vậy, có thể đánh giá được công ty đã hết sức cố gắng tạo thế vững chắc vươn lên để có thể đứng vững trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay.

3.1.2. Kết cấu vốn lưu động Phân tích các thành phần vốn lưu động chiếm trong tổng số vốn lưu động,

tỷ trọng của các khoản vốn chiếm trong các giai đoạn luân chuyển của quá trình sản xuất kinh doanh và xem xét tính hợp lý của nó để từ đó tìm ra biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Số liệu phân tích kết cấu vốn lưu động thể hiện qua bảng 7.

- Tỷ trọng của Vốn bằng tiền năm 2001 là 2,93% tổng vốn lưu động, năm 2002 là 14,77%, nhưng đến năm 2003 vốn bằng tiền lại giảm xuống còn 10,14 tỉ đồng chiếm 8,66% vốn lưu động (giảm 6,11% tương đương giảm 1,96 tỉ



đồng). Xu hướng chung vốn bằng tiền giảm được đánh giá là tích cực, bình quân tiền chiếm khoảng 8,9% VLĐ, đây là mức giữ tiền hợp lý, Công ty đã đưa tiền vào SXKD, hạn chế tình trạng toạ chi tiền mặt, tiền bị ứ đọng gây lãng phí.

Bàng số 7: Kết cấu vốn lưu động (%) Chênh lệch 2001 2002 2003

02 - 01 03 - 02

Tổng TSLĐ 100 100 100 1. Tiền 2,93 14,77 8,66 11,84 - 6,11 2. Các khoản ĐTTC NH - - - - 3. Các khoản phải thu 24,62 52,74 43,1 28,12 - 9,64 4. Hàng tồn kho 38,55 32,18 33,53 -6,37 1,35 5. Tài sản lưu động khác 33,9 0,3 14,7 -33,6 14,4 6. Chi sự nghiệp - - - - -

Các thành phần trong VLĐ được phân bổ một cách hợp lý phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

- Bình quân các khoản phải thu chiếm 40,87%, đây là tỉ lệ khá cao.

Các khoản phải thu năm 2001 chiếm 24,62% tổng vốn lưu động được coi là hợp lý. Năm 2002, các khoản phải thu tăng lên (tăng 28,12% so với năm 2001) và chiếm 52,74% vốn lưu động. So với năm trước, các khoản phải thu năm 2003 là 50,5 tỉ đồng tăng 7 tỉ đồng, nhưng tỷ trọng đã giảm 9,64% tuy nhiên còn khá cao (43,1%) trên tổng vốn lưu động.

- Bình quân giá trị Hàng tồn kho chiếm 34,51%, đây là tỉ lệ hợp lý.

Hàng tồn kho năm 2001 chiếm đến 38,55% tổng vốn lưu động. Năm 2002, hàng tồn kho được giải phóng, giảm 2,93 tỉ đồng và giảm 6,37% so với năm 2001. Đến năm 2003, giá trị hàng tồn kho là 39,3 tỉ đồng tăng 1,35% so với năm 2002 (tương đương 13,01 tỉ đồng) và tỷ trọng so năm trước tuy có tăng nhưng nhìn đã được cải thiện chiếm 33,53% .

- Tài sản lưu động khác (TSLĐ khác) biến động nhiều tuỳ theo tình hình hoạt động của Công ty. TSLĐ khác năm 2001 là 25,67 tỉ đồng, chiếm 33,9%; sang năm 2002 TSLĐ khác giảm nhiều ( - 33,6% so với năm 2001). Đến năm 2003, TSLĐ khác tăng mạnh, đạt 17,2 tỉ đồng tăng đến 17 tỉ đồng và tỷ trọng là 14,7% (tăng 14,4% so với năm trước.

3.1.3 Kết cấu vốn cố định Vốn cố định chiếm khoảng 1/3 giá trị tài sản của công ty. Do tính chất cố

định và dài hạn nên các khoản mục trong nó ít biến động. Kết cấu vốn cố định là



tỷ trọng của từng nhóm chiếm trong toàn bộ vốn cố định của công ty, biểu hiện tình hình phân bổ.

Bàng số 8: Kết cấu vốn cố định: Quan hệ kết cấu Chênh lệch

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02

1. TSCĐ 87,9 85,8 86,37 86,67 - 2,1 0,6 2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 11,1 10,9 10,4 10,8 - 0,2 - 0,5 3. Chi phí XDCB dỡ dang 1 - 0,03 0,33 - 1 0,03 4. Các khoản ký cược, ký quỹ dài hạn - - - - - - 5. Chi phí trả trước dài hạn - 3,3 3,2 2,2 3,3 - 0,1

Vốn cố định 100 100 100 100

- Tài sản cố định chiếm phần lớn trong Vốn cố định (TSCĐ & đầu tư dài hạn), bình quân chiếm 86,67%. Năm 2001 TSCĐ chiếm 87,9% Vốn cố định; năm 2002, TSCĐ chiếm 85,8%, giảm 2,1% so với năm 2001. Đến năm 2003, giá trị TSCĐ 34,9 tỉ đồng tăng 0,6% so với năm 2002 (tương đương tăng 1,97 tỉ đồng), chiếm 86,67% Vốn cố định. Tỷ trọng như thế là rất tốt do trong năm công ty xây dựng thêm các kho để chứa nguyên liệu, thành phẩm và thay thế máy móc thiết bị đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh.

- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn (ĐTTC DH) ít biến động, chênh lệch không nhiều về số tuyệt đối lẫn tỷ trọng, bình quân trong 3 năm chiếm 10,8% Vốn cố định. Năm 2001, các khoản ĐTTC DH chiếm 11,1% trong tổng TSCĐ và ĐTDH, năm 2002 giảm 0,2% so với năm 2001 nhưng về số tuyệt đối qua 2 năm không có sự chênh lệch. Năm 2003, giá trị các khoản ĐTTC DH là 4,2 tỉ đồng và chiếm 10,4%, tăng 7 triệu nhưng do vốn cố định tăng lên đã làm tỉ trọng giảm đi chút ít (0,5%) so với năm trước.

- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang (CPXDCBDD ) chiếm một phần nhỏ trong vốn cố định: Năm 2001 là 1% ; năm 2002 là 0% (do các khoản XDCB đã hoàn thành, chưa tiếp tục đầu tư mới); năm 2003, CPXDCBDD chỉ có 13,9 triệu đồng chiếm 0,03% trong vốn cố định.

- Chi phí trả trước dài hạn bình quân chiếm 2,2% Vốn cố định. Năm 2003 chiếm 3,2% Vốn cố định tương đương 1,3 tỉ đồng (tăng 34 triệu đồng và giảm 0,1 % so với năm 2002 ). Chi phí trả trước dài hạn tăng lên chứng tỏ công ty đã mở rộng đầu tư liên doanh, liên kết, đây là biểu hiện tích cực cho sự phát triển của công ty về hướng lâu dài.



Nhìn chung, các thành phần trong VLĐ và VCĐ phân bổ hợp lý, biến động tuỳ theo tình hình hoạt động của công ty.

3.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VỐN VÀ NGUỒN VỐN

3.2.1 Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn cho thấy những trọng điểm của việc sử

dụng vốn và những nguồn chủ yếu nào được hình thành để tài trợ cho việc sử dụng vốn đó. Từ các biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn qua các năm (xem chi tiết phần phụ lục) phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn của Công ty.

Bàng số 9: Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn qua các năm 2001 2002 2003

Số tiền

(Triệu đồng)

Tỉ trọng(%)

Số tiền (Triệu đồng)

Tỉ trọng(%)

Số tiền (Triệu đồng)

Tỉ trọng(%)

SỬ DỤNG VỐN 92.494 100,0 44.802 100,0 53.801 100,0 Trong đó:

Tăng các khoản phải thu 24.409 54,48 7.449 13,85 Tăng hàng tồn kho 12.084 13,06 13.013 24,19 Tăng TSLĐ khác 16.977 31,56 Tăng TSCĐ 16.589 17,93 4.763 10,63 5.984 11,12

NGUỒN VỐN 92.494 100,0 44.802 100,0 53.801 100,0 Trong đó:

Tăng nợ ngắn hạn - 5.436 12,13 39.927 74,21 Tăng nguồn vốn Kinh doanh: 6.176 6,68 565 1,26 7.250 13,48 Chia ra : - Tăng VCĐ : 6.176 6,68 478 1,07 7.162 13,31 + Ngân sách cấp 76 0,08 0,00 1.474 2,74 + Tự bổ sung 6.100 6,59 478 1,07 5.688 10,57 - Tăng VLĐ (tự bổ sung) - 87 0,19 87 161,71

Qua bảng phân tích Nguồn vốn và sử dụng vốn, thể hiện công ty chủ yếu huy động nguồn vốn bằng nợ ngắn hạn và bổ sung từ lợi nhuận để lại. Công ty sử dụng nguồn vốn này để tài trợ hàng tồn kho, các khoản phải thu và TSCĐ.

Năm 2003, công ty huy động nguồn vốn bằng cách vay ngắn hạn 39,93 tỉ đồng chiếm 74,21% nguồn vốn, tự bổ sung từ lợi nhuận để lại 5,69 tỉ đồng, vốn ngân sách tăng 1,47 tỉ đồng. Tổng số tiền huy động trong năm là 53,8 tỉ đồng và sử dụng vào các khoản như: các khoản phải thu 7,45 tỉ đồng chiếm 13,85% số tiền huy động được, hàng tồn kho 13,01 tỉ đồng chiếm 24,19%, TSLĐ khác 16,98



tỉ đồng chiếm 31,56%, tăng TSCĐ 5,98 tỉ đồng và những khoản chi tiết khác xem trong bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2003 ở phần phụ lục.

3.2.2 Phân tích tình hình vốn

3.2.2.1 Phân tích tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn.

- Tiền bao gồm cả tiền mặt tại công ty và các khoản tiền gửi của đơn vị có thể chi trả kịp thời cho các khoản cần thanh toán.

Một phần giá trị VLĐ bằng tiền là tiền mặt tồn quỹ không được quyền dự trữ một lượng lớn tại công ty. Ngoài ra về mặt kinh tế, toàn bộ giá trị VLĐ bằng tiền không nên có số dư quá cao mà nên đưa vào sản xuất kinh doanh để tăng vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả của đồng vốn hoặc hoàn trả nợ để giảm chi phí sử dụng vốn. Tuy nhiên, lượng tiền cao cũng làm tăng khả năng thanh toán. Chính vì vậy, công ty ANGIMEX luôn giữ một lượng tiền vừa phải để thanh toán các chi phí cho hoạt động của doanh nghiệp (bình quân khoảng 8,1 tỉ đồng). Cuối năm 2003 lượng tiền của công ty là 10,1 tỉ đồng, tuy giá trị cao nhưng đã giảm so năm trước. Điều này cần đánh giá là hợp lý khi nhu cầu thanh toán phát triển tăng lên theo sự phát triển của doanh thu.

Bàng số 10: Phân tích tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn ĐVT: Triệu đồng

Chênh lệch Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Bình

quân 02-01 03-02 1. Tiền 2.220 12.058 10.145 8.141 9.838 -1.9132. Các khoản ĐTTC DH - - - - - - 3. Các khoản phải thu 18.640 43.049 50.498 37.396 24.409 7.449 4. Hàng tồn kho 29.185 26.271 39.284 31.580 -2.914 13.0135. TSLĐ khác 25.671 0.247 17.224 14.381 -25.424 16.9796. Chi sự nghiệp - - - - - -

Tổng TSLĐ 75.716 81.625 117.151 91.497 5.909 35.526

- Các khoản phải thu: Các khoản phải thu của công ty phụ thuộc vào: Doanh thu bán chịu, giới hạn của lượng vốn có thể bán chịu, thời hạn bán chịu và chính sách thu tiền. Đi sâu xem xét Tỷ số Các khoản phải thu so với Doanh thu (CKPT/DT) bình quân qua 3 năm là 4,32% và được đánh giá là thấp.

Năm 2002 các khoản phải thu chiếm 5,67% doanh thu, công ty bị khách hàng chiếm dụng vốn 43,05 tỉ đồng. Năm 2003, các khoản phải thu 50,5 tỉ



đồng tuy có tăng về số tuyệt đối nhưng chỉ chiếm còn 4,47% so với doanh thu giảm 1,2% so với năm 2002 cho thấy tình hình thu tiền của công ty tốt hơn.

Bàng số 11: Tình hình các khoản phải thu Số tiền (triệu đồng) Chênh lệch Chỉ tiêu

2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02 Doanh thu 706.022 759.422 1.129.067 86.483 53.400 369.645 Các khoản phải thu 18.640 43.049 50.498 37.395 24.409 7.449 CKPT / DT (%) 2,64 5,67 4,47 4,32 3,03 -1,20 Các khoản phải thu chia ra: - PhảI thu của KH 10.965 30.669 20.090 20.575 19.704 -10.579 - Trả trước cho NB 7 433 952 464 426 519 - Thuế GTGT được khấu trừ 4.097 4.414 6.386 4.966 317 1.972 - PhảI thu NB - 581 1.342 3.198 1.320 1.923 1.856 - CK phải thu khác 4.152 6.190 19.872 10.071 2.038 13.682

Phải thu của khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong các khoản phải thu, trung bình khoảng 20,6 tỉ đồng. Năm 2002, giá trị của khoản này cao (30,97 tỉ đồng); sang năm 2003 còn 20,1 tỉ đồng, giảm 19,7 tỉ đồng so với năm 2002. Đây là dấu hiệu tốt biểu hiện công tác thu tiền của công ty được cải thiện, khả năng thu hồi vốn mau và đẩy nhanh tốc độ vòng quay vốn.

Các khoản phải thu của công ty được đánh giá là hợp lý vì khi mua bán với khách hàng nếu chính sách tín dụng quá eo hẹp thì không thể nào có khách hàng và giữ được khách hàng. Vì thế không tránh khỏi tình trạng bị khách hàng chiếm dụng vốn. Các khoản phải thu của công ty có thể tăng thêm để gia tăng doanh thu nếu các khách hàng có khả năng thanh toán nợ đúng hạn vì công ty có khả năng đầu tư vào các khoản phải thu bằng cách vay nợ ngân hàng với chi phí thấp. Tuy nhiên, không nên để các khoản phải thu chiếm tỷ trọng cao vì các khoản phải thu cao làm tăng mức độ rủi ro, làm ứ đọng vốn dẫn đến tăng thời gian quay vòng vốn, tăng chi phí sử dụng vốn, tăng chi phí quản lý các khoản phải thu, tăng chi phí thu hồi nợ.

- Hàng tồn kho của công ty ở mức tương đối cao thường chiếm 1/3 giá trị TSLĐ. Nhưng so hàng tồn kho với doanh thu thì là một tỷ lệ tương đối thấp và giảm qua các năm, bình quân chiếm khoảng 3,65% doanh thu, đây là mức dự trữ hợp lý.

Năm 2002, hàng tồn kho ở mức thấp chỉ có 26,2 tỉ đồng, giảm 2,9 tỉ đồng so với năm 2001, chiếm 3,46% doanh thu. Năm 2003, tình hình hàng tồn kho vẫn tiển triển theo xu hướng tốt với giá trị 39,3 tỉ đồng chiếm 3,48% doanh thu.



Bàng số 12: Hàng tồn kho (Đvt: Triệu đồng) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình quân

02-01 03-02

Doanh thu 706.022 759.422 1.129.067 31.580 -2.914 13.013Hàng tồn kho 29.185 26.271 39.284 86.483 53.400 369.645

Hàng tồn kho/Doanh thu(%) 4.13 3.46 3.48 3.65 -0.67 0.2Hàng tồn kho chia ra:

Nguyên vật liệu tồn kho 550 1.777 796 1.041 1.227 -981Công cụ, dụng cụ trong kho 1350 9 693 684 -1.341 684Sản phẩm SXKD dỡ dang 1.203 1.851 1.018 1.203 648Thành phẩm tồn kho 22.725 15.242 15.544 17.837 -7.483 302Hàng hoá tồn kho 4.560 8.040 20.340 10.980 3.480 12.300

Thành phẩm tồn kho và hàng hoá tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn. Năm 2003, giá trị hàng hoá tồn kho ở mức cao 20,3 tỉ đồng, chiếm hơn 50% giá trị hàng hoá tồn kho, tăng 12,3 tỉ đồng so với năm trước và cao hơn mức bình quân. Do một phần của biến động giá và phù hợp với yêu cầu thị trường cuối năm và dịp Tết, hai cửa hàng xe HONDA và các cửa hàng thương mại đang nhập hàng về để có đủ lượng hàng hoá cung cấp cho khách hàng.

Mặc dù hàng tồn kho tăng làm chậm vòng quay vốn, làm ứ đọng vốn dẫn đến khả năng thanh toán của công ty bị giảm nhưng do ngành nghề kinh doanh đòi hỏi công ty phải dự trữ hàng hoá, vào cuối năm hàng tồn kho ở các cửa hàng thương mại tăng do công ty nhập hàng hoá về để bán vào dịp Tết Nguyên Đán, do tính chất thời vụ của nguyên liệu đầu vào và nhu cầu của khách hàng công ty phải dự trữ hàng hoá để khi có hợp đồng thì có hàng hoá để cung cấp cho khách hàng. Nhìn chung, lượng hàng tồn kho của công ty là hợp lý.

- Tài sản lưu động khác bao gồm các khoản cầm cố, ký cược, ký quỹ ngắn hạn (chủ yếu là các khoản thế chấp tại ngân hàng) chiếm tỷ lệ lớn trong TSLĐ khác. Vì vậy sự biến động bất thường của nó sẽ làm cho TSLĐ khác không ổn định.

3.2.2.2. Phân tích tài sản cố định và đầu tư dài hạn

Bàng số 13: Tài sản cố định và đầu tư dài hạn (Đvt: Triệu đồng) Chênh lệch Tài sản cố định 2001 2002 2003 Bình quân

2002-01 2003-02 TSCĐ 33.109 32.933 34.900 33.647 -176 1.967Các khoản ĐTTC DH 4.195 4.195 4.201 4.197 0 6CP XDCB dỡ dang 370 14 128 -370 14CP trả trước dài hạn 1.261 1.295 852 1.261 34

Tổng 37.674 38.389 40.410 38.824 715 2.021



- Tài sản cố định:

Hệ thống máy móc phục vụ cho sản xuất của công ty tương đối hoàn chỉnh, nên 3 năm qua công ty không đầu tư vào xây dựng nhà máy, phân xưởng lớn mà chỉ nâng cấp, xây dựng nhỏ các nhà kho, sữa chữa thay thế thiết bị để bù đắp cho phần khấu hao đã mất và cải tiến ngày càng hiện đại hơn. Vì vậy, qua 3 năm giá trị TSCĐ của công ty ít thay đổi, bình quân khoảng 33,647 tỉ đồng, riêng năm 2003 TSCĐ tăng hơn mức bình quân và đạt giá trị 34,9 tỉ đồng, trong đó khấu hao hết 4,017 tỉ đồng và đầu tư mới là 6,308 tỉ đồng, TSCĐ tăng biểu hiện sự đầu tư phát triển tạo thế vững chắc cho sự phát triển về sau của công ty.

TSCĐ đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty, cần phải khai thác hết công suất, nâng cấp và sửa chữa máy móc, không nên để khấu hao TSCĐ mà không sử dụng như vậy sẽ lãng phí.

- Chi phí xây dựng cơ bản (CPXDCB):

Do công ty thành lập từ lâu nên cơ sở vật chất khá ổn định. Vài năm gần đây, công ty ít xây dựng thêm nhà kho, nhà xưởng, trụ sở kinh doanh, mua mới máy móc. Vì vậy, CPXDCB chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng tài sản của công ty. Bằng chứng là năm 2001 CPXDCB là 370,5 triệu đồng và năm 2002 không phát sinh đến và đến năm 2003 chỉ có 13,9 triệu đồng.

- Chi phí trả trước dài hạn:

Chi phí trả trước dài hạn quá cao không tốt vì vốn của công ty bị chiếm dụng. Nhưng trong quan hệ kinh tế thì không tránh khỏi việc này.

Thực tế tại công ty, chi phí trả trước dài hạn chiếm tỷ lệ thấp. Năm 2001 bằng 0, năm 2002 tăng lên 1,26 tỉ đồng và đến năm 2003 là 1,3 tỉ đồng. Tuy nhiên, các khoản chi phí trả trước dài hạn như trên chứng tỏ công ty mở rộng liên doanh, liên kết hoặc đầu tư vào sản xuất. Nhưng cố gắng làm giảm các khoản này để làm giảm chi phí sử dụng vốn, tăng hiệu quả đồng vốn.

- Tỷ suất đầu tư của tài sản cố định:

Bàng số 14: Tỷ suất đầu tư TSCĐ Số tiền (Triệu đồng) Chênh lệch Chỉ tiêu

2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02 TSCĐ và ĐTDH 37.675 38.389 40.410 38.824 714 2.021Tổng Tài sản 113.392 120.014 157.562 130.322 6.622 37.548

Tỉ suất đầu tư (%) 33,23 31,99 25,65 29,79 -1,24 -6,34



Vốn cố định (TSCĐ và ĐTDH) tăng về số tuyệt đối qua các năm. Nhưng so với quy mô mở rộng kinh doanh sản xuất của công ty thì nó lại giảm (về tỷ trọng), điều này thể hiện qua Tỷ suất đầu tư của công ty giảm qua các năm. Bình quân Tỷ suất đầu tư trong 3 năm là 30%, chủ yếu là do tốc độ tăng bình quân của tổng tài sản (17,88%) nhanh hơn tốc độ tăng bình quân của TSCĐ và ĐTDH (3,56%); năm 2002 giảm 1,24%, năm 2003 do quy mô sản xuất của công ty nâng lên khá rõ mặc dù TSCĐ và ĐTDH tăng hơn năm 2002 nhưng đã làm tỷ suất đầu tư giảm 6,34%. Sự sụt giảm này do nhu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh và hiện trạng của TSCĐ nên công ty chỉ tăng bên phần VLĐ. Vì vậy, mức tỷ suất này cũng được đánh giá là hợp lý.

- Tình hình trang bị TSCĐ:

Bàng số 15: Tình hình trang bị TSCĐ Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Bình quân

Gía trị còn lại của TSCĐ (Triệu đồng) 33.109 32.933 34.900 33.647Số lao động (ngườI) 290 300 319 303Hệ số trang bị TSCĐ (Triệu đồng/người) 114,2 109,8 109,4 111,0

Năm 2003, gía trị còn lại TSCĐ trang bị cho một lao động là 109,4 triệu đồng/người, giảm chút ít (-0,4%) so với năm 2002. TSCĐ bình quân hàng năm tăng 2,7% so với tốc độ tăng về số lao động là 4,9%, chứng tỏ bên cạnh đầu tư TSCĐ công ty còn chú trọng đầu tư phát triển lao động để phù hợp với quy mô phát triển của công ty, tránh tình trạng thiếu lao động hoặc TSCĐ không được sử dụng một cách hợp lý.

- Tình trạng kỹ thuật của tài sản cố định:

Bàng số 16: Tình trạng kỹ thuật của TSCĐ: Nguyên giá (Triệu đồng) Hệ số hao mòn (%)

2001 2002 2003 2001 2002 2003

Tổng cộng 49.493 54.256 60.240 33,10 39,30 42,07 Đất 4.730 4.825 4.825 0,97 1,47 1,47 Nhà cửa 25.640 26.507 30.127 35,08 40,48 41,59 Máy móc thiết bị 15.505 17.151 19.190 33,29 42,38 49,19 Phương tiện vận tải 517 2.553 2.580 57,80 35,47 23,29 Thiết bị dụng cụ quản lý 2.304 2.419 2.696 59,20 72,54 75,67 TSCĐ khác 797 802 822 65,17 74,29 80,23

TSCĐ tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất kinh doanh thì càng cũ đi, số đã trích khấu hao càng lớn. Do đó, để đánh giá tình trạng kỹ thuật của TSCĐ phải



căn cứ vào hệ số hao mòn TSCĐ. Hệ số hao mòn TSCĐ tăng dần qua các năm, chứng tỏ công ty ít xây dựng, mua sắm thêm TSCĐ.

Nhà cửa và máy móc thiết bị có hệ số hao mòn trên 41% đang ở tình trạng sử dụng tạm cần chú ý cải tiến, trang bị đổi mới hoặc xây dưng mới trong vài năm sắp tới.

Phương tiện vận tải có hệ số hao mòn thấp 23,29% do công ty chú ý mua sắm mới, đầu tư thêm trong các năm gần đây.

Thiết bị dụng cụ quản lý và TSCĐ khác hệ số hao mòn cao (trên 75%), chứng tỏ 2 nhóm tài sản này đã cũ, sử dụng gần hết giá trị của nó, cần được xem xét bổ sung hay thay mới.

Để giảm hệ số hao mòn TSCĐ, phải tích cực đổi mới TSCĐ cũ đã đến hạn thanh lý, trang bị thêm TSCĐ, xây dựng mới, sửa chữa lớn kết hợp với nâng cấp, hiện đại hoá TSCĐ cũ.

- Đánh giá sự biến động của TSCĐ

Bàng số 17: Biến động Tài sản cố định (triệu đồng) So sánh liên hoàn

2002 so 2001 2003 so 2002

Tuyêt đối Tỉ lệ (%) Tuyêt đối Tỉ lệ (%)

Tốc độ phát triển bình quân

Tổng cộng 4.763 109,62 5.984 111,03 110,32 Đất 95 102,01 0 100,00 101,00 Nhà cửa 867 103,38 3.620 113,66 108,40 Máy móc thiết bị 1.646 110,62 2.039 111,89 111,25 Phương tiện vận tải 2.036 493,81 27 101,06 223,39 Thiết bị dụng cụ quản lý 115 104,99 277 111,45 108,17 TSCĐ khác 5 100,63 20 102,49 101,56

Tổng số TSCĐ tăng bình quân hàng năm 10,3% trong các năm qua (2001-2003). Tốc độ tăng TSCĐ như thế này là tương đối phù hợp. So sánh liên hoàn, TSCĐ năm 2002 tăng 9,62%, số tuyệt đối tăng 4,76 tỉ đồng; năm 2003 tăng nhiều hơn (tăng 11,03% tương đương 6 tỉ đồng).

Đi vào chi tiết từng nhóm TSCĐ đều tăng, trong đó nhóm phương tiện vận tải tăng nhanh nhất, kế đó là nhóm máy móc thiết bị so với tất cả các nhóm tài sản khác. Doanh nghiệp đã đầu tư nhiều vào phương tiện vận tải để vận chuyển hàng hoá, nguyên vật liệu nhằm đàp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh của doanh nghiệp. Phương tiện vận tải tăng đáng kể vào năm 2002, đạt giá trị gần bằng 4



lần so năm trước (tăng 2 tỉ đồng). Máy móc thiết bị năm 2002 tăng 1,65 tỉ đồng, tăng 10,62% so với năm 2001, sang năm 2003 tiếp tục tăng 2,04 tỉ đồng.

Mặc khác thiết bị dụng cụ quản lý với hệ số hao mòn khá cao đã phân tích phần trên cũng đã được chú ý. Thiết bị dụng cụ quản lý tăng bình quân hàng năm 8%, riêng năm 2003 đạt giá trị là 2,7 tỉ đồng tăng 11,4% (tăng 277 triệu đồng).

- Khấu hao TSCĐ:

Việc quản lý tốt TSCĐ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khấu hao TSCĐ hợp lý là một điểm quan trọng trong việc quản lý TSCĐ. Công ty áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng.

Bàng số 18: Khấu hao TSCĐ Khấu hao TSCĐ (triệu đồng) Tỷ lệ % khấu hao so với nguyên giá

2001 2002 2003 2001 2002 2003 BQ

Tổng cộng 3.792 4.940 4.018 7,66 9,10 6,67 7,77Đất 14 25 0 0,30 0,52 0,00 0,27Nhà cửa 1.882 1.735 1.801 7,34 6,55 5,98 6,59Máy móc thiết bị 1.441 2.107 2.172 9,29 12,28 11,32 11,03Phương tiện vận tải -110 607 -304 -21,28 23,78 -11,78 3,42Thiết bị dụng cụ quản lý 455 390 285 19,75 16,12 10,57 15,23TSCĐ khác 110 76 64 13,80 9,48 7,79 10,33

Giá trị khấu hao hàng năm thay đổi theo biến động của nguyên giá TSCĐ. Bình quân hàng năm Công ty khấu hao 4,2 tỉ đồng, chiếm 7,8% nguyên giá TSCĐ. Trong đó hàng năm thiết bị dụng cụ quản lý được khấu hao với tỷ lệ bình quân 15,2% là cao nhất, kế đó là máy móc thiết bị (11%); phương tiện vận tải khấu hao với tỷ lệ bình quân 3,4% là thấp nhất (không kể Đất).

Năm 2001, tổng khấu hao là 3,8 tỉ đồng, năm 2002 khấu hao tăng đến 4,9 tỉ đồng, tăng 30,26% so với năm 2001; sang năm 2003, tổng khấu hao là 4 tỉ đồng, giảm 922 triệu đồng, giảm 18,6% so với năm 2002. Qua 3 năm tỉ lệ khấu hao năm 2002 là khá cao (9,1%) chủ yếu cơ cấu TSCĐ có nhiều thay đổi, mới tăng nhiều phương tiện vận tải, đồng thời nhóm TSCĐ này có tỉ lệ khấu hao khá cao. Trong năm khấu hao đến 23,78% nguyên giá (có nghĩa là các phương tiện vận chuyển chỉ có tuổi thọ 4-5 năm); sang năm 2003, việc khấu hao này đã có sự thay đổi và bù đắp lại nên tỷ lệ khấu hao bình quân đạt thấp.

Tài sản được khấu hao nhiều nhất là Thiết bị dụng cụ quản lý và máy móc thiết bị. Tỷ lệ này là phù hợp, tuy có thể bị đánh giá là cao nhưng tỷ lệ



khấu hao như thế mới có thể bù đắp hao mòn vô hình do sự phát triển khoa học kỹ thuật & công nghệ hiện nay.

Nhìn chung, sự tăng trưởng của TSCĐ ở mức độ vừa phải nhằm đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã khai thác thác hết công suất của TSCĐ tránh tình trạng đầu tư TSCĐ mà không sử dụng gây thất thoát, lãng phí, tình hình quản lý TSCĐ của công ty như thế là khá tốt.

3.2.3 Phân tích tình hình nguồn vốn

Để đánh giá sự biến động các loại nguồn vốn của doanh nghiệp nhằm thấy được tình hình huy động, sử dụng các loại nguồn vốn, ta hãy phân tích các loại nguồn vốn.

3.2.3.1 Nợ phải trả:

Nợ phải trả gồm Nguồn vốn tín dụng và các khoản chiếm dụng. Bình quân hàng năm các khoản nợ phải trả tăng 23%, tăng chủ yếu là các khoản chiếm dụng (59,9%), nguồn vốn tín dụng cũng tăng nhưng chậm hơn.

Bàng số 19: N ải trả (ĐVT: Triệu đồng) ợ phChênh lệch tuyệt đối liên hoàn

2001 2002 2003 Bình quân 2002-01 2003-02

Tổng cộng 74.352 73.257 113.184 86.931 - 1.095 39.927Nguồn vốn tín dụng 61.418 59.302 80.098 66.272 - 2.116 20.797 - Vay ngắn hạn 48.966 51.381 74.177 58.174 2.414 20.797 - Vay dài hạn 12.451 7.921 5.921 8.097 - 4.529 -2.000Các khoản đi chiếm dụng 12.934 15.955 33.086 20.658 3.021 17.130

- Nguồn vốn tín dụng: Nguồn vốn tín dụng tăng bình quân hàng năm tăng 14% qua các năm, chiếm tỷ lệ cao (76%) trong phần nợ phải trả và đạt khoảng 66 tỉ đồng mà chủ yếu là vay ngắn hạn.

Do nguồn vốn chủ sỡ hữu của công ty thấp không đủ đáp ứng nhu nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty nên công ty vay ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu vốn lưu động, bình quân nợ ngắn hạn 58 tỉ đồng . Khoản vay dài hạn của công ty năm 2001 là 12,5 tỉ đồng là do trong năm công ty đã tiếp nhận khoản vay dài hạn của công ty Thoại Hà và công ty May An Giang chuyển sang. Khoản vay dài hạn này hàng năm giảm dần.

Nguồn vốn tín dụng năm 2002 giảm 2,12 tỉ đồng do năm 2002 nợ ngắn hạn tăng ít (+2,4 tỉ đồng) và chủ yếu là đã thanh toán một phần nợ vay dài hạn ( 4,5 tỉ đồng). Đến năm 2003, nguồn vốn tín dụng 80,1 tỉ đồng trong đó vay



ngắn hạn đạt đến 74,2 tỉ đồng, tăng 20,8 tỉ đồng so với năm 2001, sự tăng vọt này nhằm để trang trải cho nhu cầu vốn lưu động. Vay dài hạn tiếp tục giảm (2 tỉ đồng), góp phần cải thiện quan hệ tín dụng của đơn vị.

Tuy tăng về giá trị nhưng tỷ trọng của nguồn vốn tín dụng giảm qua các năm mặc dù quy mô sản xuất mở rộng do công ty linh hoạt trong việc xoay chuyển đồng vốn, tận dụng vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn tín dụng của công ty như thế là hợp lý.

- Các khoản đi chiếm dụng: Các khoản đi chiếm dụng của công ty tăng nhanh qua các năm, bình quân hàng năm tăng 59,9 %; về tỷ trọng có xu hướng tăng dần. Năm 2001, các khoản đi chiếm dụng có tỷ trọng 17,4% trong tổng các khoản phải trả, năm 2002 là 21,78% và đến năm 2003 là 29,23%.

Bàng số 20: Các khoản đi chiếm dụng (ĐVT: Triệu đồng) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình

quân 2002-01 2003-02 Các khoản đi chiếm dụng 12.934 15.955 33.086 20.658 3.021 17.130Tỉ lệ % so tổng các khoản phải trả 17,40 21,78 29,23 23,76 Các khoản đi chiếm dụng chia ra : - Phải trả cho người bán 4.897 9.870 21.997 12.254 4.973 12.127 - Khách hàng trả tiền trước 2.360 1.013 550 1.307 - 1.347 - 463 - Thuế và các khoản phải nộp Nhà Nước 761 1.428 1.760 1.316 667 332 - Phải trả công nhân viên - - 6.230 2.076 - 6.230 - Phải trả đơn vị nội bộ -597 -754 -1.484 -945 - 157 - 730 - CK phải trả, phải nộp khác 5.514 4.399 4.033 4648 -1.115 - 366

Phải trả cho người bán luôn đạt giá trị cao trong các khoản đi chiếm dụng và cũng tăng nhanh qua các năm, bình quân đạt giá trị 12,3 tỉ đồng chiếm 60% các khoản đi chiếm dụng. Năm 2003, các khoản này đạt giá trị gần 22 tỉ đồng, đây là điều tất nhiên phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.

Khách hàng trả tiền trước có giá trị khá lớn và có xu hướng giảm liên tục qua các năm .

Năm 2003, xuất hiện khoản Phải trả cho công nhân viên 6,23 tỉ đồng là do công ty huy động tiền gửi tiết kiệm trong công nhân viên nhằm một phần là để huy động vốn và phần khác là để tăng thu nhập cho công nhân viên.

Các khoản đi chiếm dụng của công ty tăng liên tục qua các năm do quy mô sản xuất tăng lên, phù hợp với mức độ và quy mô sản xuất kinh doanh. Đây là một khoản vốn khá lớn, công ty tranh thủ sử dụng mà không phải tốn chi phí sử



dụng. Trong thực tế khả năng tăng các khoản này không phải là chuyện đơn giản mà có thể nói đây là một dạng biểu hiện uy tín của đơn vị trên thị trường.

3.2.3.2 Nguồn vốn chủ sở hữu

Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty gồm có: Vốn ngân sách Nhà nước cấp, vốn tự bổ sung từ lợi nhuận để lại và các quỹ.

Bàng số 21: V hủ sở hữu (ĐVT: Triệu đồng) ốn cChênh lệch 2001 2002 2003 Bình

quân 02-01 03-02 Tổng cộng 39.04 44.758 44.377 42.725 5.718 -380

- NSNN cấp : 6.415 6.415 7.890 6.907 0 1.474 + VLĐ 4.854 4.854 4.854 4.854 0 0 + VCĐ 1.562 1.562 3.036 2.053 0 1.474 - Vốn tự bổ sung : 26.913 27.478 33.253 29.215 565 5.775 + VLĐ 3.553 3.640 3.727 3.640 87 87 + VCĐ 23.361 23.838 29.526 25.575 478 5.688 - Các quỹ : 5.711 10.864 3.234 6.603 5.153 -7.63 + CLTG 2.637 2.864 -0,7 1.833 227 -2.864 + Quỹ ĐTPT 1.484 3.443 136 1.688 1.959 -3.307 + Quỹ DPTC 1.327 2.049 2.743 2.040 723 694 + NV ĐTXDCB 87 1.562 74 574 1.474 -1.488 + Quỹ KT,PL 176 947 283 469 770 -664

Vốn NSNN cấp các năm qua không tăng nhiều. Năm 2002, Nhà Nước không cấp vốn cho công ty, sang năm 2003 Nhà nước cấp 1,47 tỉ đồng.

Nguồn vốn tự bổ sung tăng liên tục qua các năm, năm 2001 là 6,1 tỉ đồng, năm 2002 tăng 565 triệu đồng. Đặc biệt sang năm 2003, công ty tự bổ sung vốn 5,8 tỉ đồng, nâng tổng số vốn tự bổ sung lên đến 33,3 tỉ đồng. Sự gia tăng vốn tự có qua các năm chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả. Sự gia tăng này nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và làm giảm chi phí sử dụng vốn. Công ty chủ yếu bổ sung lợi nhuận để lại vào VCĐ để mua mới, thay thế và nâng cấp TSCĐ; VLĐ thì để lại rất ít do công tác luân chuyển VLĐ của công ty tốt, dễ dàng huy động vốn khi có nhu cầu.

Các quỹ biến động theo tình hình đầu tư, phát triển của công ty. Năm 2001 giá trị của các quỹ: 5,7 tỉ đồng, năm 2002 các quỹ là: 10,86 tỉ đồng, năm 2003 các quỹ giảm còn: 3,23 tỉ đồng, do quỹ khen thưởng phúc lợi giảm, chênh lệch tỷ giá giảm mạnh 2,86 tỉ đồng, sử dụng quỹ đầu tư phát triển để bổ sung vào nguồn vốn kinh doanh, quỹ đầu tư phát triển giảm chứng tỏ công ty chú trọng vào phát triển hạ tầng máy móc thiết bị tạo tiền đề phát triển về sau.



Vốn ngân sách Nhà nước cấp ít, công ty phải tự cân đối, tự huy động nguồn vốn nhưng đến nay công ty đã có được nguồn vốn chủ sở hữu trên 44 tỉ đồng, đây là thành quả rất lớn mà công ty đã phải phấn đấu nhiều.

3.3 TÌNH HÌNH PHÂN BỔ VỐN 3.3.1 Xét tính trang trải của Vốn chủ sở hữu cho các loại tài sản

dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư.

Năm 2001:

+ Vốn chủ sở hữu = 39.039.763.318 đồng.

+ Đầu tư vào các loại tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh =

=[2.219.990.212+0+29.185.693.401+(0+54.000.000)+0]+[33.109.335.500+4.201.175.168+ 370.506.882]

= 69.140.701.163 đồng.

Năm 2002:


+ Đầu tư vào các loại tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh = = [12.058.175.207 + 0 + 26.271.235.657 + (0+ 60.300.000)+0] + [32.932.604.383 + 4.194.959.168 + 0]

= 75.517.274.415 đồng.

Năm 2003:


+ Đầu tư vào các loại tài sản phục vụ cho hoạt động kinh doanh =

=[10.144.574.027+0+39.284.384.504+(0+59.320.000)+0]+[34.899.838.631+4.201.175.168+ 13.881.500]

= 88.603.173.830 đồng.

Qua 3 năm nhận thấy Vốn chủ sở đều không đủ trang trải cho hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này đòi hỏi công ty phải đi vay hoặc chiếm dụng vốn của đơn vị khác để hoạt động. Vào năm 2003 công ty cần nhiều vốn hơn năm 2001, 2002 là do quy mô kinh doanh tăng mà vốn chủ sở hữu không tăng.

3.3.2 Xét tính trang trải của Vốn chủ sở hữu và vốn vay đầu tư vào hoạt động kinh doanh của công ty.



Năm 2001:

Vốn chủ sở hữu + Vốn vay = 39.039.763.318 + 61.417.670.500

= 100.457.433.818 đồng.(1)

Vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh = 69.140.701.163 đồng (2)

(1) > (2): Vốn chủ sở hữu và vốn vay chưa sử dụng hết vào quá trình hoạt động, bị các đơn vị khác chiếm dụng. Cụ thể:

Số vốn đi chiếm dụng = [(3÷8) I + III ) A. Nguồn vốn

=[4.897.191.595 + 2.359.959.000 + 761.005.539 + 0 + (+ 597.392.410) + 5.513.525.932]

= 12.934.289.656 đồng.

Số vốn bị chiếm dụng = [ III +(1 + 4 +5)V)A.Tài sản

= [18.640.191.040 + ( 104.879.494 + 0 + 25.512.167.777) + 0]

= 44.257.238.311 đồng.

Vậy, khoản vốn thực sự bị chiếm dụng là : 31.322.948.655 đồng.

Năm 2002: cũng như năm 2001, năm này công ty thiếu một lượng vốn là 30.759.577.461 đồng. Vì vậy, công ty phải đi vay thêm và chiếm dụng vốn của đơn vị khác.

Vốn chủ sở hữu + vốn vay = 44.757.696.954 + 59.301.640.637

= 104.059.337.591 đồng.(I)

Vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh = 75.517.274.415 đồng.(II)

(I) > (II): Vốn chủ sở hữu và vốn vay chưa sử dụng hết vào quá trình hoạt động, bị các đơn vị khác chiếm dụng. Bằng chứng là:

Số vốn đi chiếm dụng =

= 9.869.810.127 + 1.012.858.000 + 1.428.432.429 + 0 + (+754.311.255) + 4.398.656.582

= 15.775.445.883 đồng.

Số vốn bị chiếm dụng =

= [43.048.994.153 + (137.057.520 + 0 + 50.000.000)] + 0

= 43.236.051.673 đồng.

Vậy, khoản vốn thực sự bị chiếm dụng là : 27.460.605.790 đ ồng.



Năm 2003: Tình hình vốn tương tự như 2 năm trước.

Vốn chủ sở hữu + vốn vay = 44.377.326.836 + 80.098.386.850

= 124.475.713.686 đồng (III)

Vốn đầu tư cho hoạt động kinh doanh = 88.603.173.830 đồng (IV)

(III) > (IV): giống như 2 trường hợp trên, hãy xem xét:

Số vốn đi chiếm dụng =

= 21.996.519.953 + 550.355.000 + 1.760.223.460 + 6.230.185.392 + (+1.484.187.539) + 4.032.781.476

= 33.085.877.742 đồng.

Số vốn bị chiếm dụng = 67.663.073.380 đồng.

Vậy, khoản vốn thực sự bị chiếm dụng là : 34.577.195.638 đ ồng

Số vốn đi chiếm dụng và bị chiếm dụng tăng theo quy mô của công ty. Các khoản vốn đi chiếm dụng nhìn chung là hợp lý, nhiều nhất là khoản phải trả cho người bán. Trong mua bán vấn đề này đều phải thực hiện ở hầu hết các doanh nghiệp, hơn nữa việc thanh toán đúng kỳ hạn, nên công ty rất có uy tín về khả năng thanh toán đối với khách hàng. Vì vậy, số vốn đi chiếm dụng tăng lên góp phần bổ sung nguồn vốn cho công ty và làm giảm chi phí sử dụng vốn.

Vốn bị chiếm dụng khá lớn (chiếm 32,1% tổng nguồn vốn và 43,1% VLĐ) và tăng qua các năm, điều này làm tăng thêm tình trạng thiếu vốn của Công ty. Công ty vay nợ nhiều để bù đắp khoản ứ đọng đó nhưng trong kinh doanh là không tránh khỏi việc chiếm dụng vốn lẫn nhau, khi bán hàng phải cho khách hàng nợ lại là điều đương nhiên. Xét quan hệ tỉ lệ giữa vốn đi chiếm dụng và bị chiếm dụng của công ty có cải thiện qua các năm. Trong năm 2001, 2002 tỉ lệ này gần 3 lần nhưng đến năm 2003 tỉ lệ này chỉ còn xấp xỉ 2 lần. Vì vậy, các khoản bị chiếm dụng của công ty tuy có tăng nhưng vẫn được đánh giá là hợp lý.

3.4 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ĐẢM BẢO NGUỒN VỐN VÀ MỨC ĐỘ ĐẢM BẢO NỢ 3.4.1 Khả năng đảm bảo vốn

3.4.1.1 Khả năng đảm bảo tổng vốn

Công ty ANGIMEX là một doanh nghiệp Nhà Nước, vốn chủ sở hữu chủ yếu do Nhà Nước cung cấp và bổ sung từ lợi nhuận để lại. Mà vốn do Nhà Nước



cấp chiếm rất ít, chiếm phần nhỏ trong tổng vốn của công ty, còn lợi nhuận để lại thì tuỳ theo lợi nhuận qua các năm, tình hình hoạt động kinh doanh mà phân bổ. Vì thế, vốn chủ sở hữu của công ty không đủ trang trải cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty, công ty phải đi vay và chiếm dụng vốn của công ty khác. Ta hãy xem xét khả năng đảm bảo nguồn vốn của công ty qua Tỷ suất tự tài trợ (phản ánh tỷ lệ vốn tự có trong tổng vốn).

Bàng số 22: K ăng tự tài trợ (ĐVT: Triệu đồng) hả nCác năm Chênh lệch tuyệt đối

2001 2002 2003 Bình quân

2002-01 2003-02 Nguồn vốn 113.392 120.015 157.562 130.323 6.623 37.547 Vốn chủ sở hữu 39.040 44.758 44.377 42.725 5.718 - 380

Nguồn vốn – vốn CSH 74.352 75.257 113.185 87.598 905 37.927Tỷ suất tự tài trợ (%) 34,43 37,29 28,16 32,78 2,86 - 9,12

Qua 3 năm 2001- 03, tỉ suất tự tài trợ khá biến động, bình quân là 32,8%. Chủ yếu do Vốn CSH tăng ít trong khi Nguồn vốn tăng nhiều. Tốc độ tăng bình quân hàng năm về Vốn CSH là 7% trong khi Nguồn vốn tăng đến 18%. Như vậy, vốn chủ sở hữu của công ty chỉ đáp ứng một phần cho nhu cầu vốn. Công ty đã chủ động tăng cường nguồn vốn bằng nhiều hình thức.

Năm 2002, khả năng tự tài trợ của công ty hơn năm 2001, công ty chủ động tài trợ đến 37,29% nhu cầu vốn của công ty, cao hơn bình quân 3 năm, do trong năm công ty sinh lời được nhiều và nâng tính tự chủ trong việc sử dụng vốn. Đặc biệt năm 2003, tỷ suất tự tài trợ của công ty thấp 28,17%, do nhu cầu vốn tăng để mở rộng quy mô kinh doanh nhưng vốn chủ sở hữu lại giảm, do đó công ty thiếu một lượng vốn là 113,18 tỉ đồng.

Thiếu vốn, bắt buộc công ty phải đi vay mà phần lớn là vay ngắn hạn, khi công ty có nhu cầu thanh toán cho khách hàng, chứng tỏ vòng quay vốn của công ty nhanh, công ty dễ thu hồi lại vốn. Nhưng vay nợ nhiều làm tăng tính rủi ro cho công ty.

3.4.1.2 Khả năng tự tài trợ TSCĐ

Bàng số 23: Khả năng tự tài trợ TSCĐ Số tiền (triệu đồng) Chênh lệch

2001 2002 2003 Bình quân 2002-01 2003-02Vốn chủ sở hữu 39.040 44.758 44.377 42.724 5.718 -380Gía trị TSCĐ 37.675 38.389 40.410 38.824 714 2.021

Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ (%) 103,62 116,59 109,82 110,05 12,97 -6,77



Tỷ suất tự tài trợ bình quân hàng năm là 110,05%, tốc độ biến động của vốn chủ sở hữu và TSCĐ chênh lệch không nhiều nên tỉ suất tự tài trợ TSCĐ qua các năm không chênh lệch nhiều so với mức bình quân, vốn chủ sở hữu bình quân tăng mỗi năm là 6,6%, TSCĐ tăng 3,56%

Vốn chủ sở hữu lớn hơn giá trị TSCĐ, chứng tỏ TSCĐ của công ty được đảm bảo hoàn toàn bằng vốn chủ sở hữu, công ty có đủ khả năng để tài trợ TSCĐ. Vì thế, công ty có thể tận dụng vốn chủ sở hữu để đầu tư cho TSCĐ và có thể trang trải cho nhu cầu VLĐ.

Năm 2002, vốn chủ sở hữu tăng nhiều làm tỷ suất tự tài trợ tăng lên đến 116,59%. Sang năm 2003 TSCĐ tăng nhưng vốn chủ sở hữu không tăng đã làm tỉ suất tự tài trợ TSCĐ giảm, khi quy mô sản xuất kinh doanh mở rộng được đánh giá là tốt nhưng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm ( do phải chi trả lãi vay cao và thay thế đầu tư mới TSCĐ) nên lợi nhuận để lại không tăng so với năm 2002. Đây là xu hướng không tốt, công ty nên tìm cách khắc phục.

3.4.2. Phân tích mức độ đảm bảo nợ

3.4.2.1 Tỷ số nợ

Bàng số 24: Tỷ số nợ Số tiền (triệu đồng) Chênh lệch

2001 2002 2003 Bình quân

2002-01 2003-02 Tổng nợ 74.351 75.257 113.184 87.597 906 37.927Tổng Tài sản 113.391 120.014 157.561 130.322 6.623 37.547

Tổng Tài sản -Tổng nợ 39.040 44.757 44.377 42.725 5.717 -380Tỉ số nợ 65,57% 62,71% 71,84% 67,22% -2,86% 9,13%

Qua 3 năm, tỷ suất nợ bình quân là 67,2%, tổng nợ của công ty tăng nhiều, trong khi tổng tài sản tăng ít. Tốc độ tăng bình quân hàng năm về nợ là 23,38% nhưng tổng tài sản tăng đến 17,88%. Điều này thể hiện công ty sử dụng nợ để tăng cường mở rộng hoạt động kinh doanh.

Tỷ số nợ năm 2002 giảm 2,8% so với năm 2001 là do năm 2002 tổng tài sản tăng lên do doanh nghiệp gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ lợi nhuận để lại. Năm 2003, doanh nghiệp gia tăng tổng tài sản nhưng chỉ có nợ phải trả tăng đã làm tỷ số nợ tăng.

Nợ của công ty cao, sẽ làm lợi tức sau thuế của công ty bị ảnh hưởng do phải chi trả lãi vay nhiều làm giảm lợi nhuận sau thuế. Do công ty bị hạn chế bởi vốn chủ sở hữu, công ty phải tự huy động vốn để hoạt động nhưng



hàng năm công ty đều thu được lợi nhuận, chứng tỏ công ty đã thành công trong việc sử dụng vốn.

3.4.2.2 Tỷ số đảm bảo nợ

Tỷ số đảm bảo nợ đo lường khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty, đảm bảo nợ vay của công ty bằng vốn chủ sở hữu.

Bàng số 25: Tỷ số đảm bảo nợ bằng vốn chủ sở hữu Số tiền (triệu đồng) Chênh lệch

2001 2002 2003 Bình quân

02-01 03-02 Vốn chủ sở hữu 39.040 44.758 44.377 42.724 5718 -381Tổng nợ 74.351 75.257 113.184 87.597 906 37.927Tổng nợ - Vốn CSH 35.311 30.499 68.807 44.873 -4.812 38.308

Tỷ số đảm bảo nợ (%) 52,51 59,47 39,21 48,77 6,97 -20,27

Tỷ số đảm bảo nợ bình quân 48,77%, đây là mức đảm bảo nợ ở mức trung bình, tốc độ tăng trưởng bình quân của nợ cao hơn Vốn chủ sở hữu(23,4>6,6%).

Năm 2001 đảm bảo được 52,51% nợ, năm 2002 tuy nợ có tăng nhưng vốn chủ sở hữu tăng nhiều hơn nợ làm cho khả năng đảm bảo nợ của vốn chủ sở hữu tăng. Đến năm 2003, vốn chủ sỡ hữu giảm chút ít, nhưng nợ lại tăng nhiều làm cho tỷ số đảm bảo nợ giảm nhiều, chỉ còn 39,21% và thấp hơn so với múc bình quân. Tuy nhiên, chủ yếu công ty chỉ vay nợ tín dụng ngắn hạn để tài trợ VLĐ, công ty sử dụng VLĐ có hiệu quả. Vì vậy, chủ nợ ít lo lắng về khả năng đảm bảo nợ của công ty.

3.5 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG THANH TOÁN

3.5.1 Khả năng thanh toán tạm thời Tỷ số thanh toán tạm thời là thước đo khả năng trả nợ của doanh nghiệp

khi các khoản nợ đến hạn.

Bàng số 26: Khả năng thanh toán tạm thời( ĐVT:Triệu đồng) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình

quân 2002-01 2003-02Tài sàn lưu động 75.717 81.626 117.151 91.498 5.909 35.526Nợ ngắn hạn 61.901 67.336 107.263 78.833 5.436 39.927

Tỷ số thanh toán tạm thời (%) 1,22 1,21 1,09 1,16 -0,01 -0,12Vốn luân chuyển 13.816 14.290 9.888 12.665 473 -4.402

Tỷ số thanh toán tạm thời thấp, bình quân là 1,16% và giảm liên tục qua các năm,vì tốc độ tăng bình quân của TSLĐ nhỏ hơn tốc độ tăng bình



quân của nợ gắn hạn. Tỷ số thanh toán tạm thời thấp nhưng đều lớn hơn 1 nhưng công ty vẫn có khả năng thanh toán nợ đến hạn vì như đã nêu công ty chủ yếu vay nợ ngắn hạn và vòng quay vốn của công ty nhanh dễ thu hồi lại vốn. Đây không phải là một xu hướng xấu do công ty mở rộng quy mô.

3.5.2 Khả năng thanh toán nhanh

Bàng số 27: Khả năng thanh toán nhanh qua các năm (ĐVT : triệu đồng). Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình

quân 2002-01 2003-02Tà sản lưu động 75.717 81.626 117.151 91.498 5.909 35.526Hàng tồn kho 29.186 26.271 39.284 31.580 -2.914 13.013Nợ ngắn hạn 61.901 67.336 107.263 78.833 5.436 39.927

Tỷ số thanh toán nhanh (lần) 0,75 0,82 0,73 0,76

Tỷ số thanh toán tạm thời nêu trên không đo lường được khả năng thanh toán khi cần, do TSCĐ còn bao gồm hàng tồn kho. Vì hàng tồn kho cần có thời gian dự trữ nhất định, thời gian bán ra và thu tiền nên có khả năng thanh toán kém nhất. Vì vậy, cần xem xét thêm khả năng thanh toán nhanh để phản ánh nguồn tiền đáp ứng tức thời cho nhu cầu thanh toán.

Khả năng thanh toán nhanh qua các năm không có sự biến động lớn và đều nhỏ hơn 1, bình quân là 0,76 lần. Năm 2003 thấp hơn 2002 và thấp hơn mức bình quân vì năm 2002 giải phóng hàng tồn kho nhiều (giảm gần 3 tỉ đồng) và năm 2003 tồn kho tăng và nợ ngắn hạn tăng nhưng công ty vẫn có khả năng thanh toán khi cần vì thời gian vòng quay vốn của công ty ngắn.

Qua 2 tỷ số trên tuy thấp nhưng thực tế khả năng thanh toán của công ty khá tốt. Nợ ngắn hạn của công ty cao, công ty đã sử dụng nợ ngắn hạn để tài trợ VLĐ và vòng quay VLĐ nhanh nên dễ thu hồi để thanh toán, thể hiện các khoản nợ vay luôn đưa vào trong quá trình luân chuyển vốn để tăng hiệu quả sinh lời của đồng vốn vay. Ngoài 2 tỷ số trên người ta còn dùng Vốn luân chuyển để đo lường khả năng thanh toán.

Vốn luân chuyển là phần chênh lệch giữa TSLĐ và nợ ngắn hạn. Xét về bản chất Vốn luân chuyển là vốn dài hạn, phản ánh tài sản được tài trợ từ nguồn vốn cơ bản, lâu dài mà không đòi hỏi chi trả trong thời gian ngắn. Vốn luân chuyển càng lớn phản ánh khả năng chi trả nợ khi đến hạn càng cao. Nhưng hàng tồn kho cao thì vốn luân chuyển chưa đảm bảo trả nợ khi đến hạn trả.

Qua 3 năm công ty đều có số vốn luân chuyển > 0 và bình quân bằng 12,665 tỉ đồng, số tiền này khá cao, chứng tỏ công ty có khả năng chi trả nợ



khi đến hạn. Năm 2002, vốn luân chuyển tăng so với năm 2001, nhưng 2003 vốn luân chuyển lại giảm mạnh do công ty đã vay nợ nhiều để bổ sung TSLĐ nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh.

3.5.3 Phân tích khả năng chuyển đổi thành tiền mặt

3.5.3.1 Phân tích khả năng chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu

Bàng số 28: Khả năng chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu 2001 2002 2003 Bình quân

Doanh thu bán chịu thuần (triệu đồng) 610.721 720.324 1.084.011 805.019Số dư BQ các khoản phải thu (triệu đồng) 22.219 30.845 46.773 33.279Vòng quay các khoản phải thu(vòng) 27,49 23,35 23,17 24,19Kỳ thu BQ các khoản phải thu(ngày) 13,27 15,63 15,73 15,08

+ Hệ số vòng quay các khoản phải thu phản ánh tốc độ luân chuyển các khoản phải thu, nghĩa là các khoản phải thu của khách hàng thu được bao nhiêu lần trong kỳ.

Hệ số vòng quay các khoản phải thu của công ty khá cao, bình quân hàng năm trong 3 năm qua là 24,19 vòng, điều này nói chung là tốt vì thời gian đầu tư vốn vào các khoản phải thu ngắn. Năm 2001, số vòng quay của các khoản phải thu cao nhiều hơn so với năm 2002, 2003 do số dư bình quân các khoản phải thu thấp. Giảm xuống qua 2 năm 2002 và 2003 nhưng qua 2 năm này chênh lệch không nhiều, các khoản phải thu tăng theo doanh thu nhưng tốc độ tăng doanh thu bán chịu thuần chậm hơn tốc độ tăng của số dư bình quân các khoản phải thu (33,22%<45%). Đây không phải là xu hướng xấu vì quy mô kinh doanh mở rộng, công ty buộc phải nới lỏng chính sách tín dụng để bán được nhiều hàng hoá và trong kinh tế thị trường bị chiếm dụng vốn là điều đương nhiên.

+ Kỳ thu bình quân của doanh thu bán chịu phản ánh số ngày cần thiết bình quân để thu hồi các khoản phải thu.

Thời gian thu tiền của công ty ngắn, bình quân 15,08 ngày, năm 2003 thời gian thu tiền của công ty lâu hơn chút ít so với năm 2002 và mức bình quân, do công ty tăng doanh thu và nới lỏng kỳ hạn thanh toán cho khách hàng.

Qua 2 tỷ số trên ta thấy tốc độ vòng quay vốn của công ty nhanh và thời gian thu tiền của công ty ngắn, chứng tỏ công ty cố gắng trong việc tiêu thụ hàng hoá, tìm kiếm khách hàng có khả năng thanh toán để nhanh chóng thu hồi vốn,



tăng vòng quay vốn, rút ngắn thời gian trả nợ ngắn hạn. Tuy nhiên, công ty cần có biện pháp đẩy nhanh hơn nữa tốc độ thu các khoản phải thu của khách hàng.

3.5.3.2 Phân tích khả năng chuyển đổi thành tiền của hàng hóa tồn kho

+ Hệ số vòng quay của hàng hóa tồn kho: hệ số này thể hiện số lần mà hàng hoá tồn kho bình quân được bán trong kỳ.

Bàng số 29: Hệ số vòng quay của hàng hóa tồn kho Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình quân

02-01 03-02 Gía vốn hàng bán(triệu đồng) 667.004 705.148 1.058.422 810.191 38.144 353.274Hàng tồn kho BQ(triệu đồng) 23.143 27.728 32.778 27.883 4.585 5.050Số vòng quay HTK(vòng) 28,82 26,27 32,29 29.06 -2,55 6,02Số ngày BQ 1 VQ HTK(lần) 12,66 13,89 11.3 12,56 1,23 -2,59

Số vòng quay hàng hoá tồn kho cao, bình quân 29 vòng. Năm 2001 là 28,8 lần; năm 2002 giảm xuống còn 26,3 lần do giá trị hàng tồn kho tăng; năm 2003 tình hình tiêu thụ hàng hoá tồn kho có sự chuyển biến tích cực, hệ số vòng quay hàng hoá tồn kho lên đến 32,29 lần.

Tốc độ tăng giá vốn hàng bán cao hơn tốc độ tăng hàng tồn kho, giá vốn hàng bán bình quân tăng 25,96% mỗi năm, hàng tồn kho tăng bình quân 19%, công ty mở rộng quy mô kinh doanh và số vòng quay hàng tồn kho có xu hướng tăng, điều này thể hiện tình hình bán hàng và mức tồn kho của công ty ở tình trạng tốt, công ty dự trữ hàng hoá tồn kho ở mức cao như năm 2003 là phù hợp để có hàng hoá giao khi có đơn đặt hàng, tránh tình trạng khi khách hàng cần hàng mà không có hàng hoá để cung cấp dẫn đến mất khách hàng điều này không tốt cho việc kinh doanh lâu dài của công ty.

+ Số ngày bình quân của một vòng quay kho hàng: phản ánh thời gian dự trữ hàng hoá và sự cung ứng hàng dự trữ cho số ngày ấy.

Số ngày bình quân của một vòng quay kho hàng của công ty ngắn, bình quân mỗi năm là 12,56 ngày. Năm 2002 là 14,35 ngày, sang năm 2003 rút ngắn lại còn 11,3 ngày, đây là xu hướng tích cực, giảm thời gian dự trữ hàng hoá tồn kho là điều tốt tránh được những thất thoát cho việc dự trữ hàng hoá tồn kho, chứng tỏ công ty đang bán chạy hàng.

Qua 2 hệ số trên, ta thấy tốc độ vòng quay hàng hoá tồn kho của công ty cao và thời gian dự trữ hàng ngắn. Điều này thể hiện tình hình tiêu thụ hàng hoá



của công ty khá tốt và hàng hoá tồn kho nhanh chóng biến thành tiền mặt làm tăng tốc độ thu hồi vốn và tình trạng tốt này đang duy trì và có xu hướng tốt hơn.

Khả năng chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu và hàng hoá tồn kho của công ty cao, nên công ty thu hồi vốn trong thời gian ngắn để tái đầu tư và mở rộng sản xuất kinh doanh, tình hình này được đánh giá tốt làm giảm được chi phí quản lý các khoản phải thu và hàng hoá tồn kho.

Nhìn chung về khả năng thanh toán, công tác thu tiền của các khoản phải thu và việc giải phóng hàng tồn kho khá tốt, điều này chứng tỏ giá trị của các khoản phải thu và hàng tồn kho tăng cũng là điều hợp lý, đảm bảo giao hàng đúng hợp đồng và giảm tình trạng khi khách hàng đặt hàng mà không có hàng để cung cấp, bán được nhiều hàng hơn đã làm doanh thu của công ty tăng trong năm 2003.

3.5.4 Khả năng thanh toán lãi vay:

Bàng số 30: Khả năng thanh toán lãi vay(ĐVT: Triệu đồng) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình quân

02-01 03-02 LN trước thuế và LV 13.781 13.204 15.295 14.093 -577 2091Lãi vay 8.313 5.439 8.269 7.34 -2.877 2830Hệ số TT LV(%) 1,66 2,43 1,85 1,92 0,77 -0,58

Công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán lãi vay, tuy hệ số thanh toán lãi vay thấp, bình quân hàng năm 1,92%, công ty không có nợ dài hạn mà chỉ vay nợ ngắn hạn do đó mau thu hồi vốn để trả nợ gốc và lãi. Hệ số này biến động, tăng lên vào năm 2002, giảm vào năm 2003 (do lợi nhuận giảm và lãi vay tăng), nhưng khả năng thanh toán lãi vay của công ty vẫn tốt vì lợi nhuận trước thuế và lãi vay ở mức cao 15,3 tỉ đồng.

3.6 HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN

3.6.1 Phân tích hiệu quả sinh lời. + Biến động của doanh thu và lợi nhuận

Năm 2001

Doanh thu đạt 706,21 tỉ đồng trong đó doanh thu hàng xuất khẩu đạt 37,417 triệu USD (tương đương 549 tỉ đồng), khối cửa hàng chiếm 8,11% kim ngạch xuất khẩu của công ty tương đương 3,035 triệu USD doanh số cửa hàng 106,3 tỉ đồng .



Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh hoạt động sau thuế của công ty bị lỗ 105,79 triệu đồng, nhưng trong năm công ty đạt được lợi nhuận từ hoạt động tài chính 5,47 tỉ (chủ yếu là lãi bán ngoại tệ, lãi tiền gửi) và lợi nhuận bất thường là 102 triệu đồng nên đã có được lợi nhuận sau thuế là 3,718 tỉ đồng.

Năm 2002

Doanh thu 759,4 tỉ đồng, trong đó doanh thu hàng xuất khẩu đạt 31,3 triệu USD (tương đương 479,5 tỉ đồng) trong đó khối cửa hàng 3,9 triệu USD chiếm 12,57%. Kim ngạch xuất khẩu chung của toàn công ty giảm 16,31% so với cùng kì và giảm 17,58% so với kế hoạch (do kim ngạch xuất khẩu gạo giảm nhiều so với tăng kim ngạch xuất khẩu của các cửa hàng). Doanh số cửa hàng đạt 142,5 tỉ đồng đạt 34,03% so với cùng kỳ và 54,91% so với kế hoạch.

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 8 tỉ đồng. Ngoài ra công ty còn thu được lợi nhuận khác 118,5 triệu đồng và bị lỗ từ hoạt động tài chính 409 triệu đồng, tổng lợi nhuận trước thuế là 7,8 tỉ đồng. Sau khi nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, còn lại lợi nhuận là 5,3 tỉ đồng tăng 1,6 tỉ đồng so với năm 2001.

Năm 2003

Doanh thu đạt 1,129 tỉ đồng trong đó doanh thu hàng xuất khẩu đạt 55,2 triệu USD tương đương 890,5 tỉ đồng, trong đó kim ngạch xuất khẩu của khối cửa hàng đạt 2,6 triệu USD chiếm 4,63% kim ngạch xuất khẩu của toàn công ty so với cùng kỳ đạt 64,91%, kim ngạch xuất khẩu chung của toàn công ty tăng 76,37% so với cùng kỳ. Doanh số kinh doanh của khối cửa hàng đạt 137,7 tỉ đồng đạt 96,1% so với cùng kỳ và tăng 37,65% so với kế hoạch.

Doanh thu tăng là do số lượng xuất khẩu tăng. Đạt 318 ngàn tấn gạo tăng 62,67% so với cùng kỳ, dẫn đến kim ngạch xuất khẩu gạo tăng 76,37% là năm gặp nhiều thuận lợi trong kinh doanh gạo của Việt Nam.

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh gần 10 tỉ đồng, trong năm hoạt động tài chính của công ty bị lỗ 2,6 tỉ đồng (do phải chi trả lãi vay 8,06 tỉ đồng ), các hoạt động khác của công ty bị lỗ 384,5 triệu đồng nên lợi nhuận trước thuế của công ty còn 7 tỉ đồng, sau khi nộp thuế công ty còn được 4,8 tỉ đồng, giảm 456 triệu đồng so với năm 2002.



+ Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu

Bàng số 31: Lợi nhuận và Doanh thu (ĐVT: Triệu đồng) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình quân

02-01 03-02 Lợi nhuân sau thuế 3.719 5.281 4.824 4.608 1.562 -456 Doanh thu thuần 706.022 759.422 112.9067 864.837 53.400 369.644 Tỷ suất LN/DT(%) 0,53 0,70 0,43 0,53 0,16 -0,27

Tỷ số lợi nhuận so với doanh thu tương đối thấp, nhưng so với ngành nghề kinh doanh của công ty thì tương đối tốt. Năm 2001, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu là 0,53%, tỷ số này thể hiện cứ 100 đồng doanh thu thì lơi nhuận được tạo ra là 0,53 đồng, đây là mức lợi nhuận không cao nhưng vẫn tốt trong điều kiện kinh tế thị trường phát triển. Năm 2002, tỷ số này tăng lên đến 0,7%, đây là năm công ty làm ăn có hiệu quả, mức sinh lời trên doanh thu cao. Năm 2003, tỷ số này giảm và đạt mức thấp nhất trong 3 năm. Mặc dù doanh thu tăng ở mức kỷ lục, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt gần 10 tỉ đồng, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhưng do bị lỗ về hoạt động tài chính và các hoạt động khác của công ty bị lỗ. Về hoạt động tài chính trong năm công ty phải chi trả lãi vay cao đến 8,1 tỉ đồng, chi phí hoạt động bất thường tăng.

Năm 2003, lợi nhuận đạt được là không tương xứng với mức độ tăng trưởng về doanh thu là do mức độ canh tranh của thị trường trong và ngoài nước, tỷ suất lợi nhuận đạt được như vậy cũng là sự cố gắng nỗ lực của công ty trong việc tìm cách tiêu thụ hàng hoá và tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận. Qua 3 năm thì tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu bình quân là 0,53%, chủ yếu là do doanh thu tăng nhiều (+ 26,46%) hơn lợi nhuận (chỉ tăng 13,89%). Như vậy, công ty nên tìm cách giảm chi phí để lợi nhuận sinh ra ngày càng cao theo doanh thu.

+ Hệ số vòng quay tài sản:

Bàng số 32: Số vòng quay tài sản Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình quân

02-01 03-02 Doanh thu (triệu đồng) 706.022 756.454 1.129.067 863.848 50.432 372.612 Vốn SX BQ (triệu đồng) 134.999 116.703 138.788 130.163 -18.295 22.085 Số vòng quay TS(vòng) 5,23 6,48 8,14 6.64 1,25 1,66

Do hoạt động thương mại nên vốn lưu động chiếm tỷ trọng cao, thời gian thu hồi vốn của công ty ngắn. Vốn sản xuất thấp so với doanh thu, vì vậy số vòng quay tài sản ở mức cao, bình quân 6,6 vòng tăng liên tục qua các năm. Số vòng



quay vốn cao, tình trạng ứ đọng vốn ngày càng được cải thiện, biểu hiện việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả.

Hệ số vòng quay tài sản phụ thuộc bởi doanh thu và vốn sử dụng. Doanh thu tăng hàng năm theo quy mô tăng vốn sử dụng nên số vòng quay vốn tăng, doanh thu tăng nhiều hơn vốn sản xuất, doanh thu tăng bình quân là 26,46%, vốn tăng 1,39%. Đây là kết quả thành công trong việc sử dụng vốn. Và để tăng số vòng quay hay tăng hiệu quả sử dụng vốn thì phải làm tăng doanh thu và sử dụng vốn tiết kiệm.

+ Tỷ suất lợi nhuận so với vốn sản xuất

Bàng số 33: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất Chênh lệch

2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02

Lợi nhuận(triệu đồng) 3.719 5.281 4.824 4.608 1.562 -456Vốn SX BQ(triệu đồng) 134.999 116.703 138.788 130.163 -18.295 22.085

TS LN/Vốn SX(%) 2,57 4,52 3,48 3,54 1,95 -1,04

Tỷ suất lợi nhuận so với vốn sản xuất bình quân qua 3 năm là 3,54%, bình quân mỗi năm lợi nhuận tăng 13,9% nhiều hơn so với vốn sản xuất (chỉ tăng 2,8%), chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả.

Năm 2001, lợi nhuận đem lại thấp nên tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất thấp, 100 đồng vốn thì chỉ sinh được 2,75 đồng lợi nhuận nhưng sang năm 2002 thì tỷ số này được nâng lên do lợi nhuận tăng nhưng vốn sử dụng thấp, hiệu quả sử dụng vốn được đánh giá là tốt. Đến năm 2003 thì tỷ số này giảm còn 3,48%, do vốn sử dụng tăng nhưng lợi nhuận lại giảm. Tỷ số này giảm được đánh giá là không tốt nhưng vẫn duy trì ở mức cao hơn năm 2001, tương đương mức bình quân chung cả 3 năm nên vẫn có mặt tích cực.

Tóm lại, qua phân tích các tỷ số trên (mục 3.6.1), ta nhận thấy hoạt động kinh doanh của công ty đem lại hiệu quả, lợi nhuận tăng qua các năm, tuy năm 2003 lợi nhuận có giảm chút ít. Vốn lưu động chiếm phần lớn trong tổng vốn và vòng quay vốn cao và tăng liên tục qua các năm.



3.6.2 Hiệu quả sử dụng tổng vốn

Bàng số 34: Doanh lợi vốn & vốn chủ sở hữu (%) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình

quân 02-01 03-02Doanh lợi vốn 4,05 6,65 5,06 5,18 2,6 -1,59Doanh lợi vốn chủ sở hữu 15,47 18,53 15,77 16,63 3,06 -2,76

+ Doanh lợi vốn:

Doanh lợi vốn biến động nhiều : năm 2001 là 4,05%, năm 2002 nhảy vọt lên 6,65% và giảm xuống vào năm 2003, còn 5,06%. Bình quân mỗi năm công ty thu được 5,18 đồng lợi nhuận trước thuế trên 100 đồng vốn sản xuất. Đạt được điều này chủ yếu là do tốc độ tăng bình quân mỗi năm của lợi nhuận trước thuế (13,34%) cao hơn tốc độ tăng của vốn sản xuất (1,39% ), điều này thể hiện việc sinh lời của đồng vốn sản xuất bình quân hàng năm tăng cao.

+ Doanh lợi vốn chủ sở hữu

Doanh lợi vốn chủ sở hữu qua các năm như trên là khá tốt, bình quân qua 3 năm là 16,63%, tức là 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì thu được 16,63 đồng lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng bình quân của lợi nhuận trước thuế cao hơn tốc độ tăng bình quân của vốn chủ sở hữu (13,34% > 6,6% ),cho thấy được hiệu quả đầu tư của vốn chủ sở hữu.

Năm 2001 lợi nhuận trước thuế chỉ có 5,47 tỉ đồng nhưng vốn chủ sở hữu bình quân thấp 35,36 tỉ đồng nên doanh lợi vốn chủ sở hữu ở mức trung bình 15,47%, trong điều kiện kinh doanh gặp khó khăn mà công ty đạt được tỷ lệ này cũng là một kết quả đáng khích lệ. Năm 2002, là năm mà công ty đạt lợi nhuận cao, tỷ số doanh lợi vốn chủ sở hữu đạt 18,53%, cho thấy vốn chủ sở hữu được sử dụng có hiệu quả hơn. Năm 2003, công ty mở rộng quy mô kinh doanh, doanh thu tăng lên, vốn chủ sở hữu tăng nhiều hơn 2,67 tỉ đồng để trang trải nhu cầu vốn, nhưng lợi nhuận đạt được thì thấp hơn 2002 là 739,44 triệu đồng, vì thế doanh lợi vốn chủ sở hữu giảm 1,76%, hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu giảm, dựa vào số doanh lợi thì thấy giảm nhưng thực chất vốn chủ sở hữu vẫn được sinh lời do công tác đầu tư cho sự phát triển về sau nhiều hơn năm trước . Tóm lại, công ty dùng vốn đưa vào sản xuất kinh doanh đã đem lại hiệu quả, lợi nhuận tăng qua các năm. Đặc biệt năm 2003 lợi nhuận giảm là do trong năm tình hình hoạt động của công ty nhất thiết phải chi các loại chi phí đó.. Lợi nhuận tăng chứng tỏ công ty đã ăn nên làm ra và đang mở rộng quy mô kinh



doanh để tăng doanh thu góp phần làm tăng lợi nhuận, từ đó tăng hiệu quả sử dụng vốn mà công ty đang hướng tới.

3.6.3 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Bàng số 35: H ệu quả sử dụng vốn lưu động iChênh lệch 2001 2002 2003 Bình

quân 02-01 03-02 Doanh thu (Triệu đồng) 706.022759.422 1.129.067 864.837 53.400 369.644Lợi nhuận (Triệu đồng) 3.719 5.281 4.824 4.608 -1562 456VLĐ sử dụng BQ (Triệu đồng) 134.998 78.671 99.389 104.353 -56,.327 20.717Vòng quay VLĐ (vòng) 5,2 9,65 11,36 8,29 4,45 1,71Thời gian của 1 vòng quay VLĐ (ngày) 70,2 32,18 32,13 40,03 -37,82 0,05Tỷ lệ sinh lời VLĐ (%) 2,75 6,71 4,85 4,42 3,96 -1,86

+ Số vòng quay vốn lưu động

Số vòng quay VLĐ tăng theo chiều hướng tốt và ở mức khá cao. Bình quân qua 3 năm là 8,29 vòng, năm 2003 tăng lên đến 11,4 vòng, chủ yếu là do tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng VLĐ. Sự tăng vòng quay VLĐ chứng tỏ công ty đã đưa vốn vào sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng ứ đọng vốn, tạo tính liên tục cho quá trình hoạt động kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận vẫn đến hiệu quả sử dụng VLĐ cao.

+Tỷ lợi sinh lời vốn lưu động

VLĐ tăng qua các năm theo quy mô mở rộng nhưng lợi nhuận thì không tăng như vậy, tỷ lệ sinh lời VLĐ bình quân là 4,42%, tức là bình quân công ty bỏ ra 100 đồng VLĐ thì thu được 4,42 đồng lợi nhuận sau khi trang trải tất cả các loại chi phí, đây là tỉ lệ khá tốt so với ngành nghề kinh doanh của công ty.

Năm 2001, tỷ lệ sinh lời VLĐ chỉ có 2,75%,. Năm 2002 , công ty đầu tư vào VLĐ ít hơn 2001 nhưng lợi nhuận đạt được thì cao hơn dẫn đến tỷ lệ sinh lời VLĐ cao hơn nhiều đến 6,6%, công ty sử dụng VLĐ rất tốt trong năm này. Sang năm 2003 thì lợi nhuận giảm 456,28 triệu đồng so với năm 2002, mặc dù VLĐ được sử dụng cao hơn 20,72 tỉ đồng đã làm cho tỷ lệ sinh lời VLĐ còn 4,85%, . Công ty cần cải thiện hơn nữa việc trang trải các loại chi phí để tăng lợi nhuận.

Để đánh giá chính xác hiệu quả VLĐ, cần phải biết số ngày của một vòng quay VLĐ. Bình quân mất 40,04 ngày cho một vòng quay VLĐ, tốc độ luân chuyển VLĐ năm sau nhanh hơn năm trước, đây là biểu hiện tích cực trong việc



sử dụng VLĐ, năm 2001 công ty phải mất 70 ngày cho một vòng quay VLĐ. Năm 2002 đã giảm được 32,18 ngày cho một vòng quay so với năm 2001, đây là chuyển biến rất tốt đánh dấu đáng kể hiệu quả sử dụng vốn trong năm nay. Sang năm 2003 thì công ty tiếp tục duy trì xu hướng này, vòng quay vốn chỉ mất 32,13 ngày, vòng quay VLĐ ngắn chứng tỏ công tác thu hồi vốn được nhanh chóng và tỷ lệ sinh lời VLĐ cũng cao, công ty cần duy trì xu hướng này.

Nhìn chung, công ty sử dụng VLĐ có hiệu quả, từ vốn vay mà công ty đã đưa chúng vào sản xuất kinh doanh và sinh lời, các khoản mục trong VLĐ được phân bổ phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Thời gian quay vòng VLĐ giảm, Vòng quay VLĐ ở mức cao và có xu hướng tiếp tục tăng việc thu hồi vốn nhanh, thời gian mà công ty bị chiếm dụng vốn giảm, từ đó có thể tận dụng được vốn để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Việc tăng tốc độ luân chuyển vốn làm giảm chi phí sử dụng vốn, tránh tình trạng ứ đọng vốn, tạo nguồn vốn để công ty thực hiện việc tái sản xuất.

3.6.4 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định

TSCĐ góp phần tạo nên lợi nhuận của công ty, phải đánh giá hiệu quả công tác quản lý VCĐ để từ đó đề ra biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng chúng.

Bàng số 36: Hiệu quả sử dụng VCĐ (ĐVT: Triệu đồng) Chênh lệch 2001 2002 2003 Bình

Quân 02-01 03-02 Doanh thu 706.022756.4541.129.067 863.848 50.432 372.612Lợi nhuận 3.719 5.281 4.824 4.608 1.562 -456VCĐ bình quân 26.711 38.032 39.400 34.714 11.321 1.368Vòng quay VCĐ(vòng) 26,43 19,89 28,66 24,88 -6,56 8,77Tỷ lệ sinh lời VCĐ(%) 13,92 13,88 12,24 13,27 -0,4 -1,64

Vòng quay VCĐ bình quân 24,88 vòng/năm, tỷ lệ sinh lời VCĐ bình quân mỗi năm là 13,27%, nghĩa là khi bỏ ra 1 đồng VCĐ thì công ty thu được 24,88 đồng doanh thu và 13,27 đồng lợi nhuận, đây là mức sinh lời tương đối cao.

Số vòng quay VCĐ năm 2001 là 26,43 vòng và tỷ lệ sinh lời VCĐ là 13,92%, năm này tuy doanh thu và lợi nhuận không cao nhưng giá trị TSCĐ bình quân ở mức thấp nên đánh giá VCĐ sử dụng có hiệu quả.



Năm 2002, doanh thu tăng nhưng giá trị TCSĐ tăng lên đã làm cho số vòng quay VCĐ giảm do tốc độ tăng doanh thu thấp hơn tốc độ tăng VCĐ, tỷ lệ sinh lời VCĐ vẫn ở mức cao 13,88% do lợi nhuận tăng, công ty vẫn duy trì hiệu quả sử dụng TSCĐ.

Năm 2003, doanh thu tăng ở mức cao nhất từ trước đến nay 1.129 tỉ đồng tăng 373 tỉ đồng so với năm 2002 nhưng VCĐ tăng ít chỉ có 1,37 tỉ đồng đã làm tốc độ quay vòng VCĐ lên đến 28,66 vòng, tốc độ quay vòng VCĐ tăng lên chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh được mở rộng, tận dụng tất cả các nguồn lực có thể để khai thác hiệu suất của TSCĐ nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng VCĐ, năm này lợi nhuận giảm so với năm 2002 nhưng VCĐ tăng dẫn đến tỷ lệ sinh lời giảm còn 12,24%, nhưng không biến động lớn so 2 năm trước nên vẫn xem là VCĐ được sử dụng có hiệu quả.

Tỷ lệ sinh lời VCĐ giảm qua các năm do tốc độ tăng VCĐ bình quân hàng năm là 21,45% nhưng tốc độ tăng lợi nhuận chỉ có 13,9% mỗi năm. Tóm lại, hiệu quả sử dụng VCĐ của công ty đang tiến triển theo xu hướng tốt.



PHẦN: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. KẾT LUẬN Hoà vào trong xu thế hội nhập của đất nước với nền kinh tế thị trường

nhiều khó khăn và thách thức, tình hình xuất khẩu gạo gặp nhiều biến động do tình hình chính trị của các nước nhập khẩu không được ổn định. Nhưng với sự chỉ đạo đúng đắn của Ban Giám Đốc cộng với ý chí và lòng quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty, công ty đã cố gắng vươn lên có chỗ đứng trên thị trường, kim ngạch xuất khẩu năm 2003 của công ty đạt trên 55 triệu USD (dollars Mỹ) tăng 76,37% so năm trước; trong đó xuất khẩu trên 300,000 tấn gạo (bằng gấp đôi so năm trước). Hàng năm công ty đều đạt doanh thu và lợi nhuận vượt kế hoạch đề ra. Năm 2003 doanh thu đạt gần 130 tỉ đồng với lợi nhuận gần 4,8 tỉ đồng. Thực hiện việc mở rộng kinh doanh lượng vốn của công ty tăng qua các năm, đến cuối năm 2003 tổng vốn đã lên đến 158 tỉ đồng, cao nhất từ trước đến nay, tăng 31,29% so với năm trước. Đây là nỗ lực rất lớn của Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên.

Công ty đã tận dụng mọi tiềm năng bên trong và bên ngoài mà công ty có thể huy động được nhằm tăng vốn. Vốn chủ sở hữu của công ty tuy thấp, đến năm 2003 vốn chủ sở hữu chỉ có 44,4 tỉ đồng, chiếm 28,17 % tổng vốn. Trong vốn chủ sở hữu, ngân sách Nhà nước cấp khoảng 8 tỉ đồng còn lại là do công ty tự bổ sung từ lợi nhuận để lại qua các năm.

Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, công ty tự xoay sở vốn bằng cách chủ yếu là vay ngân hàng và tranh thủ chiếm dụng vốn của đơn vị khác. Đặc điểm trong công tác quản lý vốn là công ty dùng vốn chủ sở hữu để trang trải cho vốn cố định và dùng vốn vay ngân hàng và các khoản chiếm dụng vốn của người khác để đầu tư cho vốn lưu động.

Công ty đã sử dụng VLĐ có hiệu quả, từ vốn vay mà công ty đã đưa chúng vào sản xuất kinh doanh và sinh lời, các khoản mục trong VLĐ được phân bổ phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Vòng quay VLĐ ở mức cao và có xu hướng tiếp tục tăng, năm 2003 là 11,36 vòng dẫn đến thời gian của một vòng quay VLĐ ngắn 32,13 ngày, công ty dễ thu hồi vốn làm tăng tỷ lệ sinh lời của đồng vốn, giảm thiểu rủi ro và lãi vay.

Khả năng thanh toán của công ty ở mức tương đối cao do khả năng chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu và hàng hoá tồn kho cao. Trung



bình số vòng quay của các khoản phải thu 23,3 vòng/năm và thời gian thu tiền cho một vòng quay mất 16 ngày; số vòng quay hàng tồn kho tăng qua các năm, đến năm 2003 số vòng quay hàng tồn kho lên đến 32,3 vòng và chỉ mất 11 ngày cho một vòng quay hàng tồn kho. Công tác thu tiền của các khoản phải thu và việc giải phóng hàng tồn kho khá tốt, điều này chứng tỏ giá trị của các khoản phải thu và hàng tồn kho tăng cũng là điều hợp lý và đã tăng làm doanh thu.

Tuy nhiên do phải vay nợ nên công ty còn phải phụ thuộc vào ngân hàng, chưa hoàn toàn chủ động vốn cho mình và phải giảm đi một số phần lợi nhuận do trả lãi tiền vay. Mặt khác, công ty cũng đã tranh thủ chiếm dụng vốn của đơn vị khác. Số vốn đi chiếm dụng tăng lên hàng năm góp phần bổ sung nguồn vốn cho công ty và làm giảm một phần chi phí cho việc sử dụng vốn vay.

Đến nay, hệ thống TSCĐ của công ty tương đối hoàn chỉnh đã đáp ứng được nhu cầu cho sản xuất kinh, luôn đổi mới, nâng cấp và sữa chữa để nâng cao năng lực sản xuất của TSCĐ. Công ty đã khai thác có hiệu quả TSCĐ, đã tận dụng máy móc thiết bị nhà kho, mặt bằng, phương tiện vận tải để phục vụ cho công việc kinh doanh. Hàng năm công ty khấu hao tài sản ở mức cao từ 4 đến 5 tỉ đồng. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã thay thế và đổi mới một số tài sản cố định, làm tăng nguyên giá gần 6 tỉ đồng vào năm 2003. Số vòng quay VCĐ ở mức cao và tỷ lệ sinh lời VCĐ được đánh giá là có hiệu quả, 100 đồng VCĐ bỏ ra trung bình thu được khoảng 13 đồng lời.

Nhìn chung, hiệu quả sử dụng vốn của công ty trong thời gian qua có những chuyển biến tích cực, số vòng quay tài sản tăng lên đến 8,14 vòng vào cuối năm 2003, các tỷ số về lợi nhuận đều tăng ở mức cao vào năm 2002, đến năm 2003 thì bị giảm nhưng mức độ giảm ít do trong năm công ty phải chi các khoản chi phí bất thường, trả lãi vay cao.



2. KIẾN NGHỊ

2.1 Đối với Nhà Nước

Nhà nước có chính sách thưởng xuất khẩu cho công ty, tăng cuờng xúc tiến thuơng mại, tăng cường việc thông tin tư vấn cho công ty về những biến động về giá cả và nhu cầu gạo của Thế giới, giảm bớt thủ tục hải quan.

Trong kế hoạch sản xuất lúa chất lượng cao, chính quyền các địa phuơng nơi công ty tham gia ký kết hợp đồng nên có biện pháp tuyên truyền, kết hợp và hỗ trợ để nâng cao hiệu quả thực hiện hợp đồng.

2.2. Đối với công ty

Qua tìm hiểu tình hình thực tế hoạt động của Công ty và kết quả phân tích tình hình và sử dụng vốn phần trên, tình hình quản lý và sử dụng vốn được đánh giá là tốt, việc sử dụng vốn đã mang lại hiệu quả cao.

Để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng vốn, công ty đã có các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Với thời gian, kiến thức và sự hiểu biết hạn chế của mình, em xin đề xuất kiến nghị xoay quanh việc tiếp tục thực hiện các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn theo hai nhóm biện pháp:

- Tăng cường công tác xúc tiến thương mại.

- Bào đảm chất lượng, nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Tăng cường công tác xúc tiến thương mại.

+ Từng bước mở rộng khách hàng lớn và truyền thống thông qua việc thực hiện kế hoạch tiếp xúc, trao đổi trực tiếp thường xuyên với khách hàng để tạo mối liên kết ngày càng tốt hơn.

+ Đa dạng hóa khách hàng, thị trường, trong đó tập trung vào thị trường Châu Phi. Đưa hàng hóa của công ty có mặt ở 2 thị trường tiềm năng là Châu Âu và Châu Mỹ, đây là thị trường gạo chất lượng cao phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty.

+ Tạo điều kiện phục hồi, mở rộng thị trường Campuchia, kết hợp kinh doanh hàng nhập khẩu và nâng cao kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty trong thời gian tới.



+ Tiếp tục chương trình liên kết, xây dựng hợp tác xã, thực hiện kế hoạch đầu tư, tạo cơ sở vật chất tiền đề để thực hiện tốt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với nông dân, tạo nguồn nguyên liệu ổn định, kết hợp phát triển quy mô, mở rộng mặt hàng kinh doanh và xây dựng thương hiệu sản phẩm của Công ty.

- Bào đảm chất lượng, nâng cao hiệu quả hoạt động.

+ Sử dụng chi phí phù hợp trên tinh thần tiết kiệm và phân bổ hợp lý để tăng lợi nhuận. Công ty cần tích cực hơn trong việc tạo vốn, tự cân đối vốn trong toàn công ty, cơ chế điều hoà vốn nội bộ thích hợp nhằm sẵn sàng hỗ trợ vốn cho các cửa hàng, chi nhánh, các xí nghiệp.

+ Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh trên cơ sở tăng cường thu thập, cập nhật thông tin, dự đoán diễn biến thị trường trong và ngoài nước.

+ Tiếp tục tập trung cho công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm. Khai thác tốt lợi thế về năng lực sản xuất. Đa dạng hóa mẫu mã bao bì, đáp ứng yêu cầu của khách hàng phù hợp với xu hướng tăng chất lượng, nâng cao giá trị gạo Việt Nam.

+ Phát động phong trào thi đua, khen thưởng để phát huy khả năng sáng tạo, đóng góp tối đa của cán bộ, công nhân viên vì mục tiêu phát triển của công ty. Có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ, công nhân viên tạo nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu quản lý, nghiệp vụ kinh doanh. Phát huy tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ./.



PHẦN PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán (năm 2001, 2002 và 2003)

Phụ lục 2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh (năm 2001, 2002 và 2003)

Phụ lục 3: Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*

Phụ lục 4: Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*

Phụ lục 5: Giải thích các từ viết tắt

Phụ lục 6: Tài liệu tham khảo


Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán (năm 2001, 2002 và 2003)*

PHẦN TÀI SẢN TK TÀI SẢN MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003

A.TÀI SẢN LƯU ĐỘNG NGẮN HẠN 100 75.716.921.924 81.625.762.537 117.151.351.911

( 100 = 110+120+130+140+150+160 )

I.VỐN BẰNG TIỀN 110 2.219.990.212 12.058.175.207 10.144.574.027

111 1.Tiền mặt 111 1.302.386.436 3.680.227.350 1.405.709.281

112 2.Tiền gửi ngân hàng 112 917.603.776 8.377.947.857 8.738.864.746

113 3.Tiền đang chuyển 113

II.CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH NGẮN HẠN 120

121 1.Đầu tư chứng khoán ngắn hạn 121

128 2.Đầu tư ngắn hạn khác 128

129 3.Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn 129

III.CÁC KHOẢN PHẢI THU 130 18.640.191.040 43.048.994.153 50.497.845.586

131 1.Phải thu của khách hàng 131 10.964.768.390 30.668.791.876 22.089.566.200

132 2.Trả trước cho người bán 132 7.135.000 433.442.750 951.681.250

133 3.Thuế GTGT được khấu trừ 133 4.096.726.162 4.413.775.853 6.386.201.197

136 4.Phải thu nội bộ 134 3.387.982

1361 _Vốn KD ở các đơn vị trực thuộc 135 16.904.237 16.904.237 16.904.237

1368 _Phải thu nội bộ khác 136 (597.392.410) 1.325.657.272 3.177.313.362

138 5.Phải thu khác 138 4.152.049.721 6.190.422.165 17.872.791.376

139 6.Dự phòng phải thu khó đòi 139

IV.HÀNG TỒN KHO 140 29.185.693.401 26.271.235.657 39.284.384.504

151 1.Hàng đang đi đường 141

152 2.Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 142 550.511.004 1.777.267.187 796.199.345

153 3.Công cụ, dụng cụ trong kho 143 1.350.041.770 8.545.390 693.799.299

154 4.CPSXKD dở dang 144 1.203.939.142 1.851.821.804

155 5.Thành phẩm tồn kho 145 22.725.660.122 15.241.753.386 15.544.513.772

156 6.Hàng hoá tồn kho 146 4.559.480.505 8.039.730.552 20.398.050.284

157 7.Hàng gửi đi bán 147

159 8.Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149

V.TÀI SẢN LƯU ĐỘNG KHÁC 150 25.671.047.271 247.357.520 17.224.547.794

141 1.Tạm ứng 151 104.879.494 137.057.520 115.227.794

142 2.Chi phí trả trước 152

1422 3.Chi phí chờ kết chuyển 153 54.000.000 60.300.000 59.320.000

143 4.Tài sản thiếu chờ xử lý 154

144 5.Khoản thế chấp kí quỹ, kí cược NN 155 25.512.167.777 50.000.000 17.050.000.000

VI.CHI SỰ NGHIỆP 160

1611 1.Chi sự nghiệp năm trước 161

* Nguồn: Báo cáo quyết toán 2001, 2002 và 2003 – phòng Kế toán tài vụ, công ty ANGIMEX.

TK TÀI SẢN MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003

1612 2.Chi sự nghiệp năm nay 162

B.TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 200 37.674.801.550 38.389.020.937 40.410.239.517

I.TÀI SẢN CỐ ĐỊNH 210 33.109.335.500 32.932.604.383 34.899.838.631

211 1.Tài sản cố định hữu hình 211

_Nguyên giá 212 49.493.234.869 54.256.358.631 60.240.506.044

_Giá trị hao mòn luỹ kế 213 (16.383.899.369) (21.323.754.248) (25.340.667.413)

2.Tài sản cố định thuê tài chính 214

_Nguyên giá 215

_Giá trị hao mòn luỹ kế 216

3.Tài sản cố định vô hình 217

_Nguyên giá 218

_Giá trị hao mòn luỹ kế 219

II.CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH DÀI HẠN 220 4.194.959.168 4.194.959.168 4.201.175.168

221 1.Đầu tư chứng khoán dài hạn 221 300.000.000 300.000.000 300.000.000

222 2.Gốp vốn liên doanh 222 3.530.553.168 3.530.553.168 3.530.553.168

228 3.Các khoản đầu tư dài hạn khác 228 364.406.000 364.406.000 370.622.000

229 4.Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn 229

241 III.CHI PHÍ XÂY DỰNG KINH DOANH DỞ DANG 230 370.506.882 13.881.500

244 IV.KÍ QUỸ, KÍ CƯỢC DÀI HẠN 240 TỔNG TÀI SẢN 250 113.391.723.474 120.014.783.474 157.561.591.428

PHẦN NGUỒN VỐN (bảng cân đối kế toán tiếp theo & hết)

TK NGUỒN VỐN

MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003

A. NỢ PHẢI TRẢ 300 74.351.960.156 75.257.086.520 113.184.264.592

I. NỢ NGẮN HẠN 310 61.900.578.156 67.336.160.670 107.263.338.742

311 1.Vay ngắn hạn 311 48.966.288.500 51.380.714.787 74.177.461.000

331 3.Phải trả người bán 313 4.897.191.595 9.869.810.127 21.996.519.953

4.Khách hàng trả tiền trước 314 2.359.959.000 1.012.858.000 550.355.000

333 5.Thuế và các khoản phải nộp 315 761.005.539 1.428.432.429 1.760.223.460

334 6.Phải trả công nhân viên 316 6.230.185.392

336 7.Phải trả cho các đơn vị nội bộ 317 (597.392.410) (754.311.255) (1.484.187.539)

338 8.Các khoản phải trả, nộp khác 318 5.513.525.932 4.398.656.582 4.032.781.476

II. NỢ DÀI HẠN 320 12.451.382.000 7.920.925.850 5.920.925.850

341 1.Vay dài hạn 321 12.451.382.000 7.920.925.850 5.920.925.850

342 2.Nợ dài hạn 322

III. NỢ KHÁC 330

335 1.Chi phí trả trước 331

2.Tài sản thiếu chờ xữ lý 332

3.Nhận kí quỹ, kí cược dài hạn 333

B. NGUỒN VỐN CHỦ SỠ HỮU 400 39.039.763.318 44.757.696.954 44.377.326.836

I. NGUỒN VỐN _QUỸ 410 38.863.454.908 43.811.108.350 44.094.761.893

411 1.Nguồn vốn kinh doanh 411 33.328.548.230 33.893.484.088 41.142.988.887

_Vốn cố định 24.922.211.752 25.399.778.598 32.561.914.385

+ Vốn cố định ngân sách cấp 1.561.607.995 1.561.607.995 3.036.088.995

+ Vốn cố định tự bổ sung 23.360.603.757 23.838.170.603 29.525.825.390

_Vốn lưu động 8.406.336.478 8.493.705.490 8.581.074.502

+ Vốn lưu động ngân sách cấp 4.853.834.003 4.853.834.003 4.853.834.003

+ Vốn lưu động tự bổ sung 3.552.502.475 3.639.871.487 3.727.240.499

412 2.Chênh lệch đánh giá lại tài sản 412

413 3.Chênh lệch tỷ giá 413 2.636.984.761 2.863.513.987 (696.114)

414 4.Quỹ phát triển kinh doanh 414 1.483.900.628 3.443.031.388 135.697.689

415 5.Quỹ dự phòng tài chính 415 1.326.674.423 2.049.251.021 2.742.907.565

421 6.Lãi chưa phân phối 416

441 8.Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản 417 87.346.866 1.561.827.866 73.863.866

II. NGUỒN KINH PHÍ 420 176.308.410 946.588.604 282.564.943

416 1.Qũy dự phòng về trợ cấp mất việc 421

431 2.Quỹ khen thưởng phúc lợi 422 176.308.410 946.588.604 282.564.943

451 3.Quỹ quản lí của cấp trên 423

461 4.Nguồn kinh phí sự nghiệp 424

_Nguồn kinh phí năm trước 425

_Nguồn kinh phí năm nay 425

466 5.Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 427 TỔNG NGUỒN VỐN 430 113.391.723.474 120.014.783.474 157.561.591.428

Phụ lục 2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh (năm 2001, 2002 và 2003)*

CHỈ TIÊU MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003 1 2 3 4 5

TỔNG DOANH THU 1 707.831.529.732 759.454.449.007 1.129.344.057.159 DOANH THU HÀNG XUẤT KHẨU 549.061.668.768 479.551.002.021 890.531.208.870

CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ (3=5+6+7) 3 1.809.536.790 32.038.815 277.519.968

_GIẢM GIÁ HÀNG BÁN 5 1.809.536.790 32.038.815 277.519.968

_HÀNG BÁN BỊ TRẢ LẠI 6

_THUẾ TTĐB VÀ THUẾ XUẤT KHẨU 7

1.DOANH THU THUẦN (10=1-3) 10 706.021.992.942 759.422.410.262 1.129.066.537.191 2.GIÁ VỐN HÀNG BÁN 11 667.003.805.578 705.147.772.700 1.058.422.300.701

3.LỢI TỨC GỘP (20=10-11) 20 39.018.187.364 54.274.637.562 70.644.236.490 4.CHI PHÍ BÁN HÀNG 21 30.402.400.027 39.067.562.268 52.943.563.313

5.CHI PHÍ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 22 8.721.579.486 7.150.765.943 7.702.389.024

6.LỢI TỨC THUẦN TỪ HĐ SXKD 30 (105.792.149) 8.056.309.351 9.998.284.153 (30 = 20-21-22) 7.THU NHẬP TỪ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH 31 14.635.924.731 5.573.555.685 6.793.433.750

8.CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH 32 9.163.258.575 5.982.998.507 9.381.082.053

9.LỢI NHUẬN TỪ HĐTC (40=31-32) 40 5.472.666.156 (409.442.822) (2.587.648.303) 10.CÁC KHOẢN THU NHẬP BẤT THƯỜNG 41 214.974.485 153.441.696 722.776.191

11.CHI PHÍ BẤT THƯỜNG 42 112.950.127 34.752.487 1.107.295.119

12.LỢI NHUẬN BẤT THƯỜNG(50=41-42) 50 102.024.358 118.689.209 (384.518.928) 13.TỔNG LN TRƯỚC THUẾ(60=30+40+50) 60 5.468.898.365 7.765.555.738 7.026.116.922 14.THUẾ TNDN PHẢI NỘP 70 1.750.047.477 2.484.977.836 2.230.649.498

- MIỄN GIẢM THUẾ TNDN 28.852.816

- THUẾ TNDN CÒN PHẢI NỘP 2.201.823.682

15.LỢI NHUẬN SAU THUẾ (80=60-70) 80 3.718.850.888 5.280.577.902 4.824.293.240


Phụ lục 3: Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*

Năm 2001 ĐVT: Triệu đồng

Đầu năm Cuối năm Nguồn vốn Sử dụng vốn

TÀI SẢN

1. Tiền 1.879 2.220 341

2. Các khoản ĐTTC DH

3. Các khoản phải thu 25.797 18.640 7.157

4. Hàng tồn kho 17.102 29.186 12.084

5. Tài sản lưu động khác 87.317 25.671 61.646

6. Tài sản cố định

- Nguyên giá 32.905 49.493 16.589

- Khấu hao 12.592 16.384 3.792

7. Các khoản ĐTTC DH 4.195 4.201 6

8. Chi phí trả trước DH

9. Chi phí XDCB DD 3 371 367

Tổng cộng 156.606 113.398

NGUỒN VỐN

1. Nợ ngắn hạn 124.927 61.901 63.026

2. Nợ dài hạn 12.451 12.451

3. Nguồn vốn kinh doanh

- Vốn cố định 18.746 24.922 6.176

+ VCĐ NS cấp 1.485 1.562 76

+ VCĐ tự bổ sung 17.261 23.361 6.099


- Vốn lưu động 8.406 8.406

+ VLĐ NS cấp 4.854 4.854

+ VLĐ tự bổ sung 3.553 3.553

4. Chênh lệch tỷ giá 2.605 2.637 32

5. Qũy đầu tư phát triển 706 1.484 778

6. Qũy dự phòng tài chính 864 1.327 462

7. Nguồn vốn ĐTXDCB DD 87 87

8. Qũy KT,PL 263 176 87

Tổng cộng 156.606 113.392 92.494 92.500

Phụ lục 3 (tiếp theo)

Năm 2002 ĐVT: Triệu đồng

Đầu năm Cuối năm Nguồn vốn Sử dụng vốn

TÀI SẢN

1. Tiền 12.058 9.838

2. CK ĐTTC DH 2.220

3. CKP.thu 18.640 43.049 24.409

4. Hàng tồn kho 29.186 26.271 2.914

5. TSLĐ khác 25.671 247 25.424

6. TSCĐ

- Nguyên giá 49.493 54.256 4.763

- Khấu hao 16.384 21.324 4.940

7. CK ĐTTC DH 4.195 4.195

8. CP trả trước DH 1.261 1.261

9. CP XDCB DD 371 371

Tổng cộng 113.392 120.015

NGUỒN VỐN

1. Nợ ngắn hạn 61.901 67.336 5.436

2. Nợ dài hạn 12.451 7.921 4.530

3. Nguồn vốn KD 33.329 33.893 565

- Vốn cố định 24.922 25.400 478

+ VCĐ NS cấp 1.562 1.562

+ VCĐ TBS 23.361 23.838 478

- Vốn lưu động 8.406 8.494 87

+ VLĐ NS cấp 4.854 4.854

+ VLĐ tự bổ sung 3.553 3.640 87

4. CL tỷ giá 2.637 2.864 227

5. Qũy ĐTPT 1.484 3.443 1.959

6. Qũy DP TC 1.327 2.049 723

7. NV ĐTXDCB DD 87 1.562 1.474

8. Qũy KT, PL 176 947 770

Tổng cộng 113.392 120.015 44.802 44.802

Phụ lục 3 (tiếp theo & hết) Năm 2003 ĐVT: Triệu đồng

TÀI SẢN

1. Tiền 12.058 10.145 1.914

2. CK ĐTTC DH

3. CKP.thu 43.049 50.498 7.449

4. Hàng tồn kho 26.271 39.284 13.013

5. TSLĐ khác 247 17.225 16.977

6. TSCĐ

- Nguyên giá 54.256 60.241 5.984

- Khấu hao 21.324 25.341 4.017

7. CK ĐTTC DH 4.195 4.201 6

8. CP trả trước DH 1.261 1.295 34

9. CP XDCB Đ 14 14

Tổng cộng 120.015 157.562

NGUỒN VỐN

1. Nợ ngắn hạn 67.336 107.263 39.927

2. Nợ dài hạn 7.921 5.921 0 2.000

3. Nguồn vốn KD 33.893 41.143 7.250

- Vốn cố định 25.400 32.562 7.162

+ VCĐ NS cấp 1.562 3.036 1.474

+ VCĐ TBS 23.838 29.526 5.688

- Vốn lưu động 8.494 8.581 87

+ VLĐ NS cấp 4.854 4.854

+ VLĐ tự bổ sung 3.640 3.727 87

4. CL tỷ giá 2.864 1 2.864

5. Qũy ĐTPT 3.443 136 3.307

6. Qũy DP TC 2.049 2.743 694

7. NV ĐTXDCB DD 1.562 74 1.488

8. Qũy KT, PL 947 283 664

Tổng cộng 120.015 157.563 53.801 53.801

Phụ lục 4: Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*

Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2001 ĐVT: Triệu đồng

SỬ DỤNG VỐN Số tiền Tỉ trọng

Tăng tiền 341 0,37%

Tăng hàng tồn kho 12.084 13,06%

Tăng TSCĐ 16.589 17,93%

Tăng CK ĐTTCDH 6 0,01%

Tăng CPXDCBD 367 0,40%

Giảm nợ ngắn hạn 63.026 68,14%

Giảm quỹ KT, PL 87 0,09%

Tổng cộng 92.500 100%

NGUỒN VỐN 0


Giảm các khoản phải thu 7.157 7,74%

Giảm TSLĐ khác 61.646 66,65%

Tăng khấu hao 3.792 4,10%

Tăng nợ dài hạn 12.451 13,46%

Tăng VCĐ 6.176 6,68%

Tăng VCĐ NS cấp 76 0,08%

Tăng VCĐ tự bổ sung 6.099 6,59%

Tăng chênh lệch tỷ giá 32 0,03%

Tăng quỹ đầu tư phát triển 778 0,84%

Tăng quỹ dự phòng tài chính 462 0,50%

Tổng cộng 92.494 100%

Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2002

ĐVT: Triệu đồng

SỬ DỤNG VỐN Số tiền Tỉ trọng

Tăng tiền 9.838 21,96%

Tăng CKP.thu 24.409 54,48%

Tăng TSCĐ 4.763 10,63%

Tăng CPTTDH 126 2,82%

Giảm nợ DH 4.530 10,11%

Tổng cộng 44.802 100,00%

NGUỒN VỐN

Giảm HTK 2.914 6,51%

Giảm TSLĐ 25.424 56,75%

Tăng khấu hao 4.940 11,03%

GiảmCPDCB DD 371 0,83%

Tăng nợ NH 5.436 12,13%

Tăng NV KD 565 1,26%

- Tăng VCĐ 478 1,07%

TăngVCĐTBS 478 1,07%

- Tăng VLĐ 87 0,20%

TăngVLĐTBS 87 0,20%

Tăng CLTG 227 0,51%

Tăng quỹPTPT 1.959 4,37%

Tăng quỹDPTC 723 1,61%

Tăng NVĐTXDCB DD 1.474 3,29%

Tăng quỹ KT,PL 770 1,72%

Tổng cộng 44.802 100,00%

Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2003 ĐVT: Triệu đồng

Số tiền Tỉ trọng

SỬ DỤNG VỐN

Tăng CKP.thu 7.449 13,85%

Tăng HTK 13.013 24,19%

Tăng TSLĐ khác 16.977 31,56%

Tăng TSCĐ 5.984 11,12%

TăngCKĐTTC DH 6 0,01%

Tăng CP XDCB DD 14 0,03%

Tăng CP TTDH 34 0,06%

Giảm nợ DH 2.000 3,72%

Giảm CL TG 2.864 5,32%

Giảm quỹ ĐTPT 3.307 6,15%

Giảm NV ĐTXD CBDD 1.488 2,77%

Giảm quỹ KT,PL 664 1,23%

Tổng cộng 53.801 100%

NGUỒN VỐN

Giảm tiền 1.914 3,56%

Tăng KH 4.017 7,47%

Tăng nợ NH 39.927 74,21%

Tăng NVKD 7.250 13,47%

- Tăng VCĐ 7.162 13,31%

Tăng VCĐ NS cấp 1.474 2,74%

Tăng VCĐ tự BS 5.688 10,57%

- Tăng VLĐ 87 0,16%

Tăng VLĐ tự BS 87 0,16%

Tăng quỹ DP TC 694 1,29%

Tổng cộng 53.801 100%

Phụ lục 5: GIẢI THÍCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

TSCĐ: tài sản cố định. TSLĐ: tài sản lưu động VCĐ: vốn cố đinh VLĐ: vốn lưu động ĐTPT: đầu tư phát triển ĐTTC DH: đầu tư tài chính dài hạn CPTT DH: chi phí trả trước dài hạn NV ĐTXDCB: nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản dở dang. NB: người bán GTGT: giá trị gia tăng XDCB: xây dựng cơ bản

CKPT: các khoản phải thu KH: khách hàng SXKD: sản xuất kinh doanh TK: tồn kho NSNN: ngân sách Nhà Nước

Phụ lục 6:

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đại học kinh tế ( Đại học quốc gia TP.HCM ).Tài Chính Doanh Nghiệp. NXB Tài chính. năm 1999. Huỳnh Đức Lộng. Phân Tích Hoạt Động Kinh Doanh. NXB Thống Kê. năm 1997. Ts. Phạm Văn Dược. Đặng Kim Cương. Kế Toán Quản Trị và Phân Tích

Hoạt Động Kinh Doanh. NXB Thống Kê. NĂM 2000. Ts. Nguyễn Văn Thuận. Quản Trị Tài Chính . NXB Thống Kê. năm 2001. PGS.TS Nguyễn Đăng Hạc. Nguyễn Quốc Trân ( Trường Đaị Học Xây Dựng ). Tài Chính Doanh Nghiệp. NXB Xây Dựng. năm 2001.

Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy

SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 1

Phaàn Môû Ñaàu

I) SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Ngày nay, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đang lôi cuốn hầu hết các quốc gia trên

thế giới nhập cuộc trên cả hai cấp độ khu vực hóa và toàn cầu hóa. Sự phát triển mạnh mẽ của

các trào lưu này, nhất là từ những năm đầu thập niên 90 đến nay, luôn gắn liền với sự hình

thành và phát triển của các công ty đa quốc gia. Đồng thời vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế

cũng đòi hỏi các Công ty đa quốc gia phải có chuyển biến rõ rệt trong tất cả các lĩnh vực sản

xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực và R&D. Yêu cầu đặt ra là không chỉ thay đổi trong

phương thức quản lý mà còn phải thay đổi cả trong chiến lược phát triển, từ sự phát triển đơn

lẻ đến liên minh chiến lược nhằm đảm bảo cho sự tăng trưởng ổn định, nâng cao năng lực

cạnh tranh để giữ vững thị phần.

Trong bối cảnh chung đó, các Doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải đối mặt với

những thách thức lớn trong các vấn đề cải tiến quản lý, cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng cao

chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh trong nước và cả quốc tế nhằm thích

ứng tốt với các lộ trình hội nhập khu vực (AFTA) và thế giới (APEC, WTO) của đất nước.

Song song với những yêu cầu đặt ra đó thì vấn đề là làm thế nào có được thông tin hữu

ích về hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nhằm cung cấp kịp thời để ra các quyết định

đúng đắn cho các Doanh nhân đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường với các hoạt động

sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên sôi động, phát triển nhanh và có nhiều chuyển biến

mạnh mẽ.

Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó đề ra các chiến

lược phù hợp trong hoạt động kinh doanh là điều rất quan trọng và cần thiết. Vì để đạt được

chỗ đứng trên thương trường với mức độ cạnh tranh cao thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự

quan tâm đúng mức đến các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp mình bởi tất cả

các doanh nghiệp đều phải đối phó với môi trường kinh doanh bên ngoài luôn thay đổi và sự

thay đổi này tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời

doanh nghiệp cũng nên thường phân tích môi trường nội bộ để biết được những điểm mạnh và

điểm yếu của mình. Như vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi môi trường kinh



doanh để có những chiến lược phản ứng phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ

hội hay hạn chế những điểm yếu và tránh các nguy cơ đối với doanh nghiệp.

Chính vì thế vấn đề hiểu rõ môi trường hoạt động và có những chiến lược kinh doanh

thích hợp thì rất cần thiết và ngày càng trở thành nhu cầu của các doanh nghiệp đặc biệt là

trong nền kinh tế thị trường mang tính cạnh tranh ngày càng cao như hiện nay. Và hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp có hai hướng: kinh doanh trên thị trường quốc tế (xuất khẩu) và

kinh doanh ở thị trường nội địa. Nếu xét về không gian thị trường thì đa số các nhà quản trị

cho rằng thị trường nội địa là thị trường căn bản đầu tiên và cũng là thị trường lâu dài của

doanh nghiệp. Bởi vì để kinh doanh thắng lợi thì phải hiểu tường tận thị trường, hiểu biết cặn

kẽ các môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. Để hiểu rõ các yếu tố đó phải có thời gian và

chi phí . Chính thị trường nội địa cho phép nhanh chóng giải quyết, đáp ứng các yêu cầu đó.

Ngoài ra còn một điều quan trọng nữa là tại thị trường nội địa nơi quản trị gia sinh ra và lớn

lên đã tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về tâm lý khách hàng, văn hoá người tiêu dùng, để đưa ra các

chiến lược thị trường sát thực có tính khả thi cao.

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng dẫn đến thu nhập của dân cư tăng lên tạo ra

tổng cầu ngày càng tăng và sự ham muốn thoả mãn hàng hoá dịch vụ cũng tăng lên tạo cơ hội

để doanh nghiệp soạn thảo các chiến lược kinh doanh.

Xuất phát từ những vấn đề trên, em đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là

“Phân tích môi trường và chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa của Công ty TNHH Liên

doanh Công nghiệp thực phẩm An Thái”.

II) MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Mục tiêu của quá trình phân tích xét đến cùng là kết quả kinh doanh của Doanh

nghiệp, cho nên nội dung phân tích là tìm hiểu những yếu tố đã tác động đến kết quả kinh

doanh, đó là những yếu tố nội tại và những yếu tố khách quan từ phía thị trường và môi

trường kinh doanh đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bởi vì

khi tìm cách làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp vừa phải nghiên cứu những

cơ hội và mối đe dọa bên ngoài đồng thời cần tìm hiểu các hoạt động trong nội bộ có thể ảnh

hưởng đến nhận thức của khách hàng về đầu ra của tổ chức, có những mặt nào cần được phát

huy, tận dụng hay những mặt nào cần hạn chế, khắc phục. Trong thế giới cạnh tranh ngày nay,

việc tìm hiểu môi trường hoạt động kinh doanh và có những cách phản ứng phù hợp là điều

quan trọng để chiến thắng trong cuộc chạy đua thoả mãn nhu cầu của khách hàng trước các

đối thủ cạnh tranh.



Vì vậy, để trả lời ba câu hỏi nền tảng của kinh tế: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai?

Sản xuất như thế nào? Thì phân tích các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp và đề

ra những chiến lược thích hợp là vấn đề cần thiết. Mục tiêu của quá trình nghiên cứu là từ

những việc đã và đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và đi vào những kết quả đã đạt

được, những hoạt động hiện hành trong nội bộ doanh nghiệp, từ đó đúc kết chúng thành quy

luật để nhận thức hiện tại và nhắm đến tương lai cho kết quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, hướng đến mục tiêu cuối cùng là mang lại lợi nhuận, giúp doanh nghiệp tồn tại và

phát triển.

III) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài gồm các phương pháp sau:

Phương pháp thu thập số liệu: thu thập các thông tin từ sách vở, báo chí, Internet

và từ tài liệu của doanh nghiệp.

Phương pháp so sánh: xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so

sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc).

Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết luận.

Phương pháp phân tích SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

IV) PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Vì có rất nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp nên đề tài chỉ tập

trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến doanh nghiệp với mục đích là đưa

ra những nhận định chung và một số giải pháp (chiến lược) nhằm giải quyết những vấn đề đó.

Và các vấn đề này được nghiên cứu trên thị trường nội địa, cụ thể là trên các thị trường hiện

tại của doanh nghiệp.



Phaàn Noäi Dung

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I) TỔNG QUAN VỀ MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận. Vì

thế, việc thực hiện chiến lược kinh doanh đúng và phù hợp là điều cần phải có ở mỗi doanh

nghiệp. Chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong tương lai, xác định con đường

phải đi tới và các phương tiện để đạt được mục tiêu đó.

Để xác định được những nội dung đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các môi

trường đang tác động đến doanh nghiệp mình. Các môi trường đó là: môi trường vĩ mô, môi

trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các môi

trường trên, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác

nhau nên mức độ tác động của các yếu tố môi trường cũng khác nhau. Việc phân tích các yếu

tố môi trường giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng

chiến lược kinh doanh đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết nguy cơ để giảm rủi ro

trong sản xuất kinh doanh.

II) PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp thấy

được mình đang trực diện với những gì để từ đó xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp rất sinh động và hoàn toàn bất định. Những biến đổi

trong môi trường có thể gây ra những bất ngờ lớn và hậu quả nặng nề. Vì vậy, doanh nghiệp

cần nghiên cứu phân tích môi trường để có thể dự đoán những khả năng có thể xảy ra và có

biện pháp ứng phó kịp thời.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm có: môi trường vĩ mô, môi trường tác

nghiệp và môi trường nội bộ.

Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất

thiết phải theo một cách nhất định.



Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể (ở đây

là ngành sản xuất chế biến mì ăn liền và một số thực phẩm ăn liền khác), với tất cả

các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp của

ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau

và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của

doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định,

đôi khi môi trường nội bộ còn được gọi là hoàn cảnh nội bộ hoặc môi trường kiểm

soát được.

Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng như sau:

Hoàn cảnh nội bộ 1. Marketing 2. Tài chính kế toán.3. Sản xuất. 4. Nhân sự.

Môi trường tác nghiệp 1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. 2. Khách hàng. 3. Người cung ứng. 4. Đối thủ tiềm ẩn. 5. Sản phẩm thay thế.

Môi trường vĩ mô 1. Kinh tế. 2. Dân số. 3. Văn hoá xã hội. 4. Chính trị luật pháp 5. Công nghệ.

1) Môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp định hướng và

có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp, và môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ

cho cho doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần

câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường



vĩ mô được nói đến, tuy nhiên năm vấn đề thường được đề cập, đó là: Kinh tế, Dân số, Văn

hoá xã hội, Chính trị luật pháp và Công nghệ.

Sơ đồ 1: Mối quan hệ của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp

Kinh tế

Chính trị luật pháp

Doanh nghiệp

Công nghệ

Văn hoá xã hội.

Dân số

Yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có tác động lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp. Các ngoại cảnh kinh tế của doanh nghiệp được xác định

thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia. Các yếu tố thường được đánh giá gồm:

mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông mức tăng GDP và mức tăng

thu nhập bình quân đầu người/năm, mức độ việc làm, tình hình thất nghiệp, cán cân

thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, ... Vì những yếu tố này tương đối rộng nên các

doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp

nhất đối với doanh nghiệp.

Yếu tố dân số: đây là yếu tố có ý nghĩa đối với quá trình phân tích môi trường kinh

doanh vì thị trường là do con người họp lại mà thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu

của con người tăng theo và các doanh nghiệp phải thỏa mãn nhu cầu đó. Điều này có

nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua khá lớn.

Yếu tố văn hóa xã hội: các yếu tố này cũng ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của các

tầng lớp dân cư, ảnh hưởng đến trào lưu tiêu dùng của xã hội.

Yếu tố chính trị luật pháp: những yếu tố chính trị và luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến

việc hình thành các triển vọng và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Nền chính trị ổn

định hay bất ổn, các chính sách của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực hoạt động của

doanh nghiệp là các vấn đề rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Nghiên

cứu phân tích yếu tố chính trị, cụ thể là các văn bản pháp luật và chính sách sẽ giúp


doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền tự chủ sản

xuất kinh doanh của mình.

Yếu tố công nghệ: những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới đã tạo ra khả năng làm

biến đổi hàng hóa và quy trình sản xuất, tác động sâu sắc đến hai yếu tố cơ bản tạo nên

khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường, đó là chất lượng sản phẩm

và giá bán. Doanh nghiệp cần hiểu rõ những biến đổi đang diễn ra của khoa học kỹ

thuật, phân tích các yếu tố khoa học kỹ thuật giúp doanh nghiệp nhận thức được các

thay đổi về mặt công nghệ và khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật đó vào

doanh nghiệp mình.

2) Môi trường tác nghiệp:

Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh,

quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác động đến toàn bộ

quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác

nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng (người mua), người cung

cấp nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa các yếu tố có quan hệ với

nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn

Sơ đồ 2: Mối quan hệ của môi trường

tác nghiệp đối với doanh nghiệp.


Khả năng ép giá

của người cung cấpNgười cung

cấp

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Sự tranh đua giữa các hãng đang có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm thay thế

Khả năng ép giá

của người mua

Sản phẩm thay thế

Người mua



Vì tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đều chịu ảnh hưởng chung của các yếu tố

này nên chìa khóa để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu

đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt

yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó đang gặp phải.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: số lượng các đối thủ, đặc biệt các đối thủ có quy mô

lớn trong ngành càng nhiều thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt. Sự hiểu

biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do các

đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành

lợi thế trong ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để

nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ trên thị trường.

Khách hàng: vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường

cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của bất kỳ

doanh nghiệp nào. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị

hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề khác có liên quan đến

khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận

của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn. Do

vậy, sự phân tích khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của họ và xem các yếu tố ảnh hưởng

đến hành vi mua sắm của khách hàng là điều quan trọng giúp doanh nghiệp có thể

đứng vững trên thị trường.

Các nhà cung cấp: trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu

vào. Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng

lựa chọn và xác định phương án kinh doanh tối ưu. Phân tích các nguồn cung ứng

nhằm xác định khả năng thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình

sản xuất để từ đó xây dựng các phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các

nguồn cung ứng này.

Đối thủ tiềm ẩn: doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến những cơ hội và mối đe dọa từ

các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà cần phải đề phòng các tổ chức sẽ gia nhập vào

ngành của mình. Vì các tổ chức này sẽ sử dụng nhiều nguồn lực để tiến hành cạnh

tranh chống lại các đối thủ hiện tại và làm cho thị phần của mỗi doanh nghiệp bị chia

sẻ bớt ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Các sản phẩm thay thế: đây cũng là điều các doanh nghiệp nên quan tâm bởi các sản

phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp.



3) Môi trường nội bộ:

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong

doanh nghiệp, phân tích môi trường nội bộ để thấy được các ưu điểm và nhược điểm của

mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để

đạt được lợi thế tối đa. Trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nhiều lĩnh vực,

nhiều yếu tố khác nhau nhưng có thể khái quát thành 4 chức năng (yếu tố) cơ bản, đó là:

Marketing, Sản xuất, Tài chính và Nhân sự. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau và

cùng hướng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng với mục tiêu cuối cùng là mang lại lợi

cho doanh nghệp. Điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ

Marketing

Môi trường nội bộ của doanh

nghiệp

Nhân sự

Hoạt động Sản xuất Tài chính

Sự hài lòng của Khách hàng

Lợi nhuận doanh nghiệp



Marketing: đây là lĩnh vực đầu tiên, xuất phát trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Trong nền kinh tế hiện nay, một doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản

xuất kinh doanh, nếu không thực hiện chính sách marketing hữu hiệu thì sẽ không thể

cạnh tranh trên thị trường. Nếu một chiến lược marketing khả thi được áp dụng phù hợp

vào thực tiễn kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, giữ vững vị thế

trên thương trường.

Các nội dung cơ bản của marketing gồm có: sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân

phối (Place) và Chiêu thị (Promotion), đây gọi là mô hình marketing mix (marketing

hỗn hợp).

Nguyên tắc cơ bản của marketing: Marketing có nhiều nguyên tắc, Capon & Hulbert

đề nghị năm nguyên tắc cơ bản nhất của marketing đó là: chọn lọc, tập trung, giá trị

khách hàng, lợi thế khác biệt, phối hợp.

- Nguyên tắc chọn lọc và tập trung là hai nguyên tắc chủ đạo trong marketing.

Không một doanh nghiệp nào có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác tại

mọi nơi mọi lúc được. Nhà marketing phải chọn một hay một số thị trường

mục tiêu phù hợp và tập trung nguồn lực của mình để phục vụ thị trường mục

tiêu đã chọn một cách có hiệu quả nhất. Nếu chọn lọc mà không tập trung thì

không thể tạo ra giá trị cho khách hàng, ngược lại nếu tập trung mà không

chọn lọc thì không thể tập trung được.

- Nguyên tắc giá trị khách hàng: biểu thị sự thành công của một thương hiệu

trong thị trường mục tiêu khi nó thoả mãn nhu cầu khách hàng cả về chức năng

lẫn tâm lý, nghĩa là khách hàng mục tiêu cảm nhận được giá trị mà nó cung cấp

cho họ.

- Nguyên tắc lợi thế khác biệt: đây là nguyên tắc quan trọng nó giúp cho khách

hàng mục tiêu cảm nhận được sự khác biệt của thương hiệu mình so với các

thương hiệu đang cạnh tranh.

- Nguyên tắc phối hợp: nói lên cách thức thực hiện marketing để đạt được những

nguyên tắc đã nêu. Để đạt mục tiêu, các nổ lực marketing phải được phối hợp

nhịp nhàng giữa các bộ phận trong toàn bộ doanh nghiệp. Hay nói một cách

khác, marketing không phải là công việc của riêng bộ phận marketing mà là

công việc của tất cả mọi thành viên trong công ty, để cùng nhau tạo ra khách

hàng thông qua việc tạo ra giá trị vượt trội cho họ.



Như vậy, việc phối hợp các nội dung marketing theo những nguyên tắc cơ bản để đạt được

mục tiêu là điều quan trọng trong đối với mọi doanh nghiệp. Và bộ phận quản lý marketing

phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường, hoạch định các chiến lược hữu hiệu về

sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang

hướng tới.

Tài chính:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc

thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận chức năng tài

chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính và các mục tiêu

chiến lược tổng quát gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh

nghiệp liên quan đến nguồn tài chính, và khi các bộ phận khác hoạt động mang lại hiệu quả ra

sao cũng được thể hiện trong các báo cáo tài chính của doanh nghiệp. Điều này nói chung dẫn

đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Vì vậy

phân tích tài chính để tìm hiểu nguồn lực của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chiến lược phù

hợp.

Sản xuất:

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trong các lĩnh

vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt

được thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

Những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất sản phẩm có chất lượng tương đối cao với

giá thành tương đối thấp: bộ phận marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương

đối rẻ thường dễ tiêu thụ hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh vì các phương tiện sản xuất

hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính, góp phần mang lại lợi nhuận và tạo nên sự

phấn khởi nơi nhân viên. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì sản phẩm sản xuất ra khó

có thể bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính, gây ra thái độ thờ ơ trong nhân viên.

Do đó, bộ phận sản xuất sẽ phối hợp hoạt động để đảm bảo đầu vào cũng như đầu ra của quy

trình sản xuất đạt hiệu quả.

Nhân sự:

Nhân sự với yếu tố con người là vấn đề quan trọng nhất. Bởi vì nguồn nhân lực có vai trò

rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào

để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các

chiến lược của doanh nghiệp. Mặc dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có

đúng đến đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại kết quả tốt nếu không có những con



người làm việc có hiệu quả. Các vấn đề thường quan tâm đối với yếu tố nhân sự bao gồm:

trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;

không khí làm việc và nề nếp tổ chức; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh

đạo, ...

III) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

Khi đã phân tích các môi trường hoạt động của doanh nghiệp thì giai đoạn tiếp theo là

đề ra các chiến lược kinh doanh sát hợp với những vấn đề đã phân tích.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ trương, phương châm về

kinh doanh có tính lâu dài và quyết định tới sự thành đạt ở mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy

chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực

hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở

hai mặt:

- Thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể.

- Chỉ ra hướng đi cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả.

Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác

nhau, có mục đích khác nhau nhưng đều gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược

bộ phận, được thể hiện như sau:

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá cả

Chiến lược phân phối

Chiến lược quảng cáo -

tiếp thị

Chiến lược tổng quát

Sơ đồ 4: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1) Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với mục tiêu chủ yếu cần đạt

tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh

lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh.



Khả năng sinh lợi: mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy một trong những

mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra và đây

là mục tiêu quan trọng.

Thế lực trên thị trường: trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến,

kinh doanh không thể lẫn trốn cạnh tranh, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh.

Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề. Vì vậy, chiến lược kinh

doanh phải đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ

đứng của mình trên thị trường.

An toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may, rủi. Chiến lược kinh

doanh càng táo bạo thì khả năng thu lợi càng lớn nhưng đồng thời rủi ro cũng càng

nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh vì thế khi xây dựng chiến lược kinh

doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm

cách ngăn ngừa, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại

cũng chỉ ở mức thấp.

Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ quy định nội dung của các chiến lược bộ

phận, vì chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng

quát.

2) Chiến lược bộ phận:

Chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của thị

trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh

càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có

chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến

lược quảng cáo-tiếp thị. Nhưng nếu chiến lược sản phẩm sai lầm thì các chiến lược kia

có chất lượng đến đâu cũng không có ý nghĩa gì cả.

Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất

cái gì và sản xuất cho ai, sản xuất bao nhiêu, lúc nào và như thế nào. Căn cứ trên chiến

lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: xác định

các sản phẩm tung ra thị trường và nghiên cứu sản phẩm mới.

Chiến lược giá cả:

Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho

cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn có vai trò quan trọng.



Trong nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua

và người bán. Tuy nhiên người mua sẽ chỉ bỏ tiền ra mua hàng hoá khi đó là thứ họ

đang cần và phù hợp với túi tiền của họ. Trong trường hợp cùng một loại hàng hoá lại

có nhiều người sản xuất, giả sử chất lượng là như nhau, thì tất yếu một điều là khách

hàng sẽ mua hàng của nhà sản xuất nào bán rẻ hơn. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm

định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Nội

dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra mục tiêu và căn cứ định giá cho phù hợp.

Chiến lược phân phối:

Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung

ứng sản phẩm cho khách hàng của mình. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở

chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường

khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức

năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung của chiến lược phân phối gồm ba vấn đề: mục tiêu, căn cứ xây dựng chiến

lược phân phối và lựa chọn kênh phân phối.

- Mục tiêu của chiến lược phân phối là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản

phẩm, đảm bảo chất lượng và chi phí thấp.

- Xây dựng chiến lược phân phối dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm

của khách hàng.

- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc

điểm của khách hàng.

Chiến lược quảng cáo - tiếp thị:

Chiến lược quảng cáo - tiếp thị là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán

hàng nhằm mục đích làm cho cung cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Chiến

lược quảng cáo - tiếp thị sẽ làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, quyết định các kênh

phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế

lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược quảng cáo - tiếp thị có hai vấn đề:

- Xác định mục tiêu của chiến lược và xác định đối tượng, nội dung, loại hình,

phương tiện và ngân sách dành cho chiến lược. Mục tiêu của chiến lược quảng

cáo - tiếp thị là đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá

của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với

hàng hoá của doanh nghiệp, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm.



- Nội dung thứ hai của chiến lược là nhằm giải đáp cho các câu hỏi: đối tượng

khách hàng của doanh nghiệp là ai, nội dung chủ yếu là gì, chọn loại hình,

phương tiện và tiến hành quảng cáo - tiếp thị vào lúc nào, với chi phí khoảng

bao nhiêu.

IV) Ý NGHĨA QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

1) Môi trường kinh doanh:

Môi trường kinh doanh bên ngoài:

Thông qua phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài một cách có chủ định và có hệ

thống, doanh nghiệp sẽ chủ động, lường trước được những thay đổi và có kế hoạch phù hợp

cho những thay đổi đó.

Phân tích bên ngoài cung cấp thông tin giúp các nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng khi

lập kế hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược. Thông tin này hữu ích ở chỗ các nhà quản

lý có thể sử dụng chúng để xác định cách thức tận dụng những thay đổi tích cực và cách thức

tránh các tác động tiêu cực hay có các điều chỉnh thích hợp, có nghĩa là các nhà quản lý có thể

thay đổi chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về

thị trường, khách hàng, công nghệ, ...Bởi vì môi trường của doanh nghiệp thay đổi liên tục

nên việc có được thông tin về những lĩnh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các

nhà quản lý xây dựng chiến lược sao cho hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với môi

trường.

Môi trường kinh doanh nội bộ:

Thông qua việc phân tích nội bộ, các nhà quản lý sẽ thấy được kết quả hoạt động kinh

doanh của mình, xem lại những mặt nào hoạt động tốt, những mặt nào cần khắc phục, và có

kế hoạch điều chỉnh phù hợp

Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ giúp doanh nghiệp biết được những điểm

mạnh, điểm yếu của mình và từ đó kết hợp với việc phân tích môi trường bên ngoài để đưa ra

các quyết định chiến lược đúng đắn.

2) Chiến lược kinh doanh:

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công

thì cần khả năng ứng phó với các tình huống ở mọi nơi và mọi lúc. Để làm được điều đó

người quản lý doanh nghiệp cần phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra các nhân

tố then chốt đảm bảo thành công, khai thác những ưu thế, biết được điểm mạnh, điểm yếu của

mình, hiểu được những mong muốn của khách hàng và nắm được các thông tin của đối thủ



cạnh tranh, để từ đó tạo được hướng phát triển cho doanh nghiệp, nhưng làm thế nào để thực

hiện được vấn đề này? Để làm được điều đó thì cần phải có một chiến lược kinh doanh năng

động và hiệu quả. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với mọi doanh

nghiệp. Nhờ có chiến lược mà hoạt động của các nhân viên và các bộ phận chức năng của

doanh nghiệp được phối hợp nhịp nhàng và hướng vào mục tiêu mà tổ chức đã đề ra một cách

nhất quán.



Chương II: GIỚI THIỆU VỀ CƠ QUAN THỰC TẬP

I) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:

Tiền thân của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên Doanh Công Nghiệp Thực Phẩm

An Thái là Công Ty Liên Doanh Công Nghiệp Thực Phẩm An Thái, một trong những đơn vị

liên doanh với nước ngoài đầu tiên ở tỉnh An Giang. Công ty liên doanh được thành lập theo

giấy phép đầu tư số 282/GP của ủy ban kế hoạch và đầu tư ký ngày 31/12/1991, là đơn vị liên

doanh giữa công ty thương nghiệp tổng hợp tỉnh An Giang - Việt Nam (góp vốn 40%) và

công ty Thái Hin Long - Singapore (gốp vốn 60%). Công ty có tổng vốn đầu tư ban đầu là 3

triệu USD, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm tiêu thụ trong nước và xuất

khẩu, với một dây chuyền sản xuất mì ăn liền công nghệ của Đài Loan, công suất 100 triệu

sản phẩm/năm.

Trong 2 năm 1994 - 1995, công ty đã hoạt động hết công suất của dây chuyền thiết bị.

Do đó, đến tháng 6 năm 1996, công ty đã đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất mì ăn liền

công nghệ của Nhật Bản, nâng tổng số vốn đầu tư lên 5 triệu USD và công suất tổng cộng

khoảng 200 triệu sản phẩm/năm.

Sang năm 1997, phía Việt Nam thay đổi đối tác chuyển từ công ty thương nghiệp tổng

hợp sang công ty Du Lịch và phát triển miền núi và đến cuối tháng 10 năm 2001, phía đối tác

Việt Nam đã mua lại phần vốn góp của phía đối tác nước ngoài để chuyển thành công ty có

vốn 100% của Việt Nam và thành lập Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên Doanh Công

Nghiệp Thực Phẩm An Thái, là Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn có 2 thành viên có vốn của

nhà nước:

- Công ty Du Lịch An Giang góp 75% vốn.

- Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang góp 25% vốn.

Từ khi thành lập đến nay công ty luôn cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm để thỏa

mãn các yêu cầu của khách hàng và không ngừng phát triển, mở rộng thị trường.

II) ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH:

Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng ăn liền với 5 nhóm sản phẩm: mì

ăn liền, cháo ăn liền, phở ăn liền, miến ăn liền và hủ tiếu ăn liền với hơn 80 hương vị khác

nhau. Trong đó, có 2 loại sản phẩm là thế mạnh của công ty đó là mì ăn liền và phở ăn liền ở

dạng gói và ly. Với 2 mặt hàng thế mạnh này công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hơn 20



nước trên khắp thế giới: Mỹ, Canada, Cộng Hòa Sec, Malaysia, Indonesia, Campuchia, Lào,

Nam Phi...



III) TỔ CHỨC, QUẢN LÝ:

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức của công ty như sau:

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH

KỸ THUẬT & SẢN XUẤT

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH

KINH DOANH

PhòngKế

hoạch &

XNK

Phòng Kỹ

thuật Điện cơ

Phân xưởng

sản xuất

Phòngtổ

chức&

hànhchính

Phòngkế

toán tài vụ

Chi Nhánh

TP. HCM

Văn phòngđại diện CPC

Phòng kinh

doanh

Tổ gia vị

Tổ vận

hành thiết bị

Tổ thànhphẩm ca A

Tổ công nhật

Tổ thànhphẩm ca B

GIÁM ĐỐC



Đứng đầu là Giám đốc công ty là người điều hành quản lý và chịu trách nhiệm về mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc gồm 2 phó giám đốc và

các phòng ban: Phòng kế hoạch, kinh doanh, kế toán, tổ chức, phân xưởng sản xuất, điện cơ

và chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh. Dựa vào chức năng nhiệm vụ của công ty, Giám Đốc

phân công nhiệm vụ cho từng phòng ban:

1) Phòng kế toán tài vụ:

Tham mưu cho hội đồng thành viên và giám đốc hoạch định chính sách, vận hành

nền tài chính của công ty trong từng thời kỳ phát triển, xây dựng phương án phân phối

lợi nhuận và sử dụng các quỹ.

Tổng hợp, phân tích và lưu trữ các thông tin kinh tế chuyên ngành.

Tổng hợp, phân tích báo cáo quyết toán tài chính.

Cung cấp đầy đủ và kịp thời tiền vốn theo kế hoạch cũng như các yêu cầu đột xuất

được giám đốc quyết định.

2) Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu:

Tham mưu giúp việc cho ban giám đốc công ty về định hướng kế hoạch sản xuất

kinh doanh của công ty, về thông tin giá cả, thị trường và kinh doanh hàng hoá xuất

nhập khẩu.

Kiểm tra, theo dõi tồn kho vật tư, nguyên vật liệu và lập kế hoạch đặt hàng, giám sát

việc cung ứng các loại nguyên vật liệu, vật tư hàng hoá kịp thời theo yêu cầu sản

xuất.

Phân phối phân xưởng sản xuất, phòng kế toán lập kế hoạch sản xuất và lệnh sản

xuất trình ban giám đốc duyệt.

Thực hiện nhiệm vụ xuất nhập khẩu: Lập hợp đồng kế hoạch nội thương, ngoại

thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận thanh lý hợp đồng và thanh toán

quốc tế.

Định hướng chiến lược tiếp thị, tuyên truyền quảng bá các sản phẩm của công ty ở

thị trường trong nước và nước ngoài, thống kê tổng hợp, theo dõi, báo cáo quá trình

thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đề xuất với ban giám đốc các

giải pháp hiệu chỉnh cho từng quý, từng năm.

3) Phòng kinh doanh:

Tham mưu cho ban giám đốc định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh ở thị

trường Campuchia.

Tổ chức hoạt động kinh doanh hàng hoá xuất khẩu sang thị trường Campuchia.



Quản lý đội xe tải của công ty.

Quản lý các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty ở địa bàn tỉnh

An Giang

4) Phòng tổ chức hành chính:

Tham mưu cho giám đốc hay phó giám đốc được uỷ quyền về công tác tổ chức,

nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, về chế độ chính sách lao động, tiền lương của toàn bộ

cán bộ công nhân viên trong công ty.

Quản lý hành chính, hồ sơ lý lịch, hợp đồng lao động cán bộ công nhân viên toàn

công ty.

Tổ chức xét lương, khen thưởng định kỳ và đột xuất làm cơ sở cho hội đồng lương

của công ty quyết định.

Tổ chức tiếp tân, khánh tiết tại văn phòng công ty hàng ngày cũng như các các dịp

lễ, tết, hội họp...

5) Phòng kỹ thuật điện cơ:

Nắm vững số lượng, chất lượng toàn bộ máy móc, thiết bị, thiết lập lý lịch các thiết

bị, máy móc hiện có của công ty.

Lên kế hoạch sửa chữa, bảo trì máy móc, thiết bị.

Rà soát lại toàn bộ quy trình vận hành máy móc thiết bị và phối hợp với phân xưởng

sản xuất lập nội quy vận hành máy- kiểm tra vận hành.

Lập kế hoạch trình Ban Giám Đốc quyết định: mua sắm vật tư, kỹ thuật, dự trữ phụ

tùng thay thế.

6) Phân xưởng sản xuất:

Thực hiện việc tổ chức sản xuất các sản phẩm của công ty theo quy trình, kế hoạch

đã được Ban Giám Đốc phê duyệt.

Phối hợp với phòng kế hoạch xuất nhập khẩu và phòng kỹ thuật điện cơ nghiên cứu

cải tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ sản xuất, hoàn thiện dây chuyền sản xuất.

Quản lý lực lượng lao động hiện có, riêng lao động thời vụ (công nhật) phân xưởng

sử dụng linh hoạt theo yêu cầu sản xuất kinh doanh.

Cùng với phòng kỹ thuật điện cơ, tổ chức và quản lý dây chuyền sản xuất, bao gồm:

cơ sở vật chất, máy móc thiết bị... trong phân xưởng sản xuất.

7) Chi nhánh công ty tại Thành Phố Hồ Chí Minh:

Tổ chức mạng lưới kinh doanh sản phẩm của công ty ở thị trường nội địa.



Tổ chức việc giao nhận hàng hoá, nguyên vật liệu của công ty tại Thành Phố Hồ Chí

Minh.

Tổ chức thu thập thông tin kinh tế, quản lý lưu trữ thông tin và báo cáo kịp thời cho

lãnh đạo.

Quản lý kho hàng của công ty tại Thành Phố Hồ Chí Minh.

IV) THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM GẦN ĐÂY:

1) Phân tích bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các năm 2001, 2002,

2003 để có cái nhìn chung ở góc độ toàn công ty:

Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

(Ngày 31 tháng 12) (Đvt: đồng)

Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 - Tổng doanh thu 45,020,408,472 52,317,241,415 50,084,298,281 Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu: 43,918,363,605 49,896,664,711 44,657,656,202 - Các khoản giảm trừ: 256,836,969 575,116,406 684,449,505 + Chiết khấu thương mại 0 4,602,128 9,900,238 + Giảm giá hàng bán 189,606,850 570,514,278 640,418,622 + Hàng bán bị trả lại 67,230,119 0 34,130,645 + Thuế TTĐB, thuế XK phải nộp 0 0 01. Doanh thu thuần 44,763,571,503 51,742,125,009 49,399,848,7762. Giá vốn hàng bán 42,641,873,694 46,165,080,190 45,935,618,4783. Lợi tức gộp 2,121,697,809 5,577,044,819 3,464,230,2984. Doanh thu hoạt động tài chính 4,545,454 27,774,647 3,573,8585. Chi phí tài chính 2,042,503,001 465,496,288 990,855,3816. Chi phí bán hàng 1,908,650,170 4,376,828,388 4,942,854,0627. Chi phí quản lý doanh nghiệp 4,331,534,201 2,330,752,481 2,034,699,8658. Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh (6,156,444,109) (1,568,257,691) (4,500,605,152)9. Thu nhập khác 2,034,556,363 2,679,055,271 4,972,454,35810. Chi phí khác 816,987,662 97,917,454 8,500,00011. Lợi tức từ hoạt động khác 1,217,568,701 2,581,137,817 4,963,954,35812. Tổng lợi tức trước thuế (4,938,875,408) 1,012,880,126 463,349,20613. Thuế lợi tức phải nộp 0 324,121,640 129,737,77814. Lợi tức sau thuế (4,938,875,408) 688,758,486 333,611,428

(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)

Qua bảng báo cáo kinh doanh của các năm 2001, 2002, 2003 cho thấy tình hình hoạt

động của Công ty vừa qua như sau:



40,000,000,00042,000,000,00044,000,000,00046,000,000,00048,000,000,00050,000,000,00052,000,000,00054,000,000,000

Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Tong doanh thu

Doanh thu của năm 2002 là cao nhất và trong tổng doanh thu của các năm thì doanh thu

hàng xuất khẩu chiếm đa số, cho thấy lượng hàng hoá bán trên thị trường nội địa rất ít.

0200,000,000400,000,000600,000,000800,000,000

Năm2001

Năm2002

Năm2003

Các khoan giam tru:

Năm 2003 doanh thu thấp hơn năm 2002 nhưng các khoản giảm trừ lại cao nhất trong

3 năm, điều này cho thấy năm 2003 công ty gặp khó khăn nhiều trong vấn đề tiêu thụ sản

phẩm.

Công ty hoạt động với chi phí hàng năm quá cao: trong tổng doanh thu thì giá vốn

hàng bán đã chiếm gần 90%, chỉ còn khoảng 10% để bù đắp các khoản chi phí còn lại. Ngoài

ra, hàng năm công ty còn phải chịu các khoản làm giảm doanh thu như: chiết khấu, giảm giá,

hàng bán bị trả lại. Chi phí bán hàng, chi phí quản lý cao, nhất là chi phí bán hàng. Các khoản

thu nhập tài chính, thu nhập khác chủ yếu là từ hoàn thuế của các năm trước và chênh lệch tỷ

giá. Các khoản chi phí tài chính và chi phí khác xuất hiện do công ty chịu gánh nặng về lãi

vay mỗi năm và ảnh hưởng lỗ từ chênh lệch tỷ giá.



Nhìn chung thì công ty đang dần kinh doanh có hiệu quả, từ lỗ năm 2001 đến năm

2002 và 2003 đã bắt đầu có lợi nhuận.

Loi tuc sau thue

(6,000,000,000)

(5,000,000,000)

(4,000,000,000)

(3,000,000,000)

(2,000,000,000)

(1,000,000,000)

0

1,000,000,000

Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

2) Phân tích cơ cấu doanh thu tiêu thụ qua các thị trường trong 2 năm 2002, 2003:

Bảng 2: Cơ cấu Doanh thu của năm 2002 và năm 2003: (Đvt: đồng)

Năm 2003

Thị trường Doanh thu

Campuchia 20,263,375,893

Ba Lan 5,513,113,750

Tiệp 8,118,031,640

Nội địa 5,828,262,156

Mỹ 3,588,400,364

Khác 6,088,664,973

Tổng doanh thu 49,399,848,776

Năm 2002

Thị trường Doanh thu

Campuchia 31,795,696,885

Ba Lan 5,336,250,525

Tiệp 6,423,290,714

Nội địa 2,412,195,296

Mỹ 3,841,146,500

Khác 1,933,545,089

Tổng doanh thu 51,742,125,009


SVTH: Vöông Myõ Phuïng

Co cau doanh thu nam 2002

Campuchia62%Ba Lan

10%

Tiep12%

Noi đia5%

My7%

Khác4%

Co cau doanh thu nam 2003

Campuchia42%

Ba Lan11%

Tiep16%

Noi đia12%

My7%

Khác12%

Thông qua cơ cấu do

Campuchia là thị trường chủ

xâm nhập vào thị trường này

sản phẩm của công ty được

càng có nhiều đối thủ cạn

Campuchia đã giảm. Công ty

thị trường tiêu thụ sản phẩm

Riêng đối với thị trườ

tiêu thụ rất ít ở nội địa, vì thị

hoạt động kinh doanh của cô

thị trường nội địa của công ty

công ty cũng đang dần nhận

xuất khẩu là chủ yếu thì côn

củng cố uy tín của mình trê

phẩm của công ty.

(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)

Trang 25

anh thu tiêu thụ của năm 2002 và 2003 ở các thị trường cho thấy

yếu của công ty do đây là thị trường truyền thống, công ty đã

hơn 10 năm trước và đã có một vị thế nhất định ở thị trường này,

nhiều người tiêu dùng Campuchia biết đến. Tuy nhiên do ngày

h tranh nên hiện nay, thị phần của công ty trên thị trường

đang cố gắng lấy lại thị phần ở Campuchia và dần dần mở rộng

của mình ra các nước khác.

ng nội địa thì qua biểu bảng trên cho thấy sản phẩm của công ty

trường nội địa có nhiều đối thủ cạnh tranh và do từ trước tới nay

ng ty chủ yếu là hướng về xuất khẩu. Hiện tại việc kinh doanh ở

gặp một số khó khăn nhất định, tuy nhiên bên cạnh khó khăn thì

ra những thuận lợi. Vì thế định hướng của công ty là ngoài việc

g ty không bỏ thị trường nội địa mà sẽ từng bước thâm nhập và

n thị trường nội địa để người tiêu dùng ngày càng biết đến sản



Việc phân tích môi trường và đưa ra chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa sẽ góp

phần giúp công ty trong định hướng hoạt động kinh doanh của mình.

Chương III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐANG

NGHIÊN CỨU. Trước khi phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề đang nghiên cứu thì sẽ giới thiệu khái

quát lại quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua sơ đồ sau (sơ đồ 6):

Tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm

Nguyên vật liệu Nhập khẩu

(5%)

Singapore (hương liệu)Mua nội địa

(95%)

Bột mì Bột ngọt Gia vị khác Bao bì,....

Quytrìnhsản xuất

Sản phẩm

Xuất khẩu (90%)

Campuchia Tiệp Khắc Ba Lan Singapore,...

Nội địa (10%)

Marketing

Tìm hiểunhu cầu,

lập kế hoạch

sản xuất

Tài chính

Kết quả sản xuất kinh

doanh

Tp HCM Đồng bằng SCL



Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty chịu tác động của các môi

trường bên trong và bên ngoài. Vì thế, trước khi đề ra chiến lược kinh doanh thì cần phải phân

tích các yếu tố tác động đến công ty, từ đó mới đưa ra chiến lược phù hợp. Và có thể khái

quát các quá trình trên như sau:

Xây dựng chiến lược

Các biện pháp thực hiện chiến

lược

Phân tích tình hình công ty

I) PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH:

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân

tích tình hình hiện tại của công ty. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của công

ty, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong công ty. Bởi vì việc đề ra chiến lược kinh

doanh và quản lý chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu các điều kiện môi trường mà

công ty đang phải đương đầu, các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh

hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng

phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã được phân tích.

1) Đánh giá các cơ hội và sự đe dọa: phân tích môi trường bên ngoài công ty.

Môi trường bên ngoài công ty: Bao gồm môi trường vĩ mô (tác động gián tiếp đến

công ty) và môi trường tác nghiệp (tác động trực tiếp đến công ty).

1.1) Môi trường vĩ mô: có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến,

nhưng có 5 vấn đề thường được đề cập, đó là: kinh tế, dân số, văn hoá xã hội, chính trị luật

pháp và công nghệ.

1.1.1) Kinh tế: nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP tăng qua các năm, tỷ lệ

thất nghiệp giảm, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Đây là cơ hội để mức tiêu thụ sản

phẩm tăng lên. Tuy nhiên có thể nói mì gói là loại hàng hóa thứ cấp nên khi thu nhập của

người dân tăng lên thì họ có thể dùng mì gói ít lại và thay vào đó là các món ăn khác cao cấp

hơn, hay họ có thể dùng loại mì đắt giá và ngon hơn.



GDP chung của toàn nền kinh tế là: (Đvt: tỷ VNĐ)

Năm GDP 2000 441,6462001 481,2952002 536,098

Dự báo 2003 605,491 Tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị: Tỷ lệ sử dụng lao động ở nông thôn:

Năm Tỷ lệ (%) 2000 6.42001 6.32002 6.0

Dự báo 2003 5.8

Năm Tỷ lệ (%) 2000 74.22001 74.32002 75.3

Dự báo 2003 77.7

Thu nhập bình quân đầu người tính bằng USD:

Thu nhap binh quan dau nguoi

360.0380.0400.0420.0440.0460.0480.0500.0

2000 2001 2002 Dubáo

2003

USD

Năm USD

2000 403.62001 415.42002 440.1

Dự báo 2003 483.1

(Nguồn của các số liệu trên: Thời báo kinh tế Việt Nam: Kinh tế 2003 – 2004, bài

Kinh tế xã hội Việt Nam qua các con số thống kê).



Việc gia nhập AFTA vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với công ty vì khi gia nhập

AFTA công ty có nhiều điều kiện thuận lợi để sản xuất kinh doanh và đồng thời cũng gặp rất

nhiều khó khăn khi thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn với sản phẩm hàng hoá của

các nước ASEAN tràn ngập trên thị trường Việt Nam.

1.1.2) Dân số: dân số trung bình qua các năm: (Đvt: nghìn người)

(Niên giám thống kê 2002)

Năm Dân số 2000 77,635.42001 78,685.82002 79,727.4

Dự báo 2003 80,665.7

Dân số tăng tạo nên nguồn tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp.

1.1.3) Văn hoá xã hội: Khi kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện và

nâng cao thì nhu cầu về ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng nhiều và đặc biệt đời sống công

nghiệp tác động đến nhu cầu về ăn uống của mọi người, đòi hỏi thức ăn vừa chế biến nhanh

vừa cung cấp đầy đủ giá trị dinh dưỡng.

1.1.4) Chính trị luật pháp: nền chính trị tương đối ổn định, Nhà nước ban hành, sửa đổi và

bổ sung để ngày càng hoàn thiện hệ thống luật pháp, tạo môi trường thông thoáng hơn cho

các doanh nghiệp, ban hành các chính sách khuyến khích đầu tư, góp phần phát triển nền

kinh tế.

- Đặc biệt luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới đã được Quốc hội khoá IX thông qua

với nhiều kỳ vọng cho các doanh nghiệp phát triển và hội nhập (có hiệu lực từ ngày

01/07/2004). Luật DNNN mới ra đời là để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho các

loại hình doanh nghiệp, tiến tới hình thành khung pháp lý bình đẳng, thống nhất cho DNNN

hoạt động hiệu quả hơn, người quản lý doanh nghiệp có động lực và trách nhiệm hơn. Luật

DNNN mới sẽ không còn vấn đề bao cấp, giảm tải về vấn đề xã hội cho DNNN, gắn doanh

nghiệp với thị trường, tăng cường sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp (trích trả

lời của Tiến sĩ Trần Tiến Cường - trưởng ban cải cách và phát triển doanh nghiệp, bài của

báo Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương).

- Một số DNNN (trong đó có công ty mì An Thái) đang chuẩn bị cổ phần hoá. Theo nhận xét

chung thì các doanh nghiệp chuyển sang cổ phần hoá có sự chuyển biến tích cực trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, công tác điều hành quản lý ngày càng chặt chẽ và hợp lý hơn nên

sẽ giảm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.



1.1.5) Công nghệ: hiện nay công nghệ và kỹ thuật đều phát triển rất nhanh, những thay đổi

của công nghệ nhất là trong dây chuyền sản xuất mì ăn liền là điều đáng quan tâm. Những

tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.

Vì thế các đối thủ cạnh tranh với nguồn vốn mạnh có thể nhập về những thiết bị, dây chuyền

sản xuất tiến tiến sẽ nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm. Đây là vấn đề cần theo

dõi và cập nhật thường xuyên về những thông tin này.

Như vậy, mỗi yếu tố môi trường vĩ mô trên ảnh hưởng đến công ty một cách độc lập và

cũng có trong mối liên kết với các yếu tố khác. Thông qua phân tích môi trường vĩ mô để

nghiên cứu các triển vọng và các nguy cơ trong tương lai của công ty, giúp đề ra những mục

tiêu đúng hướng và đứng vững trong môi trường cạnh tranh.

1.2) Môi trường tác nghiệp:

Môi trường này bao gồm những thành phần bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến công

ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của công ty. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh

tranh, khách hàng, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

1.2.1) Đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng với công ty vì việc quyết

định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào

các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, các hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh nhau rất gay

gắt, họ luôn tìm cách cho ra đời các sản phẩm mới với bao bì đẹp, chất lượng và mức giá phù

hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Hiện tại ở thị trường nội địa có khoảng hơn 40 hãng sản

xuất mì ăn liền trong đó có liên doanh, nước ngoài, doanh nghiệp nhà nước và các công ty tư

nhân đang giành giật thị trường. Một số đối thủ cạnh tranh có tiềm lực và uy tín trên thị

trường hiện nay gồm có: Vifon – Acecook (mới đổi thành Vina – Acecook), Unit – President,

Miliket, Colusa, Masan, Á Châu (Asifood), AOne (Saigon Ve Wong Co.Ltd), ...

Tìm hiểu từng đối thủ:

1. Vifon – Acecook:

Đây là công ty đang dẫn đầu thị trường về sản phẩm mì ăn liền, có thị phần gần 50% ở nội

địa.

CÔNG TY TNHH ACECOOK VIỆT NAM. Tên viết tắt: VIFON ACECOOK

Ngành hàng: Thực phẩm chế biến.

Ðịa chỉ: 6/1B Trường Chinh, P.15, Q.Tân

Bình, TP.HCM.

Sản phẩm chính: Mì, phở ăn liền: với 2



dòng sản phẩm: thứ cấp (mì hảo hảo) và cao cấp (mì lẩu thái, mì kim chi, đệ nhất mì

gia,...) đều được người tiêu dùng ưa thích.

Công nghệ sản xuất: Nhật.

Thị trường: trong nước: toàn quốc và thị trường xuất khẩu: Mỹ, Úc, Canada,

Campuchia, Nga, Singapore, Bỉ, Hà Lan.

Số lượng công nhân: 807 người.

Hệ thống phân phối: Có hệ thống đại lý riêng.

Cơ sở sản xuất: TP.HCM và Hưng Yên

Vifon-Acecook chuyển thành Công ty 100% vốn nước ngoài: Vifon-Acecook sau một

thời gian hoạt động dưới hình thức công ty liên doanh giữa công ty Vifon Việt Nam và công

ty Ace Cook Nhật Bản (với số vốn đầu tư đăng ký là 6 triệu USD, trong đó Vifon góp 40%)

đã thông báo từ 1/3/2004 chính thức chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn Acecook Việt

Nam.

Đây là công ty hoạt động dưới hình thức do các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư 100%

vốn (6 triệu USD). Trong đó, Ace Cook Co.. Ltd chiếm 94% và Marubeni Corporation chiếm

6%. Mục tiêu của Acecook Việt Nam là phấn đấu đạt mức tăng trưởng 20%, trong đó kim

ngạch xuất khẩu đạt 5,3 triệu USD. Tiếp tục giữ vị trí là nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu Việt

Nam với 50% thị phần và phấn đấu đưa thương hiệu Vina Acecook thành thương hiệu mạnh

trên thị trường quốc tế. Năm 2003 Vifon Acecook đã đạt mức tăng trưởng khá cao, tăng 65%

so với năm 2002, trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt 2,5 triệu USD (tăng 110% so với năm

2002).

Sau khi chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài thì đổi tên là Vina – Acecook. Và

giữa tháng 1/2004, Công ty Vina Acecook tiến hành khởi công xây dựng nhà máy sản xuất mì

ăn liền với số vốn đầu tư giai đoạn 1 trên 2 triệu USD tại KCN Hòa Khánh (Liên Chiểu, Đà

Nẵng).

Như vậy, đây là công ty có tiềm lực rất mạnh và thương hiệu Vina-Acecook đang dần

chiếm lĩnh trên thị trường trong và ngoài nước.

2. Uni-President:

Tập đoàn Uni-President được thành lập ngày 1/7/1967 ở Đài Nam, Đài Loan. Trong

vòng một thập kỷ gần đây, Uni-President đã đầu tư xây dựng nhiều nhà máy ở Mỹ, Trung

Quốc, Indonesia, Thái Lan, Philipine và Việt Nam... Hiện nay Uni-President đang phát triển

sản xuất 6 ngành hàng trong ngành thực phẩm, đó là: chế biến thực phẩm, thức ăn gia súc,

nước giải khát, sản phẩm đông lạnh, các sản phẩm từ sữa và các sản phẩm gia vị; ngoài ra



Công ty này còn kinh doanh ở nhiều lĩnh vực khác. Tại Việt Nam, tên, địa chỉ và hoạt động

của công ty như sau:

Công ty TNHH Uni President Việt nam

Đ/c: 16 – 18 Khu Công nghiệp Sóng thần, đường DT743, Di An, Tỉnh Bình Dương.

Uni-President là tập đoàn thực phẩm lớn của Đài Loan. Năm 1999, Uni-

President đầu tư vào Việt Nam với tổng số vốn 151 triệu USD.

Sản xuất kinh doanh bốn ngành hàng chính: thức ăn gia súc – thức ăn thuỷ sản, bột

mì, thức uống và mì ăn liền trong đó sản phẩm mì ăn liền chiếm 20% thị trường Việt

Nam với các thương hiệu mì Unif (sản phẩm thứ cấp) và mì

Vua Bếp (sản phẩm cao cấp). Công ty đã mời đầu bếp tài

danh Martin Yan làm người mẫu quảng cáo cho sản phẩm mì

Vua Bếp..

Công ty có cách giới thiệu sản phẩm và tiếp thị rất độc đáo:

- Giới thiệu sản phẩm: công ty tổ chức một lễ hội mì diễn ra tại

Tp.HCM ngày 25/5/2003 nhằm giới thiệu sự ra đời của loại mì ăn liền

nhãn hiệu Vua Bếp. Ðây là cách giới thiệu sản phẩm được giới kinh doanh tại Tp.HCM đánh

giá là rất độc đáo. Trước khi có lễ hội này diễn ra, công ty đã đưa hàng loạt quảng cáo với

hình ảnh khá hấp dẫn của hàng chồng bát đĩa trắng phau nhảy nhót và sau đó là một dấu hỏi

lớn giành cho người tiêu dùng.

Và tại lễ hội, công ty mới bật mí bí mật của quảng cáo - đó là việc tung ra sản phẩm mì Vua

Bếp. Lễ hội mì kéo dài từ 9 giờ sáng đến 9 giờ 30 phút tối tại Nhà thi đấu quận 1 - Tp.HCM.

Người tiêu dùng tha hồ vào cửa tự do để tham gia một ngày hội vui tươi. Trong đó có các tiết

mục như thời trang, tấu hài, múa rồng, các trò chơi dân gian, với nhiều trò chơi có thưởng hấp

dẫn. Một màn trình diễn các con rối mì của các em thiếu thi nhà văn hóa quận 1 cũng làm cho

lễ hội thêm vui tươi. Và điều mà người tiêu dùng chờ đợi nhất trong lễ hội này chính là tiết

mục Rước Vua Bếp. Vua Bếp ở đây chính là Yan Can Cook, nhân vật

truyền hình nổi tiếng thế giới về ẩm thực hiện đang là Thạc sĩ khoa

học thực phẩm của Mỹ và là cố vấn của Viện ẩm thực châu Mỹ. Ông

được coi là vua bếp vì vận dụng một cách tài hoa sự phong phú tinh tế

của nền ẩm thực phương Ðông giàu truyền thống để sáng tạo ra một trường phái ẩm thực độc

đáo.



Qua lễ Rước Vua Bếp mà Yan là nhân vật chính này, Yan cùng các đầu bếp nổi tiếng

của Việt Nam biểu diễn qua cách chế biến nhiều món ăn độc đáo. Ðồng thời những người

tham gia lễ hội với tư cách là khán giả cũng sẽ có dịp thử tài qua việc trình bày tô mì của

mình sao cho đẹp mắt.

Qua cách tiếp cận sản phẩm mì Vua Bếp của công ty này có thể thấy rằng thị trường

Việt Nam giờ đây đang có những bước phát triển mới ngày càng mạnh mẽ và sôi động hơn.

Tính cạnh tranh cao của thị trường cũng như những yêu cầu ngày càng nhiều của người tiêu

dùng làm cho các nhà sản xuất và hệ thống phân phối không thể ngồi yên. Họ buộc phải suy

nghĩ ra nhiều cách thức mới, độc đáo, hấp dẫn để có thể đưa một sản phẩm vào thị trường và

tìm cách lôi cuốn người tiêu dùng.

- Tiếp thị sản phẩm: Với vinh dự được chọn làm sản phẩm chính thức của SEA Games 22,

mì Vua Bếp càng có cơ hội tiếp cận với các vận động viên, với các tầng lớp khách hàng trong

và ngoài nước.

3. Miliket: XÍ NGHIỆP LƯƠNG THỰC - THỰC PHẨM MILIKET. Tên

viết tắt: MILIKET FOOD AND

FOODSTUFF ENTERPRISE - HCMC

FOOD


Ðịa chỉ: 2/7 Tô Ký, P.Tân Chánh Hiệp, Q.12, TP.HCM

Xí nghiệp Lương thực thực phẩm MILIKET sản xuất, kinh doanh mì ăn liền mang

nhãn hiệu MILIKET, cung ứng trong cả nước và xuất khẩu ra nước ngoài.

Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng lương thực, thực phẩm chế biến: bún gạo, cháo

ăn liền, mì sợi, tương ớt, bột canh, nước tương, nước mắm, miến, phở, hủ tiếu... hiệu

MILIKET.

Sản xuất thùng carton, bao bì giấy Kraft phục vụ đóng gói sản phẩm của xí nghiệp.

Cơ cấu sản phẩm: để phục vụ mọi giới tiêu dùng, chủ trương của xí nghiệp Lương

thực Thực phẩm MILIKET đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm liên tục phát triển theo thị

hiếu của người tiêu dùng, từ 35 sản phẩm phát triển đến năm 2001 tăng lên 75 sản

phẩm các loại bao gồm các hương vị cơ bản: Heo, Cua, Tôm, Bò, Gà, Vịt, Thập Cẩm -

Hải Sản, Chay Nấm, Satế, Satế Hành, Kim Chi, Nước Mắm và Nước Tương.



Hoạt động chính của Xí nghiệp là sản xuất các mặt hàng thực phẩm chế biến ăn liền.

Trong đó mì ăn liền là mặt hàng chủ lực. Hiện nay xí nghiệp có 3 phân xưởng sản xuất

mì ăn liền.

1. Phân xưởng HÓC MÔN: Đặt tại 2/7 TÔ KÝ - P. TÂN CHÁNH HIỆP - Q. 12

TPHCM. Có 3 dây chuyền sản xuất mì ăn liền công suất 500.000 gói/ngày.

2. Phân xưởng THỦ ĐỨC: Đặt tại 72/2B HOÀNG DIỆU 2 - THỊ TRẤN THỦ

ĐỨC - QUẬN THỦ ĐỨC - TPHCM. Có 4 dây chuyền sản xuất mì ăn liền công suất

650.000 gói/ngày.

3. Phân xưởng GIA LÂM: Đặt tại thị trấn GIA LÂM - HÀ NỘI. Có 3 dây chuyền sản

xuất mì ăn liền công suất 650.000 gói/ngày. Công suất hàng năm 32.000 tấn.

Mặt hàng mì ăn liền mang nhãn hiệu MILIKET đã có mặt trên thị trường rất lâu. Hiện

nay xí nghiệp đã tổ chức được hơn 600 mạng lưới phân phối khắp cả nước, phục vụ

nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong nước và đã xuất khẩu sang một số thị

trường như Đông Âu, Châu Âu, Châu Á, ...

Miliket có chiến lược marketing rất hữu hiệu:

Miliket là một nhãn hiệu mì gói bị cạnh tranh bởi nhiều nhãn hiệu mì ăn liền khác.

Thế nhưng qua cuộc điều tra người tiêu dùng, nhãn hiệu mì ăn liền Miliket dẫn đầu trong top

five ngành hàng thực phẩm ăn liền (năm 2003).

Ðánh giá về việc Miliket dẫn đầu top five trong ngành hàng, nhóm chuyên gia thị

trường báo SGTT nhận xét: "Doanh nghiệp này dẫn đầu trong một lĩnh vực có rất nhiều nhãn

hiệu cạnh tranh mạnh, Miliket cũng không quảng cáo mạnh so với một số doanh nghiệp khác

trong cùng lĩnh vực. Thành công của họ là một trường hợp đáng chú ý về cách chinh phục

người tiêu dùng trong những điều kiện phù hợp với bản thân doanh nghiệp".

Trước hết, về sản phẩm, nhãn hiệu Miliket có lợi thế là đã xuất hiện từ năm 1988 đến

nay, do đó đã được nhiều người tiêu dùng biết đến. Sản phẩm của Miliket hiện nay có

nhiều chủng loại trong đó có loại gói giấy, giá bán dưới 1.000 đồng/gói tiêu thụ rất

mạnh ở vùng nông thôn, cả miền Nam cũng như miền Bắc, miền Trung. Các xí nghiệp

trong công ty luôn giữ vững chất lượng ổn định.

Trong các năm qua, Miliket thực hiện việc quảng cáo sản phẩm của mình theo nhiều

hình thức phong phú, chi phí quảng cáo hàng năm theo đúng quy định của Nhà nước.

Chủ trương chung của công ty đến thời điểm này là vẫn chưa thuê một công ty chuyên

nghiệp về quảng cáo để làm quảng cáo cho công ty. Thay vào đó, công ty tận dụng



triệt để việc giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua người bán,

nhân viên bán hàng tại các chợ bán lẻ, chợ đầu mối, các đại lý và cả các hội chợ.

Mạng phân phối của công ty được chú ý ở cả các siêu thị, chợ, thành phố và các tỉnh

thành. Tổ chức đại lý của Miliket rộng khắp toàn quốc từ nhiều năm qua đã góp phần

không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cầu nối trao đổi thông tin giữa Miliket và

người tiêu dùng.

Trong việc nghiên cứu thị trường, ngoài phương thức trên, Miliket còn tự tổ chức điều

tra xã hội và thuê tư vấn để tìm chọn giải pháp phù hợp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của

người tiêu dùng.

4. Colusa:

XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM COLUSA


Ðịa chỉ: 220 Kha Vạn Cân, P.Linh Trung, Q.Thủ Đức,

TP.HCM.

Sản phẩm chính: Mì ăn liền với nhiều hương vị.

Thị trường trong nước: Toàn quốc Thị trường xuất khẩu: Tiệp Khắc, Nga, Lào, New

Zealand, Hungari, Đức, Pháp, Đài Loan.

Số lượng công nhân: 800 người.


Nhãn hiệu mì ăn liền Colusa cũng có mặt từ lâu đời ở thị trường Việt Nam và được nhiều

người tiêu dùng biết đến. Tuy nhiên hiện nay, nhãn hiệu này chiếm thị phần không nhiều bằng

Miliket.

5. Công ty công nghiệp thực phẩm Á Châu.

Công ty CNTP Á Châu được thành lập từ năm 1995. Logo "Gấu Ðỏ" là

biểu tượng của công ty.


Ðịa chỉ: Ấp Đồng An, xã Bình Hòa, huyện Thuận An, tỉnh Bình

Dương.

Sản phẩm chính: Mì ăn liền, ngoài ra công ty còn sản xuất nhiều loại thực phẩm ăn

liền khác như: cháo, hủ tiếu, phở,... với nhiều hương vị và mang nhãn hiệu Asifood.

Thị trường trong nước: Một số tỉnh phía Bắc, miền Trung, miền Nam và Đông Nam

bộ. Thị trường xuất khẩu: Campuchia.

Số lượng công nhân: 570 Cán bộ-công nhân viên.




Hiện nay, công ty đang đẩy mạnh chiến lược quảng cáo sản phẩm.

6. Ngoài ra còn có các sản phẩm mì ăn liền khác hiện đang có mặt trên thị trường như:

Chinsu (sản phẩm cao cấp) và Kokomi (sản phẩm thứ cấp) của công ty Masan mới

gia nhập vào thị trường khoảng giữa năm 2003 và cũng được nhiều người tiêu dùng biết đến

thông qua các quảng cáo trên truyền hình; công ty Vifon, công ty cổ phần thực phẩm Thiên

Hương, công ty TNHH chế biến thực phẩm Phú Cường, công ty cổ phần thực phẩm Bình Tây,

công ty TNHH Phúc Hảo,... Ngoài ra, công ty AJINOMOTO chuyên sản xuất bột ngọt nay lại

sản xuất thêm mì ăn liền mang nhãn hiệu Aji-Ngon.

Cùng một số mặt hàng khác thì sản phẩm mì ăn liền trên thị trường hiện nay bị cạnh

tranh rất gay gắt. Trên đây, chỉ là một số đối thủ cạnh tranh tiêu biểu của công ty, và công ty

còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác.

1.2.2) Khách hàng:

Khi quyết định tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh, không chỉ riêng An Thái

mà đối với mọi doanh nghiệp đều phải xác định được thị trường cụ thể là xác định nhu cầu

của khách hàng mà mình có khả năng cung ứng. Vì vậy, hướng vào thị trường là hướng vào

khách hàng, đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp.

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín

nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự tín

nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối

thủ cạnh tranh. Việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công

ty là điều rất quan trọng cũng như tìm hiểu các yếu tố tác động đến hành vi mua sắm của

khách hàng để từ đó đưa ra các cách thức phản ứng linh hoạt.

Việt Nam được xem là một trong những nước tiêu thụ mì ăn liền

nhiều nhất ở Châu Á và người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị,

thích ăn những sản phẩm mì có hương vị khác nhau.

Nghiên cứu kiểu hành vi mua sắm:

Hiện nay, các sản phẩm mì ăn liền trên thị trường rất đa dạng, các công ty cạnh tranh

nhau bằng cách tung ra các sản phẩm với nhiều nhãn hiệu, hương vị khác nhau cho người tiêu

dùng lựa chọn, nên khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng.

Người tiêu dùng thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần, đầu tiên họ có thể mua một nhãn

hiệu mì nào đó và không cần cân nhắc nhiều, sau khi tiêu dùng thì họ định giá, nhận xét, sau

đó họ lại mua và dùng tiếp nhãn hiệu mì khác. Các sản phẩm mì ăn liền hiện nay với giá cả và



chất lượng không chênh lệch nhiều nên đôi khi việc thay đổi nhãn hiệu chỉ là để tìm kiếm sự

đa dạng chứ không phải vì không hài lòng.

Các giai đoạn của quá trình thông qua quyết định mua sắm:

Mô hình 5 giai đoạn của quá trình mua sắm:

Tìm kiếm thông tin

Đánh giá các lựa chọn

Quyết định mua sắm

Hành vi hậu mãi

Ý thức nhu cầu

(Nguồn: Philip Kotler, Quản trị Marketing)

Người tiêu dùng có thể bỏ qua hay đảo lại một số giai đoạn, nhất là đối với khách

hàng mua sản phẩm với số lượng ít thì đi thẳng từ ý thức nhu cầu là cần ăn mì thì sẽ đi thẳng

tới quyết định mua, bỏ qua các giai đoạn còn lại. Tuy nhiên vẫn sử dụng mô hình trên để phân

tích vì nó bao quát được đầy đủ những vấn đề nảy sinh khi khách hàng đứng trước việc mua

sắm mới nhất là đối với khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn.

Sơ đồ 7: Các giai đoạn của quá trình mua sắm như sau:



Ý thức nhu cầu

- Mua trực tiếp để ăn - Mua để kinh doanh - Mua để biếu tặng, cứu trợ lũ lụt,...

Bộ phận kinh doanh của công ty cần phát hiện ra những hoàn cảnh gợi lên nhu cầu cụ thể như: mùa bóng đá, mùa thi, mùa lũ lụt, ... để hoạch định những chiến lược Marketing nhằm gợi lên sự quan tâm của khách hàng.

Đánh giá các lựa chọn Khách hàng sau khi tìm hiểu thông tin về các sản phẩm mì ăn liền thì nên chọn sản phẩm nào trong khi có rất nhiều sản phẩm trên thị trường. Những tính chất người mua thường quan tâm: giá, kiểu dáng, bao bì gói mì, chất lượng sợi mì, nước soup, hàm lượng dinh dưỡng, .... Người tiêu dùng khác nhau về cách nhìn nhận những tính chất nào của sản phẩm là quan trọng hay nổi bật.

Công ty nên quan tâm nhiều hơn đến tầm quan trọng mà người tiêu dùng gán cho những tính chất khácnhau.

Hành vi hậu mãi Sau khi mua sản phẩm thì khách hàng cảm thấy hài lòng hay không hài lòng ở mức độ nào đó, nếu sau khi ăn thấy ngon và hợp khẩu vị thì sẽ quyết định mua sản phẩm của công ty đó nữa và nếu khách hàng hài lòng cũng sẽ có xu hướng chia sẻ những nhận xét của họ về nhãn hiệu đó với người khác. “Khách hàng hài lòng là cách quảng cáo tốt nhất của công ty”. Và công ty nên tạo cảm giác còn đọng lại cho người tiêu dùng sau khi ăn sản phẩm mì An Thái, làm tăng cảm xúc này lên sẽ có ấn tượng tốt hơn so với đối thủ. Có thể làm bằng cách để vào gói mì một phiếu nhỏ có in hình và hàng chữ “chúc các bạn ăn ngon miệng”.

Quyết định mua sắm Khách hàng sau khi trải qua các giai đoạn trên, đã cân nhắc và cuối cùng quyết định mua sản phẩm mì ăn liền của công ty nào đó.

Tìm kiếm thông tin - Nguồn thông tin cá nhân: gia đình, bạn bè, ... - Nguồn thông tin thương mại: quảng cáo, nhân viên bán hàng, đại lý, bao bì hội chợ,...- Nguồn thông tin công cộng: các bài báo, các phóng sự tin tức về công ty. - Nguồn thông tin thực nghiệm: sử dụng sản phẩm.

Mỗi nguồn thông tin thực hiện chức năng khác nhau trong một mức độ nào đó về tác động đến quá trình mua sắm. Nguồn thông tin thương mại thường thực hiện chức năng thông báo còn nguồn thông tin cá nhân thể hiện chức năng khẳng định và đánh giá. Vì vậy, để được khách hàng tín nhiệm và lựa chọn thì song song với các hình thức chiêu thị quảng cáo phải đảm bảo chất lượng sản phẩm phục vụ người tiêu dùng.



1.2.3) Người cung cấp:

Công ty mua nguyên vật liệu với nhiều nhà cung cấp khác nhau nhằm đảm bảo sự ổn

định về nguyên vật liệu đồng thời tránh được sự ép giá của người bán.

Một số nhà cung cấp nguyên vật liệu cho công ty gồm có:

Nơi cung cấp Nguyên vật liệu Một số công ty ở Singapore Dầu Short, các hương vị Công ty dầu Tường An Dầu Short, dầu đậu nành, dầu Shortening Công ty Ajinomoto Bột ngọt Công ty Tân Thuận Hành lá sấy khô, đậu, bắp Hợp tác xã Tiến Đạt Hành, ngò Công ty Huy Vũ Hành, xã, ớt Công ty Thanh Bình Muối Cơ sở muối Đông Hải Muối Cơ sở Hồng Tơ Miến Công ty Bích Chi Phở Công ty Thái Nguyên Bột mì Công ty Toàn Cầu Bột mì Công ty Liksin bao bì sản phẩm Công ty bao bì Sài Gòn bao bì sản phẩm Công ty Đại Đồng Tiến bộ ly mì Công ty Chế Nhân nhãn hiệu Công ty xăng dầu Hậu Giang dầu FO DNTN Mỹ Thới dầu DO

(Nguồn: phòng kế toán tài vụ)

Công ty là khách hàng có mối quan hệ thường xuyên, lâu dài với các nhà cung cấp nên

thuận lợi trong quá trình mua hàng. Vả lại bộ phận thu mua nguyên vật liệu của công ty luôn

tìm hiểu thị trường, theo dõi thường xuyên về giá cả và nguồn cung ứng nguyên vật liệu nhằm

ổn định đầu vào cho sản xuất.

1.2.4) Đối thủ tiềm ẩn:

Mì ăn liền ở thị trường Việt Nam rất được ưa chuộng, được sử dụng rộng rãi ở các đô

thị, nông thôn trong các bữa ăn hằng ngày nhờ cách sử dụng tiện lợi và phù hợp với thu nhập

của người dân. Vì vậy, ngành công nghiệp sản xuất mì ăn liền hiện nay được phát triển và

khả năng đối thủ mới tham gia sản xuất kinh doanh trong ngành sẽ là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của công ty An Thái nói riêng và của tất cả các hãng sản xuất mì ăn liền hiện đang có

mặt trên thị trường. Hiện nay, Vissan (công ty nổi tiếng về các thực phẩm đông lạnh) cũng



đang có kế hoạch đầu tư dây chuyền sản xuất mì ăn liền. Unilever’s Knorr đã có kế hoạch

triển khai sản xuất mì ăn liền tại nhà máy Best Food mà công ty vừa mua lại.

1.2.5) Sản phẩm thay thế:

Do nhiều nguyên nhân làm cho người tiêu dùng có thể chọn các sản phẩm thay thế. Vì

vậy, sản phẩm thay thế cũng là một nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Hiện nay, các

mặt hàng ăn liền của công ty gồm có:mì, cháo, phở, miến, hủ tiếu, bún bò huế. Như vậy, xét ở

khía cạnh ngành thì sản phẩm thay thế của công ty là tất cả các sản phẩm cùng loại trên của

các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu xét ở góc độ cao hơn gồm có: cùng những sản phẩm trên

nhưng được chế biến và bán hằng ngày ở các quán ăn; các dạng thức ăn được chế biến sẵn và

chứa trong hộp như thịt hộp,...; bánh mì, cơm, lúa, gạo...

Phân tích ngành: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ tóm tắt và đánh giá các thông tin, các yếu tố

của môi trường bên ngoài công ty đã phân tích ở trên.

Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty.

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Số điểm quan trọng

(3) 1. GDP tăng, thu nhập của người dân ngày càng tăng 0,07 3 0,21 2. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu ăn uống của người dân 0,04 2 0,08 3. Luật DNNN mới làm cho DNNN không còn được bao cấp như trước. 0,11 3 0,33 4. Luật DNNN mới tạo sự tự chủ và góp phần gắn DN với thị trường. 0,08 3 0,24 5. Chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) 0,05 4 0,20 6. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới. 0,06 3 0,18 7. Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt. 0,12 2 0,24 8. Nhiều đối thủ cạnh tranh có nguồn lực và tiềm lực lớn. 0,12 2 0,24 9. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị. 0,06 3 0,18 10. Khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ. 0,08 4 0,32 11. Quảng cáo có tác động nhiều đối với người tiêu dùng. 0,08 1 0,08 12. Giá cả và chất lượng nguyên vật liệu của người cung cấp 0,05 3 0,15 13. Khả năng thay đổi các nhà cung cấp. 0,02 4 0,08 14. Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 0,04 2 0,08 15. Sản phẩm thay thế. 0,02 1 0,02

Tổng cộng 1,00 2,63 (1): Mức độ quan trọng cho thấy các yếu tố có sự tác động lớn đối với công ty. Phân loại tầm

quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại



này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh

doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng

1,00.

(2): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của

công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó: mức phân loại 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng

trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.

(3) = (1) *(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng

cho công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là

1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,50.

- Nếu tổng số điểm quan trọng là 4,00 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt với các cơ hội

và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của công ty.

- Nếu tổng số điểm quan trọng là 1,00 cho thấy công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc

tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

Công ty có số điểm quan trọng cao nhất (0,33) đối với yếu tố thứ 3, số điểm quan

trọng đứng thứ hai (0,32) là yếu tố thứ 10 và số điểm quan trọng đứng hàng thứ 3 (0,24) là các

yếu tố thứ 4, 7, 8.

Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty cho thấy có 3 yếu tố có

mức độ quan trọng nhất đối với công ty, đó là:

(a) Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt: mức độ quan

trọng của yếu tố này là: 0,12.

(b) Nhiều đối thủ cạnh tranh có nguồn lực và tiềm lực lớn: mức độ quan trọng: 0,12.

(c) Luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới làm cho DNNN không còn được bao

cấp như trước: mức độ quan trọng của yếu tố này là 0,11.

Đối với yếu tố (a) và (b) có mức phân loại là 2 nghĩa là khả năng phản ứng của công ty

với 2 yếu tố này ở mức trung bình: hiện nay có rất nhiều hãng sản xuất mì ăn liền đang

cạnh tranh nhau và có nhiều đối thủ rất mạnh nhất là các công ty vốn nước ngoài trong

khi công ty mì An Thái là một DNNN có nguồn vốn còn hạn chế. Vì thế, đối với 2 yếu tố

có mức quan trọng cao này thì khả năng phản ứng của công ty chỉ ở mức trung bình.

Yếu tố (c) có mức phân loại là 3: khi luật DNNN mới được áp dụng thì công ty sẽ không

còn được một số ưu đãi như trước đây và công ty đã có sự chuẩn bị trước đối với vấn đề

này, tự thân vận động và tìm những bước đi thích hợp trong hoạt động sản xuất kinh



doanh của mình, do đó khả năng phản ứng của công ty đối với yếu tố này là trên mức

trung bình.

Công ty phản ứng tốt (mức phân loại là 4) với các yếu tố:

Chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước: Khi công ty được cổ phần hoá sẽ

tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho công ty trong sản xuất kinh doanh, tăng tính chủ

động và khả năng huy động vốn để mở rộng hoạt động của mình. Do vậy, công ty đã

có các kế hoạch hoạt động đối với vấn đề này.

Khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng: công ty luôn tìm cách cải tiến

sản phẩm để thích ứng với yếu tố này.

Khả năng thay đổi các nhà cung cấp: hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp đang chào

hàng và công ty có nhiều sự thuận lợi trong việc lựa chọn nhà cung cấp thích hợp cho

mình.

Tuy nhiên có một yếu tố cũng rất quan trọng đối với công ty (mức độ quan trọng là 0,08)

nhưng khả năng phản ứng của công ty rất ít (mức phân loại là 1) đó là yếu tố: Quảng cáo

có tác động nhiều đối với người tiêu dùng. Do hoạt động kinh doanh của công ty từ trước

tới giờ luôn hướng về xuất khẩu là chủ yếu nên đối với các hoạt động này ở thị trường nội

địa công ty chưa đầu tư đúng mức.

Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,63 cho thấy công ty ở trên mức trung bình

trong việc nổ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh những mối đe

dọa từ môi trường bên ngoài.

Phân tích ngành: Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của

công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với công ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong công ty có tầm quan trọng

quyết định cho sự thành công cũng có thể được đưa vào trong này. Tổng số điểm được đánh

giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty, các mức phân loại đặc biệt của các đối thủ

cạnh tranh cũng có thể được so sánh với mức phân loại của công ty. Việc phân tích, so sánh

này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

Cách thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như đối với ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài.



Thông qua bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty An Thái (trang sau) cho thấy:

Hiện nay, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của công ty đó là Vina-Acecook, với tổng số

điểm quan trọng là 3,04. Công ty này phản ứng tốt (mức phân loại là 4) đối với yếu tố

thị phần và tiềm lực tài chính.

Đối thủ kế tiếp là Uni-President có tổng số điểm quan trọng là 2,94. Đối với 2 yếu tố

tiềm lực tài chính và quảng cáo sản phẩm thì công ty này phản ứng tốt (mức phân loại

là 4).

Hai đối thủ gần tương đương nhau đó là Miliket và Colusa với tổng số điểm quan trọng

lần lượt là 2,69 và 2,67.

Nếu so với các đối thủ được phân tích thì An Thái là yếu nhất với tổng số điểm quan

trọng là 2,15. Điều này cho thấy đối với thị trường nội địa, công ty còn phải nổ lực

nhiều hơn nữa để ứng phó có hiệu quả với các yếu tố môi trường tác động.


Bảng 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Vina –Acecook

Uni -President Miliket Colusa Gấu đỏ An Thái

Các yếu tố

Mức độ

quan trọng

Phânloại

Số điểmquan trọng

Phânloại


Phânloại


Phânloại


Phânloại


Phân loại

Số điểm quan trọng

1. Thị phần 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30 2 0,20 2 0,202. Khả năng cạnh tranh giá 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,243. Chất lượng sản phẩm 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,334. Bao bì sản phẩm 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,215. Khả năng khuyến mãi 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,166. Hệ thống phân phối, đại lý 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,207. Tiềm lực tài chính 0,14 4 0,56 4 0,56 3 0,42 3 0,42 2 0,28 2 0,288. Quảng cáo sản phẩm 0,11 3 0,33 4 0,44 2 0,22 2 0,22 3 0,33 1 0,119. Lòng trung thành của khách hàng 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,2410. Sự hiểu biết của khách hàng đối với thương hiệu công ty 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18

Tổng cộng 1,00 3,04 2,94 2,69 2,67 2,45 2,15




Như vậy do môi trường kinh doanh lúc nào cũng có sự thay đổi nên việc phân tích các

yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.

Thông qua việc phân tích sẽ hiểu được các sự kiện và xu hướng trong môi trường kinh doanh

để từ đó phát hiện ra các cơ hội và nguy cơ đối với công ty.

Sau khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài công ty để nhận diện những cơ hội

và nguy cơ thì giai đoạn tiếp theo là phân tích nội bộ để đánh giá những điểm mạnh và điểm

yếu của công ty.

2) Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu: tiến hành phân tích nội bộ.

Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả thì điều quan trọng là phải biết được

công ty có thể và không thể làm tốt những gì, đang có và không có những gì.

Là một phần trong quản lý chiến lược, phân tích nội bộ là quá trình xem xét, đánh giá

hoàn cảnh nội bộ, những hoạt động của công ty để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, từ

đó tìm cách giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố

nội bộ của công ty để xem xét bao gồm: Marketing, tài chính kế toán, sản xuất và nhân sự. Có

thể khái quát các hoạt động kinh doanh ứng với từng yếu tố của công ty theo sơ đồ sau:

Nhu cầu ăn

Gói mì

Sản xuất & bán

Thoả mãn của khách hàng

Marketing - Thị trường

Sản phẩm - Dịch vụ

Hoạt động sản xuất

Tài chính

Tương lai lợi nhuận của của công ty

Sơ đồ 8: Các hoạt động công ty ứng với từng yếu tố trong môi trường nội bộ.

Trang 45



Các yếu tố trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, trong đó hoạt động Marketing - thị

trường là yếu tố đầu tiên, xuất phát của công ty vì muốn sản xuất ra sản phẩm như thế nào thì

điều trước tiên phải có hoạt động Marketing điều tra thị trường và tìm hiểu nhu cầu người tiêu

dùng rồi sau đó mới tiến hành sản xuất và bán sản phẩm bởi “chúng ta bán cái khách hàng cần

chứ không phải bán cái nhà sản xuất có”. Sau đó, kết quả của các hoạt động trên ra sau sẽ

được thể hiện trong các báo cáo tài chính của công ty. Còn yếu tố nhân sự với con người là

yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng và chi phối các hoạt động còn lại của công ty bởi vì trình

độ chuyên môn kỹ thuật, thời gian công tác hoạt động, thái độ và không khí làm việc... tất cả

điều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả kinh doanh của công ty.

Tiến hành phân tích từng yếu tố.

2.1) Marketing:

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Marketing là một hoạt động không

thể thiếu và đóng vai trò then chốt để cho các công ty tồn tại và phát triển. Phân tích các

hoạt động Marketing của công ty mì An Thái đối với thị trường nội địa:

Công ty không có phòng Marketing chuyên biệt và bộ phận kinh doanh của công ty được

chia làm 3 bộ phận nhỏ với 3 chức năng riêng biệt và được phân bổ nhân viên quản lý cho

từng bộ phận như sau:

Bộ phận kinh doanh

d

Bộ phận chuyên phụ

trách kinh doanh ở thị

trường Campuchia.

(13 người)

Bộ phận phụ trách

kinh doanh ở thị

trường nội địa

(7 người)

Khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Thị trường tự do

(3 nhân viên phụ

trách)

Hệ thống siêu thị

(2 nhân viên phụ

trách)

An Gian

(1 nhân vi

phụ trách

Sơ đồ 9: Hoạt động của

bộ phận kinh doanh

Bộ phận phụ trách kinh

oanh xuất nhập khẩu (trừ

thị trường Campuchia)

(25 người)

Các tỉnh đồng bằng

sông Cửu Long

g

ên

)

Sóc Trăng

(1 nhân viên

phụ trách)

Trang 46



Marketing thường gồm có 4 nội dung: Giá (Price), Sản phẩm (Product), Phân phối

(Place) và Khuyến mãi (Promotion). Phân tích các nội dung Marketing trong công ty, nếu sự

phối hợp hoạt động của những thành phần này được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với thị

trường thì việc kinh doanh của công ty sẽ được thuận lợi và hạn chế những khả năng xuất hiện

những rủi ro, và đạt được mục tiêu lợi nhuận

2.1.1) Sản phẩm:

Mì ăn liền An Thái với rất nhiều nhãn hiệu: Lucky, Agi, Hạnh phúc, AnThaiFood đã

có rất lâu trên thị trường nước ngoài: Campuchia, Nga, Balan, Tiệp Khắc, Singapore...

Trong năm 2002, An Thái cho ra đời sản phẩm mì ăn liền mang nhãn hiệu ATF với 4

hương vị: tôm, gà, hải sản và bò, cùng với mì ly nhiều hương vị và chất lượng tương đối

cao, bao bì đẹp được tiêu thụ trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Ngoài ra để đa dạng hóa

sản phẩm, công ty còn sản xuất thêm các loại sản phẩm ăn liền dạng ly khác như:cháo, hủ

tiếu, miến với các hương vị đặc trưng theo từng loại. Và đến năm 2003, công ty cho ra đời

sản phẩm mới là bún bò huế ăn liền dạng tô đây cũng là sản phẩm được nhiều người ưa

thích.

Sản phẩm chính của công ty đó là mì ăn liền với hệ thống trang thiết bị tự động từ

khâu trộn bột đến khâu đóng gói thành phẩm, đảm bảo chất lượng sợi mì đồng bộ và chất

lượng an toàn vệ sinh thực phẩm.

Hiện nay các hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh rất gay gắt và họ tung ra rất

nhiều sản phẩm với bao bì và hương vị khác nhau để người tiêu dùng lựa chọn, sản phẩm ăn

liền của An Thái đã có và không có những yếu tố sau:

Trang 47



Bao bì chứa sản phẩm:

Sản phẩm Loại hiện có trên

thị trường An Thái không có

Mì ăn liền gói, ly, tô, hộp tô, hộp

Mì chay ly, gói gói

Hủ tiếu, cháo, miến ly, gói gói

Bún bò huế Tô gói

Như vậy về bao bì để chứa sản phẩm thì chất lượng bên trong không chênh lệch nhiều

nhưng nếu sản phẩm là ly hay tô thì khi ăn có thể giữ lại để sử dụng với tô và ly của sản phẩm

An Thái làm bằng nhựa tốt hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, tuy nhiên giá

của các sản phẩm này cao hơn dạng gói và tùy theo thu nhập của người tiêu dùng mà họ có sự

lựa chọn khác nhau.

Hương vị sản phẩm:

Màu sắc và bao bì sản phẩm:

Sản phẩm Hương vị

Mì gói ATF Tôm, gà, hải sản, bò.

Mì ly Tom Yam, tôm, bò, thập cẩm, gà, vịt tiềm.

Mì chay Có 1 loại duy nhất.

Mì Agi, Hạnh phúc Tôm, gà, hải sản, bò.

Cháo Tôm, bò, gà, cá.

Phở, Hủ tiếu Tôm, bò, gà.

Miến Tôm, gà, cua, hải sản.

Chỉ có Agi và Hạnh phúc màu sắc không gây được sự chú ý lắm đối với khách hàng

còn các sản phẩm khác thì màu sắc bao bì đẹp.

Chất lượng sản phẩm:

Đối với công ty thì mì ATF, mì ly, hủ tiếu, miến, cháo, bún bò huế là các sản phẩm cao

cấp và mì Agi, Hạnh phúc là sản phẩm thứ cấp. Còn đối với người tiêu dùng thì nhận xét về

chất lượng mì An Thái ở nhiều khía cạnh khác nhau: về độ dai của sợi mì, về nước soup, về

hương vị... và đa số nhận xét về chất lượng sản phẩm của công ty ở mức độ tương đối và nếu

so với các đối thủ khác thì sản phẩm An Thái vẫn chấp nhận được (đối với sản phẩm cao cấp)

còn sản phẩm thứ cấp thì cần phải cải tiến chất lượng hơn nữa.

Trang 48



Một số chỉ tiêu đánh giá vị trí sản phẩm An Thái (sản phẩm cao cấp) so với các sản

phẩm khác trên thị trường:

- Độ dai sợi mì:

Mì MaMa

(Thái Lan) Uni – President

Vina – Acecook

Gấu đỏ An Thái Colusa Miliket

Thấp Cao

- Độ béo nước suop:

Gấu đỏ

Vina – Acecook

Uni – President

Mì MaMa (Thái Lan) Miliket An Thái Colusa

Thấp Cao

- Phụ gia trong mì:

Mì MaMa (Thái Lan) Gấu đỏ Uni –

President Vina – Acecook

Colusa Miliket An Thái

Thấp Cao

- Hương vị khi ăn:

Gấu đỏ

Uni – President

Vina – Acecook Miliket An Thái Colusa

Mì MaMa (Thái Lan)

Thấp Cao

(Nguồn: phòng thị trường nội địa)

Như vậy, với một số chỉ tiêu trên cho thấy chất lượng sản phẩm cao cấp của An Thái

tuy có một số mặt cần phải bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp nhưng vẫn có thể được người

tiêu dùng chấp nhận.

Trang 49



2.1.2) Giá:

Bảng 5: Giá bán sản phẩm của công ty:

Đơn vị: đồng

Tên hàng ĐVT Giá bán sĩ Giá bán lẻ Quy cách đóng gói

Mì An Thái ly ly 2,800 3,000

70 gr/ly

24 ly/thùng

Mì An Thái ly hỗn hợp

đóng khay (6 ly/ khai) khai 16,800 17,000

70 gr/ly

4 khay/thùng

Cháo An Thái ly 2,800 3,000

50 gr/ly

24 ly/thùng

Phở - Hủ tiếu An Thái ly 3,000 3,200

70 gr/ly

24 ly/thùng

Miến An Thái ly 3,000 3,200

50 gr/ly

24 ly/thùng

Mì Hạnh Phúc gói 880 1,000

70 gr/gói

30 gói/thùng

Mì Agi gói 1,300 1,500

70 gr/gói

30 gói/thùng

Mì ATF gói 1,800 2,000

85 gr/gói

30 gói/thùng

Công ty định giá trên cơ sở cạnh tranh: giá bán sản phẩm được xác định tùy theo tình

hình cạnh tranh trên thị trường để đạt doanh thu. Hiện nay, giá bán các sản phẩm mì ăn liền

của các hãng sản xuất đang cạnh tranh nhau vì thế giá chênh lệch không nhiều lắm giữa các

hãng. Mà giá bán bằng giá thành cộng lợi nhuận mong muốn nên công ty phải thường xuyên

xem xét tìm cách hạ giá thành để đạt lợi nhuận.

2.1.3) Phân phối:

Việc kinh doanh mới có thể có được do giao hàng và phân phối hàng hiệu quả và năng

động hơn đối thủ. Phân phối được tổ chức tốt cũng là một yếu tố cần thiết để giành được sự

hưởng ứng mua tích cực, những hệ thống phân phối đáng tin cậy và kịp thời là huyết mạch

thiết yếu, mà phần lớn việc kinh doanh phụ thuộc vào. Các kênh phân phối của công ty mì An

Thái như sau:

Trang 50



Nhà bán lẻ

Nhà bán sĩ

Đại lý

Công ty

Khách hàng tiêu dùng

Sơ đồ 10: Các kênh phân phối sản phẩm

Công ty bán trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua các cửa hàng trưng bày và giới

thiệu sản phẩm hay thông qua các hội chợ triển lãm.

Tại Sóc Trăng và Cần Thơ mỗi tỉnh có một đại lý.

Riêng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và An Giang bán trực tiếp cho nhà bán sĩ và nhà

bán lẻ, không qua đại lý. Do chi phí vận chuyển, tiêu thụ hàng hóa thấp ở An Giang. Còn

ở thành Phố Hồ Chí Minh thì cũng có chi nhánh của công ty nên công ty sử dụng lực

lượng bán hàng, hay còn gọi là các nhân viên tiêu thụ với các ưu điểm là tập trung hoàn

toàn vào sản phẩm của công ty, được huấn luyện chu đáo về sản phẩm và tương lai của họ

tùy thuộc vào sự thành công của công ty nên họ làm việc năng động hơn. Theo các nhân

viên tiêu thụ của công ty cho biết hiện nay họ gặp một số vấn đề khó khăn trong quá trình

phân phối do khi họ đến chào hàng và giới thiệu sản phẩm của công ty thì một số nhà bán

sĩ hay bán lẻ còn ít chấp nhận hàng của công ty do họ chưa có thông tin nhiều về công ty,

sản phẩm của công ty chưa được nhiều người biết đến nên họ thường mua với số lượng ít

để thăm dò thị trường. Mặc dù nhiều khó khăn nhưng các nhân viên tiêu thụ vẫn làm việc

rất tích cực, chủ động tìm nhà phân phối để sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều

hơn.

Trang 51



2.1.4) Khuyến mãi:Không chỉ riêng An Thái mà đối với tất cả các công ty, chính sách

khuyến mãi có vai trò rất quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm hàng hóa từ nhà sản

xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có chính sách khuyến mãi mà nhà sản xuất có thể tiêu thụ

hàng hóa sản xuất ra nhanh chóng hơn, với số lượng nhiều hơn. Ngoài ra, chính sách này còn

tác động vào sự thay đổi cơ cấu tiêu dùng và tạo điều kiện để mở ra những nhu cầu mới ở

người tiêu dùng, tạo thế lực uy tín của nhà sản xuất.

Có rất nhiều công cụ để quảng bá sản phẩm, có thể chia làm 5 nhóm chính: (1) quảng cáo,

(2) kích thích tiêu thụ, (3) lực lượng bán hàng, (4) Marketing trực tiếp, (5) quan hệ cộng đồng.

Các công cụ này gọi là hỗn hợp khuyến mãi (promotion mix):

(1) Quảng cáo (advertising): thường thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng

để quảng cáo như: truyền hình, radio, báo chí, panô... và công ty không sử dụng công cụ

này để quảng bá sản phẩm vì chi phí rất cao và nguồn vốn công ty bị giới hạn.

(2) Khuyến mại bán hàng (Sale promotion) là dạng kính thích tiêu thụ: công ty thường sử

dụng công cụ này nhiều với các hình thức như: quà tặng, chiết khấu và thường sử dụng

nhất là hình thức chiết khấu.

Bảng 6: Bảng theo dõi tình hình khuyến mãi của các hãng sản xuất mì ăn liền.

(Nguồn: phòng thị trường nội địa)

Trang 52



Nhà sản xuất Sản phẩm Tháng 2 năm 2004 Tháng 3 năm 2004

Aone 15 thùng tặng 1 thùng

Tom Yam 1 thùng tặng 100 gr bột ngọt

Gà ca ri

Good 5 thùng tặng 1 hộp sữa

SaiGon VeWong

uê hương 1 thùng tặng 2 gói, 10 thùng tặng 1 thùng 5 thùng tặng 1 chay nước mắm

Lẩu thái

Kim chi 1 thùng tặng 1 hộp sữa

Vifon Hoành thánh 2 thùng tặng 1 hộp sữa

Thập cẩm 6 thùng tặng 6 gói + 1 hộp sữa Miliket

Mì Chay 1 thùng tặng 1 gói

Lẩu thái

Kim chi gà 1 thùng tặng 1 hộp sữa

Đệ nhất

Vina-Acecook Hảo hảo 15 thùng tặng 1 thùng 35 thùng tặng 1 thùng,5 thùng tặng 1 hộpsữa

Gà vàng 1 thùng tặng 2 gói

Bò rau thơm 10 thùng tặng 1 thùng

Lẩu dê 20 thùng tặng 1 thùng

Hải sản

Tôm chua cay 20 thùng tặng 1 thùng

Unit-President

Vua bếp 1 thùng tặng 2 gói

Mì Gà quay

Mì Tôm 3 thùng tặng 1 phiếu cào + 1 hộp sữa

Mì Đậm đà 4 thùng tặng 2 phiếu cào + 1 hộp sữa Colusa

Mì Cao lâu 1 thùng tặng 1 gói mì + 1,2 kg xà bông

Mì Gà 2 thùng tặng 1 thùng Vị hương

Mì Hàn quốc 1 thùng tặng 1 gói

Chinsu 1 thùng tặng 2 gói Masan

Kokomi 15 thùng tặng 1 thùng 15 thùng tặng 1 thùng

Mì Gấu đỏ 1 thùng tặng 1 hộp sữa

Bò rau thơm

Hải sản 4 thùng tặng 1 hộp sữa

Tôm gà

Asifood

Tôm gà sa tế 40 thùng tặng 1 thùng

Trang 53



Theo bảng tổng hợp thông tin về tình hình khuyến mãi của các hãng sản xuất mì trong

tháng 2 và tháng 3 năm 2004 thì các hãng luôn thay đổi hình thức khuyến mãi của mình để

kích thích tiêu thụ. Trong khi đó thì công ty An Thái vẫn luôn sử dụng hình thức chiết khấu

10% (mua 10 thùng tặng 1 thùng).

(3) Chào hàng cá nhân (personal selling) hay còn gọi là lực lượng bán hàng: dạng quảng

bá, thuyết phục khách hàng thông qua tiếp xúc trực tiếp giữa đội ngũ bán hàng của công

ty và khách hàng. Đây là công cụ được sử dụng chủ yếu của công ty.

(4) Marketing trực tiếp (direct marketing): sử dụng thư, email, fax để chuyển tải thông tin

đến từng đối tượng khách hàng. Công ty thường sử dụng hình thức này đối với thị trường

nước ngoài.

(5) Quan hệ cộng đồng (public relations): thông qua các chương trình tài trợ như xây

dựng nhà tình nghĩa, cấp học bổng cho sinh viên và một số chương trình từ thiện khác để

quảng bá công ty.

Như vậy do khả năng tài chính có giới hạn nên đối với thị trường nội địa công ty chỉ

sử dụng nhiều nhất là công cụ khuyến mãi bán hàng và chào hàng cá nhân, còn các công

cụ khác nhất là quảng cáo thì công ty rất ít sử dụng nên khách hàng chưa nhận được nhiều

thông tin về công ty.

Với chính sách khuyến mãi như trên thì tuy có đạt được một số kết quả nhưng còn gặp

nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Nghiên cứu thị trường:

Đây cũng là phần quan trọng, giúp công ty nắm bắt kịp thời những thông tin của thị

trường, ý muốn của khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ, giảm được những chi phí

không cần thiết và tránh được rủi ro trong kinh doanh.

Khi tiến hành nghiên cứu thị trường phải nghiên cứu thị trường của người bán và

người tiêu dùng. Trong tháng 10 năm 2003 công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường

thông qua bảng khảo sát sự thỏa mãn khách hàng (đính kèm trong phần phụ lục).

Qua bảng khảo sát của công ty cho thấy việc không ngừng xem xét và đánh giá để xác

định nhu cầu của khách hàng là điều cốt lõi dẫn đến thành công trên thị trường luôn có sự

biến động và cạnh tranh ngày càng nhiều như hiện nay. Tuy nhiên trong bảng khảo sát của

công ty đã thực hiện thì còn một vài yếu tố còn chung chung, công ty không nêu cụ thể

những chỉ tiêu so sánh để có được thông tin chính xác từ đó có những phản ứng thích hợp.

Chẳng hạn trong phiếu khảo sát: phần 1. Về sản phẩm: đối với yếu tố chất lượng cần

nêu cụ thể: độ dai sợi mì, nước suop, các thành phần trong gói mì, ... để khách hàng nhận

xét một cách chính xác làm cơ sở cho việc cải tiến sản phẩm.

Trang 54



Và thông qua hoạt động khảo sát, công ty đã thu được một số thông tin (đính kèm Báo

cáo kết quả khảo sát sự thỏa mãn khách hàng trong phần phụ lục).

Như vậy: thông qua các phân tích trên và bảng kết quả khảo sát của công ty cho thấy

về Marketing – thị trường công ty còn gặp một số vấn đề khó khăn và cần phải khắc phục.

2.2) Tài chính-Kế toán:

Tài chính là phần quan trọng trong công ty, bộ phận chức năng về tài chính có ảnh

hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Các yếu tố về tài chính và các mục tiêu chiến lược gắn bó

mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của công ty liên quan đến nguồn tài chính.

Vì thế dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác

của công ty, và bộ phận tài chính sẽ cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác những thông tin

rộng rãi thông qua hệ thống sổ sách kế toán.

2.2.1) Đánh giá chung về tình hình tài chính của công ty:

a) Với số liệu trên bảng cân đối kế toán của công ty năm 2003, lập bảng phân tích

cơ cấu tài sản và nguồn vốn như sau: (trang sau)

Giải thích cách tính toán:

- Cột (3) = cột (2) - cột (1)

cột (3) - Cột (4) = x 100

cột (1) - Cột (5): tỷ trọng của từng loại tài sản (nguồn vốn) trong tổng tài sản (nguồn vốn) năm

2002.

- Cột (6): tỷ trọng của từng loại tài sản (nguồn vốn) trong tổng tài sản (nguồn vốn) năm

2003.

Trang 55


Bảng 7: Bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn

Chênh lệch CK/ĐN Theo quy mô chung (%) CÁC KHOẢN MỤC Năm 2002

(ĐN) Năm 2003

(CK) Mức Tỷ lệ % Năm 2002 Năm 2003

TÀI SẢN 1 2 3 4 5 6

A. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN 20,784,945,022 20,762,665,548 (22,279,474) (0,11) 63,97 65,54I. Tiền 630,224,157 120,732,390 (509,491,767) (80,84) 1,94 0,38

II. Đầu tư ngắn hạn - - - - - - III. Các khoản phải thu 6,957,649,386 10,237,442,351 3,279,792,965 47,14 21,41 32,31IV. Hàng tồn kho 12,549,981,460 10,029,549,505 (2,520,431,955) (20,08) 38,62 31,66V. Tài sản lưu động khác 647,090,019 374,941,302 (272,148,717) (42,06) 1,99 1,18

B. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 11,707,990,212 10,917,761,013 (790,229,199) (6,75) 36,03 34,46I. Tài sản cố định 11,689,990,212 10,666,151,320 (1,023,838,892) (8,76) 35,98 33,67II. Các khoản đầu tư dài hạn - - - - - - III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang - 13,985,960 13,985,960 - - 0,04IV. Các khoản ký cược, kỹ quỹ dài hạn 18,000,000 18,000,000 0 0,06 0,06V. Chi phí trả trước dài hạn - 219,623,733 219,623,733 - - 0,69

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 32,492,935,234 31,680,426,561 (812,508,673) (2,50) 100 100



NGUỒN VỐN

A. NỢ PHẢI TRẢ 16,380,664,807 19,889,052,284 3,508,387,477 50.4121.42 62.78I. Nợ ngắn hạn 16,226,443,380 19,697,846,175 3,471,402,795 21.39 49.94 62.18

II. Nợ dài hạn - - - - - -

III. Nợ khác 154,221,427 191,206,109 36,984,682 23.98 0.47 0.60

B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 16,112,270,427 11,791,374,277 (4,320,896,150) (26.82) 49.59 37.22

I. Nguồn vốn - quỹ 15,301,053,787 11,059,387,662 (4,241,666,125) (27.72) 47.09 34.91

II. Nguồn kinh phí 811,216,640 731,986,615 (79,230,025) (9.77) 2.50 2.31

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 32,492,935,234 31,680,426,561 (812,508,673) (2.50) 100 100

(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ) Tổng tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2003 giảm 2,5 % so với năm 2002. Như vậy quy mô hoạt động của công ty năm 2003 nhỏ

hơn năm 2002.

Phần tài sản:

- Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn giảm hơn 22 triệu (tỷ lệ giảm 0,11%), nguyên nhân chủ yếu là do lượng tiền giảm gần 510 triệu (tỷ

lệ giảm 80,84%) và tài sản lưu động khác giảm 272 triệu (tỷ lệ giảm 42,06%) trong khi đó các khoản phải thu lại tăng lên gần 3.280 triệu

(tỷ lệ tăng 47,14%).

- Tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm hơn 790 triệu (tỷ lệ giảm 6.75%), trong đó chủ yếu là tài sản cố định giảm hơn 1 tỷ (tỷ lệ giảm

8,67%).


Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy Phần nguồn vốn:

- Nợ phải trả tăng lên hơn 3.508 triệu (tỷ lệ tăng 21,42%), trong đó công ty không có nợ dài hạn mà chỉ có nợ ngắn hạn và các khoản nợ

khác, và nợ ngắn hạn của công ty còn tương đối cao (tỷ lệ tăng 21,39%).

- Vốn chủ sở hữu giảm gần 4.321 triệu (tỷ lệ giảm 26.82%) trong đó chủ yếu là do nguồn vốn - quỹ giảm 27,72%.

Xét theo quy mô chung của từng năm:

Phần tài sản:

- Lượng tiền của năm 2003 giảm rất nhiều so với năm 2002, cụ thể trong năm 2002 lượng tiền chiếm 1,94% trong tổng tài sản nhưng đến

năm 2003 thì giảm rất nhiều và chỉ còn chiếm 0,38%.

- Trong khi đó thì các khoản phải thu của năm 2003 lại tăng hơn so với năm 2002, cụ thể trong năm 2002 các khoản phải thu chiếm

21,41% trong tổng tài sản nhưng đến năm 2003 thì tăng lên và chiếm tới 32,31%.

- Tuy nhiên, với các khó khăn trên thì lượng hàng tồn kho của công ty trong năm 2003 lại giảm hơn so với 2002: trong năm 2002 lượng

hàng tồn kho chiếm 38,62% trong tổng tài sản nhưng đến năm 2003 thì đã giảm xuống và chiếm 31,66%.

Phần nguồn vốn:

- Nợ phải trả năm 2002 chiếm 50,41% trong tổng nguồn vốn trong đó nợ ngắn hạn chiếm 49,94% nhưng đến năm 2003 thì nợ phải trả

tăng lên và chiếm 62,78% tổng nguồn vốn trong đó nợ ngắn hạn chiếm đến 62,18%. Nợ ngắn hạn chiếm tỷ lệ cao và chủ yếu là phần

tăng lên của khoản nợ vay ngắn hạn và khoản phải trả công nhân viên.

- Nguồn vốn năm 2002 chiếm 49,59% trong tổng nguồn vốn nhưng đến năm 2003 thì lại giảm xuống và chỉ chiếm 37,22% trong đó chủ

yếu là do phần lỗ và đưa vào khoản lợi nhuận chưa phân phối gần 1.265 tỷ.

b) Phân tích tình hình biến động các khoản mục trong báo cáo kết quả kinh doanh:

Bảng 8: Bảng Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh.



Chênh lệch (2)/(1) Theo quy mô chung (%) CÁC KHOẢN MỤC Năm 2002 Năm 2003

Mức Tỷ lệ % Năm 2002 Năm 2003

A 1 2 3 4 5 6

Tổng doanh thu 52,317,241,415 50,084,298,281 (2,232,943,134) (4.27) 101.11 101.39Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu: 49,896,664,711 44,657,656,202 (5,239,008,509) (10.50) 96.43 90.40Các khoản giảm trừ: 575,116,406 684,449,505 109,333,099 19.01 1.11 1.39Chiết khấu thương mại 4,602,128 9,900,238 5,298,110 115.12 0.01 0.02Giảm giá hàng bán 570,514,278 640,418,622 69,904,344 12.25 1.10 1.30Hàng bán bị trả lại - 34,130,645 34,130,645 0.00 0.00 0.07Thuế TTĐB, thuế XK phải nộp - - - - - -

1. Doanh thu thuần 51,742,125,009 49,399,848,776 (2,342,276,233) (4.53) 100 1002. Giá vốn hàng bán 46,165,080,190 45,935,618,478 (229,461,712) (0.50) 89.22 92.993. Lợi tức gộp 5,577,044,819 3,464,230,298 (2,112,814,521) (37.88) 10.78 7.014. Doanh thu hoạt động tài chính 27,774,647 3,573,858 (24,200,789) (87.13) 0.05 0.015. Chi phí tài chính 465,496,288 990,855,381 525,359,093 112.86 0.90 2.016. Chi phí bán hàng 4,376,828,388 4,942,854,062 566,025,674 12.93 8.46 10.017. Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,330,752,481 2,034,699,865 (296,052,616) (12.70) 4.50 4.128. Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh (1,568,257,691) (4,500,605,152) (2,932,347,461) 186.98 (3.03) (9.11)9. Thu nhập khác 2,679,055,271 4,972,454,358 2,293,399,087 85.60 5.18 10.0710. Chi phí khác 97,917,454 8,500,000 (89,417,454) (91.32) 0.19 0.0211. Lợi tức từ hoạt động khác 2,581,137,817 4,963,954,358 2,382,816,541 92.32 4.99 10.0512. Tổng lợi tức trước thuế 1,012,880,126 463,349,206 (549,530,920) (54.25) 1.96 0.9413. Thuế lợi tức phải nộp 324,121,640 129,737,778 (194,383,863) (59.97) 0.63 0.2614. Lợi tức sau thuế 688,758,486 333,611,428 (355,147,057) (51.56) 1.33 0.68


Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy - Cột (3) = cột (2) - cột (1)

cột (3)

- Cột (4) = x 100 cột (1) Cột (5) và cột (6): doanh thu thuần được xác định với quy mô chung là 100%, các chỉ tiêu khác được so sánh với doanh thu thuần để xác định

kết cấu.

Theo bảng phân tích trên doanh thu trong năm năm 2003 giảm hơn so với năm 2002 gần 2.233 triệu (với tỷ lệ giảm 4,27%), cho thấy mức

độ tiêu thụ sản phẩm đã giảm xuống. Doanh thu thuần giảm hơn 2.342 triệu (tỷ lệ giảm 4,53%), doanh thu thuần giảm nhiều hơn so với tỷ

lệ giảm của doanh thu, do các khoản giảm trừ trong năm 2003 như chiết khấu, giảm giá hàng bán và hàng bán bị trả lại đều tăng lên và

chủ yếu là khoản chiết khấu thương mại tăng nhiều (chiếm tỷ lệ 115,12%).

Xem xét mối quan hệ giữa giá vốn và doanh thu bán hàng cho thấy tốc độ giảm của giá vốn hàng bán ít hơn tốc độ giảm của doanh thu và

chi phí bán hàng của năm 2003 lại tăng 12,93% so với năm 2002, điều này cho thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp nhiều

khó khăn.

Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2003 công ty bị lỗ nhiều hơn và tỷ lệ lỗ này tăng đến 186,98% so với năm 2002.

Công ty có giá vốn hàng bán quá cao. Năm 2002, trong 100 đồng doanh thu thuần có 89,22 đồng giá vốn hàng bán, và năm 2003 thì trong

100 đồng doanh thu thuần có tới 92,99 đồng giá vốn hàng bán.

Lợi tức tổng hợp của công ty tạo ra trong kỳ chủ yếu là do các khoản thu nhập khác. Và năm 2002 trong 100 đồng doanh thu thuần, công

ty tạo ra được 1,96 đồng lợi nhuận nhưng đến năm 2003 thì lại giảm rất nhiều và trong 100 đồng doanh thu thuần chỉ có 0,94 đồng lợi

nhuận.

Thông qua việc phân tích chung về tình hình tài chính của công ty cho thấy công ty đang gặp nhiều khó khăn trong vấn đề tài chính của mình.




2.2.2) Phân tích một vài tỷ số tài chính tiêu biểu:

Phân tích tình hình thanh toán:

Bảng 9: Bảng phân tích tình hình thanh toán:

Chênh lệch Các khoản mục Năm 2002 Năm 2003 Số tiền %

Các khoản phải thu 1. Phải thu khách hàng 5,640,716,233 9,709,527,294 4,068,811,061 72.132. Trả trước người bán - - - - 3. Thuế GTGT được khấu trừ 1,907,908,448.00 1,118,890,352.00 (789,018,096.00) (41.36)4. Phải thu nội bộ - - - - 5. Phải thu khác - - - - 6. Tạm ứng 261,661,005 111,734,959 (149,926,046) (57.30)7. Chi phí trả trước - 219,623,733 219,623,733 - 8. Chi phí chờ kết chuyển 385,429,014 263,206,343 (122,222,671) (31.71)9. Tài sản thiếu chờ xử lý - - - - 10. Thế chấp, ký cược 18,000,000 18,000,000 0 0.0011. Dự phòng phải thu khó đòi (590,975,295) (590,975,295) 0 0.00

Tổng cộng 7,622,739,405 10,850,007,386 3,227,267,981 42.34Các khoản phải trả

1. Nợ dài hạn đến hạn trả - - - - 2. Phải trả người bán 395,530,335 3,044,969,902 2,649,439,567 669.843. Người mua trả trước - - - - 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 2,434,161,219 2,014,770,445 (419,390,774) (17.23)5. Phải trả công nhân viên 115,160,168 215,160,168 100,000,000 86.846. Phải trả nội bộ - - - - Các khoản phải trả phải nộp khác 157,292,010 263,804,981 106,512,971 67.728. Chi phí phải trả 128,539,000 144,526,109 15,987,109 12.449. Tài sản thừa chờ xử lý 25,682,427 - (25,682,427) (100)10. Vay ngắn hạn 13,124,299,648 14,159,140,679 1,034,841,031 7.88

Tổng cộng 16,380,664,807 19,842,372,284 3,461,707,477 21.13 Qua bảng phân tích trên cho thấy:

Các khoản phải thu năm 2003 tăng lên so với năm trước hơn 3.227 triệu (tỷ lệ tăng 42,34%)

trong đó do khoản phải thu của khách hàng tăng lên đến gần 4.069 triệu (tỷ lệ tăng 72,13%) còn

Trang 61



các khoản khác thì giảm. Như vậy, cần phải xem lại chính sách tín dụng đối với các khách hàng

đang nợ công ty.

Các khoản phải trả năm 2003 tăng so với năm trước gần 3.462 triệu (tỷ lệ tăng 21,13%) trong

đó khoản phải trả cho người bán tăng đến 669,84% và khoản phải trả công nhân viên tăng

86,84%.

So sánh các khoản phải thu với các khoản phải trả biến động qua các năm để đánh giá rõ hơn

về tình hình công nợ và thanh toán.

Tổng số nợ phải thu = = % Tổng số nợ phải trả

Tỷ lệ các khoản phải thu

so với các khoản phải trả

7,622,739,405 Năm 2002 = x 100 = 46.53% 16,380,664,807 10,850,007,386 Năm 2003 = x 100 = 54.68% 19,842,372,284 Tỷ lệ các khoản phải thu so với các khoản phải trả tăng từ 46.53% (năm 2002) lên 54.68% (năm

2003) cho thấy khoản vốn công ty bị chiếm dụng có chiều hướng tăng lên, tuy nhiên các tỷ lệ này

đều cho thấy mức chiếm dụng vốn lẫn nhau của công ty và các đơn vị khác không chênh lệch nhiều.

Tỷ số thanh toán hiện hành:

Tỷ số này được tính theo công thức: Tài sản lưu động

Nợ ngắn hạn

Với số liệu trong bảng cân đối kế toán của công ty, tính được:

Năm 2002 Năm 2003

- Tài sản lưu động 20,784,945022 20,762,665,548

- Nợ ngắn hạn 16,226,443,380 19,697,846,175

- Tỷ lệ thanh toán hiện hành 1.28 1.05

Tỷ lệ thanh toán hiện hành của công ty còn tương đối thấp.

Tỷ lệ thanh toán nhanh:

Tỷ lệ này được tính theo công thức:

Tiền và tiền tương đương (loại A, mục I + II + III : Tài sản)

Nợ ngắn hạn

Trang 62



Với số liệu trong bảng cân đối kế toán của công ty, tính được:

630,224,157 + 0 + 6,957,649,386 Tỷ lệ thanh toán nhanh năm 2002 = = 0.47 16,226,443,380

120,732,390 + 0 + 10,237,442,351

Tỷ lệ thanh toán nhanh năm 2002 = = 0.53 19,697,846,175 Tỷ lệ thanh toán nhanh của công ty còn thấp, cả 2 năm công ty thường không có sẵn tiền để thanh

toán nhanh.

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho:

Với số liệu trong bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh của công ty tính được số vòng

quay hàng tồn kho trong 2 năm như sau:

46,165,080,190 - Năm 2002 = = 4.29

10,752,333,545

45,935,618,478 - Năm 2003 = = 4.07

11,289,765,483

Trung bình hàng tồn kho luân chuyển 4.29 vòng năm 2002 và 4.07 vòng năm 2003. Tốc độ quay

vòng của hàng tồn kho chưa cao.

Số ngày của 1 vòng luân chuyển:

360 ngày - Năm 2002 = = 83.85 ngày

4.29 360 ngày

- Năm 2003 = = 88.48 ngày 4.07

Số ngày của 1 vòng luân chuyển năm 2003 tăng lên so với năm 2002 nên lượng hàng tồn kho dự trữ

của năm 2003 cao hơn.

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định:

51,742,125,009 - Năm 2002 = = 4.22

12,247,937,108

49,399,848,776 - Năm 2003 = = 4.37

Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân

360 ngày Số vòng quay hàng tồn kho

Doanh thu thuần Tài sản cố định bình quân

11,312,875,613

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định của năm 2003 cao hơn năm 2002.

Trang 63



Các tỷ số nợ và tỷ số tự tài trợ, tỷ số lãi thuần trên doanh thu thuần. (đã phân tích

trong phần phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn, phần phân tích báo cáo kết quả

kinh doanh).

Thông qua các phân tích ở trên, có thể khái quát lại 4 nhóm chỉ tiêu chủ yếu về tình hình tài

chính của công ty như sau:

1. Nhóm chỉ tiêu thanh toán:

- Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh của công ty còn tương đối thấp, cho thấy

công ty còn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề thanh toán.

- Các khoản phải thu tăng, trong đó nhất là khoản phải thu của khách hàng tăng nhiều (tỷ lệ tăng

72,13%). Điều này cho thấy công ty còn bị chiếm dụng vốn lớn.

- Các khoản phải trả tăng, nhất là khoản phải trả cho người bán tăng đến 669,84%, như vậy công ty

cũng đã chiếm dụng vốn nhiều, tuy nhiên vấn đề này cũng cần xem lại để có kế hoạch giải quyết

cho phù hợp vì nếu phần vốn chiếm dụng của người bán lâu quá thì sẽ chịu chi phí trả lãi cho các

khoản tín dụng này.

2. Nhóm chỉ tiêu hoạt động:

- Số vòng quay hàng tồn kho còn thấp, cho thấy tốc độ quay vòng của hàng tồn kho chưa cao.

- Số ngày của 1 vòng luân chuyển tăng lên nên lượng hàng tồn kho dự trữ còn cao, làm giảm hiệu

quả sử dụng tài sản ngắn hạn (hàng tồn kho).

- Hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng lên, điều này cho thấy công ty đã sử dụng có hiệu quả hơn

các tài sản cố định.

3. Nhóm chỉ tiêu cơ cấu tài chính:

- Tỷ số nợ năm 2003 tăng so với năm 2002 và tỷ số tự tài trợ giảm.

- Công ty đang thiếu vốn để hoạt động, và lượng nợ vay còn chiếm tỷ lệ lớn.

4. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh:

- Giá vốn hàng bán của công ty còn quá cao, chiếm 89,22% (năm 2002) và 92,99% (năm 2003)

trong doanh thu.

- Giá vốn cao cùng với các khoản chi phí khác dẫn đến tỷ số lợi nhuận (lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh) trên doanh thu thuần đều âm, công ty không có lợi nhuận.

- Tuy nhiên, do công ty có thu nhập từ các hoạt động khác làm cho tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh

thu đạt 1,33 % (năm 2002) và 0,68% (năm 2003), qua đó cho thấy năm 2003 hoạt động không hiệu

quả bằng năm 2002.

Như vậy, thông qua các phân tích trên cho thấy tình hình tài chính của công ty đang gặp khó

khăn, các hoạt động của công ty chưa đạt hiệu quả lắm và công ty còn thiếu vốn để hoạt động sản

xuất kinh doanh.

Trang 64



2.3) Sản xuất:

Nhà xưởng của công ty được bố trí gần với quốc lộ, tỉnh lộ và đường sông nên thuận tiện

cho việc vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm đến thị trường tiêu thụ.

Công ty hiện có 2 dây chuyền sản xuất mì:

- Dây chuyền do Đài Loan sản xuất:

+ Công suất thiết kế của dây chuyền là: 120.000 gói mì/ca 8 giờ .

+ Công nghệ 80% tự động hoá.

- Dây chuyền do Nhật Bản sản xuất:

+ Công suất thiết kế của dây chuyền là 150.000 gói mì/ca 8giờ

+ Công nghệ 80% tự động hóa.

Trang 65


Sơ đồ 11: Quy trình sản xuất mì ăn liền:

Cặn dầu

Nước ngưng HẤP CHÍN

QUẠT HƠI

TƯỚI SOUP

QUẠT SOUP

XẾP KHUÔN

ĐÓNG GÓI

ĐÓNG THÙNG

SẤY

NGHIỀN

TRỘN

QUẠT NGUỘI

CÁN

CẮT SỢI

nước tro

hơi nước

nước soup

DẦU shorterning

PHẾ PHẨM

giấy gói

GIA VỊ

TRỘN

ĐÓNG GÓI GIA V�

thùng giấy

giấy gói

BỘT MÌ

Quy trình sản xuất mì gói và mì ly chỉ khác nhau ở chỗ xếp khuôn (theo dạng ly và gói ứng

với từng quy trình). Diễn giải quy trình trên:




Bột mì đưa vào trộn, nước tro dùng để trộn bột là một loại dung dịch gồm có muối, đường,

bột ngọt và các loại hóa chất dùng trong chế biến thực phẩm, nước tro pha trộn với bột mì giúp cho

bột mì sau khi trộn dẻo dễ cán thành tấm để cắt thành sợi và định hình thành bánh. Nước tro trong

quá trình trộn thấm vào bột mì, giúp cho sợi mì sau khi chiên nếu đem châm nước sôi có độ dai,

thơm làm tăng khẩu vị của người sử dụng. Bột mì và nước tro được đưa vào máy trộn sau đó đưa

sang máy cán bột, để cán thành tấm từ dầy tới mỏng (từ 6 ly đến 8 ly) cắt thành sợi theo yêu cầu của

từng loại mì. Sau đó thông qua nồi hơi cung cấp hơi nước hấp chín sợi mì. Hệ thống quạt hơi để mì

khô, bộ phận tưới soup dùng tưới lên những vắt mì giúp sợi mì được thấm soup, sau khi chiên sẽ

thơm hơn và ăn khô không cần thêm gia vị.

Qua hệ thống quạt soup và đến hệ thống xếp khuôn (tuỳ theo dạng gói hay ly) và được chiên

bằng dầu shorterning giúp cho vắt mì thơm giòn và dai. Nhiệt độ chiên có ảnh hưởng rất quan trọng

đến chất lượng sợi mì. Nếu nhiệt độ chiên không đủ sợi mì sẽ không thoát hết hơi nước làm cho

thời gian bảo quản ngắn (mau hư) và mì sau khi chiên không thơm, châm nước sôi sau 3 phút sẽ bở,

nhão và mau nở. Nếu nhiệt độ chiên cao mì sẽ khét, ăn có vị đắng và lãng phí nhiên liệu, mau hư

dầu. Vì vậy, đây là khâu quan trọng nên công nhân khi vận hành, điều khiển bộ phận này thường

quan sát vắt mì sau khi chiên và kiểm tra thường xuyên cũng như luôn tuân thủ sự điều hành của

trưởng ca.

Khi mì đã chiên xong sẽ qua hệ thống quạt nguội và loại bỏ phế phẩm. Sau đó, đưa vào hệ

thống máy đóng gói và hoàn thành sản phẩm. Gói mì sau khi đóng gói có ảnh hưởng rất quan trọng

đến chất lượng sản phẩm. Nếu gói mì ép không kín do thiếu nhiệt độ, bị lủng, bung đầu, sẽ làm cho

vắt mì mau mềm và dễ nhiễm khuẩn.

Trên máy đóng gói được trang bị các đồng hồ chỉ thị báo nhiệt độ bàn ép bụng, nhiệt độ

ngàm ép 2 đầu gói mì và báo vận tốc máy giúp công nhân vận hành kiểm soát để thao tác và điều

chỉnh dễ dàng. Máy đóng gói hoạt động độc lập với dây chuyền. Do đó công nhân vận hành máy

đóng gói phải căn cứ vận tốc của dây chuyền để điều chỉnh cho phù hợp tránh mì ứ động ở khu vực

thành phẩm thời gian dài sẽ làm cho vắt mì bị mềm do hút ẩm và dễ bị nhiễm khuẩn.

Như vậy, cả quy trình sản xuất ở từng khâu, từng bộ phận có liên quan mật thiết với nhau và

phối hợp nhịp nhàng để cho ra thành phẩm.

Hiện nay công ty khai thác được khoảng 50 – 60% công suất thiết kế của dây chuyền và

năng lực sản xuất đạt 15 – 17 triệu sản phẩm/tháng.

Công ty có bộ phận KCS thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm và ban hành tiêu

chuẩn cho từng loại, kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất, bán thành phẩm và thành

phẩm.

2.4) Nhân sự: Tổng nhân sự của công ty gồm 216 người.

Trang 67



Công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành có kinh nghiệm cao, gắn bó 12 năm

với công ty.

Công nhân viên: đội ngũ trẻ, tuổi đời trung bình 38 (đối với ban lãnh đạo), đội ngũ nghiệp

vụ trẻ (tuổi từ 27 – 34) có khả năng sáng tạo.

Chủ trương của ban giám đốc là thu hút nhân tài nên khi kết thúc liên doanh với nước ngoài

thì bộ máy tổ chức được thay đổi 70 – 80%. Tạo được sự đoàn kết, thống nhất cao trong nội

bộ.

Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố chủ yếu bên trong

Mức độ quan trọng (1)

Phân loại

(2)

Số điểm quan trọng (3)

1. Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. 0.03 4 0.12 2. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành. 0.03 4 0.12 3. Đội ngũ công nhân viên. 0.03 3 0.09 4. Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh 0.04 2 0.08 5. Các khoản phải thu của khách hàng. 0.05 2 0.10 6. Khoản phải trả người bán. 0.05 3 0.15 7. Vòng quay hàng tồn kho 0.04 2 0.08 8. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định 0.03 3 0.09 9. Vốn hoạt động của công ty. 0.08 2 0.16 10. Giá vốn hàng bán. 0.06 1 0.06 11. Các khoản làm giảm doanh thu. 0.04 2 0.08 12. Các khoản chi phí 0.06 2 0.12 13. Nguồn thu nhập khác. 0.02 3 0.06 14. Chất lượng và bao bì sản phẩm cao cấp. 0.06 3 0.18 15. Chất lượng và bao bì sản phẩm thứ cấp so với các đối thủ cạnh tranh 0.06 2 0.12 16. Giá bán sản phẩm 0.04 3 0.12 17. Hệ thống phân phối 0.04 2 0.08 18. Các chính sách quảng cáo, chiêu thị bán hàng 0.06 1 0.06 19. Nghiên cứu thị trường 0.06 2 0.12 20. Thị phần 0.05 2 0.10 21. Công suất được khai thác 0.03 2 0.06 22. Hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm. 0.04 3 0.12

Tổng cộng 1.00 2.27 (1): Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong

Trang 68



ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải

bằng 1,00.

(2) Giá trị phân loại như sau: 1= yếu nhiều nhất, 2 = yếu ít, 3 = mạnh ít, 4 = mạnh nhiều nhất.

(3) = (1) *(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho công

ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số

điểm quan trọng trung bình là 2,50.

Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho thấy:

Các yếu tố có số điểm quan trọng cao của công ty bao gồm: yếu tố thứ 14 (số điểm quan trọng

là 0.18), yếu tố thứ 9 (số điểm quan trọng là 0.16), yếu tố thứ 6 (số điểm quan trọng là 0.15),

ngoài ra còn có các yếu tố thứ 1, 2, 12,15, 16, 19, và 22 (số điểm quan trọng là 0.12).

Phân tích cụ thể các yếu tố với mức độ quan trọng và phân loại của công ty như sau:

Yếu tố có tầm quan trọng nhiều nhất đối với công ty là: Vốn hoạt động (mức độ quan trọng

là 0.08). Tuy nhiên, mức phân loại của yếu tố này là 2 cho thấy hiện tại công ty còn yếu đối

với yếu tố này.

Các yếu tố cũng rất quan trọng đối với công ty với mức độ quan trọng là 0.06 bao gồm các

yếu tố: 10, 12, 14, 15, 18, 19. Đối với yếu tố thứ 10 và thứ 18 thì công ty yếu nhất (mức

phân loại là 1), và công ty còn yếu nhưng ở mức độ ít hơn (mức phân loại là 2) đối với các

yếu tố 12, 15, 19. Công ty mạnh (mức phân loại là 3) đối với yếu tố thứ 14.

Qua việc phân loại để thấy những điểm mạnh và yếu nổi bật của công ty ứng với từng yếu tố

thì công ty mạnh nhiều nhất (mức phân loại là 4) ở các yếu tố tinh thần thái độ làm việc của

nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành. Yếu nhiều nhất (mức phân loại là

1) ở các yếu tố giá vốn hàng bán và các chính sách chiêu thị bán hàng.

Số điểm quan trọng tổng cộng của công ty là 2.27 thấp hơn mức trung bình cho thấy công ty

đang yếu về nội bộ.

II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường tác động đến công ty thì giai đoạn tiếp

theo là quá trình xây dựng chiến lược để ứng phó với những yếu tố đã phân tích.

1) Ma trận SWOT:

Kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của các yếu tố môi trường đã phân tích để

xác định chiến lược.

Bảng 11: Ma trận SWOT

(Trang sau)

Trang 69


Những điểm mạnh (Strengths)

1. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành có kinh nghiệm.

2. Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên rất tích cực.

3. Người cung cấp nguyên vật liệu có chính sách tín dụng ưu đãi cho công ty.

4. Khả năng thay đổi nhiều nhà cung cấp.

5. Sử dụng có hiệu quả tài sản cố định

6. Dây chuyền, thiết bị máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại.

7. Chất lượng sản phẩm cao cấp được người tiêu dùng chấp nhận.

8. Sản phẩm cao cấp có bao bì đẹp.

9. Có bộ phận KCS để kiểm tra chất lượng sản phẩm.

10. Có sản phẩm mới là Bún bò huế.

11. Giá bán sản phẩm của công ty không chênh lệch nhiều so với các đối thủ.

Những điểm yếu (Weaknesses)

1. Khả năng thanh toán.

2. Các khoản phải thu của khách hàng cao.

3. Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho còn thấp.

4. Thiếu vốn để hoạt động.

7. Giá vốn hàng bán còn quá cao.

8. Còn nhiều các khoản làm giảm doanh thu.

9. Các khoản chi phí còn cao.

10. Sản phẩm thứ cấp không cạnh tranh lại các đơn vị khác.

11. Thị phần còn rất thấp.

12. Các chính sách quảng cáo chiêu thị bán hàng còn nhiều hạn chế.

13. Việc nghiên cứu thị trường còn nhiều thiếu sót.

14. Công tác Marketing chưa được đầu tư đúng mức.

15. Sử dụng không hết công suất của dây chuyền.

16. Hệ thống phân phối ít.

17. Sản phẩm chưa được đa dạng hoá.

Các cơ hội (Opportunities)

1. Luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới làm tăng tính chủ động và

gắn doanh nghiệp với thị trường nhiều hơn.

2. Chính sách cổ phần hóa đối với các doanh nghiệp nhà nước.

3. Thu nhập của người dân ngày càng tăng.

4. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu ăn uống.

5. Hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ của khách hàng.

6. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hóa khẩu vị..

7. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định.

8. Có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh nhau và đang chào hàng với công ty.

Chiến lược SO

S1S2O1O2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

S3S4O7O8: Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào.

S5S6S7O3O4: Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ

khách hàng.

S8S9S10O5O6: Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm.

Chiến lược WO

W4O2: Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư.

W10W11O3O4: Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng

và để tăng thị phần.

W12W13W14W16O1O5O6: Đẩy mạnh công tác Marketing.

W15W17O5O6O7: Tăng năng lực sản xuất sản phẩm.

Các nguy cơ (Threats)

1. Thu nhập tăng dẫn đến nhu cầu chọn các sản phẩm thức ăn cao cấp hơn

mì gói.

2. Luật DNNN mới làm cho DNNN không còn được bao cấp.

3. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi công nghệ mới.

4. Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt.

5. Có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh.

6. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị.

7. Hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ của khách hàng.

8. Các sản phẩm thay thế.

9. Xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.

Chiến lược ST

S1S2T2: Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công

ty, thích ứng với sự thay đổi.

S5S6T3: Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết

bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay

đổi.

S7S8S10T4T5: Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với

sản phẩm mới.

Chiến lược WT

W1W2W3W7W8W9O2: Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có

hiệu quả hơn.

W7W11W14W15T4T5: Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.

W17T6T7: Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong




Như vậy, theo phân tích ở trên có tất cả 14 chiến lược bao gồm:

Chiến lược SO:

1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty.

2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào.

3. Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng.

4. Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm.

Chiến lược ST:

5. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự

thay đổi.

6. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời

luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi.

7. Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới.

Chiến lược WO:

11. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm.

8. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư.

9. Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần.

10. Đẩy mạnh công tác Marketing.

Chiến lược WT:

12. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn.

13. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.

14. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.

Trong 14 chiến lược trên thì có những chiến lược mà nội dung cụ thể của nó có sự

trùng nhau, cụ thể là các chiến lược:

1. Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng.

2. Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm.

3. Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới.

4. Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần.


6. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.

7. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.

Nội dung của các chiến lược trên đều liên quan đến hoạt động Marketing. Vì thế, có

thể tổng hợp các chiến lược này thành một chiến lược là: Đẩy mạnh công tác Marketing.



Vì vậy, tổng kết lại còn các chiến lược như sau:

1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty.

2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào.

3. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với

sự thay đổi.

4. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng

thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi.

5. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư.

6. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm.

7. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn.


2) Lựa chọn chiến lược:

Thiết lập bảng các chiến lược với 3 cột:

- Cột 1: Các chiến lược.

- Cột 2: Mức độ quan trọng: thể hiện mức độ quan trọng của các chiến lược đó

đối với công ty. Từ 0.00 (không quan trọng) đến 1.00 (rất quan trọng)

- Cột 3: Phân loại: có giá trị từ 1 đến 4 thể hiện công ty có ứng phó kịp thời với

các chiến lược đó không. Giá trị 1: ứng phó chậm, 2: trung bình, 3: tương đối,

4: nhanh.

- Cột 4: Số điểm quan trọng = Cột 1 x Cột 2.



Bảng 12: Bảng đánh giá chiến lược kinh doanh:

Các chiến lược Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọng

1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 0.14 2 0.28

2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. 0.11 3 0.33

3. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự thay đổi. 0.14 2 0.28

4. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi.

0.11 3 0.33

5. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. 0.15 2 0.30

6. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm. 0.11 2 0.22

7. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn. 0.12 2 0.24

8. Đẩy mạnh công tác Marketing. 0.12 3 0.36

Tổng cộng 1.00

Thông qua bảng trên cho thấy:

- Chiến lược có tầm quan trọng nhất đối với công ty (có giá trị: 0.15) là chiến lược thứ 5:

Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. Đây là vấn đề quan trọng vì cổ

phần hoá sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty như: huy động được vốn đầu tư và sẽ có

những chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề cổ phần

hoá là vấn đề phải chờ các cấp chính quyền, các đơn vị có liên quan và công ty cùng nhau

giải quyết, vấn đề này công ty đang có kế hoạch thực hiện, nhưng đòi hỏi phải có thời gian, vì

thế mức phân loại đối với chiến lược này là 2.

- Các chiến lược có tầm quan trọng thứ hai (0.14) đó là các chiến lược thứ 1 và thứ 3:

nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng không chỉ riêng An Thái mà đối với bất kỳ công ty



nào, vì thế đào tạo nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và thích ứng

với quá trình đổi mới các chính sách của Nhà nước đối với công ty thì rất cần thiết và đào tạo

nguồn nhân lực, huấn luyện nhân viên là công việc phải làm từ từ, có thời gian như thế sẽ góp

phần mang lại hiệu quả. Vì vậy, mức phân loại của 2 yếu tố này là 2.

- Các chiến lược có tầm quan trọng kế tiếp (0.12) đó là các chiến lược thứ 7 và thứ 8:

nhưng mức phân loại của chiến lược thứ 7 là 2 và thứ 8 là 3, điều này được công ty giải thích

là do tài chính là một vấn đề quan trọng của công ty, vì mọi kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh đều được thể hiện thông qua tài chính, tuy nhiên vấn đề là làm sao để sản phẩm được

tiêu thụ trên thị trường, từ đó mới tăng tốc độ luân chuyển vốn và mang lại hiệu quả hoạt

động cho công ty, vì thế nếu xét về cách thức để phản ứng với 2 chiến lược này thì chiến lược

thứ 8 là phản ứng nhanh hơn vì thế nên có mức phân loại là 3.

- Chiến lược có số điểm quan trọng cao nhất (0.36) đó là chiến lược thứ 8: Đẩy mạnh

công tác Marketing.

Như vậy, việc thực hiện các chiến lược trên là vấn đề rất cần thiết của công ty. Tuy

nhiên vì nguồn lực có giới hạn nên hiện nay công ty chưa thể giải quyết đồng thời các chiến

lược trên một cách hoàn hảo mà chỉ chọn ra chiến lược nào có số điểm quan trọng nhất để ưu

tiên thực hiện và các chiến lược còn lại không phải công ty không quan tâm đến, mà vẫn luôn

thực hiện chúng để bổ sung vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Thông qua các phân tích trên cho thấy hiện công ty sẽ thực hiện chiến lược Đẩy mạnh

công tác Marketing.

3) Thực hiện chiến lược:

3.1) Chiến lược tổng quát:

Với khả năng tài chính và nguồn lực của mình, công ty có thể thực hiện chiến lược

kinh doanh tăng trưởng tập trung: tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm

vào việc kinh doanh các sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc

cải tiến sản phẩm hay thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác. Có 3 phương án

chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phương án 1:

Sản phẩm hiện đang sản xuất.

Thị trường hiện tại Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại

Mì ăn liền, cháo, hủ

tiếu, phở ăn liền.

Tp Hồ Chí Minh, An

Giang, Sóc Trăng.

Chế biến thực phẩm

ăn liền

Dây chuyền của Nhật

và Đài Loan.

Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hiện

đang sản xuất kinh doanh với các phương thức sau:



- Tăng sức mua của sản phẩm thông qua việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm

của công ty một cách thường xuyên hay mua mỗi lần với số lượng lớn.

- Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh về mua hàng của công ty thông qua

cạnh tranh về giá cả, nơi tiêu thụ, khuyến mãi.

Phương án 2:

Sản phẩm hiện đang sản xuất.

Thị trường mới Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại

Mì ăn liền, cháo, hủ

tiếu, phở ăn liền.

Hậu Giang, Kiên

Giang, Tp Cần Thơ.


ăn liền


và Đài Loan.

Các thị trường này có đặc điểm là gần công ty nên giảm chi phí vận chuyển đồng thời mức

sống và khả năng tiêu thụ của khách hàng cũng cao.

Để thực hiện phương án này thì bộ phận kinh doanh của công ty phải hoạt động mạnh mẽ,

nhất là bộ phận phụ trách tìm kiếm thị trường phải nhạy bén mới tìm ra các khách hàng mới,

bộ phận tiêu thụ phải tìm được các kênh phân phối mới phù hợp với từng thị trường.

Phương án 3:

Sản phẩm mới. Thị trường hiện có Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại

Mì ăn liền với nhiều

hương vị khác nhau,

mì ăn liền cho người

ăn kiêng, bún bò huế.

Tp Hồ Chí Minh, Sóc

Trăng, An Giang.


ăn liền


và Đài Loan.

Ngày nay do sự phát triển nhanh của khoa học và công nghệ đã làm xuất hiện các kỹ thuật sản

xuất mới và để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, dẫn đến việc hình thành các sản

phẩm mới. Các sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hay là trên cơ sở các sản

phẩm hiện có và được cải tiến lại.

Như vậy, các phương án trên có thể được tóm lại như sau:

SẢN PHẨM Ma trận ANSOFF Sản Phẩm Hiện Có Sản Phẩm Mới

Thị Trường Hiện Có

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

THỊ

TRƯỜ

NG

Thị Trường Mới

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐA DẠNG HÓA (*)

(*) Đối với 3 chiến lược đầu được sử dụng với các nguồn lực sẵn có còn đối với chiến lược đa

dạng hóa có thể đòi hỏi công ty phải chuẩn bị thêm những nguồn lực mới và với điều kiện



hiện nay thì công ty chưa thể thực hiện chiến lược này một cách chuyên biệt và nếu có thì chỉ

thực hiện hổ trợ cùng với các chiến lược khác.

Vì hiện nay tình hình cạnh tranh về sản phẩm mì ăn liền đang diễn ra gay gắt và ngày

càng quyết liệt ở thị trường nội địa, đặc biệt là các sản phẩm mì ăn liền giá thấp. Vì thế, công

ty sẽ theo đuổi chiến lược Marketing trọng điểm, chọn thị trường mục tiêu để chọn nhóm

khách hàng chiến lược phù hợp với khả năng và nguồn lực của mình: sẽ tập trung vào dòng

sản phẩm cao cấp và nhắm vào đối tượng khách hàng có thu nhập từ vừa đến cao.

3.2) Từ các chiến lược trên sẽ đi vào từng chiến lược chuyên sâu:

Các chiến lược chuyên sâu gồm các chiến lược về sản phẩm, giá, khuyến mãi và phân phối.

Có thể khái quát qua sơ đồ sau: (Sơ đồ 12: Các nội dung Marketing)

Hỗn hợp khuyến mãi

Danh mục chào hàng

(Nguồn: Philip Kotler, quản trị Marketing)

4 yếu tố trên (4 P) trong chiến lược Marketing tương ứng với các giá trị khách hàng sẽ

nhận được (4 C) như sau: 4 P 4 C

(Nguồn: Theo McCarthy và Lauterborn)

Kích thích tiêu thụ

Quảng cáo

Lực lượng bán hàng

Quan hệ cộng đồng

Marketing trực tiếp

Kênh phân phối

Khách hàng mục

tiêu

Sản phẩmGiá cả

Công ty

1. Sản phẩm (Product) 2. Giá cả (Price) 3. Phân phối (Place) 4. Chiêu thị (Promotion)

1. Nhu cầu và ước muốn (Customer solution) 2. Chi phí (Customer cost) 3. Tiện lợi (Convenience) 4. Thông tin (Communication)



3.2.1) Chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm giữ một vai trò rất quan trọng. Nó là nền tảng của việc nghiên

cứu thị trường. Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường.

Dưới sự tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhiều loại sản phẩm mới đã ra đời và đáp

ứng được nhiều yêu cầu của khách hàng. Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường

chủ yếu hướng vào giá cả, thì ngày nay có xu hướng hướng vào chất lượng sản phẩm

nhiều hơn.

Do vậy, điều có ý nghĩa quyết định dẫn đến thành công của công ty chính là sản phẩm.

Nếu chiến lược sản phẩm thực hiện

tốt thì các chiến lược phân phối và

khuyến mãi có điều kiện phát triển

một cách hiệu quả. Nếu công ty

tung ra sản phẩm có chất lượng cao

thì công ty sẽ dễ dàng đưa nó vào

các kênh tiêu thụ. Vì thế công ty

phải thường xuyên xem lại chất

lượng sản phẩm của mình.

- Yếu tố dinh dưỡng cũng rất

quan trọng, mì ăn liền là sản phẩm cung cấp tinh bột là chủ yếu. Trong khi đó mức

sống người dân ngày càng cao nên đòi hỏi công ty cần chú ý đến thành phần dinh

dưỡng của sản phẩm. Đây là yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm tương lai.

- Sản xuất sản phẩm mì ăn liền với các hương vị mới ngoài 4 hương vị hiện có.

- Cải tiến chất lượng sản phẩm: tăng khẩu vị ở người tiêu dùng.

- Có thể phát triển thêm các mẫu mã kính thước sản phẩm khác nhau để khách hàng lựa

chọn.

- Hiện nay công ty sản xuất sản phẩm mới là bún bò huế, và ngoài ra có thể sản xuất

thêm mì dành cho người ăn kiêng (Sản xuất mì ăn liền đặc biệt (không qua giai đoạn

rán) dành cho người ăn kiêng là một nghiên cứu mới của bà Lương Thị Hồng, Đại học

Nông Lâm TP HCM. Theo đó, thay cho quá trình rán, mì ăn liền sẽ được hấp, sấy. Kết

quả thử nghiệm cho thấy, mì ăn liền không qua rán sẽ có màu đục, không cứng, đảm

bảo giá trị dinh dưỡng. Đặc biệt, mì không sử dụng dầu mỡ nên rất tốt cho sức khỏe,

tránh dư lượng cholesterol. Giá mỗi gói mì loại này rẻ hơn các loại mì ăn liền hiện nay

200-300 đồng) hay mì bổ dưỡng đáp ứng nhu cầu các đối tượng khác nhau.



- Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng

cách thay đổi màu sắc thiết kế bao bì.

- Tạo nên sự khác biệt sản phẩm: hiện nay so với các sản phẩm mì ăn liền khác trên thị

trường thì sản phẩm của công ty có thêm phần đậu hà lan, bắp ngọt và thịt sấy, đây là

một lợi thế về dị biệt hoá sản phẩm. Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh cũng sẽ tìm cơ hội

khai thác lợi thế này, vì thế công ty phải luôn tìm cách để sử dụng lợi thế này một cách

có hiệu quả.

- Tạo uy tín sản phẩm: tâm lý khách hàng thường có thói quen sử dụng các sản phẩm

mà mình quen biết hoặc những sản phẩm chưa quen biết nhưng được dư luận ca ngợi.

Công ty nên dựa vào yếu tố này để tạo thế đứng của sản phẩm trên thị trường.Trọng

tâm của việc tạo ra uy tín sản phẩm là tạo nên những sản phẩm mì ăn liền chất lượng

cao, bao bì đẹp và trên các sản phẩm đều có chữ

AnThaiFood cùng với logo “2 con voi trắng”. Khi

người tiêu dùng nhìn thấy biểu tượng này là nhớ ngay

tới sản phẩm của An Thái. Như vậy, Công ty nên xây dựng thương hiệu cho mình, và khi khách hàng chuyển

hành vi mua sắm từ sản phẩm sang thương hiệu thì giá trị của thương hiệu đã dần dần

hình thành trong tâm trí của họ, việc xây dựng và phát triển một thương hiệu vững mạnh

trên thị trường mục tiêu của nó là tiên quyết cho sự thành công của công ty.

Thương hiệu là kết quả các kinh nghiệm đã tích luỹ được của người tiêu dùng với một

nhận thức về công ty, những con người của công ty và sản phẩm của nó. Thương hiệu có

tác dụng lớn vì nó luôn in sâu vào đầu óc của mọi khách hàng. Thương hiệu giúp các

khách hàng xây dựng được lòng trung thành đối với công ty và sản phẩm. Một chiến lược

thương hiệu có thể giúp công ty chống lại các đối thủ; làm cho quảng cáo trở nên tin cậy;

tung ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ nhanh hơn và với giá thấp hơn và giúp công ty thu

hút được khách hàng. Tuy nhiên thương hiệu không phải là một hoạt động mà công ty có

thể hoàn thành trong một thời gian ngắn hoặc là mua sẵn từ một công ty tư vấn hay quảng

cáo. Một thương hiệu thành công được xây dựng qua thời gian, từ hàng trăm điều nhỏ mà

công ty làm đúng.

Do tính quan trọng của thương hiệu nên nó đã trở thành một tài sản khi định giá doanh

nghiệp. Thương hiệu là tài sản có triển vọng được khai thác trong tương lai và việc đầu tư

cho xây dựng, quảng bá thương hiệu là có lợi nhất trong phát triển kinh tế.



Việc đăng ký thương hiệu là một việc rất quan trọng và không chỉ riêng An Thái mà các

doanh nghiệpViệt Nam cần làm hiện nay để tránh những tranh chấp, vi phạm không đáng

có về quyền sở hữu công nghệp. Sự bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp chỉ phát sinh trên

cơ sở đăng ký và doanh nghiệp có đăng ký bảo hộ thì mới chống lại được nguy cơ cạnh

tranh không lành mạnh.

3.2.2) Chiến lược giá:

Chiến lược giá là một trong những nhân tố góp phần thắng lợi trong kinh doanh. Xây

dựng được chiến lược giá đúng đắn sẽ làm cho khối lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều hơn,

đảm bảo cho công ty gia tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh tạo nên thế đứng vững

chắc trên thị trường.

Hiện nay các sản phẩm của công ty được định giá hướng vào thị trường: dựa vào quan

hệ cung cầu, tiềm năng của thị trường, và giá bán của các đối thủ cạnh tranh để định một

mức giá thích hợp. Như vậy, hiện giờ công ty không thể định giá cao hơn các đối thủ khác

mà giá bán = giá thành + lợi nhuận, nên để có lợi nhuận thì công ty phải tìm cách hạ giá

thành sản phẩm, phải thường xuyên theo dõi tình hình sản xuất và phân tích giá thành sản

phẩm để tìm ra những biến động về chi phí sản xuất và từ đó tìm cách khắc phục.

3.2.3) Chiến lược phân phối:

Các hình thức phân phối của công ty có thể biểu diễn qua sơ đồ sau:

1. Trung gian bao gồm các thành phần sau: đại lý, bán sĩ và bán lẻ. Công ty nên tìm hiểu ý

muốn của các trung gian trong kênh phân phối bởi vì việc xây dựng nội dung chính sách phân

phối sản phẩm không thể chỉ dựa vào ý muốn của riêng công ty mà còn phụ thuộc vào ý muốn

Công ty

Người trung gian

Người tiêu

dùng

Người tiêu

dùng

Người tiêu

dùng



của các trung gian trong kênh phân phối. Nói chung các trung gian đều mong muốn được tiêu

thụ các mặt hàng khá hấp dẫn đối với người tiêu dùng và bán được nhanh để quay vòng vốn.

Vì thế công ty nên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian, xác định phương thức mua bán và

phương thức thanh toán hữu hiệu nhất. Ngoài ra, cần chú ý đến:

- Khả năng đáp ứng yêu cầu về mặt hàng (số lượng, chủng loại, giá cả, ...) để các trung gian

đạt được mục tiêu kinh doanh theo đúng nguyện vọng mong muốn của họ.

- Những ưu đãi cần thiết trong kinh doanh để giúp họ đối phó với các công ty khác trong cạnh

tranh.

Càng nắm vững nguyện vọng của các trung gian trong kênh phân phối thì việc phân phối sản

phẩm càng đạt hiệu quả. Và vấn đề tiêu thụ sản phẩm từ công ty đến các trung gian được thực

hiện thông qua các nhân viên tiếp thị và tiêu thụ, các nhân viên này đến từng nơi để thực hiện

nhiệm vụ của mình. Vì vậy, việc thâm nhập và phát triển thị trường tuỳ thuộc vào sự thi hành

thành công nhiệm vụ của các nhân viên tiếp thị và tiêu thụ như một đội ngũ thống nhất, năng

động và tháo vát. Những ý kiến, và đôi khi khả năng chịu đựng hay phản ứng của họ sẽ là

yếu tố chủ đạo cho sự tiến triển thành công và hữu ích của việc tiêu thụ. Ngoài khả năng

chuyên môn cá nhân, họ phải được công ty nhiệt tình động viên, huấn luyện và đào tạo chu

đáo trong mọi lĩnh vực quan trọng của sản phẩm để từ đó tác động đến khách hàng. Ngoài ra

công ty nên có các chính sách khen thưởng động viên họ nhiều hơn nữa, có các biện pháp để

khuyến khích họ như đặt chỉ tiêu bán hàng hàng tháng là 10 triệu mỗi người, khi đạt 50% chỉ

tiêu thưởng 1%, 80% chỉ tiêu thưởng 1.5% và 100% chỉ tiêu thì thưởng 3%.

2. Đối với hình thức tiêu thụ trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng: được thực hiện

thông qua các các cửa hàng trưng bày giới thiệu sản phẩm của công ty hay thông qua việc

tham gia các hội chợ triển lãm.

- Hiện nay các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm đạt doanh thu rất ít do người tiêu

dùng có thói quen mua sắm ở chợ hay các siêu thị nhiều hơn.

- Việc tham gia các hội chợ giữ vị trí rất quan trọng trong hoạt động thương mại bởi vì hội

chợ là chỗ thích hợp cho việc trưng bày và giới thiệu các sản phẩm của công ty đến khách

hàng nhất là người tiêu dùng, đồng thời thiết lập các mối quan hệ giao tiếp và tìm hiểu thị

trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian qua

công ty cũng đã có tham gia nhiều hội chợ và đạt được nhiều

thành công.

Tuy nhiên để cho việc tham gia hội chợ càng phát huy hiệu quả thì

bên cạnh các quầy hàng và cả khu vực triển lãm tốt với nhiều hoạt



động khẩn trương thu hút sự chú ý của khách hàng thì các nhân viên cho cuộc triển lãm tiêu

thụ cũng rất quan trọng, họ phải nổ lực để đưa được khách hàng tới gian hàng của công ty

bằng sự chào đón niềm nở và thân mật, có đủ khả năng bám sát khách hàng, đưa ra các thông

tin đầy đủ về sản phẩm và thuyết phục khách hàng, đồng thời biết lắng nghe ý kiến của khách

hàng về sản phẩm của công ty để từ đó cải thiện và hoàn thiện sản phẩm của mình. Như vậy,

việc tham gia những hội chợ triển lãm với sản phẩm được trưng bày gây ấn tượng, tạo ra sự

chú ý cùng với nhân viên tiêu thụ có năng lực sẽ được người mua quan tâm nhiều và sẽ góp

phần mang lại sự thành công cho công ty.

3.2.4) Chiến lược khuyến mãi:

Các chiến lược khuyến mãi (hay còn gọi là chiêu thị bán hàng) có vai trò quan trọng

trong quá trình phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng, nhờ có chính sách này mà sản phẩm

sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng hơn, với số lượng nhiều hơn. Ngoài ra, chính sách này

còn tác động vào sự thay đổi cơ cấu tiêu dùng và tạo điều kiện để mở ra những nhu cầu mới ở

người tiêu dùng, tăng thế lực uy tín của công ty.

Tuy nhiên do nguồn lực có giới hạn nên công ty An Thái không thể cạnh tranh lại các

hãng sản xuất mì ăn liền có tiềm lực lớn và thường đưa ra các biện pháp khuyến mãi đối với

khách hàng. Mặc dù thế, trong khả năng của mình công ty có thể thực hiện các biện pháp ít

tốn kém chi phí nhưng cũng mang lại hiệu quả thiết thực.

- Quảng cáo: quảng cáo là phương tiện tốt để bán hàng. Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật,

sản xuất hàng hoá ngày càng phong phú, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng thì

quảng cáo ngày càng giữ vai trò to lớn trên các mặt sản xuất kinh doanh. Nhờ có quảng cáo

mà sản phẩm bán được nhiều hơn, nhanh hơn. Thông qua quảng cáo công ty sẽ hiểu được nhu

cầu và phản ứng của thị trường, quảng cáo là phương tiện tích cực để hổ trợ cạnh tranh.

+ Hình thức quảng cáo thường sử dụng là báo chí và truyền hình, với hình thức quảng cáo

này tốn rất nhiều chi phí và hiện nay do còn thiếu vốn nhiều nên công ty chưa thể thực hiện

được. Tuy nhiên khi có đủ nguồn lực rồi công ty cũng nên thực hiện theo các biện pháp này,

còn hiện thời thì công ty có thể quảng cáo bằng cách thâm nhập thực tế thị trường, chọn các

thị trường trọng điểm sau đó tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ giới thiệu sản phẩm của công

ty, hay các buổi nấu sản phẩm dùng thử cho khách hàng tại các siêu thị hay các cửa hàng lớn

kết hợp với việc dán panô – ápphích ở gần những nơi bán hàng sẽ có tác dụng và hiệu quả

cao.



- Bao bì và nhãn hiệu đẹp cùng với cách trưng bày sản phẩm hấp dẫn, không gian trưng bày

sản phẩm rộng sẽ gây sự chú ý muốn mua của khách hàng, đây cũng là một hình thức quảng

cáo ít tốn kém và mang lại nhiều lợi ích.

- Ngoài ra, công ty có thể đưa ra trưng bày các tài liệu hướng dẫn, những cuốn sách mỏng ở

quầy hàng giới thiệu cách chế biến một số món ăn từ mì gói cũng thu hút sự chú ý của khách

hàng tới sản phẩm tại điểm bán.

Như vậy, nói chung muốn thực hiện các chiến lược kinh doanh trên một cách có hiệu

quả thì công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng (người

tiêu dùng và các nhà phân phối sản phẩm của công ty) và muốn có những thông tin hữu ích về

sản phẩm để từ đó cải thiện và hoàn thiện hơn thì phải đứng trên quan điểm của người sản

xuất để thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu thị trường, có như vậy thì thông tin thu thập

được sẽ đầy đủ, chính xác hơn và hữu ích hơn.



Hiện nay trong lúc đất nước đang trên đà phát triển, từng bước thay đổi để hội nhập

vào nền kinh tế thế giới thì không chỉ riêng công ty An Thái mà tất cả các doanh nghiệp cần

khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển.

An Thái là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh mì ăn liền và một số sản phẩm ăn

liền khác, là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế mới và sẽ ít được sự bảo hộ, bao

cấp như trước đây, đòi hỏi doanh nghiệp phải tự thân vận động, chủ động, tích cực để thích

ứng với nền kinh tế thị trường. Công ty cần phải xác định rõ những hướng đi cụ thể từ cơ cấu

bộ máy tổ chức quản lý, bộ máy sản xuất và đề ra những chiến lược kinh doanh có hiệu quả.

Qua các phân tích trên cho thấy về nội lực công ty còn yếu trong khi đó thì phải đối phó

với những sự thay đổi, biến động của các yếu tố môi trường bên ngoài nhất là yếu tố khách

hàng và đối thủ cạnh tranh. Như vậy, vấn đề là làm sao để khắc phục những khuyết điểm, phát

huy ưu điểm để từ đó có những phản ứng thích hợp với những cơ hội và nguy cơ trên thị

trường như hiện nay.

Sau khi phân tích tình hình của công ty thì có một số kiến nghị như sau:

1. Công ty có giá vốn hàng bán quá cao (chiếm khoảng 90% trong doanh thu) nên tìm cách hạ

giá thành sản phẩm để phát huy được lợi thế trong cạnh tranh. Giá thành sản phẩm được tạo ra

bởi 3 loại chi phí, đó là: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi

phí sản xuất chung. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm:

Phaàn Keát Luaän vaø Kieán Nghò

Đối với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: công ty cần quản lý chặt chẽ quá trình bảo

quản và sử dụng nguyên vật liệu, nhất là đối với bột mì vì đây là nguyên liệu chính để

sản xuất. Tiết kiệm các nguyên vật liệu sử dụng. Ngoài ra, cần phải chú ý đến chất

lượng nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm

và việc giảm giá thành nhờ vào công tác thu mua tốt. Trong quá trình sản xuất cán bộ

phụ trách phải thường xuyên kiểm tra quy trình nhằm phát hiện kịp thời những sai sót

và có kế hoạch khắc phục kịp thời để hạn chế các phế phẩm.

Đối với chi phí nhân công trực tiếp: để hạ giá thành sản phẩm thì phấn đấu giảm bớt

các khoản chi phí nhưng đối với chi phí tiền lương công nhân thì không thể hạ mà vấn

đề đặt ra là nên có các biện pháp sử dụng các hình thức tiền thưởng, tiền lương sao

cho thích hợp để tăng năng suất lao động, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý,



đúng người đúng việc, có kế hoạch đào tạo, nâng cao tay nghề của công nhân, khuyến

khích công nhân phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Xây dựng quy trình công nghệ

tiên tiến để nâng cao năng suất lao động, tạo ra sản phẩm ngày càng nhiều, góp phần

tăng thu nhập của người lao động và giảm được giá thành khi sản xuất trên quy mô

lớn.

Đối với chi phí sản xuất chung bao gồm: chi phí khấu hao máy móc, nhà xưởng; lương

nhân viên phân xưởng; chi phí điện nước phục vụ sản xuất, .... Trong tình trạng hiện

nay công ty chưa tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị, nên nếu tính trên một

đơn vị sản phẩm thi các chi phí này ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm, vì thế

để hạ giá thành sản phẩm thì nên tìm cách tăng sản lượng sản xuất. Bên cạnh đó cần

tiết kiệm chi phí năng lượng chủ yếu là điện do đa số các máy móc, thiết bị sản xuất

của công ty đều sử dụng năng lượng điện để vận hành, nên nhu cầu sử dụng điện của

công ty là rất cao, tiết kiệm điện năng, nâng cao hiệu suất sử dụng bằng cách có kế

hoạch thay thế các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu tiêu thụ điện năng nhiều đồng thời bảo

quản tốt máy móc thiết bị, các dụng cụ điện để có kế hoạch sửa chữa kịp thời khi bị hư

hỏng, đảm bảo hoạt động đúng yêu cầu kỹ thuật.

Công ty nên theo dõi thường xuyên sự biến động của các chi phí sản xuất để tìm ra

nguyên nhân của sự biến động và có kế hoạch điều chỉnh phù hợp góp phần làm giảm

giá thành sản phẩm.

2. Khoản phải thu của công ty còn quá cao, công ty nên xem lại các khách hàng đang thiếu

nợ nhiều và có kế hoạch thu tiền hợp lý, đồng thời phải có chính sách tín dụng cụ thể để nhằm

hạn chế việc bị chiếm dụng vốn.

3. Hàng tháng hay hàng quý, hàng năm công ty nên lập dự toán ngân sách như: dự toán tiêu

thụ sản phẩm, dự toán sản xuất, dự toán chi phí, dự toán tiền mặt, ... Các thông tin trên dự

toán ngân sách là cơ sở để đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và là cơ sở để

đánh giá trách nhiệm của từng bộ phận và mỗi cá nhân phụ trách từng bộ phận trong tổ chức,

từ đó sẽ có kế hoạch điều chỉnh hợp lý.

4. Công ty có không khí làm việc vui vẻ, tinh thần thái độ của nhân viên rất tích cực, đây là

ưu thế rất lớn vì nhân tố con người là động lực, là yếu tố rất quan trọng trong mọi hoạt động

của công ty, nên giữ vững và phát huy ưu thế này đồng thời phải luôn quan tâm đến đời sống

vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên toàn công ty.

5. Công tác Marketing của công ty còn nhiều yếu kém và Marketing cũng là một bộ phận

quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, công ty nên quan tâm



nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu

quả trong cạnh tranh, bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm đươc tiêu thụ trên thị trường là

rất quan trọng, vì khi đó mới thu hồi được vốn và có lợi nhuận để tái sản xuất mở rộng. Ngoài

ra khi lượng tiêu thụ vượt mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ

bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty.

6. Hiện nay cùng với sự phát triển liên tục của công nghệ thông tin, công ty có thể sử dụng

hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông qua việc xây dựng trang Web giới thiệu về

công ty và lĩnh vực kinh doanh cùng với các sản phẩm chào bán, đây là việc không những

phục vụ cho thị trường trong nước mà còn có ý nghĩa rất lớn đối với thị trường nước ngoài.

7. Cần thường xuyên cập nhật những thông tin về sự tiến bộ của khoa học công nghệ liên

quan đến ngành sản xuất mì ăn liền để từ đó cải thiện hay thay đổi dây chuyền, công nghệ sản

xuất làm tăng năng suất và góp phần giảm giá thành sản phẩm.

8. Trong bộ phận kế toán tài vụ của công ty ngoài những công việc thuộc lĩnh vực kế toán tài

chính nên thiết lập thêm một bộ phận chuyên về lĩnh vực kế toán quản trị vì kế toán quản trị

sẽ mang lại rất nhiều lợi ích thiết thực cho công ty, nhất là đối với ban lãnh đạo do kế toán

quản trị dựa trên những tài liệu, những thông tin của kế toán tài chính (đã diễn ra trong quá

khứ và hiện tại) để phân tích và hoạch định cho tương lai, kế toán quản trị đưa ra các thông

tin nội bộ quan trọng giúp cho ban lãnh đạo công ty căn cứ vào những thông tin này để đề ra

những chiến lược kinh doanh thích hợp.

9. Ngoài ra để thâm nhập và phát triển thị trường một cách thuận lợi hơn công ty cần phải

phấn đấu nhiều hơn nữa để được được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam

chất lượng cao.

Trước thềm gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng như quá trình hội nhập

sâu vào nền kinh tế thế giới đang đặt ra những thách thức hết sức to lớn đối với các doanh

nghiệp, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải nhanh chóng khắc phục những hạn chế của

mình, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích ứng với những đòi hỏi của hội nhập và phát

triển. Và Việt Nam đang đứng trước vận hội mới, các cánh cửa hướng ra ngoài thế giới đã

được mở, hàng loạt các công ty nước ngoài đã vào Việt Nam, tất cả như đang tìm kiếm cơ hội

để đầu tư vào thị trường đầy tiềm năng.

Vì thế các doanh nghiệp Việt Nam không những đang cạnh tranh với nhau mà còn

phải đối phó với những tập đoàn lớn mạnh của các công ty nước ngoài. Do vậy, để thành công

trên thương trường các doanh nghiệp phải vận dụng tất cả những gì có thể vào quá trình sản

xuất kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận đến mức tối đa với chi phí tối thiểu, và để đạt được



điều này các doanh nghiệp phải phân tích môi trường và đề ra các chiến lược kinh doanh thích

hợp sau đó phối hợp và sử dụng một cách có hiệu quả các công cụ, thủ thuật và nghệ thuật

vào tiến trình kinh doanh. Như vậy, làm thế nào để hiểu được những gì đang xảy ra xung

quanh mình và khả năng mình phản ứng lại với những thay đổi đó như thế nào thì việc phân

tích môi trường và đề ra chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng không chỉ riêng An Thái

mà đối với bất kỳ công ty nào và hy vọng rằng với nội dung phân tích của đề tài này sẽ góp

phần mang lại lợi nhuận, giúp công ty tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh gay gắt

như hiện nay./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê năm 2000.

2) Phạm Lan Anh (biên soạn), Quản lý chiến lược, Nxb Khoa học & Kỹ thuật Hà Nội

năm 2000.

3) Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell, Chiến lược & Sách lược kinh

doanh, Nxb Thống Kê năm 2003.

4) Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, Phân tích hoạt động kinh doanh, Nxb Thống

kê năm 1999.

5) Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị

trường, Nxb Hà Nội năm 1996.

6) Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê năm 2001.

7) Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyên lý Marketing, Nxb

ĐHQGTPHCM năm 2003.

8) Nguyễn Việt (chủ biên), Kế toán quản trị, Nxb Thống kê 2000.

9) Các thông tin trên Internet và các báo, tạp chí.

10) Các tài liệu của công ty cung cấp.

Documents

Phan Tich Moi Truong Va Chien Luoc Kinh Doanh o Thi Truong Noi Dia