Plan de Gobierno Universitario

PROGRAMADE GOBIERNOUNIVERSITARIOÁLVARO ROJAS MARÍN

PERIODO 2014 - 2018

PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN| 2 |

PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN | 3 |

El desarrollo institucional es el resultado del esfuerzo y de-dicación de cada uno de los miembros de su Comunidad. A lo largo de su historia, hombres y mujeres, hemos dado vida a un proyecto universitario común, caracterizado por la virtud de la excelencia, el servicio a la verdad, una ges-tión fundada en una estrategia coherente de desarrollo, la innovación como sello distintivo y una vocación pública y regional reconocida, sin perder de vista nuestro compromi-so ineludible con Chile. No es posible construir el futuro, sin tener presente la his-toria institucional y los momentos que han labrado el deve-nir de nuestra Corporación. Son estos tiempos los que nos evocan e inspiran al asumir los desafíos que están por venir. La aspiración que por años nos hemos impuesto, “trans-formarnos en la Universidad modelo del sistema público nacional”, nos exige meditar con extrema cautela cada uno de nuestros pasos, las ideas que seguirán inspiran-do nuestras acciones, así como también, profundizar en los principios, valores y virtudes que serán los elementos constitutivos y distintivos de nuestra cultura institucional, aquellos que proyectarán nuestro quehacer y que, junto con caracterizar nuestra alma universitaria, deberán ser capaces de permear a quienes vean en nuestra esencia las claves fundamentales del ser universitario. Los desafíos corporativos y las virtudes a cultivar son dos temas centrales que requieren de una permanente re-flexión. A la luz de los acontecimientos históricos y de los nuevos escenarios que se visualizan, se hace necesario contextualizar nuestro desarrollo institucional, como una manera de rendir un justo reconocimiento a todas aque-llas personas que han sido parte del proyecto colectivo y de igual modo, como una invitación a aquellos que por una razón generacional se integran en tiempos recientes a nuestra comunidad. Con el inicio de sus actividades como Institución autónoma en el año 1981, la Universidad de Talca ha experimentado una profunda transformación en su desarrollo institucional, la que puede sistematizarse a través de cuatro etapas, a las que hemos denominado: Fundacional, Docente, Diferencia-ción y Diversificación, y Consolidación de la Investigación y el Postgrado.

1.1. PerIodo 1981 – 1987: etaPa FundacIonal

Durante estos años, la Universidad construye su identidad, amalgamando las culturas institucionales de sus corpora-ciones fundadoras, la Universidad de Chile y la Universidad Técnica del Estado. En el ámbito administrativo, se dictan los reglamentos para dar normalidad procedimental a su fusión y a los primeros años de desarrollo. En el plano docente hay un esfuerzo por racionalizar la variada oferta de carreras, lo que genera como consecuencia una reducción sostenida de ellas, la disminución de la matrícula anual y la reducción de personal académico y administrativo.

1.2. PerIodo 1987 – 1995: etaPa docente

En la primera etapa de este período la Universidad opta por implementar un modelo concebido en el gobierno central, que postulaba la transformación de las universidades “deri-vadas” (llamadas así por su origen en el decreto ley de 1981) en universidades temáticas asociadas a las características de su región. De esta forma se resuelve fortalecer el sector sil-voagropecuario, crear la carrera de agronomía y un centro de biotecnología vegetal con el propósito de fortalecer la inves-tigación en esta área específica, así como también el cultivo de las ciencias de la administración.El año 1990 marca un punto de inflexión en el quehacer corporativo, produciéndose, con el advenimiento democráti-co, la normalización institucional que se tradujo en un grado muy importante de autonomía. Esto trajo consigo cambios en la estructura y gobierno universitario. Entre las primeras y más importantes decisiones está la de abandonar el mo-delo de universidad temática y optar por el desarrollo de proyectos académicos cuyas características centrales serían la pertinencia y un compromiso declarado con la excelencia. Cabe destacar que la acción estratégica más relevante de inicio de los noventa fue la política de mejoramiento de las capacidades académicas y de investigación, que redundó en un número importante de docentes graduados en las más prestigiosas universidades del mundo. Con los años, esta política le ha permitido a nuestra Corpo-

1una mIrada hacIa la hIstorIa


ración exhibir una de las cifras más altas de académicos con postgrado del sistema de educación superior chileno. En esta etapa de desarrollo, la Universidad incorpora en su quehacer institucional la gestión estratégica y la planificación. De esta manera, la construcción de un plan estratégico corporativo, sobre la base de una amplia participación de la comunidad universitaria, aseguró en su momento la sustentabilidad del proyecto global. Este ejercicio se ha seguido realizando per-manentemente, constituyéndose en la carta de navegación de nuestro quehacer corporativo.

1.3. PerIodo 1996 – 2010: etaPa de dIFerencIacIón y dIversIFIcacIón

A partir de mediados de los años noventa, la Universidad co-mienza una tercera etapa de desarrollo institucional, carac-terizada por un proceso de diferenciación y diversificación. Durante este periodo, la Corporación pone acento en aspec-tos clave institucionales, entre los que destacan: el proceso de acreditación, el rediseño curricular, el crecimiento de las capacidades en investigación e innovación, el mejoramiento de la infraestructura y equipamiento, la vinculación con el medio y la modernización y mejoramiento de los procesos administrativos.Asimismo, se implementa el compromiso de desempeño académico, instrumento base para el proceso de calificación del cuerpo académico regular, iniciado el año 1997. En pa-ralelo, ese mismo año se elabora el Primer Plan Estratégico Institucional, en el que se visualiza la necesidad de asegurar la calidad de los procesos corporativos, sobre la base de un mecanismo de evaluación externa de pares. Es así como en el año 2000, la Universidad se somete, de modo voluntario, a la primera evaluación del Consejo de Rectores Europeos (CRE), cuya Comisión entregó un detallado informe, el que se trans-formó en un Plan de Mejoramiento que fue implementado a partir del año 2001. En materia de aseguramiento de la calidad, en el año 2001, la Corporación institucionaliza la política de autoevaluación para programas y carreras; acreditándose el año 2002 el primer programa de magister (Horticultura), mientras que el año 2003 lo hace la primera carrera de pregrado (Agrono-mía). Rápidamente se fueron incorporando otras carreras y

programas al proceso de autoevaluación. Siguiendo con la senda de la planificación corporativa, en el año 2004, la Co-munidad Universitaria define su Segundo Plan Estratégico Vi-sión 2010. En él se plasma la necesidad de inducir profundas transformaciones en el quehacer universitario, lo cual queda de manifiesto en dos hitos relevantes que marcan el inicio de la segunda mitad de la década del 2000. Es así como en el año 2005, la Universidad es acreditada por primera vez, por cinco años, en las áreas de gestión institucional, docencia de pregrado, investigación, e infraestructura y equipamiento. Un segundo hito relevante lo constituye la transformación curricular que se desarrolla en su etapa de planificación du-rante el período 2004-2005, para su puesta en marcha a partir del año 2006. El nuevo modelo incorpora la formación basada en competencias, como base de su modelo educati-vo, en todas las áreas del conocimiento cultivadas por la Ins-titución. El cambio de enfoque del modelo educativo implicó para la Corporación, una importante modificación del para-digma educativo, especialmente en cuanto a la concepción de la enseñanza y del aprendizaje. Para la puesta en marcha de esta reforma, la Universidad dedicó recursos humanos y financieros propios y de terceros.En lo que respecta a la investigación e innovación, se logra un aumento sostenido de la productividad científica gracias a la adjudicación de nuevos proyectos y el desarrollo de alianzas estratégicas con centros de excelencia internacional como es el caso del Instituto Fraunhofer de Alemania.

1.4. PerIodo 2010 – 2015: etaPa de consolIdacIón de la InvestIgacIón y el Postgrado.

La Universidad fue severamente dañada por el sismo del 27 de febrero de 2010, principalmente en su infraestructura y equipamiento de investigación. Con el esfuerzo de la comu-nidad universitaria, el apoyo externo (nacional e internacio-nal) y un plan de austeridad implementado a partir de mayo de 2010, la Corporación reconstruyó cerca de 16.000 m2, aplicando los mejores estándares de calidad y tecnologías en materia de construcción. A partir del año 2010, la Corporación comienza la cuarta etapa, orientada a sentar las bases de su futuro, que se ex-


presan detalladamente en el Plan Estratégico Visión 2015, focalizándose en: la consolidación del modelo educativo ba-sado en competencias, la contribución al desarrollo científico y tecnológico, el fortalecimiento de la vinculación con el me-dio y la generación de valor distintivo a través de la gestión universitaria. Los primeros años de la segunda década del siglo, la Uni-versidad de Talca ha alcanzado indicadores que acreditan excelencia académica, productividad científica y capacidad de innovación como elemento diferenciador. En relación a este último aspecto, en mayo de 2010 se crea la Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica, con-centrando estos ámbitos en una sola unidad administrativa, facilitando así la convergencia institucional y redefiniendo las dependencias administrativas. Por su parte, en materia de vin-culación con el medio, a partir de julio 2010, se establece la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria, con el propósito de generar sinergias con el entorno y la ciudada-nía que en él cohabita. Ambas definiciones estructurales, se circunscriben en los valores corporativos, la misión y el plan estratégico institucional 2015. Durante el año 2011 y 2012, la Universidad de Talca se ad-judica tres proyectos, bajo la modalidad de convenios de

desempeño del Ministerio de Educación, relacionados con la transformación curricular, la innovación y la movilidad estu-diantil internacional. Del mismo modo, conforme a su Plan Estratégico Visión 2015, y con el apoyo del Gobierno Regio-nal del Maule, la Corporación inició la puesta en marcha de un nuevo campus en la ciudad de Linares, haciendo eco de la necesidad de la comunidad de la macrozona Maule Sur por mejorar la calidad de vida de sus habitantes, aportando con un modelo de formación pública y de calidad. A partir de marzo 2014, está dictándose una oferta de carreras téc-nico-profesionales, bajo un modelo de escalamiento y salidas intermedias que responden a la demanda de la comunidad y el entorno productivo. Durante más de tres décadas de historia, nuestra Universidad ha sido protagonista de un maravilloso proceso: el desafío de la transformación económica y cultural de Chile, no desde el centro, sino que concretando un reclamo histórico que demanda un equi-librado desarrollo social y territorial, para que, sin discriminaciones, todos sus ciudadanos dispongan de verdaderas oportunidades de progreso y superación. A su vez, hemos sido responsables también de contribuir, a través de la acción cultural, a elevar el desarrollo y bienestar espiritual de la población y de actuar propositivamente al desarrollo de la región, en sus diferentes dimensiones.


La sociedad del conocimiento y la era de la globalización im-ponen desafíos centrales a las universidades y sistemas de educación superior en todo el mundo. Bajo este contexto, las instituciones universitarias deben constituirse en un elemen-to básico para generar grados crecientes de equidad social, junto con mayores niveles de competitividad en el país y sus regiones. En efecto, en la sociedad del conocimiento y en un ambiente globalizado, la formación de capital humano avanzado, la in-vestigación, el desarrollo y la innovación, constituyen pilares fundamentales de la ventaja competitiva para las naciones y sus organizaciones. Bajo esta perspectiva, las instituciones universitarias se constituyen en una fuente esencial de opor-tunidades de formación continua y de movilidad social, ve-lando por la calidad y la pertinencia de su oferta académica.Las Universidades se modernizan, buscan nuevas alianzas, discuten y trabajan los temas transversales que interesan a los investigadores del mundo, los cuales tienen estrecha correspondencia con las problemáticas de inicio del Siglo XXI: Cambio Climático, Energías Renovables, Objetivos del Milenio, Economía del Agua, Electro-movilidad, Nanotecno-logías, Mega ciudades, Seguridad Alimentaria, Procesos de Migración, Identidades Culturales, entre otros. Estos temas se abordan desde todas las perspectivas de las ciencias, es-tableciendo sólidas redes de cooperación. Asimismo, las Instituciones Universitarias de carácter público flexibilizan sus procedimientos, perfilan con mayor precisión su quehacer, se concentran en áreas en las cuales la realidad objetiva de localización, o bien, de concentración de masa crítica les permite alcanzar la excelencia, generando impacto hacia el medio. Para ello ponen al servicio de la comunidad y la ciudadanía todos sus talentos, con el objetivo de contribuir a mejorar el nivel de bienestar y la calidad de vida de ésta. Nuestra Corporación sustenta su quehacer en principios fundamentales que albergan la esencia misma de nuestro carácter universitario. Somos depositarios y a la vez creado-res de una identidad propia, la cual hemos plasmado en la manera de comunicarnos, de expresar nuestros sentimientos y por cierto, en la transmisión de la verdad y la emoción de las ciencias. Sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestra Univer-

sidad no pueden sustentarse exclusivamente en la materiali-dad de sus edificios y la tecnología de sus instalaciones. Con el devenir de los años, hemos sido capaces de construir un espacio de identidad común, que nos ha permitido forjar un espíritu colectivo y una cultura propia, reconocido y admira-do por todo el sistema de educación superior nacional.Todos nuestros logros son el resultado del esfuerzo desple-gado por cientos de personas, en las más diversas funciones, aportado lo mejor de sus capacidades para construir una gran Universidad. Somos un cohesionado grupo humano que, confiando de sus capacidades, y aprovechando la libertad que nos permiten los sueños, hemos sido capaces de plasmar un proyecto universitario, no sólo a fuerza de razonamientos, sino también con humanidad, estética y sensibilidad. Somos una Comunidad que se alegra de los éxitos colectivos alcanzados y que aspira a seguir logrando un sitial de exce-lencia en el plano nacional e internacional, consolidado en un espíritu creativo, inspirado en los valores fundamentales, tales como: la tolerancia, la honestidad, la solidaridad, la no discriminación y el respeto, la responsabilidad social, la sen-sibilidad estética y la conciencia ambiental. Quienes nos hemos comprometido con el proyecto de la Uni-versidad de Talca, para transformarla en un actor relevante del desarrollo cultural, científico y tecnológico de Chile, no debemos perder de vista el sentido público de nuestro que-hacer. Éste nos invita a establecer un ideal educativo con una debida distancia de la tendencia profesionalizante y utilita-rista que tan fuertemente se ha instalado en nuestra socie-dad. Nuestro ideal educativo debe centrarse en los grandes temas de la cultura, la democracia y la modernidad. Asimis-mo, nos debe inducir a promover una discusión elevada de los temas regionales y nacionales, a examinar las vinculacio-nes y relaciones de nuestro país con el sistema económico y político internacional y a velar por la preservación del medio ambiente y el mejoramiento de las condiciones de vida de todos los chilenos, entre otros aspectos. Del mismo modo, el ser parte de nuestra Comunidad Univer-sitaria nos invita a tener clara conciencia del interés colectivo por sobre el individual. Por décadas, hemos hecho esfuer-zos importantes por establecer que en el sueño colectivo es más fácil fundar espacios individuales de crecimiento, ya que

2una comunIdad de valores


quienes han intentado establecer proyectos universitarios sobre la base de una sumatoria de proyectos individuales han fracasado. El pertenecer a esta Comunidad, cualquiera sea el trabajo que desarrollemos, nos establece exigencias de orden ope-rativo que regulan nuestras rutinas laborales y compromi-sos para con la institución. Si bien en ocasiones percibimos estas exigencias como un entrabamiento al desarrollo indi-vidual, no podemos olvidar que dichos mecanismos guían nuestro accionar y ordenan nuestra conducta colectiva. Como Comunidad Universitaria tenemos un compromiso ineludible con la excelencia. Hemos dicho en innumerables oportunidades que ésta es un ideario que nunca se alcan-za, pero que cuando gobierna la mente de todos los inte-grantes de la Comunidad, se transforma en una virtud, en una musa que abre la puerta de los claustros para que en ello sople el espíritu de la creatividad y de la inspiración. Tenemos un compromiso con la excelencia, que proviene de quienes contribuyen a financiar nuestro trabajo, poster-gando usos alternativos de alto impacto social. Al mismo

tiempo, tenemos un deber con nuestros estudiantes, que creen en nuestra Institución y que llegan a ella a formarse en la excelencia y valores, buscando oportunidades para un futuro mejor, y finalmente, tenemos un compromiso con las familias de nuestros alumnos, quienes nos han confiado la formación de sus hijos para transformarlos en profesionales íntegros, ética, social y ambientalmente responsables. La excelencia es un desafío permanente y un mandato ex-plícito que sintetiza el sueño de toda nuestra generación. Hemos sido un grupo humano cohesionado, que ha confia-do y confía en sus propias capacidades, aprovechando la libertad que nos permiten los sueños. Proyectar la Universi-dad de Talca como institución líder entre sus pares, es una tarea que nos convoca a todos. Aportar lo mejor de cada uno debe ser nuestra consigna personal y corporativa para los próximos años. Este esfuerzo colectivo junto a una ade-cuada cuota de asertividad, perseverancia, buena gestión y capacidad de innovación nos permitirán hacer trascender el prestigio y reconocimiento de nuestra querida Corporación.


Durante sus 33 años de vida, nuestra Universidad ha ci-mentado su progreso corporativo en un conjunto de pilares fundamentales, los cuales tempranamente se fueron desa-rrollando con una mirada estratégica de mediano y largo plazo. Desde muy temprano fundamos nuestra aspiración de desarrollo en la progresiva transformación institucional hacia un modelo de excelencia universitaria, de carácter público. Para ello se establecieron las bases de lo que sería andamiaje de nuestro propio desarrollo y los factores diferenciadores frente a nuestros pares. Entre los más relevantes se pueden destacar:

-La concentración de capital humano de excelencia, -La adhesión y convergencia al modelo de desarrollo corporativo, -La cultura de la calidad, -La innovación e investigación científica como elemento distintivo, -El modelo de formación educativo, -La responsabilidad social y ambiental, y -La solvencia y disciplina en la gestión financiera y el crecimiento corporativo.

Nuestro patrimonio institucional pasa por reconocer en estos pilares, aquellos elementos consustanciales que han dado vida y seguirán cimentando nuestra obra. Los énfasis en el desarrollo de cada uno de ellos tienen su correlato histórico, enmarcándose en lo que han sido las políticas públicas de educación superior, las políticas de desarrollo regional y la mirada estratégica de la gestión institucional.

3.1. concentracIón de caPItal humano de excelencIa

La Universidad de Talca es la Institución de educación supe-rior chilena con la tasa más alta de académicos con postgra-do y especialización. Sobre el 92 por ciento de nuestros pro-fesores poseen un grado académico en las más destacadas universidades nacionales y extranjeras. Este patrimonio es ampliamente reconocido por nuestros pares, constituyéndo-se en uno de los factores diferenciadores por excelencia. En sí mismo se ha transformado en un intangible de la más alta valoración, que actúa como un polo de atracción para otros académicos que ven en la Universidad de Talca un espacio

para la creatividad y la inspiración intelectual. Esta característica ha hecho posible que nuestra Corporación se posicione como la institución universitaria estatal con el mayor porcentaje de académicos extranjeros, en relación a sus jornadas completas equivalentes, al concentrar cerca de un 10% del total de éstas. Del mismo modo, este pilar fun-damental se transforma en un baluarte para el desarrollo de una docencia de calidad, como también en la consolidación de redes de cooperación y el aumento de la productividad científica.

3.2. adhesIón y convergencIa al modelo de desarrollo corPoratIvo

Fuimos la primera Universidad chilena que abandonó el clásico estilo de gestión intuitiva, para incorporar decidida-mente la planificación estratégica a la toma de decisiones. La evolución histórica de su introducción al interior de la Universidad de Talca guarda estrecha relación con lo que ha sido su desarrollo y grado de complejidad alcanzada durante sus 33 años de vida. Es hacia mediados de los años noventa cuando la Dirección Superior Corporativa comprende la ne-cesidad de introducir metodologías de planificación con un enfoque holístico, orientada al desarrollo de una estrategia institucional que se sustentara en un profundo análisis del entorno y muy especialmente en las fortalezas y oportunida-des identificadas. Los diversos planes estratégicos han sido el resultado de una meditada reflexión de la comunidad universitaria, reflejando ellos nuestros principales factores de competitividad: la inter-nacionalización, el crecimiento corporativo en nuestra área geográfica de influencia, la búsqueda de la gestión de exce-lencia, la responsabilidad social universitaria, la innovación como símbolo distintivo, la creación y transferencia de nuevo conocimiento y el mejoramiento de la gestión administrativa, entre los aspectos más relevantes.

3.3. cultura de la calIdad

Nuestra Corporación ha sido vanguardista en el desarrollo de una cultura de la calidad. A través de la gestión de la calidad y la autoregulación ha sido posible incorporar prácticas de

3PIlares Fundamentales del desarrollo InstItucIonal


mejora continua, que han permitido fortalecer la cultura de la autoevaluación al interior de la Corporación. Desde comien-zos de los años noventa iniciamos un camino unívoco que transita hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos. En consideración a la relevancia de esta materia y teniendo presente el actual Plan Estratégico, Visión 2015, la Corpora-ción tomó la decisión de implementar el Modelo de Gestión de Excelencia Malcolm Baldrige, versión educación, como una manera de contribuir a fomentar una cultura organiza-cional que oriente su quehacer en aspectos centrados en: una visión estratégica compartida, la gestión de la calidad y la orientación al usuario, el logro de metas, la cultura de la evaluación, la responsabilidad social y la creatividad e inno-vación en los procesos. Complementario al Modelo y en la perspectiva de fomentar una cultura organizacional de la gestión de la calidad y la autorregulación, a partir del año 2012 se han desarrollado dos proyectos corporativos de la mayor relevancia: 1) El Di-seño y Gestión de los Procesos Estratégicos y 2) La Edición del Reporte de Sostenibilidad Corporativa. Ambas iniciativas orientan su acción hacia la búsqueda permanente del mejo-ramiento de los procesos internos, el desarrollo de buenas prácticas de gestión administrativa y el compromiso insti-tucional con la vinculación con el medio; dando respuesta a objetivos estratégicos enunciados en el Plan Estratégico Visión 2015.

3.4. InnovacIón e InvestIgacIón cIentíFIca como símbolo dIstIntIvo

Nuestra Corporación reconoce en la Innovación y la Inves-tigación Científica, uno de sus pilares fundamentales del desarrollo corporativo; contribuyendo así al progreso de la Región y del País. A lo largo de su historia, se ha incentivado la cooperación internacional y el intercambio científico como una manera de estimular la creación de conocimiento y su valor agregado. Del mismo modo, se ha puesto especial hin-capié en la unión entre la investigación, aplicada y básica, con la docencia. Para ello se ha privilegiado la excelencia académica como elemento diferenciador, incentivando el re-clutamiento y la formación de una masa crítica altamente competitiva.

La Universidad respalda la investigación destinada a la solu-ción de problemas de impacto global, con especial énfasis en el cumplimiento de los Objetivos del Milenio establecidos por Naciones Unidas (MDG). Desde la Corporación se estimula el desarrollo de líneas de trabajo en áreas ligadas al cambio climático, la salud de la población, producción de alimentos saludables y naturales, reducción de la pobreza, uso de ener-gías renovables, y gestión sustentable de los recursos natura-les, entre otros aspectos. Complementariamente, y sin olvidar su entorno regional, la Universidad desarrolla un conjunto de proyectos en base a los lineamientos estratégicos y ámbitos del Plan de Desarrollo de la Región del Maule, privilegiando otras áreas del conocimiento, tales como las ciencias sociales y humanidades, las ciencias exactas, las artes y la música y el desarrollo territorial sustentable, por nombrar algunas.Cabe destacar que nuestra Universidad realiza alrededor del 85% de la investigación científica e innovación tecnológica que se desarrolla en la Región del Maule. Para ello se cuenta con una política de innovación e investigación que entrega el marco de acción para el desarrollo de este ámbito. Asimismo, se han implementado un conjunto de mecanismos de incen-tivos para mejorar la productividad científica y el desarrollo de nuevos productos de alto valor agregado.

3.5. Proyecto educatIvo Innovador

Hace casi una década, nuestra Corporación inició un proceso de transformación curricular, planteando un Modelo Educa-tivo basado en competencias, proponiendo así un cambio radical en la concepción de la enseñanza y aprendizaje es-tablecido. La Universidad de Talca se convirtió en la primera Institución de Educación Superior Chilena en desarrollar esta transformación curricular, siguiendo las tendencias de las más modernas corporaciones de educación superior a nivel internacional.El objetivo central de este cambio formativo radicó en la necesidad de garantizar la inclusión y permanencia en los estudios universitarios de los nuevos postulantes, provenien-tes en una cifra superior al 90% de la educación municipa-lizada y subvencionada de la VI y VII regiones del país. No menos relevante que lo anterior, el nuevo modelo pretende vincular los requerimientos del entorno productivo con una


formación profesional, entregando competencias y habilida-des necesarias para desenvolverse en ambientes laborales cambiantes y altamente exigentes. La implementación de este nuevo modelo educativo ha sig-nificado una transformación del actor principal del proceso de enseñanza, cuyo protagonista es ahora el alumno, don-de el profesor se transforma en un facilitador del proceso de enseñanza y el estudiante toma un rol relevante en su propia formación. Este cambio formativo ha implicado una cuantiosa inversión, para lo cual la Universidad ha dispuesto de aportes propios y de terceros; resultando fundamental el Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad en la Educación Superior, MECESUP, del Ministerio de Educación.La calidad de la formación impartida constituye una máxima de la Universidad. Ésta se encuentra alineada con el desarro-llo de la cultura de la evaluación y el mejoramiento continuo, lo cual se plasma a través de diferentes mecanismos, tales como:

-Plan de acreditación institucional de programas de pregrado y postgrado,-Plan de Fortalecimiento de la calidad de la docencia de pre-grado,-Programa de habilitación docente para la enseñanza por competencias-Programas de postgrado temáticos -Evaluaciones de programas de postgrado: externamente previo a su creación, y autoevaluación en el segundo año de funcionamiento,-Focalización de incentivos a través de la implementación del Fondo de Desarrollo Docente y de Investigación,-Evaluación semestral de la calidad docente por parte de los estudiantes-Elaboración de planes de desarrollo en cada unidad acadé-mica y seguimiento a través del Sistema de Compromisos y Autoevaluación del Desempeño de Unidades,

3.6. socIal y ambIentalmente resPonsable

La generación de relaciones sustentables con la comunidad, organizaciones y públicos prioritarios, que cohabitan el te-

rritorio compartido, es un asunto estratégico de la mayor trascendencia para nuestra Corporación. Nuestro deseo es desarrollar alianzas, de carácter activo, en relación a la oferta de actividades que nuestra Institución despliega. Esto impli-ca tomar en consideración la opinión de los demás, buscar acuerdos, integrar diferentes perspectivas e incorporar mira-das multidisciplinarias, con el propósito de diseñar un pro-yecto de vinculación modelo, articulado y coherente, que se materialice en iniciativas integradas y sostenibles.La Universidad de Talca, consciente de su rol público, asume un compromiso ineludible con la sociedad. Esta responsa-bilidad se manifiesta en su papel de dinamizador cultural y facilitador de prácticas sostenibles con el medio ambiente. Consideramos un deber atender las necesidades de la so-ciedad en la cual nos encontramos insertos, generando si-nergias con el entorno y la ciudadanía. Dicho mandato se refrenda en los valores corporativos, la misión y plan estraté-gico institucional visión 2015.Hace ya una década, tomamos la iniciativa de dictar la Po-lítica Ambiental de la Universidad de Talca, con la finalidad de contribuir al desarrollo sustentable de nuestra región y del país. Desde entonces, adquirimos un compromiso formal para promover la protección del medio ambiente, minimizar los impactos de todas nuestras actividades, integrar las polí-ticas y prácticas de la gestión ambiental en todos los niveles, y cumplir con la legislación ambiental vigente y, en la medida de lo posible, exceder dicho cumplimiento.Consecuentemente, hemos elaborado y sancionado una Po-lítica de Vinculación con el Medio, que explicita la estrategia de la Universidad con su entorno, y define un conjunto de programas e iniciativas, contribuyendo a dar solución a las necesidades de la comunidad regional, especialmente aque-llas relacionadas con la igualdad, la equidad y la justicia so-cial. Del mismo modo, y conforme al Plan Estratégico Visión 2015, se publicó el primer Informe de Sostenibilidad. Dicho proceso ha permitido no sólo sistematizar la información y evaluar los impactos del quehacer corporativo, sino también desarrollar las capacidades técnicas institucionales que harán posible continuar, de modo autónomo, con la aplicación de esta me-todología. En paralelo, suscribimos el compromiso de la Red de Universidades, implementando el acuerdo de producción


limpia a nivel de nuestros campus de Santiago y Curicó, dise-ñando un plan de acción que se ha puesto en práctica.

3.7. solvencIa y dIscIPlIna en la gestIón FInancIera y el crecImIento corPoratIvo

Hemos desarrollado una gestión económica, financiera y pre-supuestaria en orden a cumplir con los objetivos y estrategias institucionales de corto, mediano y largo plazo. Del mismo modo, se han desarrollado las acciones de seguimiento y control en la captación y aplicación de los recursos, en virtud de las políticas públicas referidas a la educación superior y la normativa atingente a la administración pública. La gestión presupuestaria y financiera ha evolucionado positivamente, tal como se aprecia en los indicadores de solidez, solvencia y capacidad para generar excedentes. La combinación de un proceso de crecimiento, asociado a la capacidad de generación de flujos, ha permitido que la Uni-versidad presente bajos niveles de endeudamiento, situación que se constituye en una fortaleza institucional. Al mismo tiempo, este hecho ha reducido su nivel de riesgo financiero, otorgándole la capacidad de endeudamiento para enfrentar su crecimiento en el largo plazo. Se evidencia una disponibi-lidad de recursos suficientes para atender las obligaciones de corto plazo, con buena capacidad de generación de caja, bajo nivel de endeudamiento y crecimiento del superávit.

A lo anterior se suma una sólida y estable estructura finan-ciera; destacándose el incremento en los activos de largo pla-zo y la evolución del patrimonio institucional, lo cual redunda en una estructura sana y equilibrada. Respecto de los superá-vits institucionales, éstos se han destinado a las inversiones en infraestructura y equipamiento, habiéndose incrementado notablemente desde los años noventa en adelante. En relación con los aspectos normativos, que determinan los actos de la administración, éstos se cumplen a cabalidad, bajo la supervisión del Ministerio de Educación, el Ministerio de Hacienda, la Superintendencia de Valores y Seguros, y la Contraloría General de la República. Del mismo modo, dicho control y seguimiento se refuerza con auditorías internas pe-riódicas, y el apoyo externo de un equipo auditor, quienes validan el cumplimiento de la normativa vigente y la razona-bilidad de los resultados presentados, así como el avance en control interno institucional.Cabe destacar que se han incorporado plenamente los pre-ceptos de la Ley de Transparencia N°20.285, dando cuenta tanto de las adquisiciones e inversiones que la Universidad realiza, como de sus controles presupuestarios, resultados económicos y financieros, e información respecto de la dota-ción y sus remuneraciones. Al respecto, en su último informe de diciembre 2013, la Comisión para la Transparencia ha po-sicionado a nuestra Universidad como la Institución de Edu-cación Superior que posee un mayor nivel de cumplimiento en esta materia.


4lo que hemos alcanzado

Podemos sentirnos orgullosos de los logros alcanzados, éstos son el resultado del esfuerzo, la creatividad y el tesón de cada uno de los miembros de la Comunidad Universitaria. En ellos se ve reflejado el espíritu más nítido del deber ser y de nuestro compromiso con la misión institucional. Detrás de cada acción desarrollada, proyectos obtenidos, ar-tículos científicos publicados, actividades de responsabilidad social o de extensión universitaria realizadas, conferencias o seminarios dictados, creación de nuevas carreras y pro-gramas de postgrado, actividades de gestión universitaria, docencia e investigación científica, se hacen presente los es-fuerzos, anhelos y esperanzas de cada uno de los miembros de nuestra Comunidad.Hemos considerado adecuado presentar a continuación una breve reseña de los principales logros alcanzados durante el período 2010-2014, como un reconocimiento a la labor que realizan cientos de académicos, funcionarios administrativos y estudiantes, en pro de transformar a nuestra casa de es-tudios en una de las más reconocidas instituciones de edu-cación superior de nuestro país. Para tal efecto, se presenta los principales hitos corporativos, en relación con los cuatro focos estratégicos institucionales.

4.1. PrIncIPales hItos en docencIa de Pre y Postgrado

4.1.1. Pregrado Sin duda alguna, la docencia de pregrado es el foco de mayor relevancia del quehacer corporativo. Para ello la Universidad no sólo ha diversificado su oferta académica, y fomentado la calidad de sus programas, sino también ha dotado de infraes-tructura y equipamiento para el desarrollo de la labor docente.

PrIncIPales avances del PerIodo:-Crecimiento de la matricula de primer año, en casi un 33%.-Diseño y puesta en marcha de 5 nuevas carreras, siendo éstas: Ingeniería Civil de Minas (campus Curicó), Enfermería, y Nutri-ción y Dietética (campus Talca), Auditoría e Ingeniería en Con-trol de Gestión, y Administración Pública (campus Santiago).-71 % de carreras acreditadas (actualmente en régimen), con un promedio de duración que supera los 5,2 años.

-Proyecto Nuevo Campus Linares, aprobado y en ejecución.-Proyecto Sede Santa Elena, Campus Santiago, habilitado y en funcionamiento. -Formulación y adjudicación del Plan de Mejoramiento Institu-cional “Transformación Curricular”, financiado por el Ministe-rio de Educación y en ejecución. -Reformulación, aprobación y ejecución del Proyecto “Desa-rrollo y Fortalecimiento de las Humanidades, Artes y Ciencias Sociales en su vinculación con el Medio Regional: una pro-puesta desde el Valle Central”.-Revisión y transformación del modelo formativo, con especial énfasis en las competencias elementales asociadas al Progra-ma de Formación Fundamental. -Dotación en infraestructura, habilitación y equipamiento para la docencia (incluye recursos del plan de reconstrucción e in-versión institucional anual)-Programa de habilitación docente en competencias (progra-ma de diplomado y pasantías técnicas en el extranjeros).-Nueva Política de Incentivo a la Docencia (incluye proyectos de innovación docente, premio a la innovación docente y pre-mio a la excelencia docente)

4.1.2 Postgrado

El paso de una Universidad docente a una de mayor compleji-dad se juega en elementos trascendentes como es la docencia de postgrado. Es a través de ella que nuestra Corporación con-tribuye, desde lo público, a dotar al país del capital humano avanzado, de alta especialización, necesario para su desarrollo futuro. Cabe señalar que a partir del año 2010, la Universidad ha puesto en marcha un ambicioso plan de mejoramiento de procesos relacionados con este ámbito.

PrIncIPales avances del PerIodo: -Alto porcentajes de programas acreditados: 80% de progra-mas de doctorados y 75% de programas de maestría, con un promedio de acreditación de 4 años.-Creciente número de estudiantes becarios de CONICYT-21 programas de magister y 5 de doctorados en plena de-sarrollo-1 nuevo programa en ciencias jurídicas, y próximamente uno en ciencias de la ingeniería.


4.2. PrIncIPales hItos en InvestIgacIón e InnovacIón

Un elemento distintivo de nuestra Universidad es el posiciona-miento de la investigación y la innovación como foco estratégico de la mayor trascendencia. En estos últimos años, el esfuerzo corporativo ha estado puesto no sólo en dotar de infraestructu-ra y equipamiento necesario a sus investigadores, sino también en atraer capital humano avanzado para el desarrollo de la in-vestigación y la innovación. Para ello, hemos focalizado nuestro accionar en la generación de un conjunto de políticas y mecanis-mos de incentivos para potenciar la productividad científica y el desarrollo de productos de alto valor agregado.

PrIncIPales avances del PerIodo: -Creación de la Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transfe-rencia Tecnológica (Mayo 2010), -Formulación de la Política de Fomento para la Innovación y la Investigación (2012).-Diseño e implementación de mecanismos de incentivos para la innovación y la investigación (2012-2013). -Puesta en marcha de la Oficina de Transferencia y Licenciamien-to (OTL).-Aumento en un 30% de las publicaciones indexadas en los úl-timos cuatro años.-Ejecución promedio de 25 proyectos Fondecyt anuales (modali-dades regular, iniciación y postdoctorado).-Diseño e implementación del Programa de Investigación de Ex-celencia Interdisciplinaria (PIEI), 2 proyectos en ejecución.-Proyecto Atracción de Centros de Excelencia Internacional, mo-dalidad CORFO-INNOVA (adjudicado). Participación en el con-sorcio junto con la Universidad de California (Davis). -Adjudicación y puesta en marcha del Programa de Mejoramien-to Institucional (PMI-Regional), focalización en redes de inno-vación y emprendimiento entre la Universidad, y los sectores privado y público. -Vigencia de 169 convenios de intercambio.

4.3. PrIncIPales hItos en vInculacIón con el medIo

La misión institucional coloca a la Vinculación con el Medio

como un elemento clave del quehacer corporativo. A lo lar-go de su historia, la Universidad ha desarrollado un trabajo de convergencia con el medio productivo, el sector público y la comunidad, reconociendo en estos tres estamentos a verdaderos aliados estratégicos. El énfasis durante estos últimos años ha estado puesto en mejorar nuestra propia institucionalidad, y en dar una mayor convergencia y sentido al trabajo con nuestros socios, tanto internos como externos, haciéndonos cargo, de modo integral, del concepto de Res-ponsabilidad Social Universitaria.

al resPecto, los PrIncIPales avances del Presente PerIodo han sIdo: -Creación de la Dirección de Responsabilidad Social Univer-sitaria (Julio 2010).-Diseño y puesta en marcha de la Política Universitaria de Vinculación con el Medio.-Diseño e implementación del Programa Vincularse (Alianza estratégica con 28 establecimientos educacionales de nues-tra área de influencia, inicio Abril 2011).-Incremento superior al 40% de la atención médica y dental de los alumnos de pregrado.-Crecimiento del 20% en nuestras atenciones a pacientes de las clínicas de salud y asistenciales. -Inauguración de la Unidad Médico Asistencial en los Cam-pus de Curicó y Santiago.-80% de crecimiento de los miembros de la Red de Ex Alum-nos activos de la Universidad de Talca (sobre 8.300 adscritos al sistema). -Ampliación de la cobertura del Programa Jóvenes Profesio-nales a la Región de O’Higgins. -Proyectos asociativos con empresas líderes (Colbún S.A. y Celulosa Arauco) marcan la nueva manera de entender la sinergia corporativa en el campo de la responsabilidad social universitaria. -25% de crecimiento de las actividades de extensión artísti-co-culturales en nuestra área de influencia.-15% de crecimiento del patrimonio universitario en obras de connotados artistas de las letras, las artes y la música. Destacan el Legado de Lily Garafulic, el Comodato de Ramón Vergara Grez, y la Donación de Manuel Gómez Hassan.-25% de crecimiento promedio anual de asistentes a las


actividades culturales de las Universidad (18.500 personas, año 2013). -Cuadruplicado el número anual de publicaciones de la edi-torial de la Universidad de Talca.-Articulación y focalización de programas y proyectos ins-titucionales en más de 100 establecimientos de educación escolar de las regiones de O’Higgins y el Maule. -Diseño e implementación del Acuerdo de Producción Limpia de Universidades en los Campus Santiago y Curicó.-Generación de la primera Red Universitaria “Sustainable Development and Campus Sustainability in Higher Educa-tion Institutions”, que incorpora 40 universidades de todo el mundo.-Puesta en marcha del Canal de Televisión Digital Universi-tario “Campus TV”.

4.4. PrIncIPales hItos en la gestIón admInIstratIva y de Personas

Plan de reconstruccIón (utalca: símbolo del chIle que se levanta)Los efectos del terremoto de la madrugada del 27 de febrero de 2010 no pasaron desapercibidos para nuestra Comunidad Universitaria. El impacto del sismo no sólo se hizo sentir con fuerza en las edificaciones, sino también en las emociones de las personas. La superación de la emergencia y el camino de la reconstrucción pasaron a ocupar un lugar privilegiado de nuestras conversaciones y quehacer cotidiano. Es así como se creó, de modo provisional, la Vicerrectoría de Reconstruc-ción (mayo 2010 – junio 2012), la cual tuvo como misión ejecutar el plan de reconstrucción de obras. Nos impusimos la ambiciosa tarea de reconstruir nuestras aulas, laboratorios, biblioteca y edificios administrativos, ocupando los más altos estándares de edificación antisísmica y de sustentabilidad ambiental. Fueron más de 50 los proyectos de distinta en-vergadura desarrollados simultáneamente. El monto global de la reconstrucción ascendió 6 mil 570 millones de pesos, mientras que los metros cuadrados reconstruidos superan los 55.000. El compromiso de toda una comunidad hizo posible, después de dos años de arduo trabajo, dar por finalizada la etapa de la reconstrucción.

Plan de austerIdad Post terremotoCon el objeto de hacer frente a las limitaciones de los al-tos costos que implicaba la reconstrucción de la Universi-dad y por otra parte, continuar con el ritmo de progreso de la Corporación, se hizo necesario enfrentar la situación de emergencia a través del diseño y ejecución de un Plan de Austeridad. El conjunto de medidas que duró 2 años (mayo 2010- mayo 2012) consistió en una disminución importante de gastos, lo que permitió un ahorro cercano a los 2 mil mi-llones de pesos.

modIFIcacIones de remuneracIones, FIjacIón de FuncIones crítIcas admInIstratIvas y amPlIacIón de Planta académIcaDurante el presente período se llevaron a efecto un conjunto de medidas en el plano de la gestión de los recursos huma-nos, lo que evidencia la responsabilidad corporativa por las personas que construyen la Universidad. Entre las principales medidas se destacan:

1.Modificación y ampliación de la Planta Administrativa (D.U. 144-2012).2.Fijación criterios función crítica, dominio inglés y experien-cia en la función Personal No Académico (R.U. 1168-2012).3.Modificación Sistema de Remuneraciones Planta Académi-ca Regular (D.U. 100 y 101 de 2012).4.Modificación Sueldos base Escala I y III, directivos y admi-nistrativos (D.U. 578-2012).5.Pago Incentivos a la Investigación.6.Aumento monto por asignación de movilización (2013)7.Fija asignación para funcionarios que cumplan 60 años y que posean mínimo de años laborales en la Institución (D.U. 535, 536 de 2013).8.Ampliación Planta académica (D.U. 532, 533-2013).

agIlIzacIón ProcedImental y delegacIón de FuncIones El dinámico crecimiento de nuestra Universidad, y la diversi-dad de actividades que se desarrollan en ella, ha requerido de forma creciente de la formalización de delegación de ta-reas y funciones en los diversos niveles jerárquicos institu-cionales. De esta forma, se ha descentralizado el proceso de


toma de decisiones lo cual ha permitido la optimización en los tiempos de respuesta que requieren tanto las unidades corporativas, como cada una de las personas que formulan requerimientos en alguna de ellas. En este contexto, cabe citar, a modo de ejemplo, las resoluciones universitarias Nºs. 373, 982, 1.104 y 1.259, todas de 2010; 371 y 456 de 2011; 1085 de 2012; y, 2 y 1598 de 2013. Los actos administrativos individualizados demuestran la convicción que ha existido en estos años, en cuanto a potenciar y profundizar la descentra-lización en la gestión institucional. Dicha descentralización, se ha llevado a cabo en el marco de las atribuciones que entrega actualmente el ordenamiento jurídico público.

Programa de InFraestructura y equIPamIento Para la docencIa y la InvestIgacIónEl crecimiento corporativo reflejado en nuevas carreras, au-mento del número de la matricula de primer año, como también en materia de investigación e innovación, deben llevar aparejado un programa asociado a la infraestructura y el equipamiento necesario para desarrollar una docen-cia e investigación de calidad, conforme a los estándares que la institución se ha fijado. Al respecto, son múltiples las construcciones, remodelaciones, habilitaciones y equi-pamientos que la Corporación ha realizado durante los últimos 4 años. Éstas se pueden observar en todos los cam-pus institucionales. Por nombrar algunas se pueden citar la remodelación del Campus Santiago (Sede Quebec), la remodelación y habilitación Campus Santiago (Sede San-ta Elena), la adquisición del ex Hotel Plaza (futura Casa

Central y edificio de Gestión Administrativa), el inicio de la construcción del Edificio Bicentenario (que incluye un Aula Magna para 600 personas), la construcción y alhajamien-to del Centro de Energías Renovables de la Facultad de Ingeniería, las ampliaciones de los edificios de la Facultad de Psicología y la Escuela de Música, la remodelación del Salón Diego Postales, la habilitación y equipamiento del La-boratorio del Proyecto Fraunhofer, la construcción del área de Investigación de Escuela de Medicina y la Construcción del Edificio de Aulas que alberga a las Escuelas de Enferme-ría, y Nutrición y Dietética, entre otros.

otros hItos de la mayor relevancIa en el ámbIto de la gestIón admInIstratIva y de Personas Fueron: -Implementación y seguimiento del Modelo de Gestión de Excelencia Malcolm Baldrige (MB), versión educación. En aplicación desde el año 2012, el Modelo representa una fase de maduración institucional.-Diseño, implementación y seguimiento del Plan Estratégi-co Visión 2015 En ejecución desde el año 2011, el Plan Estratégico se constituye en la carta de navegación institu-cional que rige el quehacer corporativo y las decisiones del cuerpo directivo y los órganos colegiados. -Cumplimiento de la Ley de Transparencia Nº 20.285La Corporación ostenta la primera posición, dentro de las universidades chilenas, en el levantamiento de información, con un 97% de cumplimiento (Comisión Nacional de Trans-parencia, Dic. 2013).


5el nuevo contexto de la educacIón suPerIor

El sistema educacional chileno ha estado en esta última dé-cada en el foco de una vasta discusión ciudadana. El deterio-ro de la calidad del sistema público bajo administración mu-nicipal, la inexistencia de instituciones públicas de formación técnica y la pérdida de relevancia de la educación universi-taria del Estado, representaron un crecimiento significativo de instituciones privadas, muchas de ellas con estándares de calidad insatisfactorios o claramente deficitarios. En un proceso que ha tardado ya tres décadas en expresar-se, la educación básica y media, ya sea privada, o privada con subsidio estatal, ha llegado a representar dos tercios de la matrícula escolar, el 100% de la formación técnica y el 80% de la matrícula universitaria. La tendencia expresa con nitidez, la retracción de la educación pública hacia un rol me-ramente subsidiario. Pero no solo la escasa representación cuantitativa de la educación pública ha caracterizado esta propensión; deficiencias notables en calidad son también propias de esta declinación. Se cuentan sólo como excep-ción las instituciones de formación media y universitaria que han podido escapar al franco deterioro de la educación bajo responsabilidad del Estado. Se puede sostener sin ambages que el acoplamiento del sistema educativo nacional con las demandas de desarrollo nacional y su proyección internacio-nal ha pasado a ser en el transcurso de los años un asunto principalmente privado. El modelo educativo instalado en Chile ha sufrido en algo más de tres décadas constantes ajustes, mediados particu-larmente por temas de cobertura y acceso, así como también de financiamiento. Los distintos gobiernos han reaccionado a las nuevas demandas, ya sea con modificaciones legales que ampliaban facultades a la iniciativa privada, creando nuevos instrumentos de financiamiento o bien incrementando parti-das del presupuesto de la Nación. Los pilares y la orientación del modelo educacional chileno, crecientemente segregador y segmentador, centrado en el financiamiento o subsidio a la demanda, no estuvieron en estos años mayormente cues-tionados. Se pretendía, al parecer, satisfacer aspectos de índole cuan-titativa por sobre aquellos de índole cualitativa, restringien-do esta última, más bien a ciertas instituciones de élite. La denominada “inclusión” sin mediar correlatos de exigencias mínimas y estándares de calidad no fue observada durante el

período como un tema relevante. Otro aspecto característico de estas décadas, dice relación con el profundo efecto cen-tralizador que ha tenido el modelo en la formación terciaria en el país. La concentración empresarial y decisional a la que asiste el país, produce un efecto de transmisión sobre su sis-tema de educación superior, atrayendo su localización a su entorno más directo. Característico del período, ahora exclusivamente en el plano de la Educación Superior, es la exacerbada oferta de pro-gramas académicos de una heterogénea institucionalidad, que primero fue capaz de vencer las exigencias mínimas del licenciamiento y con ello el logro de la autonomía y pos-teriormente de su expansión inorgánica, sin ningún tipo de contrapesos. La creciente demanda por Educación Superior fue resuelta principalmente por instituciones nuevas sin atri-butos satisfactorios de calidad, las que ofrecieron los más diversos programas sin atisbos de pertinencia y empleabi-lidad. A esta vorágine fueron arrastradas también no pocas universidades públicas, con efectos perversos de transmisión a todo el sistema de educación superior estatal. La demanda por financiamiento fue resuelta mediante la implementación de nuevos instrumentos, particularmente el Crédito con Aval del Estado (CAE) en el año 2004, al cual el Estado no fijó ma-yores restricciones presupuestariamente en su monto prime-ro y en el subsidio de la tasa de interés más recientemente.En este contexto expansivo y desregulado de la educación superior aparecen, ya a fines de la década pasada los pri-meros síntomas de agotamiento del sistema. La vulneración, bajo distintos expedientes, del refutable sistema de asegu-ramiento de la calidad del país, la alta tasa de interés del CAE, la amplia oferta de programas de pregrado inviables, el endeudamiento de los nuevos profesionales y sus familias, incompatible con el valor de mercado de títulos precarios entregados por algunas instituciones, la banalización de los conceptos de Universidad, Sede Universitaria, Carrera de Pre-grado, junto con la precaria infraestructura y equipamiento de muchas instituciones de educación superior, entre otros, fueron haciéndose cada día evidentes; más en la comunidad nacional, que en sus representantes políticos y gremiales. La clase política, transversalmente parecía estar y puede estarlo todavía, imbuida en la dinámica descrita y sólo a partir del año 2011, surgen algunos planteamientos críticos respecto


a los efectos perversos del modelo.Pero tal vez el síntoma más patognomónico de la dinámica del modelo, dice relación con la actitud abstinente del Estado en las más diversas dimensiones. En los aspectos de diseño y arquitectura del sistema, de garante de la calidad y la fe pública, de fiscalización de los planes, expansión temática y territorial de los integrantes del sistema, de la visibilización de un sistema de información efectivo, no sólo de cifras y va-lores agregados de números de alumnos, sino que también, al menos, de supervisión de la naturaleza de las transaccio-nes de compra, venta, fusiones de distintas instituciones, que mostraran evidencias de los actores e intereses que operan en un sistema concebido legalmente sin fines de lucro. Bajo el pretexto de no disponer de instrumentos de control, pero con el agravante de haber hecho muy poco en al menos dos décadas, por disponer de algunos mecanismos, los responsa-bles de la administración del Estado, relegaron a éste a una actitud contemplativa de una dinámica incompatible con el funcionamiento de un Estado moderno. Las consecuencias de ella fueron conocidas por la opinión pública en el trienio 2011 - 2013 y más grave aún, sufrida por miles de jóvenes profesionales y sus familias.

5.1. los cambIos con los que convIvIremos

En el subcapítulo anterior, destacamos en negrillas los as-pectos más relevantes que han sido recogidos por distintos actores sociales, documentos de trabajo y el programa de gobierno 2014 – 2018 de la Presidenta Michelle Bachelet. Importante resulta constatar que la Universidad de Talca, en reiteradas ocasiones a través de documentos de trabajo o en discursos de Inauguración del Año Académico, así como también de la conmemoración del Aniversario Corporativo, ha abordado, reiterada y consecuentemente, temas ahora reconocidos e internalizados por gran parte de la comunidad nacional .

los concePtos vInculados a: a) deterioro de la calidad del sistema público. b) inexistencia de instituciones públicas de formación técnica. c) retracción de la educación pública hacia un rol meramen-

te subsidiario.d) modelo educacional crecientemente segregador y seg-mentador. e) foco del financiamiento centrado en la demanda. f) exigencias mínimas y estándares de calidad. g) efecto centralizador.

entre otros, son precisamente los que hoy pretenden ser su-perados, diseñándose para el efecto Políticas Públicas, que en un plazo de seis años, vuelvan a transformar la Educación Pública en uno de los atributos principales de la noción de Estado en nuestro país; abandonando con ello el rol subsi-diario que había adoptado en las últimas décadas.

se Pretende que la PolítIca PúblIca acometa una ProFunda reForma educacIonal, que tIene como PIlares Fundamentales a:-La Calidad en la Educación.-La reducción de la Segregación Social y la construcción de un Sistema Inclusivo.-La Gratuidad Universal, entendiendo la educación como un derecho social.-El Fin al Lucro en todo el sistema educativo.

la reForma educacIonal que se Pretende ImPul-sar se sostIene Por su Parte en ocho PrIncIPIos:1.La Educación como un derecho social fundamental.2.Otorgamiento de garantías explícitas a los ciudadanos res-pecto a: acceso, calidad y financiamiento.3.Fortalecimiento del rol del Estado como actor activo, tanto en la fiscalización como en la entrega directa de servicios.4.El Fortalecimiento de la Educación Pública.5.El sistema educativo debe promover la integración e inclu-sión social en todos los niveles.6.Poner el foco de las políticas públicas en los aprendizajes.7.La generación de igualdad de oportunidades, promoviendo acciones compensatorias para aquellos estudiantes que hoy están en desventaja.8.El carácter global de la Reforma Educacional, que com-prende desde la educación parvularia a la superior.


la PolítIca PúblIca, encargada de la reForma de la educacIón suPerIor, deberá orIentarse decIdIdamente a:-Reducir o eliminar las barreras de financiamiento y académicas que restringen el acceso y la permanencia de jóvenes vulnera-bles en el sistema. Los estudiantes de menores ingresos deberán tener un trato preferente. -Desarrollar una institucionalidad que haga posible realizar un efectivo control de calidad en las instituciones de educación su-perior, tarea a la que será realizada con “dedicación y premura”.-Avanzar gradualmente en la gratuidad universal y efectiva de la educación superior, en un proceso que tomará 6 años.-Modernizar la institucionalidad pública de la Educación Su-perior creando para el efecto una Subsecretaría de Educación Superior.

Los principios básicos de sustentación de la reforma, el es-fuerzo público que se pondrá en su consecución, así como también los resultados que se esperan de ella, no se agotan exclusivamente en los distintos niveles del sistema educativo nacional. Su impacto es en toda la sociedad, en la proyección del crecimiento del país y en la distribución de los frutos del desarrollo nacional.Esta lectura amplia del sentido más profundo de la reforma es el que nuestra institución debe comprender con particular lucidez para transitar con coherencia y solvencia conforme a los principios, valores y acciones que nuestra comunidad ha definido durante toda la trayectoria de su existencia cor-porativa.


6dInámIcas Internas y externas que condIcIonan el quehacer de los PróxImos años de la educacIón suPerIor

En el próximo quinquenio y por cierto, con impactos reales en toda la próxima década, el sistema de educación superior nacional no sólo estará expuesto a un programa de gobier-no, sino que a una “Reforma Educacional”, proceso que pre-tende modificar los principios rectores del actual paradigma educacional. La adecuada percepción de esta dinámica, sig-nificará cambios de una enorme profundidad para las insti-tuciones del sector público.

6.1.1. el alcance del concePto “PúblIco” y la nocIón de estado

La búsqueda de superar el actual paradigma que rige a la organización del sistema educacional del país, tiene mucho que ver con un cambio en el rol del Estado en el desarrollo nacional. La noción de Estado moderno en la mayor parte de las democracias occidentales dice relación con la provi-sión directa, y mayoritariamente bajo su responsabilidad, de servicios que son garantías explícitas y exigibles por toda la comunidad. El derecho a la educación y salud de calidad, a una vivienda digna, a la seguridad ciudadana y a recibir los frutos del desarrollo social y económico del país son parte esencial de los principios que las sustentan.Un Estado que dispone de la institucionalidad y las estruc-turas funcionales y que por cierto no pretende concentrar exclusivamente para sí, su gestión. Otras instituciones, que satisfagan los estándares de calidad que se definan, que hagan un uso transparente y acreditable de los recursos pú-blicos acordados, pueden ser también parte de esta tarea. La permanente discusión a la que asistimos en el ámbito de la educación superior respecto al alcance del concepto de lo “público”, ha concentrado en los últimos seis meses la atención de analistas y actores relevantes del sector. No existen dudas en nuestro subsector estatal en el alcance del concepto, al estar regidas todas nuestras instituciones por normas y preceptos legales propios de la administración del Estado. La interpretación se difumina, cuando la perspectiva de la discusión se pone en los fines y objetivos de la educa-ción en general, de la enseñanza superior en particular. La formación de profesionales y de capital humano avanzado, la generación de nuevo conocimiento y el impacto social de la denominada tercera misión de la Universidad (proyección

a la comunidad), abordadas con calidad y por instituciones que cuentan con trayectorias indiscutibles, son los principales argumentos que se esgrimen en una eventual discriminación de la Política Pública entre lo público y lo privado. La clarificación de esta discusión surge del concepto, intro-ducido hace ya más de una década en el seno del Consorcio de Universidades Estatales de Chile (CUECH) y que dice rela-ción con dos palabras: “trato preferente”. Palabra que des-tierra una eventual restricción de recursos a instituciones que han hechos aportes notables al país, particularmente desde regiones, dando la opción también a éstas de ser parte del proceso de Reforma Educacional que sustentará la política pública de los próximos años.La verdadera discusión en relación a este punto debe cen-trarse entonces, en poner a disposición de los objetivos de la reforma, la institucionalidad estatal disponible, recibiendo ésta un trato preferente. Del mismo modo, aquellas institu-ciones que no anteponiendo legítimos objetivos misionales estén dispuestas a adquirir tanto los compromisos instru-mentales de la Reforma como de los fundamentos que la sostienen, debieran tener el mismo trato que las primeras. Pero el sentido de lo público se expresa también en la obli-gatoriedad y exigencias del nuevo sistema de acreditación de instituciones de la educación superior. La nueva lectura que se debe dar a este respecto dicen relación con el fin último de la educación, vinculado a la igualdad de oportunidades, la calidad y pertinencia de sus programas, y su efecto integra-dor en el conjunto social.

6.1.2. atrIbutos de una unIversIdad estatal

Se ha sostenido en reiteradas ocasiones que la propiedad de una institución no define per se sus características de pública o privada. Es cierto que, en el pasado, algunas instituciones estatales, llegaron a un distanciamiento severo con los obje-tivos de pertinencia, calidad y capilaridad social, propio de su rol público. Curioso resulta constatar, que en este caso, los responsables de la administración del Estado, que justifica-ron la inacción de éste en la regulación del sector privado a la falta de instrumentos, en este caso si los disponían, pero tampoco les fueron aplicados.


En nuestra opinión, una Universidad Estatal y por extensión una Universidad Pública, debe disponer de ciertos atributos mínimos, algunos de los cuales las universidades del CUECH cumplen satisfactoriamente, en tanto que otros deben ser necesariamente renovados y modernizados:

-Su misión debe orientarse al bienestar social y a los gran-des objetivos de desarrollo del país, carente de todo prejuicio ideológico o doctrinario. -Deben garantizar una convivencia universitaria libre de toda discriminación o sesgo.-Deben garantizar la participación activa y la libre asociación de cada uno de sus estamentos e integrantes.-Deben disponer de estructuras de decisión colegiadas, re-presentativas de las disciplinas que las conforman.-Deben propender a la inclusión social y velar por el derecho ciudadano a la educación.-Deben estar sujetas al control administrativo económico-fi-nanciero y de la Contraloría de la República y las leyes de Transparencia.-Deben poseer un comportamiento social y ambientalmente responsable.-Deben tener un compromiso ineludible con la calidad.-Deben ser pertinentes en su quehacer.

En la actualidad, el elemento distintivo y diferenciador de una Universidad Pública pareciera no sólo estar vinculado a los atributos descritos, sino también al espíritu que anima a la Comunidad Universitaria. Un espíritu que se expresa en términos de sentido público, participación y pluralismo.

6.2. dInámIca Interna

El devenir corporativo, sintetizado en los puntos 1 y 4 del presente documento, presenta el camino evolutivo que ha tenido lugar en nuestra casa de estudios, enmarcado en los respectivos Planes Estratégicos de cada período, proceso que por cierto representa una dinámica vinculante a la proyec-ción del futuro quehacer.La trayectoria de desarrollo de nuestra institución caracte-rizada por un crecimiento mesurado, la preocupación cons-tante por atraer recursos humanos altamente calificados, la

oferta de programas académicos pertinentes y de calidad, el disponer de una infraestructura y equipamiento moderno y de una estructura de gestión ágil y flexible se constituyen hoy como activos que deben proyectarse al futuro. No sólo ejercen un efecto condicionante de evolución futura, sino que también forman parte del acervo cultural de nuestra co-munidad universitaria.Pero son tal vez el avance hacia la estructuración de una universidad compleja y la consolidación de los campus cor-porativos las principales tendencias que marcan el devenir de nuestra institución. La consolidación de una comunidad de investigadores activos y competitivos nacional e interna-cionalmente, que en el año 2014 superará el centenar, la acreditación de todos los programas de postgrado, el avance a la acreditación del 100% del pregrado, la consolidación nacional del modelo formativo de formación por compe-tencias, la habilitación de todo el cuerpo docente regular y conferenciante en el modelo formativo, el creciente espacio que ocupan los temas de innovación al interior del quehacer corporativo, el notable desarrollo de la infraestructura física y tecnológica, y el cultivo de prácticamente todas las áreas del conocimiento son parte importante de los cimientos sobre los cuales se construirá nuestra evolución futura.El desarrollo de la que es hoy, en términos de complejidad y financiamiento público, la tercera Universidad Estatal de Chile, exige entregar lo mejor de nuestras capacidades aca-démicas y de gestión en el proceso de consolidación que nos ocupa. El desafío se hace aún más difícil si se toman en consideración dos aspectos estructurales que atentan contra nuestras expectativas. Uno de ellos se refiere a los efectos crecientemente des-ventajosos del centralismo sobre el desarrollo armónico del sistema universitario, el otro dice relación con la naturaleza y mecanismos del financiamiento universitario, que sobre la base de ciertos fundamentos contenidos en las distintos instrumentos, arrastran cuasi coercitivamente al trabajo en determinados objetivos, no necesariamente sustantivos a la misión y objetivos de los distintos planteles universitarios. La situación reseñada impacta en la dificultad creciente que tiene el desarrollo en regiones de ciertas áreas disciplinarias de trabajo académico, fundamentalmente las Ciencias Eco-nómicas y Sociales. Esta situación ha privado en el hecho un


rol más protagónico del conjunto de universidades estatales, particularmente regionales, en los temas centrales del desa-rrollo político, social y cultural del país. Las políticas públicas y la opinión general sobre la marcha del país, están princi-palmente sustentadas en centros de estudios y universidades privadas, que operan en el hecho como feed back del modelo que se desea superar. Los instrumentos de financiamiento impulsados prácticamen-te durante la última década, tienen un efecto estandarizador del sistema, al no reconocer particularidades misionales, ni-veles de desarrollo alcanzado, o procesos de innovación que se dan en las distintas funciones de la institución universi-taria. Instrumentos y criterios que deben ahora ser puestos bajo escrutinio, toda vez que muchos de ellos, tanto en los grupos objetivo a los que se dirigían, como los criterios de aprobación, eran sustentos fundamentales de un modelo que hoy se desea superar. La política pública de financia-miento debe tomar debida nota del efecto centralizador que ha tenido, que hoy, en síntesis, concentra algo más del 60% de la distribución de los recursos en la capital nacional.

La construcción del Plan de Acción que nuestra Universidad deberá impulsar en los próximos años tiene en consecuencia diversos elementos condicionantes. Algunos de ellos surgen de la posición de preeminencia que hemos sido capaces de alcanzar en el concierto universitario nacional y el lugar que detentamos como Universidad del Estado. Mientras que otros están estrechamente ligados a la diversidad de ámbitos temáticos que cultivamos o que debemos consolidar en los próximos años, a la infraestructura de Campus y tecnológica que debemos desarrollar, y a la profundización de la vincula-ción con el amplio espacio territorial que nos sustenta. A lo anterior debemos sumar todas aquellas dinámicas in-ternas, propias de nuestro desarrollo, cuya heterogeneidad guarda una estrecha relación con la naturaleza de la discipli-na y el grado de consolidación alcanzado. Junto a la dinámi-ca interna, no podemos soslayar los fundamentos y grandes objetivos de la Reforma Educacional, comentados en el pun-to 5 y que opera como dinámica externa, la cual sin duda traerá tareas específicas a los distintos planteles universita-rios, particularmente en aquellos estatales y regionales.


7ProFundIzar en los PIlares Fundamentales del desarrollo InstItucIonal

La Universidad de Talca ha seguido consecuentemente una ruta evolutiva marcada por ciertos principios rectores que han sido constantes en su devenir de las últimas dos déca-das y media. Los siete factores, claves en nuestro desarrollo, sobre los cuales se plantean acciones específicas, ya sean de consolidación, de profundización o de reinterpretación, re-presentan parte importante de la concentración de recursos que nuestra institución debe realizar en la próxima década. Estimamos que en este conjunto de acciones se juega de manera importante el fortalecimiento de la Universidad de Talca como un referente de calidad del sistema universita-rio y su avance definitivo al grupo de instituciones de mayor complejidad. Los pilares de desarrollo no están fundados en una mirada reduccionista de una Universidad con un enfoque particular, sino que se identifican más bien con la esencia de lo que debe ser una Universidad Pública en el Chile de hoy, que presta su atención a los grandes temas del desarrollo nacio-nal, como lo son: a) la formación profesional y técnica inno-vadora y de calidad, b) la pertinencia y la coherencia de su vinculación con el medio, c) los aportes relevantes que hacen al conocimiento, sea este del nivel básico o aplicado, d) la ca-lidad en todas las dimensiones de su quehacer, que trasunta en una cultura institucional perfectamente internalizada por toda su comunidad, e) una apertura a la innovación en to-das las funciones universitarias y f) la responsabilidad social universitaria, no cómo una compensación de su impacto ins-titucional, sino como inherente a su ser universitario público.

7.1. concentracIón de caPItal humano de excelencIa

Es tal vez la concentración de capital humano altamente especializado el elemento que más ha incidido en el actual desempeño académico y científico de nuestra Universidad. A diferencia de otras instituciones del sistema chileno de educación superior, parte importante del cuerpo académico con grado de magister o doctor ha sido alcanzado mediante un ambicioso programa propio de formación de capital hu-mano, particularmente relevante durante la década del 90 y parte de la primera década del actual siglo. Complementa lo anterior una activa política de contratación de académicos

altamente especializados, quienes han valorado las condicio-nes y ambiente de trabajo académico existentes en nuestra Universidad, sumándose a la noble tarea de consolidar nues-tro proyecto de desarrollo corporativo.En los próximos años, nuestra Corporación debe perseverar en este pilar de desarrollo, en donde las tareas de formación de capital humano propio deben ser conjugadas con la atrac-ción de capital humano, habida consideración del importante esfuerzo país realizado en la última década en los programas de becas internacionales desarrollados por CONICYT, a tra-vés del sistema de Becas Chile y los instrumentos de Atrac-ción de Capital Humano. La Universidad de Talca debe operar como un polo de atracción de la zona centro-sur, debiendo para ello ampliar su convocatoria, con otros instrumentos complementarios que no solamente se enfoquen a aspec-tos meramente laborales, sino que también de proyección científica, clima organizacional, con impacto en las familias de los académicos, profesionales y funcionarios, entre otros. Debemos recordar que detrás de cada miembro de la comu-nidad hay un grupo familiar que espera encontrar en nuestro entorno el mejor ambiente laboral, la mejor calidad de vida y expectativas de crecimiento grupal. La tarea de atracción debe verse también complementada con una adecuada política de retención de capital humano avanzado y especializado, procurando para ello otorgar las mejores condiciones laborales, compatibles con el grado de desarrollo de la institución.

Para ello ProPonemos las sIguIentes accIones estratégIcas:

Acción EstrAtégicA 7.1.1. mejorar la atraccIón de caPItal humano avanzado hacIa nuestra corPoracIón Para el desarrollo o consolIdacIón de nuevas áreas de desarrollo-Implementar un Fondo de Incentivo al traslado y localiza-ción en la VII Región.-Disponer de un Fondo de Instalación de equipamiento cien-tífico menor.-Asignar un Fondo de Investigación especial de hasta dos años.


-Generar un Fondo Concursable de Pasantías Anuales de Ca-pital Humano Avanzado.

Acción EstrAtégicA 7.1.2. Promover la retencIón de caPItal humano avan-zado de nuestra corPoracIón-Profundizar los incentivos a la generación de publicaciones científicas de corriente principal: Q1 y Q2 y de libros o capí-tulos de libros en editoriales de impacto nacional e interna-cional, así como también la asignación del primer proyecto Fondecyt, FONDEF o FONIS.-Generar un Fondo Concursable para la conformación de re-des de trabajo orientadas a la formación de doctorado o de investigación científica.-Desarrollar un Núcleo Científico Multidisciplinario destina-do a postdoctorados de la Universidad de Talca que hayan incursionado exitosamente y de manera autónoma en su carrera científica.-Crear un Centro de Instrumentación Científica Avanza-da (CICA) que fortalezca las capacidades de investigación, como también alianzas con otras instituciones.

Acción EstrAtégicA 7.1.3. IncentIvos a la retencIón de docentes de excelencIa -Focalizar en la docencia incentivos centralizados vinculados a desempeño.-Generar un Fondo Concursable para la edición de textos y manuales docentes.-Crear un Fondo Concursable para la movilidad internacional de docentes de excelencia. 7.2. adhesIón y convergencIa al modelo de desarrollo corPoratIvo

Ha sido una especial preocupación de la gestión superior de la Corporación discutir sus planes de desarrollo en un con-texto amplio, a modo que todos los integrantes de nuestra comunidad tengan, no sólo la oportunidad de conocer deta-lles de los planes de desarrollo estratégico, sino que también de incidir con sus puntos de vista en ellos. Los planes de desarrollo estratégicos implementados desde el año 1996, corresponden a una construcción colectiva que orienta las

líneas de acción más relevantes de la Corporación.Es claro que parte importante de las estrategias e instrumen-tos aplicados en los planes implementados han tenido como objetivo fundamental el posicionamiento de nuestra Institu-ción como referente regional y nacional, principalmente en los temas de formación de pre y postgrado, investigación e innovación, extensión cultural, vínculo con el entorno y gestión corporativa. Las nuevas exigencias que demanda-rán las políticas públicas a todo el sistema universitario, en particular al subsistema estatal y regional, la necesidad de la institución de consolidar una cultura organizacional más identitaria, la gestión de la mayor complejidad de la Univer-sidad, tanto en términos temáticos como en su estructura de gestión, entre otros, demandarán la estructuración de un nuevo plan de desarrollo estratégico (Visión 2020). Éste de-berá prestar una particular atención a los nuevos desafíos de la educación estatal superior.

Para ello se ProPonen las sIguIentes accIones:

Acción EstrAtégicA 7.2.1 acredItar la InstItucIón durante el año 2014

-Difundir el Informe de Autoevaluación en todas las instan-cias de la Corporación.-Contribuir al trabajo de la Comisión de Acreditación.

Acción EstrAtégicA 7.2.2 elaborar e ImPlementar el Plan estratégIco vIsIón 2020-Evaluar participativamente los resultados de la implemen-tación del Plan Estratégico Visión 2015.-Generar las condiciones de una amplia participación de to-dos los integrantes de nuestra comunidad en el desarrollo del nuevo Plan Estratégico.-Elaborar y difundir la nueva Estrategia Corporativa.-Implementar el nuevo Plan Estratégico.

Acción EstrAtégicA 7.2.3 Promover la convIvencIa de la comunIdad unI-versItarIa-Generar nuevas instancias de convivencia e interacción de la comunidad universitaria.


-Disponer de los espacios (tiempo y físicos) para su conse-cución. -Organizar actividades culturales en los Campus.

Acción EstrAtégicA 7.2.4 desarrollar esPacIos de PermanencIa y estudIo Para los estudIantes de Pre y Postgrado-Construir o habilitar infraestructura destinada a mejorar la calidad de vida de los estudiantes.-Construir o habilitar una Sala Cuna orientada a hijos de fun-cionarias y alumnas de la Corporación.-Ampliar la actual dotación de infraestructura y equipamien-to deportivo de los Campus. 7.3. cultura de la calIdad

La Universidad de Talca desde muy temprano en su vida ins-titucional ha asumido su compromiso ineludible con la cali-dad, como rasgo identitario. Esta posición tiene su sustento en la convicción de su comunidad, de que a la Educación Pública le corresponde asumir una tarea inquebrantable con este objetivo. La esencia fundamental del Estado moderno dice relación con la responsabilidad de entregar bienes pú-blicos de calidad, hoy transformados en derechos y garantías; de otra manera existen pocos argumentos para sostenerlos como una tarea esencial del Estado.Hemos trabajado arduamente en la consecución de este ob-jetivo mayor y hoy lo vemos transformado en un elemento cultural corporativo distintivo, referido principalmente a lo que son las tareas más propias de la Universidad: docencia, investigación y extensión. Las condiciones de trabajo y estu-dio en los distintos campus de la Universidad son ejemplares en el contexto de las instituciones de la educación superior, así mismo el nivel tecnológico de laboratorios, oficinas y otras dependencias. La cultura de la calidad también acoge en su dinámica in-terna procesos de selección y calificación de los distintos estamentos que componen nuestra comunidad, que deben ser entendidos propios de la esencia del trabajo público uni-versitario.En un país centralizado como el nuestro, con profundas dis-tancias centro – periferia, en lo que a desarrollo económico,

social y cultural respecta, el disponer de una institución que escapa a los estándares convencionales de lo desarrollado en regiones, la proyección de esta cultura en un espacio dis-tinto al metropolitano genera un impacto y un efecto dina-mizador de otras instituciones.

la ProFundIzacIón de este objetIvo requIere de algunas accIones como las sIguIentes:

Acción EstrAtégicA 7.3.1. actualIzar los Instrumentos de aseguramIento de la calIdad-Evaluar todos los instrumentos disponibles en materia de aseguramiento de la calidad.-Reformular, si corresponde, aquellos que requieren actua-lización. -Garantizar su aplicación objetiva.

Acción EstrAtégicA 7.3.2. Fortalecer en la estructura orgánIca la gestIón autónoma del aseguramIento de la calIdad-Crear una Dirección de Aseguramiento de la Calidad, que autónomamente vele por el cumplimiento de los estándares de los distintos procesos y procedimientos. -Elaborar y difundir manuales y procedimientos de asegura-miento de la calidad.-Acreditar normas y procesos a estándares nacionales e in-ternacionales.

Acción EstrAtégicA 7.3.3 ImPlementar un modelo de orIentacIón a usua-rIos-Incrementar mecanismos de evaluación del servicio a usua-rios en los ámbitos estudiantil, académico y de vinculación con el medio.-Desarrollar prácticas de mejoramiento continuo.

7.4. InnovacIón como símbolo dIstIntIvo

Una de las tareas más esenciales de toda Universidad emer-gente, que se integra a un sistema universitario centenario, es posicionarse en el menor tiempo posible como un referen-


te de cierta consideración.El repetir el camino de desarrollo de una Universidad con-vencional, supone la obtención de los resultados parciales que una vía tradicional puede ofrecer, naturalmente algunos de ellos agilizados por la disposición de mejores tecnologías, o bien, la concentración de mayores recursos económicos. Una gestión corporativa innovadora, el desarrollo de meto-dologías de aprendizaje de nueva generación, la implemen-tación de un nuevo enfoque en el modelo formativo, la oferta de carreras de pregrado innovadoras, el cultivo de áreas de las ciencias de reciente desarrollo o que su ubican en la fron-tera del conocimiento, la implementación de la vasta gama de dimensiones de la innovación en la estructura corporativa, la extensión del concepto al ámbito social, entre tantas otras dimensiones, han sido parte del diario quehacer del trabajo de todos nuestros funcionarios y académicos.La innovación ha pasado a formar parte de nuestra cultura laboral y como tal debemos tener la lucidez para continuar perseverando en este aspecto, ya que nuestro desplaza-miento institucional hacia el grupo de las universidades más complejas y de mayor trayectoria tiene con la innovación un directo correlato.

algunas accIones relevantes que se ImPlementa-rán son las sIguIentes:

Acción EstrAtégicA 7.4.1 desarrollar nuevas áreas de InnovacIón en el ámbIto de la docencIa de Pregrado y Postgrado-Desarrollar dos nuevos programas de pregrado innovadores.-Desarrollar programas de postgrado innovadores en alianza con otras instituciones.-Fortalecer el Programa de Telemedicina, como instrumento de aprendizaje y vinculación social.

Acción EstrAtégicA 7.4.2 crear o establecer alIanzas estratégIcas Para la generacIón de centros de InnovacIón y/o estudIo-Implementar Tres Centros de Estudios o Innovación.-Promover la generación de alianzas con centros, corporacio-nes y otros en el trabajo universitario.

Acción EstrAtégicA 7.4.3 acoger la InnovacIón socIal como ámbIto rele-vante de desarrollo-Fortalecer y apoyar acciones de innovación social en estu-diantes, académicos y funcionarios.-Generar un Fondo Concursable para acciones de empren-dimiento social.

7.5. modelo FormatIvo Innovador

La Universidad de Talca cuenta con un modelo formativo integral y con alcances en todas las áreas de formación cul-tivadas por la institución. Su desarrollo es producto: a) de una adecuada percepción de la naturaleza de la nueva de-manda por educación superior, en nuestro caso fuertemente concentrado en la VI y VII Región, b) de promover la inclu-sión social entregando oportunidades reales y de calidad en educación superior, c) de entregar competencias demanda-das por el mercado de los distintos programas de formación, d) de contribuir a integrar plenamente al mercado laboral a nuestros egresados, e) de las nuevas tendencias formativas existentes en el mundo desarrollado y f) de la necesidad de articular debidamente la formación de pregrado y postgrado, entre otras.Para ello la Universidad de Talca, desde hace una década, concentró estudios, asesorías y programas pilotos en este objetivo, lo que hoy nos permite detentar una posición de preeminencia en este ámbito. No obstante el camino recorri-do y al tratarse de una innovación que ha supuesto también un cambio cultural en profesores y educandos, es necesario avanzar en las siguientes acciones: Acción EstrAtégicA 7.5.1 consolIdar el modelo educatIvo Innovador-Implementar la versión 2.0 del modelo de formación por competencias en todos los programas de pregrado de la cor-poración (profesionales y técnicos).-Articular la formación de pre y postgrado en el 33% de los programas vigentes en la Universidad.-Diseñar e implementar nuevos mecanismos de soporte téc-nico a la práctica docente.-Posicionar nacional e internacionalmente el desarrollo de


una Escuela de Verano de “Buenas Prácticas en Formación por Competencias”. Acción EstrAtégicA 7.5.2 Promover la InterdIscIPlInarIedad del modelo -Promover pasantías nacionales e internacionales de estu-diantes de pregrado a través de convenios específicos. -Desarrollar nuevos espacios de formación interdisciplinaria en los planes curriculares. Acción EstrAtégicA 7.5.3 ImPlementar un sIstema de IncentIvos sImétrIcos a los de InvestIgacIón en la labor docente.-Reconocer a los docentes que implementen prácticas de aula innovadoras en el contexto del modelo.-Focalizar en los módulos de integración de los distintos pro-gramas incentivos pecuniarios sobre la base de productos específicos. Acción EstrAtégicA 7.5.4 Fortalecer el trabajo con la educacIón medIa-Promover las bases del modelo de formación en los Estable-cimientos adscritos al Programa “Vincularse”.-Consolidar el trabajo del “Liceo Virtual de Excelencia” en la Región.-Contribuir a la formación de post-título y post – grado de la comunidad docente de la Educación Media y Básica Re-gional.

Acción EstrAtégicA 7.5.5. amPlIar el ámbIto de accIón de la vIcerrectoría de Pregrado a los de admIsIón y vínculo con egresados-Crear una Dirección de Admisión, responsable de la vincula-ción con los potenciales estudiantes de pregrado. -Integrar la Unidad de Vínculo con Egresados a esta Vice-rrectoría.

7.6. socIal y ambIentalmente resPonsable

La esencia de toda institución universitaria es la generación de bienes públicos como lo son la formación de profesiona-les, de capital humano avanzado, la generación de nuevo

conocimiento, la prestación de servicios a la comunidad y el desarrollo cultural, entre otras dimensiones.El tema cobra particular importancia en una institución que debe desarrollar un trabajo académico pertinente, pero por cierto que esta definición no tiene necesariamente asumida a cabalidad el concepto de responsabilidad social universita-ria. Se trata de vincular a la institución en temas que vayan más allá de su quehacer propio y que respondan a necesi-dades efectivas de las comunidades que comparten nuestro entorno.

con este ProPósIto, se ProPone reForzar el traba-jo en los sIguIentes asPectos: Acción EstrAtégicA 7.6.1 Fortalecer el establecImIento de relacIones Per-manentes y bIdIreccIonales con los PrIncIPales gruPos de Interés del entorno regIonal.-Creación de Consejos Consultivos en materias sociales y empresariales con organizaciones de la zona de influencia corporativa, incorporando también a éstos a funcionarios profesionales y administrativos.-Asignar recursos, a través de un fondo concursable al de-sarrollo de iniciativas identificadas como relevantes por estos consejos consultivos.-Reconocer tiempo del compromiso de desempeño indivi-dual de los académicos y funcionarios.

Acción EstrAtégicA 7.6.2 Fortalecer las actIvIdades de resPonsabIlIdad socIal unIversItarIa vInculadas a-Ampliar el Programa de Inserción de Jóvenes Profesionales a la VI Región, Servicios Públicos y Pymes.-Reducir en el nivel escolar la brecha informática.-Promover el trabajo con la educación media regional en te-mas de sustentabilidad.

Acción EstrAtégicA 7.6.3 elaborar y dIFundIr anualmente un rePorte de sostenIbIlIdad InstItucIonal -Desarrollar e implementar en las acciones de la Corporación la metodología del reporte.-Trabajar sistemáticamente con la comunidad universitaria y los agentes externos claves.


-Diseño e implementación de un plan de mejoras para el se-guimiento de los avances del reporte.-Socialización e internalización de los contenidos del Reporte, mediante campañas de difusión interna y externa.

7.7. solvencIa y dIscIPlIna en la gestIón FInancIera

La gestión económico-financiera y de las distintas dimensio-nes de la administración ha sido también un pilar relevante en el desarrollo corporativo. Para la etapa de desarrollo que nos ha correspondido impulsar se ha contado con una ges-tión, que poniendo su foco en la dirección estratégica, ha sido ágil, visible y orientada a la solución de problemas y dificultades.El moderado y pertinente crecimiento corporativo, fundado en criterios estratégicos y de sustentabilidad ha permitido desarrollar programas académicos de pre y postgrado, así como también de investigación de real consideración acom-pañados de las inversiones necesarias para ello. La disciplina financiera ha permitido concentrar la inversión propia de la corporación en los focos estratégicos de desarrollo, indepen-diente de la suerte que estas iniciativas puedan tener en fon-dos concursables de carácter nacional o regional.Esta capacidad de autodeterminación y autonomía de nues-tro desarrollo ha sido crucial para alcanzar la posición que hoy detentamos y no responde necesariamente a prejuicios y criterios de la administración central respecto de lo que se estima adecuado para nuestro desarrollo.

no obstante lo anterIor, se hace necesarIo avan-zar decIdIdamente en las sIguIentes accIones:

Acción EstrAtégicA 7.7.1 garantIzar una gestIón FInancIera sustentable que PermIta el desarrollo corPoratIvo autónomo.-Auditar y calificar externa y anualmente la situación finan-ciera de la Universidad. -Disponer de recursos propios para proyectos identificados como estratégicos. -Disponer de recursos de contraparte para proyectos de fuen-tes nacionales e internacionales.

-Disponer de recursos propios para los fondos concursables-Disponer de recursos institucionales para sostener las acti-vidades vinculadas al desarrollo de la cultura en la Región y área de influencia.

AccIóN ESTRATéGIcA 7.7.2garantIzar una gestIón FInancIera que PosIbIlIte la atraccIón y mantencIón de recursos huma-nos calIFIcados.-Sostener autónomamente la política de incentivos para fun-cionarios administrativos, profesionales y académicos.

Acción EstrAtégicA 7.7.3 velar Por la sustentabIlIdad del Programa de InclusIón socIal de los estudIantes-Sostener programas corporativos de becas y beneficios a estudiantes de la Corporación.-Mantener el programa de ayuda y servicios estudiantiles.-Acrecentar el programa de becas de movilidad estudiantil.Acción Estratégica 7.7.4 Disponer de las mejores condicio-nes para el proceso formativo de los estudiantes. -Dotar de una infraestructura moderna y amigable. -Sostener el avance tecnológico en el equipamiento de labo-ratorios disciplinares y computacional.-Mantener la política inclusiva de entrega y acceso a herra-mientas informáticas de aprendizaje autónomo.


El capital humano, la gestión de personas y del talento se cons-tituyen en la Universidad moderna en un tema de primerísima je-rarquía. La capacidad de una institución de educación superior de atraer y retener capacidades científicas, profesionales y de gestión suele ser “el” factor diferenciador por excelencia de la proyección futura de ésta. El ejemplo de nuestra propia Universidad ha sido elocuente en nuestra trayectoria; un tema en el que no solamente debemos ser capaces de perseverar, sino que en un entorno más competitivo y de una mayor escasez relativa, profundizar con un mayor énfasis.Con satisfacción presentamos a la opinión pública el notable grado de calificación que tiene nuestro personal académico. No existen datos comparables de la situación en materia de calificación de los funcionarios profesionales, técnicos y administrativos, pero estamos cierto de que el grado de profesionalización y especialización de gran parte de ellos también marca una diferencia con el resto del sistema.Pero sabemos que ello es insuficiente para las expectativas no so-lamente de nuestros funcionarios y académicos, sino que también para las de sus proyectos personales y familiares. El crecimiento de toda institución trae aparejado ineludiblemente el crecimiento de la comunidad de personas que lo posibilitan y junto a ello, un au-mento de sus expectativas personales. Una de las complejidades de la administración moderna es la dificultad de gestionar brechas crecientes entre el desarrollo de los distintos segmentos en los que se estructura toda corporación y los avances y progresos que ocu-rren en ésta. Nuestra Universidad ha tenido la capacidad de transferir parte de su crecimiento al desarrollo de su comunidad de personas, pero debemos ser justos en precisar que existen ciertas carencias en la estructura organizacional, así como también en ciertos ámbitos y áreas en las cuales queda aún camino por recorrer. La perfecta implementación de una carrera funcionaria, la explicitación de los contenidos y exigencias fundamentales de una carrera académica, tanto para el cuerpo regular como el plantel de conferenciantes, un mayor involucramiento de los gestores académicos y autoridades administrativas intermedias en los temas vinculados a las perso-nas, una ampliación de los recursos profesionales que sustentan los procesos administrativos centralizados y descentralizados, un activo plan de capacitación y perfeccionamiento, un plan de captación de recursos humanos calificados, el establecimiento de planes de en-cuentro y convivencia extra- laborales, entre otros, son ingredientes fundamentales de un activo programa de fortalecimiento de recur-sos humanos, de la gestión de personas y del clima organizacional.

8recursos humanos y clIma organIzacIonal

es Por ello que nuestro Plan de accIón ProPone en lo relatIvo a este asPecto:

Acción EstrAtégicA 8.1 modernIzar la gestIón de Personas -Creación de una Dirección de Gestión de Personas, reforzando la actual estructura y modificando sus funciones específicas.-Implementación de un modelo de gestión de la calidad para el funcionamiento de la nueva Dirección.-Actualización del modelo de competencias administrativas y formulación de un programa de capacitaciones pertinentes. -Desarrollo de una política de contratación que incorpore defi-nición de procesos de reclutamiento, detección de necesidades y evaluación del desempeño de los funcionarios profesionales y técnicos.-Fortalecimiento de la unidad de bienestar institucional, técnica y presupuestariamente.

Acción EstrAtégicA 8.2 FIdelIzar los contratos a honorarIos y a contrata-Generar una política de incentivos en los cargos a contrata de la planta académica (cuerpo no regular) y profesional-adminis-trativa.-Mejorar las condiciones contractuales de los contratos a hono-rarios de la planta no académica.

Acción EstrAtégicA 8.3 estImular un clIma laboral acorde al desarrollo InstItucIonal-Desarrollo e implementación de un plan de inducción para to-dos los funcionarios, académicos y administrativos, al momento de su ingreso a la Corporación.-Diseño de un sistema de calidad para la gestión de la preven-ción de riesgos.-Fortalecimiento en la apropiación de los valores, visión y misión corporativa en la comunidad universitaria.-Creación de un Club de Campo de funcionarios en el sector Panguilemo, como espacio de convivencia y tiempo libre para la comunidad universitaria y sus familias. -Estimular un ambiente de vida saludable en la comunidad uni-versitaria a través de proyectos que fomenten la actividad depor-tiva y la salud.-Optimización del sistema de medición y gestión de la satisfac-ción de los grupos de internos.


9unIversIdad PúblIca de excelencIa y gobernabIlIdad

La Gestión de la Excelencia ha ido evolucionando como una herramienta imprescindible para el desarrollo de las Univer-sidades. Al respecto, las instituciones han construido sus po-líticas alrededor del concepto de calidad y autoevaluación, vinculando la asignación de los recursos con indicadores de desempeño. Para abordar la gestión de la calidad es necesa-rio tomar en consideración dos elementos claves: la Gestión de Procesos y la Planificación Estratégica. Ambos elementos tienen en común la capacidad de integrar la Organización con una mirada sistémica y mejorar las coordinaciones en-tre sus distintos componentes. El diseño y aplicación de un proceso de planificación institucional sirve de guía para el desarrollo y control del accionar corporativo, mientras que con la Gestión de Procesos se busca una integración de las tareas institucionales. Se pretende asegurar el alineamiento institucional a partir del conocimiento, comprensión y uso de la estrategia, orientando la gestión hacia una lógica de procesos. Subyacente a lo ya mencionado, lo que se desea lograr es el cambio cultural, sobre todo en la actitud de las personas. A partir del año 2011, la Corporación tomó la decisión de implementar el Modelo de Gestión de Excelencia Malcolm Baldrige, versión Educación, con la finalidad de fomentar una cultura organizacional, coherente con su ser público, que oriente su quehacer en aspectos centrados en: una visión es-tratégica compartida, la gestión de la calidad y la orientación al usuario, el logro de metas, la cultura de la evaluación, la responsabilidad social y la creatividad e innovación en los procesos. A través de la aplicación efectiva de estos criterios, es posible lograr significativos beneficios para la institución, como son la mejora continua en sus resultados, la creación de valor, el incremento de la sustentabilidad corporativa y la valoración social de su ser público. Complementariamente a lo señalado, y conforme a los nue-vos tiempos y procesos sociales imperantes en la sociedad chilena, se hace necesario desarrollar un amplio debate de ideas en torno a la manera en que las universidades estatales y de modo especial, nuestra Corporación, asumen un lideraz-go en materia de gobierno y administración. La idea central que subyace es, de qué manera somos capaces de producir, al interior de nuestra Institución, un adecuado balance entre los intereses de los miembros de la comunidad, los cuerpos colegiados y las actuales instancias de administración de la Universidad.

El desafío de avanzar en la gobernabilidad académica pa-reciera radicar en lograr una coexistencia constructiva entre los miembros de la comunidad universitaria, movilizando a los agentes hacia objetivos colectivos. Las instituciones de Educación Superior poseen una composición heterogénea, que incluye a académicos, profesionales, administrativos y estudiantes. Cada uno de estos actores tiene diversas moti-vaciones, comprendiendo el quehacer institucional de mane-ra distinta. No obstante lo anterior, la búsqueda de mayores espacios de administración colectiva, que incluya al espectro de la comunidad universitaria, debiese estar circunscrita a la cultura propia de nuestra Institución; sin perder jamás de vista las profundas transformaciones que ha realizado la Uni-versidad de Talca como espacio privilegiado de la cultura de la calidad e innovación. Como se ha indicado en las páginas precedentes, avanzar en la gestión de excelencia y la calidad constituye un elemento de la mayor relevancia para instituciones universitarias esta-tales que aspiran a transitar hacia espacio de complejidad superior.

con este ProPósIto, se ProPone reForzar el tra-bajo en los sIguIentes asPectos:

Acción EstrAtégicA 9.1 avanzar en la modernIzacIón de la gobernabI-lIdad unIversItarIa, generar mejores esPacIos de PartIcIPacIón, democracIa y eFIcIencIa en la estructura admInIstratIva -Garantizar la participación de académicos del cuerpo aca-démico regular y no regular, funcionarios y estudiantes en las instancias colegiadas de Facultades e Institutos.-Constituir comisiones de trabajo, a nivel de unidades aca-démicas y administrativas, para la generación de propuestas concretas de modernización del Estatuto Corporativo.-Modernizar el Estatuto Corporativo.

Acción EstrAtégicA 9.2 mejorar los Instrumentos y mecanIsmos rele-vantes Para la carrera académIca y FuncIonarIa-Modernizar los instrumentos de calificación y evaluación académica.-Desarrollar un instrumento de calificación voluntaria del


cuerpo no académico coherente con los objetivos persegui-dos por la Corporación, vinculados a incentivos.-Actualizar los instrumentos de promoción jerárquica, ha-ciéndolos compatibles con los objetivos explícitos de la Cor-poración.

Acción EstrAtégicA 9.3 Poner a dIsPosIcIón del sector educacIón, las caPacIdades Internas dIsPonIbles Para aPortar a la ImPlementacIón de la reForma educacIonal-Crear un grupo de estudio y análisis sobre los temas de la Reforma Educacional, con foco en la Educación Superior.-Proponer temas de discusión y transformar a la Universidad en un espacio para encuentros, seminarios y talleres. Acción EstrAtégicA 9.4 ProFundIzar la aPlIcacIón del modelo malcolm baldrIge (mb), versIón educacIón, como una PráctIca sIstemátIca de gestIón de la calIdad InstItucIonal. -Implementación del 100% de los proyectos asociados al Mode-lo Malcolm Baldrige en los ámbitos corporativos seleccionados

(docencia, investigación e innovación, vinculación con el medio y gestión administrativa), con fecha límite diciembre 2015. -Desarrollar dos procesos de autoevaluación los años 2015 y 2017, respectivamente.-Diseñar e implementar los planes de mejora para las futuras autoevaluaciones. -Proporcionar las capacidades técnicas necesarias a los equi-pos profesionales de las unidades académicas y administra-tivas.

Acción EstrAtégicA 9.5 comPletar el Proyecto de IdentIFIcacIón, levan-tamIento y oPtImIzacIón de los Procesos InstItu-cIonales. -Identificación, levantamiento y optimización del 100% de los procesos estratégicos institucionales. -Desarrollo e implementación de una plataforma informática para la gestión de los procesos.-Entrega de capacidades técnicas necesarias a los equipos profesionales de las unidades académicas y administrativas para la gestión de los procesos institucionales.


10gestIón de la comPlejIdad, nuevos desaFíos a la estructura y gestIón corPoratIva

El crecimiento de nuestra institución, la mayor complejidad que han alcanzado las distintas tareas propias del quehacer corporativo, mejores tiempos de respuesta que plantean los stakeholders, nuevas y crecientes exigencias de transparen-cia, la implementación de nuevos campus, el desarrollo de las disciplinas vinculadas a las ciencias de la salud, nuevos criterios de asignación presupuestaria, nuevas exigencias de respuestas académicas y de gestión, entre otros, plantean a la dirección superior centralizada y también en el nivel descentralizado, una variedad de respuestas, muchas de las cuales aparecen al escrutinio de los usuarios, como insatis-factorias o insuficientes. Si bien se han realizado avances y esfuerzos para reducir tiempos de respuestas, descentraliza-do diversos procedimientos, implementado nuevas platafor-mas, profesionalizado diversas funciones, la institución debe concentrar un esfuerzo relevante por lograr un mejor manejo de la complejidad alcanzada.Las intervenciones que se requiere implementar dicen rela-ción con ajustes y modificaciones a la estructura orgánica, una descentralización progresiva del presupuesto y de de-cisiones de índole administrativa, una orgánica que permita una gestión descentralizada de los campus, el desarrollo del soporte necesario para la gestión de personas, afinamiento de procedimientos y la modernización de los soportes infor-máticos en los distintos ámbitos del quehacer corporativo. La transferencia de competencias desde el nivel superior al descentralizado debe ser percibida como un esfuerzo adicio-nal en perseverar en los temas de la calidad, de la disciplina financiera y de la sustentabilidad del modelo de desarrollo de nuestra institución.La Universidad debe saber mantener un rasgo de agilidad en la gestión que ha sido fundamental en su proyección de desarrollo. Ahora sí, de cara a una institución más compleja, debe dar paso a una adecuación efectiva y eficiente a la nue-va realidad, arbitrando para ello la destinación de recursos humanos, económico- financieros, y tecnológicos que hagan posible materializar este propósito. El plan de reconstrucción concentró durante más de dos años, parte importante del esfuerzo económico y humano de estos últimos cuatro años. Superada ya la emergencia, debe nuestra institución realizar una intervención mayor en este ámbito, que permitan poten-ciar las tareas propias de la misión institucional.

con esta FInalIdad, el Plan de accIón ProPone en lo relatIvo a este asPecto:

Acción EstrAtégicA 10.1 adecuar la estructura corPoratIva a los nuevos requerImIentos de desarrollo-Descentralizar la toma de decisiones.-Responder a condiciones internas y externas actuales y futuras.-Mejorar la gestión de la corporación.-Reducir la vinculación actual de unidades dependientes de Rectoría.

Acción EstrAtégicA 10.2 Fortalecer la gestIón académIca y admInIstratI-va de las unIdades vInculadas a: -Direcciones dependientes de las Vicerrectorías.-Direcciones de Escuela de Pregrado, Postgrado y Progra-mas.

Acción EstrAtégicA 10.3 avanzar en la descentralIzacIón PresuPuestarIa-Descentralizar el presupuesto de honorarios.-Descentralizar el presupuesto de gastos corriente y meno-res.

Acción EstrAtégicA 10.4 modernIzar los sIstemas InFormátIcos y de ges-tIón admInIstratIva-Mejoramiento del diseño lógico y físico de los sistemas in-formáticos.-Establecer un Programa Quinquenal de desarrollo informáti-co con prioridad estratégica.-Aumentar la inversión en TICs.-Descentralizar decisiones administrativas.

Acción EstrAtégicA 10.5 generar un modelo de gestIón de los camPus-Propender a la autonomía administrativa de los Campus.-Dotar de los recursos humanos, físicos y tecnológicos para su consecución.-Generar sistemas de información en línea entre los campus y la administración central.


11relacIón con el entorno regIonal y nacIonal

La legitimidad y vigencia de las Universidades como instituciones fundamentales para el desarrollo del país y sus regiones, pasa por asumir un compromiso vital y renovado con los distintos agen-tes que interactúan en los territorios en que éstas cohabitan. En un mundo globalizado, inserto en una dinámica de permanentes cambios, las Universidades se transforman en un actor principal que permea en las sociedades locales, regionales y nacionales. Las Universidades como la nuestra deben fortalecer permanen-temente los vínculos con su medio, evitando la cultura de la au-torreferencia. En la sociedad del conocimiento, la vinculación con el medio dice relación de manera importante con la formación de personas (capital humano) y la generación del conocimiento. No obstante lo anterior, debemos tener presente que la Universidad ya no es el espacio exclusivo y monopólico para producir cono-cimiento especializado. Desde décadas, las empresas y el sector público han asumido roles y liderazgos en investigación aplicada y avanzada. Este es un hecho que las universidades modernas han comprendido desde hace tiempo, desarrollando alianzas es-tratégicas y de cooperación que se construyen en las confianzas y el respeto mutuo, entendiendo que el conjunto es mejor que las partes individuales. El nuevo sentido de la vinculación con el medio radica en tener la capacidad de interpretación y anticipación a los cambios, integrar-se a redes nacionales e internacionales de conocimiento e inno-vación, y saber transferir, aprender y compartir conocimiento. Los modelos de vinculación que la Universidad de Talca ha construido le proporcionan una base sólida desde la cual es posible avanzar a estadios de mayor complejidad.

sobre el PartIcular, el Plan de accIón 2014 - 2018 ProPone en este ámbIto los sIguIentes asPectos:

Acción EstrAtégicA 11.1 dotar de un mejor soPorte estructural las dIstIntas accIones vInculadas al medIo-Creación e implementación de una estructura que fortalezca la vinculación corporativa con el medio. -Dotar de los recursos necesarios para la concreción de estas ac-ciones.

Acción EstrAtégicA 11.2 desarrollar esPacIos Para una eFectIva comunIcacIón con la comunIdad

-Habilitar en la actual Casa Central un Centro de Extensión.-Fortalecer la implementación del Jardín Botánico.-Poner en marcha el Espacio Bicentenario. -Desarrollar e implementar el Museo Nacional de la Escultura y la Sala dedicada Lily Garafulic.-Habilitar la Pinacoteca de la Universidad de Talca (primer piso ex – Hotel Plaza).-Habilitación del Centro de Psicología Aplicada.-Habilitación al Público del Archivo Patrimonial Regional en el Zó-calo de la Biblioteca Central Campus Talca.-Desarrollo y habilitación de un Geo - Parque Regional, que tiene su eje en el Centro Paso Pehuenche.

Acción EstrAtégicA 11.3 Fortalecer el trabajo corPoratIvo en los terrItorIos de la zona de ImPacto-Desarrollar con instituciones públicas y privadas actividades en beneficio de la población en los distintos territorios de la región, particularmente costa y Maule Sur.-Focalizar en dichas zonas emprendimientos sociales generados en la Corporación.-Fortalecer el trabajo del Centro de Competitividad del Maule y su vinculación al trabajo municipal.

Acción EstrAtégicA 11.4 desarrollar un centro de buenas PráctI-cas de gestIón munIcIPal.-Diseño de un programa de capacitación de emprendimiento y gestión municipal. -Creación de una instancia de discusión, análisis y difusión de “buenas prácticas municipales”.

Acción EstrAtégicA 11.5 Fortalecer el trabajo de la edItorIal y me-dIos de comunIcacIón corPoratIvos.-Promover la publicación de libros de impacto nacional e inter-nacional.-Acoger la publicación de libros vinculados a la identidad del Chi-le Central.-Ampliar el trabajo del Canal de Televisión Digital y Radioemi-soras.-Ampliar la cobertura de distribución del periódico Ciudad Co-municada.


12nuevas redes de trabajoacadémIco e InternacIonalIzacIón

Los efectos de la globalización económica y social, junto con la revolución científico tecnológica han permeado de modo im-portante el trabajo académico y la integración entre personas e instituciones. El paradigma de corporaciones y grupos de traba-jos científicos autárquicos y cerrados ha quedado atrás, frente al dinámico desenvolvimiento de redes de cooperación y sinergias institucionales. Las universidades y sus cuerpos académicos no están ausentes de estos procesos de cambio. Por el contrario, la incesante búsqueda de nuevos conocimientos, el desarrollo de nuevas formas de comunicación (redes sociales) y la internacio-nalización de la educación superior han ayudado decididamente a la construcción de redes de trabajo académico. Los temas de formación de capital humano e investigación de frontera son por cierto los que concentran el interés de nuestros socios y potenciales partner académicos. Una profundización de la cooperación internacional, redunda en un fortalecimiento del trabajo conjunto, permitiendo abordar programas que unilate-ralmente resultan complejos de implementar. Por otra parte, el realizar aportes sólidos a los temas globales que convocan la atención de los centros científicos de excelencia, como son los grandes objetivos del milenio (MDG), contribuyen decididamen-te a la globalización de nuestro trabajo.Nuestra Universidad ha respondido activamente a estos nuevos desafíos, potenciando un conjunto relevante de acuerdos de cooperación con instituciones homólogas y centros de investi-gación y, del mismo modo, fomentando en sus académicos el trabajo multidisciplinario y la internacionalización como prác-tica habitual. El impacto ha sido evidente en el aumento de la productividad científica, la movilidad académica y estudiantil, la adjudicación de proyectos y el interés demostrado por cor-poraciones internacionales de trabajar con nuestra Universidad. No obstante los avances logrados, es necesario resaltar la im-portancia de esta temática, teniendo en consideración la tarea asumida de transitar, a paso acelerado, hacia una universidad de alta complejidad y excelencia. Sin duda que desarrollar más y mejores redes de trabajo académico, junto con una presencia internacional focalizada y altamente productiva, son dos con-

sideraciones de la mayor relevancia si deseamos conseguir la meta propuesta.

en consIderacIón de lo exPuesto, el Plan de accIón 2014-2018 ProPone Para este ámbIto las sIguIentes accIones: Acción EstrAtégicA 12.1ProFundIzar los vínculos InternacIonales con InstItucIones de la mayor relevancIa cIentíFIca en áreas de InFluencIa InstItucIonal. -Desarrollo de un modelo de gestión estratégica de los conve-nios.-Creación de un consejo asesor de la Dirección de RR.II.-Selección de instituciones contrapartes por temáticas afines.-Focalización de recursos institucionales hacia convenios de mayor relevancia y actividad efectiva.-Concentrar el esfuerzo de integración Sur – Sur en Argentina, Brasil y Colombia.

Acción EstrAtégicA 12.2desarrollar un PortaFolIo de Proyectos Inter-nacIonales Para la búsqueda de FInancIamIento conjunto con InstItucIones contraPartes.-Análisis de fuentes de financiamiento internacional (institucio-nes de servicio de intercambio de países desarrollados).-Desarrollo de un banco de perfiles de proyectos de cooperación internacional.-Prospecciones de contrapartes institucionales internacionales y nacionales.

Acción EstrAtégicA 12.3Fortalecer la caPacIdad oPeratIva y admInIstra-tIva de la dIreccIón de rr.II-Ampliar su ámbito de acción al Postgrado e Investigación.-Implementar y mejorar los espacios de acogida de científicos y alumnos de intercambio.



PERIODO 2014 - 2018

PROGRAMADE GOBIERNOUNIVERSITARIOÁLVARO ROJAS MARÍN

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Plan de Gobierno Universitario