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i
PROFESOR PATROCINANTE:
MG. LUIS ALBERTO DIAZ GUAJARDO
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Plan de mejoras para un manejo eficiente de los costos de producción y los gastos operacionales en un Taller de Redes.
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
FELIPE IGNACIO ARISMENDI NEUMANN
PUERTO MONTT – CHILE
2016
ii
DEDICATORIA
Ohana significa familia y la familia nunca te abandona ni te olvida.
Víctor Hugo, Margarita y Cathalina, gracias por estar ahí.
Los amo mucho.
iii
AGRADECIMIENTOS
Enormemente agradecido a todas las personas que de alguna manera fueron parte de este proceso
brindándome su apoyo, motivación y experiencia, complementos profesionales y humanos relevantes para
el logro de mis objetivos.
En primer lugar, agradezco a todos lo que son parte de Kaweshkar Ltda., quienes siempre ofrecieron su
ayuda y comprensión. Gracias totales.
A la Señora Guacolda Silva y el Señor Claudio Silva, por abrirme las puertas de la compañía y acogerme
como uno más desde el primer día en que ingrese al taller de redes. Agradecido de todo corazón.
A Don Milton Oyarzo, por ser de gran ayuda en la realización de este estudio y ofrecerme su experiencia,
muchas gracias por la paciencia y el compromiso.
No puedo dejar de lado a Compite SpA., en especial a Don Pedro Orueta y Don Daniel Álvarez, quienes
me integraron a un desafío en el cual pude desarrollar mis primeros pasos dentro de la industria. Los tendré
siempre presentes, gracias.
En segundo lugar, agradezco a los docentes de la escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad
Austral de Chile, por otorgarme la base académica y conocimientos extraídos en estos 6 años de estudio.
Gracias a todos ustedes.
De manera especial a Don Luis Díaz, profesor patrocinante que me guió y estuvo presente siempre cuando
le solicité ayuda. Muchas Gracias.
Por otra parte, agradezco infinitamente a mis padres, Víctor Hugo Arismendi y Margarita Neumann, quienes
con humildad y trabajo me han brindado las posibilidades de realizarme académicamente, para surgir como
un profesional responsable y una persona de bien. ¡Los amo mucho!
A mi hermana Cathalina, por su preocupación y motivación, por ser guía en los momentos difíciles y
ofrecerme palabras de sabiduría en tiempos tormentosos. Te amo hermana, gracias.
A mis abuelos, José y Augusta, mis padrinos, mis tíos, mis primos y a mi familia en general, agradezco la
preocupación de cada uno y la alegría que entregan en cada momento que compartimos. Los tengo
siempre presentes.
A mis amigos, por estar siempre pendientes de mis logros y por apoyarme cada vez que lo necesité.
Destaco y agradezco el haber pertenecido a una generación tan diversa y única, rica en historias y
momentos inolvidables que guardaré por siempre. Gracias por las risas y buena onda, siempre les
recordaré.
Finalmente, gracias a todas las personas que he conocido en este periodo de mi vida y que me han apoyado
a formarme como profesional. ¡Muchísimas gracias a todos!
iv
SUMARIO
El estudio plasmado en este documento se centró en la estructuración de los costos y gastos críticos
establecidos en los servicios ofrecidos en un taller de redes bajo un esquema de costeo ABC.
Los esfuerzos realizados por una empresa para generar utilidad mediante la venta de sus servicios, son
considerados como costos y gastos. Estos normalmente se plasman en el estado de resultados de la
compañía, una estructura que responde a la administración contable de la organización.
En este proyecto el objetivo principal se basó en analizar los costos de la empresa mediante la
estructuración de estos usando el método de costeo por actividades o ABC, con el cual se pretende
distribuir los costos agrupados en el estado de resultados, en partidas más simples representadas por las
actividades más importantes relacionadas a los servicios de mantención de redes.
La primera etapa constó de la búsqueda y compilación de información necesaria para detectar las
actividades principales de los servicios evaluados y las actividades auxiliares que van en apoyo directo e
indirecto a la realización de los procesos productivos, además de reunir información de los principales
costos establecidos en el primer periodo de evaluación y detalles de los procesos productivos para generar
posteriormente criterios de distribución de costos.
La fase posterior comprendió la distribución de los costos y gastos de la empresa, mediante la información
recogida en el levantamiento de información. Las asignaciones de cada partida de costo a las actividades
identificadas, se fundamentaron con la formación de criterios basados en información real y que permitieron
atribuir a cada función un monto aproximado por cada tipo de costo.
Con los costos distribuidos, se realizaron las estructuras de costos por cada servicio, donde se cargan los
costos y gastos asignados a las actividades principales relacionadas con el proceso de estos servicios
estudiados. Luego, mediante esta forma de expresar los costos asociados a los servicios de la empresa,
fue posible identificar aquellos esfuerzos económicos críticos, que aportan en gran medida al costo final
del proceso evaluado.
La identificación de los costos de producción más relevantes, permitieron generar propuestas de mejora
con la finalidad de controlar y disminuir estos gastos críticos. Las mejoras planteadas se focalizaron en los
insumos directos de producción, sugiriendo cambios en los métodos de operación y la aplicación de nuevas
formas de supervisión en el consumo de materiales de explotación.
El establecimiento de los costos y gastos críticos, más el desarrollo de propuestas, alertaron a la empresa,
incentivándola a generar una mejor gestión en sus costos y gastos, permitiéndole establecerse en el
mercado a través del mejoramiento de sus costos por servicio.
v CONTENIDOS
1. Antecedentes Generales ......................................................................................................................... 1
1.1. Introducción .................................................................................................................................... 1
1.2. Antecedentes de la Empresa ......................................................................................................... 3
1.2.1. Reseña, tipo y tamaño............................................................................................................ 3
1.2.2. Misión y visión ........................................................................................................................ 3
1.2.3. Mercado .................................................................................................................................. 3
1.2.4. Organización .......................................................................................................................... 4
1.3. Planteamiento del Problema .......................................................................................................... 7
1.4. Alcances, Supuestos y Restricciones ............................................................................................ 8
1.4.1. Alcances ................................................................................................................................. 8
1.4.2. Supuestos ............................................................................................................................... 9
1.4.3. Restricciones .......................................................................................................................... 9
1.5. Objetivos ......................................................................................................................................... 9
1.5.1. Objetivo General ..................................................................................................................... 9
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................. 9
2. Marco Teórico .......................................................................................................................................11
2.1. Industria Salmonera .....................................................................................................................11
2.1.1. Industria salmonera en Chile ................................................................................................11
2.1.2. Procesos de la Industria salmonera .....................................................................................14
2.1.5. Redes para la Industria salmonera ......................................................................................20
2.1.6. Taller de redes....................................................................................................................22
2.1.7. Realidad de la industria .........................................................................................22
2.1.8. Proyecciones de la industria ................................................................................................25
2.2. Administración y Contabilidad de Costos .....................................................................................26
2.2.1. Costos...................................................................................................................................27
2.2.2. Sistemas de costeo ..............................................................................................................30
2.1.3. Centros de cultivo del salmón ..............................................................................................17
2.1.4. Infraestructura de un centro de engorda...............................................................................17
vi
2.2.3. Costeo ABC ..........................................................................................................................31
3. Diseño Metodológico .............................................................................................................................36
3.1. Identificación de los Procesos y Costos. ......................................................................................37
3.1.1. Identificación de los procesos de producción y costos del taller de redes. .........................37
3.1.2. Observación y mediciones en terreno del proceso de lavado e impregnación de redes. ...37
3.1.3. Elaboración de diagrama de flujo por proceso de producción. ............................................38
3.1.4. Establecimiento de las actividades primarias y secundarias. ..............................................38
3.1.5. Establecimiento de los costos y gastos del taller de redes en el periodo a evaluar. ...........39
3.2. Diagnóstico del Manejo Actual de los Costos y Gastos por Proceso Productivo ........................39
3.2.1. Asignación de los costos en actividades primarias y secundarias. .....................................39
3.2.2. Asignación de los costos de actividad secundarias en actividades primarias. ....................40
3.2.3. Elaboración de estructuras de costos en el lavado e impregnación. ...................................41
3.2.4. Análisis de las estructuras de costeo por servicio. ..............................................................42
3.3. Propuestas de Mejora. .................................................................................................................43
3.3.1. Identificación de costos y gastos críticos. ............................................................................43
3.3.2. Estructuración de propuestas de control de producción y costos. .......................................43
3.3.3. Estructuración de propuestas de operación productiva. ......................................................43
3.3.4. Formación de indicadores de control. ..................................................................................44
3.4. Evaluación de las Propuestas ......................................................................................................44
3.4.1. Comparación y análisis de los costos por servicio ...............................................................44
3.4.2. Resultados de indicadores de control. .................................................................................44
3.4.3. Cambios realizados por la empresa para el control de los costos y gastos. .......................44
3.4.4. Conclusiones y recomendaciones de la estructura de costos y propuestas de mejora. .....45
4. Presentación y Análisis de Resultados .................................................................................................46
4.1. Identificación de los Procesos y Costos. ......................................................................................46
4.1.1. Identificación de procesos. ...................................................................................................46
4.1.2. Identificación de costos del taller de redes. .........................................................................48
4.1.3. Mediciones en terreno y diagramas de flujo por proceso. ...................................................51
4.1.4. Actividades principales y secundarias. .................................................................................58
vii
4.1.5. Establecimiento de los costos y gastos del taller en el periodo a evaluar. ..........................60
4.2. Diagnóstico de las Estructuras de Costos en Base a un Costeo ABC. .......................................61
4.2.1. Asignación de los costos. .....................................................................................................61
4.2.2. Asignación de costos de actividades secundarias en las actividades primarias .................71
4.2.3. Estructuras de costo por servicio .........................................................................................77
4.2.4. Análisis de las estructuras de costeo por servicio ...............................................................80
4.3. Propuestas de Mejora. .................................................................................................................83
4.3.1. Identificación de costos y gastos críticos. ............................................................................83
4.3.2. Propuestas de control y operación. ......................................................................................86
4.3.3. Indicadores de control ..........................................................................................................92
4.4. Evaluación de Propuestas ............................................................................................................99
4.4.1. Comparación y análisis de los costos por servicio ...............................................................99
4.4.2. Resultados de indicadores de control. ...............................................................................106
4.4.3. Cambios realizados por la empresa en base al costeo ABC .............................................108
4.4.4. Conclusiones y recomendaciones de la estructura de costos y propuestas de mejora. ...109
5. Conclusiones .......................................................................................................................................111
6. Recomendaciones ..............................................................................................................................113
7. Bibliografía ..........................................................................................................................................114
8. Linkografía...........................................................................................................................................115
9. Anexos ................................................................................................................................................116
viii ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 2.1: Tabla de producción mundial de salmón por países productores. ........................................23 Tabla N° 2.2: Tabla de exportaciones por especie Enero-Julio 2014 y 2015. .............................................24 Tabla N° 2.3: Principales diferencias ...........................................................................................................27 Tabla N° 4.1: Costos de explotación de redes Kaweshkar ..........................................................................49 Tabla N° 4.2: Gastos de administración y ventas de redes Kaweshkar. .....................................................50 Tabla N° 4.3: Gastos de depreciación de redes Kaweshkar. ......................................................................51 Tabla N° 4.4: Gastos financieros de redes Kaweshkar. ..............................................................................51 Tabla N° 4.5: Tiempos de trabajo sección de lavado - septiembre 2015. ...................................................53 Tabla N° 4.6: Consumo de cabo promedio sección de lavado - septiembre 2015. .....................................53 Tabla N° 4.7: Tiempos de trabajo sección de impregnación - septiembre 2015. ........................................57 Tabla N° 4.8: Consumo de cabo sección de impregnación - septiembre 2015. ..........................................57 Tabla N° 4.9: Tabla de actividades principales de producción (lavado e impregnación). ...........................58 Tabla N° 4.10: Tabla de actividades auxiliares de producción, apoyo y administración. ............................59 Tabla N° 4.11: Costos redes Kaweshkar - septiembre 2015. ......................................................................60 Tabla N° 4.12: Criterios de distribución para costos de explotación. ..........................................................62 Tabla N° 4.13: Tabla de distribución de cabo por actividad principal - septiembre 2015. ...........................64 Tabla N° 4.14: Tabla de distribución de costo por energía eléctrica - septiembre de 2015. .......................66 Tabla N° 4.15: Estructura de costos de la actividad de desenredo - septiembre 2015. ..............................70 Tabla N° 4.16: Tabla de criterios de distribución por actividades auxiliares. ...............................................71 Tabla N° 4.17: Tabla de distribución de costos por ingresos de cada servicio - septiembre 2015. ............73 Tabla N° 4.18: Tabla de distribución de costos por nivel de salida de material - septiembre 2015. ...........75 Tabla N° 4.19: Matriz de distribución de costos de actividades auxiliares de planta - septiembre 2015. ...76 Tabla N° 4.20: Tabla de asignación de costos por actividades auxiliares - septiembre 2015. ....................77 Tabla N° 4.21: Estructura de costos del servicio de lavado - septiembre 2015. .........................................78 Tabla N° 4.22: Tabla resumen de estructuras de costos por servicio - septiembre 2015. ..........................79 Tabla N° 4.23: Tabla de diferencias porcentuales entre precios y costos por servicio - septiembre 2015. 82 Tabla N° 4.24: Nivel de impacto por insumo en la estructura de lavado de redes - septiembre 2015. .......84 Tabla N° 4.25: Nivel de impacto por insumo en la estructura de impregnación - septiembre 2015. ...........85 Tabla N° 4.26: Planilla de control de cabo. ..................................................................................................86 Tabla N° 4.27: Planilla de registro de secados. ...........................................................................................87 Tabla N° 4.28: Medidores de gas por secador. ............................................................................................88 Tabla N° 4.29: Utilización de estrobo. ..........................................................................................................89 Tabla N° 4.30: Reutilización de cabo. ..........................................................................................................90 Tabla N° 4.31: Nuevo método de traslado de redes. ...................................................................................91 Tabla N° 4.32: Tabla de indicadores de control, parte 1. .............................................................................97 Tabla N° 4.33: Tabla de indicadores de control, parte 2. .............................................................................98
ix Tabla N° 4.34: Tabla comparativa de costos del servicio de lavado. ..........................................................99 Tabla N° 4.35: Tabla comparativa de costos del servicio de pre secado. .................................................100 Tabla N° 4.36: Tabla comparativa de costos del servicio de impregnación. .............................................101 Tabla N° 4.37: Tabla comparativa de costos del servicio de pos secado. ................................................102 Tabla N° 4.38: Tabla comparativa de costos del servicio de embalaje. ....................................................103 Tabla N° 4.39: Tabla de diferencias entre precios y costos por servicio - marzo 2016. ............................105 Tabla N° 4.40: Resultados de indicadores - septiembre 2015 y marzo 2016. ...........................................106
x ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.1: Participación de mercado regional......................................................................................... 4 Figura N° 1.2: Estructura organizacional Redes Kaweshkar ........................................................................ 5 Figura N° 1.3: Estructura Organizacional Planta Polincay ............................................................................ 6 Figura N° 2.1: Costos de producción y no producción. ...............................................................................30 Figura N° 2.2: Modelo de costeo basado en actividades. ...........................................................................33 Figura N° 3.1: Diseño metodológico ...........................................................................................................36 Figura N° 3.2: Distribución de costos .........................................................................................................40 Figura N° 3.3: Asignación de actividades secundarias ...............................................................................41 Figura N° 4.1: Diagrama flujo procesos producción taller de redes Polincay. ............................................47 Figura N° 4.2: Costos y gastos del taller de redes Kaweshkar. ..................................................................49 Figura N° 4.3: Diagrama de flujo de las actividades del lavado de redes. .................................................52 Figura N° 4.4: Diagrama de flujo de las actividades del pre secado de redes. ..........................................54 Figura N° 4.5. Diagrama de flujo de las actividades de la impregnación de redes. ...................................55 Figura N° 4.6: Diagrama de flujo de las actividades del proceso de pos secado de la red. .......................56 Figura N° 4.7: Nivel de consumo por tipo de costo en cada servicio – septiembre 2015. .........................80 Figura N° 4.8: Nivel de consumo por tipo de costo en cada sección – septiembre 2015. .........................81 Figura N° 4.9: Distribución de costos asignados directamente a actividades principales. .........................82 Figura N° 4.10: Totales por tipo de costos asignados en costeo ABC en cada mes. ..............................104 Figura N° 4.11: Nivel de consumo por tipo de costo en cada servicio - marzo 2016 ...............................105
xi ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Nómina de personal planta Polincay por cargo septiembre 2015 y marzo 2016. .....................116 Anexo B: Planillas de registro de información en sección lavado planta Polincay – septiembre 2015. ...117 Anexo C: Planillas de información en impregnación planta Polincay – septiembre 2015. .......................121 Anexo D: Tablas de distribución de trabajos de mano de obra indirecta– septiembre 2015. ..................132 Anexo E: Actividades principales de producción identificadas en planta Polincay – septiembre 2015. ...136 Anexo F: Criterios de distribución de costos y gastos empresa. ..............................................................137 Anexo G: Información extra .......................................................................................................................141 Anexo H: Distribución energía eléctrica de máquinas ..............................................................................152 Anexo I: Depreciaciones de activos planta Polincay.................................................................................153 Anexo J: Distribución otros CIF planta Polincay – septiembre 2015. .......................................................154 Anexo K: Distribución otros CIF por actividad. ..........................................................................................155 Anexo L: Distribución de insumos de explotación.....................................................................................156 Anexo M: Criterios distribución actividades auxiliares. .............................................................................158 Anexo N: Matriz de distribución de actividades auxiliares oficina .............................................................160 Anexo O: Estructuras de costos por servicio. ...........................................................................................162 Anexo P: Distribución mantenciones máquinas y equipos – septiembre 2015. .......................................166 Anexo Q: Planillas de control ....................................................................................................................167 Anexo R: Galería de imágenes. ................................................................................................................169 Anexo S: Distribución costos de actividades auxiliares – marzo 2016. ....................................................170 Anexo T: Estructuras de costos de servicios – marzo 2016 .....................................................................172
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas (INE), el desarrollo de la Industria acuícola es el principal
factor del crecimiento económico en la décima Región de Los Lagos, generando hasta el año pasado sobre
el 60% de los ingresos en la zona, seguidos por el sector lechero y maderero. Esta gran industria requiere
de muchos insumos para su funcionamiento, necesidades que han dado auge al establecimiento de
diversas empresas proveedoras que responden a la demanda del salmonicultor. En los últimos 15 años la
industria ha aumentado su producción por sobre las 500 mil toneladas, lo que significa aproximadamente
un 150% más que en el año 2000, desarrollo que ha fomentado también el crecimiento de un sin número
de empresas proveedoras de insumos y servicios acuícolas.
La industria se apoya en proveedores que abastecen diversos productos, desde los alimentos de los peces
hasta el petróleo utilizado para el funcionamiento de máquinas. Dentro de este tipo de empresas, están los
talleres de redes, grupo al que pertenece Kaweshkar Ltda, compañía dedicada al tratamiento y
manufacturación de redes para las empresas dedicadas a la producción del salmón.
En Chile la actividad salmonera abarca un número aproximado de 1.330 concesiones marítimas desde la
X a la XII región del país. Dentro de cada concesión, la industria considera como standard un centro de
entre 10 y 14 jaulas, utilizando aproximadamente para cada centro 75.000 metros cuadrados de red, entre
redes de protección y cultivo. Suponiendo que las concesiones activas corresponden al 70% del total
registrado por serna pesca, la cantidad de redes en movimiento sería como mínimo 70 millones de metros
cuadrados de red. Cifra que refleja que las redes son de gran importancia para el funcionamiento de un
centro de engorda y la gran labor que cumple el taller de redes dentro de la industria en general.
El taller de redes Kaweshkar inició sus actividades en el año 2000 como una pequeña factoría de carácter
familiar y durante estos años, se ha visto influenciada por la expansión del sector acuícola en la región. El
aumento de la demanda de servicios experimentada por Kaweshkar y el nuevo reglamento de producción
establecidos tras la crisis del año 2007, trajo consigo implementar una nueva planta de producción, la
incorporación de más empleados, un mayor caudal de abastecimiento de insumos, inversión en nuevos
procesos que aseguren la calidad del proceso realizado en el taller de Redes y la implementación de nuevos
procedimientos que aseguren la salubridad de la red. Cambios que provocaron incrementos en los costos
y gastos de la empresa, necesarios para responder a las cantidades de los servicios solicitados por los
salmoneros, y a la calidad demandada por la industria nacional.
A medida que una empresa aumenta su nivel de producción fomentado por la gran demanda del mercado,
el manejo y control sobre los costos y gastos generados se hace cada vez más complejo, pues la empresa
debe cumplir con más exigencias de producción y así mismo proporcionar productos o servicios de calidad.
Las compañías que muestran dificultades en el manejo de los recursos presentes en la producción de un
2
bien o servicio, por lo general no conocen que parte de la cadena de valor está siendo ineficiente en la
utilización de insumos, tienen problemas al establecer el precio de venta se sus servicios o no saben que
procesos de su línea productiva no están siendo rentables, entre otras complejidades que terminan por
afectar a la empresa, sin poder tomar decisiones fundamentadas que permitan corregir las operaciones de
la organización.
El control de costos es fundamental para el manejo de los esfuerzos que una empresa genera a fin de
conseguir bienes o servicios que esperan le rindan frutos en el futuro. La administración de los costos de
una organización usa la información contable de la compañía para asignar los recursos a generadores de
costos desde los cuales se puede evaluar el rendimiento productivo proporcionado por la empresa para el
logro de sus objetivos. El gerenciamiento de costos, cómo también se conoce, es posible manejarlo de
acuerdo a distintos sistemas que apuntan la segregación de los recursos por órdenes de trabajo, productos
departamentos, clientes o procesos, entre otros objetos de costo. Muchas veces estos sistemas carecen
de especificación para distribuir aquellos recursos presentes en operaciones que no generan valor a los
productos o servicios generados, pero que si son aporte para que los procesos que están directamente
relacionadas con la fabricación de los bienes o servicios, costos conceptualizados como indirectos de
fabricación. El sistema de costeo ABC, viene a mejorar los sistemas de costos ya mencionados,
permitiendo distribuir los recursos de acuerdo a las actividades realizadas en la organización, y por medio
de estas se asignan los costos por proceso, producto, servicio o cualquier objeto de costo presente en la
cadena de valor de la empresa.
El Taller de Redes Kaweshkar presenta un espacio donde es posible generar mejoras en el manejo de los
costos de producción y los gastos de sus operaciones. Para lo cual es necesario establecer una estructura
de costos que se adecue a la realidad y que identifique los procesos críticos dentro de la cadena de valor
presente en la mantención de las redes procesadas por Kaweshkar. Tal oportunidad de mejoras, las
proporciona el sistema de costos ABC, el cual se implementó en distintas secciones de producción de la
empresa con el fin de ayudar al control de los costos y, por consecuente, a la toma de decisiones de la
compañía en lo que respecta a la asignación eficiente de los recursos del Taller de Redes.
3
1.2. Antecedentes de la Empresa
Taller de Redes Kaweshkar es una empresa dedicada a la mantención y confección de redes para la
industria salmonera. Con más de 14 años de experiencia, es uno de los talleres de redes aprobados para
otorgar los distintos servicios de mantención que una red requiere para que esté en condiciones óptimas
de utilización.
1.2.1. Reseña, tipo y tamaño
Redes Kaweshkar Ltda., comienza sus operaciones en el año 2000, como un emprendimiento familiar,
estableciendo sus operaciones en una única planta de procesos ubicada en Polincay (Sector de Chamiza).
Luego, en el año 2002, habilitan otra planta en el sector El Vocal (camino a Pargua). Cuando ocurre la
crisis del virus ISA en el año 2008, la empresa no se ve afectada a ella, ya que su cliente más importante
era la empresa Trusal, la cual sólo operaba con truchas, pez que no se vio afectado por dicho virus.
Para el año 2012, Kaweshkar comienza a diversificar sus clientes, ya que años anteriores se les había ido
el principal, lo que les obligó a actuar de esa forma.
1.2.2. Misión y visión
Misión
“Entregar el mejor servicio de la forma más rápida, eficaz y eficiente, con un equipo humano de
excelencia, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes dónde y cómo lo requieran”
Visión
“Ser reconocidos como líderes y pioneros en la prestación de servicios acuícolas a nivel regional y
nacional””
1.2.3. Mercado
El mercado en el que se encuentra inserto Kaweshkar es el acuícola. Rubro, que, en la región, es el más
importante, por el gran flujo de capital que mueve, abarcando a una gran cantidad de proveedores, dentro
de los que se encuentra el Taller de Redes Kaweshkar.
Hoy en día, Kaweshkar es reconocido como uno de los 5 talleres más importantes de la industria salmonera,
y su participación en el mercado alcanza aproximadamente el 9% del total de la industria. En este mercado,
la competencia se hace más difícil y la ventaja competitiva más buscada, es la reducción de los costos de
producción.
4
Figura N° 1.1: Participación de mercado regional.
Fuente: Elaboración propia.
En la actualidad, los principales competidores de la empresa, son Badinotti, AC redes, Nisa, Redes Quellón,
Marmau, Ingered y Aqua Chiloé. De estos los que cubren una mayor porción del mercado, son Nisa,
Badinotti, Marmau e Ingered, por sobre el 12% de participación, cada uno. La porción restante la cubre
otros talleres de redes más pequeños, entre los que se encuentra AC redes, Redes Quellón y Servinet.
En la actualidad, la empresa cuenta con todos sus clientes ubicados geográficamente en Puerto Montt. Sus
clientes ordenados de acuerdo al nivel de ingresos para la empresa, son:
Salmones Blumar S.A.
Ventisqueros S.A.
Cermaq S.A.
1.2.4. Organización
Kaweshkar actualmente cuenta con 117 empleados que están divididos en las dos plantas de producción
y en las oficinas ubicadas en la ciudad de Puerto Montt. La dotación de personal en las plantas y oficinas,
es de la siguiente forma:
Planta Polincay: 71 personas
Planta El Vocal: 30 personas
Administración: 17 personas
El organigrama está dividido en el personal de oficina, personal de la planta Polincay y personal de planta
El Vocal. Hay que tener en cuenta que ambas jefaturas de las plantas de producción, dependen de la
gerencia de producción y operación ubicada dentro del organigrama de administración u oficina.
En las siguientes hojas se presentan el organigrama de la administración general y el organigrama de la
planta Polincay, sucursal a la que va dirigida este estudio.
Kaweshkar9%
Badinotti14%
Nisa17%
Marmau15%
Ingered13%
Otros Talleres
32%
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
5
Organigrama Administración general:
Figura N° 1.2: Estructura organizacional Redes Kaweshkar
Fuente: Redes Kaweshkar, 2016
6
Organigrama Planta Polincay:
Figura N° 1.3: Estructura Organizacional Planta Polincay
Fuente: Redes Kaweshkar, 2016
7
1.3. Planteamiento del Problema
Taller de Redes Kaweshkar es una empresa proveedora del sector acuícola, focalizada en la confección y
reparación de redes para el cautiverio de peces y destinadas a los centros de engorda establecidos por los
clientes de la compañía a lo largo de la Décima y Undécima región del país.
La empresa cuenta con dos plantas de proceso ubicadas en sector Polincay y en El Vocal. Ambas plantas
suman más de 100 empleados que trabajan con el fin de satisfacer las necesidades de los tres clientes con
los que actualmente la empresa tiene acuerdo de mantención de redes. El proceso productivo de la
empresa se compone de distintos subprocesos que van generando valor agregado a la red procesada
dentro del taller, aunque ha de tenerse en cuenta que la línea productiva que sigue una red puede variar
según las necesidades de cada cliente. Por lo anterior, la tarifa que se presenta al cliente, está dividida de
acuerdo a los servicios prestados al producto del cliente.
La realidad indica que Kaweshkar no posee las mismas ventas que hace años atrás, si hace cuatro años
se facturaban 650 mil US$ en promedio, hoy en día los ingresos mensuales no alcanzan a sobrepasar los
150 mil US$. Pero el dato más inquietante es el margen de utilidad que sostiene actualmente la compañía,
cifra que ha alcanzado un mínimo de 2,24% respecto a los ingresos mensuales percibidos. Este bajo nivel
de rentabilidad se debe principalmente al aumento proporcional de los costos de explotación, pasando a
cubrir en cuatro años de un 65,25% a un 86,17% respecto a las ventas de la empresa. Cifras que permiten
plantear la posibilidad de que el gerenciamiento de costos de producción y gastos operacionales no está
controlando de manera eficiente la utilización y asignación de los recursos de producción y operación.
Un manejo eficiente de los costos de producción y los gastos operacionales, debe ser llevado a cabo por
medio del seguimiento adecuado sobre todos los recursos utilizados en los procesos de la empresa, que
permitirían dilucidar ineficiencias en las actividades de producción y, de acuerdo a eso, establecer medidas
de corrección. Según esto, es necesario precisar si: ¿Es adecuada la actual gestión realizada por
Kaweshkar?
Tras una reunión mantenida con gerencia general y los representantes de los departamentos de producción
y finanzas, se identifica que existen escenarios de mejoras sobre el control de los costos y gastos asociados
a las fases productivas, pues el actual manejo de los costos y gastos no es lo suficientemente estructurado
para establecer cifras concretas de producción y/o operación. Información que, si no se maneja con
claridad, puede afectar la toma de decisiones realizada por la gerencia de la empresa, optando por
opciones que, en vez de solucionar los elevados costos por producción, terminan por generar más
consumos de recursos.
De acuerdo al escenario presentado, es posible determinar que dentro de la administración contable de la
producción del taller de redes Kaweshkar, cabe un espacio donde se pueden realizar mejoras en el control
y manejo sobre los costos y gastos en los que incurre la empresa dentro de la línea de producción.
8
Según esto, construir un modelo que mantenga informado sobre los costos involucrados en el
procesamiento y confección de las redes, constituyen un tema importante en el que hay que trabajar para
mejorar las deficiencias productivas de la compañía. Ahora bien, cabe preguntarse: ¿Cómo se llega a dar
con un adecuado modelo para el control de costos?
Para realizar una estructura que entregue una información más fidedigna sobre la realidad del proceso
productivo, primeramente se reúne la información contable de la empresa para identificar los costos y
gastos asociados a la producción, posteriormente se distribuyen los costos por medio de un sistema de
costeo por proceso (Costeo ABC) y se genera una estructura de costos para cada proceso productivo de
Kaweshkar, obteniendo al final un estado actual de los egresos generados por cada actividad, que al
compáralos con los niveles de producción, permiten realizar un análisis de los consumos por red procesada.
El análisis obtenido en la asignación y utilización de los recursos de la compañía, permite realizar una
evaluación de los costos y gastos atribuibles a la producción, con el objeto de establecer ineficiencias en
las distintas fases productivas que den paso a la construcción de un plan de medidas que mejoren la
dirección y el control de los costos de producción para que gerencia tome decisiones más acertadas que
produzcan más rentabilidad en cada una de las operaciones del taller.
1.4. Alcances, Supuestos y Restricciones
1.4.1. Alcances
Los procesos atribuibles a los 3 servicios de mantención de redes, presentes dentro del taller, son el lavado,
la reparación y la impregnación de las mallas. Estos servicios cuentan con una gran cantidad de actividades
dentro de su flujo productivo, principalmente la reparación de redes, cuya orden de trabajo puede contener
más de 15 tipos de trabajos distintos y suelen ser muy distintos por cada malla procesada en el taller,
haciendo muy difícil la estandarización de un tiempo determinado de trabajo y un nivel de consumo de
recursos. Considerando que actualmente no se cuenta con mediciones de tiempo y de consumo de
insumos, en ninguno de los servicios de mantención de redes, se consideran los siguientes alcances:
La aplicación del sistema de costeo ABC en este estudio, se centra para los procesos involucrados
en la sección de lavado e impregnación de las redes, procesos cuyos tiempos e insumos son más
estandarizados.
Se realiza este estudio y análisis en una de las plantas de la compañía, en este caso, es el taller
ubicado en sector Polincay, el cual ofrece los 2 servicios antes mencionados y es el que presenta
más niveles de producción.
Al limitarse el radio de aplicación del costeo por actividades, este análisis excluirá la comparación
entre la macro estructura de costos de la empresa con los costos por actividad, etapa presente en
el costeo ABC tradicional. Así entonces solo se utilizará esta herramienta para analizar
detalladamente los costos y gastos que representan las actividades presentes en las secciones de
lavado e impregnación de redes.
9
Si bien el costeo ABC tradicional no incluye los gastos operacionales, de administración y
financieros, en esta investigación se agregan al análisis por solicitud de la empresa y con el objetivo
de ver plasmada la estructura de costos como el estado de resultados que actualmente usa la
empresa.
1.4.2. Supuestos
Es necesario establecer algunos supuestos utilizados para el levantamiento de información y la distribución
de los costos, estos son:
La información de los costos asociados a las actividades productivas a analizar, es obtenida desde
datos entregados por el departamento de finanzas, suponiendo que sean verídicos y no alteren el
análisis y los posteriores resultados de este estudio.
Para asignar los costos de cada actividad se usarán criterios para su distribución. Estos criterios
estarán argumentados mediante previo levantamiento de información y análisis de datos de cada
actividad.
1.4.3. Restricciones
Las limitaciones que dan paso a que se incluyan alcances y supuestos, son principalmente:
El análisis queda acotado a los procesos de lavado de redes, secados e impregnación de mallas,
dado que este estudio es una primera etapa de análisis que tiene potencial para abarcar la totalidad
de los procesos de la empresa, pero implica un mayor grado de involucramiento profesional y de
accesibilidad a datos actualmente confidenciales.
El actual control de los costos de producción es mermado e incompleto, haciendo necesario
generar supuestos de distribución de costos que permitan facilitar el costeo por actividades.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Desarrollar un plan de mejoras para un manejo eficiente de los costos de producción y los gastos
operacionales de un Taller de Redes, por medio de la construcción, análisis y evaluación de la actual
estructura de costos según un sistema de costeo ABC por proceso, con el objeto de mejorar el proceso de
toma de decisiones y la rentabilidad generada por los procesos productivos de la empresa.
1.5.2. Objetivos Específicos
Realizar un levantamiento de información sobre los procesos de producción de la empresa y los
costos asociados a estos, a partir de datos históricos, entrevistas, reuniones y mediciones
realizadas en pleno proceso productivo, con el fin de analizar el funcionamiento productivo actual
de la compañía e identificar los distintos costos y gastos de la empresa para la realización de sus
servicios.
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Analizar la estructura de los costos y gastos presentes en cada proceso productivo de la empresa,
mediante la utilización de un sistema de costeo basado las actividades (ABC) y la información
obtenida del mercado, para diagnosticar el control de los costos por proceso e identificar los
servicios que están consumiendo más costos en su procesamiento.
Generar un portafolio de medidas para el control y la adecuada utilización de los recursos presentes
en cada proceso de la línea productiva, por medio de información recogida en el análisis de costos
sobre los procedimientos de producción, el control de los insumos y la asignación de los recursos,
con el fin de proporcionar una solución que haga más eficiente la gestión de costos y haga más
rentable el proceso productivo del Taller de redes Kaweshkar.
Evaluar el funcionamiento de la estructura de costos por servicio y controlar el resultado de las
medidas propuestas para la mejora en la estructura de costos asociada a cada proceso productivo,
a través del control de los costos mediante un sistema ABC y su comparación con la estructura
anterior a la implementación de las propuestas, con el objetivo de discernir los beneficios que el
costeo basado en actividades ofrece a la compañía.
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2. MARCO TEÓRICO
La base teórica de este estudio se fundamenta en dos ramas principales. La primera hace referencia a la
industria y rubro en la que se encuentra el taller de redes, haciendo mención a la historia de la
salmonicultura en el país, su evolución y los distintos componentes que se ven involucrados en la industria
salmonera, dentro de los que se destacan las redes y las empresas proveedoras. La otra parte del
fundamento teórico, se centra en el estudio de los costos, donde además de su conceptualización, se hace
hincapié en la tipificación de costos, la estructura de costos presentes en un proceso y los diversos sistemas
con los que se esquematizan y administran los costos dentro de una organización, dilucidando que proceso
sistemático de costeo es el que puede otorgar más beneficios al caso expuesto.
2.1. Industria Salmonera
En la década de los ochenta, prácticamente toda la producción de salmónidos era generada de la pesca
del salmón silvestre. Luego se desarrolló un progresivo aumento en la producción de salmones en
cautiverio. En 1990, la producción en cautiverio representaría el 35% de la producción mundial. Después
la industria seguiría creciendo a una tasa promedio de sobre el 20% anual aproximadamente. (Yurisch
Toledo & Toledo Puga, 2015)
El salmón es uno de los pescados más apetecidos a nivel mundial y satisface las necesidades de un
mercado en ampliación y cada vez más exigente. Debido a esto las producciones aumentaron con una
gran tasa de crecimiento una vez determinada la técnica para su cultivo y producción en cautiverio.
Los productores más importantes de salmón en el mundo son: Noruega, Chile, Escocia, Canadá e Islas
Feroe. En conjunto, estos países, producen el 92,15% de la producción mundial de salmón según datos de
la FAO (Food and Agriculture Organization of the United States) presentados mayo de 2015.
2.1.1. Industria salmonera en Chile
Chile es el segundo mayor productor de salmón en el mundo. Después del cobre y la fruta, el salmón es el
producto de mayor exportación en Chile. El salmón se ha convertido en uno de los motores más importantes
en el crecimiento del País en los últimos 20 años.
En 2013, el salmón representó el 4,5% del total de las exportaciones chilenas, el 80% del total de
exportación de la zona sur austral del país y el 20% de la exportación total de alimentos del país, según
datos del IFSA (Asociación Internacional de productores de Salmón). (ISFA, 2015)
El desarrollo del sector acuícola salmonero en Chile se sustenta en la producción del Salmón Atlántico,
Salmón del Pacífico y Trucha Arcoíris. Producción nacional que desarrolla sus actividades en las regiones
de La Araucanía, Los Lagos, Aysén y Magallanes.
Las operaciones realizadas por la industria, cuentan con un marco regulatorio que protege el activo
sanitario y medioambiental. La regulación de la industria es realizada por el Servicio Nacional de Pesca y
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Acuicultura, que vela por el cumplimiento de las normas, reglamentos, instructivos y formularios
establecidos en la Ley de Pesca y Acuicultura. (SalmonChile, 2015)
“Somos el segundo sector exportador del país, y también el segundo productor de salmones a nivel
mundial.” (SalmonChile, 2015)
I. Historia de la Industria salmonera en Chile
La Salmonicultura en nuestro País está marcada por distintos hitos que marcan su evolución en el tiempo.
La Asociación de la Industria del Salmón de Chile A.G. (2015) agrupa estos acontecimientos más
relevantes y los establece en 4 fases que marcan la historia de la industria acuícola nacional:
a) Etapa de Investigación:
Esta primera fase hace referencia a los inicios de la samonicultura cuando se introdujeron las primeras
especies exóticas al País durante los años 1850 y 1920.
Con el apoyo del Instituto de Fomento Pesquero (IFOP), en el año 1921 llegaron al país los primeros
salmones del tipo Coho. Desde entonces y durante 52 años, está institución trajo al país modernas
tecnologías extranjeras y especialistas internacionales, para implementar y enseñar el cultivo de distintas
especies acuícolas.
b) Etapa de Consolidación:
La segunda etapa histórica de la salmonicultura en Chile se centra en el establecimiento de la industria. El
cuál comienza en 1974 con el primer cultivo de trucha arco iris, implementado únicamente para fines
comerciales de consumo nacional e internacional y dando un vuelco al enfoque de la salmonicultura en el
país. Ya en 1976 se construían las primeras jaulas para el alevinaje de 500 mil ovas de salmón tipo Coho
y, al año siguiente, se iniciaba un cultivo de circuito abierto en el que se liberaron más de 200 mil alevines
de salmón Coho y 170 mil del tipo Chinook.
Los primeros pasos de la industria en el país fueron apoyados por el estado en el año 1978, gracias a la
creación de la Subsecretaría de Pesca y el Servicio Nacional de pesca (SERNAPESCA), que permitió el
surgimiento de una gran cantidad de empresas dedicadas al rubro salmonicultor. Los empresarios cada
vez tuvieron menos miedo de enfrentarse a un mercado considerado en ese tiempo incierto y riesgoso.
Así, para el 1985, existían en nuestro país 36 centros de cultivo con una producción sobre las 1.200
toneladas. Un año después, la producción superaba las 2.100 toneladas anuales, dándose por establecido
el auge de la industria en el País.
La industria se terminaría de consolidar, con la formación de la Asociación de Productores de Salmón y
Trucha de Chile A.G., agrupación que velaría por la calidad de producción y la promoción del salmón, hasta
los días de hoy.
13
c) Etapa de Cambios Tecnológicos y Despegue:
La tercera fase de la industria del salmón en el País, hace referencia al periodo de maduración y evolución,
asociado a nuevos manejos tecnológicos y al despegue definitivo de la industria. Avances que se fueron
dando desde el año 1990, cuando se desarrollaron las primeras ovas de salmón Coho nacional. Hito que
quedó registrado como el punto de despegue definitivo de la Industria. Desde ese momento se mejoró la
calidad del alimento para salmones y se aumentaron sus volúmenes de producción, generando un balance
más eficiente entre los lípidos y las proteínas del alimento para peces.
Además de los avances en la alimentación, se implementaron cambios tecnológicos en las técnicas de
cultivo, disminuyendo al máximo el contacto del salmón con elementos extraños y aumentando el nivel de
producción.
La crisis asiática registrada en el 1998, hizo vivir a la industria un momento muy complicado, bajando los
precios de venta en Japón y registrando una sobreproducción a nivel mundial. Sin embargo, la Industria
pudo sobrellevar el problema y seguir aumentando su producción.
En julio de 2007, en un centro de cultivo de Chiloé, se reporta oficialmente el primer caso de Anemia
Infecciosa del Salmón (ISA), enfermedad que afecta a peces cultivados en agua de mar de la especie
Salmón Atlántico. La crisis afectó al proceso productivo de la Industria y al desarrollo de las regiones del
país donde se encuentra inserta.
Para sobrellevar la crisis del virus ISA, el estado tomo medidas de contingencia para el control de la
enfermedad y el gremio fomento la autorregulación de las empresas del sector.
d) Etapa del nuevo modelo Productivo:
La cuarta etapa tiene que ver con el cambio de modelo realizado al sistema tras la crisis del viruis ISA. Está
crisis fue el hito que marco el desarrollo de un nuevo sistema de producción, mediante la implementación
de medidas que obligaban los descansos sanitarios, tratamientos coordinados y niveles de producción
máximos. Además, se analizaron la implementación de las concesiones, la infraestructura productiva, las
condiciones sanitarias para la detección de enfermedades, vacunación, uso de medicamentos y restricción
a la importación de ovas.
El gremio, por su parte, creó 44 medidas sanitarias para fomentar la autorregulación y el trabajo público-
privado, que incluyó modificaciones a las legislaciones vigentes hasta la fecha, en especial a la Ley General
de Pesca y Acuicultura.
En la actualidad Chile es el segundo productor de salmones a nivel mundial, después de Noruega, con una
presencia en más de 70 mercados.
14
2.1.2. Procesos de la Industria salmonera
El Salmón es una especie única que tiene la particularidad de vivir en el mar y remonta a los ríos para
reproducirse. Esto hace que la técnica para su cultivo tenga una característica única, llena de etapas con
distintos requerimientos ambientales y alimenticios, que van a depender de la fase de vida en que se
encuentre.
El funcionamiento de la industria, se focaliza desde la fertilización hasta el procesamiento como producto
y su distribución, involucrando en estas etapas distintos proveedores, insumos, infraestructuras, recursos,
y procesos.
De acuerdo a la Asociación de la Industria del Salmón de Chile A.G. (2015), el sistema se centra en tres
etapas asociadas al lugar físico de producción. La primera etapa corresponde a los procesos realizados en
las Pisciculturas de agua dulce que consideran desde la formación de la ova hasta la fase de alevinaje del
salmón. Estos centros están dispuestos sobre la tierra, con una infraestructura que contempla bandejas y
estanques de incubación, estanques para alevinaje, sistemas de recirculación, sistema de alimentación y
sistema de oxigenación, entre otros equipamientos. En esta instancia, se consideran los siguientes
procesos como primera parte del funcionamiento productivo de la industria:
Fertilización: Cuando se produce el desove de los reproductores, se cosechan las ovas de las
hembras y el semen de los machos, de cuya mezcla resulta la ova fertilizada. La fertilización se
realiza a una temperatura de 46º Fahrenheit. Incubación: La incubación de la ova se realiza en agua dulce, donde se desarrollan hasta la
eclosión. Esta etapa es muy delicada y requiere de aguas muy bien oxigenadas y con una
temperatura baja. En un periodo de cuatro semanas en incubadora, los huevos alcanzan el estado “ova ojo”, donde
cuentan con la fuerza necesario para soportar su transporte. Eclosión: La eclosión se produce cuando los pequeños alevines rompen el huevo y empiezan a
nadar juntos a sus sacos vitelinos. Etapa que se desarrolla en incubadoras y termina
aproximadamente un mes después del momento de eclosión.
Alevinaje: En esta fase, el alevín nada libremente e inicia su alimentación en estanques de agua
dulce. El alevín crece hasta convertirse en alevín parr, donde sus requerimientos nutricionales son
mayores.
Australis Agua Dulce S.A. (2015), define a esta primera etapa de procesos realizados en agua dulce de la
siguiente manera:
El proceso de Pisciculturas en agua dulce dura cerca de 10 meses. Proceso que comienza con la
incubación de las ovas. Es uno de los procesos más críticos en la vida del salmón, que necesita de
aguas claras, oxigenadas y en condiciones de penumbra. La incubación dura hasta la etapa de
Eclosión.
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En segunda parte del proceso en la piscicultura de agua dulce, el alevín es trasladado a estanques de
agua dulce y recibe su primera alimentación. El proceso en la piscicultura de agua dulce finaliza con
un Smolt, el cual está listo para la transferencia a cultivos de agua de mar.
La Asociación de la Industria del Salmón de Chile A.G. (2015), establece que la segunda etapa que
comprende el funcionamiento de la industria, corresponde a la fase establecida en el Mar, en el cual se
desarrolla una infraestructura que comprende pontones, balsas, jaulas flotantes, cámaras y redes para el
cautiverio y la protección de los peces, entre otros equipamientos que son capaces de soportar los fuertes
vientos, oleajes y corrientes, comunes de las X, XI y XII Regiones de Chile, principales zonas del país
donde se inserta la salmonicultura. Esta etapa realizada en el Mar, comprende los siguientes procesos,
según SalmonChile A.G. (2015):
Smoltificación: En esta etapa los peces son suficientemente maduros para tolerar el agua de mar.
La “Smoltificación” implica en el pez cambios en su fisonomía que lo hacen más resistente.
Terminada esta etapa el pez se encuentra apto para iniciar el proceso de engorda. Engorda: En este proceso los peces comienzan a ser alimentados con dietas especiales de
engorda. Casi un año después del ingreso al centro de cultivo, los peces alcanzan un peso
promedio de 4,5 a 5 kilogramos (Salmón del Atlántico), momento adecuado para su cosecha. Cosecha: La cosecha se inicia levantando las redes y separando los peces por tamaño. Este
proceso se puede realizar mediante barcos especialmente acondicionados para iniciar el
faenamiento en el momento de la cosecha o se puede cosechar mediante well boats, que permiten
llegar con los peces vivos hasta la misma planta de proceso.
Australis Mar S.A. (2015), describe a esta segunda parte de procesos realizados en el mar de la siguiente
manera:
La crianza y engorda en agua de mar se extiende desde el ingreso de smolts en los centros de
engorda, continuando con la alimentación en un periodo de 8 a 10 meses para las especies Salmón
Coho y trucha, y con un tiempo de 16 a 18 meses para el Salmón Atlántico.
La cosecha Salmón Coho y trucha se realiza a los 2,5 y 3 kg respectivamente, mientras que la
cosecha de Salmón del atlántico se realiza a los 4,5 kg. Este proceso se puede llevar a cabo por
medio de “Well Boats”, los cuales trasladan los peces vivos a las plantas de proceso. En estas
embarcaciones los peces reciben condiciones óptimas de densidad y oxigenación, que permiten
una llegada a la planta en excelentes condiciones de frescura y calidad.
Para la Asociación de la Industria del Salmón en Chile A.G. (2015), la última fase del funcionamiento de la
industria Salmonera se acota a la generación de productos comerciales a base de salmón. En esta etapa
se consideran los procedimientos presentes en su faenamiento desde la entrada del salmón vivo hasta la
salida como producto comercial. Además de tareas enfocadas a la distribución del salmón y al tratamiento
de los desechos producidos. La planta de procesos se encuentra sobre tierra y comprende una gran
16
cantidad de metros construidos donde se incorporan líneas de proceso, maquinas especializadas para el
procesamiento del salmón, almacenes frigoríficos para la conservación, líneas de empaque y embalaje,
entre otros equipamientos.
De acuerdo a SalmónChile A.G. (2015) esta parte del funcionamiento industrial se centra en los siguientes
tres procesos:
Productos: En esta etapa se procesan los peces traídos de los centros de engorda, para
transformarlos en distintos productos para la comercialización. Se destacan el producto fresco,
congelado y ahumado, que pueden ser presentados como salmón entero, fileteado o trozado, y
que pueden no tener espinas, según el tipo de producto. La variedad de productos dependerá de
la capacidad productiva de cada planta de faenamiento.
Desechos: Los desechos son aprovechados y enviados a plantas de tratamiento que procesan
estos residuos orgánicos y lo transforman en harina y aceite de pescado de alta calidad. Un
producto con reconocidas cualidades nutritivas y que satisface otros mercados de alimentación.
Distribución: Una vez generados los productos comerciales en la planta de procesos, se completa
el ciclo productivo del salmón con la gestión logística atribuida a la distribución de los productos a
los clientes establecidos por todo el mundo.
Australis S.A. (2015), define a esta última parte de procesos de la siguiente manera:
La planta de procesos recibe el salmón o trucha entera y mediante la utilización de tecnología y
mano de obra, se lleva a cabo la matanza del pez. Luego la planta de procesos, la transforma en
productos con valor agregado, de acuerdo a los requerimientos de los clientes en los mercados de
destino.
SalmonChile A.G. y Australis S.A. coinciden que el funcionamiento de la industria salmonera se divide en
tres etapas centrales atribuibles a: la piscicultura de agua dulce sobre tierra, el centro de cultivo en el mar
para la engorda del salmón y la planta de procesos del salmón. La Asociación de Productores de Salmón
en Chile, establece procesos en cada etapa y hace una definición de cada proceso. Por la otra parte
Australis S.A. contribuye con una descripción más general de cada etapa, pero enfocándose en
características más técnicas de producción.
Para este caso de estudio, la etapa realizada en agua mar corresponde a la fase más significativa, pues
son en los procesos de smoltificación y engorda, donde se requiere de un centro de engorda con jaulas
que aseguren el cardumen de peces y lo protejan de sus depredadores.
De entre las dos definiciones, es posible destacar que la definición de SalmonChile A.G. sobre el centro de
engorda, confiere más características sobre la infraestructura de este tipo de centro de cultivo, permitiendo
identificar donde se sitúa el requerimiento de las redes acuícolas y la calidad que deben tener para
sostener:
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“(…) los fuertes vientos, oleajes y corrientes, comunes de las X, XI y XII Regiones de Chile”
(SalmonChile, 2015).
2.1.3. Centros de cultivo del salmón
Cuando los Smolts alcanzan pesos entre 55 y 80 gramos, son transportados a las jaulas instalas en los
centros de cultivo del mar, donde inician el proceso de engorda, que dura entre 10 y 13 meses.
Los centros de engorda se sitúan en los centros de mar, donde se establecen balsas jaulas para la engorda
de peces desde la fase Smolt hasta que son adultos. En estos sitios, se desarrollan una gran cantidad de
operaciones, dentro de las cuales se destacan procesos de alimentación, manejo sanitario, monitoreo del
crecimiento de los peces, mantención de las estructuras y finalmente la cosecha. (Durán, 2008)
Para la realización de todas las actividades mencionadas, los centros de cultivos requieren los mejores
equipamientos para alcanzar los objetivos tranzados en la engorda y cosecha de los peces.
La empresa Australis SeaFoods S.A. (2015) menciona que es de gran importancia contar con un personal
adecuado para monitorear los procesos por los que pasan los peces. Los centros de cultivo cada vez
requieren menos trabajadores gracias a las nuevas tecnologías que van saliendo al mercado, pero cada
vez se están exigiendo más capacidades y habilidades para el cuidado de los centros de cultivo. (Australis
Sea Foods, 2015)
En Chile los centros de engorda se ubican en la X, XI y XII regiones del país, y de acuerdo a cifras
entregadas por SERNAPESCA, la cantidad de centros de cultivos en el año 2013 se atribuía a un total de
3.521 centros de cultivos inscritos, de los cuales 1.707 corresponden a centros dedicados al cultivo de
peces y esos 1.707, el 87,4% corresponden a centros dedicados la engorda de Salmónidos ubicados en
las regiones mencionadas al comienzo. (Editec, 2015)
Por una parte, Durán hace referencia a las características del pez que pasa a un centro de cultivo y a las
operaciones que deben realizarse en el centro para mantener protegido al salmón. Australis en cambio,
hace más énfasis en las nuevas formas de operar en los centros de cultivo, proyectando cada vez más
tecnología y menos trabajadores.
La referencia que hace Durán sobre los centros de cultivo, se acerca al énfasis que se quiere otorgar en
este trabajo de investigación, haciendo hincapié en las mantenciones de estructuras como frase clave del
extracto antes descrito.
2.1.4. Infraestructura de un centro de engorda
La Industria del Salmón tiene una enorme gama de procesos encadenados que derivan en una gran
cantidad de proveedores de insumos y servicios. En cada una de las diversas etapas de la cadena de valor,
se generan distintas necesidades para el cumplimiento de los procesos. Del Campo e Ibarra (2010) señalan
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que los proveedores de insumos, se clasifican de acuerdo a los distintos tipos de servicios o segmentos
productivos:
Alimentos
Tecnología
Insumos
Transporte
Entidades reguladoras
Salud y sanidad
Fomento I+D y capital humano
En los centros de engorda se pueden encontrar los siguientes proveedores, insumos y servicios según la
clasificación antes realizada (Del Campo, 2010):
Alimentos: o Agrícolas
o Pesqueros
o Procesadores de harina y aceite
o Alimento en pellet
o Pigmentos, aditivos, suplementos alimenticios
Tecnología:
o Maquinaria especializada (estimadora biomasa, alimentadores, seleccionadoras, equipos
bombeo, cosecha)
o Fotoperiodo
o Cámaras submarinas
o Retiro de mortalidad
o Pontones flotantes
o Embarcaciones
o Software producción y simulación
o Ensilaje mortalidad
Insumos:
o Smolts
o Redes
o Gases (oxígeno)
o Fondeos, flotadores, amarras
o Tratamiento riles
o Retiro mortalidad
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o Maestranzas
o Desinfección
o Buceo
o Seguridad
Transporte:
o Transporte marítimo de smolts
o Transporte marítimo de cosecha viva o muerta
o Transporte marítimo de alimento
o Transporte marítimo de mortalidades
o Transporte marítimo de materiales (estructuras, flotadores, redes limpias y sucias)
o Transporte terrestre de cosecha
Entidades regulatorias:
o Sanitario
o Marítimo
o Regionales
o Ambientales
o Sectoriales en función de impacto
Salud y sanidad:
o Medicamentos
o Farmacéuticas, químicos
o Vacunas
o Veterinarios
o Laboratorio diagnóstico
o Laboratorio referencia
I+D y Capital humano:
o I+D en tecnología de cultivo, medicamentos, vacunas, sistemas de gestión y logística.
De estas implementaciones, una de las más importantes son las redes presentes en la sección de insumos.
Elementos los cuales están presentes en todo el proceso de engorda para mantener a los peces con las
mejores condiciones posibles. (Cisternas, 2013)
De acuerdo a Cisternas, las jaulas o redes son estructuras de gran importancia para el funcionamiento de
un centro de engorda y mantenerlas en buen estado, es primordial para el cuidado del cardumen de peces.
Tener las mallas en un buen estado es el objetivo principal de un taller de redes.
20
2.1.5. Redes para la Industria salmonera
Las redes para el cultivo de los salmones, son confeccionadas con distintos tipos de nylon y poliéster que
permiten un mejor manejo para sus mantenciones y reparaciones. Por lo general, las dimensiones más
usadas son de 30 metros de largo y 30 metros de ancho, o de 20 metros de largo por 20 de ancho, con
una profundidad de entre 10 a 17 metros. (Cisternas, 2013)
Las redes permiten concentrar la biomasa de peces y protegerla de su entorno, por ello su mantención es
de suma importancia en los centros de engorda. Las redes se encuentran sumergidas en el entorno marino
donde son propensas a sufrir deterioros que pueden perjudicar el proceso de engorda del pez al ser
afectadas por los siguientes factores (Cisternas, 2013):
Crecimiento de algas y fouling: el posicionamiento de algas o generación de fouling (hongos) en
las mallas provoca la disminución de la resistencia y aumenta el peso de la malla, aumentando la
probabilidad de que se generen problemas en el manejo de la producción y riesgos de ruptura de
la red. Además, al estar sucia la red, la circulación del agua disminuye y la cantidad de oxigeno
también, aumentando los niveles de mortalidad en la producción.
Ataque de mamíferos acuáticos: en la región, el lobo marino es el depredador más común en la
producción de salmones y son capaces de romper las redes de los centros de cultivo. Para proteger
la producción de los lobos marinos es necesario implementar a las jaulas con redes más resistentes
que protejan a la camada de engorda. Pero para que cumplan su función, también deben ser
mantenidas y reparadas cada cierto tiempo.
Condiciones medio ambientales: las redes de los centros de cultivo establecidos en zonas de
condiciones extremas, tienen más probabilidad de sufrir desgaste.
Existen dos formas principales de cómo mantener las redes. Una corresponde a la limpieza In Situ, que
comprende la mantención en el mismo centro de cultivo, por medio de discos resfregadores, que van
retirando y absorbiendo todo el fouling generado en las redes. La otra forma de mantener las redes limpias
es por medio de su procesamiento realizado en tierra, donde primeramente hay que retirar la red sucia y
colocar una nueva para el cautiverio de los peces, posteriormente se transporta la red a un taller de Redes,
donde es lavada y reparada para su nuevo uso. (ATARED, El lavado de redes In Situ y en plataformas
flotantes, 2008)
Tipos de redes usadas en Industria salmonera
En la industria acuícola y específicamente en los centros de engorda, las redes usadas se dividen en tres
tipos principales (Kaweshkar, 2015):
Redes peceras: son las redes principales cuyo objetivo es mantener en cautiverio a los peces.
Redes pajareras: son las que tiene el objetivo de proteger la producción de las aves depredadoras.
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Redes loberas: las redes loberas protegen la engorda de los mamíferos acuáticos, especialmente
lobos marinos.
De estas tres principales redes, las redes pajareras constituyen menos costo pues son más ligeras y
pequeñas que los otros dos tipos de redes. Las redes que protegen a los peces del ataque de aves no
generan fouling pues no se encuentras sumergidas como las otras redes. Así es como las peceras y
loberas, proporcionan mayor demanda de limpieza y mantención para un centro de cultivo. (ATARED,
2010)
Tecnología usada en las redes
La tecnología de captura de peces depende del arte de la pesca usada. En los casos de la acuicultura lo
que se requiere es un método que mantenga a la camada de peces en un sector cerrado para el control de
la dieta y crecimiento (FAO, 2015).
Para este caso son usadas redes de grandes dimensiones que se sumergen en el mar. Al estar insertas
bajo el mar y con poco movimiento, estas estructuras son propensas a conservar micro algas, hongos y
otras partículas del mar, que pueden atentar contra la salubridad de las especies cultivadas mantenidas en
cautiverio (CRABproject, 2006).
Está claro que, si la industria quiere producir más, debe tener en cuenta que los residuos producidos por
las especies van aumentar, factor que aumenta el riesgo de enfermedades en la camada cultivada.
Debido a estos acontecimientos, la tecnología aplicada a la construcción de las redes va evolucionando.
Según la FAO (2015), en las últimas décadas los grandes progresos en la tecnología de las fibras y la
introducción de otros materiales modernos, han logrado algunos cambios en el diseño y el tamaño de las
redes de pesca.
Pero los principales avances registrados, se han volcado sobre la pintura usada para impregnar las redes.
Está pintura es anti fouling con el objetivo de disminuir la generación de hongos en las redes.
Según CRABproject (2006), actualmente la mayoría de las cubiertas antifouling tienen incorporado óxido
de cobre. Casi todas las cubiertas usadas actualmente, se propagan en el agua y tienen óxido de cobre en
concentraciones del 20%.
Estás cubiertas sobre las redes basadas en cobre no son efectivas contra todos los tipos de fouling y hasta
algunos tipos de algas pueden volver a crecer en redes ya tratadas. Además, los elementos usados en
este tipo de pinturas, son elementos tóxicos que, si bien puede eliminar un porcentaje del fouling presente
en el radio de cautiverio, se generará daño cada vez que las partículas anti fouling se desprendan hacia el
mar. (CRABproject, 2006)
22
De acuerdo a SERNAPESCA, por normativa no se puede realizar limpieza In Situ a redes impregnadas
con pintura antifouling, pues al realizar este proceso se desprenden más partículas de antifouling al mar y,
por tanto, mayor cantidad de elementos tóxicos. (ATARED, 2008)
Según lo anterior, se puede interpretar que la única forma de mantener a las redes impregnadas con
antifouling es por medio del tratamiento realizado en un Taller de Redes, con lo cual es posible advertir que
la ventaja competitiva de los talleres de redes, respecto a la mantención In Situ, son las redes pintadas con
antifouling.
2.1.6. Taller de Redes
El mantenimiento de las mallas para la acuicultura requiere revisiones periódicas que involucran distintas
etapas. En primer lugar, se solicita a un Barco de Redes que vaya al centro de cultivo y cambie la malla
sucia por una limpia. Posterior a esto, la red que fue sacada se transporta en camiones a talleres de
mantenimiento y reparado de redes, conocidos como Talleres de Redes. (ATARED, 2013)
I. Procesos realizados en un Taller de redes:
De acuerdo a lo señalado por Cisternas, Durán, Polgatiz y Weintraub (2009), las mantenciones de las redes
comprenden 3 procesos principales que se realizan en los Talleres de Red. Estás etapas son:
Lavado de redes: después del retiro de las mallas en el centro de cultivo, las redes deben ser
lavadas en el taller de redes. Este proceso se realiza en una lavadora del tipo tambor y/o con
hidrolavadoras. Posteriormente deben desinfectarse para cumplir con las normas de bioseguridad
establecidas por SERNAPESCA.
Reparación: posterior al lavado, las redes son revisadas por cuadrillas de personas, que van
buscando los desperfectos que tienen las mallas para ir reparándolas de acuerdo a las necesidades
del cliente.
Pintado: una vez lavadas y reparadas, las mallas pueden ser pintadas con pintura antifouling. Este
proceso permite más durabilidad de la red bajo el agua.
Estos procesos genéricos, se complementan con otros servicios generados a partir de la nueva regulación
que rige a la industria tras la crisis sucedida en el año 2008. Así, para evitar expandir la infección de un
cardumen a otros centros de engorda, las redes deben tratarse con desinfectante después de ser lavadas.
Además, los talleres de redes se comprometen a hacer seguimiento a los residuos generados por el lavado
de las redes, cuyos desechos orgánicos son tratados y dispuestos en un centro de acopio especializado y
regulado por la Subsecretaría de Medio Ambiente. (ATARED, Asociación Gremial de Talleres de Redes y
Servicios Afines de Chile A.G., 2013)
2.1.7. Realidad de la industria
De acuerdo a la FAO, actualmente la acuicultura sigue siendo el principal motor de crecimiento de los
suministros de pescado y marisco en el mundo.
23
Esto se atribuye principalmente a la gran demanda de Estados Unidos y Europa por los productos acuáticos
que se esperan impulsarán el comercio internacional. A modo de indicador, hay que mencionar que en el
2014 el consumo humano de productos acuícolas superó por primera vez los procedentes de la pesca
silvestre.
En la entrega bianual sobre los mercados de alimentos, la FAO establece la actualidad de los principales
productores de salmón en el mundo. Así es como establece que la producción de la acuicultura en Chile,
se espera que se contraiga por lo menos en los próximos dos años, dado que los productores continúan
luchando contra la enfermedad y las altas las tasas de mortalidad en sus operaciones. En cuanto a las
rentabilidades observadas en la industria nacional, se puede mencionar que los márgenes precedentes y
las ganancias están empezando a converger con los de Noruega.
En nivel de producción mundial por país productor, la FAO considera los siguientes números:
Tabla N° 2.1: Tabla de producción mundial de salmón por países productores.
World production farms salmon 2011 2012 2013 2014 2015 2016 (thousand tons) ATLANTIC SALMON Norway 1065 1232 1200 1250 1250 1310 Chile 264 400 490 620 600 630 UK 158 163 165 165 170 170 Canada 102 108 120 125 135 140 Faeroe Is. 60 77 80 85 88 88 Australia 35 44 44 44 44 44 Ireland 12 12 15 16 17 18 USA 19 19 20 22 22 22 Others 10 12 12 12 12 12 Total 1725 2067 2146 2339 2338 2434 PACIFIC SALMON Chile 161 164 140 130 170 175 New Zealand 14 12 12 13 13 13 Japan 0 10 8 8 8 8 Total 175 186 160 151 191 196 Grand Total 1900 2253 2306 2490 2529 2630 Source FAO (until 2012) * Estimate
Fuente: FAO, 2015.
24
Tabla de la que se puede establecer la posición de Chile frente al resto de los países productores hasta el
2012, en la cual se nota un aumento de producción de gran escala. Por otra parte, en base a estimados, la
FAO proyecta que desde 2013 los niveles de producción irán aumentando, aunque en menor tasa.
Por otra parte, la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, entrega datos de los niveles de cosechas
registradas en el mes de Julio de 2015, en el informe sectorial de pesca y acuicultura publicado el
septiembre del mismo año (Subpesca, 2015):
Para el Salmón del Atlántico, el nivel de cosecha acumulado a julio fue de 230 mil toneladas, cifra
inferior en un 34,8% respecto del acumulado a igual periodo el 2014.
En el caso de la Trucha Arcoíris, el total de cosechas acumuladas al mes de julio alcanzaron las
8,8 mil toneladas, lo que significó una caída del 88,7% respecto a igual periodo del año pasado.
Por último, el Salmón Coho, tuvo un total de cosecha acumulada de 14,7 mil toneladas, inferior en
un 67,1% respecto al mismo periodo del 2014.
Los resultados entregados por la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, permiten identificar que las
cosechas están por debajo de lo esperado. Así lo hace reflejar Editec S.A. en la revista AQUA publicada el
mes de octubre de 2015, pero mirado desde el punto de vista de las exportaciones (Aqua, 2015):
Tabla N° 2.2: Tabla de exportaciones por especie Enero-Julio 2014 y 2015.
Exportaciones por especie Enero - Julio 2014 - 2015 PRODUCTO POR ESPECIES MONTO (miles de US$ FOB) CANTIDAD (t netas)
PRECIO (US$/kg FOB)
2014 2015 Var. % Part.
2013% 2014 2015 Var. %
Part. 2013% 2014 2015 Var.
% TOTAL SALMÓNIDOS 2.593.140,80 2.075.906,40 -19,9 100,0 319.394,10 328.361,80 2,8 100,0 8,1 6,3 -22,2
Salmón Atlántico 1.783.987,5 1.483.384,4 -16,9 71,5 212.407,40 225.407,40 6,1 68,6 8,4 6,6 -21,6 Salmón Coho 385.243,4 319.369,6 -17,1 15,4 63.329,50 62.651,20 -1,1 19,1 6,1 5,1 -16,2 Salmón s/e 329,6 0,0 30,3 0,0 10,9 Trucha 432.928,9 272.822,3 -37,0 13,1 43.403,50 40.372,90 -7,0 12,3 9,8 6,8 -30,8
Fuente: AQUA, 2015.
El acumulado de exportaciones desde enero a julio del 2015 está 19,9% por debajo a los producidos en
igual acumulado del año anterior. La disminución más drástica la vive la Trucha Arcoíris con un 35,6%.
Las proyecciones realizadas por la FAO sobre los niveles de producción, están muy lejos de ser
alcanzadas, pues como muestran los registros de cosecha de la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, y
los datos de exportaciones realizadas en el periodo enero- julio del 2015, hay un déficit de producción en
todas las especies producidas en nuestro País.
25
La baja producción se debe a la realidad que atraviesa la industria del país, llena de desafíos por la gran
cantidad de (nuevas enfermedades a los que está sometida la producción nacional, sobre los que se vienen
haciendo esfuerzos, con los que se desea mantener un ritmo satisfactorio de crecimiento sectorial. De entre
los esfuerzos que se están realizando se destacan la diversificación de productos, la apertura de nuevos
mercados y, por, sobre todo, la sustentabilidad sanitaria y ambiental de la industria que viene a reformar el
sistema completo sobre la cadena de valor de la industria salmonera. (Zanlungo, 2015)
Tanto AQUA como la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, advierten de los bajos niveles de producción
latentes en la industria salmonera nacional. Cifras que son abaladas por el momento que atraviesa el rubro
que, según la FAO, sigue luchando contra la enfermedad de los peces. El mal pasar de las empresas
salmoneras repercute en los proveedores de la industria, como es el caso del taller de redes Kaweshkar,
que disminuyen sus ventas al contraerse la producción.
Por otra parte, la FAO destaca la disminución de los costos de operación con el objetivo de estrechar la
diferencia con los niveles registrados por el líder mundial en producción de salmónidos, Noruega.
2.1.8. Proyecciones de la industria
La FAO proyecta a largo plazo que, ante el continuo aumento de la población mundial, será necesario
contar con 37 millones de toneladas adicionales de pescado, sobre los 48 millones existentes. Así, si se
quiere mantener los niveles de consumo por persona, y considerando que la pesca tradicional ha alcanzado
su límite máximo de producción, la acuicultura será la responsable de colmar ese déficit.
A corto Plazo las perspectivas de los precios son positivas para el resto de 2015, esto dado por la gran
demanda de importaciones y la disminución del crecimiento de la oferta. (FAO, Food Outlook: Biannual
Report on Global Food Markets, 2015)
Según un documento encargado por la FAO, las principales tendencias en la proyección a largo plazo de
la producción y consumo de pescado, señalan las siguientes dos tendencias generales:
La producción y el consumo total humano aumentarán durante los próximos 15 años. Sin embargo,
la tasa de tales aumentos irá decreciendo a lo largo del tiempo.
La producción mundial de la pesca silvestre se frenará, mientras que aumentará la de la
acuicultura.
Las proyecciones nacionales a corto plazo, no son alentadoras, pues se continuará con el proceso de
contracción que actualmente vive la industria nacional por lo menos durante los siguientes 2 a 3 años.
Por otro lado, las proyecciones mundiales estiman que la producción pesquera alcanzará los 168,6 millones
de toneladas en 2015 a finales del 2015, ubicándose un 2,6% sobre la producción pesquera total del año
anterior. (FAO, Food Outlook: Biannual Report on Global Food Markets, 2015)
26
Si bien es cierto que la FAO no proyecta un repunte en la producción nacional antes del 2017, si deja en
claro que los costos han ido disminuyendo, cifras que a futuro permitirían al país competir de igual a igual
con Noruega, líder en costos y volumen de producción. Esta proyección, más lo destacado por Zanlungo,
motiva entonces a las empresas proveedoras a no bajar los brazos, luchar por mejores rendimientos de
producción y disminuir sus costos, pues si se reducen estos, disminuirán los de la industria en general.
2.2. Administración y Contabilidad de Costos
La contabilidad de costos mide, analiza y reporta información financiera y no financiera relacionada con los
costos dentro de una organización. La contabilidad de costos proporciona información tanto para la
contabilidad administrativa y para la contabilidad financiera. (Horngren, 2012)
Es posible detectar que la contabilidad de costos es el concepto que abarca una gran cantidad de detalle
sobre los costos y el uso de recursos de una organización. Información, que se puede manejar como
subsistema de dos tipos de contabilidad:
Contabilidad Financiera
Contabilidad Administrativa
Hansen y Mowen (2007), consideran las siguientes definiciones para ambos casos, en orden respectivo
(Hansen, 2007):
La Contabilidad Financiera: preocupada sobre todo de la elaboración de reportes financieros
para usuarios externos. La información de la contabilidad financiera se utiliza para las decisiones
de inversión, para la evaluación de los cargos y la vigilancia de las actividades.
La Contabilidad Administrativa: está relacionada con la obtención de resultados de las entidades
internas referida a la utilización de los insumos y los procesos necesarios para satisfacer los
objetivos de la administración. El sistema de administración de costos tiene tres objetivos para
proporcionan información:
1. El costeo de los productos y servicios
2. La planeación y el control
3. La toma de decisiones
27
Tabla N° 2.3: Principales diferencias
Contabilidad Administrativa Contabilidad Financiera
Propósito de la Información
Ayuda a los gerentes a tomar decisiones para el logro de los objetivos de una organización
Comunica la posición financiera de la organización a inversionistas, bancos, reguladores y otros agentes externos
Usuarios Principales Gerentes de la Organización Usuarios externos como inversionistas,
bancos, reguladores y proveedores
Enfoque y énfasis Orientada hacia el futuro (presupuesto para 2011 preparado en 2010
Orientada al pasado (reportes sobre el desempeño de 2010 preparados en 2011)
Reglas de medición y de información
Medidas internas y reportes no tienen que seguir las normas de información financiera, sino que se basan en un análisis de costo-beneficio
Los estados financieros se deben preparar de acuerdo con las normas de información financiera y tienen que estar dictaminados por auditores externos e independientes
Lapso de tiempo y tipo de reportes
Varía desde la información por hora hasta información de 15 a 20 años, con reportes financieros y no financieros sobre productos, departamentos, territorios y estrategias
Reportes financieros anuales y trimestrales, principalmente sobre la compañía en su conjunto
Implicaciones de comportamiento
Está diseñada para influir en el comportamiento de los gerentes y de otros empleados
Sobre todo informa acerca de sucesos económicos, aunque también influye en el comportamiento, porque la remuneración del gerente a menudo se basa en los resultados financieros reportados
Fuente: Horngren, Datar y Rajan, 2012. entre la contabilidad administrativa y la financiera.
Tras conocer la diferencia entre ambos sistemas de información contable, es posible determinar que el
sistema que se adecua al caso en estudio es el de administración de costos, pues los objetivos del proyecto
planean controlar el sistema de costos actual de la empresa para que se puedan plantear medidas para la
toma de decisiones de la empresa.
Tanto para Horngren, Datar y Rajan, como para Hansen y Mowen, la contabilidad administrativa controla
los costos, de tal manera de encontrar información que permita la organización a planificar el futuro
mediante decisiones que ataquen a aquellos costos más críticos dentro del sistema, diferenciándose así
de la contabilidad financiera que refleja el desempeño de un periodo pasado.
2.2.1. Costos
Para interpretar la definición de lo que representa un costo, primeramente, se extrae la descripción
realizada por Horngren, Datar y Rajanal (2012), dónde señalan que:
28
“El Costo es un sacrificio de recursos que se asignan para alcanzar un objetivo. Un costo, por lo
general se mide como la cantidad monetaria que debe pagarse para adquirir bienes o servicios”.
(Horngren, 2012)
En Segundo lugar, Hansen y Mowen (2007), establecen que:
“El Costo es el efectivo o un valor equivalente a este, sacrificado por productos y servicios que se
esperan aporten un beneficio presente o futuro a la organización”. (Hansen, 2007)
Según Horsh (2014), se considera que los costos son:
“Montos de dinero que, dentro de la producción de bienes o servicios, son consumidos en
consecuencia a los esfuerzos operativos presentes para alcanzar los resultados deseados”. (Horsh,
2014)
Todas las definiciones plasman al costo como el esfuerzo sacrificado para generar los bienes de los que
se espera un beneficio a futuro. Por lo que se recogerá la apreciación de los tres autores para este caso
de estudio.
I. Tipos de costos
De acuerdo al sistema de información de administración de costos, los costos se clasifican de acuerdo a la
asignación de costos a objetos de costos. Clasificación entendida así por Hansen y Mowen (2007):
“Los sistemas de contabilidad administrativa han sido estructurados para medir y asignar los costos
a los objetos de costo. Un objeto de costo es cualquier rubro, como los productos, los clientes, los
departamentos, los proyectos, las actividades y así sucesivamente, respecto del cual los costos se
miden y asignan.” (Hansen, 2007)
Así es posible asignar los costos de acuerdo a diferentes focalizaciones, entre las que es posible desatacar
la asignación por departamento o la de actividad.
Un objeto de costo es considerado también como un generador de costo (Cost Driver), que es un factor de
ocurrencia de costos y que representa una causa principal del nivel por actividad. (Cuevas, 2004)
Horngren, Datar y Rajan (2012) establecen que los tipos de costos que surgen de la asignación a objetos
de costos son:
Los costos directos: se asocian con el objeto de costos en particular y pueden atribuirse a dicho
objeto por medio de una visualización económico.
Los costos indirectos: se relacionan con el objeto de costos particular, pero no pueden atribuirse
a dicho objeto desde lo económico.
29
La asignación de los costos directos es fácil de encontrar, pues pertenece únicamente al costo asociado al
objeto de costo. Pero la asignación de los costos indirectos no se puede manejar con esa facilidad, pues
son costos que son atribuibles a más de un objeto.
Hansen y Mowen (2007) señalan que la manera de asignar estos costos es por medio de la distribución,
en el que destacan el siguiente ejemplo:
“Considere el costo de calefacción y alumbrado en una planta que fabrica cinco productos.
Suponga que este costo de los servicios públicos ha de ser asignado a los cinco productos Como
es claro, es difícil ver cualquier relación causal. Una forma conveniente de asignar este costo
consiste simplemente en asignarlo en proporción a las horas de mano de obra directa empleadas
por cada producto”. (Hansen, 2007)
Entonces para la asignación de costos indirectos bastará con distribuirlo mediante una proporción que se
relacione con el nivel de consumo generado en cada objeto de costo.
II. Estructura de costos
La estructura de costos es la composición de todos los costos presentes en un objeto de costo., ya sea por
proceso, actividad o departamento. En este modelo se identifican todos los costos que se consideran al
agregar valor a un bien o servicio, con el que se espera generar un beneficio futuro.
Para identificar todos los costos presentes en un proceso, los autores Polimeni, Fabozzi, Adelberg y Kole
(1994) establecen que basta con apreciar los elementos del producto procesado, entre los que destacan
(Polimeni, 1994):
Materiales: son los principales recursos usados en la producción. El costo de los materiales puede
dividirse a su vez en:
o Materiales directos: identificables fácilmente en la fabricación del producto terminado,
fácilmente se asocian a este y son los costos principales de materiales en el producto.
o Materiales indirectos: involucrados en la elaboración de un producto, pero no son
materiales directos.
Mano de obra: es el esfuerzo físico y mental empleados en la producción de un bien o servicio. Al
igual que los materiales, estos pueden ser divididos en:
o Mano de obra directa: es el esfuerzo directamente asociado a la fabricación del producto
terminado y representan un importante costo de mano de obra en el producto.
o Mano de obra indirecta: esfuerzo asociado a la elaboración del producto, pero que no se
considera mano de obra directa.
Costos indirectos de fabricación: esta categorización de costos se utiliza para acumular los
costos de materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros costos indirectos que no se pueden
identificar asociar con los productos específicos.
30
Polimeni y compañía, agregan que estos costos se pueden categorizar de acuerdo a su relación con la
producción, y se pueden agrupar en:
Costos primos: es la suma de los materiales directos y la mano de obra directa. Costos que se
relacionan directamente con el producto.
Costos de conversión: es la suma de la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación. Son los costos que convierten los materiales en el producto final.
A esta primera estructura, Hansen y Mowen (2007) añaden costos que no tienen que ver con la producción,
pero que son esfuerzos que las organizaciones realizan para realizar operaciones administrativas, de
ventas y marketing. Estos costos no pueden ser atribuidos a los productos, pero si sería bueno
considerarlos pues se podrían generar mayores ahorros que el control sobre los costos de producción.
De esta forma, la estructura de costos asociada a una actividad quedaría de la siguiente manera:
Figura N° 2.1: Costos de producción y no producción.
Fuente: Hansen y Mowen, 2007.
2.2.2. Sistemas de costeo
Un sistema de costeo corresponde a un proceso sistemático que permite definir el monto en el que se
incurre para producir un determinado bien o servicio. A través, de un conjunto de procedimiento, técnicas,
registros e informes, los cuales permiten conocer en forma clara y precisa los esfuerzos por una empresa
para desarrollar sus productos. (Torres, 2011)
Es posible determinar que el alcance de un sistema de costeo es tal que permite establecer el monto en el
que incurre la empresa para generar un producto o servicio.
Tipos de sistemas de costeo
Los sistemas de costeo cambian de acuerdo al enfoque que se pretende dar a la administración de los
costos. A continuación, se definirán los tipos de costeo establecidos por distintos autores:
31
Sistema de costeo por orden de trabajo:
En este sistema, el objeto de costeo se compone de varias unidades de un producto o servicio
diferenciado, el cual se denomina orden de trabajo. Cada orden de trabajo, por lo general, usa
diferentes cantidades de recursos. (Horngren, 2012)
Este tipo de sistema de costeo sería bien aplicado en empresas que trabajan a pedido del cliente,
donde los productos o servicios entregados por la compañía a los clientes son muy distintos entre sí.
Sistema de costeo por proceso:
Un costeo por procesos se aplica a empresas en donde la operación se caracteriza por un alto número
de productos homogéneos que pasan a través de una serie de procesos, donde cada proceso es
responsable de una o más operaciones que le confieren valor agregado a l producto que se desea
alcanzar. (Hansen, 2007)
Este sistema de costeo es posible de establecer en empresas donde se trabaja en producción en masa,
donde los productos o servicios entregados pasan por una línea de procesos y en la cual las
características de los bienes producidos son similares.
Sistema de costeo basado en actividad (ABC):
El costeo ABC, es un sistema que por medio de la identificación de todas las tareas que conforman la
generación de un determinado producto o servicio, se van asignando los costos asociados a cada
actividad.
El costeo basado en actividades (ABC) mejorará un sistema de costeo al identificar las actividades
individuales. Los sistemas ABC identifican las actividades de todas las funciones de la cadena de valor,
calculan los costos de las actividades individuales y asignan los costos a los objetos de costos.
(Horngren, 2012)
El costeo basado en actividades es el sistema que plasma la asignación de recursos de forma más
adecuada, identificando los recursos de cada actividad, asignando las actividades a cada objeto de costo
y estableciendo una distribución de costos de acuerdo al nivel de actividad en que se ve involucrado cada
objeto para su producción.
2.2.3. Costeo ABC
El sistema de costos basados en actividades, se centra en la asignación de los recursos por objeto de costo
(producto, cliente, proceso, etc.), según las actividades por las cuales su generación. Así el sistema de
costeo ABC rastrea primero los costos que surgen de las actividades y de acuerdo al involucramiento que
estas actividades tienen sobre los productos y otros objetos de costo. El fundamento es que las actividades
consumen recursos y que los productos consumen actividades. (Hansen, 2007)
32
El sistema ABC es un enfoque que toma información financiera y operacional y la plasma por medio del
modelamiento de las actividades presentes en una empresa. De acuerdo a esto se asignan las actividades
de acuerdo al nivel de involucramiento sobre los objetos de costos. Así se genera una visualización múltiple
de los esfuerzos realizados por la organización para la producción de los bienes y servicios ofrecidos.
(Saavedra, 2002)
I. Fundamentos para costeo ABC
De acuerdo a Horngren, Datar y Rajan (2012), el costeo ABC corresponde a un mejoramiento de un sistema
de costeo, en el que se permite identificar los recursos de acuerdo a las actividades presentes en la cadena
de valor de la organización. Según estos autores, los fundamentos o razones para realizar un mejoramiento
en el sistema de costeo de una empresa son:
El incremento de la diversidad de productos: el aumento de una demanda personalizada de
productos, genera una gran cantidad de variedad en la producción de bienes y servicios. Ha de
considerarse, que todos los productos pasan por distintos procesos y se generan diferentes líneas
productivas. Por lo demás, estos productos varían en cantidades de recursos y esfuerzos
realizados para su producción.
El incremento en los costos indirectos: el aumento de los esfuerzos realizados por la empresa
para apoyar los procesos productivos, son considerados recursos indirectos de producción.
Cuando una empresa tiene un gran nivel de costos indirectos de fabricación y desea asignar estos
costos a los procesos involucrados dentro de la producción, se requiere de un sistema de costeo
mejorado que permita segregar los cosos indirectos de acuerdo al nivel de actividad plasmado en
la fabricación de los bienes y servicios de la compañía.
Competencia en los mercados de productos: cuando los mercados son más competitivos, es
necesario obtener información más precisa de los costos involucrados en el proceso productivo de
la compañía, con tal de ayudar a la toma de decisiones y a la fijación de precios.
II. Procedimientos para costeo ABC
Según Hansen y Mowen (2007), los pasos para implementar el costeo ABC, son los siguientes:
1. Identificar, definir y distribuir las actividades presentes en la cadena de valor: en este primer
proceso de establecen las actividades presentes en toda la línea de producción y se clasifican. Si
una actividad genera valor directo con el objeto de costo, se llaman actividades primarias y, si son
actividades que soportan a una actividad primaria, se considera una actividad secundaria, como
son el caso de procesos dedicados al cuidado del medio ambiente o al control de la calidad.
2. Asignar el costo de los recursos a las actividades: en esta segunda etapa se asignan los
recursos a las actividades y se saca un total de costos por actividad.
33
3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades primarias: después de
asignar los costos a cada actividad, es hora de distribuir el costo generado por las actividades
secundarias en las actividades primarias, de acuerdo al nivel de influencia o involucramiento. Se
obtiene el final el costo total por actividad primaria.
4. Identificar el objeto de costo y establecer el nivel de actividad consumido por objeto de costo: establecer el objeto generador de costo con el cual se pretende evaluar el sistema de costeo
en general. Se debe plasmar el nivel de cada actividad presente en el objeto de costo de acuerdo
al nivel de importancia o al valor añadido.
5. Calcular tasas primarias de actividad: se calculas las tasas comparando el objeto de costos
producido con lo consumido por este de acuerdo a la cada actividad.
6. Asignar los costos de las actividades a los objetos de costos: por último, se juntan todos los
costos por actividad de cada objeto de costo, para obtener el total de costos asignados por
producto, servicio u otro objeto generador de costo.
En la siguiente figura presentada por Horngren, Datar y Rajan (2012), se simplifica el modelo de costeo
ABC, en el que se plasman como pasos fundamentales el establecimiento de actividades, la asignación de
costos por actividad y la final asignación de estos a los respectivos objetos de costos.
Figura N° 2.2: Modelo de costeo basado en actividades.
Fuente: Horngren, Datar y Rajan, 2012.
III. Ventajas del costeo ABC
Los principales beneficios obtenidos del sistema de costeo ABC, yace en obtener resultados que ayuden a
la toma de decisiones, que pueden ser clasificadas de acuerdo a las siguientes agrupaciones (Saavedra,
2002):
Decisiones sobre clientes: el sistema de costeo ABC ayuda a encontrar la fuente de perdida,
cuyo análisis permite identificar la naturaleza del problema de acuerdo a la orden de producción
realizado por cliente y así realizar acciones correctivas sobre estas deficiencias. Con esto se puede
clasificar a los clientes en rentables, estratégicos y no rentables.
34
Decisiones sobre productos: con el sistema de costos ABC es posible reconocer que productos
o servicios generados por la compañía, son rentables y cuales no lo son. Además, a diferencia de
los otros sistemas de costos, el ABC permite una asignación adecuada de los costos indirectos a
los productos, identificando que productos con llevan más esfuerzos operacionales.
Decisiones sobre racionalización de actividades: por medio del costeo basado en actividades
es posible determinar las tareas que están siendo ineficientes en la utilización de recursos. Este
análisis permite evaluar los procedimientos internos de la empresa y tomar decisiones para reducir
los costos de producción.
Decisiones de rediseño de procesos: el costeo ABC enfocado a los procesos del negocio, ayuda
a obtener oportunidades para generar reingeniería en los procedimientos llevados a cabo en la
empresa, así como tomar decisiones para mejorar las practicas dentro de la organización.
Decisiones relacionadas con proveedores: uno de los resultados que puede otorgar el costeo
mediante sistema ABC, es obtener información de los costos de insumos más importantes, con el
fin de establecer que recursos son determinantes en la estructura de costos de la empresa para
que se puedan generar estrategias con los proveedores que permitan reducir el precio de
adquisición.
Las principales ventajas del enfoque ABC es generar cambios operativos en las organizaciones, que la
hagan más rentable. Incorporar herramientas para el control de insumos, recursos y, en general, de los
costos, permite tener un manejo solido sobre el punto de vista funcional y técnico de la cadena de valor
generada dentro de la empresa. La manipulación de la información de costos con este nivel de detalle,
permite generar estrategias para el cambio organizacional que se orienten a lograr mejoras productivas
que vean sus frutos en la rentabilidad de la compañía. (Cuevas, 2004)
35
De acuerdo a la FAO (2015), Chile es uno de los principales productores y exportadores de salmón a nivel
mundial, siendo el segundo en ese ranking y solo superado por Noruega. La industria en el país desarrolla
sus actividades entre la novena y duodécima región del país, siendo la décima la concentra el principal
centro de operaciones. Dentro de las etapas de producción, se encuentran los procesos realizados en agua
mar, done el salmón termina de madurar y engorda lo suficiente para ser cosechado. Según SalmónChile
A.G. (2015), la fase establecida en agua mar cuenta con una gran inversión en infraestructura que
comprende entre otros, a las redes para el cautiverio y protección de los peces. Es en esta parte, donde el
taller de redes toma importancia, mediante una cuidadosa mantención de las jaulas, donde estas son
lavadas, reparadas e impregnadas con pintura antifouling. ATARED (2012) plantea que, si bien existen dos
formas de mantener las redes, es el proceso establecido en el taller de redes el que puede limpiar las redes
impregnadas con antifouling, pues en el lavado In Situ se corre el riesgo de contaminar con partículas
tóxicas el ambiente marino, he ahí la ventaja de la mantención ofrecida por el taller de redes.
Mediante lo expuesto por la FAO y la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura (2015), la industria salmonera
nacional pasa por periodo de contracción marcado por las enfermedades y altas tasas de mortalidad de los
peces, disminuyendo en gran proporción la producción de los distintos tipos de salmónidos cultivados en
la región, realidad que, sin duda afecta a los proveedores como los talleres de redes, donde el flujo de
mantención de redes disminuye considerablemente. De acuerdo a Zanlungo (2015), el déficit se espera
dure por lo menos dos años más, proyectando para el 2018 un nuevo impulso basado en la reducción de
costos y la sustentabilidad sanitaria y ambiental de la industria. Futuro para el cual los proveedores deben
estar preparados, con mejores rendimientos que beneficien al precio del salmón y a su salubridad.
La otra rama teórica expuesta, deja en manifiesto que el costo es el esfuerzo sacrificado para generar
bienes de los que se espera un beneficio a futuro. De acuerdo a Hansen y Mowen (2007), los costos se
dividen en directos e indirectos, siendo los primeros directamente atribuibles a un objeto de costo,
entendiendo a este último concepto, como todo objeto al cual se le puede asignar un costo, ya sea un
proceso, un bien, un servicio o un cliente, entre otros. En una organización se componen todos los costos
presentes en un objeto y se clasifican en materiales, mano de obra, indirectos de fabricación, entre otros.
A esta administración contable se le conoce también como estructura de costos y existen diferentes
sistemas que permiten establecerla. Según Torres (2006), el sistema de costeo es un proceso sistemático
que permite definir el monto en el que se incurre para producir un producto o servicio, siendo el costeo ABC
el que permite identificar los costos en actividades individuales, entregando una clasificación más detallada
de la distribución de los costos de una organización. Saavedra (2002) establece los beneficios entregados
por el costeo basado en actividades, entre los que se destaca la toma de decisiones en productos,
racionalización de actividades y rediseño de procesos, dirigidos a cambios internos dentro de la
organización que serían beneficiosos para que el taller de redes mejore el rendimiento de sus procesos y
se vea reflejado dentro de la estructura de costo de la compañía.
36
3. DISEÑO METODOLÓGICO
La metodología diseñada consiste en 4 etapas fundamentales que hacen referencia al levantamiento de la
información, el diagnóstico mediante costeo ABC, el establecimiento de propuestas de mejora y la
evaluación de la estructura de costos e indicadores de control.
La metodología aplicada en el diagnóstico de la estructura de costos, se basa en la secuencia de pasos
expuesta por Hansen y Mowen (2007), abarcando desde la identificación y definición de las actividades
presentes en la cadena de valor, hasta la asignación de costos a los procesos estudiados. La aplicación
del método se diferencia a la expuesta por los autores, únicamente al incluir en el análisis a los gastos
operacionales, administrativos y financieros, característica solicitada por la empresa en estudio.
En las dos últimas etapas se analiza el costeo ABC obtenido en la fase anterior y se proponen mejoras en
base a lo analizado.
En la siguiente figura se muestra la secuencia de las etapas y pasos del diseño metodológico:
Figura N° 3.1: Diseño metodológico
Fuente: Elaboración propia
37
El objetivo del diseño metodológico planteado en este proyecto fue establecer los pasos necesarios para
realizar una estructura de costos apropiada y conseguir de esta, propuestas que beneficien al mejor control
de los costos en la utilización de los recursos dentro del proceso de producción del taller de redes.
3.1. Identificación de los Procesos y Costos.
3.1.1. Identificación de los procesos de producción y costos del taller de redes.
El primer paso para la construcción del proyecto, constó del establecimiento de reuniones abiertas y de no
más de 30 minutos, con los niveles más altos del organigrama institucional del taller de redes Kaweshkar,
dentro de los que se encuentra el gerente general, el gerente de administración y finanzas, y el gerente de
operaciones.
El primer objetivo de estas reuniones, yace en el establecimiento y descripción de los procesos productivos
pertenecientes al servicio otorgado por la empresa, con la información otorgada en la presentación de
gerencia de operaciones y producción. Siguiendo esta línea, y junto al jefe de producción, se plantearon
visitas en terreno y entrevistas con encargados de las áreas de lavado e impregnación de redes, para el
establecimiento de las actividades presentes en los procesos productivos. Así entonces, se estableció
levantar información el mes de septiembre del año 2015, durante cuatro días a la semana en media jornada.
Por otra parte, con gerencia de administración y finanzas, se realizaron encuentros establecidos en las
dependencias de la empresa, en donde participaron el gerente de finanzas y el encargado de contabilidad.
En estas reuniones se recogió información de los recursos que adquiere la empresa para la realización del
proceso productivo, los costos asociados a cada uno de los recursos y los gastos operacionales que se
involucran en el proceso productivo y administrativo de la empresa. Se estructuró una planilla con los costos
y gastos de la empresa, agrupándolos en insumos, mano de obra planta, indirectos de fabricación,
remuneraciones administración central, gastos de administración y ventas, generales y financieros.
En estas reuniones, se realizaron compromisos para la obtención de información más detallada sobre los
datos de producción y financieros requeridos.
3.1.2. Observación y mediciones en terreno del proceso de lavado e impregnación de redes.
De acuerdo al programa de observaciones en terreno presentado en las primeras reuniones de
identificación del problema, se realizaron visitas periódicas a la planta de procesos ubicada en sector
Polincay. En esta fase se tomó principal atención en el flujo de procesos para hacerse una idea de las
actividades presentes en cada proceso, identificando en cada una el personal involucrado y los insumos
usados.
Además, se controlaron y midieron tiempos de trabajo y cantidad de insumos involucrados en las
actividades de producción, para formalizar criterios de distribución que permitan separar costos de
fabricación, que se ven involucrados en más de alguna actividad.
38
En esta fase se tomaron notas para la conceptualización del proceso y se apuntaron detalles sobre el modo
de operación de los trabajos, información captada que sirvió como base técnica de los siguientes procesos
asociados al levantamiento de información. Se tomó registro de los controles de tiempo y recursos
utilizados, para posteriormente reunirlos en tablas en Microsoft Excel.
De igual forma, se consiguió información mediante entrevistas semanales con el jefe de producción del
taller de redes, en las cuales se detalló a grandes rasgos el funcionamiento de la línea productiva asociada
a los servicios realizados en la planta de la que el entrevistado estaba a cargo.
Cuando se realizaron las entrevistas, se registraron notas asociadas al flujo de actividades en cada proceso
de producción y, al igual que en la observación, se apuntaron aquellas actividades consideradas más
críticas en cuanto a la utilización de insumos y la envergadura de las operaciones necesarias para la
realización de las tareas.
3.1.3. Elaboración de diagrama de flujo por proceso de producción.
Con la información obtenida en el punto 3.1.2., se procede a generar una esquematización de los procesos
de producción de la empresa, según las actividades que cada uno presenta, las cuales fueron identificadas
en el paso anterior.
Los esquemas fueron diseñados mediante diagramas de flujo en software Bizagi Modeler, los cuales
muestran las actividades presentes en cada proceso y como se relacionan entre sí, a través de la secuencia
formada para lograr el servicio final de cada procedimiento.
Cada proceso tiene un diagrama asignado, donde se determinaron las actividades de cada uno y que
permitieron identificar de manera esquemática los esfuerzos realizados para la realización de un proceso.
Esfuerzos que más adelante fueron asignados como costos para la realización de las actividades.
Por otra parte, junto a la jefatura de producción de planta Polincay, se establecieron las actividades que
van en directo apoyo a la producción y aquellas que son de carácter administrativo ubicadas dentro del
taller de redes. De la misma forma, junto con gerencia de administración y finanzas, se establecieron las
actividades más importantes realizadas por la administración central de la compañía. Para ambos casos
se detallaron los participantes y se complementó con una matriz de participación por cargo en cada
actividad.
3.1.4. Establecimiento de las actividades primarias y secundarias.
Mediante los registros realizados en los pasos anteriores, se procede a separar las actividades que están
directamente relacionadas con la producción, llamadas funciones principales, con las actividades que
complementan el servicio ofrecido, nombradas secundarias. Esta distribución, permitió reconocer las
actividades que sostuvieron a aquellos costos involucrados directamente en la sección evaluada, con
aquellas funciones que deberán pasar por un criterio de distribución previo para que se incluyan dentro de
39
las actividades de primer tipo y así se reflejen en el objeto de costo a evaluar, que en este caso se orienta
a los procesos del taller.
En este paso, se tomó registro en una tabla realizada en Microsoft Excel, donde se puede diferenciar
aquellas funciones primarias con las secundarias.
3.1.5. Establecimiento de los costos y gastos del taller de redes en el periodo a evaluar.
Con los datos obtenidos en los puntos 3.1.1. Se estructuró una planilla con los costos y gastos del taller
durante el periodo a evaluar. Los montos de cada grupo fueron detallados según las partidas de costos
mostradas en la primera etapa y en algunos casos se requirió conocer con más detalle la información de
los costos, separándolos en nuevas partidas.
Además, se estableció en esta etapa los costos y gastos que la empresa permite sean detallados en el
informe y que otro no permite que sean conocidos de manera detallada dentro del informe, agrupándolos
según el tipo de costos al que corresponden.
Para este paso, se generaron planillas en Microsoft Excel, que agrupan a los costos y gastos antes
mencionados.
3.2. Diagnóstico del Manejo Actual de los Costos y Gastos por Proceso Productivo
3.2.1. Asignación de los costos en actividades primarias y secundarias.
Con la información de los costos obtenida en las reuniones anteriores, la identificación previa de las
actividades presentes dentro de los procesos de producción y la agrupación de los costos de producción y
gastos de operación, se procedió a asignar los costos de cada actividad.
En este caso de estudio, se evaluaron costos por servicios que no tienen estandarizados el consumo de
insumos o las horas de proceso en cada actividad, por lo que se acordó no cargar directamente los costos
directos de producción en cada proceso y así subdividirlos mediante las mediciones recogidas en la etapa
3.1.2.
Tomando en cuenta lo anterior, en esta clasificación de costos por actividad, se distribuyeron todos los
costos de acuerdo a criterios de asignación formulados en cada partida de costo que involucraba en más
de alguna actividad de producción.
Para el establecimiento de los criterios, se construyó una tabla en planilla Excel que contiene el nombre del
costo sometido a distribución por un lado y su criterio de asignación por otro lado.
En cada asignación de costos, se estableció una planilla en Microsoft Excel, donde se representaron los
montos totales de asignación y los porcentajes respectivos para cada actividad involucrada en la asignación
de costos indirectos.
40
Está segregación de los costos se representa en la figura 3.2., donde se puede establecer como los
distintos tipos de costos se distribuyen en las actividades principales o en las actividades secundarias.
Para cada actividad, se generó una tabla donde se perciben las partidas de costos indirectos de la que
forman parte y los montos proporcionados según el criterio de distribución.
Figura N° 3.2: Distribución de costos
Fuente: Elaboración propia
3.2.2. Asignación de los costos de actividad secundarias en actividades primarias.
Con la asignación de los costos realizada en el paso 3.2.1., se procedió a confeccionar la distribución de
aquellas actividades secundarias generadoras de costos, en las actividades primarias relacionadas con los
niveles de producción en cada una de las secciones estudiadas.
Para estas distribuciones se generaron nuevamente criterios de repartición, argumentados con datos de la
empresa e información recogida en la observación en terreno del punto 3.1. 2. Así entonces, para cada
actividad secundaria, se creó un criterio que permitió separar los costos de esta actividad en las diferentes
actividades primarias.
Las funciones secundarias y sus criterios, fueron formalizadas y presentadas en una tabla creada en una
planilla de Microsoft Office.
Posteriormente, con los métodos ya determinados, se asignaron las porciones de costos a cada una de las
actividades primarias, que al igual que el paso anterior, se plasmaron en una planilla Excel con las funciones
principales involucradas en la distribución y sus montos respectivos.
41
Figura N° 3.3: Asignación de actividades secundarias
Fuente: Elaboración propia
3.2.3. Elaboración de estructuras de costos en el lavado e impregnación.
De acuerdo a las asignaciones previamente establecidas y según el manejo de los costos llevados por la
empresa, se realizaron las estructuras de los costos de los procesos de lavado e impregnación del Taller
de Redes ubicado en sector Polincay.
Para ir estructurando los costos que son parte tanto del proceso de lavado, como el de impregnación, se
asociaron a ambos servicios los costos de las actividades primarias compuestas por los gastos cargados
de manera directa y los costos por actividades secundarias.
Además, para cada actividad fue necesario establecer la cantidad de metros cuadrados o kilogramos
trabajados durante el periodo que se está evaluando. Estos metros cuadrados y kilogramos de red
procesada son los inductores de costos, que permitieron establecer el costo que cada actividad genera al
procesar un metro cuadrado o kilogramo de red. Finalmente se sumaron estos costos y se llegó al costo
de los metros cuadrados procesados en cada uno de los servicios de las secciones de lavado e
impregnación.
Estas estructuras se manejaron en planillas que consideran las partidas de costos asociadas al proceso,
los niveles de producción de cada mes y los costos asociados en el periodo. La estructura de la planilla
con la que se trabajó, se refleja en la tabla 3.1. y está compuesta por las partidas obtenidas de la
información entregada por gerencia de administración y finanzas en la etapa 3.1.1.
Con estos datos, se obtuvieron indicadores preliminares asociados al rendimiento de los recursos por
cantidad de producto procesado en cada mes y se pudieron apreciar las posibles mejoras a realizar.
42
Se realizaron estructuras de costeo para los servicios de lavado e impregnación, y se completaron con los
costos de acuerdo a la información otorgada por el departamento de contabilidad y mediante la asignación
previamente realizada.
Tabla 3.1: Tabla de estructura de costos de un proceso de producción.
Fuente: Elaboración Propia
3.2.4. Análisis de las estructuras de costeo por servicio.
Junto a los cargos más representativos de la compañía, se revisaron las estructuras de costos basadas en
actividades de cada servicio estudiado y se identificaron las prestaciones que presentan los costos y gastos
más críticos.
Los costos en pesos por metro cuadrado procesado en cada sección, fueron comparados con los precios
promedios de venta, permitiendo observar que servicios eran los que generaban beneficios a la compañía
y los que estaban provocando pérdidas dentro de esta.
Se puso énfasis también, en las actividades que proporcionaban mayor cantidad de costos a cada proceso
evaluado, sobre todo los relacionados a aquellos servicios que no estaban generando ganancias al taller
de redes.
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n
Insumo 1 $ $ $ Total insumo 1
Insumo 2 $ $ $ Total insumo 2
Insumo 3 $ $ $ Total insumo 3
Insumo n $ $ $ Total insumo n
Total Insumos $ $ $ Total insumos
Remuneraciones Mano Obra Directa $ $ $ Total Mano Obra directa
$ $ $ Total Indirectos Fabricación
$ $ $ Total Mano Obra Indirecta
G.A.V $ $ $ Total G.A.V
Gastos
Generales$ $ $ Total depreciación
$ $ $ Total directamente asignados
$ $ $ -$
$ $ $ -$
$ $ $ Total asignados por actividades
$ $ $ Total
m2 m2 m2
$/m2 $/m2 $/m2 s/m2
Total Costos y gastos asignados por actividades
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [m2]
Coste por inductor [$/m2]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Estructura costos Proceso __________________Tipo de
CostoGrupo Detalle
Costos y gastos por actividad principal [$]Totales [$]
43
Estos análisis se plasmaron en gráficos donde se identificó para cada proceso, tanto las actividades como
los tipos de costos y los montos con los que aportaban a la formación de la estructura de costos.
3.3. Propuestas de Mejora.
3.3.1. Identificación de costos y gastos críticos.
Mediante un análisis más detallado de la etapa 3.2.3. se pudo llegar a identificar las partidas de costos de
producción que aportaban una cantidad importante a la suma total de costos por cada servicio. En esta
etapa se establecieron tanto costos como gastos, pero se puso especial énfasis en los insumos de
explotación, de los cuales se obtiene informaciones más fiables por las mediciones en terreno realizadas
en el punto 3.1.2. Pero de igual forma se destacaron como los gastos de administración, operación y ventas,
entre otros, que generaban gran impacto sobre el costo final por metro cuadrado procesado en cada
servicio.
Los costos críticos de producción se plasmaron en una tabla resumen donde se identificó como se distribuía
cada uno en las secciones estudiadas y como aportaban a la suma total de gastos por cada área.
3.3.2. Estructuración de propuestas de control de producción y costos.
Después de la identificación de los costos y gastos críticos, se realizan propuestas para la mejor dirección
de estos recursos. Estas sugerencias se establecieron para mejorar la administración de las estructuras de
costos, controlar el uso de los insumos e influir directamente sobre el rendimiento que estos recursos
críticos generan sobre el nivel de producción.
Las propuestas fueron dirigidas a realizar cambios sobre los métodos de control aplicados por la empresa
y por ende consideran metodologías de monitoreo de los trabajos y planillas para el registro de datos.
Para cada propuesta de control de costos, se estableció una estructura compuesta del nombre de la
propuesta, el objetivo, la estrategia de implementación, la finalidad, los responsables y anexos si es que
los hubiese.
3.3.3. Estructuración de propuestas de operación productiva.
Aparte de las propuestas que van en beneficio del control de la producción y los costos, se estructuraron
bajo la misma pauta, ideas que van dirigidas a mejorar directamente el proceso productivo con el objetivo
primordial de reducir los costos de producción asociados a los insumos críticos establecidos en la etapa
3.4.1. Para lo cual se destinaron mejoras en las actividades donde el insumo proporcionaba una mayor
porción de costo.
Estas mejoras fueron presentadas con la misma estructura que las propuestas de control, pero con distinta
finalidad.
44
3.3.4. Formación de indicadores de control.
Para que la empresa genere control sobre la puesta en marcha de las propuestas y evalué si estas
beneficias tanto al control de los costos de producción, como a la reducción de los costos más críticos, se
generaron indicadores de control relacionados con las propuestas presentadas.
Los indicadores fueron presentados en una matriz con su nombre, descripción, proceso al cual va
destinado, la unidad de medida, la fórmula matemática, los responsables y el nivel de aceptación.
3.4. Evaluación de las Propuestas
3.4.1. Comparación y análisis de los costos por servicio
Tras la presentación de las propuestas, se evaluaron nuevamente los costos de cada servicio en un nuevo
periodo y se analizaron los resultados por cada proceso. Se compararon todos los costos y gastos que
eran parte de la estructura de costeo en base a actividades y se generaron gráficos que permitieron asimilar
como se comportaron los costos durante el tiempo en que fueron propuestas las ideas de mejora.
Se analizaron los rendimientos de los recursos de acuerdo al nivel de producción, sobre todo de aquellos
que fueron considerados costos críticos en el paso 3.3.1. y a los cuales fueron destinadas las propuestas
de mejoras.
3.4.2. Resultados de indicadores de control.
Como parte del control de la aplicación de las mejoras, se midieron los indicadores de control presentados
en la etapa 3.3.4., para comparar el desarrollo de las propuestas y como estas influyeron en la reducción
del consumo de los insumos de explotación más críticos identificados en primera instancia.
Con estos indicadores y la información de la gerencia de producción, sobre las propuestas que fueron
implementadas y las que no se han puesto en marcha aún, se realizó una evaluación de cada propuesta,
permitiendo identificar los beneficios producidos por estas.
3.4.3. Cambios realizados por la empresa para el control de los costos y gastos.
Además de las propuestas realizadas en este estudio de costos, la empresa utilizó la estructura de costos
para generar otros cambios que le permitan obtener más beneficios y reducir los montos de los gastos
críticos proporcionados por la estructura de costeo.
Si bien estos cambios no fueron propuestos como un plan de mejora dentro del estudio, la empresa uso
como herramienta la estructura de costos para generar medidas de mejoras internas.
Estos cambios fueron informados por el gerente de administración y finanzas y se plasmaron en una lista
donde se incluye además la comparación entre los periodos donde se realizó la evaluación de costeo de
este estudio.
45
3.4.4. Conclusiones y recomendaciones de la estructura de costos y propuestas de mejora.
Como etapa final, se incluyeron conclusiones acerca de los beneficios producidos por la estructura de
costos y las propuestas de mejora realizadas en el estudio. Además, se identificaron los nuevos costos
críticos establecidos en el último periodo evaluado, para que se coloque énfasis en estos y se controlen
con más regularidad el próximo periodo.
Por otra parte, se establecieron recomendaciones a la empresa, con el fin de que esta controle con más
frecuencia los costos involucrados en cada uno de sus servicios y no se quede solo con el estado de
resultados entregado a final de cada mes por gerencia de administración y finanzas.
46
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Identificación de los Procesos y Costos.
Taller de redes Kaweshkar, frente a un mercado dominado por los precios bajos, se ha encontrado en el
desafío de administrar y controlar sus recursos en pos de una mayor rentabilidad de sus servicios. Los
recursos son muy limitados y la necesidad de obtener mejores índices de productividad ha sido gran anhelo
de la compañía.
Tras los grandes beneficios económicos percibidos por la empresa años atrás en la cumbre de la industria
salmonera, la preocupación por los costos y la gestión de estos en cada uno de los procesos, nunca fueron
temas de discusión en las reuniones gerenciales. La despreocupación del taller en esta materia, sumado a
que en la actualidad los clientes buscan bajar los costos de producción, ha generado una disminución en
la rentabilidad del negocio.
Lo anterior abre espacio para que se puedan generar mejoras de gestión productiva en base al análisis de
los costos de producción, para lo cual se planteó la necesidad de generar estructuras de costos de los
principales servicios entregados por la empresa de redes.
Así entonces, para obtener una información detallada de los costos por proceso, se estableció generar
estructuras en base al costeo por actividades, que permite identificar las actividades más costosas para la
realización del servicio.
4.1.1. Identificación de procesos.
Además de conocer el estado actual del taller de redes, en las primeras reuniones, se establecieron los
procesos más importantes presentes en la compañía, conformados por:
Lavado.
Desinfección.
Reparación.
Pre Secado.
Impregnación.
Pos Secado.
Confección.
Este último proceso, corresponde a la construcción de mallas a partir de un plano entregado por el cliente,
siendo considerado una actividad de manufactura y no una de mantención de redes como las otras. La
confección de redes es un trabajo que lo realiza el mismo grupo de reparación de redes.
Por otro lado, los primeros seis procesos corresponden a servicios de mantención de las redes para ser
reutilizadas en los centros de cultivos de los clientes. Como se muestra en la figura N°4.1, posterior a la
recepción de redes sucias, la mantención de las redes comienza con el lavado y desinfección de la malla,
47
después se reparan los desperfectos de la red, posteriormente se seca la red y finalmente, si lo requiere el
cliente, se impregna la malla con la pintura antifouling entregada por el cliente, posteriormente se seca
nuevamente la red, esta vez impregnada en pintura. La red termina por embalarse y se despacha al centro
de cultivo destinado por el salmonero. Se excluye del diagrama N°4.1 la confección de mallas, ya que
pertenece a un proceso independiente de manufactura que no corresponde en ningún caso a la mantención
de redes usadas.
A estos procesos, se le suman la prueba de resistencia de la tela, el embalaje de las mallas y el despacho
de las mismas. La empresa, no cobra ni la recepción, ni el despacho de las redes como servicio, pero los
costos son cubiertos por los otros servicios. Así entonces, se deja en acuerdo con la empresa, que para la
recepción de redes los costos de operación se cargan al servicio de lavado y para el caso del despacho,
los costos han sido distribuidos en los otros servicios de mantención.
Tal como se plantea el caso del proceso de despacho, es el de la prueba de resistencia de mallas. Siendo
sus costos sostenidos por todos los otros servicios de mantención de redes.
Por otra parte, el embalaje de la red es un trabajo realizado por la sección de impregnación y por el personal
de despacho, siendo la diferencia el estado de la red embalada. Si la red cuenta con impregnación, los
encargados de embalar las redes es el grupo de impregnado. En cambio, si la red solo cuenta con
reparación, el embalaje debe ser realizado por el equipo de despacho. Eso sí, a diferencia de los procesos
de recepción, despacho y prueba de resistencia, el embalaje de las redes se cobra según el tipo de red a
un precio fijo pactado con cada cliente.
Figura N° 4.1: Diagrama flujo procesos producción taller de redes Polincay.
Fuente: Elaboración Propia.
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El taller ubicado en sector Polincay, tiene la infraestructura y equipamiento necesario pare realizar todos
los servicios antes mencionados. En cambio, la otra planta, solo cuenta con los recursos para responder a
los tres últimos procesos. Sumado a esto, la primera sucursal cubría en ese entonces, directamente las
ordenes de trabajo de los dos clientes que más ingresos generan a la compañía, Salmones Blumar y
Ventisqueros.
Lo anterior deja en claro la magnitud de las plantas y los niveles de producción que existían en cada una.
Motivos suficientes para preferir realizar la evaluación de costos de producción en la planta ubicada en
sector Polincay.
Si bien es cierto, el taller de Polincay contaba con el equipo y las instalaciones para realizar las
confecciones de redes, en el último tiempo estas habían sido nulas, pues las pocas ordenes de confección
que llegaban a la compañía, eran destinadas para su procesamiento en la otra planta de procesos, que
cubría menos trabajos de mantención de redes y no tenía el mismo flujo de procesos que el taller a evaluar
en este estudio. Considerando este criterio, se estableció con las gerencias de producción y finanzas, dejar
fuera de la evaluación de costos se planta Polincay, la confección de redes de cultivo.
Mediante las observaciones realizadas en planta Polincay y las entrevistas con el equipo a cargo, se
establecieron con más detalle la forma como se procesan las mallas dentro de la planta y en cada sección
en específico. De acuerdo a esto, fue posible discernir que tanto los procesos de la sección de lavado como
la de impregnación requerían de un urgente control de costos, pues no se estaba registrando en terreno la
cantidad de insumos usados para la realización de sus actividades, respaldo que, si tenían los servicios
vinculados a la reparación de mallas, permitiendo obtener un control más claro sobre los costos asociados
a esta sección. Sumado a lo anterior, el servicio de desinfección, no obedece a la misma magnitud de
inversión que los procesos de lavado e impregnación de redes, siendo sencilla el análisis de sus costos.
Según lo antes expuesto y considerando el escaso tiempo destinado al estudio, se dejaron fuera de la
evaluación la sección de reparación de las redes y la desinfección de las mismas. Pero si fueron
consideradas para la distribución de los costos de aquellas actividades que apoyan y administran los
procesos de producción, pues eran parte del proceso productivo frecuente realizado en la planta ubicada
en sector Polincay.
4.1.2. Identificación de costos del taller de redes.
En las reuniones establecidas con gerencia de administración y finanzas, fue posible obtener la información
de los costos y gastos de la empresa, mediante el estado de resultados de Kaweshkar. En este, se
identificaron las partidas de costos y gastos de la empresa y se pudo dividir en grupos de acuerdo a lo
expresado dentro del documento realizado por el departamento de finanzas de la compañía.
49
Figura N° 4.2: Costos y gastos del taller de redes Kaweshkar.
Fuente: Elaboración propia
En la figura N° 4.2 se puede apreciar la forma en que se agruparon los costos, de acuerdo a la información
rescatada del estado de resultados. Desde esta expresión macro de los costos y gastos de la empresa, fue
necesario detallar cada grupo para por consiguiente distribuir los costos en las actividades antes
presentadas. Según lo planteado, tanto gerencia general como gerencia de finanzas concordaban en
agregar los gastos al análisis de costos de la empresa, siendo entonces considerados en las estructura de
costo de los servicios estudiados.
Costos de explotación: este grupo suma los costos de los insumos de producción, mano de obra
y los costos indirectos de fabricación. El primer grupo corresponde a los recursos materiales y
energéticos utilizados para la realización de los procesos de producción. La partida de mano de obra, es la suma entre las remuneraciones de la mano directa de
producción y la mano de obra indirecta establecida en la planta de procesos. En la directa, se
encuentran las remuneraciones de los operarios y operadores de lavado e impregnación, y en la
mano de obra indirecta, a los operarios de aseo, operarios de tratamiento de riles, encargado de
tensiometria, supervisores y administrativos, entre otros detallados en la nómina de personal de la
planta Polincay adjunto en el anexo el informe (ver anexo A: Nóminas de personal de planta
Polincay).
Por último, los costos indirectos de fabricación, contiene a las mantenciones de los equipos,
mantención de planta, insumos de tratamiento de riles, seguros y combustibles de los vehículos,
entre algunos.
Tabla N° 4.1: Costos de explotación de redes Kaweshkar
Costos de explotación
Insumos
Hilo
Cabo
Polietileno
50
Gas Granel
Combustibles
Energía Eléctrica
Otros Insumos
Remuneraciones Mano de Obra
Costos Indirectos
Mantención maquinarias y equipos
Mantención vehículos
Transporte de personal
Equipos y ropa de trabajo
Combustible Vehículos
Mantención Planta
Insumos Planta de Riles
Seguros
Otros CIF
Fuente: Elaboración propia.
Gastos de administración y ventas: estos gastos concentraban los costos indirectos de aquellos
insumos que no pueden considerarse insumos o costos indirectos de fabricación y que van
cargados generalmente a los procesos administrativos de la empresa. Dentro de este conjunto, se
encontraban las remuneraciones de los administrativos de oficina central, honorarios,
mantenciones de vehículos de servicio, el internet, la telefonía, los insumos de escritorio y otros
gastos usados principalmente en la oficina general, entre otros que se pueden detallar en la
siguiente tabla.
Tabla N° 4.2: Gastos de administración y ventas de redes Kaweshkar.
Gastos de Administración y ventas
Mano de obra Honorarios
Combustible Vehículos de servicio Mantención Vehículos de servicio
Internet y telefonía Asesorías Seguros
Electricidad Publicidad Otros GAV
Fuente: Elaboración propia
51
Depreciación de activos: los gastos generales consideraban las depreciaciones de activos y
desde este grupo se pudieron identificar dos tipos según el activo, como se puede apreciar en la
tabla N°4.3, en el estado de resultado se divide la depreciación en aquellos activos directamente
adquiridos por la empresa y aquellos que fueron obtenidos por un leasing en proceso.
Tabla N° 4.3: Gastos de depreciación de redes Kaweshkar.
Gastos Generales Depreciación Activos Fijos
Depreciación Activos en Leasing
Fuente: Elaboración propia
Gastos financieros: este grupo de gastos correspondió a aquellas partidas de gastos que son
parte del manejo financiero de la empresa, dentro de los que se incluyen intereses, comisiones y
otros gastos necesarios para generar liquidez, adquirir insumos y financiar pagos de todo tipo. En
la siguiente tabla, se advierte como se componía el conjunto de los gastos financieros.
Tabla N° 4.4: Gastos financieros de redes Kaweshkar.
Gastos Financieros
Intereses préstamos bancarios Intereses y gastos línea de Crédito Bancarias Comisión y Gastos Bancarios Intereses Leasing Intereses y Gastos operaciones Factoring Otros Gastos Factoring Otros Intereses Pagados Otros Gastos
Fuente: Elaboración propia
4.1.3. Mediciones en terreno y diagramas de flujo por proceso.
Mediante la información recogida en las reuniones ejecutivas y las visitas a terreno, se obtuvo el siguiente
detalle resumido de las dos secciones a evaluar, en donde se destacó el equipo con el que contaban las
secciones estudiadas, el modo de operar en cada proceso y las actividades presentes en los mismos:
I. Sección de lavado de redes:
Como se pudo apreciar en la figura N° 4.1, en esta sección, se pudieron diferenciar dos procesos
importantes, la recepción y el lavado de las redes. Pero el primero, como ya se mencionó, no se cobra
como servicio al cliente y sus costos están considerados dentro de la tarifa de metro cuadrado de red
lavada. Tras esto, se consideró solamente el proceso de lavado, pero incluyendo en este la actividad de
recepción de redes y por ende los costos directamente relacionados con este proceso.
52
La sección de Lavado estaba compuesta por seis operarios de lavado y tres operadores de máquina.
Además, como apoyo directo al equipo de lavado, se sumaban un administrativo, que dedicaba media
jornada al registro de los trabajos del área, y dos operarios de aseo, que se dedicaban por completo a la
limpieza de esta sección.
Para el procesamiento de las redes en la sección, estos trabajadores contaban con:
Una loza de acopio de 1.670 m2.
Una loza de desenredo de 1.120 m2.
Dos lavadoras.
Una grúa torre.
Una máquina con brazo telescópico.
Una máquina retroexcavadora.
El proceso realizado por esta sección es:
a) Lavado de redes:
Teniendo lo anterior en cuenta, el proceso de lavado considera las actividades desde la recepción de las
redes hasta el desenredo de esta, antes de que sea entregada a la sección de desinfección. Según los
datos recogidos, de este proceso se pudo precisar lo siguiente:
Figura N° 4.3: Diagrama de flujo de las actividades del lavado de redes.
Fuente: Elaboración propia.
El flujo de la red en la sección de lavado reflejado en la figura N°4.2, comienza con la descarga de la red
ubicada en los contenedores de los camiones, mediante la grúa torre y el equipo de trabajo, luego se acopia
para que los compuestos orgánicos se degraden y sea más fácil limpiar la red.
Cuando es solicitada en una orden de trabajo, comienza su preparación con ayuda de la grúa torre y los
operarios del área. Posteriormente, con la grúa torre, se ingresa la red a la lavadora y empieza el lavado
de la red. Una vez, finalizado el proceso de lavado, la malla se retira de la lavadora y finalmente pasa al
desenredo, donde se estira la red, se pliega y se genera un rollo con forma de ovillo, para que sea más
fácil el manejo posterior de la malla dentro de la planta.
53
b) Tiempos y control de insumos
De la observación y mediciones en terreno realizadas los días martes y jueves del mes de septiembre, fue
posible recoger información de los tiempos de producción por cada actividad de la sección de lavado y
controlar la cantidad de insumos consumidos en realización de las operaciones por parte de los operarios
y operadores de la sección.
Con los registros tomados (ver anexo B: Planillas de registro información sección lavado) en la planta
Polincay, fue posible obtener tiempos y consumos promedios de cada actividad, reflejados en la tabla N°4.5
que muestra el promedio de segundos de operación por metro cuadrado de red trabajada según el
trabajador involucrado, y la tabla N°4.6 que enseña el consumo promedio de cabo por metro cuadrado
procesado en cada actividad.
Tabla N° 4.5: Tiempos de trabajo sección de lavado - septiembre 2015.
Tiempo Trabajo Sección de Lavado Tiempo Trabajo promedio [s/m2]
Actividad Redes Operarios
Lavado
Operador
Grúa Torre
Operador
Telescópica
Operador
Excavadora
Recepción de Redes 0,097 0,097 0,097 0 0
Preparación de Redes 0,33 0,33 0,33 0 0
Lavado de Redes 1,93 0,2 0,07 0 0,16
Desenredo de redes 0,39 0,35 0 0,35 0,35
Total 2,75 0,97 0,5 0,35 0,5
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 4.6: Consumo de cabo promedio sección de lavado - septiembre 2015.
Cabo Operacional Sección de Lavado
Actividad Consumo promedio[metros/m2]
Recepción de Redes 0,002
Preparación de Redes 0,003
Lavado de redes 0
Desenredo de redes 0,004
Total 0,009
Fuente: Elaboración propia
Esta información obtenida, permitió identificar el consumo por actividad en tiempo y recurso, lo que
posibilitó generar criterios formales de distribución de costo asociados a la mano de obra directa e insumos
de producción presentes en el área de recepción y lavado.
54
II. Sección de impregnación de redes:
A diferencia de lo que pasaba en la sección de lavado, en impregnación los cuatro procesos realizados por
este equipo, identificados en el primer diagrama de flujo, se cobran en servicios separados.
La sección de impregnación estaba conformada por tres operarios y un operador de máquina telescópica.
Además, se suma un administrador que se encarga de registrar los datos de los trabajos realizados en la
sección.
Para la realización de las actividades, este grupo de trabajadores contaba con:
Un galpón de 1125 m2.
Dos secadores Industriales horizontales.
Dos pozos de impregnación.
Dos Líneas de monorriel.
Un Tecle eléctrico.
Una máquina de brazo telescópico.
Bomba.
Los procesos de esta sección se detallan a continuación:
a) Pre secado:
Este proceso integra las actividades que van desde la preparación del pre secado hasta la transformación
de la red en un ovillo que permite su mejor manejo y un acopio más ordenado. Dentro de este proceso, se
identifica lo siguiente:
Figura N° 4.4: Diagrama de flujo de las actividades del pre secado de redes.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez que se planifica el pre secado de un grupo de redes, el equipo de impregnación parte por preparar
el secado, extendiendo y colgando la red de forma horizontal en el secador. Cuando el secador está listo,
se inicia el secado hasta que la humedad relativa llegue hasta mínimo un 7%. Finalmente, se retiran las
redes del secador y se comienzan a formar ovillos con cada una, para la mejor operación de la red.
55
b) Impregnación:
Esta parte del proceso involucra desde la preparación del pozo con pintura antifouling, hasta el acopio de
la red. Dentro de esta etapa se pudo identificar el siguiente flujo de actividades:
Figura N° 4.5. Diagrama de flujo de las actividades de la impregnación de redes.
Fuente: Elaboración propia.
El proceso de la red en impregnación, comienza con la preparación de la impregnación, fase en donde se
regula la pintura antifouling entregada por el cliente de la red, diluyendo con agua (si es requerido) para
alcanzar la temperatura según las indicaciones del proveedor. Después, se prepara la red, sumergiéndola
dentro de la piscina con pintura hasta que quede completamente bajo el nivel de pintura en el pozo.
Cuando se sumerge por completo la red, comienza la impregnación donde se deja aproximadamente 30
minutos, para que succione la mayor cantidad de antifouling, usando incluso la bomba para pintar aquellas
partes no cubiertas en el pozo. Cuando pasa el tiempo, se levanta la red, se deja escurrir el sobrante de
pintura y se deja colgada en el riel, terminando la impregnación de la malla.
Finalmente, se recupera la pintura sobrante del pozo y se almacenan en los bins vacíos etiquetándolos
como pintura diluida.
c) Pos secado:
El secado posterior a la impregnación, se realiza a aquellas redes que fueron pintadas con pintura al agua
o no solvente. Este secado considera actividades que van desde la preparación del pos secado hasta el
pliegue de la red y la formación de un ovillo. Las actividades presentes en esta etapa, se establecieron en
el siguiente diagrama de flujo:
56
Figura N° 4.6: Diagrama de flujo de las actividades del proceso de pos secado de la red.
Fuente: Elaboración Propia.
El pos secado de las redes comienzan con la preparación del pos secado, actividad que considera el
descuelgue de la red del riel de la línea de impregnación y su posterior cuelgue en uno de los secadores,
de manera extendida.
Posteriormente se comienza el secado de las mallas, hasta que se alcance como mínimo un 7% de
humedad dentro del secador.
Finalmente, se retira la red del secador y se forma el ovillo para el mejor embalaje de la red.
d) Embalaje:
En este proceso se embalan las redes impregnadas con polietileno y cabo. Este procedimiento se cobra
aparte de los otros servicios y, por ese motivo, se separa del resto de los trabajos. El embalado de una red
no comprende un flujo de actividades muy detallado, por lo que se asocia a la misma actividad en sí de
embalar la red. Para este proceso son necesarios el operador de la máquina telescópica y un operario que
realice los cortes de polietileno y cabo, además de etiquetar la red con sus especificaciones para su
identificación posterior.
e) Tiempos y control de insumos:
Al igual que en la sección de lavado, se tomaron medidas de tiempo e insumos para las actividades
presentes en el pre secado, impregnación, pos secado y embalaje de las redes de impregnación. Esta vez,
los días dedicados a controlar este proceso fueron los días miércoles y viernes del mes de septiembre
durante la jornada de la tarde, donde fue posible captar la participación exacta de los operarios de
impregnación y el operador de la máquina telescópica, dentro de cada actividad y la forma en que se
operaba.
Los registros tomados en la sección de impregnación, se encuentran plasmados en tablas anexadas en el
documento (ver anexo C: Planillas registro información sección impregnación planta Polincay). Con esta
información, se pudieron resumir los consumos promedios de los distintos recursos, expresados en la tabla
57
N°4.7 que muestra los tiempos de trabajo de cada actividad según el trabajador y la tabla N°4.8 que refleja
los usos promedios de cabo.
Tabla N° 4.7: Tiempos de trabajo sección de impregnación - septiembre 2015.
Tiempo Trabajo Sección de Impregnación
Tiempo Trabajo [s/m2]
Actividad Redes Operarios Impregnación Operador Telescópica
Preparar pre secado de la red 0,24 0,24 0,24
Pre secado Red 2,46 0,03 0
Retirar y ovillar red 0,28 0,28 0,28
Preparar pozo pintura 0,06 0,06 0,01
Preparar red 0,17 0,17 0,17
Impregnar red 0,53 0,09 0
Recuperar sobrante de Pintura 0,07 0,07 0,02
Preparar pos secado 0,24 0,24 0,24
Pos secado Red 2,34 0,03 0
Retirar y ovillar red 0,26 0,26 0,26
Embalar red 0,24 0,24 0,24
Total 6,85 1,66 1,41
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 4.8: Consumo de cabo sección de impregnación - septiembre 2015.
Cabo Operacional Sección de impregnación
Actividad Consumo promedio[Metros/m2]
Preparar pre secado de la red 0,004
Retirar y ovillar red 0,004
Impregnación de la red 0,001
Preparar pos secado 0,005
Retirar y ovillar red 0,004
Embalar red 0,005
Total 0,023
Fuente: Elaboración propia
Con esta información, más los datos anexados, es posible generar criterios de distribución para los costos
directos de producción de las actividades presentes en los secados, la impregnación y el embalaje de redes
pintadas.
58
III. Otras secciones de apoyo y administración:
Para complementar los trabajos realizados en ambas secciones en estudio, el taller de redes ubicado en
sector Polincay contaba con personal adecuado para contribuir en actividades de soporte y administración.
Por eso, se estableció junto a la gerencia de producción, una sección de apoyo a la producción y otra de
administración de la planta. Para el primer grupo, se consideraron actividades como el tratamiento de
RILes, el control de calidad de los servicios y la realización de mantenciones de los equipos e instalaciones
del taller. Por otro lado, para el grupo administrativo, se agruparon las actividades de planificación de
trabajos, almacenamiento de insumos, prevención de riesgos, gestión de personal y control de ingresos.
Además, hay que considerar aquellos procedimientos realizados en oficina central, que administran los
recursos de toda la compañía, se relacionan con los clientes y con los proveedores. Por esto, junto al
gerente de administración y finanzas, se identificaron las actividades de gestión de proveedores, traslado
de insumos, compras, pago a proveedores, gestión de clientes, cobrar a clientes, factorización, gestión de
personal, contrataciones, contabilidad, finanzas, gestión de prevención de riesgos y planificación de
trabajos.
Para ambos casos, se solicitó una matriz de distribución de trabajos por cada cargo presente en la planta
o en la oficina, en la que se plasmó en porcentajes la cantidad de tiempo dedicada a cada actividad
establecida (ver Anexo D: Tabla de distribución tiempos de trabajo por cargo Polincay y Oficina)
4.1.4. Actividades principales y secundarias.
Las actividades principales son aquellas que tienen directa relación con el proceso productivo de la planta
y se pueden asociar directamente al inductor de costo, ya sea en metros cuadrados o en kilogramos de red
procesada, como veremos más adelante en el estudio realizado.
Todas las actividades principales de producción establecidas dentro de la planta Polincay, se pueden
observar en la tabla de actividades de producción Polincay en el anexo del presente documento (ver anexo
E: Actividades principales identificadas en la planta Polincay). De esas actividades, clasificaron para la
evaluación de costeo, aquellas actividades realizadas directamente por las secciones de lavado e
impregnación, identificadas en la tabla N°4.1.
Tabla N° 4.9: Tabla de actividades principales de producción (lavado e impregnación).
Sección Actividad Clasificación Actividad Proceso
Lavado
Recepción de redes
Actividad principal de Lavado Lavado Preparación de redes
Lavado de redes
Desenredo
59
Impregnación
Preparar pre secado de la red Actividad principal de Pre secado
Pre secado Pre secado
Retirar y ovillar red
Preparar pozo pintura
Actividad principal de Impregnación
Impregnación Preparar red
Impregnación de la red
Recuperar sobrante de pintura
Preparar pos secado Actividad principal de Pos secado
Pos secado Pos secado de la red
Retirar y ovillar red
Embalar red impregnada Actividad principal de Embalaje Embalaje
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, las actividades auxiliares son aquellas relacionadas con el apoyo de producción y la
administración de la misma. Estas actividades se caracterizan por que no son posibles de asignar
directamente a un proceso, por la falta de un inductor que la asocie con el proceso. Dentro de estas
actividades se agruparon a las tareas de apoyo y administración en la planta Polincay y oficina central.
Incluyendo, además, las actividades de prueba de resistencia y despacho, que al no ser cargadas
directamente a un servicio e especifico, pasaron a ser auxiliares para que sus costos sean distribuidos en
todas las actividades principales de producción.
En la siguiente tabla, se pueden apreciar las actividades auxiliares consideradas para la evaluación de los
costos de la sección de lavado e impregnación.
Tabla N° 4.10: Tabla de actividades auxiliares de producción, apoyo y administración.
Sección Actividad Clasificación Actividad
Despacho Despachar red Actividad auxiliar producción
Tensiometría Prueba de resistencia Redes Actividad auxiliar producción
Apoyo Producción
Polincay
Tratamiento de Riles
Actividad auxiliar de apoyo Control de calidad
Realización Mantenciones
Administración Planta Polincay
Planificación de trabajos
Actividad auxiliar administración
Prevención de Riesgos
Almacenamiento de insumos
Gestión de personal
Control Portería
60
Administrativos gestión empresa
y/o apoyo general (Oficina
central)
Pago a proveedores
Actividad auxiliar administración oficina
Gestión Proveedores
Transporte de insumos
Compras
Gestión de clientes
Cobrar a clientes
Factorización
Gestión de personal
Contrataciones
Contabilidad
Finanzas
Gestión de Prevención de riesgos
Planificación de trabajos
Fuente: Elaboración propia.
4.1.5. Establecimiento de los costos y gastos del taller en el periodo a evaluar.
Según la información otorgada por la gerencia de administración y finanzas, se pudo tener acceso al
consolidado de costos del mes de septiembre reflejado en el estado de resultado del mismo mes. Donde
se solicitó en algunos casos detallar un poco más la información, como en el caso de los combustibles,
separándolo en petróleo y bencina, o en el caso de los seguros, donde se segregó por seguros de
instalaciones y seguros de vehículos.
En la siguiente tabla, se deja al descubierto los costos de la compañía para el mes de septiembre, pero
para el caso de los gastos de administración, los generales y los financieros se agruparon por solicitud de
la misma gerencia administrativa. Exclusión realizada solo para mostrar los costos dentro del informe, pues
el estudiante tuvo acceso a los costos en detalle para una mejor distribución de estos.
Tabla N° 4.11: Costos redes Kaweshkar - septiembre 2015.
COSTOS DE EXPLOTACIÓN $ 120.253.199
Insumos Producción $ 40.180.634
Hilo $ 2.026.300
Cabo $ 15.268.407
Tela $ -
Polietileno $ 2.048.375
Gas Secado $ 14.460.527
Petróleo $ 1.602.198
Bencina $ 27.686
61
Energía Eléctrica $ 4.559.534
Otros Insumos $ 187.606
Mano de Obra $ 62.005.633
Costos Indirectos Fabricación $ 19.346.932
Mantención Maquinarias y Equipos $ 6.874.395
Mantención Vehículos $ 206.235
Transporte de Personal $ 5.630.000
Equipos y Ropa de Trabajo $ 106.179
Combustible vehículos $ 384.984
Fletes por redes $ 1.280.000
Mantención Planta $ 1.340.282
Insumos Planta de Riles $ 1.979.890
Arriendo $ 260.000
Seguro Planta $ 356.034
Seguros Vehículos Planta $ 306.634
Otros CIF $ 622.299
Gastos de Administración y Ventas: $ 20.795.667
Depreciación de Activos $ 9.910.832
Gastos Financieros: $ 28.518.306
Fuente: Elaboración propia
Con esta información, se pudieron excluir desde un principio, algunos costos de insumos directos de
producción, como el hilo y la tela que son insumos relacionados directamente con los servicios de
reparación de mallas y confección de las mismas, si es que la hubieran. También se descartó de este
costeo, los fletes por redes, que representaba el consolidado de costos asociados al servicio de traslado
de redes de los clientes, prestación que era cobrada como un servicio aparte.
4.2. Diagnóstico de las Estructuras de Costos en Base a un Costeo ABC.
4.2.1. Asignación de los costos.
La empresa al no tener una estandarización en el consumo de insumos directos sobre el procesamiento
de una red en cada una de las actividades de los servicios evaluados, sugirió distribuir los costos de
insumos de acuerdo a mediciones realizadas en terreno, específicamente en el consumo de cabo y tiempo
de trabajo por cargo en las secciones de lavado e impregnación. Es por eso que se incluyeron estos
recursos al grupo de costos que hay que asignar según un criterio de distribución.
62
Teniendo en cuenta lo anterior, bajo el conocimiento y aprobación del gerente de administración y finanzas,
se generaron criterios de distribución para cada uno de los costos presentados en la tabla N°4.12 en la
identificación de costos del taller de redes para el mes de septiembre. En la siguiente tabla, se muestran
los criterios utilizados para los insumos, mano de obra planta y costos indirectos de fabricación, destinados
a las actividades principales. Los otros criterios se encuentran anexados en el documento (ver anexo F:
Criterio de distribución de costos):
Tabla N° 4.12: Criterios de distribución para costos de explotación.
Costos Producción Criterio de Distribución Costos
Cabo
[%] de uso de cabo por actividad en cada sección evaluada, en base a
mediciones realizadas en terreno y las salidas de material desde
bodega.
Polietileno
[%] de uso de polietileno por actividad en cada sección evaluada, en
base a mediciones realizadas en terreno y salidas de material desde
bodega.
Gas Granel [%] de uso de gas por actividad en cada sección evaluada, en base a
mediciones realizadas en terreno y salidas de material de bodega.
Petróleo
[%] de uso de petróleo por actividad en cada sección evaluada, en
base a mediciones de hora máquinas trabajadas en cada actividad y
salidas de bodega.
Bencina
[%] de uso de bencina por actividad en cada sección evaluada, en
base a mediciones de hora máquinas trabajadas en cada actividad y
salidas de bodega.
Energía Eléctrica
[%] de consumo de electricidad por actividad en cada sección
evaluada, según mediciones de potencia instalada en cada sección y
distribuida en las actividades en diferentes criterios según el artefacto.
Otros Insumos
[%] de consumo de otros insumos en base a la valorización de cada
insumo salido desde bodega hacia la sección evaluada y distribuido en
partes iguales entre sus actividades.
Mano de Obra
[%] de tiempo de trabajo en cada actividad, según mediciones
realizadas en terreno y matriz de tiempo de trabajo por cargo
administrativo.
Mantención
maquinarias y equipos
[%] según horas máquinas por actividad en cada sección evaluada y
según la valorización de las mantenciones salidas desde bodega.
63
Transporte de
personal
De acuerdo al valor por persona transportada y después según él [%]
de trabajo destinado por cargo a cada actividad, en base a mediciones
en terreno y matriz de tiempos de trabajo por cargo administrativo.
Equipos y ropa de
trabajo
[%] de consumo de EPP en base a la valorización de los EPP salidos
desde bodega hacia las secciones de destino y asignados a cada
actividad según él [%] de tiempo de trabajo por cargo.
Mantención Planta [%] de acuerdo a la valorización de las mantenciones salidas desde
bodega hacia las diferentes secciones.
Seguro Planta
Metros cuadrados construidos en cada sección y distribuidos en cada
actividad de la sección de manera pareja. (Para instalaciones
comunes, se distribuye de acuerdo a la cantidad de personal de cada
sección)
Otros CIF
[%] de consumo de otros insumos indirectos de fabricación en base a
la valorización de cada insumo salido desde bodega hacia las
secciones y distribuido en las actividades de producción, según el
destino del insumo.
Fuente: Elaboración propia
La distribución de los costos llevó un gran tiempo de trabajo, pues la información entregada al comienzo
era muy generalizada. Por lo que fue necesario adquirir información extra para que la asignación de costos
y gastos por actividades se basen en criterios solidos de distribución, estos datos obtenidos fueron
representados en matrices de información que se pueden encontrar en los anexos del documento (ver
anexo G: Información extra).
Dentro de estas tablas auxiliares, se encuentran la distribución del personal de la planta en cada actividad,
el listado de todas las salidas de bodega, la valorización de los insumos salidos de bodega, las
mantenciones de todo tipo, las máquinas y artefactos eléctricos, los metros cuadrados de instalaciones por
sección, las líneas telefónicas contratadas y el listado de vehículos de la empresa, entre otros datos de
relevancia.
A continuación, se dan a explicar algunos métodos de asignación realizados sobre los costos y gastos del
taller de redes:
I. Métodos de distribución de costos por cabo, petróleo, bencina, gas y polietileno:
Dentro del proceso de asignación, hay costos que no representaron mayor dificultad como es el caso del
cabo, donde gracias a las medidas tomadas en terreno, se obtuvieron consumos promedios de metros de
cabo por metro cuadrado de red procesada que, al ser multiplicado por la cantidad de metros cuadrados
procesados por cada actividad, permite ponderar un porcentaje de consumo sobre el cabo total usado por
la sección en el mes evaluado. Este último dato, se extrajo de las salidas de bodega de la planta, junto al
64
total de cabo usado en la planta y el total consumido en toda la empresa. Finalmente, con el porcentaje de
cabo consumido por la sección y el usado en cada actividad de esta, se consiguió asignar el consumo de
cabo por actividad.
En la tabla N°4.13 se puede apreciar la distribución del cabo en las actividades principales de las secciones
de lavado e impregnación.
Tabla N° 4.13: Tabla de distribución de cabo por actividad principal - septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
Así como la distribución del cabo, se asignaron también los costos del petróleo, la bencina y el gas granel,
considerando esta vez los tiempos de operación de cada máquina y equipo, información recogida en el
levantamiento de información para cada sección (ver anexo L: Distribución de insumos de explotación).
Para el caso del polietileno, solo bastó con obtener del sistema de bodega, la cantidad este material salido
hacia impregnación, el total de la planta y el consumo general de la empresa, pues para esta sección tan
solo la actividad de embalaje es la requiere de este material para su procesamiento, cargando entonces el
100% del polietileno destinado a impregnación en la actividad ya nombrada.
II. Métodos de distribución de costos por energía eléctrica y depreciaciones de activos:
La forma en que se asignó el costo por energía eléctrica de la planta en las actividades, requirió una gran
cantidad de información, donde primero se tuvo que realizar un catastró de todas las máquinas, artefactos
y equipos eléctricos, con sus respectivas potencias en [kW].
Después para cada equipo se distribuyeron sus [kW] en las actividades donde cumplen función de acuerdo
a distintos criterios. En el caso de la máquina grúa torre emplazada en la sección de lavado se distribuyó
Cabo [kg] Cabo[kg] Sección Sección/Planta [%] Actividad Actividad/Sección [%] Costo [$]
Recepción de redes 19,09% 468.795$
Preparación de redes 35,13% 862.490$
Desenredo 45,78% 1.124.119$
Preparar pre secado
de la red21,23% 570.532$
Retirar y ovillar red 17,61% 473.318$
Impregnación de la
red5,13% 137.936$
Preparar pos secado 23,70% 636.879$
Retirar y ovillar red 2 22,02% 591.753$
Embalar red 10,30% 276.710$
[%] 100% [%] 60,66%
[$] 15.268.407$ [$] 9.261.532$
Kaw
esh
kar
Po
lin
cay
29,01%
26,51%
6707,665 4068,745
Lavado
Impregnación
Polincay
65
en las actividades principales de este servicio según la cantidad de tiempo destinado en cada una mediante
la información recogida en el levantamiento de información de la sección. Pero en el caso las luminarias
del baño, instalación usada por todas las personas de la planta, se tuvieron que distribuir sus [kW] según
la cantidad de personal de cada sección y de ahí asignar en partes iguales a cada actividad, ya sea de
carácter principal o secundaria.
Se llegó finalmente a obtener los [kW] asignados a todas las actividades de la planta establecidas en el
punto 4.1.4., dato con el cual se calculó la porción en [%] de los [kW] asignados a cada actividad a razón
de los [kW] totales instalados en la planta. Por otro lado, se dividió el costo de energía eléctrica mostrado
en el estado de resultados, entre las plantas El Vocal y Polincay, conocido el monto facturado a cada una
de las sucursales. Por último, se multiplicó cada porcentaje de distribución de energía eléctrica por el monto
facturado a la planta Polincay, quedando una estructura como la siguiente:
66
Tabla N° 4.14: Tabla de distribución de costo por energía eléctrica - septiembre de 2015.
Fuente: Elaboración propia
[$] [$] Sección [$] Sección/Planta [%] Actividad Cantidad por actividad [$]
Recepción de redes 116.198$
Preparación de redes 323.159$
Lavado de redes 1.134.102$
Desenredo 31.968$
Preparar pre secado de la red 6.582$
Pre secado de la red 495.435$
Retirar y ovillar red 7.525$
Preparar pozo de pintura 2.605$
Preparar red 3.774$
Impregnación de la red 139.060$
Recuperar sobrante de Pintura 2.782$
Preparar pos secado 7.280$
Pos secado de la red 421.922$
Retirar y ovillar red 2 7.598$
Embalar red 2.806$
Despacho 3.755 0,10% Despachar red 3.755$
Tensiometría 17.898 0,50% Prueba de resistencia Redes 17.898$
Tratamiento de Riles 489.515$
Control de calidad 17.574$
Realización Mantenciones 20.873$
Planificación de trabajos 40.781$
Prevención de Riesgos 16.103$
Almacenamiento de insumos 54.593$
Gestión de personal 23.059$
Control Portería 21.866$
[%] 100% [%] 79,13%
Kaw
esh
kar
Po
lin
cay
4.559.534
4,34%
14,63%
30,42%
44,50%
Apoyo Producción
Administración
Planta156.402
527.962
3.607.871
Impregnación
Polincay 1.097.369
1.605.426 Lavado
67
En la tabla se puede advertir, por ejemplo, que la suma de los kilowatts asignados a la actividad de lavado
de redes aportó el 31,43% del consumo total de la planta, consumo transformado en pesos a
$1.134.101,99, siendo la actividad con mayor consumo eléctrico sobre todo por la potencia aportada por
las lavadoras que influyen únicamente a esta actividad en especial (ver anexo H: Distribución máquinas y
artefactos de la sección de lavado e impregnación).
Hay que tener presente, que la suma de los costos de energía eléctrica de las actividades presentadas en
la tabla N°4.14, no completan el consumo total de la planta registrado en el mes de septiembre, pues lo
restante se lo adjudicaron las actividades de los servicios que no están siendo evaluados en este estudio
de costos.
El largo camino que se siguió para la distribución del consumo de energía eléctrica, no se presentó en otro
costo, salvo las depreciaciones de activos, donde fue necesaria también la matriz de asignación de
máquinas y equipos a cada actividad según criterios basados en las mediciones realizadas en terreno,
basados en la cantidad de personal por sección o simplemente cargando sus costos directamente a una
actividad en específico, como fue el caso de los equipos de tratamiento de riles (ver anexo I: Depreciaciones
de activos)
III. Métodos de distribución de costos por mantenciones, elementos de protección personal, otros insumos, otros CIF y otros GAV:
Otra forma en la que se distribuyeron los costos, diferentes a las realizadas para el cabo y la energía
eléctrica, fueron las mantenciones de equipos y máquinas, las mantenciones de planta, las mantenciones
de vehículos, los elementos de protección personal, los otros insumos y los otros CIF, grupos de costos
compuestos por herramientas, insumos y servicios externos que son registrados en la bodega, pero que
no se encuentran agrupados según estos conceptos, siendo la primera tarea el clasificar todas las salidas
de bodega del mes evaluado, en las partidas antes mencionadas. Esta tarea fue apoyada por el
departamento de administración y finanzas, que además contribuyó con los costos unitarios de los
materiales, mantenciones e implementos que salieron por la bodega de la empresa en ese mes. Con la
agrupación y valorización realizada, se distribuyeron los costos de cada grupo de costos de manera
diferenciada.
Por ejemplo, se separaron los otros CIF y se distribuyeron en las secciones de la empresa, según el centro
de costos al cual fue destinado el insumo indirecto de fabricación, una vez distribuido en las secciones se
cargaron directamente a algunas actividades, como en la actividad de tratamiento de riles, o se cargaron
de manera pareja en las actividades de una sección, como en las actividades principales de la sección de
lavado (ver anexo J: Tabla distribución otros CIF por sección).
Finalmente se asignaron los costos por actividad y se plasmaron en una tabla como las realizadas en la
distribución del cabo y de la energía eléctrica (ver anexo K: Tabla de distribución de otros CIF por actividad).
68
Al igual que los otros CIF, fue posible distribuir los costos de los otros GAV, consumidos mayoritariamente
en la oficina central, pero para el caso de la administración central, lo otros GAV se cargaron de manera
pareja a todas las actividades presentes en la oficina.
Para el caso de las mantenciones de los equipos y maquinarias, se asignaron los costos de acuerdo a la
máquina destinada a mantención. Después los costos acumulados de mantenciones en el periodo por cada
máquina, fueron asignados a las actividades en las que estaba presente el equipo, como el ejemplo descrito
con la grúa torre en la distribución de la energía eléctrica. Finalmente, cada actividad sumo un total de
mantenciones aportadas por cada máquina o equipo involucrado en la tarea como tal.
Las mantenciones de la planta fueron cargadas según la instalación de destino y desde esa primera
asignación, se terminó por distribuir en las actividades de la sección de manera pareja.
IV. Métodos de distribución de costos por mano de obra directa, indirecta, traslado de personal, internet y telefonía:
Cabe destacar como se distribuyó el ítem de mano de obra de la planta. Para lo cual fue necesario contar
con las remuneraciones del personal de planta Polincay y distribuirlo en mano de obra directa e indirecta.
Para el grupo de mano de obra directa se consideraron los operarios de todas las secciones, pero se
tomaron en cuenta para esta evaluación los operarios y operadores de las secciones de impregnación y
lavado. Los que no fueron considerados dentro de la mano de obra directa, sumado a los administrativos
de la planta, se agruparon en la mano de obra indirecta.
Para la distribución de las remuneraciones de la mano de obra directa, se usó la información de los tiempos
de trabajo registrada en las mediciones en terreno realizadas en cada sección y resumidas en las tablas
de control de tiempos de trabajo presentadas en la etapa 4.1.2. Por el otro lado, las remuneraciones de la
mano de obra indirecta, fue atribuida a cada actividad según la distribución del trabajo realizado por cada
cargo, información entregada por el jefe de producción de la planta al momento del establecimiento de las
otras actividades de apoyo y administración en la etapa 4.1.3. (ver anexo D: Tabla distribución MOI Polincay
y Tabla distribución MOD Polincay).
Mediante estas distribuciones del tiempo de trabajo por cargo, se consiguió para cada actividad los costos
totales en remuneraciones de mano de obra directa e indirecta. Estos costos por actividad fueron
plasmados en las tablas de distribución como las mostradas para el caso del cabo y la energía eléctrica,
pero esta vez considerando la proporción de tiempo de trabajo por actividad de cada cargo existente en la
planta e incluido dentro de esta evaluación.
De la misma forma se realizó la distribución de la mano de obra de oficina y honorarios, pero esta vez con
la información proporcionada por el gerente de administración y finanzas en la etapa 4.1.3 al momento de
establecer las actividades administrativas realizadas dentro de la oficina central y sus participantes.
69
Por otra parte, los tiempos de trabajo registrados en terreno y la matriz de distribución de tiempos por cargo
en la planta y oficina, sirvieron también para cargar el costo del traslado de personal, los costos de telefonía
celular y el gasto generado por el contrato de internet. Haciendo la salvedad que, para la distribución del
traslado de personal, se consideraron a todos los trabajadores de la planta, a excepción de los empleados
que tienen a su cargo vehículos de la empresa para su movilización; en el gasto de telefonía móvil se
consideraron solo a aquellos cargos con acceso a saldo telefónico, y para la distribución del internet
contratado en cada sucursal, se consideraron a aquellos cargos con acceso a este dentro de la planta.
V. Métodos de distribución de costos por combustible, mantenciones y seguros de vehículos de planta y de servicio:
Para el combustible de vehículos y las mantenciones de los mismos, una vez encontrado en el sistema de
bodega el consumo generado por cada vehículo y las mantenciones llevadas a cabo en el periodo para
cada uno, sumado a la valorización de estas últimas, se cargaron los costos según el tiempo de trabajo
dedicado a cada actividad en la que participa el encargado del vehículo en cuestión. Usando el mismo
criterio, pero con la información proporcionada en oficina central por gerencia de administración y finanzas,
se distribuyeron el consumo de combustible y las mantenciones de los vehículos de servicio.
Para el caso de los seguros de los vehículos, se diferenciaron los costos por seguro de cada uno y después
se cargaron al igual que el combustible y las mantenciones, de acuerdo al tiempo de trabajo dedicado a
cada actividad en las que participa el encargado del vehículo. De la misma forma se distribuyeron los
seguros de los vehículos de servicio, establecidos en la oficina central.
VI. Método de distribución de costos por seguro de planta:
Asignar el costo por seguro de planta, requirió conocer la cantidad de metros cuadrados construidos para
cada sección y desde ese dato, distribuir de manera porcentual según la proporción que cada sección
aporta en metros cuadrados construidos. Para las instalaciones de uso común, como el casino y los baños,
el seguro se distribuyó por la cantidad de personal en cada sección y después se separó en cada actividad
de manera pareja. En cambio, para la distribución del seguro de la oficina central, se cargó el costo de
manera pareja en las 13 actividades presentes en la sección de administración central.
VII. Otros métodos de distribución de costos (GAV’s, arriendo, insumos tratamiento de riles, gastos financieros y otros gastos)
Los GAV también lo componen gastos de servicios como seguridad, patente municipal, contribuciones,
agua potable de oficina y arriendo de máquinas de oficina, que se separan según la sucursal a la que se
relacionan y posteriormente se distribuyen en las actividades de apoyo de producción y administración de
manera pareja.
70
Los insumos de tratamiento de riles fueron asignados de manera directa en un 100% a la actividad de
tratamiento de riles, pues no hay otra actividad que use los compuestos químicos y servicio de deposición
de residuos que forman esta partida de costo.
Para el mes de septiembre del 2015, se arrendó en las cercanías de planta Polincay, un galpón para
almacenar insumos por un monto igual al total de la partida arriendo. Razón por la cual, se asigna el total
del costo cargado en arriendo, a la actividad de almacenamiento.
La mayoría de los gastos financieros se asignaron directamente a la actividad de finanzas establecida en
la administración central, pero para el caso de los intereses por Leasing y los otros gastos generados por
esta opción de compra de activos, se asignaron en partes iguales entre la actividad de finanzas y compras.
Del mismo modo, se repartieron los intereses y gastos por factoring, pero esta vez entre la actividad de
finanzas y la de factorización.
Para el caso de los otros gastos, se distribuyó de manera pareja entre las 13 actividades presentes en la
administración general de la compañía.
VIII. Estructura de costos por actividad
Tras esta primera parte de asignación de costos, se llegaron a formar estructuras de costos por actividades,
como la presentada en la tabla N°4.15 que representa a todos los costos atribuidos al desenredo de redes,
última actividad del servicio de lavado.
Tabla N° 4.15: Estructura de costos de la actividad de desenredo - septiembre 2015.
Tipo de Costo Grupo Detalle Costo [$]
Costos Directos Insumos
Cabo 1.124.119 Petróleo 368.740 Energía Eléctrica 31.967 Total Insumos 1.524.826
Remuneraciones Mano Obra Directa 3.587.724
Costos Indirectos Costos Indirectos
de Fabricación
Mantención maquinaria y equipos 12.756 Transporte Personal 300.101 Equipos y ropa de Trabajo 8.665 Mantención Planta 162.406 Seguro Planta 546 Otros CIF 4.130 Total CIF 488.606
Remuneraciones Mano Obra Indirecta 363.910
Gastos de Administración y
ventas
Gastos de Administración y
ventas
Internet 3.937 Telefonía Celular 364 Otros GAV 1.172 Total GAV 5.473
Gastos Generales Gastos Generales Depreciación Activos Fijos 27.957 TOTAL 5.998.498
Fuente: Elaboración propia
71
A modo de control, en la estructura de costo de la actividad de desenredo, se puede plasmar que los costos
de energía eléctrica y consumo de cabo, corresponden a los mismos montos asignados en las planillas de
distribución mostradas como ejemplo párrafos más arriba. De la misma forma debe ser al comparar la
estructura de cada actividad (principales y secundarias) con todas las tablas de distribución de costos
anexadas en el informe.
4.2.2. Asignación de costos de actividades secundarias en las actividades primarias
Con todas las estructuras de costos por actividad determinadas, fue el turno de distribuir los costos totales
de las actividades secundarias de las secciones de despacho, tensiometría, apoyo de producción,
administración Polincay y administración oficina, en las actividades principales de los servicios evaluados.
Para realizar la distribución señalada, se generaron nuevos criterios de asignación, esta vez se usaron los
mismos métodos para distribuir a más de una actividad secundaria.
En la siguiente tabla se representaron los criterios aprobados por el gerente de administración y finanzas,
para la distribución de los costos asignados a las actividades secundarias o auxiliares identificadas en el
taller de redes.
Tabla N° 4.16: Tabla de criterios de distribución por actividades auxiliares.
Criterio de Distribución Actividad Actividades secundarias asociadas al criterio.
Distribución [%] en base al ingreso mensual en [$] por cada sección de producción evaluada.
Despacho de red - Prueba de resistencia
Directamente a la sección de Lavado Tratamiento de Riles
Distribución [%] en base a la cantidad de supervisores en cada sección de producción. Control de calidad
Distribución [%] en base al nivel de inversión en mantenciones en cada sección de producción. Realización Mantenciones
Distribución [%] pareja en todas las secciones de producción y distribuidos en las actividades según el tiempo de trabajo con la
red.
Planificación de trabajos - Control portería
Distribución [%] en base al nivel de riesgo en cada sección de producción evaluada. Prevención de Riesgos
Distribución [%] en base al nivel de salidas de material en [$] por sección de producción evaluada. Almacenamiento de insumos
Distribución [%] en base al número de personas en cada sección de producción evaluada. Gestión de personal
Fuente: Elaboración propia
Al igual que en la asignación de los costos, fueron necesarios datos extras para atribuir los costos de las
actividades secundarias en las actividades principales. Entre la información obtenida destacan los informes
de facturación de cada cliente para el mes de septiembre del 2015, que permitió diferenciar la cantidad de
72
ingresos por cada servicio en la planta de procesos. Además, se obtuvo la matriz de riesgo de la planta,
información que sirvió para distribuir el nivel de riesgo en cada sección de la sucursal. Estos nuevos datos
se suman a los anteriores, usados en la distribución de los costos, pero que también fueron ocupados para
asignar los totales de las actividades auxiliares tanto de la planta como de la oficina central.
En los siguientes párrafos se explican la mayoría de los métodos de asignación de costos por actividades
auxiliares:
I. Método distribución de actividades auxiliares por nivel de ingreso o facturación:
Para el caso de las actividades de producción que, por no contar con cobro de servicios, pasaron a ser
consideradas como actividades auxiliares, la suma total de sus costos asignados en la primera fase fue
distribuida mediante el nivel de ingresos por cada servicio, según la información obtenida en los informes
de facturación, y desde ahí asignar de manera pareja a cada actividad presente en cada servicio. De este
mismo modo se distribuyeron algunas actividades realizados en la oficina central, como contabilidad,
finanzas, gestión de clientes, cobro de clientes y factorización, pero esta vez considerando como total de
ingresos lo facturado por ambas plantas de producción en el mes.
La distribución según nivel de ingreso por servicio, tanto a nivel de empresa como a nivel de planta, se
plasmó en la siguiente tabla.
73
Tabla N° 4.17: Tabla de distribución de costos por ingresos de cada servicio - septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
Según lo mencionado anteriormente, las actividades auxiliares de planta distribuidas bajo el criterio de nivel
de facturación, fueron asignadas a cada actividad principal según los porcentajes de la columna “Nivel
Facturación Actividad/Planta [%]”. En cambio, para las actividades de oficina, repartidas bajo el mismo
criterio, se utilizaron los niveles proporcionados por la columna que representa al nivel de facturación de
cada actividad frente al total de ingresos de la empresa en el mes.
II. Método de distribución de actividades auxiliares por nivel de riesgo:
La prevención de riesgos es otro de los procesos auxiliares presentes tanto en planta como en
administración central. Para la distribución de los costos cargados a prevención de riesgos, se utilizaron
las matrices de riesgos que evalúan el nivel de peligro en cada una de las secciones de la planta. Esta
información permitió generar porcentajes de distribución a cada sección evaluada, para después atribuir a
cada actividad principal de manera pareja (ver anexo M: Tabla distribución de prevención de riesgos).
La gestión de prevención de riesgos, realizada desde oficina central, se distribuyó según el mismo criterio,
pero sumando al nivel de riesgos total, los peligros de la planta El Vocal.
Nivel Facturación
Planta/Empresa [%]Sección
Nivel Ingreso
Sección/ Planta [%]Actividad
Nivel Facturación
Actividad/ Planta [%]
Nivel Facturación
Actividad/Empresa [%]
Recepción de redes 4,67% 3,17%
Preparación de
redes4,67% 3,17%
Lavado de redes 4,67% 3,17%
Desenredo 4,67% 3,17%
Preparar pre secado
de la red2,38% 1,62%
Pre secado 2,38% 1,62%
Retirar y ovillar red 2,38% 1,62%
Preparar pozo
pintura3,69% 2,50%
Preparar red 3,69% 2,50%
Impregnación de la
red3,69% 2,50%
Recuperar sobrante
de pintura3,69% 2,50%
Preparar pos secado 2,26% 1,53%
Pos secado de la red 2,26% 1,53%
Retirar y ovillar red 2,26% 1,53%
0,77%Embalar red
impregnada0,77% 0,52%
67,77%
Lavado
Impregnación
Polincay
18,69%
6,78%
14,77%
7,15%
Po
lin
cay
74
III. Método de distribución de actividades auxiliares por número de personas en cada sección.
Los costos de las actividades secundarias asociadas a recursos humanos, como por ejemplo la gestión de
personal a nivel de planta, fueron cargadas mediante el nivel de personas que estaban involucradas en la
realización de las actividades de cada sección evaluada. Para formalizar este criterio, se requirió la nómina
de personal de planta obtenida en la etapa anterior. En este caso, se distribuyó solo al personal directa e
indirectamente involucrado con los procesos productivos por los cuales se vende un servicio, dejando de
lado algunos puestos administrativos de la sucursal Polincay. La mano de obra fue asignada a cada área
de producción, después se sacó un porcentaje del personal involucrado en estas secciones y por último se
repartió la proporción asignadas en cada actividad principal de manera pareja.
Para el caso de las actividades de gestión de personal y contratación, realizadas en administración general,
se usó el mismo criterio, pero considerando además al personal de la planta El Vocal.
IV. Método de distribución de actividades auxiliares por nivel de salidas de material:
La suma de los costos y gastos asociados a la actividad auxiliar de almacenamiento de insumos, fueron
distribuidos por el nivel de salidas de material en cada sección. Para conseguir este nivel de consumo, se
juntaron todas las salidas de material valorizadas de toda la empresa. Se agruparon mediante una tabla
dinámica solo aquellas secciones de producción y se proporcionó para cada área el nivel de salidas de
material consumido en el mes a razón del total general gastado por todas las secciones productivas de la
planta. Mediante estas proporciones se distribuyeron los costos de la actividad de almacenamiento en cada
área de producción y después de manera pareja en las actividades principales que representan a cada
sección.
Estas asignaciones utilizadas, tanto para la actividad de almacenamiento a nivel de planta, como para las
actividades de compra, pago a proveedores, traslado de proveedores y gestión de proveedores, realizadas
a nivel empresa, se pueden observar en la siguiente tabla resumen:
75
Tabla N° 4.18: Tabla de distribución de costos por nivel de salida de material - septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
V. Otros métodos de distribución de actividades auxiliares (Tratamiento de riles, control de calidad, realización de mantenciones y planificación de trabajos):
Los costos del tratamiento de riles, fueron cargados directamente a la actividad de lavado de redes, que es
la que produce la totalidad de residuos tratados en la planta al momento de lavar las redes sucias.
El conjunto de costos asignado a la actividad de control de calidad, fue repartida en las secciones de
impregnación según la cantidad de supervisores que hay en cada área. Así entonces, considerando que
en septiembre de 2015 había cinco supervisores en planta Polincay y que en cada una de las secciones
evaluadas (lavado e impregnación) se dedicaba un supervisor, se distribuye un 20% de los costos de
control de calidad, tanto para la sección de lavado, como para la de impregnación. Posteriormente ese 20%
asignado a cada área, se separa en partes iguales según la cantidad de actividades presentes en cada
zona. (Ver anexo M: Tabla distribución de control de calidad)
La suma total de los costos cargados a la actividad de realización de mantenciones, se distribuyó de
acuerdo al nivel de mantenciones realizadas en cada sección para el periodo estudiado. Esta información
se obtuvo juntando las mantenciones de las máquinas y las de la planta distribuidas por actividad en la
primera fase de asignación de costos. Finalmente, se obtuvieron los porcentajes de asignación para cada
Salida Material
Planta/Empresa [%]Sección
Salida Material
Sección / Planta[%]Actividad
Salida Material
Actividad/Planta [%]
Salida Material
Actividad /Empresa [%]
Recepción de redes 8,00% 5,43%
Preparación de redes 8,00% 5,43%
Lavado de redes 8,00% 5,43%
Desenredo 8,00% 5,43%
Preparar pre secado de
la red4,74% 3,22%
Pre secado 4,74% 3,22%
Retirar y ovillar red 4,74% 3,22%
Preparar pozo pintura 4,74% 3,22%
Preparar red 4,74% 3,22%
Impregnación de la red 4,74% 3,22%
Recuperar sobrante de
pintura4,74% 3,22%
Preparar pos secado 4,74% 3,22%
Pos secado de la red 4,74% 3,22%
Retirar y ovillar red 4,74% 3,22%
Embalar red
impregnada4,74% 3,22%
Po
lin
cay
52,15%
32,00%
67,88%
Lavado
Impregnación
Polincay
76
actividad según el costo mensual de las mantenciones, representados en una tabla como la mostrada para
la distribución del nivel de ingresos. (Ver anexo M: Tabla distribución de realización de mantenciones)
Para el caso de los costos atribuidos a la actividad de planificación de trabajos, se distribuyeron de manera
pareja en cada una de las secciones de producción de la planta y después se asignó a cada actividad
principal de lavado e impregnación, según el tiempo promedio de procesamiento de la red en cada
actividad, información registrada en terreno y mostrada en la tabla resumen en la etapa 4.1.3.
Para el caso de la planificación de trabajos realizada desde administración central, se consideraron las
secciones de producción de ambas plantas de procesamiento. (Ver anexo M: Tabla distribución de
planificación de trabajos).
Matriz de distribución de actividades auxiliares
Una vez obtenidos todos los porcentajes de distribución de los costos de actividades auxiliares en las
actividades primarias, se construyó una matriz de concentraba todas las proporciones de asignación por
actividad secundaria de la planta, como la que plasma en la tabla N°4.19.
Tabla N° 4.19: Matriz de distribución de costos de actividades auxiliares de planta - septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
Después se realizó la misma planilla, pero esta vez con los montos proporcionados por las actividades
secundarias a cada actividad principal de las áreas de producción evaluadas (ver anexo N: Matriz
distribución costos actividades secundarias Oficina). Finalmente, los montos totales proporcionados de esta
manera a las actividades principales se resumen en la tabla N°4.20.
DISTRIBUCIÓN [%] DE
ACUERDO A LOS
CRITERIOS ASIGNADOS
Des
pac
ho
Red
es
Pru
eba
Res
iste
nci
a
Trat
amie
nto
de
RIL
es
Co
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gos
Ges
tió
n P
erso
nal
Ala
mce
nam
ien
to
insu
mo
s
Co
ntr
ol P
ort
ería
Recepción de redes 4,67% 4,67% 5,00% 15,51% 0,95% 5,10% 6,33% 8,00% 0,95%
Preparación de redes 4,67% 4,67% 5,00% 41,30% 2,98% 5,10% 6,33% 8,00% 2,98%
Lavado de redes 4,67% 4,67% 100,00% 5,00% 36,59% 17,50% 5,10% 6,33% 8,00% 17,50%
Desenredo 4,67% 4,67% 5,00% 2,42% 3,57% 5,10% 6,33% 8,00% 3,57%
Preparar pre secado de la red 2,38% 2,38% 1,82% 0,19% 0,86% 2,70% 0,86% 4,74% 0,86%
Pre secado 2,38% 2,38% 1,82% 0,00% 8,82% 2,70% 0,86% 4,74% 8,82%
Retirar y ovillar red 2,38% 2,38% 1,82% 0,21% 1,01% 2,70% 0,86% 4,74% 1,01%
Preparar pozo pintura 3,69% 3,69% 1,82% 0,01% 0,21% 2,70% 0,86% 4,74% 0,21%
Preparar red 3,69% 3,69% 1,82% 0,08% 0,40% 2,70% 0,86% 4,74% 0,40%
Impregnación de la red 3,69% 3,69% 1,82% 0,00% 1,84% 2,70% 0,86% 4,74% 1,84%
Recuperar sobrante de pintura 3,69% 3,69% 1,82% 0,02% 0,24% 2,70% 0,86% 4,74% 0,24%
Preparar pos secado 2,26% 2,26% 1,82% 0,20% 0,97% 2,70% 0,86% 4,74% 0,97%
Pos secado de la red 2,26% 2,26% 1,82% 0,00% 9,26% 2,70% 0,86% 4,74% 9,26%
Retirar y ovillar red 2,26% 2,26% 1,82% 0,21% 1,02% 2,70% 0,86% 4,74% 1,02%
Embalar red impregnada 0,77% 0,77% 1,82% 0,08% 0,36% 2,70% 0,86% 4,74% 0,36%
77
Tabla N° 4.20: Tabla de asignación de costos por actividades auxiliares - septiembre 2015.
Actividades principales de las secciones evaluadas
Total asignación de costos y gastos por actividades auxiliares de la planta [$]
Recepción de redes 745.856
Preparación de redes 1.221.871
Lavado de redes 7.132.810
Desenredo 656.971
Preparar pre secado de la red 221.869
Pre secado 551.189
Retirar y ovillar red 228.510
Preparar pozo pintura 212.962
Preparar red 222.005
Impregnación de la red 280.579
Recuperar sobrante de pintura 214.297
Preparar pos secado 224.783
Pos secado de la red 567.486
Retirar y ovillar red 2 227.093
Embalar red impregnada 174.029
Fuente: Elaboración propia
Para el caso de las actividades auxiliares de oficina central, se realizó el mismo procedimiento que la
asignación de costos de las actividades secundarias de la planta Polincay (Ver anexo N: Matriz distribución
de costos actividades secundarias oficina).
4.2.3. Estructuras de costo por servicio
Con todos los costos asignados a las actividades principales de producción, tanto directamente atribuidos
desde los costos agrupados en el estado de resultado, como indirectamente a través de la distribución de
los gastos de las actividades secundarias, se construyeron las estructuras de costos por cada servicio
evaluado.
En la siguiente tabla se plasma la forma en que se compuso la estructura de costos del servicio de lavado
y como se llegó al gasto total mensual del servicio en cuestión. Además, incorporó para cada actividad, la
cantidad de metros cuadrados procesados, dato conceptualizado en esta oportunidad como inductor de
costeo y que permite obtener para cada actividad el costo por metro cuadrado de red procesada en
recepción de redes, preparación, lavado y desenredo de las mallas, que sumados permiten conocer el
costo total por metro cuadrado de red lavada. Las estructuras de costos de los otros servicios pueden ser
vistas en los anexos de este documento (ver anexo O: Estructuras de costos por servicio).
78
Tabla N° 4.21: Estructura de costos del servicio de lavado - septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
Recepción de redes Preparación de redes Lavado de redes Desenredo
Hilo -$ -$ -$ -$ -$
Cabo 468.795$ 862.490$ -$ 1.124.119$ 2.455.404$
Polietileno -$ -$ -$ -$ -$
Gas Granel -$ -$ -$ -$ -$
Petróleo -$ -$ 29.942$ 368.740$ 398.682$
Bencina -$ -$ -$ -$ -$
Energía Eléctrica 116.198$ 323.159$ 1.134.102$ 31.968$ 1.605.426$
Otros Insumos -$ -$ -$ -$ -$
Total Insumos 584.993$ 1.185.649$ 1.164.044$ 1.524.827$ 4.459.513$
Remuneraciones Mano Obra Directa 846.342$ 2.671.764$ 815.769$ 3.587.724$ 7.921.599$
1.237.431$ 3.229.057$ 2.763.878$ 488.606$ 7.718.973$
363.910$ 363.910$ 363.910$ 363.910$ 1.455.641$
G.A.V 5.474$ 5.474$ 5.474$ 5.474$ 21.894$
Gastos Generales 8.035$ 8.078$ 10.747$ 27.957$ 54.817$
3.046.185$ 7.463.932$ 5.123.822$ 5.998.498$ 21.632.437$
745.856$ 1.221.872$ 7.132.811$ 656.971$ 9.757.510$
1.724.284$ 1.752.657$ 1.954.631$ 1.760.816$ 7.192.388$
2.470.140$ 2.974.529$ 9.087.442$ 2.417.787$ 16.949.898$
5.516.325$ 10.438.461$ 14.211.264$ 8.416.286$ 38.582.335$
442.693 411.287 411.287 411.287 411.287
12,46$ 25,38$ 34,55$ 20,46$ 92,86$
Totales [$]
Estructura costos Lavados de Redes Polincay - Septiembre 2015
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Costos DirectosInsumos
Costos y gastos por actividad de Lavado [$]DetalleGrupoTipo de Costo
Inductor de Costo [Metros cuadrados procesados]
Coste por inductor [$/metro cuadrado procesado]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Costos Indirectos
FabricaciónMano Obra Indirecta
Costos Indirectos Fabricación
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
79
Finalmente, los costos finales de los servicios estudiados se pueden resumir en la siguiente tabla:
Tabla N° 4.22: Tabla resumen de estructuras de costos por servicio - septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
LAVADO
Lavado Pre secado Impregnación Pos secado Embalaje
Hilo -$ -$ -$ -$ -$
Cabo 2.455.404$ 1.043.850$ 137.936$ 1.228.632$ 276.710$
Polietileno -$ -$ -$ -$ 886.418$
Gas Granel -$ 4.965.197$ -$ 4.185.688$ -$
Petróleo 398.682$ 127.871$ 34.330$ 132.050$ 24.134$
Bencina -$ -$ 14.181$ -$ -$
Energía Eléctrica 1.605.426$ 509.542$ 148.221$ 436.800$ 2.806$
Otros Insumos -$ 55$ 73$ 55$ 18$
Total Insumos 4.459.513$ 6.646.516$ 334.741$ 5.983.225$ 1.190.087$
Remuneraciones Mano Obra Directa 7.921.599$ 1.725.399$ 897.774$ 1.840.587$ 209.536$
7.718.973$ 212.827$ 181.239$ 219.662$ 48.009$
1.455.641$ 68.514$ 91.352$ 68.514$ 22.838$
G.A.V 21.894$ 5.727$ 7.636$ 5.727$ 1.909$
Gastos
Generales54.817$ 127.879$ 41.410$ 131.971$ 24.526$
21.632.437$ 8.786.861$ 1.554.152$ 8.249.685$ 1.496.905$
9.757.510$ 1.001.570$ 929.845$ 1.019.363$ 174.030$
7.192.388$ 2.654.211$ 4.646.921$ 2.572.444$ 448.912$
16.949.898$ 3.655.781$ 5.576.766$ 3.591.807$ 622.941$
38.582.335$ 12.442.642$ 7.130.918$ 11.841.492$ 2.119.846$
Costos
asignados por
Actividades
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Tipo de
CostoGrupo Detalle
IMPREGNACIÓN y SECADO
Costos DirectosInsumos
Costos
Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
80
4.2.4. Análisis de las estructuras de costeo por servicio
Mediante la estructura de costos de los servicios evaluados se pudo obtener el costo total consumido por
cada proceso para el mes de septiembre del año 2015, diferenciado y separados en el consumo por
insumos, el gasto de mano de obra directa, el cargo por mano de obra indirecta y costos indirectos de
fabricación, además de la depreciación, otros gastos de administración y los montos asignados por las
actividades de apoyo de la producción y administración.
Teniendo en cuenta todas estas partidas, en la figura N°4.7, es posible apreciar que tipo de partida de costo
es la que más aporto a cada actividad.
Figura N° 4.7: Nivel de consumo por tipo de costo en cada servicio – septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico, se puede apreciar como el servicio de lavado es el que recibe una mayor porción de los
costos totales asignados, donde sobre sale el costo cargado por actividades secundarias de la planta, la
mano de obra directa que se involucra en el proceso y los costos indirectos de fabricación. Aunque hay que
tener presente que, para estos tipos de costos, en la sección de lavado se cargan directamente a un servicio
en específico y, en cambio, en la sección de impregnación estos costos se dividen entre los 4 servicios
realizados por el área.
Aun así, la mano de obra directa abarca una mayor porción en la sección de lavado de mallas comparado
con el área de impregnación, dado que en la primera trabajan el doble de operarios que en la segunda y
hay dos operadores más que en la sección de pintura.
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
Lavado Pre secado Impregnación Pos secado Embalaje
[$]
Nivel de consumo por tipo de costo en cada servicio -Septiembre 2015
Total Insumos Mano Obra Directa Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta Gastos Administración y Ventas Depreciación Activos Fijos
Actividades auxiliares Planta Actividades auxiliares Oficina
81
Por otra parte, el costo cargado por actividades secundarias aporta más a la sección de lavado, por el
tratamiento de los Riles que va directamente cargado al servicio realizado por esta área.
De manera contraria a lo que se percibe en el gráfico anterior, si se observa la figura N°4.8, que compara
a los costos por sección, se puede apreciar como los costos cargados por las actividades secundarias
realizadas desde oficina son mayores en la sección de impregnación completa que en el área de lavado,
datos que se puede explicar por los niveles de facturación, criterio usado para repartir los totales de algunas
actividades importantes realizadas en administración central.
Figura N° 4.8: Nivel de consumo por tipo de costo en cada sección – septiembre 2015.
Fuente: Elaboración propia
Si bien, la diferencia del costo asignado por actividades secundarias de oficina entre ambas secciones no
es tanta, llama la atención que para ambos casos aportan una gran cantidad de costos, superando a
partidas tan importantes como los insumos, en el caso del lavado de redes, o la mano de obra directa, para
el caso de la sección de impregnación.
Por otro lado, para el caso de los insumos, como se puede apreciar en la figura N°4.8, la mayor parte se la
adjudican los servicios de secado de redes, tanto el pre secado como el pos secado, reúnen lo mayores
índices de consumo, después le sigue muy de cerca el costo por insumos del lavado de redes.
Analizando el total de costos asignados de forma directa a las actividades principales, se puede apreciar
en la figura N°4.9 que los insumos de explotación son los que ocupan la mayor parte de la estructura y
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
Sección Lavado Sección impregnación
[$]
Nivel de consumo por tipo de costo en cada sección -Septiembre 2015
Total Insumos Mano Obra Directa Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta Gastos Administración y Ventas Depreciación Activos Fijos
Actividades auxiliares Planta Actividades auxiliares Oficina
82
como se mencionó anteriormente, los procesos de secado y el lavado de redes, son los que adjudican la
mayor porción por costos de los materiales directos de producción.
Figura N° 4.9: Distribución de costos asignados directamente a actividades principales.
Fuente: Elaboración propia
No sirve de mucho analizar los costos de un servicio, si no se compara con los precios de venta de cada
uno. Si bien la empresa no permitió mostrar los precios de forma directa en el informe, si es posible generar
una tabla con las diferencias porcentuales entre el precio y costo del servicio generado en la estructura de
costos por proceso.
Tabla N° 4.23: Tabla de diferencias porcentuales entre precios y costos por servicio - septiembre 2015.
Diferencia entre
precios y costo
Diferencia con precios
Servicio
Lavado Pre secado Impregnación Pos secado Embalaje
Mejor Precio -30,00% -17,92% 205,49% 1,28% -17,00%
Peor Precio -37,54% -38,02% 152,10% -6,11% -23,22%
Precio promedio -33,77% -27,97% 178,80% -2,41% -20,11%
Fuente: Elaboración propia
En la tabla N°4.23 se puede apreciar, como las diferencias son abismantemente negativas en los servicios
de lavado, pre secado y embalaje, negativas en el servicio de pos secado y excelente en el servicio de
impregnación de redes.
A simple vista parecen increíbles las diferencias mostradas, pero cuando se cobran todos los servicios en
un solo informe de facturación, las diferencias negativas arrojadas por las ventas de los metros cuadrados
lavados y kilogramos secados, pueden ser escondidas por el beneficio que otorga la impregnación de
44,62%
30,19%
20,09%
4,09% 0,10% 0,91%
Distribución Costos totales asignados directamente a actividades principales- Septiembre 2015
Total Insumos
Mano Obra Directa
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
83
mallas. Aun así, la situación es crítica y avala el momento financiero por el cual está pasando la empresa:
bajo nivel de ingresos.
Con esta información, se valida entonces la hipótesis planteada en un comienzo, hay un gran espacio
dentro del gerenciamiento de los costos y gastos de la compañía donde se deben aplicar medidas de
mejora para regular los costos de producción y gastos asociados a la administración general de la
compañía.
Las estructuras de costos y los resultados obtenidos, fueron presentados a la empresa y se planteó generar
propuestas para el mejor control de los costos dentro de los procesos más críticos, así como también
desarrollar ideas que permitan reducir el consumo de los costos de producción más altos en el
procesamiento de las redes, sobre todo en los servicios de lavado y secado de redes.
4.3. Propuestas de Mejora.
4.3.1. Identificación de costos y gastos críticos.
Para ir más al detalle, se analizaron aquellas partidas que aportaron más costos a los servicios según lo
establecido en la etapa anterior, en donde se destacó la gran porción asignada por aquellas actividades
auxiliares, tanto de oficina como de planta, el monto aportado por los costos indirectos de fabricación, los
costos sujetos a mano de obra directa y los consumos de insumos de explotación de cada sección.
Los costos asignados por la realización de actividades auxiliares de la administración central, se deben
principalmente a los costos totales asignados a las actividades de finanzas y factorización, como se puede
apreciar en la tabla de ubicada en los anexos del documento. Siendo más precisos, estas actividades
acumularon para septiembre del 2015, una gran cantidad de costos debido el gran monto asignado por los
gastos de intereses de factoring y otros costos asociados a esta actividad, usada por la empresa para
generar liquidez en base a sus facturas por cobrar. Si bien el gasto generado por los intereses de la
operación y los intereses de mora por atrasos en el pago por parte de los clientes no aparecen detallados
en la estructura de costos mostrada en la etapa 4.1.5, estos corresponden a aproximadamente el 65% de
los gastos financieros totales.
En segundo lugar, los costos distribuidos por las actividades secundarias de la administración y apoyo en
planta de producción, se destacaron de gran manera en la sección de lavado y esto se debe a que la
actividad secundaria más crítica, es la del tratamiento de los riles proporcionado por el lavado de las redes,
actividad que aportó el 27,53% de los costos totales por actividades secundarias y que generaron, que los
costos de este tipo, sean los más pesados en la estructura de costos del lavado de mallas de septiembre
del 2015.
Por otra parte, los costos indirectos de fabricación es otro de los ítems que pegó con bastante fuerza al
servicio de lavado de malla, siendo las actividades de preparación de redes y lavado de mallas, las que
aportaron la mayor cantidad de este tipo de costo. Para las estructuras de ambas actividades, anexadas
84
en el cuadro de costos de lavado en la tabla N°4.21, se puede apreciar como las mantenciones de
maquinaria y equipos son las que proporcionaron los mayores costos indirectos, costo atribuido a las
mantenciones de la grúa torre y una de las lavadoras, como se puede ver en la tabla de distribución de
mantenciones por máquina (ver anexo P: Distribución de mantenciones por máquina – septiembre 2015).
La mano de obra directa fue una de las partidas más importante, sobre todo cuando se refiere a una
empresa que presta servicio de mantención, como el taller de redes. Si bien no se pudo detallar más sobre
los sueldos y remuneraciones de los operarios y operadores de ambas secciones estudiadas, se deja
destacado el aporte generado a la estructura final de costos por servicio en el mes de septiembre de 2015.
Desde el análisis realizado a las estructuras de costos en la etapa 4.2.4., fue posible advertir de manera
inmediata que, entre los costos directamente asignados, los que generan más aporte al total de costos por
servicio son los relacionados a los insumos directos de producción, que destacan de gran manera en la
estructura de costos del lavado y el secado de las mallas. Teniendo conocimiento de lo anterior y sumado
a la experiencia obtenida en las mediciones realizadas en la primera fase de este estudio, se analizó con
más detalle el consumo de insumos generado en ambos procesos y el control sobre los mismos:
I. Análisis de uso y control de insumos en el lavado de redes
Al centrase en la estructura de lavado y analizando, por medio de la tabla N°4.24, el nivel de impacto que
cada insumo generó sobre el costo final del proceso en el mes de septiembre de 2015, se identifica
claramente que el cabo es el material de explotación que más gasto proporciona a la sección.
Tabla N° 4.24: Nivel de impacto por insumo en la estructura de lavado de redes - septiembre 2015.
Tipo de Costo Grupo Detalle Totales [$] Costo o gasto/ m2
Procesado [$] Costo o gasto/ Costo Total [%]
Costos Directos Insumos
Hilo - - 0,00%
Cabo 2.455.404 5,89 6,36%
Polietileno - - 0,00%
Gas Granel - - 0,00%
Petróleo 398.682 0,97 1,03%
Bencina - - 0,00%
Energía Eléctrica 1.605.426 3,88 4,16%
Otros Insumos - - 0,00%
Total Insumos 4.459.512 10,74 11,56%
Total Costos y gastos por actividad [$] 38.582.334 92,86 100%
Fuente: Elaboración propia
El consumo de cabo en el lavado de mallas es netamente para la operación y manejo de las redes de
cultivo, siendo la actividad que mayor consumió el desenredo de redes con un 45,78% del total registrado
85
para esa sección. Le siguen la preparación de redes con un 35,12% y la recepción de mallas con un
19,09%, completando el 100% del consumo de cabo en el lavado de mallas.
Para la primera actividad, el uso de cabo es mayor porque este es utilizado para amarrar toda la red en
forma de rollo y así esta pueda ser transportada completamente por las maquinas con brazo telescópico,
sin mayores problemas. En el caso de las otras dos actividades, el consumo del material es menor, porque
se usan pequeños tramos de cabo que permiten operar una parte de la malla cuando esta se encuentra
extendida. La idea principal, es disminuir el largo de la red, para que pueda ser operada por la grúa torre e
ingresada a la lavadora.
Siendo el insumo de mayor consumo, en la sección no existía ninguna medida de control que permita
equilibrar el uso de cabo y disminuirlo dependiendo del tipo de red operada. No había ningún encargado
que se preocupe del uso de los materiales y mucho menos del cuidado de estos. Siendo necesario, generar
medidas de control para la utilización de cabo.
II. Análisis de uso y control de insumos en el secado de mallas
Para el caso de la estructura de costos del pre secado es posible advertir en la tabla N°4.25, que dentro de
los insumos que más costos producen al servicio, el gas es el que aporta el mayor monto, representando
al 39,9% del total de la estructura de pre secado para septiembre del 2015. El cabo, al igual que en el
lavado de mallas, no deja de ser alto su nivel de consumo.
Tabla N° 4.25: Nivel de impacto por insumo en la estructura de impregnación - septiembre 2015.
Tipo de Costo Grupo Detalle Totales [$] Costo o gasto/ kg
Procesado [$] Costo o gasto/ Costo Total [%]
Costos Directos Insumos
Hilo - - 0,00%
Cabo 1.043.850,19 9,47 8,39%
Polietileno - - 0,00%
Gas Granel 4.965.197,35 45,07 39,90%
Petróleo 127.871,04 1,16 1,03%
Bencina - - 0,00%
Energía Eléctrica 509.541,95 4,63 4,10%
Otros Insumos 55,09 0,00 0,00%
Total Insumos 6.646.515,62 60,33 53,42%
Total Costos y gastos por actividad [$] 12.442.642,36 112,94 100%
Fuente: Elaboración propia
Para el caso del gas, el 100% del consumo se lo lleva el secado de las redes en proceso. Como, a diferencia
del cabo, el gas no depende directamente del manejo dado por los operarios, el punto crítico se centralizó
en la eficiencia de los secadores, siendo necesario el conocimiento del funcionamiento de este para mejorar
su eficiencia, materia no profundizada en este estudio.
86
En el caso del cabo, su uso es totalmente de operación, consumiendo para septiembre del 2015 un 54,65%
del total del servicio en la preparación de la red, y el restante usado en el retiro de la red y formación del
ovillo, forma en la que se transporta posteriormente.
Ambos insumos no son controlados dentro de la sección. En el caso del gas ni si quiera se controla cuantas
redes se secan por programa de secado y tampoco el consumo por cada uno. Para el cabo no hay medidas
de control o políticas que fomenten la reutilización de cabo. Para ambos casos, es necesario generar
propuestas que ayuden a mejorar el control sobre el consumo de los insumos.
4.3.2. Propuestas de control y operación.
Las propuestas realizadas en el estudio, fueron dirigidas a controlar y reducir el nivel de los insumos de
explotación que más costos abarcan dentro de las estructuras de los servicios de lavado y secado de
mallas.
I. Propuestas de control
Según lo visto y analizado en las mediciones de terreno realizadas al comienzo de esta evaluación de
costos, se generaron las siguientes medidas de control de insumos:
a) Planilla de control de cabo:
Tabla N° 4.26: Planilla de control de cabo.
Nombre: Planillas registro de consumo diario de cabo Procesos:
Lavado, secados, impregnación y embalaje de redes.
Descripción: Confección de una planilla de control de consumo de cabo para el control de este en el área de lavado e impregnación diariamente, con campos donde se pueda registrar el día, el consumo y la actividad (lavado) o servicio (impregnación) en la que se ocupó. Además, con tal de controlar propuestas de operación, se asigna un campo para registrar las redes operadas con estrobo, los metros de cabo reutilizados al día y las redes transportadas con la red operacional creada.
Objetivo:
Desarrollar un adecuado control del consumo de cabo, a través de una planilla simple que permita registrar el nivel de cabo consumido según el servicio en el que se utiliza, para tener datos más certeros sobre el consumo de cabo operacional en la sección.
Estrategia Implementación:
Diseñar planilla
• Construir la planilla con los campos necesarios para el control de cabo diario.
Instruir a los responsables
• Establecer a los responsables e indicar la forma en que se completará la planilla.
Puesta en marcha
• Dar comienzo al control del consumo de cabo por sección y servicio (impregnación) o actividad (lavado).
Controlar registro de trabajos
• Controlar el registro de la información y el consumo de cabo por servicio o actividad.
87
Responsables:
Operarios de lavado/impregnación. Administrativo de lavado/impregnación.
Finalidad:
Establecer con detalle la información relacionada al consumo diario de cabo, las redes operadas con estrobo y el uso de cabo reutilizable. Comparar el consumo diario de cabo con el nivel de redes procesadas al día.
Indicadores de control: Uso de planillas de control de cabo (Ver tabla indicadores)
Anexo: Planilla de registro consumo de cabo (ver anexo Q: Planillas de control)
Fuente: Elaboración propia
b) Planilla de control de secados:
Tabla N° 4.27: Planilla de registro de secados.
Nombre: Planilla registro Secados Proceso: Secado de Redes Descripción:
Confección de una planilla de registro de procesos de secado, donde se pueda controlar la cantidad de redes secadas en un programa de secado y día. Además, de registrar el consumo de gas por cada ingreso de secado.
Objetivo: Realizar un adecuado control de insumos de los procesos de secado (pre y post secado), por medio de una planilla que cuente con los campos de información necesarios del proceso, que permita a la empresa obtener indicadores de consumo de los recursos más críticos del proceso.
Estrategia Implementación:
Responsables:
Operarios impregnación. Administrativo impregnación.
Diseñar planilla
• Construir la planilla con la información más importante a registrar dentro del proceso de secado.
Instruir a los responsables
• Establecer la forma en que se complementará la planilla al trabajo realizado en la actualidad.
Puesta en marcha
• Dar comienzo al registro de los secados y la información entregada tanto por el pre secado como el post secado.
Controlar registro de trabajos
• Controlar el registro de la información y el consumo de gas en ambos secadores.
88
Finalidad:
Establecer con detalle la información relacionada con el secado de redes y controlar el consumo de gas por días por secador (si implementan los medidores de gas por secador).
Indicadores de control: Uso de planillas de control de secados (Ver tabla indicadores)
Anexo: Planilla de registro de secado (ver anexo Q: Planillas de control)
Fuente: Elaboración propia
c) Medidores de gas por secador:
Tabla N° 4.28: Medidores de gas por secador.
Nombre: Medidores de gas por secador. Proceso: Secado de Redes Descripción:
Instalación de medidores de gas por cada secador, que permita registrar el consumo del secador por programa de secado y compararlo con las redes sedes secadas dentro del programa.
Objetivo:
Controlar el consumo de gas de ambos secadores en los procesos de pre y post secado, por medio de medidores de gas y complementados con la planilla de registro de secados, que permita a la empresa obtener indicadores de consumo por máquina y comparar la eficiencia de cada una.
Estrategia Implementación:
Responsables: Operarios impregnación.
Administrativo impregnación. Finalidad:
Controlar el consumo de gas de cada grupo de redes secadas y el rendimiento de los secadores (si se implementa la planilla de secado)
Indicadores de control: Consumo de gas por secador (Ver tabla indicadores)
Fuente: Elaboración propia
Cotizar y adquirir medidores
• Tras previa cotización, adquirir los medidores de gas para los secadores.
Instalar medidores de gas
• Colocar los medidores de gas en los conductos de alimentación de ambos secadores.
Puesta en marcha
• Instruir a los operarios de impregnación para que controlen el consumo de gas por grupo de redes secadas.
Controlar el consumo de gas.
• Controlar el consumo de gas mediante el registro del consumo por secador en planillas de secado.
89
II. Propuestas de operación
Por otro lado, se desarrollaron propuestas cuyos objetivos pretenden generar cambios en el método de
operación de los trabajos y que buscan directamente la reducción en el consumo de los insumos cuyos
costos son considerados críticos.
a) Utilización del Estrobo:
Tabla N° 4.29: Utilización de estrobo.
Nombre: Utilización del Estrobo Proceso: Lavado de Redes (Recepción) Descripción:
Cambiar el uso del cabo utilizado en recepción de rede, por el uso del estrobo, cabo más grueso y de mayor resistencia. El estrobo aparte de soportar más kilogramos de red por metro, no se deteriora tanto como el cabo y puede volver a reutilizarse sin riesgo alguno.
Objetivo:
Evitar el consumo excesivo de cabo en la recepción de redes sucias, mediante la confección y utilización de estrobos, con el fin de reutilizar el material de operación de redes.
Estrategia Implementación:
Responsables: Operarios de lavado.
Administrativo de lavado. Jefe de producción.
Finalidad:
Reducir el consumo de cabo operacional en la sección de lavado, específicamente en la recepción de mallas sucias.
Indicadores de control: Nivel de consumo de cabo (Ver tabla indicadores)
Fuente: Elaboración propia
Construir estrobos de cabo.
• Construir estrobos de cabo para formar un producto con mayor resistenci y durabilidad
Instruir a los operarios
• Dar indicaciones a los operarios sobre el uso del estrobo para la recepción de las redes sucias.
Puesta en marcha
• Iniciar los trabajos de recepción de redes con el uso del estrobo de cabos.
Controlar el consumo de cabo.
• Controlar el trabajo realizado con la planilla de control de cabo.
90
b) Reutilización de cabo:
Tabla N° 4.30: Reutilización de cabo.
Nombre: Reutilización de cabo Proceso: Secado e impregnación de redes.
Descripción:
A la sección de impregnación, llega mucho cabo operacional al momento de trasladar la red hacia el galón de impregnación y secado, y se ocupa cabo nuevo para la operación interna de las redes, que por lo demás es muy frecuente. La idea es reutilizar cabo, ya sea el que llega a la sección o el consumido por la misma, para reducir el consumo general de cabo dentro de la sección.
Objetivo:
Disminuir el consumo de cabo operacional en la sección de impregnación, mediante el uso de cabo reciclado, para evitar la salida de material nuevo desde bodega.
Estrategia Implementación:
Responsables:
Operarios de impregnación. Administrativo de impregnación.
Responsable de reutilización (operario).
Finalidad:
Reducir el consumo de cabo operacional en la sección de impregnación completa, sobre todo con la deposición final de aquel cabo operacional con el que llega la red al galpón de impregnación.
Indicadores de control:
Nivel de consumo de cabo (Ver tabla indicadores) Uso de cabo reutilizado.
Anexo: Foto depósitos cabos reutilizables (ver anexo R: Galería de imágenes)
Fuente: Elaboración propia
Establecer dépositos de cabo
• Habilitar depósitos para cabo reutilizado con medidas mayores a dos metros.
Instruir a los operarios
• Establecer a un responsable para la reutilización del cabo operacional
Controlar el consumo de cabo.
• Controlar el trabajo realizado con la planilla de control de cabo y el uso de cabo mensual.
91
c) Nuevo método traslado de redes
Tabla N° 4.31: Nuevo método de traslado de redes.
Nombre: Nuevo método traslado redes Proceso: Lavado de redes (desenredo) Descripción:
Al final del proceso de desenredo de redes, se forma un rollo con la red para que sea transportada. Este método de transporte obliga a usar una gran cantidad de cabo que aumentan los costos de este proceso. Se propone un nuevo método de transporte, mediante la construcción de una red operacional con material dado de baja y reciclado, que permite el traslado seguro y eficiente de la red.
Objetivo:
Evitar el uso excesivo de cabo en el traslado de redes, mediante la construcción de una red con material reciclado que embolse a la red operada, para eliminar el consumo generado actualmente por la actividad.
Estrategia Implementación:
Responsables: Operarios de lavado.
Operadores de lavado. Jefe de taller.
Finalidad:
Disminuir el uso de cabo operacional en el traslado de redes peceras desde una sección a otra, comenzando con la actividad de desenredo, donde se usa en gran cantidad actualmente.
Indicadores de control: Nivel de consumo de cabo (Ver tabla indicadores)
Utilización de red operacional. Anexo: Foto red operacional mayo 2016 (ver anexo R: Galería de imágenes)
Fuente: Elaboración propia
De manera paulatina, estas propuestas fueron presentadas entre noviembre y diciembre del 2015 a la
gerencia de operaciones, gerencia de administración y jefatura de producción de planta Polincay, para que
sean aprobadas o desechadas según la valorización realizada a cada una.
Diseñar y realizar red operacional
• Construir la red con materiales reciclados mediante un plano previamente realizado.
Realizar pruebas de operación
• Probar los diseños realizados y si fuera posible, mejorarlos.
Puesta en marcha
• Seleccionar el mejor diseño, construir las redes en una buena cantidad y entregar a los operarios.
Controlar el consumo de cabo.
• Controlar el trabajo realizado y el consumo del cabo operacional.
92
4.3.3. Indicadores de control
Para las propuestas, se adjuntaron un grupo de indicadores desarrollados para controlar el funcionamiento,
tanto de las medidas de control realizadas, como de las propuestas de cambios operacionales.
Los parámetros formados para las propuestas de control de producción, en donde se incluyen las planillas
de registro de cabo, la tabla de datos del proceso de secado y la instalación de los medidores de gas, se
relacionan principalmente al seguimiento de los registros de información con los que se construirán los
otros indicadores de control.
Por otro lado, se encuentran los indicadores generados para el control de las propuestas operacionales,
que van en directa supervisión al consumo de los insumos críticos de producción, esperando que estos
disminuyan mediante la aplicación de las mejoras sugeridas. Estos últimos índices, requieren que se
obtenga el nivel esperado de cumplimiento en el registro de las planillas de control, para que puedan
generarse.
I. Indicadores para propuestas de control: a) Uso de planillas de control de cabo:
Este índice se construyó para controlar si las planillas diseñadas para el consumo del cabo operacional
diario, el uso del estrobo y el nivel de uso del cabo reciclado, fueron llevadas correctamente en todos los
procesos evaluados en el estudio. Con este indicador, representado por un nivel porcentual de registros
diarios realizados correctamente a razón de los días totales de trabajo, se pretendió establecer el grado de
cumplimiento de los operarios y administrativos de las secciones involucradas, con el control de los
insumos. El operario responsable de medir la cantidad de cabo usado y el administrativo encargado de
completar los datos entregados.
La estructura diseñada para el registro del uso del cabo, estrobo, la reutilización de cabo y la utilización de
la red operacional, es de gran importancia para obtener información que permita conocer el resultado de
los otros indicadores creados para medir el beneficio otorgado por la aplicación de las otras propuestas.
Así entonces, conocer el nivel de registros realizados correctamente, es un parámetro con el que se logra
establecer un nivel de confianza de los datos con los que se construyen los otros índices relacionados al
consumo de insumos y el nivel de uso de alternativas de operación.
El resultado inicial del indicador corresponde a un 0%, pues la planilla aún no se ha puesto en marcha
dentro del taller. Por otro lado, suponiendo que se deben registrar todos los días el consumo de cabo en
cada actividad de la sección de lavado y en cada servicio procesado por parte del área de impregnación,
el nivel requerido en el resultado del indicador, será un 90% de los datos diarios completamente registrado,
dando un margen de error de un 10% en el control de las planillas completadas.
93
b) Uso de planillas de control de secados:
Este indicador se formó para revisar si las planillas construidas para controlar el consumo de gas, entre
otras especificaciones de los servicios de secado de mallas, fueron registradas adecuadamente en los
procesos de pre secado y pos secado. El resultado obtenido en este parámetro, leído como un nivel
porcentual de los registros completados por secado a razón del número de secados realizados en el
periodo, entrega información a la empresa del cumplimiento de la propuesta de control y el compromiso de
los operarios y el administrativo del sector, con la supervisión del consumo de gas. El operario es
responsable de registrar la información de los procesos y el administrativo está encargado de exigir dicha
información.
Llevar la planilla de procesos de secado es muy importante para conocer información del rendimiento del
gas en cada servicio realizado, permitiendo identificar que secador fue más eficiente y asociar el estado de
las redes al consumo por gas. Por este motivo, evaluar el nivel de planillas debidamente completadas,
posibilita asociar la información entregada por este documento con un nivel de datos controlados en el
periodo.
En este caso, se repite lo formulado en el indicador anterior y el resultado inicial del índice corresponde a
un 0% de planillas de secado registradas. En tanto, el nivel requerido es de un 90% de los secados
registrados, suponiendo que se debe apuntar la información de todos los secados realizados en la planta
y considerando un 10% de error.
c) Consumo de gas en la planta:
Para evaluar el control del consumo de gas en los secados realizados en la planta, se definió un parámetro
para medir el nivel de rendimiento de este insumo en toda la planta de procesos, sin diferenciar las redes
y el gas usado en los distintos secadores.
Este índice de consumo, permite establecer cuán efectivo se ha vuelto el control de los costos de los
procesos de secado y como este se relaciona directamente con el mejor rendimiento de los materiales de
explotación.
Al contrario que en los indicadores anteriores, el nivel inicial del indicador se asoció a las salidas de gas
registradas por el bodeguero en septiembre del 2015 y las redes secadas en el mismo periodo, obteniendo
como resultado un consumo de 0,13 litros de gas por kilogramo de red secada. Este nivel de uso, estuvo
muy por encima de lo registrado en la otra planta, donde el gas tiene un rendimiento de 0,08 litros por
kilogramo de red procesada, siendo este último dato el nivel esperado al medir el indicador.
d) Consumo de gas por secador:
Este índice depende directamente del control realizado por los operarios y el administrativo de
impregnación y secado, mediante las planillas de secado propuestas para su implementación. El indicador
94
de consumo de gas por secador, se confeccionó pensando en la obtención de estos datos mediante la
instalación de los medidores de gas, permitiendo obtener información al final que permita diferenciar los
rendimientos por cada máquina, decidir con que secador conviene procesar y a cuál de estos le hace falta
una reinversión para su mejor rendimiento.
El índice de consumo por secador en el mes de septiembre, no fue posible obtenerlo, pues no se tenía la
información necesaria para generar este parámetro. Por eso mismo, y esperando que las planillas de
control junto a la instalación de medidores de gas se apliquen, se espera que cada secador alcance un
nivel de consumo de los 0,08 litros de gas por kilogramo de red secada, resultado esperado para el
consumo de gas general de la planta según lo detallado en el indicador anterior.
II. Indicadores para propuestas operacionales de producción: a) Nivel de consumo de cabo:
Reducir el consumo de cabo operacional es una de las principales misiones aconsejadas a la empresa
para disminuir el costo total asignado por insumos en cada servicio estudiado. Para medir el control
realizado al uso de este material y comprobar el beneficio asociado a la implementación de las propuestas
de operación, se formó un índice de consumo en kilogramos de cabo a razón de los metros cuadrados o
kilogramos de red procesados por cada servicio en el periodo evaluado. Los responsables de los resultados
obtenidos en este índice de rendimiento, son los operarios de cada sección, encargados de cortar la
cantidad de cabo necesaria para operar la red trabajada.
En este caso, el rendimiento generado en el mes de septiembre, se calculó mediante el consumo de las
dos secciones estudiadas y se distribuye, en el caso del área de impregnación, a cada servicio de acuerdo
al promedio de consumo obtenido en el levantamiento de información y la cantidad de metros cuadrados
trabajados en cada proceso durante el mes. Obteniendo así los siguientes niveles de consumos:
Lavado de redes: 0,003 kilogramos de cabo por metro cuadrado de red lavada.
Pre secado de redes: 0,004 kilogramos de cabo por kilogramo de red pre secada.
Impregnación: 0,0006 kilogramos de cabo por kilogramo de red impregnada.
Pos secado: 0,005 kilogramos de cabo por kilogramo de red pos secada.
Embalaje: 0,001 kilogramos de cabo por metro cuadrado de red embalada.
Por otra parte, los niveles esperados para cada servicio, se obtuvieron pensando en que las propuestas
sean aplicadas por la empresa y que estás permitan reducir el consumo de cabo operacional en un 40%
en el servicio de lavado y en un 25% dentro de la sección de impregnación:
Lavado de redes: 0,002 kilogramos de cabo por metro cuadrado de red lavada.
Pre secado de redes: 0,003 kilogramos de cabo por kilogramo de red pre secada.
Impregnación: 0,0004 kilogramos de cabo por kilogramo de red impregnada.
Pos secado: 0,004 kilogramos de cabo por kilogramo de red impregnada.
95
Embalaje: 0,001 kilogramos de cabo por metro cuadrado de red embalada.
b) Nivel utilización de red operacional:
Con el objetivo de disminuir la cantidad de cabo usado en el desenredo de redes, se propuso la
construcción de una red con material reciclado para el transporte de las mallas trabajadas en el taller. En
primera instancia este nuevo método de operación fue dirigido a reducir el cabo de manejo de las redes
peceras, que para septiembre de 2015 representaban el 53,38% del total de redes operadas en el
desenredo.
Esta red de manejo, pretende disminuir el uso del cabo desde los 12 metros por red, registrados en el
levantamiento de información, hasta los 3 metros por pecera operada. Esta diferencia en kilogramos de
cabo es de aproximadamente de menos 0,001 kilogramos de cabo por metro cuadrado procesado, lo que
proyectado con el nivel de redes peceras en el mes, significaría una reducción en la actividad del 72,08%
del uso de cabo, que en la sección correspondería a un 33,45% de disminución de cabo operacional, parte
del 40% proyectado a reducir en el indicador por consumo de cabo visto anteriormente.
Así entonces, para controlar su aplicación y compararlos con los consumos del servicio de lavado, se
generó un índice que pretende representar el nivel de uso de la red. Este se representa en cantidad de
redes peceras transportadas a razón de las redes totales desenredadas. Pero para obtener este parámetro,
es necesario que se complete la planilla de control de consumo de cabo sugerida anteriormente.
El nivel inicial de las redes transportadas por este medio, fue nulo al no contar con la red en ese momento.
Y el nivel de uso establecido fue el 100% de las redes del tipo peceras, que en septiembre correspondió al
53,38% del total de redes operadas en el desenredo de redes.
c) Nivel uso del estrobo:
La propuesta que incentivaba el uso del estrobo para la recepción de redes, se formó con el objetivo de
reducir la cantidad de cabo usado en la operación de la red recibida. Este método, al igual que la red
operacional de desenredo, fue dirigida al manejo de las redes tipo peceras, que correspondió al 39% de
las redes totales recibidas en el periodo septiembre 2015.
El uso del estrobo, permitiría reducir el total del cabo usado en la recepción de las redes peceras, que
equivaldría aproximadamente a una disminución de 0,0002 kilogramos de cabo por metro cuadrado
procesado en recepción, proyectado según los niveles de producción, en menos 7,01% de consumo en la
sección completa, diferencia que forma parte del 40% proyectado a reducir en la sección completa de
lavado.
El resultado de este indicador, depende del nivel de cumplimiento obtenido en el registro de las planillas
de consumo de cabo, pues en estas se establecieron los campos necesarios para controlar el uso del
estrobo.
96
De acuerdo a esto, el nivel inicial del uso del estrobo fue nulo. Y el nivel esperado se dejó en un 40%, que
corresponde aproximadamente al nivel de redes peceras recibidas en el taller de redes Polincay.
d) Nivel uso de cabo reutilizado:
La propuesta orientada a reducir los montos asignados por el cabo en los servicios delas sección de
impregnación y secado, es el uso de cabo reciclado. Para controlar el nivel de metros cuadrados operados
con cabo reciclado, es necesario que las planillas de supervisión de cabo se encuentren completamente
registradas, en caso contrario no se tendrá con exactitud la cantidad de redes procesadas con material
reutilizable y no se podría comparar con el consumo de cabo en la sección.
Como aún no se controlaba el uso de este material en el momento en que se presentaron los indicadores,
no fue posible plasmar el nivel inicial del indicador.
Si bien esta mejora depende del grado de compromiso de los operarios con el rendimiento de los insumos,
se pretendió operar el 25% de los metros cuadrados que pasan por la sección con cabo reutilizado. Este
nivel fue acordado con gerencia administrativa y de producción.
Para cada uno de los índices descritos anteriormente, se realizó una descripción donde se interpretaron
los objetivos, a los responsables de los resultados obtenidos, la fórmula matemática, su unidad de medida
y el nivel requerido en primera instancia. Estos detalles aparecen plasmados en el siguiente cuadro
resumen, que presenta en primer lugar la descripción de cada parámetro y de manera seguida la
interpretación matemática y el nivel esperado de cada uno, entre otros detalles:
97
Tabla N° 4.32: Tabla de indicadores de control, parte 1.
Proceso Nombre indicador Descripción Objetivo Responsables
Lavado de redes
Uso de planillas de control de cabo.
Número de registros diarios de consumo de cabo a razón del número de días hábiles totales del periodo.
Registrar el control del consumo de cabo diariamente por servicio o actividad.
Operarios de lavado. Administrativo de lavado.
Nivel de consumo de cabo Cantidad de kilogramos de cabo utilizados por metro
cuadrado de red procesada. Controlar el consumo del cabo operacional en las actividades de lavado de redes.
Jefe de Producción.
Utilización red operacional Nivel de uso de la red operacional en el desenredo de
redes.
Medir el nivel de uso de la red operacional en el proceso de traslado de redes dentro
del desenredo de redes.
Operario lavado. Operadores de lavado.
Uso de estrobo Nivel de utilización del estrobo en las operaciones de
recepción de redes. Controlar el uso del estrobo en la operación de la red dentro de la recepción de redes.
Operario lavado.
Todos los servicios de
sección impregnación
Uso de planillas de control de cabo.
Número de registros diarios de consumo de cabo a razón del número de días hábiles totales del periodo.
Registrar el control del consumo de cabo diariamente diferenciado por servicio
realizado.
Operarios de impregnación. Administrativo de impregnación.
Uso de cabo reutilizado Nivel de uso de cabo reutilizado Controlar la reutilización del cabo reciclado. Operarios de impregnación. Responsable reutilización.
Impregnación Nivel de consumo de cabo en
impregnación de redes. Cantidad de kilogramos de cabo utilizados por kilogramo
de red impregnado. Controlar el consumo del cabo operacional
en el servicio de impregnación. Jefe de Producción.
Secados
Nivel de consumo de cabo en pre secado de redes.
Cantidad de kilogramos de cabo utilizados por kilogramo de red pre secado.
Controlar el consumo del cabo operacional en el servicio de pre secado.
Jefe de Producción.
Nivel de consumo de cabo en pos secado de redes.
Cantidad de kilogramos de cabo utilizados por kilogramo de red pos secado.
Controlar el consumo del cabo operacional en el servicio de pos secado.
Jefe de Producción.
Uso de planillas de control de secados.
Número de planillas completadas correctamente a razón del número de secados realizados.
Registrar el control sobre el consumo de gas en el pre secado y pos secado de redes.
Operarios de impregnación. Administrativo impregnación.
Consumo de gas total Nivel de consumo de gas por kilogramo de red secada. Medir el nivel de consumo de gas por
proceso de secado. Operarios de impregnación.
Administrativo impregnación.
Consumo de gas por secador Nivel de consumo por kilogramo de red secada, por
secador. Medir el nivel de consumo de gas por
proceso de secado y secador Operarios de impregnación.
Administrativo impregnación.
Embalaje Nivel de consumo de cabo en
embalaje de redes. Cantidad de kilogramos de cabo utilizados por kilogramo
de red embalado por impregnación. Controlar el consumo del cabo operacional
en el servicio de embalaje. Jefe de Producción.
Fuente: Elaboración propia
98
Tabla N° 4.33: Tabla de indicadores de control, parte 2.
Nombre indicador Ecuación matemática Unidad de medida Frecuencia Nivel
Requerido Situación
inicial
Uso de planillas de control de cabo.
[%] Mensual 90% No hay datos
Nivel de consumo de cabo
[kilogramos/ metros
cuadrados] Mensual 0,002 0,003
Utilización red operacional [%] Semanal 54% No hay datos
Uso de estrobo
[%] Semanal 40% No hay datos
Uso de planillas de control de cabo.
[%] Mensual 90% No hay datos
Uso de cabo reutilizado
[%] Semanal 25% No hay datos
Nivel de consumo de cabo en
impregnación de redes.
[kilogramos de cabo/ kilogramos
de red] Mensual 0,0004 0,0006
Nivel de consumo de cabo en pre secado
de redes.
[kilogramos de cabo/ kilogramos
de red] Mensual 0,003 0,004
Nivel de consumo de cabo en pos secado
de redes.
[kilogramos de cabo/ kilogramos
de red] Mensual 0,004 0,005
Uso de planillas de control de secados.
[%] Mensual 90% No hay datos
Consumo de gas total
[litros/kilogramos] Mensual 0,08 0,13
Consumo de gas por secador
[litros/kilogramos] Mensual 0,08 / 0,08 No hay datos
Nivel de consumo de cabo en embalaje de
redes.
[kilogramos/ metros
cuadrados] Mensual 0,001 0,0013
Fuente: Elaboración propia.
𝑁° días registados (Lavado) = 𝑁°𝑑í𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ∙ 100%
𝑁ivel consumo cabo (Lavado) = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑏𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑎𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑁°𝑅𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑛𝑟𝑒𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠∙ 100%
𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑏𝑜 = 𝑁°𝑅𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑜𝑏𝑜
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜∙ 100%
𝑁° 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝑁°𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ∙ 100%
𝑁ivel consumo cabo (Impregnado) = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑏𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑁° días registados (Impregnación) = 𝑁°𝑑í𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ∙ 100%
𝑁ivel consumo cabo (Pre secado) = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑏𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑 𝑝𝑟𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑁ivel consumo cabo (Pos secado) = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑏𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑 𝑝𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑁° días registados (Lavado) = 𝑁°𝑑í𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ∙ 100%
𝑁ivel consumo gas = 𝐿𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑁ivel consumo gas del secador i = 𝐿𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑖 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑖 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑁ivel consumo cabo (Embalaje) = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑏𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑 𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
99
4.4. Evaluación de Propuestas
4.4.1. Comparación y análisis de los costos por servicio
En marzo del año 2016, se construyeron nuevamente las estructuras de costos por servicio mediante
costeo ABC y de acuerdo a los métodos de distribución de costos y actividades utilizados en la formación
de las estructuras presentadas en septiembre del año 2015.
Seguir el mismo lineamiento para la confección de las estructuras, permitió comparar los costos de ambos
meses y analizar los resultados de cada servicio, de la siguiente forma:
I. Análisis comparativo del servicio de lavado:
Los resultados de los costos para los meses de septiembre y marzo, se plasmaron en la tabla N°4.32. En
donde se puede apreciar las partidas de costos valorizadas en costos por metro cuadrado lavado, de
acuerdo al nivel de producción del mes en el que se hizo la evaluación de costos.
Tabla N° 4.34: Tabla comparativa de costos del servicio de lavado.
Tipo de Costo Grupo Detalle LAVADO [$/m²]
Diferencia [$] Diferencia [%] sep-15 mar-16
Costos Directos Insumos
Cabo 5,89 3,67 -2,22 -37,61%
Petróleo 0,97 0,61 -0,36 -37,34%
Energía Eléctrica 3,88 4,21 0,33 8,37%
Otros Insumos - 0,003 0,003
Total Insumos 10,74 8,49 -2,25 -20,94%
Remuneraciones Mano Obra Directa 19,11 13,45 -5,67 -29,64%
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación 18,55 16,78 -1,77 -9,54%
Mano Obra Indirecta 3,47 3,05 -0,42 -12,19%
G.A.V Gastos Administración y Ventas 0,05 0,07 0,02 32,79%
Gastos Generales Depreciación Activos Fijos 0,13 0,11 -0,02 -18,20%
Total costos directamente asignados por actividad [$/m²] 52,07 41,96 -10,15 -19,43%
Costos asignados por
Actividades Auxiliares
Actividades auxiliares Planta 23,6 25,06 1,47 6,21%
Actividades auxiliares Oficina 17,19 15,95 -1,24 -7,20%
Total costos asignados por actividades auxiliares [$/m²] 40,79 41,01 0,23 0,56%
Total [$/m²] 92,86 82,97 -9,89 -10,65%
Fuente: Elaboración propia
La suma de los costos por metro cuadrado asignados al proceso de lavado, disminuyeron en
aproximadamente 10 [$/m2 lavado], debido principalmente al control de la empresa realizado sobre el
consumo de cabo, la reducción en el consumo de petróleo y costos de la mano de obra directa de la
100
sección. Se acoplan a estos buenos rendimientos, las partidas de costo relacionadas con los CIF, la mano
de obra indirecta, depreciación de activos y los gastos asignados por actividades de oficina.
Por otro lado, se puede observar que la energía eléctrica, los gastos de administración y ventas, y los
costos por actividades auxiliares de la planta, aumentaron en relación a septiembre del año pasado. De
estos costos, el que generó más pesos por metro cuadrado procesado, es el asignado por las actividades
secundarias realizadas en la planta, que comparado con lo distribuido en septiembre del 2015 (ver anexos
N y S: Tablas de distribución actividades auxiliares planta septiembre 2015 y marzo 2016), fundamenta su
aumento en los gastos generados por el tratamiento de riles, que son cargados directamente al lavado de
mallas.
II. Análisis comparativo del servicio de pre secado:
Los costos por kilogramo pre secado en septiembre y marzo, se resume en la tabla N°4.33. En la matriz se
aprecia una reducción en el costo total de sobre el 11%, alcanzando los $100,5 por kilogramo de red
secada.
Tabla N° 4.35: Tabla comparativa de costos del servicio de pre secado.
Tipo de Costo Grupo Detalle PRE SECADO [$/kg] Diferencia [$]
Diferencia [%] sep-15 mar-16
Costos Directos Insumos
Cabo 9,47 6,46 -3,01 -31,80%
Gas Granel 45,07 31,19 -13,88 -30,80%
Petróleo 1,161 0,41 -0,75 -64,47%
Energía Eléctrica 4,63 7,79 3,17 68,57%
Otros Insumos 0,0005 - -0,0005
Total Insumos 60,33 45,86 -14,47 -23,98%
Remuneraciones Mano Obra Directa 15,66 17,17 1,51 9,63%
Costos Indirectos Fabricación
Costos Indirectos Fabricación 1,93 2,27 0,34 17,74%
Mano Obra Indirecta 0,62 0,87 0,23 37,78%
G.A.V Gastos Administración y Ventas 0,05 0,1 0,05 86,98%
Gastos Generales Depreciación Activos Fijos 1,16 1,7 0,54 46,36%
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$/kg] 79,76 67,97 -11,80 -14,80%
Costos asignados por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta 9,09 9,38 0,29 3,16%
Actividades auxiliares Oficina 24,09 23,17 -0,92 -3,84%
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$/kg] 33,18 32,54 -0,64 -1,92%
Total [$/kg] 112,94 100,50 -12,44 -11,01%
Fuente: Elaboración propia
Entre los costos que más aportaron a la reducción del costo total, se encuentra el gas y el cabo. El primer
insumo disminuyó su costo, por kilo de red procesada, en $13, y el cabo por su parte, bajó en un 31,8%
respecto a lo consumido por kilogramos pre secado en septiembre del año 2015.
101
Por otra parte, el costo por energía eléctrica aumento en 68,57%, siendo el de mayor aumento en pesos y
reduciendo el gran rendimiento obtenido por los insumos más críticos del área.
III. Análisis comparativo del servicio de impregnación:
La impregnación de redes, al igual que los procesos analizados hasta ahora, disminuyó para marzo del
2016, en un 2,09% respecto a lo obtenido en septiembre del año anterior. Como se puede observar en la
siguiente tabla, los costos que presentaron una mejor diferencia positiva, fueron los asociados a las
asignaciones por parte de las actividades realizadas en la oficina. Si bien en las estructuras de los otros
procesos, los costos por actividades de administración central igual disminuyeron, en impregnación es
donde más se nota, reduciendo en $3,14 por kilogramo de red impregnada respecto a septiembre de 2015.
Tabla N° 4.36: Tabla comparativa de costos del servicio de impregnación.
Tipo de Costo Grupo Detalle IMPREGNACIÓN [$/kg] Diferencia
[$] Diferencia
[%] sep-15 mar-16
Costos Directos Insumos
Cabo 1,30 0,9 -0,41 -31,15%
Petróleo 0,32 0,17 -0,21 -64,13%
Bencina 0,13 0,56 0,42 315,92%
Energía Eléctrica 1,4 2,16 0,76 54,18%
Otros Insumos 0,0007 - -0,0007 -100,00%
Total Insumos 3,17 3,73 0,57 17,94%
Remuneraciones Mano Obra Directa 8,49 10,13 1,64 19,36%
Costos Indirectos Fabricación
Costos Indirectos Fabricación 1,71 1,31 -0,41 -23,79%
Mano Obra Indirecta 0,86 1,14 0,27 31,41%
G.A.V Gastos Administración y Ventas 0,07 0,13 0,06 78,33%
Gastos Generales Depreciación Activos Fijos 0,39 0,53 0,14 36,18%
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$/kg] 14,7 16,97 2,27 15,47%
Costos asignados por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta 8,79 8,25 -0,54 -6,19%
Actividades auxiliares Oficina 43,94 40,8 -3,14 -7,15%
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$/kg] 52,74 49,05 -3,69 -6,99%
Total [$/kg] 67,43 66,02 -1,41 -2,09%
Fuente: Elaboración propia
En cambio, el costo por energía eléctrica vuelve a aparecer como la partida que más pesos por kilogramo
procesado aumento, comparado con lo obtenido en septiembre del 2015. Se suma a este grupo de nuevos
costos críticos, el consumo por bencina registrado para marzo del 2016, con un aumento de $0,42 por
kilogramo procesado respecto a septiembre del 2015.
IV. Análisis comparativo del servicio de pos secado:
En el caso de los costos y gastos por pos secado, en marzo del 2016 se ve una leve mejora respecto a lo
calculado en septiembre del 2015. Las partidas de costo con mejores resultados en esta estructura fueron,
102
al igual que en el pre secado, los relacionados al gas consumido y el cabo, sumando entre ambos una
diferencia positiva de $14,37 por kilogramo secado.
Tabla N° 4.37: Tabla comparativa de costos del servicio de pos secado.
Tipo de Costo Grupo Detalle POS SECADO [$/kg] Diferencia
[$] Diferencia
[%] sep-15 mar-16
Costos Directos Insumos
Cabo 10,24 6,87 -3,37 -32,91%
Gas Granel 34,9 23,9 -11,00 -31,52%
Petróleo 1,1 0,38 -0,72 -65,05%
Energía Eléctrica 3,64 6,08 2,43 66,81%
Otros Insumos 0,0005 - -0,0005 -100,00%
Total Insumos 49,89 37,23 -12,66 -25,37%
Remuneraciones Mano Obra Directa
15,35 16,55 1,2 7,84%
Costos Indirectos Fabricación
Costos Indirectos Fabricación 1,83 2,3 0,47 25,47%
Mano Obra Indirecta 0,57 0,87 0,3 52,57%
G.A.V Gastos Administración y Ventas 0,05 0,1 0,05 107,05%
Gastos Generales Depreciación Activos Fijos 1,1 1,78 0,68 62,12%
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$/kg] 68,79 58,83 -9,95 -14,47%
Costos asignados por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta 8,5 9,47 0,97 11,41%
Actividades auxiliares Oficina 21,45 25,78 4,33 20,17%
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$/kg] 29,95 35,25 5,3 17,69%
Total [$/kg] 98,73 94,08 -4,65 -4,71%
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, el costo de la energía eléctrica nuevamente se hizo notar negativamente, aumentando su
costo en casi $2,5 por kilogramo de red secada, comparado con el costo registrado en septiembre del 2015.
Sumado a lo anterior y de forma contraria a lo establecido en los análisis de los servicios de lavado, pre
secado e impregnado, el costo asignado por las actividades auxiliares de la oficina aumentó por kilogramo
de red procesado. Esto se debió principalmente a que la cantidad de redes procesadas en este servicio
disminuyó considerablemente comparado con lo registrado en el mes de septiembre, pasando de 119.934
kilogramos secados a 73.333 registrados en marzo del 2016.
V. Análisis comparativo del servicio de embalaje:
El último servicio analizado, es el embalaje realizado por la sección de impregnación. Los costos asociados
a este proceso disminuyeron notablemente, pasando de los $24,1 por metro cuadrado embalado
103
(registrados en septiembre del 2015) a los $14,9 por metro cuadrado procesado en marzo del 2016. Los
tipos de costos que más aportaron a esta caída de aproximadamente un 40%, fueron el polietileno, el cabo
y los costos asignados por actividades secundarias, tanto de planta como de oficina.
Los niveles más bajos, la interpretan nuevamente los costos asociados al consumo eléctrico de la planta,
siendo en esta oportunidad, la única partida que presentó números negativos.
Tabla N° 4.38: Tabla comparativa de costos del servicio de embalaje.
Tipo de Costo Grupo Detalle EMBALAJE [$/m2]
Diferencia [$] Diferencia
[%] sep-15 mar-16
Costos Directos Insumos
Cabo 3,15 1,99 -1,15 -36,62%
Polietileno 10,08 6,93 -3,14 -31,19%
Petróleo 0,27 0,09 -0,18 -66,98%
Energía Eléctrica 0,03 0,04 0,004 13,25%
Otros Insumos 0,0002 - -0,0002 -100,00%
Total Insumos 13,53 9,05 -4,47 -33,08%
Remuneraciones Mano Obra Directa 2,38 2,18 -0,2 -8,49%
Costos Indirectos Fabricación
Costos Indirectos Fabricación 0,55 0,31 -0,24 -43,37%
Mano Obra Indirecta 0,26 0,15 -0,11 -42,75%
G.A.V Gastos Administración y Ventas 0,02 0,02 -0,005 -22,31%
Gastos Generales Depreciación Activos Fijos 0,28 0,17 -0,11 -39,60%
Total costos directamente asignados por actividad [$/m2] 17,01 11,88 -5,14 -30,21%
Costos asignados por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta 1,98 0,8 -1,18 -59,79%
Actividades auxiliares Oficina 5,1 2,31 -2,79 -54,63%
Total costos asignados por actividades auxiliares [$/m2] 7,08 3,11 -3,97 -56,07%
Total [$/m2] 24,10 14,99 -9,11 -37,81%
Fuente: Elaboración propia
VI. Análisis general de los servicios:
En la figura N°4.10, se puede comparar los costos totales asignados en cada mes agrupados en insumos
totales, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación, mano de obra indirecta, gastos de
administración, depreciación y costos por actividades auxiliares de planta y oficina.
A simple vista, todos los costos asignados bajaron en monto, siendo los insumos los que marcan una mayor
diferencia entre los registros de septiembre y los de marzo de 2016, siendo positivo para este último mes.
Después de los materiales, los costos por mano de obra directa y los asignados por las actividades
auxiliares, marcaron una disminución considerable
104
Figura N° 4.10: Totales por tipo de costos asignados en costeo ABC en cada mes.
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, de la misma forma en la que se analizaron los costos de los servicios en septiembre del 2015,
se evaluaron los costos del mes de marzo del 2016. La siguiente figura replica a la realizado en la etapa
4.2.4., pero esta vez con los costos del mes de marzo y se puede apreciar el nivel de los costos evaluados
en cada servicio.
En la gráfica de barras, es posible visualizar como los costos por insumos cayeron notablemente en todos
los procesos, pero sobretodo en las etapas de pre y pos secado, servicios que en el mes de septiembre se
adjudicaron la mayor porción de costos relacionados al total de insumos directos de producción distribuidos
en el costeo en base a actividades.
Además del total de insumos, en la sección de lavado hubo una reducción notoria en los costos asociados
la mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Lo que se suma a una disminución general de
los gastos asignados por actividades secundarias de la oficina central.
02000000400000060000008000000
100000001200000014000000160000001800000020000000
[$]
Totales por tipo de costos asignados en costeo ABC -Septiembre 2015 y Marzo 2016
Total asignado septiembre 2015 Total asignado marzo 2016
105
Figura N° 4.11: Nivel de consumo por tipo de costo en cada servicio - marzo 2016
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, es posible advertir en la figura N°4.11 como el costo asignado por actividades auxiliares de
planta, sigue destinando una gran cantidad de costos sobre el área de lavado de redes, aumentando
respecto a lo representado en septiembre del 2015. Pero en los servicios, el gasto asociado a actividades
secundarias de la planta bajó considerablemente, lo que permite presagiar que el aumento en el lavado de
mallas se debió a actividades como el tratamiento de riles o las mantenciones realizadas en el área.
En la tabla N°4.37, se muestran las diferencias entre los precios de venta y los costos por servicio obtenidos
de las estructuras de costos realizadas para el mes de marzo del 2016. Se puede apreciar, como aún
resultaron negativas las diferencias en el proceso de lavado y los servicios de secado, pero esta vez
disminuyó el promedio aproximadamente en un 8% para el lavado y el pre secado, y en un 5% en el pos
secado de las mallas.
Tabla N° 4.39: Tabla de diferencias entre precios y costos por servicio - marzo 2016.
Diferencia entre
precios y costo
Diferencia con precios
Servicio
Lavado Pre secado Impregnación Pos secado Embalaje
Mejor Precio -21,66% -7,76% 212,02% 6,29% 33,46%
Peor Precio -30,10% -30,35% 157,50% -1,47% 23,45%
Precio promedio -25,88% -19,06% 184,76% 2,41% 28,46%
Fuente Elaboración propia
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
Lavado Pre secado Impregnación Pos secado Embalaje
[$]
Nivel de consumo por tipo de costo en cada servicio -Marzo 2016
Total Insumos Mano Obra Directa Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta Gastos Administración y Ventas Depreciación Activos Fijos
Actividades auxiliares Planta Actividades auxiliares Oficina
106
Si bien los resultados reflejados en marzo, no fueron los esperados por la empresa, permite comprobar que
los esfuerzos realizados para bajar los costos y gastos del taller de redes, han mejorado la estructura de
costos de los servicios evaluados en este estudio.
4.4.2. Resultados de indicadores de control.
Durante el periodo establecido entre los meses de septiembre y marzo, la empresa no llevó a cabo la
mayoría de las propuestas realizadas, haciendo imposible obtener los resultados de los indicadores
creados que tenían directa relación con las mejoras que no se pusieron en marcha.
Entre los planes de mejora que no fueron considerados dentro del taller de redes, se encuentran:
Planillas de control de cabo.
Planillas de control de secados.
Uso de la red operacional.
Instalación de los medidores de gas.
Por otra parte, el uso del estrobo y la utilización de cabo reciclado, son las propuestas que la empresa llevó
a cabo tanto en los procesos de la sección de lavado, como en el área de impregnación. Si bien no se
controló la cantidad de redes operadas con estrobo o cabo reutilizado, la empresa admite la aplicación de
la mejora.
De acuerdo a lo anterior, los resultados que presentaron los indicadores de control construidos en la fase
4.3.3., arrojaron las siguientes cifras:
Tabla N° 4.40: Resultados de indicadores - septiembre 2015 y marzo 2016.
Proceso Nombre indicador Nivel
esperado Unidad de
medida
Situación Septiembre
2015
Situación Marzo 2016
Lavado de redes
Uso de planillas de control de cabo.
90% [%] No hay datos No hay datos
Nivel de consumo de cabo
0,0016 [kilogramos/
metros cuadrados] 0,0026 0,0024
Utilización red operacional
54% [%] No hay datos No hay datos
Uso de estrobo 40% [%] No hay datos No hay datos
Todos los servicios de
sección impregnación
Uso de planillas de control de cabo.
90% [%] No hay datos No hay datos
Uso de cabo reutilizado
25% [%] No hay datos No hay datos
107
Impregnación
Nivel de consumo de cabo en
impregnación de redes.
0,00043 [kilogramos de
cabo/ kilogramos de red]
0,00057 0,00055
Secados
Nivel de consumo de cabo en pre
secado de redes. 0,0032
[kilogramos de cabo/ kilogramos
de red] 0,0042 0,0041
Nivel de consumo de cabo en pos
secado de redes. 0,0035
[kilogramos de cabo/ kilogramos
de red] 0,0045 0,0044
Uso de planillas de control de secados.
90% [%] No hay datos No hay datos
Consumo de gas total
0,08 [litros/kilogramos] 0,13 0,09
Consumo de gas por secador
0,08 / 0,08
[litros/kilogramos] No hay datos No hay datos
Embalaje Nivel de consumo
de cabo en embalaje de redes.
0,001 [kilogramos/metros
cuadrados] 0,0013 0,0012
Fuente Elaboración propia
Según los datos recogidos en la empresa, en marzo del 2016 los niveles de consumo en cabo bajaron en
los procesos de lavado, secado e impregnación. En la primera sección, el uso de cabo por metro cuadrado
lavado disminuyó en 0,0024 kilogramos de cabo por metro cuadrado de red procesada, lo que equivale a
un 7,69% menos respecto al periodo evaluado al comienzo de este estudio.
Por otro lado, el cabo utilizado por cada kilogramo procesado en pre secado bajó en un 2,24% respecto a
lo registrado en septiembre del año 2015, lo que en cifras supone un consumo de 0,0041 kilogramos de
cabo por kilogramo de red procesada, 0,0003 kilogramos menos que en el pos secado, que bajo a razón
de 2,22% comparado con septiembre.
En la impregnación de redes, el cabo disminuyó 3,5% comparado con igual indicador en septiembre del
2015, quedando en 0,00055 kilogramos de cabo por kilogramo de red impregnada
En embalaje el cabo, bajo también levemente, alcanzando para marzo del 2016 un consumo promedio de
0,0012 kilogramos de cabo por metro cuadrado embalado.
El otro índice que fue posible obtener en marzo del 2016, fue el consumo de gas realizado por la sección
de impregnación. Este insumo fue considerado como crítico en septiembre de 2015, alcanzando un
consumo promedio de 0,13 litros de gas por kilogramo de red procesada, pero en marzo 2016 los resultados
demuestran una gran disminución en el consumo de este insumo, llegando a usar un 36,15% menos de
gas por kilogramo procesado de red, respecto a lo obtenido en el primer mes de evaluación.
108
Así entonces, aunque la empresa sólo haya ejecutado dos del total de mejoras propuestas en la etapa
4.3.2. y sin aplicar ninguna medida de control que respalde de manera directa el beneficio generado por
las propuestas aplicadas, el haber detectado los principales costos críticos en insumos de producción
encendió las alarmas dentro de la empresa, permitiéndole poner más atención en la realización de los
procesos directamente involucrados al consumo de estos materiales de explotación e incentivar a los
operarios a mejorar sus métodos de operación de redes mediante las mejoras consideradas para disminuir
el uso de cabo nuevo.
Además, si bien no se puede certificar que cantidad de cabo fue reducida por la aplicación del uso del
estrobo y la reutilización de cabo, se puede asociar que el bajo consumo de cabo en el lavado de redes se
debió principalmente al uso del estrobo en la recepción de redes y que la disminución del cabo consumido
en los servicios de impregnación, se relacionó al uso de cabo reciclado.
4.4.3. Cambios realizados por la empresa en base al costeo ABC
Si bien Kaweshkar no consideró la gran parte de las propuestas del plan de mejoras, durante el transcurso
del tiempo se generaron otros tipos de cambios con el objetivo de mejorar los resultados de los costos
obtenidos en septiembre del año 2015, como:
Inclusión de un asistente de cobranzas dedicado totalmente a asegurar que los clientes paguen
los días pactados de acuerdo a la factura aprobada por el mismo. Esta nueva tarea integrada al
área financiera y administrativa general, ha permitido disminuir los intereses generados por el
factoring comprometido por la compañía.
Reducción de planilla administrativa de la planta, con el fin de proporcionar menos impacto a los
costos indirectos de fabricación, se evaluó al personal y se desligaron de la empresa a algunos
empleados de administración, cargos que fueron cubiertos por aquellos que permanecieron en el
taller de redes.
Inclusión de gerencia de producción, para planificar los trabajos en ambas plantas de producción
e ir en directo control a los procesos generados en estás, incentivando nuevos métodos de
operación e incluyendo permanentemente dentro de la gestión de producción, el control de los
costos del área por medio de estructuras de costos por servicio.
Construcción de un nuevo tarifario, que permitiría a la empresa negociar con precios que sean
razonables para las actuales estructuras de costos que presenta la compañía en cada uno de los
servicios que ofrece al mercado, tomando en consideración el costo por metro cuadrado o
kilogramo procesado obtenido en la evaluación de costos.
Asociando los dos primeros cambios al análisis realizado al comienzo de la etapa de evaluación de
propuestas, es posible relacionar la diferencia obtenida en los costos por actividades auxiliares asignados
con la inclusión de personal encargado de cobrar al cliente y evitar gastos innecesarios en el pago del
109
factoring financiero. Esto permite dilucidar como la empresa se ha interesado en reducir aquellos gastos
considerados críticos en la etapa 4.3.1.
Por otra parte, la reducción del personal administrativo de la planta se ha visto reflejada en las estructuras
de costos analizadas en la etapa 4.4.1, asignando un menor costo por metro cuadrado o kilogramo de red
procesada en los servicios evaluados.
La inclusión de un gerente de producción, permitió generar más dominio sobre los consumos realizados en
las plantas de procesos y sobre todo considerando la inclusión permanente del análisis de costo mediante
estructuras de costo por servicio.
Finalmente, los precios establecidos en el nuevo tarifario fueron construidos a partir de los costos asignados
a cada servicio mediante el costeo por actividades realizado en último periodo estudiado.
4.4.4. Conclusiones y recomendaciones de la estructura de costos y propuestas de mejora.
Mediante el sistema de costeo ABC aplicado durante septiembre del 2015 en los procesos de la sección
de lavado de redes e impregnación, además de establecer las tasas de primarias por actividad y detectar
en que procesos el rendimiento costo-beneficio era crítico, fue posible advertir que recursos y en qué
actividades se proporcionaba la mayor cantidad de costos a cada uno de estos servicios evaluados. El
análisis de las estructuras de costos, otorgado por las tasas obtenidas en el costeo ABC, permitió advertir
que los procesos de lavado de redes y ambos procesos de secado eran los más críticos, generando
diferencias de costo-beneficio que superaban el -17,92[%], cifras que significan pérdidas para la compañía.
En el lavado de redes, uno de los recursos que más costos proporcionaban, seguido de los costos indirectos
de fabricación y la mano de obra directa, eran los insumos que proporcionaban en total el 11,56[%] de los
costos y gastos totales asignados al proceso, siendo el cabo el recurso más costoso, usado en las
actividades de recepción, preparación y desenredo. Para el caso del secado de mallas, los insumos
significaban la salida más importante de costos, ocupando el 53,42[%] del total de costos y gastos
asignados al proceso, siendo el consumo de gas granel utilizado en la actividad principal de este servicio,
el que más costo generaba.
Con las cifras y tasas obtenidas en el costeo ABC, la empresa no solo detectó el gran impacto generado
por los insumos, sino que también se identificó como los costos indirectos de fabricación afectaban a las
estructuras de costos de los servicios estudiados, siendo la actividad secundaria de tratamiento de Riles el
más costoso. Por otro lado, al incluir los gastos en las estructuras de costos, se advirtió como estos
afectaban duramente a la estructura de costos de todos los servicios, siendo las actividades secundarias
de factorización y finanzas las que más gastos proporcionaban a las actividades primarias de los procesos
evaluados.
Mediante el análisis del costeo basado en actividades realizado en el mes de septiembre, la investigación
se centró en los procesos que generaban menos beneficios a la empresa, el lavado y el secado, con
110
especial atención en el manejo de los insumos más críticos de los procesos, el uso de cabo y consumo de
gas. Generando así propuestas que proyectaban reducir el uso de cabo en al menos un 40[%] en el lavado
de redes y en un 25[%] en la impregnación de redes. También se propuso controlar el consumo de gas,
mediante planillas de registro e indicadores de control que hagan eficiente su uso y lo disminuyan en un
38,46[%].
Finalmente, mediante el control realizado con una nueva aplicación del costeo ABC en el mes de marzo
del 2016, fue posible advertir como se mejoraron las tasas primarias por actividad y como aquellos costos
críticos disminuyeron. Primero, la empresa realizo cambios administrativos internos que lograron disminuir
los gastos más representativos en el costeo realizado en septiembre 2015, obteniendo una diferencia de
aproximadamente un 20[%] menos en los gastos y costos proporcionados por las actividades auxiliares de
oficina, resultado que se nota satisfactoriamente en la estructura de costos del lavado de redes, donde se
representa con una disminución del 7,20[%]. Además, se ve en la comparación de los costos de lavado
mostradas en la tabla N°4.34, como los costos indirectos y la mano de obra directa disminuyeron en gran
proporción.
Por otra parte, y aunque no fueron aplicadas todas las propuestas, fue positivo el balance obtenido tanto
para el costo proporcionado por el cabo, como las cifras de consumo de gas. Para el caso del cabo, en los
costos de lavado, significo una reducción del 37,61[%] comparado en lo registrado en septiembre del 2015,
y en el caso del gas, la diferencia advertida en los costos de pre secado alcanzó una disminución de
30,80[%] comparado con el primer periodo evaluado.
Los beneficios del costeo ABC son múltiples y radican en el gran detalle de la información que se puede
obtener, desde el cual se pueden identificar los recursos más explotados y la actividad que más costos
proporciona. Siendo lo anterior un punto de partida para generar cambios y mejoras en la operación
productiva y el control de los generadores de costos.
111
5. CONCLUSIONES
En la primera etapa de esta investigación de los costos y gastos del taller de redes Kaweshkar, se logró
por identificar los servicios presentes en la mantención de redes y los costos presentes en la organización
de acuerdo al estado de resultados de la compañía. Las cifras obtenidas en el levantamiento de información
indicaron que los tiempos de proceso en el lavado de redes alcanzan un promedio de 2,5 segundos por
metro cuadrado procesado, de los cuales los operarios trabajan activamente a una tasa 0,97 segundos por
metro cuadrado de red y están presentes en las cuatro actividades establecidas en la sección, desde la
recepción hasta el desenredo de la red. En tanto los operarios de impregnación trabajan activamente el
24,23[%] del tiempo total de procesamiento de una malla y se encuentran presentes en los cuatro servicios
identificados en la sección, desde el pre secado de la red hasta el embalaje de la misma, sección en la que
se establecieron 11 actividades claramente definidas. En ambas secciones el cabo se usa para el manejo
de las redes, sosteniendo un consumo promedio de 0,009 metros por metro cuadrado de red lavada y 0,023
metros por metro cuadrado de red impregnada. Por otra parte, en la estructura de costos y gastos de la
compañía se termina por establecer que los costos de explotación pertenecen al 68,57[%] de la suma total
de costos y gastos, de los cuales los insumos representan el 33,41[%], las remuneraciones corresponden
al 51,56 [%] y los costos indirectos de fabricación al restante 16,10[%]. Completan el total de la estructura
los gastos de administración, ventas, financieros y las depreciaciones.
Con los resultados del levamiento de información, más la inclusión de datos extras, como la nómina de
personal de las plantas, las salidas de bodega, la nómina de vehículos y el catastro de equipos eléctricos
junto a sus potencias, entre otros, se generaron criterios para distribuir los costos y gastos de acuerdo a
los pasos considerados por Mowen y Hansen (2007) para la aplicación del sistema de costeo ABC. Este
proceso sistemático permitió obtener tasas de costos, donde por ejemplo el lavado de redes registró una
tasa de 92,86 pesos por metro cuadrado procesado. Estas cifras representan una gran información al ser
comparada con los precios de ventas, donde los peores resultados costo-beneficio lo marcaron los servicios
de lavado y pre secado de mallas, con una diferencia promedio de -33,77[%] y -27,97[%], respectivamente.
El principal beneficio del costeo ABC, es establecer en detalle que recurso y en qué actividad se generan
más costos, propiedad que permitió establecer, por ejemplo, el costo de cabo operacional por metro
cuadrado lavado en 5,89 [$/metro cuadrado], número que representa a más del 50[%] de la tasa total de
costos por insumos en el servicio. Por otra parte, en los servicios de secado de redes, el costo del gas por
kilogramo de red seca fue de 34,9 [$/kilogramo de red], en el caso del pos secado, y de 45,07 [$/kilogramo
de red] en el pre secado de mallas. Lo anterior equivale a un 69,95 [%] y un 74,7 [%] respectivamente, en
relación al total de costos por insumos identificados en cada proceso de secado.
El análisis que permite la aplicación del método ABC, abre espacio a que se generen propuestas para
cambiar la operación y controlarla regularmente, motivo por el cual fue presentado un plan de mejoras
asociados a diferentes indicadores de control, enfocadas directamente a registrar y reducir la utilización del
cabo y el gas a granel. Los objetivos finales eran disminuir en 40[%] el consumo de cabo en el lavado de
112
mallas y en un 25[%] su uso en el secado de las mismas, además de mejorar el rendimiento de los litros
de gas por kilogramo de red seca, cuyo nivel esperado reducía su consumo en 0,05 [litros de gas/ kilogramo
de red seca].
En la fase de control, se realizaron nuevamente las estructuras de costos por servicios basado en
actividades, usando los mismos criterios establecidos para el primer periodo, pero esta vez con la
información otorgada en el mes de marzo del 2016. De acuerdo a los resultados obtenidos en este análisis,
se estableció una disminución de los insumos críticos, así para el caso del cabo operacional utilizado en el
proceso de lavado, el costo por metro cuadrado procesado disminuyó en 37,61 [%] entre septiembre de
2015 y marzo de 2016, atribuido principalmente al precio del cabo y a una reducción del 7,69 [%] del uso
de cabo comparado con el resultado obtenido en septiembre. Por otra parte, el gas disminuyó en un 36,15
[%] respecto al consumo obtenido en septiembre del 2015, pasando de 0,13 a 0,09 litros por kilogramo de
red seca. En los costos de pre secado de malla la disminución del gas fue de 30,8 [%] y en el pos secado
correspondió a un 31,52 [%], respecto a los costos establecidos en el mes de septiembre.
En general, la aplicación del método de costeo basado en actividades dentro de esta investigación, permitió
en primera instancia establecer las tasas de costo por proceso, siendo criticas las obtenidas en el lavado y
el secado de redes, que generaban diferencias de al menos un -17,92[%] respecto al precio de venta. El
método de costeo aplicado detalla que actividad de los procesos evaluados, son los mayores generadores
de costos y cuales tipos de costos son los más críticos en cada actividad.
Con el análisis otorgado por el costeo ABC, se generaron las propuestas de mejora con el objetivo de
disminuir el uso de los insumos de producción más importantes de la compañía en los servicios estudiados,
donde se destacaban el cabo operacional en el lavado y el gas utilizado en el secado de redes. Con la
identificación de los gastos más relevantes y la presentación de propuestas de control y operación, la
empresa se centró en reducir los costos de producción de los procesos evaluados en este estudio,
poniendo énfasis en las partidas que proporcionaban un mayor gasto para la realización de las actividades
de la compañía.
Si bien, el taller de redes no aplicó todas las propuestas realizadas, concretó otras iniciativas que lograron
reducir para marzo del 2016, los costos totales en los procesos evaluados. Cambios basados en el análisis
de costo de los servicios estudiados y que permitieron obtener mejores resultados para marzo del 2016,
destacando especialmente una disminución en un 10,65 [%] del costo total del lavado de redes y una
reducción del total de gastos de pre secado equivalente al 12,44 [%] respecto a septiembre del 2015, dos
procesos que en el respectivo análisis inicial de costos consideraban pérdidas para la compañía y cuyas
estructuras de costos reflejaban las partidas más críticas, siendo responsables de un importante nivel en
el costo total de la producción.
113
6. RECOMENDACIONES
Si bien la mayoría de los costos críticos disminuyeron en su mayoría el nivel de aporte asignado a cada
actividad productiva, es necesario seguir administrando los costos de la empresa con estructuras por cada
servicio, ya que los costos totales de las prestaciones más críticas aún son mayores que los precios de
venta tratados con los clientes.
Es necesario controlar también los otros servicios no analizados en este estudio, sugiriendo replicar el
método usado en esta investigación en la reparación de redes, la desinfección y el embalaje, entre otras
prestaciones realizadas por el taller de redes.
El costeo por actividad es una herramienta potente para clarificar como se están consumiendo los recursos
dentro de la empresa, pero para obtener estructuras de costos mediante este método se requiere de mucha
información adicional que permita distribuir los recursos de manera lógica y con fundamentos. Actualmente
la empresa no tiene muy definido el destino de asignación para cada costo y faltan medidas de control
sobre todo para el uso de insumos críticos como el gas y el cabo, por lo que se recomienda al taller
establecer parámetros de distribución de costos y métodos de control de insumos, que permitan segregar
los gastos y costos por actividades realizadas en la planta.
En caso contrario, si la empresa no está dispuesta a invertir en medidas de control o softwares
especializados en la asignación de recursos, es aconsejable que el control de los costos se realice con
estructuras basadas en costos por servicios y de acuerdo a criterios estándares, incluyendo en estas los
costos más importantes de la compañía y dejando de lado gastos pequeños, como lo otros insumos usados
en producción.
De lo analizado en las estructuras de costos generadas en marzo del 2016, se recomienda al taller de redes
poner gran atención y control sobre el consumo de los insumos del tratamiento de riles, que siguen
aumentando y volviéndose cada vez más críticos para el servicio de lavado.
Además de los insumos por tratamiento de riles, los costos de mantenciones de algunos equipos y
maquinaras son muy frecuentes, como el caso de la grúa torre y la lavadora amarilla, establecidas ambas
en el área de lavado. Se sugiere entonces, reformular el plan de mantenciones preventivas y considerar la
inversión en equipos nuevos.
En el caso del secado de redes, se propone a la empresa, generar la misma estructura de costos en los
servicios de secado realizados en le otra planta de procesos, para comparar los consumos y gastos totales
de ambas plantas, permitiendo decidir en qué sucursal es preferible realizar los procesos de secado.
Por otro lado, Kaweshkar debe seguir controlando el gasto generando por las actividades de administración
central, sobre todo lo relacionado a los gastos e intereses financieros de la empresa.
114
7. BIBLIOGRAFÍA
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2015]
116
9. ANEXOS
Anexo A: Nómina de personal planta Polincay por cargo septiembre 2015 y marzo 2016.
N
ÓM
INA
PER
SON
AL
POLI
NC
AY
SEPT
IEM
BR
E 20
15
CARGO CANTIDAD
ADMINISTRATIVA LAVADO 1
ADMINISTRATIVO IMPREGNACIÓN / SOPORTE 1
ADMINISTRATIVO REPARACION/ DESPACHO 1
ASEO LAVADO 3
ASEO PLANTA 5
ASEO REPARACIÓN 2
ASISTENTE MANTENCION 1
ASISTENTE PREVENCION 1
BODEGUERO 1
DESINFECCIÓN 1
ENCARGADO MEDIO AMBIENTE 1
JEFE C. CALIDAD 1
JEFE PATIO 1
JEFE PRODUCCIÓN 1
OPERADOR REPARACION 1
OPERADOR IMPREGNACION 1
OPERADOR DESPACHO 1
OPERADOR LAVADO 3
OPERARIO EN REDES 26
OPERARIO IMPREGNACION 3
OPERARIO LAVADO 6
OPERARIO RILES 2
PORTERIA 3
SECRETARIA 1
SUPERVISOR 5
ENCARGADO MANTENCIÓN 1
ENCARGADO RRHH 1
TENSIOMETRIA 1
TOTAL 76
N
ÓM
INA
PER
SON
AL
POLI
NC
AY
MA
RZO
201
6
CARGO CANTIDAD
ADMINISTRATIVO IMPREGNACIÓN / SOPORTE 1
ADMINISTRATIVO REPARACION/ DESPACHO 1
ASEO LAVADO 3
ASEO PLANTA 4
ASEO REPARACION 2
BODEGUERO 1
DESINFECCION 1
ENCARGADO CONTROL CALIDAD 1
ENCARGADO MANTENCIÓN 1
ENCARGADO MEDIO AMBIENTE 1
ENCARGADO RRHH 1
JEFE PATIO 1
JEFE TALLER 1
OPERADOR DESPACHO 1
OPERADOR IMPREGNACIÓN 1
OPERADOR LAVADO 3
OPERADOR REPARACION 1
OPERARIO RILES 2
OPERARIO EN REDES 26
OPERARIO IMPREGNACION 3
OPERARIO LAVADO 5
PORTERIA 3
PREVENCIONISTA 1
SECRETARIA 1
SUPERVISOR 4
TENSIOMETRIA 1
TOTAL 71
117
Anexo B: Planillas de registro de información en sección lavado planta Polincay – septiembre 2015.
i. Recepción de redes
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Máquina Operarios Tiempo [segundos] Cabo operacional [m]
01/09/2015 VT-31 Circular Recepción 1 2369 Grúa Torre 2 230 4,5
03/09/2015 ACG-12324 Central lobero Grande 10 4456 Grúa Torre 2 464 9,5
03/09/2015 IGR-4838 Frontal Lobero 10 3297 Grúa Torre 2 343 6,5
08/09/2015 ACG-14000 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 215 5
08/09/2015 ACG-14763 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 221 4,5
08/09/2015 4605 Pajareras 4 1225 Grúa Torre 2 186 0
10/09/2015 4607 Pajareras 4 1225 Grúa Torre 2 178 2
10/09/2015 4600 Pajareras 4 1225 Grúa Torre 2 190 0
10/09/2015 R-17685 Cajón Lobero 10 5816 Grúa Torre 2 466 10,5
10/09/2015 KW-14720 Cajón Lobero 10 5816 Grúa Torre 2 456 11
15/09/2015 ACG-13048 Central lobero Grande 10 4456 Grúa Torre 2 367 9,5
22/09/2015 VT-142135 Pecera de Engorda 1.5 2325 Grúa Torre 2 254 5
22/09/2015 VT-180 Pecera de Engorda 1.5 2325 Grúa Torre 2 212 5,5
24/09/2015 VT-1183 Pecera de Engorda 1.5 2325 Grúa Torre 2 254 4
24/09/2015 IGR-3900 Pecera de Engorda 1.5 2325 Grúa Torre 2 213 4
118
ii. Preparación de redes
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Máquina Operarios Tiempo [segundos]
Cabo operacional [m]
01/09/2015 KW-11578 Central lobero Grande 10 4752 Grúa Torre 2 1260 13
01/09/2015 KW-12128 Cajón Lobero 10 4578 Grúa Torre 2 1370 13
03/09/2015 C-9713 Pajareras 4 804 Grúa Torre 2 480 4,8
03/09/2015 R-8841 Cajón Lobero 10 7934 Grúa Torre 2 1650 13,5
08/09/2015 BAD-6079 Cajón Lobero 10 7152 Grúa Torre 2 1530 12,8
10/09/2015 TRPE-1039 Pecera de Engorda 2 3117 Grúa Torre 2 950 10
10/09/2015 21110011 Cajón Cabecero 10 7952 Grúa Torre 2 1690 13
15/09/2015 4670 Pajareras 4 1225 Grúa Torre 2 450 3,5
15/09/2015 ACG-14464 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 810 9,5
22/09/2015 ACG-14457 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 950 9,7
22/09/2015 ACG-12902 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 845 9
24/09/2015 ACG-14452 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 1045 10
24/09/2015 ACG-13787 Central lobero Grande 10 4456 Grúa Torre 2 1360 14
29/09/2015 RQ-6982 Pecera Recepción 1 2325 Grúa Torre 2 850 10
29/09/2015 RQ-7071 Pecera Recepción 1 2325 Grúa Torre 2 920 10,3
29/09/2015 ACG-12083 Pecera de Engorda 2.5 2697 Grúa Torre 2 980 9
29/09/2015 RQ-7232 Pecera Recepción 1 2325 Grúa Torre 2 830 9
119
iii. Lavado de redes
N° Fecha Código Tipo Red T/M M2 Tiempo Carga
[segundos]
Tiempo Lavado
[segundos]
Tiempo Descarga
[segundos]
Tiempo total operación [segundos]
1 01/09/2015 KW-11578 Central lobero Grande 10 4752 140 8980 240 640
2 01/09/2015 KW-12128 Cajón Lobero 10 4578 160 9320 250 660
3 10/09/2015 KW-11293 Pecera de Engorda 2.5 2697 190 4294 250 660
4 03/09/2015 R-8841 Cajón Lobero 10 7934 125 9540 210 575
5 08/09/2015 BAD-6079 Cajón Lobero 10 7152 110 9280 280 620
6 10/09/2015 TRPE-1039 Pecera de Engorda 2 3117 180 6533 280 750
7 10/09/2015 21110011 Cajón Cabecero 10 7952 120 8483 205 585
8 15/09/2015 ACG-15632 Pecera de Engorda 2.5 2697 185 5392 150 615
8 15/09/2015 ACG-14464 Pecera de Engorda 2.5 2697 210 4392 225 735
9 22/09/2015 ACG-14457 Pecera de Engorda 2.5 2697 200 4392 240 730
10 22/09/2015 ACG-12902 Pecera de Engorda 2.5 2697 100 4020 239 589
11 24/09/2015 ACG-14452 Pecera de Engorda 2.5 2697 210 3850 210 650
12 24/09/2015 ACG-13787 Central lobero Grande 10 4456 125 9043 259 624
13 29/09/2015 RQ-6982 Pecera Recepción 1 2325 180 4205 156 566
14 29/09/2015 RQ-7071 Pecera Recepción 1 2325 190 4205 190 670
15 29/09/2015 ACG-12083 Pecera de Engorda 2.5 2697 180 5392 180 660
16 29/09/2015 RQ-7232 Pecera Recepción 1 2325 86 5392 134 500
120
iv. Desenredo de redes
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Tiempo
extensión [segundos]
Tiempo Operación Tapear
[segundos]
Tiempo Armar Ovillo [segundos]
Tiempo llevar a DSF [segundos]
Cabo operacional
[m]
01/09/2015 KW-11578 Central lobero Grande
10 4752 168 840 402 90 20
01/09/2015 KW-12128 Cajón Lobero 10 4578 150 740 470 86 19
03/09/2015 C-9713 Pajareras 4 804 40 180 120 60 6
03/09/2015 R-8841 Cajón Lobero 10 7934 160 990 450 89 18
08/09/2015 BAD-6079 Cajón Lobero 10 7152 140 890 410 90 20
10/09/2015 TRPE-1039 Pecera de Engorda 2 3117 90 650 260 80 12
10/09/2015 21110011 Cajón Cabecero 10 7952 140 960 760 95 20
15/09/2015 4670 Pajareras 4 1225 40 150 102 50 6
15/09/2015 ACG-14464 Pecera de Engorda 2.5 2697 90 520 240 78 12
22/09/2015 ACG-14457 Pecera de Engorda 2.5 2697 80 480 270 80 11,5
22/09/2015 ACG-12902 Pecera de Engorda 2.5 2697 85 540 290 82 12
24/09/2015 ACG-14452 Pecera de Engorda 2.5 2697 90 500 250 75 12
24/09/2015 ACG-13787 Central lobero Grande
10 4456 145 859 450 102 18
29/09/2015 RQ-6982 Pecera Recepción 1 2325 95 620 310 86 12
29/09/2015 RQ-7071 Pecera Recepción 1 2325 87 580 320 90 12,5
29/09/2015 ACG-12083 Pecera de Engorda 2.5 2697 88 606 270 93 10,5
29/09/2015 RQ-7232 Pecera Recepción 1 2325 90 598 250 88 11
121
Anexo C: Planillas de información en impregnación planta Polincay – septiembre 2015.
i. Preparación pre secado
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Operarios Tiempo [segundos]
Cabo operacional
[m]
04/09/2015 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 2 634 12
04/09/2015 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 2 605 11,7
04/09/2015 BNS-35917-12 Pecera de Engorda 2.5 2475 1228 Bobcat YK-55-37 2 685 10,4
09/09/2015 ING-B-7074 Pecera de Engorda 2.5 2475 1255 Bobcat YK-55-37 2 598 12,5
09/09/2015 VT-1142 Pecera de Engorda 2.5 2653 1390 Bobcat YK-55-37 2 695 10
11/09/2015 IGR-3748 Central lobero Grande 10 4752 2698 Bobcat YK-55-37 2 987 18
11/09/2015 IGR-3895 Central lobero Grande 10 4752 2298 Bobcat YK-55-37 2 1003 19
11/09/2015 BNS-30962-12 Separador Lobero 10 2900 1016 Bobcat YK-55-37 2 593 13
11/09/2015 KW-13859 Frontal Lobero 10 3186 1974 Bobcat YK-55-37 2 867 14,5
11/09/2015 BNS-31591-12 Central lobero Grande 10 4752 2624 Bobcat YK-55-37 2 1203 17,6
11/09/2015 R-18206 Central lobero Grande 10 4752 2684 Bobcat YK-55-37 2 1193 18
16/09/2015 ACG-12548 Pecera Recepción 1 2284 1450 Bobcat YK-55-37 2 496 12
16/09/2015 ACG-14647 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37 2 514 11,6
23/09/2015 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 Bobcat YK-55-37 2 601 13,6
23/09/2015 ACG-14715 Central lobero Grande 10 4456 2512 Bobcat YK-55-37 2 1003 18,5
25/09/2015 ING-7098 Pecera de Engorda 2.5 2475 1352 Bobcat YK-55-37 2 596 12
25/09/2015 ING-7075 Pecera de Engorda 2.5 2475 1428 Bobcat YK-55-37 2 662 10,8
25/09/2015 ACG-12357 Central lobero Grande 10 4456 2260 Bobcat YK-55-37 2 948 17,4
30/09/2015 VTMEA-23 Pecera de Engorda 2.5 2220 1318 Bobcat YK-55-37 2 583 12
122
ii. Pre secado
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Kg Secador Tiempo [Horas] Tiempo control secado [seg/m2]
04/09/2015 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Secador 2
4,3 205 04/09/2015 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Secador 2
04/09/2015 BNS-35917-12
Pecera de Engorda 2.5 2475 1228 Secador 2
09/09/2015 ING-B-7074 Pecera de Engorda 2.5 2475 1255 Secador 1 2 80
09/09/2015 VT-1142 Pecera de Engorda 2.5 2653 1390 Secador 1 2,2 90
11/09/2015 IGR-3748 Central lobero Grande 10 4752 2698 Secador 2 4,8 140
11/09/2015 IGR-3895 Central lobero Grande 10 4752 2298 Secador 2
11/09/2015 BNS-30962-12
Separador Lobero 10 2900 1016 Secador 2
4 154 11/09/2015 KW-13859 Frontal Lobero 10 3186 1974 Secador 2
11/09/2015 BNS-31591-12
Central lobero Grande 10 4752 2624 Secador 2
4,6 168 11/09/2015 R-18206 Central lobero Grande 10 4752 2684 Secador 2
16/09/2015 ACG-12548 Pecera Recepción 1 2284 1450 Secador 1 1,8 108
16/09/2015 ACG-14647 Pecera Recepción 1 2284 1490 Secador 1 1,6 95
23/09/2015 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 Secador 2 5 150
23/09/2015 ACG-14715 Central lobero Grande 10 4456 2512 Secador 2
25/09/2015 ING-7098 Pecera de Engorda 2.5 2475 1352 Secador 2
5,5 197 25/09/2015 ING-7075 Pecera de Engorda 2.5 2475 1428 Secador 2
25/09/2015 ACG-12357 Central lobero Grande 10 4456 2260 Secador 2
30/09/2015 VTMEA-23 Pecera de Engorda 2.5 2220 1318 Secador 1 2 120
123
iii. Retirar y ovillar red
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Operarios Tiempo [segundos]
Cabo operacional [m]
04/09/2015 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 2 732 10
04/09/2015 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 2 658 9,5
04/09/2015 BNS-35917-12 Pecera de Engorda 2.5 2475 1228 Bobcat YK-55-37 2 721 10,5
09/09/2015 ING-B-7074 Pecera de Engorda 2.5 2475 1255 Bobcat YK-55-37 2 694 11
09/09/2015 VT-1142 Pecera de Engorda 2.5 2653 1390 Bobcat YK-55-37 2 732 9
11/09/2015 IGR-3748 Central lobero Grande 10 4752 2698 Bobcat YK-55-37 2 1102 14
11/09/2015 IGR-3895 Central lobero Grande 10 4752 2298 Bobcat YK-55-37 2 1149 13,5
11/09/2015 BNS-30962-12 Separador Lobero 10 2900 1016 Bobcat YK-55-37 2 853 11
11/09/2015 KW-13859 Frontal Lobero 10 3186 1974 Bobcat YK-55-37 2 992 12,8
11/09/2015 BNS-31591-12 Central lobero Grande 10 4752 2624 Bobcat YK-55-37 2 1023 14,5
11/09/2015 R-18206 Central lobero Grande 10 4752 2684 Bobcat YK-55-37 2 1324 14
16/09/2015 ACG-12548 Pecera Recepción 1 2284 1450 Bobcat YK-55-37 2 653 10
16/09/2015 ACG-14647 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37 2 738 10
23/09/2015 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 Bobcat YK-55-37 2 832 10,5
23/09/2015 ACG-14715 Central lobero Grande 10 4456 2512 Bobcat YK-55-37 2 1294 15
25/09/2015 ING-7098 Pecera de Engorda 2.5 2475 1352 Bobcat YK-55-37 2 743 9,7
25/09/2015 ING-7075 Pecera de Engorda 2.5 2475 1428 Bobcat YK-55-37 2 792 8,8
25/09/2015 ACG-12357 Central lobero Grande 10 4456 2260 Bobcat YK-55-37 2 1213 14
30/09/2015 VTMEA-23 Pecera de Engorda 2.5 2220 1318 Bobcat YK-55-37 2 631 9,5
124
iv. Preparar pozo de pintura
Fecha Batch Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Tiempo
Telescópica [segundos]
Tiempo Bomba bencina
[segundos]
Tiempo Medir
condiciones [segundos]
09/09/2015 212 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 78 265 184
09/09/2015 212 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37
09/09/2015 212 ING-7104 Pecera de Engorda 2.5 2475 1356 Bobcat YK-55-37
16/09/2015 216 KW-12787 Central lobero Grande
10 4752 2340 Bobcat YK-55-37 80 231 156
16/09/2015 216 VT-344 Central lobero Grande
10 4752 2444 Bobcat YK-55-37
16/09/2015 5 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 Bobcat YK-55-37 75 204 167
16/09/2015 5 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 Bobcat YK-55-37 79 285 153
23/09/2015 92 ACG-14715 Central lobero Grande
10 4456 2512 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 ACG-10973 Central lobero Grande
10 4456 2592 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 ACG-14722 Central lobero Grande
10 4456 2544 Bobcat YK-55-37 80 194 196
23/09/2015 92 ACG-14717 Frontal Lobero 10 3297 1890 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 RQ-5497 Separador Lobero 10 2869 1451 Bobcat YK-55-37
25/09/2015 218 ING-7092 Pecera de Engorda 2.5 2449 1400 Bobcat YK-55-37 75 261 155
25/09/2015 218 ING-7165 Pecera de Engorda 2.5 2449 1422 Bobcat YK-55-37
25/09/2015 218 ING-7139 Pecera de Engorda 2.5 2449 1378 Bobcat YK-55-37
125
v. Preparar red para impregnar
Fecha Batch Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Operarios Tiempo [segundos]
09/09/2015 212 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 2 349
09/09/2015 212 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37 2 375
09/09/2015 212 ING-7104 Pecera de Engorda 2.5 2475 1356 Bobcat YK-55-37 2 298
16/09/2015 216 KW-12787 Central lobero Grande 10 4752 2340 Bobcat YK-55-37 2 431
16/09/2015 216 VT-344 Central lobero Grande 10 4752 2444 Bobcat YK-55-37 2 403
16/09/2015 5 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 Bobcat YK-55-37 2 324
16/09/2015 5 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37 2 294
23/09/2015 92 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 Bobcat YK-55-37 2 395
23/09/2015 92 ACG-14715 Central lobero Grande 10 4456 2512 Bobcat YK-55-37 2 420
23/09/2015 92 ACG-10973 Central lobero Grande 10 4456 2592 Bobcat YK-55-37 2 414
23/09/2015 92 ACG-14722 Central lobero Grande 10 4456 2544 Bobcat YK-55-37 2 383
23/09/2015 92 ACG-14717 Frontal Lobero 10 3297 1890 Bobcat YK-55-37 2 321
23/09/2015 92 RQ-5497 Separador Lobero 10 2869 1451 Bobcat YK-55-37 2 374
25/09/2015 218 ING-7092 Pecera de Engorda 2.5 2449 1400 Bobcat YK-55-37 2 284
25/09/2015 218 ING-7165 Pecera de Engorda 2.5 2449 1422 Bobcat YK-55-37 2 324
25/09/2015 218 ING-7139 Pecera de Engorda 2.5 2449 1378 Bobcat YK-55-37 2 305
126
vi. Impregnar red
Fecha Batch Código Tipo Red T/M M2 Kg Operarios Tiempo pintado
[segundos]
Tiempo Bomba
[segundos]
Tiempo Tecle
[segundos]
Tiempo Amarras
[segundos]
09/09/2015 212 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 2 1320 95 43 85
09/09/2015 212 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 2 1320 115 39 90
09/09/2015 212 ING-7104 Pecera de Engorda 2.5 2475 1356 2 1320 120 50 80
16/09/2015 216 KW-12787 Central lobero Grande
10 4752 2340 2 1320 132 71 124
16/09/2015 216 VT-344 Central lobero Grande
10 4752 2444 2 1320 156 68 120
16/09/2015 5 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 2 1500 86 47 80
16/09/2015 5 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 2 1500 90 57 90
23/09/2015 92 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 2 1200 90 69 118
23/09/2015 92 ACG-14715 Central lobero Grande
10 4456 2512 2 1200 110 72 135
23/09/2015 92 ACG-10973 Central lobero Grande
10 4456 2592 2 1200 124 85 126
23/09/2015 92 ACG-14722 Central lobero Grande
10 4456 2544 2 1200 102 67 120
23/09/2015 92 ACG-14717 Frontal Lobero 10 3297 1890 2 1200 139 78 117
23/09/2015 92 RQ-5497 Separador Lobero 10 2869 1451 2 1200 153 45 102
25/09/2015 218 ING-7092 Pecera de Engorda 2.5 2449 1400 2 1320 78 60 80
25/09/2015 218 ING-7165 Pecera de Engorda 2.5 2449 1422 2 1320 98 55 90
25/09/2015 218 ING-7139 Pecera de Engorda 2.5 2449 1378 2 1320 116 45 95
127
vii. Recuperar sobrante de pintura
Fecha Batch Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Tiempo
Telescópica [segundos]
Bomba tiempo
[segundos]
Tiempo operacional [segundos]
09/09/2015 212 R-13083 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37
240 230 183 09/09/2015 212 ING-7102 Pecera de Engorda 2.5 2475 1360 Bobcat YK-55-37
09/09/2015 212 ING-7104 Pecera de Engorda 2.5 2475 1356 Bobcat YK-55-37
16/09/2015 216 KW-12787 Central lobero Grande 10 4752 2340 Bobcat YK-55-37 125 165 150
16/09/2015 216 VT-344 Central lobero Grande 10 4752 2444 Bobcat YK-55-37
16/09/2015 5 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 Bobcat YK-55-37 143 168 145
16/09/2015 5 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 RQ-5230 Separador Lobero 10 2869 1448 Bobcat YK-55-37
189 203 180 23/09/2015 92 ACG-14715 Central lobero Grande 10 4456 2512 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 ACG-10973 Central lobero Grande 10 4456 2592 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 ACG-14722 Central lobero Grande 10 4456 2544 Bobcat YK-55-37
213 210 210 23/09/2015 92 ACG-14717 Frontal Lobero 10 3297 1890 Bobcat YK-55-37
23/09/2015 92 RQ-5497 Separador Lobero 10 2869 1451 Bobcat YK-55-37
25/09/2015 218 ING-7092 Pecera de Engorda 2.5 2449 1400 Bobcat YK-55-37
194 190 205 25/09/2015 218 ING-7165 Pecera de Engorda 2.5 2449 1422 Bobcat YK-55-37
25/09/2015 218 ING-7139 Pecera de Engorda 2.5 2449 1378 Bobcat YK-55-37
128
viii. Preparar pos secado
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Operarios Tiempo [segundos]
Cabo operacional [m]
02/09/2015 ACG-13409 Pecera de Engorda 2.5 2697 1590 Bobcat YK-55-37 2 680 13
09/09/2015 ACG-12806 Pecera de Engorda 2.5 2697 1644 Bobcat YK-55-37 2 665 12,8
11/09/2015 IGR-3875 Pecera de Engorda 2.5 2449 1410 Bobcat YK-55-37 2 720 13
16/09/2015 IGR-3748 Central lobero Grande
10 4752 2698 Bobcat YK-55-37 2 980 18
16/09/2015 BNS-31591-12 Central lobero Grande
10 4752 2624 Bobcat YK-55-37 2 940 16
16/09/2015 KW-12787 Central lobero Grande
10 4752 2340 Bobcat YK-55-37 2 1020 16,5
16/09/2015 VT-344 Central lobero Grande
10 4752 2444 Bobcat YK-55-37 2 1160 18
23/09/2015 ACG-12898 Pecera Recepción 1 2284 1472 Bobcat YK-55-37 2 680 14,2
23/09/2015 ACG-12366 Pecera Recepción 1 2284 1440 Bobcat YK-55-37 2 655 13,5
23/09/2015 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 Bobcat YK-55-37 2 610 14
23/09/2015 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37 2 590 12,5
25/09/2015 KW-14362 Central lobero Grande
10 4456 2320 Bobcat YK-55-37 2 1050 17
25/09/2015 ACG-12357 Central lobero Grande
10 4456 2260 Bobcat YK-55-37 2 998 16,5
25/09/2015 KW-14224 Central lobero Grande
10 4456 2422 Bobcat YK-55-37 2 1140 16,5
25/09/2015 KW-14225 Central lobero Grande
10 4456 2254 Bobcat YK-55-37 2 1004 17,5
30/09/2015 ACG-12527 Central lobero Grande
10 4456 2074 Bobcat YK-55-37 2 980 18
129
ix. Pos secado
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Kg Secador Tiempo [Horas]
Tiempo control secado
[seg/m2]
Tiempo [segundos]
02/09/2015 ACG-13409 Pecera de Engorda 2.5 2697 1590 Secador 2 4,3 180 15480
09/09/2015 ACG-12806 Pecera de Engorda 2.5 2697 1644 Secador 2
11/09/2015 IGR-3875 Pecera de Engorda 2.5 2449 1410 Secador 1 2 160 7200
16/09/2015 IGR-3748 Central lobero Grande 10 4752 2698 Secador 2 5,3 175 19080
16/09/2015 BNS-31591-12 Central lobero Grande 10 4752 2624 Secador 2
16/09/2015 KW-12787 Central lobero Grande 10 4752 2340 Secador 2 5 190 18000
16/09/2015 VT-344 Central lobero Grande 10 4752 2444 Secador 2
23/09/2015 ACG-12898 Pecera Recepción 1 2284 1472 Secador 2 1,7 95 6120
23/09/2015 ACG-12366 Pecera Recepción 1 2284 1440 Secador 2
4,8 197 17280 23/09/2015 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 Secador 2
23/09/2015 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 Secador 2
25/09/2015 KW-14362 Central lobero Grande 10 4456 2320 Secador 2 5,3 145 19080
25/09/2015 ACG-12357 Central lobero Grande 10 4456 2260 Secador 2
25/09/2015 KW-14224 Central lobero Grande 10 4456 2422 Secador 2 5 188 18000
25/09/2015 KW-14225 Central lobero Grande 10 4456 2254 Secador 2
30/09/2015 ACG-12527 Central lobero Grande 10 4456 2074 Secador 1 2,5 96 9000
130
x. Retirar y ovillar red 2
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Kg Máquina Operarios Tiempo [segundos]
Cabo operacional
[m]
02/09/2015 ACG-13409 Pecera de Engorda 2.5 2697 1590 Bobcat YK-55-37 2 680 12
09/09/2015 ACG-12806 Pecera de Engorda 2.5 2697 1644 Bobcat YK-55-37 2 702 11
11/09/2015 IGR-3875 Pecera de Engorda 2.5 2449 1410 Bobcat YK-55-37 2 720 12,5
16/09/2015 IGR-3748 Central lobero Grande 10 4752 2698 Bobcat YK-55-37 2 1203 18
16/09/2015 BNS-31591-12 Central lobero Grande 10 4752 2624 Bobcat YK-55-37 2 732 17,5
16/09/2015 KW-12787 Central lobero Grande 10 4752 2340 Bobcat YK-55-37 2 1190 18
16/09/2015 VT-344 Central lobero Grande 10 4752 2444 Bobcat YK-55-37 2 1060 18
23/09/2015 ACG-12898 Pecera Recepción 1 2284 1472 Bobcat YK-55-37 2 980 11
23/09/2015 ACG-12366 Pecera Recepción 1 2284 1440 Bobcat YK-55-37 2 630 10,5
23/09/2015 ACG-14460 Pecera Recepción 1 2284 1498 Bobcat YK-55-37 2 680 11
23/09/2015 ACG-14648 Pecera Recepción 1 2284 1490 Bobcat YK-55-37 2 650 11
25/09/2015 KW-14362 Central lobero Grande 10 4456 2320 Bobcat YK-55-37 2 965 18
25/09/2015 ACG-12357 Central lobero Grande 10 4456 2260 Bobcat YK-55-37 2 1102 17,5
25/09/2015 KW-14224 Central lobero Grande 10 4456 2422 Bobcat YK-55-37 2 1005 16,8
25/09/2015 KW-14225 Central lobero Grande 10 4456 2254 Bobcat YK-55-37 2 1110 17
30/09/2015 ACG-12527 Central lobero Grande 10 4456 2074 Bobcat YK-55-37 2 988 17
131
xi. Embalaje de la red
Fecha Código Tipo Red T/M M2 Máquina Operarios Tiempo [segundos]
Cabo operacional [m]
02/09/2015 ACG-11943 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 612 14
02/09/2015 RQ-5510 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 590 13,5
04/09/2015 ACG-13409 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 560 12,8
09/09/2015 ACG-13128 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 602 13,5
09/09/2015 ACG-12139 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 650 14
11/09/2015 ACG-13201 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 580 14,5
11/09/2015 EBH-7062 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 602 15,2
11/09/2015 IGR-3802 Pecera de Engorda 2.5 2697 Bobcat YK-55-37 1 630 14,7
16/09/2015 ING-7104 Pecera de Engorda 2.5 2475 Bobcat YK-55-37 1 590 13,8
16/09/2015 BNS-35917-12 Pecera de Engorda 2.5 2475 Bobcat YK-55-37 1 610 14
16/09/2015 VT-1121 Central lobero Grande
10 4752 Bobcat YK-55-37 1 920 17
16/09/2015 IGR-3895 Central lobero Grande
10 4752 Bobcat YK-55-37 1 1004 17,5
16/09/2015 KW-13859 Frontal Lobero 10 3186 Bobcat YK-55-37 1 950 18
18/09/2015 R-18206 Central lobero Grande
10 4752 Bobcat YK-55-37 1 1120 18,5
18/09/2015 IGR-4078 Central lobero Grande
10 4752 Bobcat YK-55-37 1 1105 20
18/09/2015 BNS-30962-12 Separador Lobero 10 2900 Bobcat YK-55-37 1 980 19,5
132
Anexo D: Tablas de distribución de trabajos de mano de obra indirecta– septiembre 2015.
i. Planta Polincay
Sección Actividad Adm.
Lavado
Adm. Reparación y despacho
Adm. Impregnación.
Jefe Producción.
Enc. RILes
Operarios RILes
Enc. Control calidad
Lavado
Recepción de redes 12,50%
Preparación de redes 12,50%
Lavado de redes 12,50%
Desenredo 12,50%
Impregnación
Preparar pre secado de la red 3,64%
Pre secado 3,64%
Retirar y ovillar red 3,64%
Preparar pozo pintura 3,64%
Preparar red 3,64%
Impregnación de la red 3,64%
Recuperar sobrante de pintura 3,64%
Preparar pos secado 3,64%
Pos secado de la red 3,64%
Retirar y ovillar red 3,64%
Embalar red impregnada 3,64%
Despacho Despachar red 25%
Tensiometría Prueba de Resistencia de redes 20%
Apoyo producción
Tratamiento de Riles 60% 100%
Control de calidad 80%
Administración Polincay
Planificación de trabajos 50% 25% 20% 100% 30%
133
Sección Actividad Supervisores Tensiometría Enc.
Mantención Asist.
Mantención. Asist.
Prevención Bodeguero
Tensiometría Prueba de Resistencia de redes 100%
Apoyo producción
Tratamiento de Riles
Control de calidad 100%
Realización mantenciones 70% 70%
Administración Polincay
Prevención de riesgos 100%
Almacenamiento de insumos 100%
Sección Actividad Enc. RRHH Portería Secretaría Aseo
Lavado Aseo
Administración Operador Despacho
Lavado Recepción de redes 25%
Preparación de redes 25%
Lavado de redes 25%
Desenredo 25%
Despacho Despachar red 10% 25%
Tensiometría Prueba de Resistencia de redes 10%
Apoyo producción
Tratamiento de Riles 10% 15%
Control de calidad 10%
Realización mantenciones 10%
Administración Polincay
Planificación de trabajos 10%
Prevención de riesgos 10%
Gestión de personal 100% 100% 10%
Almacenamiento de insumos 10%
Control de flujo planta 100% 10%
134
ii. Oficina central
Sección Actividad Gerencia general
Gerencia operac.
Gerencia Adm. y
finanzas
Encar. Contable.
Tesorería Encar.
Abastec. Choferes
Asist. Abastec.
Encargado RRHH
Secretaria
Ad
min
istr
ativ
os
gest
ión
em
pre
sa y
/o a
po
yo g
en
era
l
Pago a proveedores
10% 20% 20% 25%
Gestión Proveedores
20% 10% 30%
Transporte de insumos
20% 80%
Compras 10% 20% 5% 25% 100%
Gestión de clientes
40% 50% 10%
Cobrar a clientes
20%
Factorización 10% 20%
Gestión de personal
10% 5% 20% 80% 90%
Contrataciones 10% 10% 20%
Contabilidad 10% 30% 50%
Finanzas 20% 30% 10%
Gestión de Prevención de riesgos
Planificación de trabajos
10% 50%
135
iii. Oficina central
Sección Actividad Operarios
Lavado
Operador Grúa Torre
Operador Excavadora
BYVG-28
Operador Bobcat
NW-6667
Operarios impregnación
Operador Bobcat YK-
5537
Lavado
Recepción de redes 9,92% 18,32% 0,00% 0,00%
Preparación de redes 38,19% 70,55% 0,00% 0,00%
Lavado de redes 11,44% 11,13% 12,01% 0,00%
Desenredo 40,46% 0,00% 87,99% 100,00%
Impregnación
Preparar pre secado de la red 15,91% 17,15%
Pre secado 1,02% 0,00%
Retirar y ovillar red 18,74% 20,20%
Preparar pozo pintura 4,21% 0,73%
Preparar red 7,92% 8,54%
Impregnación de la red 6,08% 0,00%
Recuperar sobrante de pintura 4,77% 1,70%
Preparar pos secado 15,99% 17,24%
Pos secado de la red 0,96% 0,00%
Retirar y ovillar red 16,84% 18,16%
Embalar red impregnada 7,55% 16,29%
136
Anexo E: Actividades principales de producción identificadas en planta Polincay – septiembre 2015.
Sección Actividad Servicio
Lavado
Recepción de redes
Lavado Preparación de redes
Lavado de redes
Desenredo
Tensiometría Prueba de resistencia redes Sin cobro servicio
Desinfección Desinfección de redes
Desinfección red Certificar Desinfección redes
Reparación
Preparar red para reparación
Reparación estándar Reparación general
Revisar trabajo realizado
Ovillar y acopiar red
Limpieza extra red Limpieza manual
Instalación Paño refuerzo Refuerzo
Desarme Desarme
Encabalgue Encabalgue
Costura Costura
Unión Unión
Orejas Orejas
Cuchillas Cuchillas
Zipper Zipper
Impregnación
Preparar pre secado de la red
Pre secado Pre secado
Retirar y ovillar red
Preparar pozo pintura
Impregnación Preparar red
Impregnación de la red
Recuperar sobrante de pintura
Preparar pos secado
Pos secado Pos secado de la red
Retirar y ovillar red
Embalar red impregnada Embalaje
Despacho Embalar red reparada Embalaje
Despachar red Sin cobro servicio
137
Anexo F: Criterios de distribución de costos y gastos empresa.
Costos de Producción Incluye Utilización Criterio de Distribución Costos In
sum
os
Hilo Distintas titulaciones de Hilos (210/120 - 210/72 -
210/96)
Material usado para la reparación y la confección de redes de cultivo Sección de destino no evaluada
Cabo Distintas medidas de Cabo (10" - 18")
Material usado para la reparación y la confección de redes de cultivo. Insumo usado para la
operación de la redes dentro del taller.
% Uso cabo por actividad en cada sección evaluada, en base a mediciones realizadas en terreno y las
salidas de material desde bodega.
Polietileno Distintos tipos de
Polietileno (De 4 a 8/ De 3 a 6 / De 2,5 a 5)
Material usado para el embalaje de las redes. Insumo utilizado para la impregnación de las
redes.
% Uso de polietileno por actividad en cada sección evaluada, en base a mediciones realizadas en terreno
y salidas de material desde bodega.
Gas Granel Gas Insumo usado en el secado de las redes de cultivo previo a la impregnación y posterior a esta.
% Uso de gas por actividad en cada sección evaluada, en base a mediciones realizadas en terreno
y salidas de material de bodega.
Combustibles Petróleo - Bencina Insumo operacional para el funcionamiento de las máquinas operacionales presentes en las plantas.
% Uso de cada combustible por actividad en cada sección evaluada, en base a mediciones de hora
máquinas trabajadas en cada actividad y salidas de bodega.
Energía Eléctrica Electricidad Energía consumida en actividades de producción
y de Administración
% consumo de electricidad por actividad en cada sección evaluada, según mediciones de potencia
instalada en cada sección y distribuida en las actividades en diferentes criterios según el artefacto
(Ver Anexos).
Otros Insumos Otros insumos usados en la producción. Distintos insumos usados en la producción.
% de consumo de otros insumos en base a la valorización de cada insumos salido desde bodega hacia la sección evaluada y distribuido en partes
iguales entre sus actividades. Remuneraciones
Mano de Obra Operarios, Operadores y
Administrativos de Planta
Trabajadores que cumplen con distintas labores de producción y/ o administración
% de tiempo de trabajo en cada actividad, según mediciones realizadas en terreno.
Costos Indirectos
Mantención maquinarias y
equipos
Repuestos e insumos para máquinas de las plantas de producción
Repuestos y servicios usados para mantener operativos las máquinas y artefactos de las
plantas.
% según horas máquinas por actividad en cada sección evaluada y según la valorización de las
mantenciones salidas desde bodega.
Mantención vehículos
Repuestos e insumos para vehículos de las plantas de producción
Repuestos y servicios usados para mantener operativos los vehículos de las plantas.
Se distribuye en las actividades de administración de acuerdo al tiempo distribución del encargado de cada
vehículo.
Transporte de personal Buses Servicio contratado para el traslado de los
trabajadores en las plantas de producción
De acuerdo a la cantidad de personas presentes en cada sección y % de trabajo destinado por cargo a
cada actividad.
138
Equipos y ropa de trabajo EPP y equipamiento Elementos de protección personal para equipar al
personal de las plantas y oficina central.
De acuerdo a la cantidad dirigida a cada sección y % de trabajo destinado por los operarios en cada
actividad.
Combustible Vehículos
Petróleo de camionetas del plantas de producción.
Insumo operacional para el funcionamiento de los vehículos de las plantas de producción.
Se distribuye en las actividades de administración de acuerdo al tiempo distribución del encargado de cada
vehículo.
Mantención Planta
Repuestos e insumos para la mantención de las instalaciones de las plantas de producción.
Repuestos y servicios usados para mantener operativas las instalaciones de las plantas.
% según instalaciones por actividad en cada sección evaluada y según la valorización de las mantenciones
salidas desde bodega.
Insumos Planta de Riles
Insumos usados en el tratamiento de Riles Insumos para tratar el agua con residuos Directamente a Tratamiento de Riles
Seguros
Seguros de las instalaciones y los
vehículos de las plantas de producción.
Seguros para proteger la inversión realizada en las plantas y los vehículos de las mismas.
Metros cuadrados construidos en cada sección y distribuidos en cada actividad de la sección de
manera pareja. Se distribuye en las actividades de administración de
acuerdo al tiempo distribución del encargado de Vehículo.
Otros CIF Insumos usados por departamentos de
apoyo y administración. Útiles de aseo, materiales varios, agua, etc.
% de consumo de otros insumos indirectos de fabricación en base a la valorización de cada insumos salido desde bodega hacia las secciones y distribuido en las actividades de producción, según el destino del
insumo.
Gastos de Administración
y ventas
Mano de obra Empleados
Administrativos de Oficina central
Remuneraciones de administrativos de oficina central.
% de tiempo de trabajo en cada actividad (MOI-GAV), según mediciones realizadas en terreno.
Honorarios
Servicios de contrato con profesionales que asesoran a la empresa en diversas materias.
Contratos con externos que prestan servicios de gestión y apoyo de producción.
De acuerdo al tipo de honorario se distribuye directamente a las labores de apoyo en oficina central y/o plantas de producción, según el tiempo de trabajo
en cada lugar.
Combustible Vehículos de
servicio
Petróleo de vehículos de oficina.
Insumo operacional para el funcionamiento de los vehículos de la oficina de producción.
Se distribuye en las actividades de administración de acuerdo al tiempo distribución del encargado de
Vehículo.
Mantención Vehículos de
servicio
Repuestos e insumos para vehículos de la
oficina.
Repuestos y servicios usados para mantener operativos los vehículos de servicio de oficina.
Se distribuye en las actividades de administración de acuerdo al tiempo distribución del encargado de
Vehículo.
Internet y telefonía
Servicio contratado de internet y telefonía
Servicio para apoyar el registro de datos y la administración de la empresa.
Según la planta y sección de destino, se distribuye en las actividades de acuerdo a nivel de personal (internet en planta), acceso a línea telefónica
(Telefonía celular) y de manera pareja en actividades de la oficina (Internet oficina y telefonía fija oficina).
139
Asesorías Servicio externo de asesoramiento.
Servicio prestado para mejorar la gestión y dirección de la empresa.
Se distribuye me manera pareja a todas las actividades de gestión realizadas en la oficina central.
Seguros Seguros de las
instalaciones y los vehículos de la oficina.
Seguros para proteger la inversión realizada en la oficina y los vehículos de las misma.
Se distribuye de acuerdo a las instalaciones de la planta (seguro planta) y de manera pareja en las
actividades de oficina (seguro oficina). Se distribuye en las actividades de administración de
acuerdo al tiempo distribución de tiempos del encargado de cada Vehículo.
Electricidad Electricidad Energía consumida en actividades de administración de la oficina.
Se distribuye en las actividades de administración de manera pareja.
Publicidad Avisos en revistas,
agendas, calendarios corporativo.
Gasto generado por avisos publicitarios. Se distribuye en las actividades de administración de manera pareja.
Otros GAV Insumos de oficina en planta y oficina central.
Insumos de oficina en planta y oficina central. Más otros insumos usados en la administración central
de la empresa.
Se distribuye de acuerdo al centro de costo cargado en la salida del material realizada desde bodega. Se distribuye de manera pareja en el caso de los
otros GAV de oficina.
Gastos Generales
Depreciación Activos
Depreciación de los equipos, muebles y
máquinas de la empresa.
Depreciación de los activos de la empresa adquiridos de manera directa o por leasing.
Se distribuye de acuerdo a la máquina depreciada y su trabajo invertido en las actividades principales. Se distribuye de manera pareja en actividades de administración y apoyo, para aquellos equipos y
muebles de uso generalizado.
Gastos Financieros
Intereses Préstamos bancarios
Intereses por préstamos Intereses generados por préstamos solicitados al banco para apaliar situación financiera. Se distribuye en un 100% a finanzas
Intereses y gastos Línea de Crédito Bancarias
Intereses por línea de crédito
Intereses generados por la línea de crédito por comisión o pago fuera de plazo. Se distribuye en un 100% a finanzas
Comisión y Gastos
Bancarios Comisiones bancarias Comisiones del banco comprometidos en cada
cuenta. Se distribuye en un 100% a finanzas
Intereses Leasing Intereses por Leasing Intereses generados por leasing con el banco. Se distribuye en un 50% a finanzas y 50% a
adquisiciones
Intereses y Gastos
operaciones Factoring
Intereses por Factoring Intereses generados por la operación de los compromisos factoring
Se distribuye en un 50% a finanzas y 50% a factorización
140
Otros Gastos Factoring
Intereses en mora una vez cumplido el
vencimiento de pago.
Intereses generados por el pago tardío de los compromisos factoring
Se distribuye en un 50% a finanzas y 50% a factorización
Otros Intereses Pagados
Intereses por mayor plazo proveedores.
Otros intereses Se distribuye en un 100% a finanzas
Otros Gastos Intereses por mayor plazo proveedores. Otros gastos Se distribuye de manera pareja en todas las
actividades de administración.
141
Anexo G: Información extra
i. Salidas de bodega septiembre 2015 (Otros CIF, Otros GAV y Otros insumos).
TIPO DE MATERIAL
Bo
deg
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olin
cay
Bo
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a V
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De
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y
Imp
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Tota
l ge
ne
ral
ACEITE HIDRAULICO R46 19 19
AGUA DESMINERALIZADA 1 5 6
AGUA PURIFICADA 20 20 40 60 40 100 40 140 460
ALIMENTO DE PERRO 30 30
AMPOLLETA 2 2
APRETADORES DOBLE CLIP 2 2
BARRE AGUA SIN MANGO 1 1
BENCINA 21 5 15 41
BOLSA DE BASURA 50x70 30 10 30 70
BOLSA DE BASURA 80x120 2 2
BUJE RE. CEM. C10 75 X 63 MM. 2 2
BUJE RE. CEM. C10 90 X 75 MM. 2 2
CABO 10 MM 1,35 20 30 82,9 6,5 140,75
CABO 12 MM 46,14 29 7,92 23,3 106,36
CABO 14 MM 300 60 644,635
119,99 1124,625
CABO 16 MM 6,96 688,5 994,5 396,7 884,69 209,28 3180,63
CABO 16 MM POLYSTEEL 1224 1224
CABO 18 MM 32,6 163 652 83,7 931,3
CAJA CORCHETES 2 3 5
CAJA DE ARCHIVO 2 2
CAJA FOSFOROS 10 10
142
CARPETA PLASTICA 5 15 20
CERA LIQUIDA 1 1
CINTA IMPRESORA 2 2
CLIP 3 3
CLORO 10 3 13
CODOS 8BSP-10MJ 2 2
COPLA PVC HIDRAULICO 110 MM 2 2
CRONOMETRO 1 1
CUADERNO UNIVERSITARIO 12 12
CUCHILLA CAUTIN 1 1
CUCHILLO MANGO MADERA 1 2 3
DEDAL DE GOMA 5 5
DESODORANTE AMBIENTAL 3 2 5
DESTACADOR 3 3
DIESEL 682 561 817,019
2128,227
1286,035
457 294 3495,317
250,389
9970,987
DISCO DE CORTE METAL 4 4
ENCENDEDORES 3 37 40
ESCOBILLON CLASICO 1 2 1 4
ESCOFINA 1 1
ESPONJA DE ACERO C/JABON 1 1
ESPONJA DE OLLA 1 1
FILTRO DE COMBUSTIBLE 1 1
GAS GRANEL 25972 15069,8
41041,8
GAS LICUADO 15 KG. 2 2
GAS LICUADO 45 KG. 1 1
GAS LICUADO 5 KG 1 1
GOMA DE BORRAR 7 7
GOMA PARA PVC HIDRAULICO 110 MM
2 2
GRASA AUTOLGHT 1 1
143
GRASA GRAFITADA 14 14
GUANTE ANTICORTE 8 1 1 2 6 1 1 20
GUANTE CABRITILLA 4 4
GUANTE LATEX EXAMINACION 5 5
GUANTE NITRILO 40 3 2 45
GUIAS DE DESPACHO 100 100
HIGROMETRO 1 1
HILO 210/160 TRENZADO BLANCO 9 9
HILO 210/180 TRENZADO BLANCO 71 71
HILO 210/24 TORCIDO NEGRO 6 6
HILO 210/36 TORCIDO NEGRO 22 8 30
HILO 210/54 TRENZADO BLANCO 56 9 65
Hilo 210/72 Trenzado Blanco 0,5 220 370 590,5
HILO 210/96 TRENZADO BLANCO 169 32 201
HUINCHA AISLADORA 20 MT 1 28 21 50
HUINCHA DE MEDIR 1 1
JABON INDUSTRIAL 10 0,85 10,85
LAPIZ CORRECTOR 6 6
LAPIZ GRAFITO 6 6
LAPIZ PASTA 6 54 60
LAVALOZAS 1,1 5 1 7,1
LIBRO DE ASISTENCIA 3 3
LIJA METAL N° 100 1 3 4
LIMPIA VIDRIOS 2 2
LIMPIADOR DE PISO LIQUIDO 2 10 1 13
LIMPIADOR DESINCRUSTANTE ACIDO 20 20
LIMPIADOR EN CREMA 2 1 3
LUBRICANTE PARA PVC HIDRAULICO 250 C.C.
1 1
LUSTRA MUEBLE 1 1
144
MANGUERA 2" TIPO BOMBERO 5 5
MANGUERA MALLAFLEX 3/4" 26 26
MANGUERA PARA GRASERA 1 1
MANTENCION VEHICULOS 2 2
MOTOR DE ARRANQUE 1 1
O'RING MASA RUEDA DELANTERA 1 1
PALA RECTA 1 1
PAÑO DE LIMPIEZA 3 2 5
PAÑO MECANICO 10 10
PAÑO MULTIUSO 2 1 1 4
PAÑO TRAPEADOR 6 6
PAPEL HIGIENICO 1 148 32 181
PASTILLA INODORO 4 6 10
PEGAMENTO EN BARRA 3 4 7
PEGAMENTO PVC ALTA PRESION 2 2
PERNO MASA RUEDA DELANTERA 4 4
PERNO TAPA TRACTO FLUIDO 2 2
PILAS 2 2
PLUMON PERMANENTE 1 1 2 6 19 29
PLUMON PIZARRA 5 5
POLIETILENO 3 A 6 124 729,91 832,8 1686,71
RECARGA GAS BUTANO 4 4
REGLA 3 3
REPARACION BOMBA LODO VESAMATIC 2"
1 1
REPARACION TUBO DE ESCAPE CAMION
1 1
RESMA HOJA TAMAÑO CARTA 10 10
SELLO ANTIFUGA WC 1 1
SELLO DE AGUA MOTOBOMBA 2 2
SET BISAGRAS TAPA WC 1 1
145
SET SEPARADORES TAMAÑO CARTA 5 5
SET SEPARADORES TAMAÑO OFICIO 3 3
SILICONA GRIS 1 1
SOBRE AMERICANO 10 10
SOBRE TAMAÑO CARTA 20 20
SOBRE TAMAÑO OFICIO 10 10
SOPLETE PORTATIL 2 2
TALONARIO CONTROL DE EXISTENCIAS 1 1 2 1 5
TALONARIO REDES REVISADAS 1 1
TEFLON INDUSTRIAL 1 1
TERMINAL HE CEM. C10 90 MM X 3" 2 2
TERMOMETRO SONDA 1 1
TIJERA 1 1
Total general 21 4,95 230,7 28626,41
17581,1
2024,719
2199,227
100 1919,035
2794,845
2421,07
3498,317
517,239
61938,612
146
ii. Precios unitarios salidas de bodega septiembre 2015 (Insumos, EPP, repuestos, mantenciones,
etc).
Producto Unidad Medida Precio unitario [$/u. medida] ACEITE HIDRAULICO R46 Litros $ 1.375,00 AGUA DESMINERALIZADA Litros $ 202,00 AGUA PURIFICADA Litros $ 125,00 ALIMENTO DE PERRO Kilogramos $ 1.259,00 AMPOLLETA Unidad $ 2.890,00 APRETADORES DOBLE CLIP Caja $ 1.434,00 BARRE AGUA SIN MANGO Unidad $ 16.900,00 BENCINA Litros $ 710,00 BOLSA DE BASURA 50x70 Unidad $ 1.234,00 BOLSA DE BASURA 80x120 Unidad $ 1.320,00 BUJE RE. CEM. C10 75 X 63 MM. Unidad $ 983,00 BUJE RE. CEM. C10 90 X 75 MM. Unidad $ 1.546,00 CABO Kilogramos $ 1.650,00 CAJA CORCHETES Unidad $ 246,00 CAJA DE ARCHIVO Unidad $ 1.190,00 CAJA FOSFOROS Unidad $ 100,00 CARPETA PLASTICA Unidad $ 350,00 CERA LIQUIDA Unidad $ 15.500,00 CINTA IMPRESORA Unidad $ 5.454,00 CLIP Caja $ 200,00 CLORO Litros $ 630,00 CODOS 8BSP-10MJ Unidad $ 4.500,00 COPLA PVC HIDRAULICO 110 MM Unidad $ 2.361,00 CRONOMETRO Unidad $ 20.084,00 CUADERNO UNIVERSITARIO Unidad $ 551,00 CUCHILLA CAUTIN Unidad $ 1.432,00 CUCHILLO MANGO MADERA Unidad $ 1.190,00 DEDAL DE GOMA Unidad $ 120,00 DESODORANTE AMBIENTAL Unidad $ 1.290,00 DESTACADOR Unidad $ 450,00 DIESEL Litros $ 458,00 DISCO DE CORTE METAL Unidad $ 681,00 ENCENDEDORES Unidad $ 300,00 ESCOBILLON CLASICO Unidad $ 1.250,00 ESCOFINA Unidad $ 2.126,00 ESPONJA DE ACERO C/JABON Unidad $ 575,00 ESPONJA DE OLLA Unidad $ 200,00 FILTRO DE COMBUSTIBLE Unidad $ 19.300,00 GAS GRANEL Litros $ 405,00 GAS LICUADO 15 KG. Unidad $ 15.672,00 GAS LICUADO 45 KG. Unidad $ 39.411,00 GAS LICUADO 5 KG Unidad $ 6.554,00 GOMA DE BORRAR Unidad $ 100,00 GOMA PARA PVC HIDRAULICO 110 MM Unidad $ 23,00 GRASA AUTOLGHT Unidad $ 2.361,00 GRASA GRAFITADA Kilogramos $ 2.269,00 GUANTE ANTICORTE Pares $ 600,00 GUANTE CABRITILLA Pares $ 1.850,00 GUANTE LATEX EXAMINACION Caja $ 2.100,00 GUANTE NITRILO Pares $ 460,00 GUIAS DE DESPACHO Unidad $ 100,00 HIGROMETRO Unidad $ 188.990,00 HILO Libras $ 1.750,00 HUINCHA AISLADORA 20 MT Unidad $ 1.159,00 HUINCHA DE MEDIR Unidad $ 2.521,00 JABON INDUSTRIAL Unidad $ 1.220,00 LAPIZ CORRECTOR Unidad $ 580,00 LAPIZ GRAFITO Unidad $ 80,00 LAPIZ PASTA Unidad $ 100,00 LAVALOZAS Litros $ 980,00 LIBRO DE ASISTENCIA Unidad $ 2.126,00
147
LIJA METAL N° 100 Unidad $ 306,00 LIMPIA VIDRIOS Unidad $ 1.354,00 LIMPIADOR DE PISO LIQUIDO Litros $ 600,00 LIMPIADOR DESINCRUSTANTE ACIDO Kilogramos $ 1.243,00 LIMPIADOR EN CREMA Unidad $ 874,00 LUBRICANTE PARA PVC HIDRAULICO 250 C.C. Unidad $ 655,46 LUSTRA MUEBLE Unidad $ 1.330,00 MANGUERA 2" TIPO BOMBERO Metros $ 2.436,97 MANGUERA MALLAFLEX 3/4" Metros $ 840,30 MANGUERA PARA GRASERA Unidad $ 8.403,00 MANTENCION VEHICULOS Unidad $ 163.500,00 MOTOR DE ARRANQUE Unidad $ 52.521,00 O'RING MASA RUEDA DELANTERA Unidad $ 1.429,00 PALA RECTA Unidad $ 5.378,00 PAÑO 210/96 1"X 940 MA BLANCO Kilogramos $ 1.232,00 PAÑO DE LIMPIEZA Unidad $ 1.340,00 PAÑO MECANICO Unidad $ 1.256,00 PAÑO MULTIUSO Unidad $ 400,00 PAÑO TRAPEADOR Unidad $ 1.340,00 PAPEL HIGIENICO Unidad $ 335,00 PASTILLA INODORO Unidad $ 800,00 PEGAMENTO EN BARRA Unidad $ 450,00 PEGAMENTO PVC ALTA PRESION Unidad $ 2.126,00 PERNO MASA RUEDA DELANTERA Unidad $ 4.450,00 PERNO TAPA TRACTO FLUIDO Unidad $ 420,00 PILAS Unidad $ 342,00 PLUMON PERMANENTE Unidad $ 2.344,00 PLUMON PIZARRA Unidad $ 330,00 POLIETILENO 3 A 6 Kilogramos $ 1.250,00 RECARGA GAS BUTANO Unidad $ 647,00 REGLA Unidad $ 147,00 REPARACION BOMBA LODO VESAMATIC 2" Unidad $ 205.341,00 REPARACION TUBO DE ESCAPE CAMION Unidad $ 55.456,00 RESMA HOJA TAMAÑO CARTA Unidad $ 2.380,00 SELLO ANTIFUGA WC Unidad $ 1.042,00 SELLO DE AGUA MOTOBOMBA Unidad $ 6.378,00 SET BISAGRAS TAPA WC Unidad $ 1.008,00 SET SEPARADORES TAMAÑO CARTA Unidad $ 1.200,00 SET SEPARADORES TAMAÑO OFICIO Unidad $ 680,00 SILICONA GRIS Unidad $ 2.499,00 SOBRE AMERICANO Unidad $ 70,60 SOBRE TAMAÑO CARTA Unidad $ 131,90 SOBRE TAMAÑO OFICIO Unidad $ 149,60 SOPLETE PORTATIL Unidad $ 7.244,00 TALONARIO CONTROL DE EXISTENCIAS Unidad $ 2.900,00 TALONARIO REDES REVISADAS Unidad $ 2.900,00 TEFLON INDUSTRIAL Unidad $ 1.700,00 TERMINAL HE CEM. C10 90 MM X 3" Unidad $ 249,00 TERMOMETRO SONDA Unidad $ 19.990,00 TIJERA Unidad $ 798,00 TORNILLO FIJACION WC C/GOLILLA Unidad $ 554,63 TRABAPERNO Unidad $ 5.500,00 UNION AMERICANA EN PVC 63 MM Unidad $ 1.873,95 VIDRIO 35,9 X 100 CM Unidad $ 5.042,00
148
iii. Mantenciones realizadas en septiembre 2015.
Fecha salida Tipo Material Q U. Medida Salida
Bodega Centro de Costo
SubCentroCosto
12/09/2015 Mantención Planta COPLA PVC HIDRAULICO 110 MM 2 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Instalaciones Lavado
12/09/2015 Mantención Planta GOMA PARA PVC HIDRAULICO 110 MM 2 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Instalaciones Lavado
12/09/2015 Mantención Planta LIJA METAL N° 100 1 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Instalaciones Lavado
12/09/2015 Mantención Planta LUBRICANTE PARA PVC HIDRAULICO 250 C.C.
1 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Instalaciones Lavado
25/09/2015 Mantención Planta MANTENCIÓN PLANTA POLINCAY 1 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Instalaciones Lavado
29/09/2015 Mantención Planta AMPOLLETA 2 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Planta LIJA METAL N° 100 3 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Planta PEGAMENTO PVC ALTA PRESION 2 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Planta SELLO ANTIFUGA WC 1 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Planta TERMINAL HE CEM. C10 90 MM X 3" 2 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Planta TORNILLO FIJACION WC C/GOLILLA 2 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Planta UNION AMERICANA EN PVC 63 MM 1 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
11/09/2015 Mantención Planta VIDRIO 35,9 X 100 CM 1 UNIDAD Polincay Polincay Guardia
25/09/2015 Mantención Planta MANTENCIÓN PLANTA VOCAL 1 UNIDAD Vocal Vocal No definido
28/09/2015 Mantención Vehículos MANTENCION VEHICULOS 1 UNIDAD Icalma Transporte Remolque Tormesol Patente JG-2394 (GyC)
28/09/2015 Mantención Vehículos MANTENCION VEHICULOS 1 UNIDAD Icalma Transporte Camión Volkswagen Patente DSDY-75
02/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
MOTOR DE ARRANQUE 1 UNIDAD Polincay Impregnación Polincay
Bobcat T3571 Patente YK-5537
30/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
O'RING MASA RUEDA DELANTERA 1 UNIDAD Polincay Impregnación Polincay
Bobcat T3571 Patente YK-5537
30/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
PERNO MASA RUEDA DELANTERA 4 UNIDAD Polincay Impregnación Polincay
Bobcat T3571 Patente YK-5537
30/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
PERNO TAPA TRACTO FLUIDO 2 UNIDAD Polincay Impregnación Polincay
Bobcat T3571 Patente YK-5537
02/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
AGUA DESMINERALIZADA 5 LITROS Polincay Lavado y Desenredo
Excavadora Volvo Patente BYVG-28
12/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
GRASA GRAFITADA 7 KILOS Polincay Lavado y Desenredo
Lavadora Verde
01/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
GRASA GRAFITADA 7 KILOS Polincay Lavado y Desenredo
Lavadora Amarilla
11/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
ARREGLO GRÚA TORRE 1 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Grúa Torre
149
11/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
ARREGLO LAVADORA AMARILLA 1 UNIDAD Polincay Lavado y Desenredo
Lavadora Amarilla
25/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
BUJE RE. CEM. C10 75 X 63 MM. 2 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
25/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
BUJE RE. CEM. C10 90 X 75 MM. 2 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
02/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
REPARACION BOMBA LODO VESAMATIC 2"
1 UNIDAD Polincay Planta Riles Riles
04/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
SELLO DE AGUA MOTOBOMBA 2 UNIDAD Polincay Polincay Bobcat T3571 Patente NW-6777
24/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
CODOS 8BSP-10MJ 2 UNIDAD Vocal Reparación vocal
Bobcat T3571 Patente NW-6776
24/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
GRASA AUTOLGHT 1 UNIDAD Vocal Reparación vocal
Bobcat T3571 Patente NW-6776
24/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
PAÑO MECANICO 10 KILOS Vocal Reparación vocal
Bobcat T3571 Patente NW-6776
24/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
TEFLON INDUSTRIAL 1 UNIDAD Vocal Reparación vocal
Bobcat T3571 Patente NW-6776
24/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
TRABAPERNO 1 UNIDAD Vocal Reparación vocal
Bobcat T3571 Patente NW-6776
29/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
REPARACION TUBO DE ESCAPE CAMION
1 UNIDAD Icalma Transporte Camión Volkswagen Patente DSDY-75
25/09/2015 Mantención Maquinarias y Equipos
ACEITE HIDRAULICO R46 19 LITROS Vocal Vocal No Definido
150
iv. Equipos eléctricos planta Polincay septiembre 2015.
Sección Detalle Máquina Potencia [kW] Cantidad TOTAL[kW]
RILes
Iluminación Tubo Flourecente 0,08 9 0,72 Ampolleta 0,04 2 0,08 Foco exterior 0,4 5 2
Equipos
Filtro de prensa Grande 1 1 1 Filtro de prensa Chico 1 1 1 Compresor Kaeser grande 7,5 1 7,5 Compresor Kaeser Chico 5,5 1 5,5 Bomba neumática 4 2 8 Motor agitador Tratamiento 1 2 2 Motor agitador Cal 0,75 2 1,5 Hidrolavadora 4 1 4 Motor bomba aire 0,75 2 1,5
Otros Calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Hervidor 0,4 1 0,4
Lavado
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 3 0,24 Foco exterior 0,4 14 5,6
Equipos
Grúa Torre Motor Giro 5,5 1 5,5 Grúa Torre Motor Giro 3,3 1 3,3 Grúa Torre Motor Tracción 0,38 1 0,38 Grúa Torre Motor Carga 24 1 24 Lavadora amarilla 55 1 55 Lavadora verde 22 1 22 Hidrolavadora 1,5 1 1,5
Otros Calefactor eléctrico 0,8 2 1,6 Hervidor 0,4 1 0,4
Impregnación
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16 Foco exterior 0,4 10 4
Equipos
Motor secador 1 11 2 22 Motor secador 2 11 2 22 Ventilador 4 1 4 Extractor 11 2 22 Puente grúa Motor 1 1,5 1 1,5 Puente grúa Motor 2 1,5 1 1,5 Puente grúa Motor 3 2 1 2 Puente grúa Motor 4 1 1 1
Otros Calefactor eléctrico 0,8 2 1,6
Bodega
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16 Ampolleta 0,04 3 0,12 Foco exterior 0,4 5 2
Equipos Pesa 0,005 1 0,005
Otros Calefactor eléctrico 1,1 1 1,1 Computador Portátil 0,065 1 0,065 Hervidor 0,4 1 0,4
Mantención Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros Calefactor eléctrico 1,1 1 1,1 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Prevención Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros Calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Jefatura Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros Calefactor eléctrico 1,1 1 1,1 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Gerencia Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Tensiometría
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16 Equipos Tensiómetro 0,008 1 0,008
Otros calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Lavado Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16
151
Of. Riles y Desinfección Otros calefactor eléctrico 0,8 1 0,8
Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Secretaría Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16 Otros Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Control de calidad
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 2 0,16
Otros calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. RRHH Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros calefactor eléctrico 1,1 1 1,1 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. Despacho Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros Calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Of. impregnación
Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros Calefactor eléctrico 0,8 1 0,8 Computador Portátil 0,065 1 0,065
Baños Iluminación Ampolleta 0,04 10 0,4
Portería Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 1 0,08
Otros Hervidor 0,4 1 0,4 Televisor 0,9 1 0,9
Casino Iluminación Tubo Fluorescente 0,08 8 0,64
Otros Hervidor 0,4 4 1,6 Microondas 0,9 5 4,5
v. Metros cuadrados de instalación septiembre 2015.
PLANTA NOMBRE ÁREA [m2]
DISTRIBUCIÓN [%]
Polin
cay
Galpón Impregnación 1379,44
4787,42
TOTA
L M2 PLA
NTA
53,00%
% PLA
NTA
Galpón Confección y Reparación
600
Galpón Confección y Reparación 2
1800
Bodega 400
Baños 58,3
Casino Oficinas 195,75
Oficinas Administrativas 232
Casa Cuidador 100
Oficina laboratorio 21,93
El V
ocal
Galpón Reparación 608
4245
TOTA
L M2 PLA
NTA
47,00%
% PLA
NTA
Galpón Reparación 2 608
Bodega 240
Galpón Impregnación 1950
Oficina Impregnación 186
Galpón Secadoras 201
Bodega Pintura 48
Oficina primer piso 202
Oficina segundo piso 202
TOTAL PLANTAS [M2] 9032,42
152
Anexo H: Distribución energía eléctrica de máquinas
i. Máquinas en sección lavado
Sección Detalle Máquina Recepción de redes Preparación de redes Lavado de redes Desenredo
Lavado
Iluminación Tubo Fluorescente 3,78% 11,94% 70,00% 14,28% Foco exterior 3,78% 11,94% 70,00% 14,28%
Equipos
Grúa Torre Motor Giro 22,68% 66,78% 10,54% Grúa Torre Motor Giro 22,68% 66,78% 10,54% Grúa Torre Motor Tracción 22,68% 66,78% 10,54% Grúa Torre Motor Carga 22,68% 66,78% 10,54% Lavadora amarilla 100,00% Lavadora verde 100,00% Hidrolavadora 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
Otros Calefactor eléctrico 11,84% 37,37% 11,19% 39,59% Hervidor 11,84% 37,37% 11,19% 39,59%
ii. Máquinas en sección impregnación.
Sección Detalle Máquina
Prep
arar
pre
sec
ado
de la
red
Pre
seca
do
Ret
irar y
ovi
llar r
ed
Prep
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Rec
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red
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Impregnación
Iluminación Tubo Fluorescente 3,43% 35,29% 4,04% 0,86% 1,61% 7,35% 0,97% 3,88% 37,04% 4,08% 1,46% Foco exterior 3,43% 35,29% 4,04% 0,86% 1,61% 7,35% 0,97% 3,88% 37,04% 4,08% 1,46%
Equipos
Motor secador 1 65,41% 34,59% Motor secador 2 43,11% 56,89% Ventilador 100,00% Extractor 54,26% 45,74% Puente grúa Motor 1 100,00% Puente grúa Motor 2 100,00% Puente grúa Motor 3 100,00% Puente grúa Motor 4 100,00%
Otros Calefactor eléctrico 16,10% 1,03% 18,97% 4,03% 7,58% 5,81% 4,56% 18,22% 1,10% 19,19% 3,42%
153
Anexo I: Depreciaciones de activos planta Polincay.
Sección Detalle Máquina Depreciación Mensual [$]
Planta Riles
Equipos
Filtro de prensa Grande $ 342.046,09 Filtro de prensa Chico $ 378.983,53 Hidrolavadora $ 37.696,01 Motor bomba aire $ 1.215,11
Otros Calefactor eléctrico $ 169,22 Opción Compra Excavadora $ 22.588,15 Hidrolavadora $ 11.581,28
Otros
Calefactor eléctrico $ 169,22 Manipulador Telescopio Modelo Marca Bobcat, Modelo T -35.120 Año 2010. $ 311.438,23
Motobomba Honda $ 1.849,00 Transmisor Humedad $ 2.293,00
Otros Calefactor eléctrico $ 169,22
Otros Calefactor eléctrico $ 169,22 Computador Portátil $ 3.527,81
Mantención Otros
Calefactor eléctrico $ 169,22 Computador Portátil $ 4.784,64 Computador Portátil $ 4.784,64 Computador Portátil $ 4.784,64 Computador Portátil $ 5.145,00
Of. Lavado Otros Calefactor eléctrico $ 169,22 Computador Portátil $ 5.145,00
Of. Riles y desinfección Otros Calefactor eléctrico $ 169,22
Of. Secretaria Otros Computador Portátil $ 4.297,27
Of. Control calidad Otros
Calefactor eléctrico $ 169,22 Computador Portátil $ 5.165,16 Computador Portátil $ 4.784,64 Computador Portátil $ 5.128,69 Microondas $ 435,45
Otros Polincay Otros
Servidor $ 3.531,76 Dinamómetro $ 8.907,78 Radio Motorola $ 1.897,54 Cocina $ 724,87 Extintor de Fuego (Seguridad) $ 2.212,39 extintor $ 72.954,95 Mesa Rectangular Conf. En Madera $ 3.456,49 Perchero Paragüero $ 496,40 Cajonera Móvil 3 cajones c/llave $ 1.240,98 2 sofá para sala espera $ 6.367,72 cámara $ 879,51 Enseres de Cocina (Arrocera, Cacerolas) $ 359,80 2 Pizarra Acrílica 70x100 y Pizarra Acrílica 57x100 $ 931,95
Silla PC Malla y Estante $ 1.479,05 Router $ 2.460,43
154
Anexo J: Distribución otros CIF planta Polincay – septiembre 2015.
2.500,00$ 234.085,00$ 9.626,00$ 29.860,00$ 123.441,00$ 5.000,00$ 41.911,00$ 16.126,00$
Sección ActividadBodega
Polincay
Impregnación
Polincay
Lavado y
DesenredoPlanta Riles
Oficinas
AdministrativasGuardia Casino Mantención
Costo por
actividad [$]
Recepción de redes 25,00% 4,11% 4.130,09$
Preparación de redes 25,00% 4,11% 4.130,09$
Lavado de redes 25,00% 4,11% 4.130,09$
Desenredo 25,00% 4,11% 4.130,09$
Preparar pre secado de la red 9,09% 0,56% 21.514,39$
Pre secado 9,09% 0,56% 21.514,39$
Retirar y ovillar red 9,09% 0,56% 21.514,39$
Preparar pozo pintura 9,09% 0,56% 21.514,39$
Preparar red 9,09% 0,56% 21.514,39$
Impregnación de la red 9,09% 0,56% 21.514,39$
Recuperar sobrante de pintura 9,09% 0,56% 21.514,39$
Preparar pos secado 9,09% 0,56% 21.514,39$
Pos secado de la red 9,09% 0,56% 21.514,39$
Retirar y ovillar red 9,09% 0,56% 21.514,39$
Embalar red impregnada 9,09% 0,56% 21.514,39$
Despacho Despachar red 0,66% 276,61$
Tensiometría Prueba de Resistencia de redes 1,58% 662,19$
Tratamiento de Riles 100,00% 12,50% 4,63% 47.229,21$
Control de calidad 12,50% 4,63% 17.369,21$
Realización mantenciones 12,50% 4,63% 100,00% 33.495,21$
Planificación de trabajos 12,50% 3,79% 17.016,88$
Prevención de riesgos 12,50% 3,79% 17.016,88$
Gestión de personal 12,50% 3,79% 17.016,88$
Almacenamiento de insumos 100,00% 12,50% 3,79% 19.516,88$
Control de flujo planta 12,50% 100,00% 3,79% 22.016,88$
Lavado
Impregnación Polincay
Apoyo producción
Administración Polincay
155
Anexo K: Distribución otros CIF por actividad.
Empresa Cantidad Total [$] Planta Cantidad Planta[$] Sección Actividad Costo por actividad [$]
Recepción de redes 4.130,09$
Preparación de redes 4.130,09$
Lavado de redes 4.130,09$
Desenredo 4.130,09$
Preparar pre secado de la red 21.514,39$
Pre secado 21.514,39$
Retirar y ovillar red 21.514,39$
Preparar pozo pintura 21.514,39$
Preparar red 21.514,39$
Impregnación de la red 21.514,39$
Recuperar sobrante de pintura 21.514,39$
Preparar pos secado 21.514,39$
Pos secado de la red 21.514,39$
Retirar y ovillar red 21.514,39$
Embalar red impregnada 21.514,39$
Despacho Despachar red 276,61$
Tensiometría Prueba de Resistencia de redes 662,19$
Tratamiento de Riles 47.229,21$
Control de calidad 17.369,21$
Realización mantenciones 33.495,21$
Planificación de trabajos 17.016,88$
Prevención de riesgos 17.016,88$
Gestión de personal 17.016,88$
Almacenamiento de insumos 19.516,88$
Control de flujo planta 22.016,88$
[%] 100% [%] 77,46%
Kaweshkar 622.299,65 Polincay 482.037,00$
Lavado
Impregnación Polincay
Apoyo producción
Administración Polincay
156
Anexo L: Distribución de insumos de explotación.
i. Diésel
ii. Gas
Empresa
Cantidad
Total [L] Planta
Cantidad
Planta[L] Sección Actividad
Excavadora
BYVG-28
Bobcat
NW-6667
Bobcat
YK-5537
Manitou
BKVX-61
Cantidad por
actividad [L] Costo [$]
Lavado de redes 12,01% 0,00% 0,00% 0,00% 64,14 29.942,12$
Desenredo 87,99% 100% 0,00% 0,00% 789,86 368.740,15$
Preparar pre secado de la red 0,00% 0,00% 19,13% 0,00% 130,50 60.923,00$
Retirar y ovillar red 0,00% 0,00% 21,03% 0,00% 143,41 66.948,04$
Preparar pozo pintura 0,00% 0,00% 0,72% 0,00% 4,88 2.279,44$
Preparar red 0,00% 0,00% 8,40% 0,00% 57,28 26.740,74$
Recuperar sobrante de Pintura 0,00% 0,00% 1,67% 0,00% 11,37 5.310,26$
Preparar pos secado 0,00% 0,00% 20,20% 0,00% 137,77 64.317,24$
Retirar y ovillar red 0,00% 0,00% 21,27% 0,00% 145,09 67.732,54$
Embalar red 0,00% 0,00% 7,58% 0,00% 51,70 24.134,35$
Despacho Despacho de red 0,00% 0,00% 0,00% 25,00% 136,00 63.490,38$
Apoyo producción Tratamiento de Riles 0,00% 0,00% 0,00% 15,00% 81,60 38.094,23$
[%] 100% [%] 73,92%
[$] 1.602.198,52$ [$] 1.184.375,77$
KaweshkarImpregnación
Polincay
Lavado
544
Lts. Consumo por Máquina [L]
534 320
2537Polincay
682
3432
Empresa
Cantidad Total
[L] Planta
Cantidad
Planta[L] Sección
Cantidad por
sección [L] Actividad Secador 1 Secador 2
Gas Granel
Actividad/Sección [%] Costo [$]
Pre secado de la red 65,41% 43,11% 54,26% 4.965.197,35$
Pos secado de la red 34,59% 56,89% 45,74% 4.185.688,02$
[%] 100% [%] 63,28%
[$] 14.460.527,00$ [$] 9.150.885,37$
Consumo total gas [L]
25972
Impregnación
Polincay25972Kaweshkar 41041,8 Polincay 25972
157
iii. Otros insumos
Empresa
Cantidad
Total [$] Planta
Cantidad
Planta[$] Sección
Cantidad
por sección Actividad
Cantidad por
actividad [$]
Recepción de redes -$
Preparación de redes -$
Lavado de redes -$
Desenredo -$
Preparar pre secado de la red 18,36$
Pre secado de la red 18,36$
Retirar y ovillar red 18,36$
Preparar pozo de pintura 18,36$
Preparar red 18,36$
Impregnación de la red 18,36$
Recuperar sobrante de Pintura 18,36$
Preparar pos secado 18,36$
Pos secado de la red 18,36$
Retirar y ovillar red 2 18,36$
Embalar red 18,36$
Despacho - Despachar red -$
Tensiometría - Prueba de resistencia Redes -$
Tratamiento de Riles -$
Control de calidad -$
Realización Mantenciones -$
Planificación de trabajos -$
Prevención de Riesgos -$
Almacenamiento de insumos -$
Gestión de personal -$
Control Portería -$
[%] 100% [%] 38,62%
Impregnació
n Polincay 202,00
Apoyo
Producción-
-
-
Kaweshkar 187.606,00 Polincay 72.459,00
Lavado
Administraci
ón Planta
158
Anexo M: Criterios distribución actividades auxiliares.
i. Distribución por prevención de riesgos
ii. Distribución de control de calidad
PlantaNivel Riesgo
Planta/Empresa [%]Sección
Nivel Riesgo
Sección/Planta [%]Actividad
Nivel Riesgos
Actividad/Planta[%]
Nivel Riesgos Actividad/Empresa
[%]
Recepción de redes 5,10% 2,93%
Preparación de redes 5,10% 2,93%
Lavado de redes 5,10% 2,93%
Desenredo 5,10% 2,93%
Preparar pre secado de la red 2,70% 1,55%
Pre secado 2,70% 1,55%
Retirar y ovillar red 2,70% 1,55%
Preparar pozo pintura 2,70% 1,55%
Preparar red 2,70% 1,55%
Impregnación de la red 2,70% 1,55%
Recuperar sobrante de pintura 2,70% 1,55%
Preparar pos secado 2,70% 1,55%
Pos secado de la red 2,70% 1,55%
Retirar y ovillar red 2,70% 1,55%
Embalar red impregnada 2,70% 1,55%
29,70%
20,40%
Polincay 57,46%
Lavado
Impregnación Polincay
PlantaSupervisores Planta
[Cantidad]Sección
Supervisores Sección
[Cantidad]Actividad
Distribución Control Calidad/
Planta [%]
Recepción de redes 5,00%
Preparación de redes 5,00%
Lavado de redes 5,00%
Desenredo 5,00%
Preparar pre secado de la red 1,82%
Pre secado 1,82%
Retirar y ovillar red 1,82%
Preparar pozo pintura 1,82%
Preparar red 1,82%
Impregnación de la red 1,82%
Recuperar sobrante de pintura 1,82%
Preparar pos secado 1,82%
Pos secado de la red 1,82%
Retirar y ovillar red 1,82%
Embalar red impregnada 1,82%
Polincay 5,00
Lavado
Impregnación Polincay 1,00
1,00
159
iii. Distribución de realización de mantenciones.
iv. Distribución de palnificación de trabajos.
PlantaSalida Material
Planta/Empresa [%]Sección Actividad
Distribución Abastecimiento -
Almacenamiento/ Planta [%]
Distribución Abastecimiento -
Almacenamiento /Empresa [%]
Recepción de redes 15,51% 14,00%
Preparación de redes 41,30% 37,28%
Lavado de redes 36,59% 33,02%
Desenredo 2,42% 2,18%
Preparar pre secado de la red 0,19% 0,17%
Pre secado 0,00% 0,00%
Retirar y ovillar red 0,21% 0,19%
Preparar pozo pintura 0,01% 0,01%
Preparar red 0,08% 0,08%
Impregnación de la red 0,00% 0,00%
Recuperar sobrante de pintura 0,02% 0,02%
Preparar pos secado 0,20% 0,18%
Pos secado de la red 0,00% 0,00%
Retirar y ovillar red 0,21% 0,19%
Embalar red impregnada 0,08% 0,07%
Polincay 90,25%
Lavado
Impregnación Polincay
PlantaPlanificación Planta/Empresa
[%]Sección Actividad
Distribución Planificación
trabajos Actividad/ Planta [%]
Distribución Planificación trabajos
Actividad/Empresa [%]
Recepción de redes 0,95% 0,63%
Preparación de redes 2,98% 1,99%
Lavado de redes 17,50% 11,67%
Desenredo 3,57% 2,38%
Preparar pre secado de la red 0,86% 0,57%
Pre secado 8,82% 5,88%
Retirar y ovillar red 1,01% 0,67%
Preparar pozo pintura 0,21% 0,14%
Preparar red 0,40% 0,27%
Impregnación de la red 1,84% 1,23%
Recuperar sobrante de pintura 0,24% 0,16%
Preparar pos secado 0,97% 0,65%
Pos secado de la red 9,26% 6,17%
Retirar y ovillar red 1,02% 0,68%
Embalar red impregnada 0,36% 0,24%
Polincay 66,67%
Lavado
Impregnación Polincay
160
Anexo N: Matriz de distribución de actividades auxiliares oficina
i. Matriz de distribución porcentual de actividades auxiliares de oficina.
DISTRIBUCIÓN [%] DE
ACUERDO A LOS
CRITERIOS ASIGNADOS
Pag
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Pla
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icac
ión
de
trab
ajo
s
Recepción de redes 5,43% 5,43% 5,43% 5,43% 3,17% 3,17% 3,17% 4,63% 4,63% 3,17% 3,17% 2,93% 0,63%
Preparación de redes 5,43% 5,43% 5,43% 5,43% 3,17% 3,17% 3,17% 4,63% 4,63% 3,17% 3,17% 2,93% 1,99%
Lavado de redes 5,43% 5,43% 5,43% 5,43% 3,17% 3,17% 3,17% 4,63% 4,63% 3,17% 3,17% 2,93% 11,67%
Desenredo 5,43% 5,43% 5,43% 5,43% 3,17% 3,17% 3,17% 4,63% 4,63% 3,17% 3,17% 2,93% 2,38%
Preparar pre secado de la red 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 1,62% 1,62% 1,62% 0,63% 0,63% 1,62% 1,62% 1,55% 0,57%
Pre secado 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 1,62% 1,62% 1,62% 0,63% 0,63% 1,62% 1,62% 1,55% 5,88%
Retirar y ovillar red 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 1,62% 1,62% 1,62% 0,63% 0,63% 1,62% 1,62% 1,55% 0,67%
Preparar pozo pintura 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 2,50% 2,50% 2,50% 0,63% 0,63% 2,50% 2,50% 1,55% 0,14%
Preparar red 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 2,50% 2,50% 2,50% 0,63% 0,63% 2,50% 2,50% 1,55% 0,27%
Impregnación de la red 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 2,50% 2,50% 2,50% 0,63% 0,63% 2,50% 2,50% 1,55% 1,23%
Recuperar sobrante de pintura 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 2,50% 2,50% 2,50% 0,63% 0,63% 2,50% 2,50% 1,55% 0,16%
Preparar pos secado 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 1,53% 1,53% 1,53% 0,63% 0,63% 1,53% 1,53% 1,55% 0,65%
Pos secado de la red 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 1,53% 1,53% 1,53% 0,63% 0,63% 1,53% 1,53% 1,55% 6,17%
Retirar y ovillar red 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 1,53% 1,53% 1,53% 0,63% 0,63% 1,53% 1,53% 1,55% 0,68%
Embalar red impregnada 3,22% 3,22% 3,22% 3,22% 0,52% 0,52% 0,52% 0,63% 0,63% 0,52% 0,52% 1,55% 0,24%
Dis
trib
ució
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] en
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[%]
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acti
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161
ii. Matriz de distribución por costos de actividades auxiliares de oficina.
DISTRIBUCIÓN [%] DE ACUERDO A
LOS CRITERIOS ASIGNADOS
Pago
a p
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es [
$]
Ges
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[$]
Plan
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[$]
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[$]
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[$]
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$]
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[$]
Fina
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[$]
Ges
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s
[$]
Plan
ific
ació
n de
tra
bajo
s [$
]
TOTAL
Asignación
costos y gastos
de Actividades
Auxiliares
Oficina [$]
Recepción de redes 52.853 108.026 104.001 106.300 115.886 13.478 313.261 127.607 56.220 32.065 657.107 24.323 13.155 1.724.284
Preparación de redes 52.853 108.026 104.001 106.300 115.886 13.478 313.261 127.607 56.220 32.065 657.107 24.323 41.529 1.752.657
Lavado de redes 52.853 108.026 104.001 106.300 115.886 13.478 313.261 127.607 56.220 32.065 657.107 24.323 243.503 1.954.631
Desenredo 52.853 108.026 104.001 106.300 115.886 13.478 313.261 127.607 56.220 32.065 657.107 24.323 49.688 1.760.816
Preparar pre secado de la red 31.319 64.014 61.629 62.991 59.116 6.875 159.802 17.337 7.638 16.357 335.206 12.877 11.922 847.084
Pre secado 31.319 64.014 61.629 62.991 59.116 6.875 159.802 17.337 7.638 16.357 335.206 12.877 122.761 957.923
Retirar y ovillar red 31.319 64.014 61.629 62.991 59.116 6.875 159.802 17.337 7.638 16.357 335.206 12.877 14.042 849.204
Preparar pozo pintura 31.319 64.014 61.629 62.991 91.593 10.652 247.592 17.337 7.638 25.344 519.358 12.877 2.980 1.155.325
Preparar red 31.319 64.014 61.629 62.991 91.593 10.652 247.592 17.337 7.638 25.344 519.358 12.877 5.609 1.157.953
Impregnación de la red 31.319 64.014 61.629 62.991 91.593 10.652 247.592 17.337 7.638 25.344 519.358 12.877 25.576 1.177.920
Recuperar sobrante de pintura 31.319 64.014 61.629 62.991 91.593 10.652 247.592 17.337 7.638 25.344 519.358 12.877 3.378 1.155.722
Preparar pos secado 31.319 64.014 61.629 62.991 56.059 6.520 151.537 17.337 7.638 15.511 317.868 12.877 13.490 818.790
Pos secado de la red 31.319 64.014 61.629 62.991 56.059 6.520 151.537 17.337 7.638 15.511 317.868 12.877 128.848 934.148
Retirar y ovillar red 31.319 64.014 61.629 62.991 56.059 6.520 151.537 17.337 7.638 15.511 317.868 12.877 14.206 819.506
Embalar red impregnada 31.319 64.014 61.629 62.991 19.049 2.215 51.494 17.337 7.638 5.271 108.015 12.877 5.062 448.912
973.217 1.989.157 1.915.055 1.957.387 3.659.288 425.581 9.891.715 2.758.496 1.215.320 1.012.518 20.749.181 830.019 2.087.249 17.514.876
162
Anexo O: Estructuras de costos por servicio.
i. Estructura de costo de Pre secado de redes – septiembre 2015.
Preparar Pre secado Pre secado Retirar y ovillar red
Hilo -$ -$ -$ -$
Cabo 570.531,98$ 473.318,21$ 1.043.850,19$
Polietileno -$ -$ -$ -$
Gas Granel -$ 4.965.197,35$ -$ 4.965.197,35$
Petróleo 60.923,00$ 66.948,04$ 127.871,04$
Bencina -$ -$ -$ -$
Energía Eléctrica 6.582,13$ 495.434,79$ 7.525,03$ 509.541,95$
Otros Insumos 18,36$ 18,36$ 18,36$ 55,09$
Total Insumos 638.055,47$ 5.460.650,50$ 547.809,64$ 6.646.515,62$
Remuneraciones Mano Obra Directa 775.704,80$ 36.059,68$ 913.634,14$ 1.725.398,62$
85.351,66$ 33.707,03$ 93.768,33$ 212.827,01$
22.837,98$ 22.837,98$ 22.837,98$ 68.513,94$
G.A.V 1.908,90$ 1.908,90$ 1.908,90$ 5.726,70$
Gastos Generales 60.533,31$ 914,18$ 66.431,73$ 127.879,22$
1.584.392,12$ 5.556.078,27$ 1.646.390,72$ 8.786.861,10$
221.869,49$ 551.189,64$ 228.510,72$ 1.001.569,86$
847.084,09$ 957.923,35$ 849.203,97$ 2.654.211,41$
1.068.953,58$ 1.509.112,99$ 1.077.714,69$ 3.655.781,26$
2.653.345,70$ 7.065.191,26$ 2.724.105,41$ 12.442.642,36$
110.171,00 110.171,00 110.171,00 110.171,00
24,08$ 64,13$ 24,73$ 112,94$
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Klilogramos de red procesados]
Coste por inductor [$/kilogramos de red procesado]
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Gastos Administración y Ventas
Estructura costos Pre Secado de Redes Polincay - Septiembre 2015
Tipo de Costo Grupo DetalleCostos y gastos por actividades de Pre Secado [$]
Totales [$]
163
ii. Estructura de costo de impregnación de redes – septiembre 2015.
Preparar Pozo pintura Preparar Red Impregnación de redes Recuperar Sobrante Pintura
Hilo -$ -$ -$ -$ -$
Cabo -$ 137.935,58$ 137.935,58$
Polietileno -$ -$ -$ -$ -$
Gas Granel -$ -$ -$ -$ -$
Petróleo 2.279,44$ 26.740,74$ 5.310,26$ 34.330,44$
Bencina 4.685,12$ 5.699,69$ 3.796,06$ 14.180,88$
Energía Eléctrica 2.605,00$ 3.774,01$ 139.060,41$ 2.781,67$ 148.221,09$
Otros Insumos 18,36$ 18,36$ 18,36$ 18,36$ 73,45$
Total Insumos 9.587,92$ 30.533,12$ 282.714,05$ 11.906,36$ 334.741,45$
Remuneraciones Mano Obra Directa 149.575,29$ 364.928,58$ 203.624,42$ 179.645,92$ 897.774,21$
40.053,84$ 56.583,12$ 42.325,78$ 42.276,11$ 181.238,84$
22.837,98$ 22.837,98$ 22.837,98$ 22.837,98$ 91.351,92$
G.A.V 1.908,90$ 1.908,90$ 1.908,90$ 1.908,90$ 7.635,60$
Gastos Generales 3.759,83$ 27.082,50$ 3.958,43$ 6.609,51$ 41.410,27$
227.723,75$ 503.874,19$ 557.369,56$ 265.184,78$ 1.554.152,29$
212.962,13$ 222.005,85$ 280.579,38$ 214.297,16$ 929.844,52$
1.155.325,16$ 1.157.953,40$ 1.177.920,42$ 1.155.722,37$ 4.646.921,34$
1.368.287,29$ 1.379.959,24$ 1.458.499,79$ 1.370.019,53$ 5.576.765,86$
1.596.011,05$ 1.883.833,44$ 2.015.869,35$ 1.635.204,31$ 7.130.918,15$
105.749,00 105.749,00 105.749,00 105.749,00 105.749,00
15,09$ 17,81$ 19,06$ 15,46$ 67,43$
Estructura costos Impregnación de Redes Polincay - Septiembre 2015
Tipo de Costo Grupo DetalleCostos y gastos por actividades de Impregnación [$]
Totales [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Klilogramos de red procesados]
Coste por inductor [$/kilogramos de red procesado]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
164
iii. Estructura de costo de pos secado de redes – septiembre 2015.
Preparar Pre secado Pos secado Retirar y ovillar Red
Hilo -$ -$ -$ -$
Cabo 636.879,05$ 591.752,81$ 1.228.631,85$
Polietileno -$ -$ -$ -$
Gas Granel -$ 4.185.688,02$ -$ 4.185.688,02$
Petróleo 64.317,24$ 67.732,54$ 132.049,78$
Bencina -$ -$ -$ -$
Energía Eléctrica 7.279,60$ 421.922,23$ 7.598,22$ 436.800,05$
Otros Insumos 18,36$ 18,36$ 18,36$ 55,09$
Total Insumos 708.494,25$ 4.607.628,62$ 667.101,93$ 5.983.224,79$
Remuneraciones Mano Obra Directa 877.731,82$ 38.514,67$ 924.340,14$ 1.840.586,62$
91.335,26$ 33.833,30$ 94.493,86$ 219.662,42$
22.837,98$ 22.837,98$ 22.837,98$ 68.513,94$
G.A.V 1.908,90$ 1.908,90$ 1.908,90$ 5.726,70$
Gastos Generales 63.857,07$ 914,18$ 67.199,48$ 131.970,73$
1.766.165,27$ 4.705.637,65$ 1.777.882,29$ 8.249.685,20$
224.783,54$ 567.486,21$ 227.093,46$ 1.019.363,21$
818.789,77$ 934.147,79$ 819.506,11$ 2.572.443,67$
1.043.573,31$ 1.501.634,00$ 1.046.599,56$ 3.591.806,88$
2.809.738,58$ 6.207.271,65$ 2.824.481,85$ 11.841.492,08$
119.934,00 119.934,00 119.934,00 119.934,00
23,43$ 51,76$ 23,55$ 98,73$
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Klilogramos de red procesados]
Coste por inductor [$/kilogramos de red procesado]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Estructura costos Pos secado Redes Polincay - Septiembre 2015
Tipo de Costo Grupo DetalleCostos y gastos por actividades de Pos Secado [$]
Totales [$]
165
iv. Estructura de costo de embalaje de redes – septiembre 2015.
Costos y gastos por Actividades Embalaje Red [$]
Embalaje Red
Hilo -$ -$
Cabo 276.710,38$ 276.710,38$
Polietileno 886.417,58$ 886.417,58$
Gas Granel -$ -$
Petróleo 24.134,35$ 24.134,35$
Bencina -$ -$
Energía Eléctrica 2.806,11$ 2.806,11$
Otros Insumos 18,36$ 18,36$
Total Insumos 1.190.086,78$ 1.190.086,78$
Remuneraciones Mano Obra Directa 209.535,54$ 209.535,54$
48.009,45$ 48.009,45$
22.837,98$ 22.837,98$
G.A.V 1.908,90$ 1.908,90$
Gastos Generales 24.525,94$ 24.525,94$
1.496.904,59$ 1.496.904,59$
174.029,65$ 174.029,65$
448.911,83$ 448.911,83$
622.941,48$ 622.941,48$
2.119.846,07$ 2.119.846,07$
87.978,00 87.978,00
24,10$ 24,10$
Estructura costos Emabalaje Red (Impregnación) de Redes Polincay - Septiembre 2015
Tipo de Costo Grupo Detalle Totales [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Metros cuadrados procesados]
Coste por inductor [$/metros cuadrados procesado]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
166
Anexo P: Distribución mantenciones máquinas y equipos – septiembre 2015.
72.590,00$ 1.010,00$ 15.883,00$ 2.026.255,00$ 4.240.000,00$ 210.399,00$ 12.756,00$
Sección ActividadBobcat T3571
Patente YK-5537
Excavadora Volvo
Patente BYVG-28
Lavadora
Verde
Lavadora
AmarillaGrúa Torre Riles
Bobcat T3571
Patente NW-6777
Costo por
actividad [$]
Recepción de redes 22,68% 961.657,58$
Preparación de redes 12,01% 66,78% 2.831.711,56$
Lavado de redes 87,99% 100,00% 100,00% 10,54% 2.489.778,86$
Desenredo 100,00% 12.756,00$
Preparar pre secado de la red 19,13% 13.890,08$
Pre secado 0,00% -$
Retirar y ovillar red 21,03% 15.263,75$
Preparar pozo pintura 0,72% 519,70$
Preparar red 8,40% 6.096,73$
Impregnación de la red 0,00% -$
Recuperar sobrante de pintura 1,67% 1.210,71$
Preparar pos secado 20,20% 14.663,94$
Pos secado de la red 0,00% -$
Retirar y ovillar red 21,27% 15.442,61$
Embalar red impregnada 7,58% 5.502,49$
Tratamiento de Riles 100,00% 210.399,00$
Lavado
Impregnación Polincay
Apoyo producción
167
Anexo Q: Planillas de control.
i. Planilla de control de cabo.
168
ii. Planilla de control de secados.
169
Anexo R: Galería de imágenes.
i. Reutilización de cabo
ii. Red operacional
170
Anexo S: Distribución costos de actividades auxiliares – marzo 2016.
i. Distribución de costos de actividades auxiliares Planta – marzo 2016.
DISTRIBUCIÓN [%] DE ACUERDO A
LOS CRITERIOS ASIGNADOS
Des
pac
ho
Red
es [
$]
Pru
eba
Res
iste
nci
a [$
]
Trat
amie
nto
de
RIL
es [
$]
Co
ntr
ol C
alid
ad [
$]
Rea
lizar
Man
ten
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nes
[$
]
Pla
nif
icac
ión
Tra
baj
os
[$]
Pre
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n d
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s [$
]
Ges
tió
n P
erso
nal
[$
]
Ala
mce
nam
ien
to in
sum
os
[$]
Co
ntr
ol P
ort
ería
[$
]
TOTAL
Asignación
costos y gastos
de Actividades
Auxiliares
Planta [$]
Recepción de redes 26.832 56.111 0 158.544 261.032 14.661 31.979 96.576 111.201 12.636 769.571
Preparación de redes 26.832 56.111 0 158.544 767.782 56.456 31.979 96.576 111.201 48.658 1.354.139
Lavado de redes 26.832 56.111 6.420.421 158.544 139.844 331.025 31.979 96.576 111.201 285.304 7.657.836
Desenredo 26.832 56.111 0 158.544 672 67.547 31.979 96.576 111.201 58.218 607.679
Preparar pre secado de la red 8.818 18.439 0 0 2.864 16.526 16.930 14.251 42.898 14.243 134.969
Pre secado 8.818 18.439 0 0 5.767 170.168 16.930 14.251 42.898 146.664 423.934
Retirar y ovillar red 8.818 18.439 0 0 3.132 19.464 16.930 14.251 42.898 16.776 140.708
Preparar pozo pintura 17.652 36.914 0 0 256 4.373 16.930 14.251 42.898 3.769 137.042
Preparar red 17.652 36.914 0 0 1.344 8.229 16.930 14.251 42.898 7.092 145.309
Impregnación de la red 17.652 36.914 0 0 155 37.524 16.930 14.251 42.898 32.341 198.664
Recuperar sobrante de pintura 17.652 36.914 0 0 391 4.956 16.930 14.251 42.898 4.271 138.262
Preparar pos secado 10.824 22.635 0 0 3.015 16.611 16.930 14.251 42.898 14.316 141.480
Pos secado de la red 10.824 22.635 0 0 6.733 158.653 16.930 14.251 42.898 136.740 409.664
Retirar y ovillar red 10.824 22.635 0 0 3.167 17.493 16.930 14.251 42.898 15.077 143.274
Embalar red impregnada 3.073 6.426 0 0 1.228 15.693 16.930 14.251 42.898 13.526 114.024
414.044 865.852 6.420.421 2.536.698 1.740.305 1.878.755 627.033 1.624.724 949.829 1.619.263 12.516.557
171
ii. Distribución de costos de actividades auxiliares oficina – marzo 2016.
DISTRIBUCIÓN [%] DE
ACUERDO A LOS CRITERIOS
ASIGNADOS
Pag
o a
pro
veed
ore
s [$
]
Ges
tió
n P
rove
edo
res
[$]
Tran
spo
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de
insu
mo
s [$
]
Co
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[$]
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tes
[$]
Co
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s [$
]
Fact
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[$
]
Ges
tió
n d
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nal
[$
]
Co
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ion
es [
$]
Co
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bili
dad
[$
]
Fin
anza
s [$
]
Ges
tió
n d
e P
reve
nci
ón
de
ries
gos
[$]
Pla
nif
icac
ión
de
trab
ajo
s [$
]
TOTAL
Asignación
costos y gastos
de Actividades
Auxiliares
Oficina [$]
Recepción de redes 72.596 165.353 98.901 129.306 163.957 35.386 159.943 107.684 55.700 42.791 401.294 27.543 19.957 1.480.412
Preparación de redes 72.596 165.353 98.901 129.306 163.957 35.386 159.943 107.684 55.700 42.791 401.294 27.543 76.853 1.537.307
Lavado de redes 72.596 165.353 98.901 129.306 163.957 35.386 159.943 107.684 55.700 42.791 401.294 27.543 450.622 1.911.076
Desenredo 72.596 165.353 98.901 129.306 163.957 35.386 159.943 107.684 55.700 42.791 401.294 27.543 91.951 1.552.406
Preparar pre secado de la red 28.005 63.788 38.153 49.882 53.880 11.629 52.561 15.890 8.219 14.062 131.874 14.582 22.497 505.021
Pre secado 28.005 63.788 38.153 49.882 53.880 11.629 52.561 15.890 8.219 14.062 131.874 14.582 231.648 714.173
Retirar y ovillar red 28.005 63.788 38.153 49.882 53.880 11.629 52.561 15.890 8.219 14.062 131.874 14.582 26.497 509.022
Preparar pozo pintura 28.005 63.788 38.153 49.882 107.863 23.279 105.222 15.890 8.219 28.151 264.000 14.582 5.953 752.987
Preparar red 28.005 63.788 38.153 49.882 107.863 23.279 105.222 15.890 8.219 28.151 264.000 14.582 11.202 758.236
Impregnación de la red 28.005 63.788 38.153 49.882 107.863 23.279 105.222 15.890 8.219 28.151 264.000 14.582 51.081 798.115
Recuperar sobrante de pintura 28.005 63.788 38.153 49.882 107.863 23.279 105.222 15.890 8.219 28.151 264.000 14.582 6.746 753.780
Preparar pos secado 28.005 63.788 38.153 49.882 66.142 14.275 64.522 15.890 8.219 17.262 161.885 14.582 22.612 565.216
Pos secado de la red 28.005 63.788 38.153 49.882 66.142 14.275 64.522 15.890 8.219 17.262 161.885 14.582 215.973 758.577
Retirar y ovillar red 28.005 63.788 38.153 49.882 66.142 14.275 64.522 15.890 8.219 17.262 161.885 14.582 23.813 566.417
Embalar red impregnada 28.005 63.788 38.153 49.882 18.776 4.052 18.316 15.890 8.219 4.900 45.955 14.582 21.363 331.882
1.080.666 2.461.464 1.472.245 1.924.851 4.290.398 925.967 4.185.364 2.577.060 1.332.981 1.119.757 10.500.956 939.882 3.836.302 13.494.625
172
Anexo T: Estructuras de costos de servicios – marzo 2016.
i. Estructura de costos de servicio de lavado – marzo 2016.
Recepción de redes Preparación de redes Lavado de redes Desenredo
Hilo -$ -$ -$ -$ -$
Cabo 244.039,44$ 547.688,79$ 713.825,62$ 1.505.553,86$
Polietileno -$ -$ -$ -$
Gas Granel -$ -$ -$ -$
Petróleo -$ -$ 24.964,71$ 229.311,31$ 254.276,02$
Bencina -$ -$ -$ -$
Energía Eléctrica 109.642,21$ 365.630,04$ 1.236.724,96$ 35.196,49$ 1.747.193,70$
Otros Insumos 297,50$ 297,50$ 297,50$ 297,50$ 1.190,00$
Total Insumos 353.979,16$ 913.616,33$ 1.261.987,17$ 978.630,92$ 3.508.213,57$
Remuneraciones Mano Obra Directa 502.776,31$ 1.936.110,71$ 588.425,61$ 2.535.710,96$ 5.563.023,58$
1.274.006,46$ 4.454.987,57$ 864.455,49$ 263.156,71$ 6.856.606,23$
309.174,50$ 309.174,50$ 309.174,50$ 309.174,50$ 1.236.697,98$
G.A.V 7.032,59$ 7.032,59$ 7.032,59$ 7.032,59$ 28.130,38$
Gastos Generales 5.227,12$ 5.272,01$ 8.044,81$ 25.926,17$ 44.470,11$
2.452.196,14$ 7.626.193,71$ 3.039.120,16$ 4.119.631,85$ 17.237.141,86$
769.570,72$ 1.354.138,69$ 7.657.836,26$ 607.679,02$ 10.389.224,68$
1.480.411,74$ 1.537.307,29$ 1.911.076,10$ 1.552.405,53$ 6.481.200,66$
2.249.982,46$ 2.891.445,98$ 9.568.912,36$ 2.160.084,55$ 16.870.425,34$
4.702.178,59$ 10.517.639,69$ 12.608.032,52$ 6.279.716,40$ 34.107.567,21$
369.396,00 418.637,00 418.637,00 418.637,00 418.637,00
12,73$ 25,12$ 30,12$ 15,00$ 82,97$
Totales [$]
Estructura costos Lavados de Redes Polincay - Marzo 2016
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Costos DirectosInsumos
Costos y gastos por actividad de Lavado [$]DetalleGrupoTipo de Costo
Inductor de Costo [Metros cuadrados procesados]
Coste por inductor [$/metro cuadrado procesado]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Costos Indirectos
FabricaciónMano Obra Indirecta
Costos Indirectos Fabricación
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
173
ii. Estructura de costos de servicio de pre secado – marzo 2016.
Preparar Pre secado Pre secado Retirar y ovillar red
Hilo -$
Cabo 263.476,94$ 218.582,72$ 482.059,66$
Polietileno -$
Gas Granel 2.326.597,76$ 2.326.597,76$
Petróleo 14.657,18$ 16.106,71$ 30.763,89$
Bencina -$
Energía Eléctrica 7.212,70$ 566.125,28$ 8.240,53$ 581.578,51$
Otros Insumos -$
Total Insumos 285.346,82$ 2.892.723,04$ 242.929,97$ 3.420.999,82$
Remuneraciones Mano Obra Directa 573.744,45$ 31.265,34$ 675.762,89$ 1.280.772,68$
59.390,46$ 43.557,06$ 66.721,29$ 169.668,81$
21.305,75$ 21.305,75$ 21.305,75$ 63.917,26$
G.A.V 2.416,71$ 2.416,71$ 2.416,71$ 7.250,13$
Gastos Generales 60.149,13$ 529,00$ 66.047,73$ 126.725,87$
1.002.353,32$ 2.991.796,91$ 1.075.184,34$ 5.069.334,57$
134.968,88$ 423.934,41$ 140.707,95$ 699.611,24$
505.021,40$ 714.172,57$ 509.021,57$ 1.728.215,54$
639.990,28$ 1.138.106,98$ 649.729,52$ 2.427.826,78$
1.642.343,60$ 4.129.903,89$ 1.724.913,86$ 7.497.161,35$
74.597,00 74.597,00 74.597,00 74.597,00
22,02$ 55,36$ 23,12$ 100,50$
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Klilogramos de red procesados]
Coste por inductor [$/kilogramos de red procesado]
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Gastos Administración y Ventas
Estructura costos Pre Secado de Redes Polincay - Marzo 2016
Tipo de Costo Grupo DetalleCostos y gastos por actividades de Pre Secado [$]
Totales [$]
174
iii. Estructura de costos de servicio de impregnación – marzo 2016.
Preparar Pozo pintura Preparar Red Impregnación de redes Recuperar Sobrante Pintura
Hilo -$
Cabo 67.422,17$ 67.422,17$
Polietileno -$
Gas Granel -$
Petróleo 580,44$ 6.809,36$ 1.352,22$ 8.742,03$
Bencina 13.833,61$ 16.829,31$ 11.208,52$ 41.871,45$
Energía Eléctrica 2.961,80$ 4.310,57$ 151.795,97$ 3.165,64$ 162.233,97$
Otros Insumos -$
Total Insumos 17.375,86$ 11.119,93$ 236.047,45$ 15.726,39$ 280.269,62$
Remuneraciones Mano Obra Directa 133.071,92$ 285.689,12$ 186.868,01$ 155.090,60$ 760.719,65$
19.589,00$ 35.184,95$ 21.601,03$ 21.681,78$ 98.056,76$
21.305,75$ 21.305,75$ 21.305,75$ 21.305,75$ 85.223,01$
G.A.V 2.416,71$ 2.416,71$ 2.416,71$ 2.416,71$ 9.666,84$
Gastos Generales 3.398,79$ 26.697,76$ 3.692,13$ 6.243,96$ 40.032,63$
197.158,03$ 382.414,22$ 471.931,08$ 222.465,18$ 1.273.968,51$
137.042,29$ 145.309,49$ 198.664,12$ 138.262,10$ 619.277,99$
752.986,53$ 758.235,74$ 798.114,70$ 753.779,84$ 3.063.116,81$
890.028,82$ 903.545,23$ 996.778,81$ 892.041,94$ 3.682.394,80$
1.087.186,85$ 1.285.959,45$ 1.468.709,89$ 1.114.507,12$ 4.956.363,31$
75.073,00 75.073,00 75.073,00 75.073,00 75.073,00
14,48$ 17,13$ 19,56$ 14,85$ 66,02$
Estructura costos Impregnación de Redes Polincay - Marzo 2016
Tipo de Costo Grupo DetalleCostos y gastos por actividades de Impregnación [$]
Totales [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Klilogramos de red procesados]
Coste por inductor [$/kilogramos de red procesado]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
175
iv. Estructura de costos de servicio de pos secado – marzo 2016.
Preparar Pre secado Pos secado Retirar y ovillar Red
Hilo -$
Cabo 261.260,60$ 242.748,90$ 504.009,50$
Polietileno -$
Gas Granel 1.752.531,42$ 1.752.531,42$
Petróleo 13.745,19$ 14.475,07$ 28.220,26$
Bencina -$
Energía Eléctrica 7.242,32$ 430.710,70$ 7.550,84$ 445.503,86$
Otros Insumos -$
Total Insumos 282.248,11$ 2.183.242,12$ 264.774,82$ 2.730.265,05$
Remuneraciones Mano Obra Directa 576.684,39$ 29.663,46$ 607.306,83$ 1.213.654,68$
58.711,08$ 48.620,38$ 61.186,81$ 168.518,27$
21.305,75$ 21.305,75$ 21.305,75$ 63.917,26$
G.A.V 2.416,71$ 2.416,71$ 2.416,71$ 7.250,13$
Gastos Generales 63.473,03$ 529,13$ 66.815,51$ 130.817,66$
1.004.839,06$ 2.285.777,55$ 1.023.806,42$ 4.314.423,03$
141.480,25$ 409.664,48$ 143.274,37$ 694.419,10$
565.216,11$ 758.577,08$ 566.416,83$ 1.890.210,02$
706.696,36$ 1.168.241,57$ 709.691,19$ 2.584.629,12$
1.711.535,42$ 3.454.019,12$ 1.733.497,62$ 6.899.052,15$
73.333,00 73.333,00 73.333,00 73.333,00
23,34$ 47,10$ 23,64$ 94,08$
Estructura costos Pos secado Redes Polincay - Marzo 2016
Tipo de Costo Grupo DetalleCostos y gastos por actividades de Pos Secado [$]
Totales [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Klilogramos de red procesados]
Coste por inductor [$/kilogramos de red procesado]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
176
v. Estructura de costos de servicio de embalaje – marzo 2016.
Costos y gastos por Actividades Embalaje Red [$]
Embalaje Red
Hilo -$
Cabo 285.798,58$ 285.798,58$
Polietileno 993.884,06$ 993.884,06$
Gas Granel -$
Petróleo 12.986,03$ 12.986,03$
Bencina -$
Energía Eléctrica 5.178,79$ 5.178,79$
Otros Insumos -$
Total Insumos 1.297.847,46$ 1.297.847,46$
Remuneraciones Mano Obra Directa 312.476,42$ 312.476,42$
44.307,03$ 44.307,03$
21.305,75$ 21.305,75$
G.A.V 2.416,71$ 2.416,71$
Gastos Generales 24.140,92$ 24.140,92$
1.702.494,29$ 1.702.494,29$
114.024,17$ 114.024,17$
331.881,50$ 331.881,50$
445.905,67$ 445.905,67$
2.148.399,97$ 2.148.399,97$
143.365,00 143.365,00
14,99$ 14,99$
Estructura costos Emabalaje Red (Impregnación) de Redes Polincay - Marzo 2016
Tipo de Costo Grupo Detalle Totales [$]
Costos DirectosInsumos
Costos Indirectos
Fabricación
Costos Indirectos Fabricación
Mano Obra Indirecta
Total Costos y gastos asignados por actividades auxiliares [$]
Total Costos y gastos por actividad [$]
Inductor de Costo [Metros cuadrados procesados]
Coste por inductor [$/metros cuadrados procesado]
Gastos Administración y Ventas
Depreciación Activos Fijos
Total Costos y gastos directamente asignados por actividad [$]
Costos asignados
por Actividades
Auxiliares
Actividades auxiliares Planta
Actividades auxiliares Oficina
