Planeación Estratégica Coomeva Corredores de … · LA GENERACIÓN DE INGRESOS En el gráfico 1 se muestra como Coomeva Corredores de Seguros genera ingresos y cómo es la interacción

Planeación Estratégica Coomeva Corredores de Seguros

Alexandra Domínguez Gaviria

Duvan Jiménez Santacruz

Trabajo de grado para optar por el título de

Magister en Administración con énfasis en Gestión Estratégica.

Director del trabajo de Grado:

Ana Cristina González León

Yeny esperanza Rodríguez ramos

Universidad Icesi

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Santiago de Cali, Noviembre de 2016

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 7

1. ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO ..................................................... 8

1.1. LA PROPUESTA DE VALOR .................................................................. 8

1.2. LA GENERACIÓN DE INGRESOS ....................................................... 11

1.3. LA LÓGICA ECONÓMICA ................................................................... 13

2. ANÁLISIS EXTERNO.................................................................................... 18

2.1. ANÁLISIS DEL MACRO – ENTORNO ................................................ 18

2.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ASEGURADORA Y CORREDORES

DE SEGUROS 24

2.2.1. La amenaza de nuevos competidores ................................................. 25

2.2.2. Poder de negociación de los proveedores ........................................... 26

2.2.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos ................................. 27

2.2.4. Poder de negociación de los clientes .................................................. 28

2.2.5. Rivalidad de la competencia actual .................................................... 30

2.2.6. Conclusiones del análisis externo. ...................................................... 35

3. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................... 37

3.1. ANÁLISIS FINANCIERO ...................................................................... 37

3.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: ........................................... 44

3.3. ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ................................... 48

3.4. CONCLUSIONES DEL ANALISIS INTERNO ..................................... 50

4. ANÁLISIS COMPETITIVO ........................................................................... 51

4.1. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................... 53

TABLERO DE CONTROL ............................................................................................................ 62

PROYECCIONES FINANCIERAS................................................................................................ 68

4.2. Proyección Estado Integral de Resultados ............................................... 69

4.3. Resumen Proyección Situación Financiera. ............................................. 73

4.4. Evaluación Financiera - Flujo de caja libre ............................................. 73

5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 74

6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 76

ANEXOS ........................................................................................................................................ 78

LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Modelo de generación de Ingresos en Coomeva Corredores de Seguros ..................... 11

Gráfico 2 Evolución del número de corredores 2005 - 2013 ........................................................ 25

Gráfico 3 Participación del Sector de corretaje vigilado 2006-2015 ............................................ 28

Gráfico 4 Primas vida per cápita Vs ingreso per cápita en 2020 / Evolución de ingresos per cápita

2008-2012 ..................................................................................................................................... 29

Gráfico 5 Clasificación Corredores según su tamaño. Ingresos 2015 .......................................... 31

Gráfico 6 Evolución Primas Emitidas........................................................................................... 32

Gráfico 7 Crecimiento 2011 – 2012 de las primas totales de distintas geografías ....................... 33

Gráfico 8 Retorno Sobre Patrimonio (ROE) y Rentabilidad Sobre Activos (ROA) - corredores

de seguros - ................................................................................................................................... 34

Gráfico 9 Indicadores de Eficiencia – Relaciones de gastos sobre ingresos ................................ 39

Gráfico 10 Indicadores de Rentabilidad - márgenes ..................................................................... 40

Gráfico 11 Indicadores de Rentabilidad sobre activos y patrimonio ............................................ 41

Gráfico 12 Cadena de Valor Coomeva Corredores de Seguros .................................................... 46

Gráfico 13 Análisis de recursos y capacidades ............................................................................. 49

LISTADO DE CUADROS

Cuadro 1 Comparativo de Ingresos de Corredores Grandes y Medianos al cierre de diciembre de

2.015.............................................................................................................................................. 37

Cuadro 2 Comparativo de ganancias o pérdidas de Corredores Grandes y Medianos al cierre de

diciembre de 2.015 ........................................................................................................................ 38

Cuadro 3 Análisis DOFA .............................................................................................................. 54

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 Comparación de comisiones y retornos en las principales pólizas vs mercado ............... 13

Tabla 2 Estado de Resultados Consolidado a diciembre 31 de 2.015 de Coomeva Corredores de

Seguros. ......................................................................................................................................... 14

Tabla 3 Análisis Pestal ................................................................................................................. 19

Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Externos .................................................................... 35

Tabla 5 Indicadores de Liquidez ................................................................................................... 42

Tabla 6 Indicador de Endeudamiento ........................................................................................... 43

Tabla 7 Análisis de recursos y capacidades .................................................................................. 48

Tabla 8 Matriz EFI ........................................................................................................................ 50

Tabla 9 Matriz de Evaluación de perfil competitivo .................................................................... 52

Tabla 10 Tablero de Control- Objetivo 1 ...................................................................................... 63

Tabla 11 Tablero de Control – Objetivo 2 .................................................................................... 64




Tabla 15 Tablero de Control – Objetivo6 ..................................................................................... 67

Tabla 16 Proyecciones del Estado de Resultados ......................................................................... 70

Tabla 17 Grupo de Cooperativas/Fondos ..................................................................................... 71

Tabla 18 Planeación detallada del volumen de las primas por producto y año ........................... 72

Tabla 19 Resumen Proyección Situación Financiera .................................................................... 73

Tabla 20 Evaluación ..................................................................................................................... 73

LISTADO DE ANEXOS

Anexo 1 Grupo de Actividades claves .......................................................................................... 78

7

INTRODUCCIÓN

Coomeva Corredores de Seguros S.A es una empresa privada que hace parte del

Grupo empresarial Cooperativo Coomeva, nació en el año 2.011 y hoy cuenta con 72 empleados.

Al cierre del año 2.015 facturó $10.292 Millones en comisiones y generó utilidades por $2.120

Millones. Coomeva Corredores también es el articulador de la operación de seguros del Grupo

Empresarial que factura $127.000 Millones en primas y que generó ingresos para las empresas

del grupo, incluidas sus comisiones, por un total de $55.000 Millones.

La Junta Directiva le solicitó a la Gerencia del Corredor en marzo de 2016 la

construcción de un plan estratégico que contribuya al crecimiento financiero de la organización,

aprovechando las oportunidades de crecimiento que actualmente ofrece el mercado de seguros en

Colombia.

La Gerencia actualmente ha visualizado como estrategias de crecimiento los

siguientes puntos:

a. Penetrar más ampliamente el mercado natural del Grupo Empresarial

Cooperativo Coomeva, entendido como los asociados, sus familias y los

usuarios de las empresas.

b. Ampliar su mercado, generando una propuesta de valor para el Sector

Cooperativo y aprovechar las alianzas estratégicas con proveedores del Grupo

Empresarial, penetrándolos con una oferta de seguros

8

Dado lo anterior, este trabajo se concentrará en proponer un plan estratégico que a

partir de un análisis interno y externo nos permita identificar y desarrollar las acciones para que

la empresa fortalezca sus capacidades y competencias, así como su oferta de valor. El fin de estas

acciones será hacer que la empresa sea competitiva internamente, en su mercado natural y en el

mercado externo. Lo anterior teniendo en cuenta que uno de sus grandes retos es poder entrar a

competir en el Sector de Fondos y Cooperativas. A continuación se efectuará un análisis de

negocio seguido de un análisis interno y externo con el cual construiremos la matriz DOFA.

Esta matriz nos permitirá identificar acciones estratégicas y sus planes de acción para el logro del

objetivo trazado en el párrafo anterior.

1. ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO

Para el planteamiento del modelo de negocio de Coomeva Corredores de Seguros

se usa la metodología de Magretta (2002). Tomando este modelo como base se plantea la

propuesta de valor para los clientes, la generación de ingresos y la lógica económica.

1.1. LA PROPUESTA DE VALOR

La empresa ofrece un amplio portafolio de seguros de Vida y de seguros

Generales, entre ellos algunos seguros innovadores únicos en el mercado tales como la cobertura

de pérdidas parciales en autos. La cobertura es inmediata al momento de la venta dada la

expedición delegada otorgada por las compañías de seguros. Los productos tienen una alta

9

integralidad lo cual genera un gran respaldo al momento de presentarse el siniestro. Los

productos se consiguen en todas las oficinas de Coomeva a través de asesoría personalizada y

su forma de pago es a través del estado de cuenta del asociado, el cual se difiere sin costo y en

caso de requerirse otorga una financiación de dos meses cuando el asociado no puede pagar.

Los productos ofrecidos en su gran mayoría son genéricos y a pesar de ser más

completos, pues poseen mayores coberturas que otros productos del mercado, debido a lo poco

especializada de la asesoría, generan que la valoración de parte del cliente sea baja, por lo que en

su gran mayoría la decisión de compra está altamente influenciada por el precio.

Cuando un asociado nos compra un seguro recibe de manera inmediata la póliza y

puede pagarla en efectivo o cargarla a su estado de cuenta diferido a 12 meses, sin ningún tipo de

recargo. No obstante no hay variedad de productos, por lo tanto compran el único producto

ofrecido mientras que en un corredor externo pueden encontrar varias opciones de producto para

elegir.

En resumen, la empresa no cuenta con las capacidades para desarrollar y poner en

operación con agilidad los nuevos productos, que demandan los grupos de asociados que

pertenecen a las Cooperativas y Fondos de Empleados donde queremos llegar.

La empresa atiende a los asociados a la Cooperativa los cuales se encuentran

claramente segmentados de acuerdo con variables sociodemográficas, así:

Por género el 57% son mujeres y el 43% son hombres.

10

Por edad entre 18 y 28 años tenemos el 13% de los asociados, entre 29 y 65 años

se encuentra el 85% y el 2% son mayores a 66 años.

Por estado civil el 41% son casados, 41% son solteros, 11% unión libre y el 7%

restante son separados, divorciados y viudos.

Por nivel socioeconómico en los estratos 3 al 5 se encuentra el 83%, en los

estratos 1 y 2 el 11% y en estrato 6 el 6%

Por nivel educativo son profesionales el 70%, con postgrado 13%, técnico 7%, y

tecnológico y bachiller el 10%.

Por ingresos entre 0 y 2 MM esta el 36%, entre 2 y 6 MM esta el 50% de los

asociados, , entre 6 y 10MM el 9% y >10MM el 5%.

De la totalidad de los asociados a la Cooperativa 147.665 tienen al menos un

seguro. Los principales seguros que se comercializan son Autos, Hogar, Responsabilidad Civil

Médica, Tarjeta protegida, Desempleo, SOAT y Pyme. Las necesidades atendidas están

directamente relacionadas con la protección del patrimonio a través de la cesión de riesgos.

Adicionalmente la empresa atiende a algunos terceros de las empresas del Grupo y

aunque cuenta con el acceso a las bases de datos que le permiten hacer un trabajo de minería de

datos para identificar sus necesidades en protección en seguros, las mismas son atendidas con

una estrategia de producto genérica.

11

1.2. LA GENERACIÓN DE INGRESOS

En el gráfico 1 se muestra como Coomeva Corredores de Seguros genera ingresos

y cómo es la interacción entre las aseguradoras, el corredor y los asociados.

Gráfico 1 Modelo de generación de Ingresos en Coomeva Corredores de Seguros

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se muestra en el gráfico anterior, durante el año 2015 las compañías

de seguros y asistencias entregaron pólizas de autos, SOAT, hogar, responsabilidad civil

médica, pyme y otras con las cuales el corredor efectuó la gestión comercial para renovar y

colocar 205.000 pólizas en los clientes.

A su vez estos asociados y sus familias pagaron $127.000 millones en primas,

los cuales una vez son recaudados por las compañías generaron que las mismas pagaran al

12

corredor unas comisiones equivalentes al 8,1% del total de las primas recaudadas por un

monto de $10.282 Millones.

El porcentaje promedio de comisiones recibido por Coomeva Corredores de

Seguros está en consonancia con el mercado asegurador donde “la participación de las

comisiones frente al total de las primas emitidas pasó del 8,8% en 2014 al 8,44% en

2015”(Acoass,2.015,p.12).

Dentro del plan estratégico del Grupo Coomeva aún no se vislumbra con

claridad la opción de la creación de una compañía de seguros de vida o de seguros generales,

esto teniendo en cuenta que:

a. La prestación de protecciones en vida la viene haciendo el grupo Coomeva a

través de los Fondos Mutuales, los cuales para todos los efectos se asimilan a

una aseguradora cautiva.

b. Además de las comisiones del 8,1% que se gana Coomeva Corredores de

Seguros las empresas del Grupo Coomeva que participan en el negocio de

seguros se ganan un porcentaje de retorno y al analizar los ingresos agregados

(comisiones + retornos) el grupo Coomeva dado su poder de negociación ha

logrado tener ingresos por la operación seguros por encima de los ingresos del

mercado. Las cifras se detallan en la Tabla 1, así:

13

Tabla 1 Comparación de comisiones y retornos en las principales pólizas vs mercado

Fuente: Fasecolda (informe sostenibilidad Industrial del Seguro – Coomeva)

Lo anterior hace que no sea atractivo para el Grupo Coomeva pensar en constituir

una aseguradora y por lo tanto ha puesto su empeño en fortalecer las competencias de su

Corredor.

1.3. LA LÓGICA ECONÓMICA

En la Tabla 2 se observa un análisis vertical del estado de resultados al cierre del

año 2.015 donde se detallan las cuentas que tienen la mayor representatividad al relacionar el

gasto de las mismas con los ingresos.

POLIZAS MAS

IMPORTANTES

% Comisión

Coomeva

% Comisión

Mercado

Autos 18,80% 11%

Hogar 35,30% 17%

SOAT 13,5% 11%

RC Médica 29,30% 12%

VGD 65,50% 15%Fuente: Fasecolda Informe sostenibilidad Industria del

Seguro - Coomeva

14

Tabla 2 Estado de Resultados Consolidado a diciembre 31 de 2.015 de Coomeva

Corredores de Seguros.

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta el siguiente análisis con base en la tabla

anterior:

REAL ACUM

dic-15

Concepto $ Mill %

Ingresos Operacionales $11.081

Ingresos Comisiones $10.695

Rendimientos Financieros $156

Otros Ingresos $231

Gastos Operacionales $7.738 71%

Gastos Personal $3.698 34%

Gastos Generales $3.503 32%

Junta Directiva $68 0,6%

Revisoria Fiscal Y Auditoria Interna $100 0,9%

Honorarios Generales $121 1,1%

Industria Y Comercio $127 1,2%

Iva Descontable $94 0,9%

Otros impuestos $61 0,6%

Seguros propios $49 0,4%

Locales Y Oficinas $162 1,5%

Otros Software $281 2,6%

Servicios Temporales $489 4,5%

Propaganda y Promociones $274 2,5%

Prospeccion de Clientes $392 3,6%

Procesamiento Alterno De Datos $69 0,6%

Servicios Uti $249 2,3%

Servicios Csa - Contabilidad $32 0,3%

Servicios Csa - Gestión Documental $63 0,6%

Demas Servicios CSA $158 1,4%

Comisiones de Ventas $311 2,8%

Gastos de Viaje $86 0,8%

Otros $317 2,9%

Gastos no desembolsables $537 5%

Utilidad Operacional $3.344 31%

Utilidad Antes de Impuestos $3.410 31%

Impuesto de renta $1.290 12%

Utilidad Neta $2.120 19,4%

Participación en

los ingresos

15

a. El rubro de gastos de personal representa el 34% de los ingresos totales de la

empresa, esto teniendo en cuenta que el servicio de corretaje requiere personal

técnico altamente capacitado y esta es una de las fortalezas de la empresa.

b. El rubro de gastos generales representa el 32% de los ingresos totales de la

empresa.

Entre las cuentas que tienen una alta participación están las cuentas

relacionadas con desarrollo de tecnología (servicios UTI, otros software y los gastos

desembolsables) que suman el 9,9%, esto teniendo en cuenta que la tecnología es un factor

clave y diferenciador en la prestación del servicio.

Las cuentas de propaganda y promociones, prospección de clientes y

comisiones de ventas donde se registran los gastos de mercadeo, administración de las

bases de datos y comercialización representan otro porcentaje importante correspondiente

al 8,9%.

c. El otro rubro que tiene representatividad es el impuesto de renta que asciende

al 12% de los ingresos.

Lo anterior explica la lógica de la empresa dado que es un negocio altamente

demandante en mano de obra calificada, tecnología y mercadeo y comercialización

generando un margen neto del 19,4% el cual esta incluso por encima de la rentabilidad

esperada de sus accionistas la cual asciende al 14,36%.

16

Cuando se analiza el modelo de negocio del corredor de Coomeva se observa

lo siguiente:

1. Que el corredor de seguros es un negocio con un alto margen neto, comparado

con el mercado de intermediarios de seguros donde el margen neto del sector es

del 11% al cierre de diciembre de 2.015 como se muestra en el grafico 9

(indicadores de rentabilidad del sector).

2. Que es un negocio con condiciones de mercado privilegiadas frente a los

demás corredores del mercado dado que se encuentra inmerso en el Grupo

Coomeva lo que le asegura la base de datos de clientes para operar.

No obstante son estos mismos privilegios los que están escondiendo la falta de

desarrollo de unas capacidades que son necesarias para competir en un mercado que tiene

cada vez más actores. Entre los nuevos actores se encuentran los distribuidores de contratos

de seguros (Bancaseguros, Agencias de viajes y grandes superficies) que vienen ganando

cada vez mayor participación.

Como consecuencia de lo anterior y como lo manifiesta Daniela Bermudez en

el informe el rol del intermediario de seguros publicado por Fasecolda en enero de 2.013, los

intermediarios han tenido que ampliar su rango de acción para dejar de ser un simple

colocador de pólizas, convirtiéndose en un prestador de servicios integrales para

consumidores y compañías aseguradoras.

17

Dado lo anterior el Corredor para competir debe desarrollar otras capacidades

que tal como lo manifiesta Bermudez, 2.013 deben estar relacionadas con:

a. Acompañamiento en el proceso de reclamación y pago de la indemnización, el

pago de primas, servicios actuariales, evaluación de calidad y servicio,

investigación y desarrollo de nuevos productos, entre otros.

b. Evaluación de mercados con el fin de conocer continuamente quienes son los

mejores participantes del mercado. El corredor es quien tiene conocimiento de

la capacidad técnica y financiera de la aseguradora, la oportunidad y seriedad

en la atención de los siniestros y la calidad de los productos que ofrece.

c. Investigación y desarrollo de nuevos productos de seguros, teniendo la

capacidad de ser ágil en la generación de productos que puedan entrar en

operación tan rápido como se detecte la necesidad en el mercado a incursionar.

Esta competencia le permitiría a la empresa tener un portafolio de productos

amplio y adaptado a las necesidades de los públicos de interés, entre ellos los

Fondos y Cooperativas.

Las anteriores capacidades se desarrollan de la mano de la implementación de

tecnología que permita automatizar estos procesos y son las anteriores oportunidades de mejora

las que nos ocuparán durante el desarrollo de este plan para la empresa.

18

2. ANÁLISIS EXTERNO

Con el propósito de conocer el entorno externo en el que se encuentra operando la

empresa Corredores de Seguros, a continuación se prepara un análisis macro económico y de la

industria, el cual permite comprender comportamientos del sector, oportunidades, amenazas y

características propias que influyen dentro del negocio de intermediación asegurador.

2.1. ANÁLISIS DEL MACRO – ENTORNO

Para el análisis del macro-entorno se utilizó la herramienta PESTAL con el fin

de identificar aquellos factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y

legales que, sin ser de manejo de la empresa, pudieran impactar a Coomeva Corredores de

Seguros. Los resultados son los que se muestran en el Tabla 3:

19

Tabla 3 Análisis Pestal


FACTOR IMPACTO

POLÍTICO El proceso de pazCrecimiento del producto interno bruto del País y del ingreso

PerCápita que se correlaciona con una mayor compra de seguros

Incremento en la tasa interbancaria por parte del Banco de la republica Baja la demanda de consumo y por lo tanto de compra de seguros

Llegada de nuevos competidores en el sector seguros al mercado Genera mayor competencia en el mercado de Corretaje

Desarrollo de las vías 4GCrecimiento del mercado de seguros debido a las polizas de

estabilidad de obra y cumplimiento que demandan las obras

Estabilidad de la Política macroeconómica del PaísCrecimiento del producto interno bruto del País y del ingreso

PerCápita que se correlaciona con una mayor compra de seguros

Proyecto de Reforma pensional Oportunidad para la reactivación del mercado de renta vitalicias y

para que las aseguradoras incursionen en el seguro de longevidad

SOCIAL Bajo nivel de compra de seguros en Colombia Bajo impacto en la canasta familiar de los colombianos

Desarrollo de la inteligencia de negocios para análisis de información Permite segmentar y generar modelo predictivos y prospectivos de

compra y cancelación generando mayor efectividad en la venta

Automatización de los sistemas de seguimiento a las fuerzas de ventas Genera mayores niveles de productividad de las fuerzas de ventas

Auge de canales de venta electrónicos como apps moviles y portales web Facilita procesos de cotización y compra

AMBIENTAL No aplica No aplica

Decreto 034 del 14 de enero 2.015 sobre prestación de servicios financieros a

través de corresponsales Permite expandir las opciones de canales de comercialización

Falta de regulación para los agentes de segurosGeneran mayor competencia en los servicios de intermediación sin

regulación del ente de control.

LEGAL

TECNOLÓGICO

ECONÓMICO

20

De la Tabla 3, se identifican factores que pueden ser amenazas u

oportunidades para Coomeva Corredores de Seguros así:

Factores Políticos

Dentro de este aspecto encontramos el proceso de paz el cual se espera aporte

al desarrollo económico del país debido a la mejora en la calificación de riesgo

país que traería a su vez una mayor inversión extranjera y por ende mayores

posibilidades de crecimiento económico. Factores Económicos

Dentro de este aspecto identificamos cinco factores. El primero es el incremento

en la tasa interbancaria del Banco de la República cuyo objetivo es frenar el crecimiento de la

inflación afectando la capacidad de compra de los colombianos. El segundo es la llegada de

nuevos competidores al sector asegurador trayendo consigo competencia la cual es positiva en la

medida en que ayuden a crecer el mercado y no vengan a competir por el mercado ya existente.

El tercero es el desarrollo de las vías 4G que trae grandes contrataciones las cuales requieren

seguros que respalden su ejecución. El cuarto aspecto es la estabilidad de la política

macroeconómica del país la cual genera confianza en los inversionistas apoyando el crecimiento

económico. El quinto aspecto está relacionado con el proyecto de reforma pensional el cual

según Santiago Montenegro (El País, 2015), manifestó permitiría que se reactive el mercado de

rentas vitalicias de las compañías aseguradoras. En el mismo artículo Guillermo Arthur,

presidente de la Federación Internacional de Administradoras de Fondos de Pensiones, -FIAP-

planteó como mecanismo para mejorar las pensiones, al seguro de longevidad.

Dado lo anterior se observa que se abren opciones de desarrollo de productos

desde el mercado asegurador que ayuden a cerrar las brechas pensionales de los colombianos. .

21

Factores Sociales:

El factor social identificado tiene que ver con la baja conciencia de asegurabilidad

en Colombia. Según Carlos Arturo García (El Tiempo, 2015) manifiesta que los colombianos

figuran entre los que menos invierten en seguros en Latinoamérica.

Factores Tecnológicos:

En estos factores se identificaron tres que están impactando el negocio de los

seguros:

El primero es el desarrollo de inteligencia de negocios para el análisis de la

información, que ha permitido el conocimiento de los clientes analizando su información y con

ello ha traído la implementación de modelos de venta y fuga mucho más asertivos.

El segundo es la automatización de los sistemas de seguimiento a las fuerzas de

ventas que trae consigo un mayor control a las mismas y por ende el mejoramiento de sus niveles

de productividad.

El tercero es el auge de los canales electrónicos, los cuales pueden ser usados tanto

para cotizar como para vender, permitiendo una interrelación más rápida, más ágil y más

económica con los clientes actuales y los prospectos.

22

Factores Ambientales:

No identificamos factores ambientales que puedan impactar el negocio de manera

directa.

Factores Legales:

En estos factores se identificó como primero el decreto 034 del 14 de enero del

2.015, que abre las posibilidades de comercialización de seguros a través de corresponsales no

bancarios, generando opciones de venta cruzada en fuerzas comerciales o de atención al cliente

que no son exclusivas de seguros.

El segundo factor legal es la falta de regulación por parte de la Superintendencia

Financiera para los agentes de seguros. Lo anterior ha generado que los Corredores pierdan

participación en el mercado la cual se encuentra alrededor del 28,9% frente al 71,1% de las

agencias y agentes de seguros.

Efectuados los análisis de estos factores se pueden identificar las siguientes

amenazas y oportunidades así:

Amenazas:

Se identificaron las amenazas que se describen a continuación:

La principal amenaza que viene de los factores legales, es la falta de regulación

para las agencias y agentes de seguros que siguen ganando participación en el mercado.

23

Otra amenaza viene de los factores económicos donde la alta inflación disminuye

el consumo y por ende la necesidad de crédito, impactando la colocación de seguros que van

amarrados a los mismos. .

También de los factores económicos se identifica como amenaza la llegada de más

corredores de seguros al país, la cual traerá una mayor competencia en el mercado de seguros,

por lo tanto es necesario innovar creando más mercado.

Finalmente de los factores sociales la otra amenaza es el bajo nivel de compra de

seguros, que se refleja en su baja participación en la canasta familiar de los colombianos.

Oportunidades:

Se identificaron las oportunidades que se describen a continuación:

La firma del proceso de paz y la inversión en el programa de vías de 4G traerá

según el artículo del 12 de junio de 2.014 “paz y vías duplicarían el ingreso per cápita en 10

años” Adicionalmente la contratación de seguros necesarios para respaldar los consorcios de las

vías 4G ha generado un alto movimiento en sector asegurador según lo manifiesta el tiempo en

su artículo del 16 de junio del 2.015.

Un factor económico que trae grandes oportunidades de crecimiento es la reforma

pensional por el crecimiento del mercado de rentas vitalicias y los seguros de longevidad..

La llegada de tecnología para la inteligencia de negocios servirá de base para la

implementación de estrategias de análisis de las bases de datos de clientes que permitirán una

venta más efectiva y menos costosa.

24

La llegada de tecnología para el seguimiento a las fuerzas de ventas permitirá

gestionar más de cerca los canales de venta logrando mayores niveles de productividad.

El auge de los canales electrónicos servirá para acercar y masificar los seguros

facilitando a los clientes procesos de cotización, servicio y venta.

El decreto de corresponsales no bancarios permitirá la masificación en la venta de

seguros a través de alianzas con canales no financieros.

2.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ASEGURADORA Y CORREDORES DE

SEGUROS

En los últimos años distintos sectores de la economía se han venido desarrollando

y creciendo, entre ellos el sector asegurador, en el cual operan los corredores de seguros.

En los últimos seis años el sector asegurador ha venido presentando crecimientos

promedio del 10,12% en las primas emitidas según el informe del II congreso internacional de

derecho de seguros, (2014), producto de la expansión de los mercados, el crecimiento económico

del país, la reducción en la tasa de desempleo y el incremento de la cartera.

Con el propósito de efectuar un análisis externo del sector asegurador y dentro de

este del sector de corretaje de seguros, hemos tomado el modelo de las cinco fuerzas Porter

(1979), con el fin de revisar el impacto que las mismas tienen en el negocio de Corretaje de

Seguros así:

25

2.2.1. La amenaza de nuevos competidores

Al analizar esta primera fuerza y revisando las cifras de la Superintendencia

Financiera de Colombia encontramos que existen 51 corredores de seguros al cierre del año

2.015 de los cuales 12 son corredores de reaseguros y 39 son corredores de seguros.

Teniendo en cuenta lo anterior para efectos de este factor consideraremos

competidores los intermediarios que se encuentran en el mercado actuando como corredores de

seguros. Las otras opciones de comercialización de seguros las analizaremos en el factor de

productos sustitutos.

El gráfico 2, muestra el número de corredores totales (Reaseguros y seguros) del

mercado para el periodo comprendido entre el año 2.005 y 2.013. Al cierre del año 2.015 existen

51, debido a que en estos dos años fueron creados dos nuevos corredores Gonseguros corredores

de seguros y Seguros Beta S.A.

Gráfico 2 Evolución del número de corredores 2005 - 2013

Fuente: Advantis

26

El gráfico anterior muestra que el volumen de corredores ha venido disminuyendo,

y si bien al cierre del año 2.015 ingresaron 2 corredores adicionales, este comportamiento lo que

muestra es que no es un mercado altamente competido, a pesar de que el mercado de seguros en

Colombia viene creciendo sostenidamente en los últimos años.

Por otro lado han venido ingresando como comercializadores de seguros otros

nuevos competidores que sin ser corredores de seguros vienen siendo una amenaza permanente,

entre ellos encontramos las agencias de seguros, las entidades financieras, las grandes superficies

y las entidades que agrupan un alto volumen de clientes los cuales analizaremos en el factor de

productos sustitutos.

2.2.2. Poder de negociación de los proveedores

En la identificación de los proveedores del sector de corretaje de seguros

encontramos a las aseguradoras cuyo rol es el diseño y desarrollo de seguros y asumir los riesgos

que estos seguros amparan.

Dado lo anterior la competitividad de los productos ofrecidos por estas compañías

son fundamentales en la medida en que respondan a las necesidades de cobertura que demanda

el mercado usuario de los seguros.

Las compañías de seguros han venido simplificando los productos de seguros para

personas que es donde se enfoca Coomeva Corredores, esto con el fin de facilitar su

27

comercialización masiva sin necesidad de un alto nivel de asesoría del canal de comercialización,

así mismo la tecnología ha permitido que los clientes tengan acceso a mayor información.

Con base en lo anterior, las amenazas de las aseguradoras sobre el sector de

corretaje son relativamente altas ya que han ido cambiando los canales de comercialización de

sus productos a otros canales diferentes de los Corredores.

Para Coomeva Corredores esta amenaza no ha sido significativa teniendo en

cuenta que por ser un corredor del Grupo Coomeva es un agrupador de clientes que es lo que las

aseguradoras buscan.

2.2.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos

Dentro de esta fuerza analizaremos los otros canales de distribución y

comercialización de seguros diferentes a los Corredores, los cuales han venido tomando fuerza

de tal forma que los Corredores han venido perdiendo participación en las comisiones de

intermediación en los últimos diez años.

En el último informe financiero presentado por ACOASS se muestra el gráfico 3,

el cual demuestra que los intermediarios sustitutos no vigilados por la superintendencia

financiera tales como agencias, agentes, bancos y grandes superficies se están quedando con el

71,1% del porcentaje de los ingresos de intermediación del mercado.

28

Gráfico 3 Participación del Sector de corretaje vigilado 2006-2015


De lo anterior se puede concluir que efectivamente la amenaza de los proveedores

sobre el Sector de Corretaje de Seguros es significativa.

2.2.4. Poder de negociación de los clientes

Es importante resaltar que si bien los corredores de seguros son contratados por las

compañías de seguros para efectuar la labor de intermediación, en la realidad los clientes en el

sector de corretaje de seguros, son todos los usuarios de seguros a los cuales el corredor les

vende una póliza.

29

Definido lo anterior y basados en el modelo de las cinco fuerzas de Porter, entre

menor sea la cantidad de compradores que existan, mayor será su capacidad de negociación. Por

esta razón es importante conocer el consumo de primas de seguros resultado de la venta de

seguros en diferentes países.

A continuación se representa gráficamente el consumo per cápita de seguros de

vida en países desarrollados y en países en vía de desarrollo, así como el crecimiento del ingreso

per cápita del mismo grupo de países.

Gráfico 4 Primas vida per cápita Vs ingreso per cápita en 2020 / Evolución de ingresos per

cápita 2008-2012

Fuente: Advantis

30

Los gráficos anteriores son una muestra de la importancia que tiene para el

consumo de seguros el ingreso per cápita del país, pues en los países con mayor ingreso per

cápita y con mayor crecimiento per cápita el consumo de seguros per cápita es más alto.

De otro lado, para identificar si los clientes tienen poder de negociación existen

otras variables a evaluar tales como el volumen de compra, la escasez del producto y la

especialización del producto. Al respecto, se evidencia que el mercado de seguros es

especializado, tiene altos volúmenes de compra y muchas compañías de seguros que ofrecen los

productos, por lo tanto la capacidad de los clientes para cambiar condiciones en el negocio es

casi que nula, esto aunado a que por lo menos en los países en vía de desarrollo los seguros de

personas que tienen mayor consumo son los seguros obligatorios, aquellos que están amarrados a

créditos o que son regidos por alguna reglamentación.

2.2.5. Rivalidad de la competencia actual

Teniendo presente que esta fuerza denominada rivalidad de la competencia actual

es el resultado de las cuatro fuerzas que hemos mencionado anteriormente.

A continuación nos parece importante presentar un agrupamiento de la industria

intermediaria de seguros según su volumen de ingresos, donde se han identificados 3 grupos,

corredores grandes, medianos y pequeños.

31

Gráfico 5 Clasificación Corredores según su tamaño. Ingresos 2015

Fuente: Advantis

Lo anterior muestra que el grupo de corredores grandes tiene el 75% de

participación en el mercado donde el lider del mercado Delima Marsh esta un 59% por encima

del segundo competidor más grande.

Coomeva Corredores de Seguros tiene una participación del 2% en los ingresos

que produce el negocio de intermediación y se ubica dentro de los corredores medianos en la

posición No. 15 a pesar de llevar solo 5 años de operación.

A continuación analizaremos algunas variables que definen el grado de rivalidad

dentro del negocio, así:

Diversidad de empresas y canales que compiten en el sector/ Globalización y

apertura de fronteras.

32

En Colombia según cifras de la Superintendencia Financiera al cierre del año

2.015 se encuentran operando en el negocio asegurador 35 aseguradoras y 51 corredores de

seguros

Crecimiento del sector

A continuación, en gráfico 6, se muestra el buen desempeño que ha venido

presentando el sector asegurador en materia de primas emitidas lo cual beneficia de forma directa

el negocio de intermediación.

Gráfico 6 Evolución Primas Emitidas

Fuente: Advantis

Lo anterior muestra que el mercado de seguros viene creciendo de manera

importante mostrando que es un sector con oportunidades de expansión las cuales muy

seguramente estarán de la mano del desarrollo económico del país en los próximos años.

En el gráfico 7, se observa el crecimiento comparativo del año 2.012 con el año

2.011 de las primas de seguros de algunas geografías.

33

Gráfico 7 Crecimiento 2011 – 2012 de las primas totales de distintas geografías

Fuente: Advantis

Lo anterior nos permite observar como Latinoamérica y el Caribe presentan

crecimientos importantes en la emisión de sus primas totales y que aunque el volumen de sus

primas emitidas aún está muy por debajo de países como Japón y Estados Unidos sus tasas de

crecimiento son las más altas del mercado.

Rentabilidad del sector

En el informe contratado por Coomeva con la firma Advantis se efectuó un

análisis de rentabilidad de los Corredores en Colombia siendo los resultados los que se muestran

en la gráfica a continuación:

34

Gráfico 8 Retorno Sobre Patrimonio (ROE) y Rentabilidad Sobre Activos (ROA)

- corredores de seguros -

Fuente: Advantis

De la misma forma se puede deducir que los niveles de rentabilidad varían

según el tamaño del corredor, allí se observa que el negocio es altamente rentable para los

Corredores grandes y medianos entre los que se encuentra Coomeva, muy a pesar incluso

de las amenazas de los nuevos competidores.

Finalmente como consecuencia de todo lo anterior se hace necesario replantear el

desarrollo de ventajas competitivas respecto a los rivales, como también comprender el

comportamiento del mercado, la dinámica de la industria y su posición de Coomeva Corredores

frente a ella, temas que serán objeto de mediante este estudio.

35

2.2.6. Conclusiones del análisis externo.

En la siguiente tabla han sido plasmados los principales factores externos que

concentran las mayores oportunidades y amenazas que impactan primordialmente a la empresa.

Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Externos


Los resultados de la calificacion de la matriz de evaluación de factores externos,

muestra oportunidades y amenazas que generan un alto impacto dentro de la industria los cuales

afectan de forma directa a la organización. Por esta razon se identifican 2 aspectos

fundamentales dentro del entorno político, económico, social, demográfico y ambiental. Se ha

FACTORES EXTERNOS CLAVE

FACTOR OPORTUNIDADES

1Mayores tasas de crecimiento poblacional que amplian el

mercado (1er fuerza disruptiva)10% 8 0,8

2Crecimiento del ingreso per cápita del país (a mayor

ingreso, mayor adquisición de primas)18% 8 1,44

3Desarrollo económico que trae al país la firma del proceso

de paz9% 6 0,54

4Venta de seguros con ahorro que protegen la brecha

pensional producto de reformas5% 2 0,1

5La mayor concientización que la población que ha

empezado a asumir en materia de seguros4% 6 0,24

6Evolución de la industria intermediaria a otro servicios

como 15% 2 0,3

7 Continuidad en el crecimiento de mayores siniestralidades 3% 3 0,09

8Pérdida en la participación del mercado, producto de nuevos

canales8% 7 0,56

9Que entidades bancarias se incorporen completamente al

negocio9% 5 0,45

10Que no exista una reglamentación formal para las grandes

superficies de mercado (Ej: Fallabella, Éxito)5% 6 0,3

11Que logren una mayor eficiencia los demás canales alternos

a un menor costo5% 9 0,45

12 Que no se firme el proceso de paz 9% 6 0,54

TOTAL 100% 5,51

PONDERACIÓN (A) CALIFICACIÓN (B)PUNTUACIÓN

PONDERADA (AxB)

AMENAZAS

36

valorado igualmente la efectividad de la estrategia que actualmente posee la organización para

enfrentar cada uno de los diferentes factores relacionados.

Del cuadro anterior queremos destacar principalmente 3 factores relevantes que

representan un alto impacto para la empresa en materia de oportunidad y amenaza.

Los 2 primeros tienen que ver con las oportunidades que presenta el país, una

relacionada con el crecimiento del ingreso per cápita y otra con la reducción de la pobreza. El

tercer punto que se suma a estas oportunidades es el crecimiento que vienen teniendo las primas

emitidas en la región de América Latina y el Caribe. El mismo está muy por encima de las otras

geografías, lo que demuestra que el mercado de seguros en esta región aún presenta importantes

oportunidades.

El tercer factor contrario a los otros dos se ubica en las amenazas. Los

intermediarios vienen perdiendo mucha participación frente a los demás canales de distribución y

aunque Coomeva Corredores de seguros tiene una ventaja fuerte al tener el mercado del grupo

Coomeva, el mercado sigue presentando un comportamiento de disminución en las comisiones

que tarde que temprano impactará a la empresa. Esta amenaza se está gestionando a nivel

gremial a través de ACOASS con el fin de que el gobierno efectúe una regulación a los demás

actores del negocio, teniendo en cuenta su rápido crecimiento y su bajo nivel de vigilancia.

Finalmente dentro de la ponderación encontramos una mayor participación que de

las oportunidades, por encima de las amenaza, lo que nos dice que tenemos mayores puntos por

aprovechar que por el contrario mitigar.

37

3. ANÁLISIS INTERNO

Para la identificación de las fortalezas y debilidades de Coomeva Corredores de

Seguros se utilizaron tres herramientas el análisis financiero, el análisis de la cadena de valor y el

análisis de recursos, capacidades y competencias distintivas

3.1. ANÁLISIS FINANCIERO

Para el análisis financiero, la empresa presenta regularmente a la junta directiva un

informe que le permite comparar sus indicadores financieros con los de los otros corredores del

mercado, en este análisis solo se incluyen los corredores clasificados como grandes y medianos

dentro del grupo de 39 corredores de seguros, los 12 corredores de reaseguros no se involucran

ya que no son comparables. Los resultados son los que se observan en los cuadros y gráficos a

continuación:

Cuadro 1 Comparativo de Ingresos de Corredores Grandes y Medianos al cierre de

diciembre de 2.015

Fuente: Cálculo CCS, Información Superfinanciera a Dic 2015

38

Al cierre del 2.015 Coomeva Corredores de Seguros es el doceavo corredor en el

ranking de ingresos y en los corredores de mediano tamaño es el sexto.

Frente al 2013 sus ingresos crecieron un 21%, y frente al 2014 crecieron un 17%,

mientras que el sector creció en 2014 un 4% y en 2015 un 18%.

Se evidencia un nuevo corredor para el año 2015, Seguros Beta S.A, el cual entro

con unos ingresos importantes, $19,650 y movió una posición en el ranking a Coomeva

Corredores de Seguros.

Se destaca el crecimiento de ingresos de Delima Marsh en el año 2.015, esto

explicado por la fusión con Marsh.

Cuadro 2 Comparativo de ganancias o pérdidas de Corredores Grandes y Medianos al

cierre de diciembre de 2.015

Fuente: Calculo CCS, Información Superfinanciera a Dic 2015

Coomeva Corredores de Seguros S.A, se encuentra en la octava posición en

utilidades del sector.

39

Para el año 2013-2014 la empresa presentó una variación positiva del 32% en sus

utilidades, y para el año 2014-2015 presentó una disminución del 13% en las utilidades, esto

explicado por los mayores gastos de personal debidos al fortalecimiento en la estructura

comercial y de fuerza de ventas de la empresa.

Para el 2013-2014 el sector decreció en un 17%, y para el 2014-2015 el sector

creció en un 46%, esto dadas las utilidades de Delima Marsh las cuales se incrementaron de un

año a otro en un 89%, lo cual genera esta variación en el crecimiento del sector.

Gráfico 9 Indicadores de Eficiencia – Relaciones de gastos sobre ingresos

Fuente: Advantis

40

El total de gastos sobre ingresos de Coomeva Corredores para el año 2.015 es un

70%, cifra muy inferior al 82% del Sector, esto significa que la empresa tiene un adecuado

manejo de sus gastos sin embargo se observan corredores con porcentajes inferiores.

Gráfico 10 Indicadores de Rentabilidad - márgenes

Fuente: Advantis

Continuando con el análisis de rentabilidad, para el año 2.015 el buen

comportamiento de los gastos sobre los ingresos permite que la empresa maneje un margen

operacional del 30% y un margen neto del 19%, muy por encima de los márgenes del sector que

se encuentran en un 18% y 11% respectivamente.

41

Gráfico 11 Indicadores de Rentabilidad sobre activos y patrimonio

Fuente: Advantis

Las rentabilidades sobre activos y patrimonio muestran un excelente

comportamiento frente a los del sector siendo la rentabilidad sobre activos un 29% frente al 21%

del sector, y la rentabilidad de patrimonio del 44% frente al 33% del Sector.

El anterior análisis nos permitió comparar a Coomeva Corredores de Seguros con

los otros corredores del mercado, encontrando que es una empresa muy rentable siendo esta una

fortaleza importante de la empresa.

Indicadores de liquidez:

A continuación se detallan los principales indicadores de liquidez de Coomeva

Corredores comparados con los indicadores del sector de Corredores de Seguros (39) sin tener

en cuenta los intermediarios de reaseguros. Las cifras han sido calculadas con la información

oficial de la página de la Superintendencia Financiera de Colombia.

42

Tabla 5 Indicadores de Liquidez


Se puede observar en el ciclo de efectivo, que la compañía actualmente paga en un

menor plazo al que cobra pues tiene un descalce de 8 días entre la rotación de la cartera y la

rotación de las cuentas por pagar. Este comportamiento está directamente relacionado con el

modelo del negocio, sin embargo presenta un comportamiento mucho más eficiente que el del

Sector.

Por otro lado, producto de la alta liquidez de la operación que puede generar el

negocio, se observa una alta capacidad en la cobertura de la deuda a corto plazo (Razón

Corriente). El comportamiento de la empresa es similar al del sector. Esta alta liquidez ha

venido siendo invertida por la empresa a corto plazo produciendo rendimientos en títulos,

CDT´s y otras alternativas.

Como consecuencia de esta adecuada administración, en el PKT se observa que la

empresa ha logrado generar un mayor ingreso utilizando un menor capital de trabajo para

producir ingresos cuando se compara con el sector.

43

Finalmente se observa en el margen EBITDA de la empresa un mejor resultado

por encima del que presenta el sector, en donde se logra convertir en caja 0,35 pesos por cada

peso que se genera de ingresos.

Indicadores de endeudamiento:

A continuación exponemos los principales indicadores de endeudamiento de

Coomeva Corredores y el Sector.

Tabla 6 Indicador de Endeudamiento


El Corredor presenta un menor endeudamiento (37%) en comparación con el

sector, este último se apalanca con terceros en 3 puntos básicos por encima (40%).

Lo contrario sucede con el patrimonio comprometido en deuda con terceros,

Coomeva Corredores presenta un menor grado de endeudamiento (60%) comparado con el sector

(66%).

De este análisis financiero se concluye que la empresa tiene como una de sus

fortalezas un adecuado manejo de sus recursos financieros lo cual se demuestra en sus

indicadores financieros los cuales son positivos y en muchos casos mejores cuando se compara

con sus competidores en el mercado.

Indicador de Endeudamiento Coomeva

Corredores Sector

Unidad de

medida Nivel de endeudamiento 37% 40% %

Endeudamiento de leverage 60% 66% %

44

3.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR:

Para la construcción de la cadena de valor se identificaron las actividades claves

para el negocio de intermediación de seguros las cuales se listan en el anexo 1.

Esta identificación se efectúo preguntándonos cuáles actividades del Corredor de

Seguros generan valor para el cliente. Para la identificación de las mismas revisamos el

documento publicado por Fasecolda en el año 2.013 y escrito por Daniela Bermúdez, sobre el rol

del intermediario de seguros. En este documento a partir de un análisis de los cambios en el

mercado de intermediación de seguros en Colombia comparados con los cambios en el mercado

internacional se identifican y analizan las actividades que deberían desarrollar los corredores

para agregar valor a los clientes. Lo anterior teniendo en cuenta la entrada en operación de

nuevos modelos de distribución de seguros.

Efectuado el anterior análisis validamos si estas actividades se desarrollaban o no

dentro de la empresa, cuáles eran las más importantes para la Industria y para las actividades que

no se desarrollan cuáles eran las razones por las cuales no se hacían.

Se concluye que Coomeva Corredores desarrolla la gran mayoría de las

actividades identificadas y lo hace bien pues cuenta con un equipo capacitado. No obstante lo

anterior se observan debilidades en las siguientes actividades:

a. Desarrollo de Productos: La empresa aún no cuenta con un software que le

permita desarrollar productos rápidamente y esto impacta su capacidad de

respuesta con los clientes.

45

b. Servicio en el acompañamiento de reclamaciones por siniestro: esta es una

actividad que para los clientes es muy importante ya es el momento donde se

necesita sentir el respaldo de su intermediario, sin embargo la empresa solo

apoya este proceso parcialmente en el 50% de los siniestros de automóviles. En

los demás siniestros no está presente y ha delegado este proceso a la compañía

de seguros sin hacer ningún seguimiento al mismo.

c. Innovación: El mercado de seguros está inundado de productos genéricos, por

lo tanto el ofrecimiento de productos novedosos que agreguen mayor valor es

una capacidad necesaria para ser competitivo. El Corredor ha dado algunos

pasos con el actuario con quien ha empezado este desarrollo sin embargo aún

tiene un camino que recorrer en esta actividad.

d. Recolección de Información a través de la observación de sus clientes: El

Corredor no ha desarrollado capacidades que le permitan hacer un ejercicio

sistémico de observación y recolección de información de sus clientes, siendo

esta actividad el insumo fundamental para la innovación y desarrollo de

productos adaptados a las necesidades de los clientes.

Con los grupos de actividades identificadas y detalladas en el anexo 1, se

construyó la cadena de valor identificando cuales actividades son Primarias, cuáles de soporte y

cuáles estratégicas.

La cadena de valor incluyó todas las actividades identificadas teniendo en cuenta

que todas son necesarias para ser competitivos. Aquellas actividades que la organización hoy

46

realiza parcialmente o no realiza se incluyeron todas porque es necesario que la empresa las

incorpore como parte de su cadena de valor y desarrolle las competencias necesarias.

Cuando se comparan las anteriores actividades con la competencia, los líderes del

mercado como Delima, AION y Willis son muy fuertes en el desarrollo de nuevos productos y

tienen un amplio portafolio, el cual ofrecen soportados en un software que les ha permitido ser

más automatizados y ágiles en sus procesos de cara al cliente.

Coomeva Corredores es un intermediario nuevo que viene desarrollando estas

competencias como parte de su proceso de crecimiento y debe seguir trabajando por ser cada vez

más competitivo.

Teniendo en cuenta el anterior análisis la cadena de valor queda como sigue:

Gráfico 12 Cadena de Valor Coomeva Corredores de Seguros


47

Una vez consolidada la oferta de valor del Corredor encontramos procesos que si

bien se desarrollan parcialmente deben convertirse en una fortaleza si la empresa quiere tener

una oferta diferenciada en el mercado.

Los procesos de diseño e innovación de productos no son frecuentes y cuando se

abordan no se hacen con la velocidad que el mercado requiere por lo tanto la empresa requiere

adquirir la capacidad de leer las necesidades de nichos del mercado y muy rápidamente ofrecer

productos acordes a sus necesidades.

El acompañamiento al cliente en sus procesos de reclamación frente a la compañía

de seguros se hace para un 50% de los siniestros de autos, sin embargo para el resto de seguros

no se acompaña ni existe un proceso estructurado y frecuente que genere valor a los clientes.

La empresa no cuenta con análisis de mercado permanentes para los mercados

externos siendo esta herramienta fundamental para el conocimiento del cliente y para identificar

las oportunidades comerciales.

No obstante lo anterior la empresa es muy fuerte en procesos de negociación y

renovación de las pólizas, tiene capacidades técnicas que le permiten conocer muy bien los

productos que ofrece, una estrategia y metodología de seguimiento a la gestión comercial que le

han permitido crecer significativamente en los últimos años gracias al mejoramiento de la

productividad de las fuerzas de ventas.

48

3.3. ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Para realizar este análisis se listaron las capacidades y recursos claves para llevar a

cabo la labor de Corretaje de Seguros y se evaluaron las mismas con el fin de determinar qué tan

importante es el recurso clave en la estrategia de valor de la empresa y que tan fuerte es el

Corredor en estos recursos frente a los competidores del mercado. El resultado es el que se

muestra en el Cuadro y gráfico a continuación:

Tabla 7 Análisis de recursos y capacidades


TIPO RECURSO/CAPACIDAD IMPORTANCIA FORTALEZA RELATIVA

R Software flexible que soporte la operación de seguros front y back 10 2

C Administración del riesgo del cliente 8 2

R Medios de pago flexibles 10 3

C Diseñar y poner rápidamente en operación productos para los clientes 9 3

C Evaluación del mercado de seguros (productos, calidad y servicio) 8 3

R Portafolio de productos adaptado a las necesidades del cliente 8 4

C Acompañar los procesos de reclamación de los clientes en linea 10 4

R Múltiples Canales de comunicación y Venta 7 5

C Identificar las necesidades de los clientes 10 5

R Fuerzas de ventas capacitadas 7 7

R Acceso a bases de datos 9 8

C Alto poder de negociación con las compañias de Seguros 10 8

C Lograr altas productividades de las fuerzas de ventas 10 9

R Personal altamente capacitado en el conocimiento técnico en seguros 10 10

49

Gráfico 13 Análisis de recursos y capacidades


Del anterior análisis se pudo concluir que Coomeva Corredores cuenta con

fortalezas que puede explotar adecuadamente tales como contar con personal altamente

capacitado, su capacidad para lograr altos niveles de productividad en las fuerzas de ventas con

las que trabaja, acceso a Base de Datos con capacidad de compra de seguros y el alto poder de

negociación que tiene con las compañías de seguros.

También debe propender por mejorar sus debilidades ya que muchas de ellas son

factores claves para el éxito y la competitividad de la empresa, como la flexibilidad del software

para poner en operación productos en corto tiempo, tener una oferta de productos que le permita

administrar el riesgo del cliente adaptando la oferta a sus necesidades, tener la capacidad de estar

midiendo constantemente las compañías de seguros del mercado para identificar las mejores en

producto, calidad y servicio, contar con medios de pago flexibles tanto en canal como en

frecuencia de pago y ser realmente un aliado de los clientes al momento de los siniestros.

50

3.4. CONCLUSIONES DEL ANALISIS INTERNO

Como resultado del análisis de todas las herramientas usadas para el análisis

interno (análisis financiero, análisis de la cadena de valor y análisis de recursos y capacidades) se

identificaron las fortalezas y debilidades más relevantes de la empresa, las cuales fueron

ponderados de acuerdo a su importancia para alcanzar el éxito y a su vez de acuerdo con nivel

de desarrollo fueron calificados como debilidad o fortaleza mayor o menor, dando como

resultado la matriz EFI que se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 8 Matriz EFI


De la matriz EFI se puede concluir que Corredores tiene un alto grado de fortaleza

interna ya que sus fortalezas sopesan ampliamente sus debilidades, sin embargo es de suma

importancia que trabaje en gestionar aquellas debilidades mayores tales como la flexibilidad del

software, la oferta de un portafolio de producto más amplio a los asociados, la flexibilidad en sus

Ponderación Clasificación Puntuación

Factor 1 Fuerzas de ventas capacitada en el 100% de los canales 0,08 9 0,72

Factor 2 Acceso a bases de datos del Grupo Coomeva 0,03 5 0,15

Factor 3 Alto poder de negociación con las compañias de Seguros 0,05 9 0,45

Factor 4 Lograr altas productividades de las fuerzas de ventas 0,09 9 0,81

Factor 5 Personal altamente capacitado en el conocimiento técnico en seguros 0,1 9 0,9

Factor 6

Software flexible que soporte la operación de seguros front y back y que permita en corto

tiempo poner en operación productos nuevos 0,1 1 0,1

Factor 7

Administración del riesgo del cliente ofreciendo un portafolio mas amplio de productos,

adaptado a sus necesidades 0,08 1 0,08

Factor 8 Medios de pago flexibles tanto en canal como en frecuencia de cobro 0,1 1 0,1

Factor 9 Evaluación del mercado de seguros (productos, calidad y servicio) 0,05 4 0,2

Factor 10 Acompañar los procesos de reclamación de los clientes en linea 0,09 1 0,09

Factor 11 Múltiples canales de comunicación y venta tales como web, electrónicos, apps móviles, etc. 0,04 4 0,16

Factor 12 Identificar las necesidades de los clientes a través de permanentes estudios de mercado 0,1 4 0,4

Factor 13 No genera ingresos de fuentes diferentes al Grupo Coomeva 0,09 1 0,09

1 4,25

Factores Internos Clave

Fortalezas

Debilidades

51

medios de pago y necesidad de generación de ingresos a través de entidades diferentes al grupo

Coomeva.

4. ANÁLISIS COMPETITIVO

Coomeva Corredores de Seguros definió en su declaración estratégica que es un

corredor de personas, por lo tanto la comparación de su capacidad competitiva debe hacerse con

corredores que han desarrollado competencias importantes en seguros para personas, en esta

oportunidad hemos elegido a Delima Marsh (porque fue el corredor que estuvo anteriormente

como intermediario del grupo Coomeva) y JLT(Jardine Lloyd Thompson) que es un corredor de

seguros y proveedor de servicios en beneficios de empleados de talla mundial que viene

creciendo significativamente en el mercado colombiano y con quien Coomeva Corredores

debería compararse pues una de las posibilidades de crecimiento está orientada a entrar en el

mercado de fondos de empleados.

Los resultados de este análisis competitivo son los que se muestran en el cuadro a

continuación:

52

Tabla 9 Matriz de Evaluación de perfil competitivo


Del análisis anterior se concluye que el Corredor tiene un perfil competitivo

inferior al de los corredores objeto de comparación los cuales tiene un liderazgo en el mercado,

esto obedece principalmente a que se califican aquellos factores claves para salir a competir a

mercado abierto tales como la evaluación del mercado de seguros, la flexibilidad en los medios

de pago, la oferta amplia de producto a nichos específicos y un software flexible capaz de

permitir la puesta en operación de productos nuevos en corto tiempo.

No obstante lo anterior las fortalezas del Corredor también son claves para

competir y si logra gestionar adecuadamente sus debilidades puede llegar a ser un competidor

interesante en el futuro.

53

4.1. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

A continuación se presenta el planteamiento estratégico con el fin de

aprovechar las oportunidades y hacerle frente a las amenazas del mercado a partir del uso de

las fortalezas de la empresa y el mejoramiento de sus debilidades. Este análisis se observa en

el cuadro 12 a continuación:

54

Cuadro 3 Análisis DOFA


ESTRATEGIAS

TACTICAS

ACCIONES

FORTALEZAS

*Fuerza de venta capacitada en el 100% de los canales

*Acceso a base de datos del Grupo Coomeva

*Alto poder de negociación con las compañias de seguros

*Lograr altas productivodades de las fuerzas de ventas

*Personal altamente capacitado en el conocimiento tecnico

en seguros

DEBILIDADES

*Software flexible que soporte la operaciòn de seguros front y

back y que permita en corto tiempo poner en operación nuevos

productos

*Administración del riesgo del cliente ofreciendo un portafolio

mas amplio de productos, adaptado a sus necesidades

*Medio de pago flexible tanto en canal como en frecuencia de

cobro

*Evaluación del mercado seguros (producto, calidad y servicio)

*Acompañar los procesos de reclamación de los clientes en linea

*Multiples canales de comunicación y ventas tales como web,

electronicos, apps moviles etc.

*Identificar las necesidades de los clientes a traves de

permanentes estudios de mercado

*No genera ingresos de fuentes diferentes al GECC

OPORTUNIDADES

*Mayores tasas de crecimiento poblacional que amplian el

mercado de compra de seguros

*Crecimiento del ingreso percapita del país que se correlaciona

con una mayor compra de seguros.

*Mayor crecimiento económico, producto de la firma del proceso

de paz

*El mayor nivel de concientización de la población colombiana

frente a la necesidad de estar asegurados

*Evolución de la industria corretaje a otros servicios

Estrategia FO

* Potencialización y penetración de los canales en la

ampliación del mercados

*Mantener los niveles de negociacion con la cías de seguos

para el logro de mayores niveles de comisión y retornos

soportado en el crecimiento de la base de asegurados

*Desarrollo de una mayor oferta de productos de seguros

para la atención de los nuevos mercados

*Desarrollar canales que nos permitan comunicarnos y

vender seguros a las nuevas generaciones

*Mantener permanentemente campañas de concientización

de la necesidad de compra de seguros

*Aprovechar el acceso a las bases de datos del Grupo para

conocer el cliente y desarrollar una oferta acorde a las

necesidades de los diferentes grupos de interes

identificados en la mismas.

Estrategia DO

*Mantener una estrategia de actualización tecnológica que le

permita automatizarse e incorporar medios de pago alternos para

aprovechar las oportunidades que trae la nueva demanda

*Ampliación del portafolio de productos ofrecidos por el Corredor

de Seguros

*Definir una estrategia de ampliación de mercado que le permita

a la empresa atender clientes diferentes a las empresas del grupo

Coomeva

AMENAZAS

*Continuidad en el crecimiento de mayores siniestralidades

*Perdidida en la participación del mercado producto de nuevos

canales

*Que entidades bancarias se incorporen completamente al

negocio

*Que no exista una reglamentación formal para las grandes

superficies de mercado

*Que logren una mayor eficiencia los demas canales alternos a un

menor costo

*Que no se firme el proceso de paz

Estrategia FA

*Fortalecer cada vez mas las relaciones con las compañias de

seguros asegurando condiciones favorables de cobertura y

comisiones que compitan con los nuevos esquemas de

aseguramiento del mercado.

*Evaluación y optimizar los procesos de entrega del servicio

con el fin de hacerlos cada vez mas eficientes y rentables

*Aprovechar las oportunidades que trae el decreto 034 de

2.015 sobre corresponsales de seguross y buscar nuevos

canales para vender seguros aprovechando las comunidades

adscritas a conecta financiera

*Potencializar el canal de Bancoomeva incorporando nuevos

productos

*Potencializar el canal de MP incorporando nuevos

productos

Estrategia DA

*Generar una estrategia de fidelización de la relación con los

clientes actuales

*Definir una estrategia de servicio que permita el

acompañamiento cercano y oportuno en las reclamaciones de

siniestros

*Generar una estrategia clara de servicio al cliente

*Agilidad de los procesos y oportunidad

*Definir una estrategia para estar evaluando permanentemente

el mercado asegurador buscando los mejores productos, con un

atención de siniestros de alta calidad y servicio permanente.

55

Frente a los resultados que se materializan en la matriz DOFA, el Corredor de

seguros a pesar de tener 5 años de constituido, ha desarrollado fortalezas que le han permitido

competir y encontrarse dentro de los primeros diez corredores del País. No obstante presenta

debilidades que debe fortalecer con el fin de lograr una mayor competitividad para aprovechar

las oportunidades y hacer frente a las amenazas que tiene el mercado de seguros en Colombia.

Como resultado del análisis anterior se han planteado estrategias que le permitan a

la empresa el logro de una mayor competitividad y que potencien a la empresa hacia el futuro.

MISIÓN

Coomeva Corredores de Seguros ofrece seguridad, tranquilidad y confianza para

sus clientes, con seguros a la medida de sus necesidades, así como una amplia y diversa red de

distribución en los sectores de salud, financiero, turismo y solidario para las aseguradoras

aliadas.

VISIÓN

Al 2.021 Coomeva Corredores de Seguros se encontrará dentro de los primeros

diez corredores de Seguros en Colombia por sus ingresos operacionales.

VALORES

Coomeva Corredores de Seguros adopta los valores Corporativos del Grupo

empresarial Cooperativo Coomeva los cuales son:

Honestidad

56

Solidaridad

Confianza

Respeto

Trabajo en equipo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes en la encuesta satisfacción del

89% al 91%

2. Migrar la venta de seguros de canales presenciales a canales no presenciales de

un 49% a un 80%

3. Diseñar y poner en operación nuevos productos, pasando de 5 productos nuevos

por año a 8 productos nuevos por año

4. Mejorar el 20% de los procesos actuales utilizando metodología Lean.

5. Incursionar en el mercado de Fondos y Cooperativas asociados a Coomeva,

logrando una penetración del 7,5%

6. Crecer sostenidamente los ingresos por encima del 16% en el periodo

comprendido entre 2.017 y 2.020

57

MAPA ESTRATEGICO BSC

Como parte del despliegue estratégico hemos planteado los seis de objetivos

estratégicos descritos en el punto anterior y las iniciativas asociadas a los mismos. Las

iniciativas se plantearon siguiendo la metodología SMART, es por esto que definen una meta

clara que debe cumplirse dentro de los 5 años evaluados. Tanto los objetivos como las

iniciativas se clasificaron de acuerdo a cada perspectiva del mapa estratégico.

El anterior planteamiento estratégico nos permite definir el camino que

transitaremos en aras de lograr la visión planteada para Coomeva Corredores de Seguros al año

2.020

Los objetivos, sus iniciativas y los colores con los cuales quedaron mapeados en el

BSC, se describen a continuación y se muestran en el gráfico así:

Objetivo Estratégico 1 y sus iniciativas: Color azul,

Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes en la encuesta satisfacción pasando

del 89% en el año 2.016 al 91% en el año 2.020

Acciones estratégicas

1 .Invertir en una estrategia de servicio alineada con la estrategia del Grupo

Coomeva, incrementando la inversión en estrategias de servicio en un 100%

58

2. Incrementar en un 150% los programas personalizados de formación y

entrenamiento para la fuerza de ventas basados en diferenciadores (Beneficios),

ampliando el alcance de las ciudades de 6 (ciudades principales) a 15

3. Implementar un proceso de acompañamiento en los siniestros por parte del

Corredor de Seguros pasando de un 21% de casos acompañados a un 70% de

casos acompañados.

Objetivo Estratégico 2 y sus iniciativas: Color rojo:

Migrar la venta de seguros de canales presenciales a canales no presenciales

pasando de un 49% a un 80% de pólizas vendidas en canales no presenciales


1. Gestionar que al menos el 50% de los productos nuevos que se creen

anualmente sean comercializados por canales no presenciales.

2. Incrementar el número de productos a comercializar en el canal web pasando de

1 producto en 2.017 a 3 productos en el 2.020

Objetivo Estratégico 3 y sus iniciativas: color verde:

Diseñar y poner en operación nuevos productos, pasando de 5 productos nuevos

por año a 8 productos nuevos por año


59

1. Incrementar los gastos de mercadeo en un 50% en el año 2.017 para invertir en

una investigación de mercado que nos permita identificar nuevas necesidades

para el desarrollo de productos

2 .Intensificar el uso de productos de seguros por parte de los asociados pasando

de un 64% en el 2.016 al 70% en el 2.020.

3. Incrementar en los próximos 4 años en un 66% la inversión en el software core

de negocio que permita poner rápidamente en operación los nuevos productos.

Objetivo Estratégico 4 y sus iniciativas color naranja

Mejorar el 20% de los procesos actuales utilizando metodología Lean.


Incluir en el presupuesto de capacitación, la capacitación tecnica de la

metodologia Lean para 3 funcionarios del área de arquitectura empresarial

Objetivo Estratégico 5 y sus iniciativas color morado

Incursionar en el mercado de Fondos y Cooperativas asociados a Coomeva,

logrando una penetración del 7,5%


60

Definir el modelo de negocio con el cual se va a ingresar en el mercado potencial

de Cooperativas, incrementando gradualmente los clientes pasando de 0 clientes del sector

cooperativo en el 2.016 a 26 clientes en el 2.020

Objetivo Estratégico 6 y sus iniciativas color gris.

Crecer sostenidamente los ingresos por encima del 16% en el periodo

comprendido entre 2.017 y 2.020


1. Pasar del 24% al 38% el volumen de primas recaudadas año anticipado

logrando el ingreso anualizado de las comisiones

2. Cumplir el 100% del presupuesto anual de primas facturadas

61

MAPA ESTRATEGICO BSC


Invertir en una estrategia de servicio

Inversión en software

core para la operación

Incrementar el uso de productos de

seguros

Capacitar en metodología lean

Incrementar gastos de mercadeo

Formación personalizada para la

fuerza de ventas

Modelo de negocio para el Ingreso al

mercado de cooperativas MEJORAR PROCESOS ACTUALES

Cumplimiento del

presupuesto anual en

primas2

5%

Fin

an

cie

ra

Comercializar productos nuevos por

canales no presenciales

25

%

Cli

en

te

s

Pe

rsp

ectiv

as

Gestionar el recaudo de primas en la

modalidad anual

INCREMENTAR VENTA DE SEGUROS

POR CANALES NO PRESENCIALES

INCREMENTAR EL DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

PENETRAR EL MERCADO

DE FONDOS Y

COOPERATIVAS

CRECER

SOSTENIDAMENTE

LOS INGRESOS

MEJORAR EL NIVEL DE

SATISFACCION DE LOS

CLIENTES

25

%

Pro

ce

so

s I

nte

rn

os

Proceso de

acompañamiento en

siniestros

Incrementar

comercialización por

canal web

25

%

Ap

re

nd

iza

je

62

Cómo se observa cada objetivo y sus iniciativas quedaron organizadas en el BSC y

correlacionados para facilitar la ejecución de la estrategia.

TABLERO DE CONTROL

Con el objetivo de medir los avances tanto de los objetivos como de las acciones

estratégicas asociadas a cada uno, se estableció un tablero de control donde se definieron las

metas a alcanzar en los años evaluados para este plan estratégico así como los costos de las

acciones y las iniciativas asociadas a estas acciones.

Este tablero de control será el cuadro de mando que nos permitirá monitorear el

avance de las estrategias a través de la medición de las mismas y garantizar que se tomen las

correcciones a tiempo que nos permitan llegar a los logros esperados. El tablero objetivo por

objetivo es el que se anexa a continuación:

63

Tabla 10 Tablero de Control- Objetivo 1


Acciones estratégicas Medida/Indicador Iniciativas

2017 2018 2019 2020 2021

1 .Diseñar una estrategia de servicio orientada a empoderar a los

empleados para la toma de decisiones en la prestación del servicio

2. Entrenar los funcionarios de atención al cliente de nivel I y nivel

II para que tomen decisiones que le faciliten el servicio a los

asociados

3. Medir la prestación del servicio en estos niveles incorporando la

medición a la evaluación de desempeño

4. Presupuestar los recursos para efectos de la financiación den la

estrategia del servicio

5. Incrementar en un 150% los programas personalizados de

formación y entrenamiento para la fuerza de ventas basados en

diferenciadores (Beneficios), ampliando el alcance de las ciudades

de 6 (ciudades principales) a 15

% de Ciudades con

entrenamiento

comercial

personalizado = No.

ciudades con

entrenamiento

personalizado/ 15

ciudades objetivo

53% 73% 87% 100% 100%

$639 Millones

invertidos desde el

2.017 al 2.021

correspondientes a

nómina de 3

capacitadores por

valor de $495

Millones y viáticos

por $144 Millones

1. Contratar gradualmente 3 capacitadores

adicionales donde cada uno tenga a cargo 3

ciudades para entrenar.

2. Desarrollar metodologias comerciales

estandard para ofrecer los diferentes productos

del sector y asegurar asi la calidad de la

asesoria en la venta

3. Definir y llevar a cabo el seguimiento de los

cronogramas de entrenamiento anual para las

diferentes ciudades

6. Implementar un proceso de acompañamiento en los siniestros por

parte del Corredor de Seguros pasando de un 21% de casos

acompañados a un 70% de casos acompañados.

% acompañamiento de

siniestros = No. de

siniestros acompañados/

No. de siniestros

ocurridos

31% 49% 56% 70% 70%

$258 Millones.

Correspondiente a

la nomina 2.017 al

2.021 de un analista

de siniestros por

valor de $51,6

Millones por año

1. Solicitar informe diario de siniestros en

curso a la compañía

2. Establecer procedimiento de seguimiento y

verificación de los siniestros

3. Definir planes de acción para resolver

situaciones anormales con la compañía de

seguros

CostosMetas

% empleados

capacitados en la

estrategia de servicio =

No. de empleados

entrenados en la

estrategia de Servicio/

Total de Empleados a

entrenar

1. Realizar taller de refuerzo del modelo de

cumplimiento de compromisos en los diversos

equipos del sector

2. Velar en el área de Gestión Humana porque

los colaboradores del sector asistan a los

talleres del modelo de servicio

3. Sensibilizar a los colaboradores del

corredor frente a la importancia de prestar un

servicio de excelencia a nuestro cliente y la

importancia de generar empatía con el otro.

80% 85% 90% 95% 95%

$75 Millones.

Corresponden a $15

Millones por año

entre el 2.017 y el

2.021 para

despliegue de la

campaña,

capacitaciones,

refrigerios y

viáticos

Objetivo 1: Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes en la encuesta satisfacción pasando del 89% en el año 2.016 al 91% en el año 2.020

64

Tabla 11 Tablero de Control – Objetivo 2


Acciones estratégicas Medida/Indicador Costos Iniciativas

2017 2018 2019 2020 2021

1. Gestionar que al menos el 50% de los productos nuevos que se creen

anualmente sean comercializados por canales no presenciales como el canal

web y call center

2. Desarrollar con las compañias de Seguros un plan de productos adaptados a

las necesidades de estos canales

3. Diseñar una campaña de lanzamiento y posicionamiento del canal Web

4. Definir las bases de comercialización de productos por call center a través

de Minería de datos

5. Incrementar el numero de productos a comercializar en el canal web

pasando de 1 producto en 2.017 a 3 productos en el 2.020

No. de productos en canal

web1 2 2 3 3 388.228.626

1. Contratar los desarrollos de software para autos y

hogar

2. Simplicar las condiciones y los tramites de los

productos a comercializar por el canal web

3. Dar seguridad con el medio de pago

Objetivo 2: Migrar la venta de seguros de canales presenciales a canales no presenciales pasando de un 49% a un 80% de polizas vendidas en canales no presenciales

Productos nuevos en

canales no presenciales =

No. de polizas nuevas

vendidas en canales no

presenciales/ total de polizas

nuevas vendidas

50% 60% 50% 50%

Metas

50%

$0. La campaña de

comercialización la

paga la Compañía de

Seguros

1.Incluir en el plan de desarrollo de productos con las

compañias la estrategia de 50% web

2. Identificar con las compañias las caracteristicas

que facilitan la venta de productos por web

65




2017 2018 2019 2020 2021

1. Adelantar en el año 2.017 una investigación de mercado que nos permita

identificar nuevas necesidades para el desarrollo de productos

Hacer una investigación de

mercado1 0 0 0 0

$80 MM. Invertidos

en el 2.017 en la

investigación

1. Licitar empresa para la investigación

2. Elegir empresa

3. Analizar resultado e identificar necesidades a

atender con los nuevos productos

2. Contratar un analista de mineria de datos para ampliar la capacidad de

procesamiento y análisis de informaciónContratar un funcionario 1 0 0 0 0

$289 MM.

Corresponde a la

nomina del analista

de mineria de datos

del 2.017 al 2.021 a

razón de $58MM

anuales

1. Solicitar la aprobación del cargo

2. Efectuar proceso de selección del funcionario

3. Desplegar campañas de mercadeo para la colocación de los nuevos productos.1. Definir un plan de mercadeo enfocado al

lanzamiento permanente de productos

4. Generar ofertas segmentadas acordes al ciclo de vida de los asociados

2. Definir un plan de incentivos para la fuerza de

ventas que motive la colocación de los nuevos

productos

5. Medir mensualmente el uso de productos de seguros por parte de los asociados

pasando de un 64% en el 2.016 al 70% en el 2.020.

3. Capacitar permanentemente la fuerza de ventas en

los nuevos productos

6. Desarrollar anualmente en el software core del negocio los modulos que

permitan poner en operación los nuevos productos.

No. de modulos

desarrollados6 7 8 8 8

$350 Millones.

Corresponde a

aprox. $70Millones

anuales invertidos en

el desarrollo de

productos

1. Elaborar plan de desarrollo de productos para los

proximo años

2. Solicitar evaluacion de las horas ingeniero de

desarrollo para definir costos

3. aprobar cotizaciones de desarrollo y solicitar

desarrollos al area de tecnologia

3. Diseñar y poner en operación nuevos productos, pasando de 5 productos nuevos por año a 8 productos nuevos por año

Tasa de uso de producto =

No. de asociados con al

menos un producto de

seguros / total de asociados

065% 66% 68% 70% 70%

Metas

66






2017 2018 2019 2020 2021

1. Identificar los procesos a mejorar dando prioridad a los procesos de cara al cliente como

los de venta y entrega de producto

2. Elaborar plan de intervención en los procesos

3. Poner en operación los nuevos procesos

4. Capacitar a los funcionarios en los nuevos procesos

5. Capacitar en metodología Lean, tres funcionarios del área de arquitectura empresarial para

que soporten el plan de mejora

No. funcionarios entrenados

en metodologia Lean= No.

empleados entrenados en

metodologia Lean/ No. de

empleados a entrenar 50% 75% 100% 100% 100%

4. Mejorar el 20% de los procesos actuales utilizando metodología Lean.

$18Millones.

Capacitación $6

Millones anuales por

funcionario entre el

2.017 y el 2.019

20%

% de mejora = No. de

procesos mejorados/Total de

procesos a mejorar

5% 10% 15%

Metas

20%


2017 2018 2019 2020 2021

Definir el modelo de negocio con el cual se va a ingresar en el mercado potencial de

Cooperativas, incrementando gradualmente los clientes pasando de 0 clentes del

sector cooperativo en el 2.016 a 26 clientes en el 2.020

Efectuar alianza con Equidad Seguros para aprovechar su relacionamiento y sus

ventajas competitivas con el Sector Cooperativo

Definir plan de acción conjunto que involucre una oferta de valor atractiva como

resultado de las fortalezas de ambas empresas

Definir plan de visitas a las Cooperativas que hoy hacen parte de la red de Conecta

financiera

Identificar, segmentar y obtener entrada en las Cooperativas asociadas a Coomeva

cuyo tamaño permita una gestión rentable

5.Incursionar en el mercado de Fondos y Cooperativas asociados a Coomeva, logrando una penetración del 7,5%

$444 Millones.

Corresponde a la

contratación de un

Coordinador

comercial con una

nomina anual de

$89Millones entre el

2.017 y el 2.021

1. Identificar el mercado potencial y establecer

alianzas con el Sector Cooperativo identificando

necesidades y haciendo propuestas de prestación de

servicio

2. Generando el plan de acción y el análisis de

viabilidad financiera de este nuevo modelo de

negocio

% de clientes del sector

cooperativo = No. de

clientes del sector

cooperativo/ total de

clientes prospecto del sector

Cooperativo

23% 46% 69% 100%

Metas

100%

67

Tabla 15 Tablero de Control – Objetivo6



2017 2018 2019 2020 2021

1. Pasar del 24% al 38% el volumen de primas recaudadas año anticipado logrando

el ingreso anualizado de las comisiones

2. Identificar las aseguradoras que esten dispuestas a realizar la operación propuesta

referente al pago anticipado, negociando el descuento que otorgaran.

3. Lograr que el porcentaje de descuento negociado con la aseguradora este por

encima del costo de oportunidad que exige la tesoreria.

4. Realizar campañas en los asociados que promuevan el pago de primas

anticipadas, por medio de incentivos tales como descuentos, rifas, bonos

empresariales, ofreciendo asi mismo financiación por la linea crediticia de la tarjeta

coomeva.

5. Cumplir el 100% del presupuesto anual de primas facturadas

% cumplimiento venta de

primas = volumen de

primas recaudadas/ volumen

de primas presupuestado

100% 100% 100% 100% 100% 01. efectuar los planes comerciales que garanticen el

cumplimiento del presupuesto de ingresos

6. Crecer sostenidamente los ingresos por encima del 16% en el periodo comprendido entre 2.017 y 2.020

% primas recaudadas año

anticipado = volumen de

primas de asociados

recaudadas año anticipado/

total de primas de asociados

recaudadas

28% 32% 38% 38% 38% 0

1. Elaborar los analisis financieros para identificar el

modelo de pago de los recursos de la tesoreria.

2. Hacer plan de acción de desmonte gradual del

pago mensual al pago anual de las primas

Metas

68

PROYECCIONES FINANCIERAS

A continuación presentamos los resultados financieros proyectados a 5 años, a los

que se incorporaron las inversiones de todas las estrategias e iniciativas definidas dentro del BSC

del punto anterior.

Para la proyección, se tomaron como referencia parámetros macroeconómicos

soportados en los estudios del grupo Bancolombia tales la inflación y el crecimiento del PIB.

Adicionalmente se incluyeron otros parámetros cuyas mediciones fueron definidas de manera

estándar para todas las empresas del Grupo Coomeva, como el crecimiento en salarios, ingresos,

entre otros.

En el anexo dos denominado Proyección FCL PE Corredores de Seguros, se

modelo la proyección de los estados financieros básicos (Estado Situación Financiera, Estado

Integral de Resultados, y Flujo de Efectivo) junto a los flujos futuros. Tomando como punto de

partida la ejecución real y el comportamiento de los años 2015 y 2016.

Lo anterior responde a la operación corriente con la cual viene funcionando el

Corredor. Donde a su vez se incluyen todos los costos estimados en cada uno de los objetivos

estratégicos que finalmente demandan las actividades o iniciativas que son necesarias para

alcanzar como resultado final los mayores ingresos, los cuales son también proyectados.

El presente trabajo contemplo 3 escenarios. El primero de ellos fue un escenario

pesimista, el cual a pesar de haber arrojado un VPN positivo por $20.612 millones, no le

permite a la compañía alcanzar ingresos que la ubiquen dentro de la categoría de los grandes

corredores.

69

El segundo escenario denominado optimista, genera una riqueza de la inversión

que alcanza los $38.443 millones, superando los ingresos mínimos establecidos que necesita

Coomeva corredores de seguros para alcanzar la categoría máxima que la posicione dentro de la

categoría de grandes corredores.

Finalmente presentamos a continuación el detalle los resultados del último

escenario denominado moderado, en el cual observamos que se logró alcanzar el objetivo

principal del presente plan estratégico, contribuir al crecimiento financiero de la empresa a través

de mayores ingresos, respondiendo de este modo a la visión planteada.

4.2. Proyección Estado Integral de Resultados

Como resultado de las acciones descritas en el mapa estratégico y si se logra el

cumplimiento planteado en el tablero de control, para el año 2021 Coomeva corredores de

seguros espera alcanzar ingresos por $23.087 Millones. Esta cifra ubica al Corredor dentro del

grupo de intermediario de seguros grandes. Lo anterior impulsa igualmente el crecimiento de las

utilidades del ejercicio y un mayor flujo de caja el cual se expone más adelante.

A continuación se presentan en términos generales las proyecciones del estado de

resultados estimadas al año 2.021, producto de las estrategias aplicadas.

En el anexo 2, en la pestaña denominada pronostico financiero, se visualiza el

detalle de estos conceptos.

70

Tabla 16 Proyecciones del Estado de Resultados


Dentro del modelo de proyección que origina estos resultados, los ingresos se

encuentran construidos detalladamente dando respuesta al planteamiento estratégico. A

continuación presentamos su composición y comportamiento.

1. Se planea la creación de 8 nuevos productos que serán posicionados en las

líneas comerciales vigentes (Asociados, Empleados, Bancaseguros y Medicina

prepagada), como parte de la estrategia de incrementar el uso de los seguros.

Esta estrategia deberá aportar $508 MM en el año 2.017

2. Se estima la entrada al sector cooperativo a mediados del año 2.017 con unos

ingresos estimados de $75MM

Dentro del grupo de Cooperativas y Fondos de Empleados que se tienen

identificados como prospectos a gestionar se destacan los siguientes:

REAL REAL Proyección Proyección Proyección Proyección Proyección

CONCEPTO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ingresos de actividades ordinarias 10,891 11,491 12,755 14,541 16,722 19,565 23,087

Utilidad Bruta 10,891 11,491 12,755 14,541 16,722 19,565 23,087

Gastos de Administración 7,304 7,346 8,162 8,499 8,892 9,222 9,564

Gastos no desembolsables 518 604 587 647 668 735 702

Resultados Act. Ordinarias 3,069 3,541 4,007 5,396 7,162 9,608 12,821

Ingresos financieros 0 0 118 70 90 102 142

Gastos financieros 0 0 0 0 0 0 0

Utilidad Antes De Impuestos 3,069 3,541 4,125 5,466 7,252 9,710 12,963

Impuesto de Renta 1,047 1,184 1,361 1,804 2,393 3,204 4,278

Utilidad Neta 2,022 2,357 2,764 3,662 4,859 6,505 8,685

71

Tabla 17 Grupo de Cooperativas/Fondos


3. Teniendo en cuenta los comportamientos históricos de las líneas comerciales

vigentes, se pronostica un crecimiento uniforme en el comportamiento de las

primas por colocación de productos para los años 2018, 2019, 2020 y 2021 del

14%, 15%, 17% y 18% respectivamente. El año 2017 se define como un

periodo de afinación y estabilización de la estrategia para los próximos años.

4. Producto de los planteamientos anteriores, los seguros en el sector de asociados

al año 2.021 alcanzaran los $13.492 Millones, mientras que las cuentas

corporativas llegaran a los $9.595 Millones, para un total de ingresos

acumulados al cierre de año de $23.087 Millones.

COOPERATIVA / FONDO ASOCIADOS MUNICIPIO ACTIVO_1

COOPERATIVA INTEGRAL ANDINA 6,227 BOGOTA D.C. 12,654,766,159

COOPERATIVA DE APORTE Y CREDITO DE COLOMBIA 5,135 BOGOTA D.C. 12,397,239,396

FONDO DE BENEFICIO COMUN DE LOS EMPLEADOS DEL SENA 4,452 MEDELLIN 46,709,132,127

COOPERATIVA MULTIACTIVA DE LA AVIACION CIVIL COLOMBIANA 4,229 BOGOTA D.C. 44,211,673,069

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO MANUELITA 3,810 PALMIRA 36,250,670,459

FONDO DE EMPLEADOS DE C.I. SUNSHINE BOUQUET 3,551 BOGOTA D.C. 8,671,340,878

COOPERATIVA MULTIACTIVA DE SERVICIOS PIMAR 3,453 BOGOTA D.C. 3,344,623,748

FONDO DE EMPLEADOS DE SUPERTIENDAS OLIMPICA S A 3,158 BOGOTA D.C. 25,912,997,355

COOPERATIVA MULTIACTIVA DE CREDITO Y SERVICIOS

COMPLEMENTARIOS DE LA ALIANZA CRISTIANA Y MISIONERA

COLOMBIANA

3,053 BOGOTA D.C.

3,641,294,198

FONDO DE EMPLEADOS DOCENTES DE LA UNIVERSIDAD NAL. 2,807 BOGOTA D.C. 78,640,204,376

FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS DE SERVICIO AERREO 2,353 BOGOTA D.C. 14,826,619,302

COOPERATIVA DE TRABAJADORES DE BAVARIA DIRECCION Y VENTAS 2,191 BOGOTA D.C. 28,364,477,700

COOPERATIVA MULTIACTIVA DE SERVICIOS EMPRESARIALES S.C. 1,938 BOGOTA D.C. 1,840,564,754

COOPERATIVA DE EMPLEADOS DEL BANCO CENTRAL HIPOTECARIO 1,641 BOGOTA D.C. 6,850,825,389

FONDO DE AHORROS DE EMPLEADOS DEL INGENIO DEL CAUCA S.A. 1,451 CALI 9,663,092,007

COOPERATIVA DE PRODUCCION Y TRABAJO VENCEDOR 1,372 BOGOTA D.C. 41,186,286,489

FONDO DE EMPLEADOS DE AVESCO 1,318 BOGOTA D.C. 3,594,440,494

FONDO DE EMPLEADOS DE HONOR Y LAUREL 1,274 BOGOTA D.C. 2,408,324,866

FONDO DE EMPLEADOS DE MAKRO SUPERMAYORISTA 1,229 BOGOTA D.C. 3,793,291,379

COOPERATIVA MULTIACTIVA DE SERVICIOS GENERALES 1,185 BOGOTA D.C. 1,197,427,368

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO FINANCIAFONDOS 1,127 BOGOTA D.C. 10,510,053,106

TOTAL ASOCIADOS 56,954

72

A continuación presentamos la composición del ingreso donde relacionamos la

planeación detalla del volumen de las primas por producto y año.

Tabla 18 Planeación detallada del volumen de las primas por producto y año


Cifras en mill $ 2017 2018 2019 2020 2021

12,755 14,541 16,722 19,565 23,087

3,407 3,884 4,467 5,227 6,167

Pérdidas Parciales 285 325 374 437 516

45 52 60 70 82

Hogarmas y Total Home 645 735 845 989 1,167

Hogar 690 787 905 1,059 1,249

Pago Protegido 293 334 384 449 530

Pyme 47 54 62 72 85

RCMédica 502 572 658 770 908

Renta Hogar 81 92 106 124 146

Soat 1,029 1,173 1,349 1,578 1,862

Tarjeta protegida 406 463 532 622 734

Incendio Deudores 25 28 32 38 45

Total Polizas Comercializadas 6,764.2 7,711.2 8,867.8 10,375.4 12,242.9

Polizas no Comercializadas 690.14 786.76 904.77 1,058.58 1,249.12

TOTAL SEGUROS ASOCIADOS 7,454 8,498 9,773 11,434 13,492

24 27 31 36 43

9 11 12 14 17

23 26 30 35 41

15 17 20 23 27

6 6 7 9 10

77 87 100 117 138

TOTAL SEGURO EMPLEADOS 330 376 432 506 597

3,155 3,597 4,136 4,839 5,710

150 171 197 231 272

105 120 138 161 190

1,123 1,280 1,472 1,722 2,032

127 145 167 195 230

88 100 115 135 159

4,748 5,413 6,225 7,283 8,594

18 21 24 28 33

12 14 16 18 22

2 2 3 3 4

11 12 14 16 19

7 8 10 11 13

74 84 97 113 134

7 8 10 11 13

7 8 9 10 12

138 157 181 211 249

9 10 12 14 16

- - - - -

5,301 6,043 6,950 8,131 9,595

12,755 14,541 16,722 19,565 23,087

PÓLIZAS NO COMERCIALIZADAS

TOTAL CUENTAS CORPORATIVAS

TOTAL CCS

CUENTAS BANCO

REMBOLSO GASTOS MEDICOS (PJ y TR)

DIAGNOSTICO DE CANCER - COPAGO

ACCIDENTES PERSONALES MP

VIDA OBLIGATORIA MP

VIDA ASESORES MP

MEDICAMENTOS MP

TOTAL SEGUROS MEDICINA PREPAGADA

GVD FUNDACIÓN COOMEVA

DESEMPLEO TARJETA DE CRÉDITO BANCO TMK

GVD BANCO

MULTIPRIMAS BANCO

TOTAL SEGUROS BANCOOMEVA

DESEMPLEO TMK MP

DESEMPLEO ASESORES MP

Soat

GVD Fecoomeva

Medicamentos

TOTAL SEGUROS FECOOMEVA

DESEMPLEO HALL BANCO

DESEMPLEO CUPO ACTIVO BANCO TMK

Vida

PÓLIZA

Asista

Autos (Livianos, Pesados, Motos y Taxis)

FlexiHogarmas

Autos

73

4.3. Resumen Proyección Situación Financiera.

Los activos de la compañía al cierre del año 2.021 alcanzan los $22.846 millones,

producto del comportamiento de ingresos, sanidad de la cartera y buenas inversiones a causa de

la liquidez.

Tabla 19 Resumen Proyección Situación Financiera


4.4. Evaluación Financiera - Flujo de caja libre

Como resultado de la estrategia planteada, la inversión inicial es cubierta por los

flujos futuros, creando riqueza y a su vez un índice de rentabilidad (VPN/Inversión+1) positivo

del 4.8, que nos indica el número de veces en que se recupera la inversión.

Tabla 20 Evaluación


Lo anterior respalda la estrategia de cara a la inversión de recursos demandados en

el BSC.

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021

TOTAL DEL ACTIVO 6,145 6,546 8,210 10,446 13,410 17,424 22,846

TOTAL DEL PASIVO 1,434 1,265 1,015 908 760 573 368

TOTAL PATRIMONIO 4,711 5,281 7,194 9,538 12,651 16,851 22,478

Evaluación 2016 2017 2018 2019 2020 2021

6,546 - 6,081 8,741 11,271 14,896 19,378

TIR 122%

WACC 14.36%

VPN 31,607 Viable

Inversión Inicial ->

Flujos Futuros

74

En el anexo dos se ha definido punto por punto la construcción de esta modelación

financiera, con el propósito de asegurar que los cálculos se encuentren correctamente

estimados y cuadrados.

5. CONCLUSIONES

Una vez realizado este Plan Estratégico hemos podido identificar importantes

oportunidades a lo largo de un proceso integral de análisis de la empresa.

Teniendo cuenta que el objetivo inicial planteado era lograr un crecimiento

financiero sustentado en aprovechar las oportunidades de mercado que le permitan a la empresa

alcanzar mayores ingresos, se plantearon tres grandes estrategias para alcanzarlo. Estas

estrategias de implementarse pondrían a la organización como uno de los Corredores de personas

más importantes del mercado tanto por su capacidad de generación de ingresos, como por su

tendencia vanguardista.

El anterior planteamiento se sustenta en la apuesta para la colocación de productos

en canales no presenciales, los cuales dadas las tendencias del mercado generarán a futuro

mayores volúmenes transaccionales, con mayores niveles de eficiencia.

Por otro lado se suma la ampliación del mercado de la empresa dentro del sector

Cooperativo del cual hace parte el Grupo Empresarial dueño de la misma, creemos que con la

estrategia de alianzas y penetración planteadas la organización logrará en el mediano plazo

posicionarse como un intermediario importante dentro de este sector de la economía

75

Finalmente este plan estratégico le apuesta a la innovación en el modelo financiero

de la empresa, permitiendo que los recursos se recauden y causen más rápido logrando así un

crecimiento de sus ingresos.

76

6. BIBLIOGRAFÍA

Bermudez, D. (30 de 09 de 2016). Fasecolda. Obtenido de

http://www.fasecolda.com/files/9413/9101/0546/parte_i.captulo_16_el_rol_del_intermed

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Chagüendo, F. E. (13 de 10 de 2016). ElPais.com.co. Obtenido de

http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/estudiarian-aumento-edad-reforma-

pensional

El blog del corredor. (20 de 09 de 2016). Solvento Consulting. Obtenido de

http://elblogdelcorredor.es/

(2014). Extraído del análisis del informe de advantis realizado al sector. Bogotá:

Superintendencia financiera de Colombia. .

García M, C. A. (30 de 10 de 2016). ElTiempo.com. Obtenido de

http://www.eltiempo.com/economia/sectores/compra-de-seguros-en-colombia/16071876

Hernández Correa , G. (Del 7 al 9 de Mayo de 2014). Actuales paradigmas jurídicos.

Conferencia en II Congreso Internacional de Derechos de Seguros. Santa Marta,

Colombia: Superintendencia Financiera de Colombia.

Las 5 fuerzas competitivas que modelan la estrategia. (2009). En M. Porter, Ser Competitivo

(págs. 31-62). Barcelona: Ediciones Deusto.

77

Redacción Economía y Negocios. (07 de 10 de 2016). ElTiempo.com. Obtenido de

http://www.eltiempo.com/economia/sectores/seguros-para-obras-4g/15954236

Revista Dinero. (15 de 10 de 2016). Dinero.com. Obtenido de http://www.dinero.com/edicion-

impresa/finanzas/articulo/el-sector-aseguradoras-crece-doble-economia-

colombiana/211367

Revista Dinero. (12 de 10 de 2016). DInero.com. Obtenido de http://www.dinero.com/edicion-

impresa/pais/articulo/el-panorama-economico-de-colombia-en-el-2016/222961

Villar, L., Cárdenas, M., & Sarmiento, L. C. (24 de 10 de 2016). El Portafolio. Obtenido de

http://www.portafolio.co/economia/finanzas/paz-vias-duplicarian-ingreso-per-capita-10-

anos-54628

78

ANEXOS

Anexo 1 Grupo de Actividades claves

Fuente: Fasecolda (El rol del intermediario de seguro. Daniel Bermúdez. Enero 2015. Análisis

propio)

Actividades

Valor para

el Cliente? Se Hace

Cuáles son las

más

Importantes

para la

Industria? Porque No se Hace?

Costo

Actividad

$MM

Gestión Estratégica 604,76

Definición de Direccionamiento Estratégico de la empresa SI SI X

Definición de acciones y politicas para su operación SI SI X

Gestión Jurídica del negocio SI SI 95,51

Gestión Técnica 479,15

Investigación y desarrollo de nuevos productos de seguros,

SI Parcialmente

X

Se hace de manera generica para toda la población

pues aún el software no es lo suficientemente

flexible como para permitir programar productos

diferenciados para nichos

Procesos de licitación y negociación de seguros SI SI X

Procesos de renovación de Seguros SI SI X

Ofrecimiento de servicios técnicos en relación con las reclamaciones y

gestión de riesgos SI Parcialmente

Se hace un acompañamiento parcial en los

siniestros de autos y es una tarea que ha estado

muy delegada a la compañía de seguros

Benchmarking de productos, precios,proveedores SI Parcialmente

X

Se hace un benchmarking de productos sin

embargo el Corredor trabaja con aseguradoras

exclusivas para los diferentes programas y no

ofrece alternativas a los asociados

Gestión de Operaciones y Tecnología (Arquitectura Empresarial y TI) 587,30

Elaboración y diseño de procesos operativos SI SI X

Definición, contratación, seguimiento y mantenimiento del software core

del negocio SI SIX

Innovación en productos y procesos SI Parcialmente

X

Se han dado algunos pasos en procesos y

productos sin embargo siguen siendo iniciativas

tímidas

Gestión de Riesgos 209,37

Administración de riesgos operativos, riesgos de liquidez, mercado, lavado

de activos SI SIX

Gestión Comercial 2.365,32

Diseño y desarrollo de la estrategia comercial por canal SI SI X

Entrenamiento y capacitación de las fuerzas de ventas SI SI X

Asistencia en la documentación de pólizas y contratos SI SI X

Seguimiento a la gestión comercial SI SI X

Gestión de Servicio 874,92

Back operativo, Recepción de novedades,conciliaciones y ajustes. SI SI X

Gestión de Mercadeo 473,26

Segmentación de Bases de Datos y definición de mercados objetivo para

los canales y los productos SI SIX

Estrategias de fidelización y retención de clientes a través de modelos

prospección de compra y retiro SI SIX

Diseño e implementación de campañas comerciales SI SI X

Recolección de información específica sobre algunos riesgos con el fin de

hacer estudios de mercado

SI NO

X

Por ser parte del grupo Coomeva se trabaja con los

estudios de mercado de la comunidad y no se han

efectuado estudios pensando en aperturar

mercados externos

Gestión de Recursos Financieros 1.232,12

Adminsitración de recursos físicos SI SI

Administración de recursos financieros SI SI

Administración de cartera SI SI

Gestión de Recursos Humanos SI SI 0

TOTAL 6.921,70

Fuente: Fasecolda El rol del intermediario de seguros. Daniel Bermudez. Enero 2.013 - Análisis Propio

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Planeación Estratégica Coomeva Corredores de … · LA GENERACIÓN DE INGRESOS En el gráfico 1 se muestra como Coomeva Corredores de Seguros genera ingresos y cómo es la interacción