Planeringsförutsättningar 2016

Planeringsförutsättningar 2016Antagna av kommunstyrelsen 2015-06-16

Bakgrund

Planeringsförutsättningarna är ett av huvuddokumenten i Motala kommuns ledningssystem, LedMot. Planerings-förutsättningarna ska innehålla fakta och analys av kommunens läge och en bedömning av den framtida utveckling-en. Mot denna bakgrund redovisas förslag till beslut om politisk inriktning för 2016 och inriktning för strategiska resursområden samt preliminära ekonomiska ramar. De ekonomiska ramarna är fördelade enligt den resursfördel-ningsmodell som beskrivs i avsnittet om ekonomi. Planeringsförutsättningarna utgör grunden för nämndernas och styrelsens arbete med MoR (Mål och Resursplan).

Innehållsmässigt har planeringsförutsättningar för 2016 fokus på de tre områden som är politiskt prioriterade i LUP (Lokalt Utvecklingsprogram). Innehållet i texterna för dessa områden utgår från de justeringar som gjorts i LedMot 2014 avseende målstyrningsmodellen. Konkret innebär det att den politiska inriktningen kompletterats med de ge-mensamma resultatmålen i LUP. Med hänsyn till den korta tid förflutit sedan kommunfullmäktige den 23 februari fastställde LUP 2015 - 2018 är analys och politisk inriktning identisk med LUP-dokumentet.

Vidare har arbetet med att förstärka förvaltningarnas verksamhetsanalys fortsatt. Detta innebär mer systematiska bedömningar av volymförändringar och ändrade förutsättningar för verksamheten. Samverkan med Prioriterings-centrum vid Linköpings Universitet har intensifierats avseende öppna och systematiska prioriteringar. Ett omfattan-de och långsiktigt arbete pågår för att säkerställa process och underlag för beslut om investeringar. Med hänsyn till den omfattande investeringsbehov kommunen står inför och vikten av ett gediget beslutsunderlag kommer förut-sättningarna för investeringar 2016 beslutas av kommunstyrelsen i oktober.

I föregående års planeringsförutsättningar fick varje strategiskt resursområde ett uppdrag att utveckla processen kopplat till årsagendan. Arbetet har kommit olika långt inom dessa områden. Samhällsbyggnadsprocessen har varit föremål för en omfattande översyn. Ett genomgripande arbete har påbörjats avseende lokalrevisioner för kommu-nens lokalförsörjning med start inom förskola och grundskola. För alla fyra områden har nu skapats ökad tydlighet avseende syfte, organisation, analys och inriktning.

Motala koMMun

Besöksadress:Kommunhuset, Drottninggatan 2

Postadress:591 86 Motala

Telefon:+46 (0) 141-22 50 00

Fax:+46 (0) 141-558 69

e-post:[email protected]

Webbadress:motala.se/kommun

FotograFer:

Boel EklundHelena FahlénJan RozanskiMargaretha HagmanMikael GrahnNiclas AlbinssonOskar LürenSara ErikssonFotografiska bilderMediakontoret

InnehållInledning 4

Omvärldsanalys 6

Prioriterade områden 10

Ett öppet och levande Motala 11

Ett stolt och attraktivt Motala 14

Ett nyskapande och hållbart Motala 17

Strategiska resursområden 20

Kompetensförsörjning 21

Samhällsbyggnad 24

Lokalförsörjning 25

IT 27

Befolkningsutveckling 29

Resursfördelning och ekonomiska ramar 29

4 Motala - Planeringsförutsättningar 2016

Camilla EgberthKommunstyrelsens

Ordförande

Kommunstyrelsens ordförandehar ordet

”Under 2016 kommer arbetet med våra tre politiskt priorite-rade områden att vara i cen-trum. Det stolta och attraktiva Motala ska vara en plats där vi tillsammans tar oss an de ut-maningar vi står inför. För att kommunen ska kunna växa krävs fler bostäder, ett arbete som pågår men som behöver ta fart på allvar under året.”

Motala växer och blir större. Jag är glad över att kunna välkomna fler Motalabor till den öppna, stolta och ny-skapande sjöstaden. I det lokala utvecklingsprogram-met finns visionen för vilket Motala vi vill se 2030. Kommunen står inför en rad utmaningar på vägen dit, men vi är beredda att satsa för att nå ända fram och startar det arbetet med årets planeringsförutsättningar. De politiska målen är också vårt löfte till Motalaborna. Det är ett löfte till medborgarna att kommunen är be-redd att ta sitt ansvar för att vi tillsammans ska kunna utveckla kommunen till en attraktivare plats att leva på.

Under 2016 kommer arbetet med våra tre politiskt prioriterade områden att vara i centrum. Det stolta och attraktiva Motala ska vara en plats där vi tillsammans tar oss an de utmaningar vi står inför. För att kommu-nen ska kunna växa krävs fler bostäder, ett arbete som pågår men som behöver ta fart på allvar under året. Fler ska få möjlighet till ett bra och attraktivt boen-de, både i tätorterna och på landsbygden. Vi behöver också satsa ännu mer på att tillsammans med närings-livet och organisationer utveckla möjligheterna för företag att verka och etablera sig i kommunen, där den sociala ekonomin också kan bli en viktig pusselbit för att vi ska bli en nyskapande kommun med en hållbar utveckling.

För det öppna och levande Motala behöver vi satsa på vård, skola och omsorg för en bibehållen servicenivå och för att kunna utveckla våra verksamheter ännu mer. Motala har fortsatt en hög arbetslöshetsnivå, framför allt bland ungdomar. Att skapa nya arbetstill-fällen och ökade förutsättningar för tillväxt blir därför en central del i vårt politiska arbete. Grunden läggs i det livslånga lärandet och en skola för alla där alla ska få förutsättningarna för en god utbildning. En höjd utbildningsnivå skapar förutsättningar för att fler ska komma i arbete, och förbättrade kommunikationer är ännu ett steg på vägen. Motala behöver också satsa mer på att möta den sociala problematik som fort-farande finns i kommunen. Dessutom står Motalas äldrevård inför stora demografiska utmaningar med ökande andel äldre, en utmaning vi tänker bemöta genom att redan nu börja planera för framtidens om-vårdnadsorganisation.

Tillsammans kan vi bygga Motala starkare. Genom planeringsförutsättningarna lägger vi grunden för det kommande arbetet med att genomföra det lokala ut-vecklingsprogrammet och tillsammans göra Motala till den öppna, stolta och nyskapande sjöstaden!

Camilla Egberth Kommunstyrelsens ordförande

Motala - Planeringsförutsättningar 2016 5

Omvärldsanalys

• Tre tillväxtdimensioner: smart, hållbar, inklude-rande

• Fem siffersatta mål: sysselsättning, FoU, klimat, utbildning, fattigdom

• Tio integrerade riktlinjer • Sju flaggskeppsinitiativ: Digitala agendan,

Unga på väg, Innovationsunionen, Integrerad industripolitik, Ny kompetens och arbetstillfällen, Plattform mot fattigdom, Ett resurseffektivt Europa

• Nationella reformprogram

Europa2020-

strategin


SKL (Sveriges kommuner och landsting) bedömer att ca 60 % av de ärenden som hanteras i kommunfullmäk-tige påverkas av EU. Varje år ska länderna inom EU

beskriva i nationella reformprogram hur de arbetar för Europa 2020. Motala kommun ska generellt stärka sitt arbete genom interkommunal, regional, nationell och internationell samverkan och söka stöd för utvecklings-arbete både i nationella och i EU:s fonder och program. Genom att bevaka och beakta överordnade nivåers vi-sioner, strategier och mål ökar förutsättningarna att kunna ta del av gemensamma utvecklingsmedel. Under 2015 finns anledning att bevaka och söka medel från EU för den nya programperioden kopplat till genom-förande av LUP för 2015 – 2018.

Den 1 januari 2015 bildades en regionkommun i Öst-ergötland med direktvalda politiker som styr över sjuk-vård, trafik och infrastruktur samt regional utveckling. I samband med den nya mandatperioden kommer det regionala utvecklingsprogrammet (RUP) från 2012 ses över. Motala kommun ser regional samverkan som en hävstång för den lokala utvecklingen. Den nya regionala organisationen ställer nya krav på hur Motala kommun agerar regionalt. En överenskommelse har tecknats i april 2015 mellan Regionutvecklingsnämnden och Mot-ala kommun om samverkan kring tillväxtfrågor. Kom-munstyrelsen i Motala har i maj 2015 beslutat om vilka förtroendevalda och tjänstemän som ska besätta s.k. ”saksamråden” för regionsamverkan. Under 2015 prö-vas och utvärderas de nya regionala samverkansformer-na.

En ökad regional och interkommunal samverkan inne-bär också att successivt stärka vårt samarbete med Närsjukvården i Väst och med kommunerna i Västra Östergötland. Enligt LUP med resultatmålet ”samver-kan för utveckling” ska samverkan stärkas både lokalt i Motala med näringsliv och organisationer samt på regi-onal, nationell och internationell nivå.

LUP lyfter också ”forskning och utveckling för fram-tidens Motala” som ett resultatmål. Motala kommun samverkar genom flera olika avtal och projekt med

framförallt Linköpings uni-versitet avseende FoU. Mot-ala kommun har avsikten att stärka denna samverkan yt-terligare med ett övergripan-de avtal med Linköpings uni-versitet. Ambitionen finns också behålla och utveckla samverkan med andra uni-versitet och högskolor.

Stärkt medborgar- och kunddialogMotala kommun har under senare år valt att använda Sverigestudien aktivt i sitt arbete med ledning och styr-ning. Sverigestudien har under 6 år utvärderat svensk-arnas värderingar med möjligheter till jämförelser med andra länder. Genom att synliggöra värderingar i Sve-riges befolkning finns ett kunskapsunderlag för myn-digheter, företag och organisationer att förhålla sig till i sitt utvecklingsarbete. I Motala kommun utgör Sve-rigestudien underlag för utbildning av förtroendevalda och planeringsförutsättningar. Ett viktigt och samtidigt alarmerande historiskt resultat är att svenskar både an-ställda i privat och offentlig verksamhet har ett myck-et lågt kundfokus vid en internationell jämförelse. Ett glädjande och generellt resultat i Sverigestudien 2015 är en ökad framtidstro vilket det även finns fog för att notera i Motala.

Motala 2013 Genomsnitt 132 kommuner 2013

Motala 2011 Genomsnitt 128 kommuner 2011

Nöjd Region Indexvarav rekommendation

6367

5963

5960

6064

Nöjd Medborgar Index 56 53 53 54

Nöjd Inflytande Index 43 39 38 41


Motala kommun har med bl.a. Sverigestudien som bak-grundsdata tagit ställningstaganden för att förbättra medborgardialog och kunddialog. I den nya versionen av LedMot antaget av kommunfullmäktige i december 2014 understryks vikten av att utveckla politikerrollen som demokratiaktör med ett medborgarperspektiv. Tjänstemannarollen ska utvecklas tydligare i riktning mot serviceaktör med kundperspektiv. Ett långsiktigt arbete har påbörjats under 2015 att föra en dialog mel-lan politik och förvaltning för att tydliggöra de olika rollerna och dess samspel. Detta övergripande synsätt har också stärkts i mandatperiodens LUP med mål för medborgarinflytande och bra kvalitet i grundupp-dragen. Under 2015 pågår ett arbete med gemensam-ma anvisningar för medborgardialog som bygger på politiska riktlinjer antagna av kommunfullmäktige. I verksamhetsplanen för 2015 finns bl.a. uppdragen att implementera strategi och verktyg för ständiga förbätt-ringar samt att införa systematiska medarbetardrivna innovationer i ett Vinnovastött innovationsprojektet. Kommunledningsförvaltningen har genomfört en för-studie om förstärkt kunddialog under hösten 2014. En servicemätning i december 2014 visar på resultat som verifierar bilden av ett för lågt kundfokus i Motalas för-valtningar generellt. Förslag finns att driva arbetet vida-re med ett projekt som utreder förutsättningar för ett kund- och medborgarcenter för att öka servicenivå och förbättra inflytande. Detta projekt bygger på refererad förstudie stärkt kunddialog och kan påbörjas hösten 2015.

MedborgarundersökningenMotala kommun genomförde under hösten 2013 SCB:s medborgarundersökning för andra gången. Medbor-garundersökningen är en nationell attitydundersökning. Den som svarar behöver ej haft kontakt med kommu-nen. 1200 medborgare har fått möjlighet att besvara frågor inom tre områden. 49 procent valde att besvara enkäten.

• Hur uppfattas kommunen som en plats att bo och leva på (Nöjd-Region-Index)

• Hur uppfattas kommunens olika verksamheter (Nöjd-Medborgar-Index)

• Hur uppfattas inflytande på kommunala beslut och verksamheter (Nöjd-Inflytande-Index)

Inom samtliga tre huvudområden är Motalas medborg-are mer nöjda än genomsnittet av de 132 kommuner som genomfört undersökningen under 2013.

Nöjd RegioN iNdex:Jämfört med alla kommuner som genomfört undersök-ningen 2013 är betygsindexet för bostäder, kommunika-tioner, kommersiellt utbud och fritidsmöjligheter högre i Motala. Jämfört med undersökningen 2011 har fakto-rerna kommunikationer, fritidsmöjligheter och trygghet fått högre betygsindex. Indexet för rekommendation, d v s att rekommendera vänner och bekanta att flytta till Motala kommun har ökat från index 60 2011 till index 67 2013. Det genomsnittliga betygsindexet för rekom-mendation är 63.

Nöjd MedboRgaR iNdex:Jämfört med alla kommuner som genomfört under-sökningen 2013 är betygsindexet för räddningstjänsten, kulturen, miljöarbetet, renhållning och sophämtning samt vatten och avlopp högre i Motala. Jämfört med undersökningen 2011 har verksamheterna kultur och miljöarbete fått högre betygsindex.

Nöjd iNflytaNde iNdex:Jämfört med alla kommuner 2013 är betygsindexet för information och förtroende högre i Motala. Jämfört med undersökningen 2011 har faktorn information fått högre betygsindex.

Hösten 2015 ska Motala kommun för tredje gången genomföra medborgarundersökningen. Detta verktyg får en ännu högre betydelse för att värdera kommunens utveckling genom att flera av de 23 resultatmålen i LUP följs upp av nyckeltal som mäts i denna undersökning.

fRaMtideNs Motala – utveckliNgsplaNMotala kommun har under åren 2012 till 2014 bedrivit ett omfattande framtidsarbete med en stadsvision och utvecklingsplan för Motala tätort. Arbetet har bedrivits med ekonomiskt stöd av Tillväxtverket och Region-förbundet Östsam i projektet Framtidens Motala. Pro-jektet har drivits i samverkan med näringslivsbolaget Tillväxt Motala och i en dialog med näringsliv, organisa-tioner och medborgare i Motala. Processen kring stads-

vision och utvecklingsplan bygger bl.a. på omfattande kunskapshöjande aktivititer avseende vad som driver tillväxt och hur kommuner kan arbeta i samverkan med näringsliv och andra aktörer på lokal nivå.

Kommunstyrelsen har i april 2015 tagit ett samlat grepp om att driva tillväxtarbete i hela Motala som geogra-fiskt område kallat utvecklingsplan Motala. Tillväxtmå-len för år 2030 framtagna och bearbetade inom ramen för Framtidens Motala omfattar en befolkningsökning till 45 000 innevånare, 4500 företag, 1000 nya bostä-der, fördubblad omsättning inom besöksnäringen samt Östergötlands mest kända platsvarumärke – Motala; Östergötlands sjöstad. Utvecklingsplanen omfattar Motala tätort, Borensbergs tätort med hänvisning till den relativ nya fördjupade översiktsplanen samt övriga tätorter och landsbygden kopplat till en utvecklingsplan för landsbygden som utarbetas under 2015.

En omfattande del av arbetet inom Framtidens Motala har varit s.k. SWOT-analys – styrkor, svagheter, hot och möjligheter. En mer ingående analys visar på att Motala har fem styrkor som har unika förutsättningar att öka den lokala attraktionskraften och Motalas tillväxt:

• Evenemanget Vätterrundan(cykelsveckan) med start och mål i Motala

• Besöksmålet Göta Kanal med Motala som kana-

lens huvudstad• Varamobaden som Nordens största insjöbad• Den omfattande tillgången till och möjligheter att

utveckla sjönära boende• Platsvarumärket – Motala; Östergötlands sjöstad.

De senare årens tillväxt i Motala kan i hög grad relateras till att nationella infrastrukturprojekt för ca 4 miljarder kronor blev färdiga 2013. Bro över Motalaviken och förbättrad väg till E4 samt dubbelspår till Mjölby och Motalas inkludering i den regionala tågpendeln har lett till ökad tillgänglighet och lönsamhet för investeringar i Motala. En viktig strategi för Motala är att fortsätta ver-ka för en ökad tillgänglighet. 2016 påbörjas arbetet med förbättringar av väg 34 mellan Motala och Borensberg vilket bl.a. leder till kortare restider till Linköping.

Högaktuellt för Motala kommun är att analysera Ost-länkenprojektets konsekvenser för Motala. Inriktning-en är att genom aktiviter innan, under och efter pro-jektets genomförande maximera nyttan för Motala. Motala kommun ska också fortsätta verka för en bättre kommunikationer norrut genom förbättringar av R 50/Bergslagsdiagonalen och dubbelspår Degerön/Halls-berg. Genom förbättrade infrastruktur mot Örebrore-gionen stärks Motalas position i vår egen region. På sikt kommer även Motalas tillväxt stärkas vid genomföran-de av Götalandsbanan.


Nya staMbaNaNs täNkta dRagNiNgaR

Politiskt prioriterade områdenAvsnittet innehåller den politiska inriktningen för kommu-nens verksamhet i enlighet med LUP för 2015 – 2018. Syftet är att tydliggöra och förklara analys och inriktning för den politik som ska genomföras under mandatperio-den.

I den LUP som fullmäktige beslutade i februari 2015 finns också en ny kommunövergripande vision: Motala – den öppna, stolta och nyskapande sjöstaden. Visionen byg-ger på kommunens kärnvärden i en kombination med platsvarumärket.

Med hänsyn till den korta tid som gått från kommunfull-mäktiges beslut om LUP bedöms både analys och politisk inriktning vara relevant som underlag för planeringsförut-sättningar 2016. Till den politiska inriktningen finns också numera resultatmål som gäller för hela mandatperioden. Även resultatmålen är politiskt formulerade och följs upp med s.k. ”smarta” nyckeltal.

Ett öppet och levande Motala

Prioriterat område


Grundläggande analys

Utbildning och integrationFakta visar att Motala har låg utbildningsnivå, bristfällig integration och en dålig matchning på arbetsmarkna-den som historiskt har lett till hög arbetslöshet, i syn-nerhet bland ungdomar. Denna problembild ska mötas med flera långsiktiga strategier. Genom att arbeta aktivt för att öka antalet invånare, företag och besökare ska-pas fler arbetstillfällen i Motala. Förbättrade resultat i skolan och ökade satsningar på det livslånga lärandet ska höja utbildningsnivån och förbättra matchningen på arbetsmarknaden. En nyckelfaktor för Motala är en bred satsning för att höja utbildningsnivån inom alla ål-dersgrupper. Mångfald bidrar till tillväxt men det finns behov av att åtgärda brister i integrationen. Mot bak-grund av att en stor del av befolkningsökningen 2013 och 2014 till bestod av utlandsfödda har detta behov accentuerats. Sysselsättningen i Motalaförbättrades under 2013 och det finns förhoppningar om att läget stärktes ytterligare under 2014 tack vare anslutningen till den regionala pendeltågstrafiken samt förbättrade vägförbindelser till E4 i Mjölby. En ut-vecklad infrastruktur och förbättrade kommunikatio-ner ökar generellt sett möjligheten till företagande och pendling, och därmed till högre sysselsättningsnivå. Även det ökade småföretagandet gör Motala bättre rus-

tat att möta den framtida utvecklingen. Dialog och samverkanMotalas förbättrade befolknings- och sysselsättnings-tillväxt bygger på samverkan mellan kommunen och andra intressenter. I projektet Framtidens Motala har kommunen byggt upp kunskap om nyckelfaktorer för utveckling tillsammans med företag och organisationer. Omfattande dialoger har förts på webben, sociala me-dier och genom fysiska möten med Motala innevånare. Ökad delaktighet och inflytande är avgörande för fram-gångsrik lokal utveckling. Kommunfullmäktige har under 2014 antagit riktlinjer för medborgardialog; ett kraftfullt verktyg för att ta vara på invånarnas engage-mang och kunskaper för att bygga framtidens Motala.

politisk iNRiktNiNg – ett öppet och levaNde Motala

• Aktiv politik för arbete• Livslångt lärande• Delaktighet och inflytande

I det öppna och levande Motala är jämlikhet, jämställd-het, mångfald, barnens perspektiv och människors lika värde förutsättningar för det goda livet. Mångfalden och det interkulturella är tillgångar som gör kommunen bättre. I samtal med kommuninvånarna utvecklar vi till-sammans kommunen.


Den gemensamma välfärden, mötet mellan människor och våra unika miljöer ger sammanhållning. Det bygger på allas rätt till meningsfullt arbete och ett rikt socialt liv. Den rättigheten innebär också skyldigheten att ef-ter bästa förmåga bidra till samhällets utveckling och välstånd.

Ledstjärnan är att aktivitet går före passivitet. Det krä-ver aktiv arbetsmarknads- och näringslivsverksamhet. En gemensam plattform för jobbskapande aktiviteter där olika parter samarbetar är avgörande för ett bra resultat. Grunden finns i det livslånga lärandet. Det är nyckeln till arbete och positiv utveckling för såväl indi-viden som för samhället.

Samarbete och samverkan på gemensamma arenor ger framgång. Den kommunala uppgiften är att vara motor för att skapa goda förutsättningar för den idéburna och frivilliga verksamheten som bedrivs i kommunen.

ResultatMål – ett öppet och levaNde Motala

• Företagsmiljö i toppklass• Meningsfull sysselsättning• Bildning för individen och samhällets utveckling• Tillväxt genom mångfald• Medborgarinflytande• Samverkan för utveckling

Ett stolt och attraktivt Motala

Prioriterat område



Positiv befolkningsutveckling Motala har haft en mycket gynnsam befolkningsutveck-ling under senare år. En växande befolkning förutsätter tillgång till bra bostäder och boendemiljöer. Bristen på nyproducerade bostäder är en faktor som kan komma att hämma en fortsatt tillväxt. Det finns också en so-cial problematik som måste analyseras och åtgärdas i befintliga bostadsområden. För att helhetsintrycket av Motala som boplats ska förbättras ytterligare finns det anledning att stärka arbetet för att öka tryggheten och tillgången till fritids- och kulturaktiviteter.

Utvecklingsplaner För de största tätorterna Motala och Borensberg finns utvecklingsplaner för den kommande mandatperioden. Åtgärder behöver vidtas för att stärka befolkningsut-vecklingen även i de mindre tätorterna och på landsbyg-den. Dialog med invånare, organisationer och företaga-re i alla delar av kommunen är en kritisk faktor för att lyckas med en förnyelse av hela Motala.

Besöksnäringen och evenemangen är Motalas skyltfönster och stående inbjudan till om-världen – och därmed en viktig motor i arbetet med att attrahera inflyttare och företag till kommunen. Vät-ternrundan och andra evenemang lockar årligen stora mängder besökare och ambitionen är att alla ska få en så bra upplevelse av Motala som möjligt. För att öka andelen nöjda besökare behöver vi utveckla värdska-pet med förbättringar inom bland annat bemötande och tillgänglighet. Sammantaget har besöksnäringen en mycket viktig roll i att bygga Motala, och branschen i sig är dessutom en framtidsbransch. Nationella jämförelser pekar på att besöksnäringen i Sverige kommer att öka i framtiden.

politisk pRioRiteRiNg – ett stolt och attRaktivt Motala

• Bo och leva• Värdskap och evenemang• Tydlig vision för framtiden

Vi som lever och verkar i Motala är stolta och har höga ambitioner. Vår historia och vår starka, positiva fram-tidstro inspirerar oss på vägen in i framtiden. En tydlig vision lyfter både staden och landsbygden. I olika stra-tegi- och policydokument redovisas synen på utveck-lingen. Tillsammans arbetar vi alla vidare för det goda livet och framtiden. Med dialog och samtal i en demo-kratisk process går vi gemensamt framåt.

Attraktiva miljöer med stark identitet är allt viktigare. Livskvalitet kommer mer och mer i fokus. Därför är det med stolthet och öppen famn som vi välkomnar de som väljer att bosätta sig i Motala. Det ställer krav på att det byggs fler bostäder och att det skapas goda bo-endemiljöer. Här ska Motala vara ett föredöme – både när det gäller nya områden och att utveckla de redan etablerade. För att lyckas med den utvecklingen måste människan stå i centrum. I Motala har alla rätt till bra boende och ett stimulerande liv. Bra miljöer och service skapar trygghet och säkerhet. Då blir hela Motala ännu mer attraktivt.

Motala betyder mötesplats. Här arrangeras årligen eve-nemang som är rikskända. Vårt varumärke som evene-mangsstad ska förstärkas. Det goda värdskapet är en hörnsten i detta sammanhang. Formerna för det goda värdskapet ska stärkas. Förutom evenemang för alla ska det också finnas ett attraktivt kultur- och fritidsliv.

ResultatMål – stolt och attRaktivt Motala

• Stolta invånare• Attraktiva och klimatsmarta boendemiljöer• Hela Motala växer • Rikt socialt liv • Trygga invånare • Bra värdskap och nöjda besökare• Leva visionen


Ett nyskapan-de och hållbart Motala

Prioriterat område


politik föR hållbaRhet Fakta om utvecklingen visar att vi måste anstränga oss mer för att överlämna ett bättre Motala till kommande generationer. Därför bedriver Motala kommun en aktiv politik för ökad hållbarhet.

baRN och uNgaTill glädje för barn och unga förbättras elevernas resul-tat i skolan i Motala. Fakta pekar på att föräldrarnas ut-bildning och sysselsättning är avgörande faktorer för att barnens förhållanden generellt sett ska förbättras. När det gäller hälsa och hälsorisker för barn och unga finns det anledning till fördjupade analyser och jämförelser. Motala kommun ska i högre grad nyttja möjligheterna till nationella jämförelser med utgångspunkt från de in-dikatorer som tas upp i FN:s barnkonvention.

våRd och oMsoRgDen demografiska utvecklingen kommer efterhand leda till ökat tryck på vård och omsorg. Ett strategiskt och förebyggande arbete avseende äldres bostadssitua-

tion och hälsa är nödvändigt för att möta framtida öka-de resursbehov.

Miljö och kliMatMotala måste i högre grad än tidigare medverka till att minska utsläppen av växthusgaser. Genom nybyggna-tion, förändrade resvanor och klimatsmarta val av livs-medel har vi möjlighet att åstadkomma stora positiva klimateffekter. Trots cykelprojekt och tågpendel har emellertid motalabornas bilanvändning inte minskat. Ekologiska livsmedel utgör en stor andel av kommu-nens inköp, men en framtida utmaning är att öka insla-get av närproducerade råvaror.

eNtRepReNöRskap och iNNovatioNMotala har en stolt historia av industriella innovatio-ner men bruksortens anda har inte alltid gynnat ett mer utbrett entreprenörskap. Ännu så länge ligger vi efter regionen och riket avseende nyföretagande, men idag pågår insatser i skolorna för att uppmuntra och utveckla entreprenörskap. En glädjande utmaning är att Motala kommun gjorts till pilotkommun i Sverige för medarbetardrivna förbättringar och innovationer med


ekonomiskt bidrag av Vinnova och starkt stöd av SKL (Sveriges kommuner och landsting). Motala kommun samverkar i olika former med Linköping universitet och bedriver högskoleutbildning i samarbete med flera hög-skolor. En kritisk faktor för tillväxt i Motala är att stärka samverkan kring FoU. Här finns en stor potential för offentliga verksamheter, näringsliv och organisationer i Motala att öka utväxlingen genom sådan samverkan.

stabil ekoNoMiMotala kommun följer lagens krav på god ekonomisk hushållning, med finanser i balans och en tydlig mål-sättning att inte vältra över kostnader till kommande generationer. En stark och stabil ekonomi är en förut-sättning för att genomföra politiken i denna LUP, och det är grundläggande att investeringar ska finansieras av överskott i den löpande verksamheten. politisk iNRiktNiNg föR ett NyskapaNde och hållbaRt Motala

• Social, ekologisk och ekonomisk hållbarhet• Hälsa och självständigt liv• Innovationer och entreprenörskap

Motala ska vara socialt, ekologiskt och ekonomiskt håll-bart. Alla ska ha möjlighet till hälsa och självständigt liv. Goda uppväxtvillkor, bra vård och omsorg, jämlik hälsa och arbete formar livskvalitet för alla åldrar.

Motala ska vara en bra kommun att växa upp, verka och åldras i. Den gemensamma välfärden som utgår från behov ger förutsättningarna. I Motala ska alla barn och ungdomar nå kunskapsmålen. Behovet av vård och om-sorg tillgodoses med hög kvalitet, värme och omtanke. Det ger trygghet. I Motala används tekniska lösningar för att bidra till självständighet i alla åldrar. Skapandet av nätverk ger sammanhållning och bryter ensamhet. Den sociala ekonomin och sociala företag ska användas som verktyg.

I det hållbara Motala finns mål för miljö- och klimatar-betet. Inriktningen är tydlig mot förnybar energi och andra klimatsmarta lösningar. Kommunens boende-miljöer utvecklas för att bli både socialt och ekologiskt hållbara.

I Motala är vi nyfikna och nyskapande. Vi tar tillvara forskningens landvinningar som visar vägen mot gröna företag och gröna jobb. Vi arbetar aktivt med innovatio-ner i både privat och offentlig verksamhet. Forskningen ger ökade kunskaper till utvecklingen i hela kommunen. I detta arbete ska kommunen vara en föregångare. Motala blir ekonomiskt hållbart när varje generation bär sina egna kostnader. Ekonomisk tillväxt ska mot-verka sociala klyftor och ge bättre miljö och klimat. Varje generation har ansvar för att lämna över ett bättre Motala till nästa generation.

ResultatMål – NyskapaNde och hållbaRt Motala

• Växande entreprenörskap • FoU för framtidens Motala • Bra förutsättningar att leva ett hälsosamt liv• Bra kvalitet inom skola, vård och omsorg• Motala följer FN:s barnkonvention • Social hänsyn för sysselsättning • Förnybar energi• Mat för hållbarhet • Klimatsmart resande • Varje generation bär sina kostnader


KompetensförsörjningSamhällsbyggnadLokalförsörjningIT

Strategiska resursområden


Strategiska resursområdenInledningKommunen har identifierat fyra sektorsövergripande resursområden som på olika sätt ger stöd och förutsätt-ningar för att kommunens verksamhet ska kunna be-drivas och utvecklas; – kompetens, lokaler, IT och sam-hällsbyggnad. Dessa resursområden får också en stor påverkan på kommunens ekonomiska och verksam-hetsmässiga planering och uppföljning. Kompetensfrå-gan är främst en fråga för den löpande driften medan områdena lokaler, IT och samhällsbyggnad i princip bygger upp kommunens investeringsbudget. Genom en bättre samordning och kontroll över dessa resurser och deras strategiska utveckling skapas bättre förutsättning-ar för att utveckla och effektivisera verksamheten. Det finns ett behov av att samordna och tydliggöra ansvaret för dessa processer inom ramen för årsagendan.

För varje process finns en samordningsansvarig, I rol-len ligger bland annat att samordna den strategiska planeringen genom att bevaka efterlevnaden av antag-na styrdokument, väga samman verksamhetens behov och bereda beslutsunderlag till kommunchefens led-ningsgrupp. Varje samordningsansvarig ansvarar för en kontinuerlig dialog med samtliga berörda förvaltningar genom ett särskilt nätverk. Representanterna i nätver-ken ska utses av förvaltningschefen. Tidpunkt för nät-verkens möten och innehållet på mötena ska anpassas till årsagendan.

KompetensförsörjningSyfteKompetensförsörjning är den sammanfattande benäm-ningen på planering och åtgärder som syftar till att till-godose en organisations behov av arbetskraft. Att stra-tegisk arbeta med detta innebär att säkerställa att den

kompetens som krävs för att nå verksamhetens mål på både kort och lång sikt finns. Metodstöd för kompe-tensplanering, rekryteringsprocess och karriärväxling är viktiga verktyg, likaså att systematisk arbeta med att attrahera och rekrytera rätt kompetens, behålla och utveckla medarbetare som har efterfrågad kompetens, samt att ha åtgärder för växling och avveckling av kom-petens. En genomtänkt process kring kompetensför-sörjning blir ett stöd i att planera utvecklingsinsatser för att säkerställa rätt kompetens. Målet är en gemensam syn mellan ledning, chef och medarbetare på:

• uppdraget• målen/strategierna• vad som behöver utvecklas och förbättras i sättet

att arbeta för att lösa uppdraget och uppnå priori-terade mål

• hur förutsättningar kan skapas för att åstadkomma önskvärd utveckling i sättet att arbeta

Svaren på frågorna ska finnas dokumenterade i en kom-petensförsörjningsplan som stöd för att:

• stämma av och bekräfta att det finns en gemensam bild

• uppmärksamma utvecklingsbehov som är gemen-samma för många verksamheter och därmed läm-par sig för samordnade insatser

• motivera, planera och följa upp insatser

OrganisationVarje verksamhet gör årligen en kompetensförsörj-ningsplan för övergripande insatser inom området. Den aktuella planen ska innehålla en sammanfattning av de viktigaste aktiviteterna och åtgärderna inom verk-samhetsområdet. Arbetet med planen ska synkroni-seras med kommunens årsagenda och vara en del av verksamhetsplaneringen. Grunden för planerna arbetas fram i enheternas verksamhetsplaner där aktiviteter och åtgärder med koppling till kompetensförsörjning både på kort och lång sikt beskrivs. Arbetet kring planerna är påbörjat, men processen ska ytterligare kartläggas och förbättras under perioden.

Personalchefen är samordningsansvarig för hela pro-cessen. Verksamheterna och dess chefer är tillsammans med medarbetarna ansvariga för att ta fram planerna och arbeta med insatser och aktiviteter som tagits fram. Aktiviteter och insatser som berör fler grupper samord-nas centralt med stöd av HR-forum som även rapporte-rar genom personalchef direkt till kommunchefens led-ningsgrupp. HR-forum fungerar också som är ett stöd i hela processen och hjälper till med bland annat uppfölj-


ning, omvärldsbevakning, nyckeltal och analyser.

AnalysMer än en miljon människor arbetar i välfärden. Un-gefär en tredjedel av dessa uppnår pensionsålder den närmaste tioårsperioden. Samtidigt ökar både andelen äldre och barn i befolkningen, vilket gör att behovet av skola, vård och omsorg växer och detta leder till stora rekryteringsbehov. Om inga förändringar görs i arbets-sätt, organisation och bemanning skulle det behövas över en halv miljon nya medarbetare i välfärden fram till 2023. Motala är inget undantag vad avser denna ut-maning.

Vårt personalbehov beror i hög grad på kommunens befolkningsutveckling, men även på hur effektiviteten förändras. Enligt den personalbehovsprognos som togs fram 2012 beräknades personalbehovet i verksam-heten öka från ca 3 500 individer år 2011 till ca 3 750 individer år 2021, en siffra vi redan 2014 närmade oss. Rekryteringsbehovet är mer komplext och påverkas av en rad olika faktorer som, hur mycket och i vilken takt personalbehovet förändras, effektiviseringar och den befintliga personalens rörlighet. Enligt samma prognos beräknades rekryteringsbehovet ligga mellan cirka 310 och 380 personer per år de närmaste åren.

Tittar vi närmare på behoven i de olika förvaltning-

arna beskriver Bildningsförvaltningen ett stort behov av att kunna rekrytera personal framförallt till försko-la och skola. Utöver detta finns behov inom kultur-området där nuvarande personalsammansättning inte stöder uppdraget optimalt. Förvaltningen lyfter också upp chefsrekryteringar och problemen med chefernas administrativa arbetsbörda där utbildning av dagens administrativa personal är en viktig del. Andra viktiga åtgärder är lönefrågan, karriärvägar, aspirantprogram samt möjlighet att kunna erbjuda heltids- och tillsvida-reanställningar.

Kommunledningsförvaltningen ser behov av ny kom-petens alternativt kompetensutveckling hos sin per-sonal på grund av ändrade krav på förvaltningen. Ett prioriterat behov att behålla och rekrytera personal till stadsbyggnad. Bemanningscentrum upplever också sto-ra problem att rekrytera utbildad personal till verksam-heten, en situation som ger anledning att se över vilken kompetens vi egentligen behöver efterfråga och om det finns alternativa vägar att gå.

Även Plan- och Miljöförvaltningen har behov av re-kryteringar de kommande åren, dels med anledning av pensioner men även med anledning av ökad perso-nalomsättning. Till viss del kan dessa bedömmas som svårrekryterade grupper, så som ingenjörer och även chefer. I och med detta finns ett utökat behov av stöd


från HR i den här typen av frågor. Förvaltningen lyfter även upp räddningstjänsten, där det är av vikt att säker-ställa deltidskåren för att kunna leverera ett tillfredstäl-lande skydd i samhället.

Den ökade efterfrågan på Socialförvaltningens tjäns-ter påverkar rekryteringsbehovet. Det som särskilt lyfts upp är baspersonal till resursverksamhet och äldreom-sorg där bland annat ett växande behov av boendelös-ningar för äldre med psykiska funktionsnedsättningar kan påverka personalbehovet. Vidare noteras ett stör-re behov av olika typer av insatser hos äldre och nya brukargrupper vilket ökar belastningen på sjukvårds- och rehabpersonal samt ändrade krav i samhället som påverkar behovet av handläggare inom socialtjänsten. Därtill finns behov kopplat till chefers uppdrag och an-tal underställda per chef. Förvaltningen står också mitt i en pågående teknikutveckling som ger behov av ökad IT-kompetens.

Tekniska förvaltningen är i stor grad beroende av för-ändringar i de andra verksamheterna vilka påverkar för-valtningens behov av kompetens. Inom vissa områden ser man idag en hög personalomsättning som påverkat verksamheten negativt och önskar åtgärder som kan få personalen att stanna längre. Man lyfter också upp be-hovet av personal med projektledarkompetens.

InriktningMöjligheterna till kompetensutveckling och utbildning spelar stor roll för hur medarbetarna upplever sina inter-na karriärmöjligheter. Det är därför viktigt att synliggö-ra och skapa nya karriärvägar som t.ex. arbetsrotation, projektledartjänster, expertroller, aspirantprogram, mentorskap och karriärtjänster. Med en bredare syn på karriär kan vi också lättare attrahera och motivera da-gens unga, som har en annan syn på yrke och arbetsliv än tidigare generationer. Samarbete mellan kommuner och regioner kan skapa en arbetsmarknad som tillgodo-ser karriär- och utvecklingsbehov bättre.

Den framtida ledarförsörjningen behöver säkras. En ge-nomtänkt successionsplanering är ett sätt att identifiera nyckelpersoner i organisationen till framtida chefsrol-ler samt erbjuda dessa regelbundna utbildningar inför framtida uppdrag. Arbetet med att tydliggöra ledarska-pet har pågått under några år, men fortfarande återstår en hel del arbete med att se över vilka förutsättningar vi erbjuder våra chefer att utöva ett gott ledarskap. Åt-gärder som rimligt antal medarbetare och fungerande stödfunktioner är väsentligt. För ett tydligt, närvarande ledarskap och regelbundna medarbetarsamtal är bety-delsesfullt för engagemang och arbetsglädje hos våra

medarbetare.

Heltidsanställningar eller önskad sysselsättningsgrad är åtgärder som kan minska rekryteringsbehovet. Men detta förutsätter ändringar i arbetsätt, organisation och bemanning. Den centrala bemanningen är ett steg i den riktningen, men mycket återstår att göra. Även arbetet med flexibilitet i tid och rum är exempel på detta.Möjligheter att förlänga arbetet kan innebära både att stanna kvar längre i arbetslivet men också att börja ti-digare. Men för att möjliggöra detta behövs en del åt-gärder, t.ex. attitydförändring till äldre medarbetare men också praktikplatser, traineeprogram eller yrkes-introduktion för att förbättra ingången till yrkeslivet för unga. Här är även användandet av den kompetens som finns viktigt, vem ska egentligen göra vad? Vilken kompetens behövs egentligen? Genom att organisera arbetet annorlunda kan både personal och verksamhet utvecklas och resurser användas effektivt. Och natur-ligtvis satsningar på en god arbetsmiljö för att medar-betarna ska kunna jobba ett helt yrkesliv.

Nya lönekriterier är framtagna för större tydlighet i lö-nesättning men fortsatt utveckling av arbetet kring lö-nebildning behövs. Detta blir speciellt viktigt i yrken där konkurrensen om arbetskraften är hård. Men även bra prestationer ska belönas för att på så sätt sporra duktiga medarbetare och bidra till att kommunens verksamhe-ter utvecklas.

För att locka till oss morgondagens medarbetare behö-ver vi bli tydligare kring frågor som employer branding. Ett tydligt arbetsgivarvarumärke gör det lättare för oss att attrahera rätt personer och hitta de kompetenser vi behöver. Här behövs åtgärder som stärker märket både internt och externt, men också åtgärder för att mark-nadsföra och utvärdera märket för att hela tiden hål-la det levande och aktuellt. Ett arbete som påbörjats är ”Stolt medarbetare” där våra medarbetare är våra ambassadörer utåt. Andra åtgärder är att sprida goda exempel, att erbjuda sommarjobb och praktikplatser och att berätta om våra jobb via kanaler där våra mål-grupper finns. Ett genomtänkt arbetsgivarvarumärke är inte bara en bonus utan en förutsättning för att kunna utföra det som är vårt uppdrag: att ge invånarna grund-läggande service av hög kvalitet.


SamhällsbyggnadSyfteSamhällsbyggnad är den samlade benämningen för kommunens arbete med fysisk planering, byggande, infrastruktur, miljö och teknisk drift. Stadsbyggnadsen-hetens verksamhet är central i samhällsbyggnadspro-cessen och omfattar fysisk planering och stadsutveck-ling, infrastrukturplanering och regionala planfrågor, kollektivtrafik, exploateringsverksamhet samt mark-försörjning för utveckling av bostäder, verksamheter och infrastruktur. Utöver stadsbyggnadsenheten utgörs kärnan i samhällsbyggnadsprocessen av följande kom-munala verksamheter - gata och park – bygglov – lant-mäterienheten – miljö- och hälsoskyddsenheten – rädd-ningstjänsten – nätenheten.

Samhällsbyggnad handlar om att planera och utveckla samhällets fysiska utbyggnad så att tillväxt och föränd-ringar av företag, boende och servicefunktioner möj-liggörs. Verksamheten är väsentlig för att uppnå det attraktiva och klimatsmarta Motala, men också för de övriga prioriterade resursområdena. Samhällsbyggnads-sektorn har stor betydelse för arbetsmarknaden och för att skapa goda livsmiljöer för stadens befolkning. Plan- och bygglovverksamheterna är dessutom en service-funktion gentemot kommuninvånare och intressenter och därför viktig i ett kundperspektiv.

OrganisationUnder 2015 har ett omfattande arbete gjorts för att

kartlägga och effektivisera den interna samhällsbygg-nadsprocessen. Arbetsmodellen för våra samhällsbygg-nadsprojekt har förtydligats och förbättrats och ett förankringsarbete inom berörda delar av kommunens organisation har inletts. Arbetet har hittills samman-fattats i flödesscheman som beskriver arbetsprocessen men behöver kompletteras med tillhörande beskrivan-de manual.

Stadsbyggnadschefen har huvudansvar för detta strate-giska resursområde. Arbetet samordnas genom den s.k. styrsamgruppen där cheferna för berörda enheter in-går. Styrsam rapporterar till kommunchefens lednings-grupp. Styrsam har beröringspunkter med organisatio-nen för planprioriteringar och utvecklingsplan Motala.

AnalysDetaljplaneringen utgör en central del i samhällsbygg-nadsprocessen och det råder stort tryck på detaljplane-verksamheten. Arbetsinsatsen per detaljplan har under senare tid ökat väsentligt pga. att samhället blivit mer komplext. Allt fler intressenter är numera berörda av detaljplaner och allt fler sektorskrav förs fram i lagar och riktlinjer från olika myndigheter. Det gäller t ex för-orenad mark, klimatberedskap, folkhälsa och olycksris-ker. Regeringen har senaste året tagit en rad initiativ för att förenkla planprocessen men det är inte sannolikt att detta får en reell effekt så länge man inte utmanar vikti-ga samhällsintressen och reducerar kravnivån.

Många nya planer initieras pga. att utrymmet för min-dre planavvikelse i bygglovprocessen samt tidsbegrän-sade bygglov under årens lopp har begränsats.


Allt detta, tillsammans med att de stora infrastruktur-projekten under en lång följd av år krävt mycket stora insatser och medfört att andra angelägna projekt inte kunnat prioriteras, har lett till att stadsbyggnadsverk-samheten och framför allt planfunktionen under fle-ra år har varit hårt ansträngd. Planprioriteringslistan innehåller drygt 100 detaljplaner som bör tas fram under de närmaste åren. Under de kommande åren kommer endast de mest angelägna planerna att kunna prioriteras. Då planfrågan har identifierats som kritisk för möjligheten att genomföra utvecklingsprojekt har stadsbyggnadsenhetens planfunktion successivt stärkts under de senaste åren och nått en nivå där ytterliga-re förstärkningar ställer krav på ökade resurser inom andra delar av samhällsbyggnadsprocessen, t.ex. inom mark- och exploateringsverksamheten samt plange-nomförandekapaciteten hos tekniska förvaltningen.

Inriktning

TillväxtKommunens ökade tillväxtambitioner ställer stora krav på samhällsbyggnadsverksamheten.

Förbättrad service till näringslivet innebär att vi ska ha kapacitet att stödja företag som vill etablera, expandera eller exploatera. Det gäller såväl mark- och avtalsfrågor som att snabbt kunna starta och få fram nya detaljpla-ner. För att få tillväxt behöver vi skapa attraktiva miljöer t ex i centrum, Varamobaden, Gamla Motala Verkstad. Vi behöver också bredda utbudet av tomter och bostä-der med nya attraktiva områden. Allt detta kräver öka-de planeringsinsatser, ofta i samarbete med näringslivet och privata exploatörer. I projektet Framtidens Motala togs en stadsvision fram som pekar ut ett stort antal utvecklingsområden men där många kräver planerings-insatser. Insatser för visionens genomförande i arbetet med utvecklingsplan Motala kommer att sammanfattas i en årlig handlingsplan.

PlanprioriteringKommunstyrelsen har fattat beslut om prioritering av detaljplaner. En grupp har tillsatts bestående av presi-dierna i berörda nämnder. Liksom tidigare år föreslås i första hand att de detaljplaneärenden prioriteras som tillkommit genom enskilda initiativ och som behövs för att genomföra aktuella projekt som bidrar till sys-selsättning och bostadsförsörjning. I andra hand pri-oriteras planer som behövs för att upprätthålla kom-munens mark- och tomtberedskap. Planer som behövs för kommunens egen verksamhet, t ex förskolor eller försäljning av fastigheter, prioriteras först i tredje hand.

Förbättringar har gjorts i arbetet med planprioritering-en för bättre anpassning till årsagendan. Beslut om prioritering av insatser för fysisk planering fattas av kommunstyrelsen i samband med beslut om plane-ringsförutsättningar. Därefter utarbetas ett förslag till planprioritering som beslutas i samband med beslut om kommunens mål- och resursplan.

Ny kommunomfattande översiktsplanGällande översiktsplan, ÖP 06, har förlorat sin aktu-alitet och en ny översiktsplan behöver upprättas. Det kräver en stor arbetsinsats, motsvarande minst en pla-nerartjänst under ca 2 år.

Kommunstyrelsen har fattat beslut om att en strategi som belyser förutsättningarna för en ny kommunom-fattande översiktplan (ÖP) ska tas fram under året. Den nya översiktplanen bör påbörjas 2016.

MarknadsföringMarknadsföring har blivit ett allt viktigare instrument i konkurrensen om nya invånare. Större resurser behöver läggas på kommunikation av samhällsbyggnadsprojekt och utbudet av tomter för villor, flerbostadshus och fö-retag av olika slag.

BostadsförsörjningKraven på kommunernas bostadsförsörjningsplanering har nyligen skärpts, vilket innebär en bostadsförsörj-ningsplaner ska upprättas. Arbetet med ett bostadsför-sörjningsprogram har påbörjats under 2015 och kom-mer under åren 2016-2018 att kräva strategiska insatser för att efterlevas och genomföras.

LokalförsörjningSyfteLokalförsörjningen påverkar den strategiska resursför-delningen som en förutsättning för dimensioneringen av verksamheten och dess betydande andel av investe-ringsbudgeten. Genom lokalförsörjningen kan resurs-fördelningen styras efter demografiska förändringar. Lokaler är stödresurser till kommunens kärnverksam-het. Effektiv lokalförsörjning syftar till att tillhandahålla ändamålsenliga och kostnadseffektiva lokaler till kärn-verksamheterna. Lokalförsörjningen ska stödja förvalt-ningarnas måluppfyllelse.

Lokalplanering syftar till att tillhandahålla en helhets-bild av det framtida behovet av lokaler, i förhållande till tillgängliga lokaler, redovisa möjliga effektivisering-


ar samt utgöra underlag för kommande investeringar. Lokalbehovet skall sammanställas och revideras årligen utifrån underlag från de förvaltningarna. Ambitionen är att arbeta långsiktigt och uthålligt med en tioårig pla-neringshorisont samt med projekt som är säkrade för genomförande i närtid.

OrganisationMotala kommun har under 2014 påbörjat ett arbete med att ta fram en kommunövergripande lokalförsörj-ningsplan. Lokalförsörjningsplanen grundar sig i den demografiska utvecklingen beaktat befintlig kapacitet, lokalernas ändamålsenlighet samt den tekniskt statusen. Planen ska visa hur effektivt lokalerna används och var det att finns över/underskott på lokaler. Sammantaget skall planen ge förslag på vilka insatser som krävs för att lösa framtida lokalbehov.

Lokalförsörjningsplanen skall revideras årligen i för-valtningsorganisationen i samverkan med kommunens verksamhetsplanering och fysiska planering. Arbetet följer årsagendan kopplat till verksamhetsanalys, priori-teringsmodell och planeringsförutsättningar.

Lokalrevision förskola/grundskola har slutförts under våren 2015 som en första steg att ta fram en kommunö-vergripande lokalförsörjningsplan. Lokalrevisionen ligger till grund för investeringsförslag och utrednings-uppdrag i MoR 2016. Arbetet fortsätter med lokalrevi-sioner för socialförvaltningen och kommunens övriga verksamheter.

Arbetet med lokalförsörjningsprocessen ska kartläggas, analyseras och förbättras på ett likartat sätt som skett inom samhällsbyggnadsprocessen. Arbetsgången för lokalförsörjningen ska dokumenteras i gemensamma anvisningar för lokalförsörjning. Tidplanen är att pro-cessöversynen av lokalförsörjningen och anvisningar ska vara klart för genomförande till verksamhetsanalys och planeringsförutsättningar för 2017.

Ansvarig för lokalförsörjningsplaneringen är fastighets-chefen med stöd av lokalplanerare. En förvaltningsö-vergripande styrgrupp för lokalförsörjningen rapporte-rar till kommunchefens ledningsgrupp.

AnalysLokalrevisionen visar att det generellt är ett högt ka-pacitetsutnyttjande inom förskolan. Befintliga lokaler inom barnomsorgen har en överlag godkänd pedago-gisk miljö. En stor problematik finns i att 75 % av för-skolorna passerar sin tekniska livslängd inom 10 år. Det är inte resurseffektivt att hålla lokaler för den maximala belastningen kortare perioder under året. Vid kortare toppar används tillfälliga kapacitetshöjande åtgärder inom förskolan. Det finns behov av platser motsvaran-de12 nya avdelningar för barnomsorg i Motala tätort den närmaste tioårsperioden. Den genomförda lokal-revisionen påvisar att behovet av barnomsorgsplatser fortsätter öka.

Inom grundskolan finns ca 20 % överkapacitet avse-ende lokaler som kostar 8 m kr per år. En övervägande


del av dessa överytor finns på landsbygden. Grundsko-lorna har generellt ett eftersatt underhåll men också överlag en relativt god pedagogiskt standard. I lokal-revisonen för grundskolan föreslås en rangordning för grundskolor som är gjord kopplad till demografi, peda-gogiskt och teknisk status. Rangordningen förutsätter en parallell organisatorisk översyn inklusive förslag till avveckling/omställning av överytor. Inom grundskolan påvisar lokalrevisionen tydligt behovet av att genomfö-ra systematiska renoveringar.

Analysavsnittet ska breddas kommande år med under-lag från kommande lokalrevisioner.

Inriktning I lokalrevisionen prioriteras renovering/ombyggnad av Råssnäs/Marieberg , Bergvalla, Smedsby, Södra och Norra skolan i nämnd ordning. För Råssnässkolan och Mariebergskolan slutförs en förstudie i juni 2015 som har räknat fram lokalbehov och kostnader för en sam-manhållen F-9 skola på Motala Väster utifrån behoven enligt lokalrevisionen.

Nybyggnader av förskolor pågår och fler är föreslagna i investeringsbudgeten. Utbyte av tillfälliga förskoleav-delningar ingår som en del i nybyggnationen

Ombyggnad av Strandvägens äldreboende fortgår och de första 32 lägenheterna är inflyttningsklara under hösten 2015. Ett underlag med förslag är framtaget om en etapp 2 2016 som innebär ytterligare 9 vårdbostäder samt gemensamhetsutrymmen inklusive iordningstäl-lande av korttidsplatser på Samuelsbergshemmet.

Socialnämndens program för trygghets- och seniorbo-städer är under översyn med avseende på en långsiktig balans mellan kommunalt trygghetsboende och senior-boendeformer i annan regi. Historiskt har lägenheter hyrts i befintligt lägenhetsbestånd och använts till ser-viceboenden. Svårigheter att hitta lämpliga lägenheter i tillräcklig omfattning kan kräva andra alternativ av loka-liseringar för att långsiktigt klara behoven.

Byggnation av 40 nya trygghetsbostäder i kv Munken och ett gruppboende startade i maj 2015. Planering på-går för att bygga ytterligare nya gruppboenden under 2016 - 2017.

Tekniska förvaltningens verksamhet på Delfinvägen kommer troligtvis att minska under de kommande fem åren till följd av samlokaliseringar vid verksamheter-na belägna i Karshult och Tuddarp. Detta kommer att möjligöra att befintliga lokaler på Delfinvägen kan an-

passas bättre för den verksamhet som fortsättningsvis skall vara kvar i lokalerna.

Till följd av kostpolicyn byggs efterhand ett antal mot-tagningskök om till tillagningskök Initialt prioriteras större kök i skolor. En helhetslösning för maten till skola och omsorg ska vara klar senast 2017 med hänsyn kommunens avtal med Region Östergötland avseende lasarettsköket.

För räddningstjänsten del har förstudier genomförts 2015 för lokalbehov samt lokalisering av ny räddnings-station i Borensberg, och lokalbehov och behovet av buffertzoner vid övningsfältet i Smedsby. Planerad ombyggnation av räddningsstationen i Tjällmo pga av arbetsmiljöproblematik har tillfälligt stoppats för att alternativet nybyggnad bör utredas då föreslagen om-byggnation ej skulle ge en långsiktigt bra arbetsmiljö.

Kommunens 5 centrala förvaltningar sitter idag i ut-spridda i 3 större fastigheter centralt i Motala och i kommunhuset råder platsbrist på fler förvaltningar, en översyn av förvaltningarnas placering samt upplåtelse-formerna på fastigheterna ska genomföras.

ITSyfteIT ska medverka till att Motala kommun blir mer att-raktivt och tillgängligt, effektivisering av verksamheten samt bidra till kommunens tillväxt och utveckling. In-vånarna ska stå i centrum för kommunens verksamhet och IT ska stödja medborgarnas rätt till insyn i verk-samheten och på så sätt underlätta tillgången till kom-munens tjänster. Kommunens webbplatser ska vara till-gängliga och anpassade för målgruppernas behov och livssituation. Motala kommun ska skapa IT-lösningar som underlättar för både medborgare, företagare och kommunens verksamheter i det dagliga arbetet.


OrganisationIT-chefen är samordnare för det strategiska resursom-rådet IT. IT rådet har uppdraget att ta fram underlag för att prioritera IT-relaterade projekt samt arbeta med kommungemensamma strategier och handlingsplaner. Alla förvaltningar har representanter i IT-rådet utsed-da och med mandat från respektive förvaltningschef. IT-rådet rapporterar till kommunchefens lednings-grupp.

Alla operativa resurser på teknikernivå i kommunen ska organisatoriskt tillhöra den centrala IT-enheten, för att effektivisera, undvika isolerade tekniköar och minska sårbarheten i IT-supporten till slutanvändarna. Den centrala IT-organisationen behöver ses över vad avser kompetens och bemanning. IT-organisationen måste bygga på en tillräcklig teknisk bemanning för att säkra driften av infrastrukturen, men även stärkt kompetens kring verksamhets-, teknik- och tjänsteutveckling.

IT-enheten bör i förlängningen äga utrustningen (dato-rer) och leverera dessa som tjänst för att hålla en accep-tabel utbytesnivå. Datorerna ägs idag av förvaltningar-na själva, vilket innebär att de i många fall byts ut för sällan, med ökat supportbehov som följd. När en dator blir för gammal har den inte tillräcklig prestanda för ny-are programvaror och när åldern överstiger fyra år har den tekniska livslängden uppnåtts och komponenter börjar fallera.

AnalysDigitaliseringen i samhället medför att medborgarna ställer större krav på den offentliga verksamheten vad avser tillgänglighet till information och tjänster. Till-gången till mobila enheter ökar dramatiskt. Motala kommun bedriver ett arbete att förbättra den externa webben, närvaron i sociala medier och öka tillgången till E-tjänster. Både infrastruktur och mjukvara i Mota-la kommun behöver anpassas till denna utveckling.

IT-infrastrukturen är idag en grundförutsättning för att verksamheterna ska klara sina uppdrag. Byggande och drift av all infrastruktur kräver långsiktighet och i fallet IT-infrastruktur krävs redundanta lösningar för att upp-nå robusthet. Till skillnad mot annan infrastruktur, t.ex. gator och vägar, blir fel i IT-infrastrukturen ofta ome-delbart kännbara och drabbar många användare samti-digt. Till IT-infrastrukturen räknas såväl passiva (fiber, fastighetsnät) som aktiva tekniska lösningar. Nätverk, lagring och backup, brandväggar, identitetshantering är några exempel på kritisk IT-infrastruktur.

IT-utveckling och verksamhetsutveckling är idag i

mångt och mycket samma sak. Det är få förbättringar/effektiviseringar som inte kräver eller skapar förändrade IT-stöd, till exempel i form av nya verksamhetssystem eller nya kommunikationslösningar.

En stor utmaning de närmaste åren är att följa med i utvecklingen mot mer mobilt arbete, där användarna har behov av åtkomst till interna system när som helst, varifrån som helst.

Inriktning

Motala kommuns webbplats fortsätter utveckla sin digi-tala plattform med bättre anpassad design och innehåll för mobila enheter. Motala kommun har avsikten att ingå i en större samverkan för att tillhandahålla E-tjäns-ter. Kunddialogen ska utvecklas med befintliga och nya digitala verktyg. Ambitionen finns att mer öppet och digitalt redovisa fakta och resultat i kommunens verk-samheter med möjlighet till jämförelser för medborgare och kunder.

Befintlig Novellplattform byts ut till en modernare plattform byggd på Microsofts MSKD. IT-enhetens personal kommer att vara uppbundna i detta projekt hela året och en ny klientplattform rullas ut på samtliga administrativa datorer. Projektet har beroenden till och samordnas med ett annat stort projekt, utbytet av lag-ring och virtuella servrar i datahallen.

Genomförande av skolans nya IKT-strategi, med en-till-en och molnlösningar kommer att kräva resurser från IT-enheten, men huvudsakligen internt inom Bild-ningsförvaltningen. För att lösa detta krävs ett antal si-doprojekt, av olika storlek, för att anpassa infrastruktu-ren. Ett sådant projekt är att byta ut och vidareutveckla den befintliga accesslösningen så att lärarna kan få fort-satt åtkomst till interna kommunala system på ett säkert och tillförlitligt sätt. I spåren av detta kommer sannolikt olika federationslösningar mot externa aktörer etable-ras under kommande år.


Ett nytt IT-infrastrukturprogram beslutas under 2015. Programmet anger en ny inriktning som innebär att fokus skiftas från enbart ortssammanbindande nät till att även omfatta anslutning av hushåll utanför Motala tätort samt möjlighet att bygga fiberförbindelser utan statlig (EU) medfinansiering, där det kan ske med rimlig ekonomi.

BefolkningsutvecklingBefolkningsutvecklingen är central för planering av kommunens verksamhet eftersom den påverkar vil-ka skatteintäkter och utjämning som kommunen kan räkna med. Dessutom är den avgörande för verksam-hetens volymutveckling och därmed även behovet av personal och lokaler.

Kommunledningsförvaltningen har tagit fram en be-folkningsprognos till år 2030 då Motala kommun be-räknas ha en folkmängd på 45 000 invånare enligt kom-munvisionen. Utgångspunkten för kommunprognosen är befolkningen efter ålder och kön 2014-12-31. Statis-tikunderlaget till prognoserna kommer från SCB, prog-nosen är beräknad i april 2015.

Utgångspunkter och antaganden i prognosenBefolkningsutvecklingen under de senaste fem åren 2010-2014 ingår i prognosförutsättningar. I genom-snitt ökade folkmängden under denna period med 240 personer årligen. Antalet inflyttade översteg antalet ut-flyttade med 223 i genomsnitt och antalet födda under perioden var 20 fler än antalet avlidna. De årliga varia-tionerna är dock betydande. I prognosen görs antagan-den om födelse- och dödstal samt in- och utflyttning.

FruktsamhetI Motala föddes i genomsnitt 455 barn per år under 2010-2014. Det motsvarar en fruktsamhet på två barn

per kvinna. För att befolkningen ska reproduceras krävs en fruktsamhet på 2,0. Fruktsamheten i kommunen har i regel varit något högre än i riket. För den aktuella pe-rioden har fruktasamheten varit fem procent högre än i riket. I kommunprognosen beräknas fruktsamheten för 2015 motsvara fruktsamheten för den senaste treårspe-rioden och den långsiktiga fruktsamheten efter rikets prognos. Antalet födda blir i genomsnitt 448 barn år-ligen.

DödlighetDödligheten i Motala skiljer sig inte från riket varför den i prognosen beräknas motsvara dödligheten i rikets prognos. Dödlighetsantagandet betyder att i genomsnitt 455 personer per år kommer att avlida. Det är något fler än antalet födda under prognosperioden.

In- och utflyttningUnder perioden 2010-2014 var antalet inflyttade 4,2 procent av befolkningen, utflyttarna 3,7 procent. I prognosen antas andelen inflyttare vara 4,1 procent av folkmängden och inflyttarnas åldersfördelning motsva-ra den för den senaste treårsperioden. I prognosen an-vänds utjämnade värden för att årliga variationer inte ska få för stor påverkan. I genomsnitt kommer 1 792 personer flytta till Motala under prognosperioden. I prognosmodellen är det inte möjligt att separera inflyt-tarnas härkomst, men befolkningsutvecklingen är bero-ende migrationen.

Utflyttningen beräknas i princip på samma sätt, men här används utflyttningsrisker för olika åldersgrupper som utgångspunkt. Andelen utflyttare antas vara 3,7 procent av folkmängden årligen vilket resulterar i 1 623 utflyttare per år.

Tabellen på nästa sida visar en sammanställning av den förväntade befolkningsutvecklingen per år.

Resursfördelning och ekonomiska ramarSamhällsekonominTillväxten i omvärlden fick bättre fart under 2014. Även den svenska ekonomin växlade upp i tempo. I kalen-derkorrigerade termer växte Sveriges BNP med 2,3 procent helåret 2014 och mot slutet av året snudda-de tillväxttalen vid det dubbla. Återhämtningen i om-världen beräknas fortgå och Sveriges Kommuner och Landstings bedömning är att den svenska ekonomin


växer i snabb takt också under 2015 och 2016. Tillväx-ten i BNP beräknas dessa båda år till drygt tre procent. Sysselsättningen utvecklas därmed fortsatt positivt och arbetslösheten kan pressas tillbaka. Den positiva ut-vecklingen på arbetsmarknaden innebär att skatteun-derlaget, i reala termer, fortsätter växa i snabb takt. De offentliga finanserna visar däremot, trots den positiva utvecklingen, på fortsatta underskott. Nästa år beräk-nas underskottet i de offentliga finanserna uppgå till 20 miljarder kronor vilket motsvarar –0,5 procent av BNP. För åren därefter (2017 och 2018) antas utvecklingen vara i linje med trendmässig tillväxt vilket är liktydigt med en väsentligt svagare utveckling i ekonomin jäm-fört med i år och nästa år.

Kommunernas ekonomiKommunernas resultat 2014 blev drygt 10 miljarder kronor. Resultatet motsvarar 2,3 procent av skattein-täkter och generella statsbidrag. En femtedel av kom-munerna redovisade dock ett negativt resultat. Under 2015 kommer kommunerna få engångsintäkter i form av återbetalda premier. Återbetalningen avser 2004 års

inbetalda premier AFA Försäkring, detta är sista gången som återbetalning kommer att göras till kommunsek-torn. Under 2015 och 2016 kommer skatteunderlaget dessutom att växa starkt.

Det kan konstateras att skattesatsen till kommunsektorn successivt kryper uppåt. Medelskattesatsen har ökat med 1,61 kronor under 2000-talet, och sedan 2013 har medelskattesatsen i kommuner och landsting ökat med 26 öre, främst som en följd av att landstingen tvingats höja skatten. Kraftigt demografiskt tryck pressar kom-munsektorns ekonomi. SKL räknar med att kommuner och landsting måste höja skatten för att klara sin fram-tida ekonomi. Trots antaganden om ökade statsbidrag med två procent i reala termer per år från och med 2017 beräknas att kommunerna måste höja skatten med 40 öre och landstingen med 48 öre, jämfört med dagens nivå, fram till år 2018 för att klara ett resultat som mot-svarar 1 procent av skatter och statsbidrag. Ett resultat på nivån 1 procent som andel av skatter och statsbidrag är betydligt lägre än det mål för god ekonomisk hus-hållning som sektorn bör ha och innebär att soliditeten minskar och att kommunsektorns låneskuld ökar.

Nyckeltal föR deN sveNska ekoNoMiN (sveRiges koMMuNeR och laNdstiNg apRil 2015) pRoceNtuell föRäNdRiNg

2013 2014 2015 2016 2017 2018

BNP, kalenderkorrigerad 1,3 2,3 3,2 3,3 2,4 1,8

Sysselsättning, timmar 0,3 1,8 1,2 1,0 0,4 0,3

Relativ arbetslöshet, nivå 8,0 7,9 7,5 6,9 6,6 6,6

Timlön (konjunkturlönestat.) 2,5 2,9 3,0 3,2 3,4 3,5

KPIX, årsgenomsnitt 0,5 0,2 0,4 1,4 0,7 1,8

saMMaNställNiNgeN av deN föRväNtade befolkNiNgsutveckligeN peR åR

År Folkmängd Födda Döda Födelse-netto

Inflyttande Utflyttande Flyttnings-netto

Folkökning

2014 42 556 435 442 -7 1 971 1 596 375 369

2015 42 733 451 444 7 1 744 1 575 169 176

2016 42 906 446 444 2 1 752 1 582 170 172

2017 43 080 445 444 1 1 759 1 588 171 172

2018 43 257 449 444 5 1 766 1 594 172 177

2019 43 433 447 444 3 1 773 1 600 173 176

2020 43 611 449 445 4 1 781 1 607 174 178

2021 43 789 450 446 4 1 788 1 614 174 178

2022 43 968 451 448 3 1 795 1 621 174 177

2023 44 144 451 451 0 1 803 1 627 176 176

2024 44 317 451 454 -3 1 810 1 634 176 173

2025 44 486 450 458 -8 1 817 1 640 177 169

2026 44 650 449 463 -14 1 824 1 646 178 164

2027 44 808 447 467 -20 1 830 1 652 178 158

2028 44 962 446 472 -26 1 837 1 658 179 153

2029 45 062 444 478 -34 1 798 1 664 134 100

2030 45 157 443 483 -40 1 802 1 668 134 94


Den period som kommunerna och landstingen nu går in i ställer betydligt högre krav på kommunernas eko-nomi. Enligt en långsiktig trend har kostnaderna i kom-munerna ökat med cirka 1 procent utöver vad demo-grafin kräver. Sektorn går nu dessutom in i en period som blir alltmer ekonomiskt ogynnsam när det gäller hur fördelningen mellan åldersgrupperna i befolkning-en utvecklas. Kostnaderna för demografin ökar betyd-ligt snabbare än de gjort under de senaste tjugotal åren. Barn och gamla är de personer som föranleder de hög-sta kostnaderna i kommuner. Fram till 2030 ökar antalet personer som är 80 år och äldre med drygt 60 procent. Samtidigt ökar andelen personer i åldern 20–64 år, som föranleder de lägsta kostnaderna bara med 3 procent. Till detta kan läggas att befolkningen ökar som en följd av invandring.

Kommunernas investeringar har fördubblats i löpan-de priser de senaste elva åren, från 24 miljarder kro-nor 2004 till 48 miljarder 2014. Förutom åren 2009 och 2010 har utgifterna för investeringar ökat varje år. Även framöver väntas investeringsutgifterna fortsätta att öka. Kommuner med ökande befolkning förtätar och explo-aterar nya områden, vilket medför stora investeringar i såväl kommunala verksamhetslokaler och idrottsan-läggningar samt infrastruktur som VA-anläggningar. Därutöver måste en stor del av de lokaler och anlägg-ningar byggda under 1960- och 1970-talen nu ersättas.

Lokala förutsättningarKommunens ekonomi ska utformas så att varje gene-ration bär kostnaderna för den service som konsume-ras. Detta innebär att ingen generation ska behöva be-tala för det som en tidigare generation förbrukat. Det gäller att hushålla i tiden och över tiden. Grunden för hur kommunen hanterar sin ekonomi är sund hushåll-ning med de resurser som förvaltas på medborgarnas uppdrag. De styrande principerna handlar om rättvis fördelning över tid och mellan generationer samt god framförhållning. Kommunen måste ha beredskap för att de ekonomiska förutsättningarna snabbt kan ändras. Balanskravet är ett minimikrav för resultatet, men för att få en långsiktig stabil ekonomi och motsvara kraven på god ekonomisk hushållning krävs ett överskott.

Det ekonomiska resultatet för 2014 för Motala kom-mun var negativt, -9,2 miljoner kronor. Om ett snitt räknas på mandatperioden 2011-2014 var resultatnivån 2,3 procent av skatter och kommunalekonomisk ut-jämning. Om jämförelsestörande poster (återbetalning AFA-försäkring) exkluderas från resultatet var resul-tatnivån 1,3 procent. Nämndernas/styrelsens skattefi-nansierade verksamhet visade under 2014 en negativ

budgetavvikelse på 12 miljoner kronor. Under mandat-perioden 2011-2014 var investeringarna i den skattefi-nansierade verksamheten i stort sett självfinansierade. De ekonomiska prognoserna för 2015 pekar på ett re-sultat på cirka 20 miljoner kronor. Det finns betydande osäkerhetsfaktorer för nämnderna att kunna bedriva sin verksamhet inom de ekonomiska ramarna. Det som också oroar är att verksamhetens nettokostnader har ökat med 4,1 procent under 2013 och 7,3 procent under 2014. Detta samtidigt som skatteintäkter och kommu-nal ekonomisk utjämning under samma år ökat med 3,3 respektive 3,2 procent.

Kommunen genomförde i samarbete med SKL under hösten 2014 långtidsberäkningar av kommunens eko-nomi. Beräkningarna var en framskrivning av kostna-derna och intäkterna 2014-2025 med utgångspunkt i 2013 års bokslut. Långtidsberäkningarna visar att kom-munen har ett bra utgångsläge med låga kostnader jäm-fört med de strukturella förutsättningarna, inga stora låneskulder och med en skattesats som är rimlig. Resul-tatnivån är på sikt något svag för att motsvara en god ekonomisk hushållning.

Utmaningarna är liknande som finns för övriga kom-muner i Sverige. Som SKL konstaterar är resultatnivån på sikt för svag för att motsvara god ekonomisk hus-hållning. Kostnadsutvecklingen i verksamheten måste bättre anpassas till utvecklingen av skatteintäkter och utjämning. I likhet med kommunsektorn i övrigt finns ett stort behov av investeringar vilket innebär att det krävs ett större driftöverskott för att inte i hög grad behöva låna till investeringarna. Det behövs en plane-ring på längre sikt och ett bättre besluts- och priori-teringsunderlag för investeringarna. Den demografiska utvecklingen gör att resurserna måste fördelas utifrån hur åldersgrupperna i befolkningen utvecklas. En an-nan utmaning är också att fördela resurserna både efter de politiska prioriteringarna och efter ambitionsnivåer i grunduppdragen.

VerksamhetsanalysVåren 2014 påbörjades ett arbete med att utveckla pla-neringsprocessen kopplat till planeringsförutsättningar-na. Utgångspunkten var att skapa en större delaktiget och samsyn kring de möjligheter och utmaningar som kommunen står inför. Genom att involvera samtliga verksamheter i analysen inför framtiden är målsättning-en att den politiska ledningen ska få ett bättre underlag för sina prioriteringar.

Som ett stöd för att systematisera arbetet med priori-


teringar har kommunen också inlett ett samarbete med prioriteringscentrum vid Linköpings universitet. Sam-arbetet syftar till hitta ett sätt att anpassa den nationella modellen för öppna prioriteringar som finns inom häl-so- och sjukvård till kommunens förutsättningar.

Inför arbetet med 2016 års planeringprocess har samt-liga verksamhetschefer eller motsvarande haft i upp-drag att beskriva nuläge, behov och prioriteringar inför 2016-2018. Uppdraget har varit att beskriva både till-kommande och minskade behov. I samband med verk-samhetsanalysen skulle även organisationens behov av kompetensförsörjning identifieras.

Redan i början av april när förvaltningarna började sammanställa verksamhetschefernas prioriteringar kun-de det konstateras att i princip alla prioriteringar som beskrivits handlade om tillkommande behov. De eko-nomiska förutsättningarna utifrån senaste skatteprog-noser och gällande resursfördelningsprinciper tillåter dock inga utökningar av nämnderas ramar totalt sett. Detta ledde fram till att prioriteringsforum inte kunde hantera några horisontella prioriteringar. Prioriterings-diskussionerna fick istället handla om avvägningar och strategier för driftbudget på kort och lång sikt.En ursprunglig beräkning enligt tidigare års principer visade på ett underskott i resultatbudgeten på cirka 14 miljoner kronor. Med anledning av detta har den poli-tiska majoriteten gjort vissa ställningstaganden vad gäl-ler principer för kompensation samt en höjning av skat-tesatsen för att möjliggöra en resultatnivå på 1 procent av skatter och kommunalekonomisk utjämning.

SkattehöjningDet omställningsarbete som redan har påbörjat kom-mer att fortsätta under 2016 och framöver. Det kommer att leda till ett ökat ekonomiskt utrymme för prioriterad verksamhet. För genomförandet av det lokala utveck-lingsprogramet där den politiska majoriteten satsar på vård, skola, omsorg, bostäder och sysselsättning, krävs ökade ekonomiska resurser i form av ökade skattein-täkter för att finansiera nödvändiga investeringar och för att upprätthålla kvaliteten i den befintliga verksam-heten. Samtidigt bedömer den politiska majoriteten att demografiska utvecklingen och tillväxten kommer att innebära en större efterfrågan av kommunens tjänster i framtiden, vilket gör det nödvändigt att redan nu börja planera för framtidens kommunala verksamheter.

Den politiska majoriteten föreslår en skattehöjning med 0,50 kronor till 21,70 kronor. Detta innebär ökade skat-teintäkter 2016 med cirka 41 miljoner kronor.

Driftbudget 2016 - 2018Kommunens resursfördelningsmodell särskiljer vad som är beräkningsunderlag och vad som är politiska prioriteringar. Beräkningsunderlaget arbetas fram ge-nom att innevarande års ekonomiska ramar räknas upp med pris- och löneuppräkning. Dessutom görs en be-räkning enligt en demografimodell som tar hänsyn till förväntade befolkningsförändringar. Med beräkning-sunderlaget som grund återstår den politiska priorite-ringen. Den kan bestå av till exempel produktivitets- och effektivitetskrav eller förändrade ambitioner för en viss verksam-het. Det systematiska prioriteringsarbetet som påbörjats i årets process ska tjäna som underlag för den politiska prioriteringen.

tidplaNeN föR plaNeRiNgspRocesseN iNföR 2016 - 2018Datum

5 mars - 7 april • Verksamhetsanalys - verksamhetschefer / motsvarande• Behovsanalys investeringar

8 april - 6 maj • Förvalt ningarna sammanställer och bedömer sina prioriteringar• Kritiska områden för kompetensförsörjning beskrivs

7 - 8 maj • Prioriteringsforum - ordföranden och förvaltningschefer diskuterar och förbereder underlag för fortsatt prioritering

18 - 22 maj • Nämnderna yttrar sig över förvalt ningarnas verksamhetsanalys och prioritering. Nämnden fastställer: º Vertikala prioriteringar - som ska inarbetas i resursfördelningen inför 2016 º Underlag för horisontella priorit eringar - för gemensam priorit ering av kommunstyrelsen º Underlag för investeringspriorit eringar - för gemensam priorit ering av kommunstyrelsen º Kompetensförsörjningsplan inklusive åtgärder

16 juni • Beslut i kommunstyrelsen om planeringsförutsättningar för 2016• Inriktningsbeslut / investeringar• Beslutade priorit eringar ska inarbetas av nämnderna i resursfördelningen inför 2016

September • Nämndernas beslut om resursfördelning inför 2016

Oktober - November • Detaljplanering på enhetsnivå - budget och verksamhetsplan

November • Kommunfullmäktige fastställer Mål och Resursplan 2016 - 2018

December • Nämnderna fastställer Mål och Resursplan inklusive verksamhetsplan för 2016


Nedan följer en beskrivning av vilka principer som har tillämpats i beräkningsunderlaget samt i förekommande fall hur dessa skiljer sig mot tidigare principer.

Ramar 2015Utgångspunkten i beräkningsunderlaget är de ramar som kommunfullmäktige beslutat om inför 2015 samt de justeringar som skett via beslut till och med 2015-04-30. Eventuellt tillfälliga prioriteringar för enstaka år ingår inte i beräkningsunderlaget.

DemografimodellEn stor utmaning som kommunen står inför är att an-passa verksamheten när behov eller resurser förändras. Demografin och andra faktorer gör att det krävs en om-fördelning av resurser inom den kommunala verksam-heten. Beräkningsunderlaget innehåller därför sedan 2010 en demografimodell som omfattar befolkningen i åldrarna 1-18 år samt 65 år och äldre. De beräknade volymförändringarna kommer från kommunens be-folkningsprognos och prissätts sedan med den kostnad per invånare som anges i kostnadsutjämningssystemet, standardkostnad/invånare. Standardkostnaden är en teoretiskt framräknad kostnad som visar vilken kostnad

Motala kommun skulle ha om verksamheten bedrevs till en genomsnittlig kostnadsnivå, med hänsyn taget till kommunens egna strukturella förutsättningar. Stan-dardkostnaden justeras för övergripande administration som inte belastar nämnderna. Från och med 2016 års planeringsförutsättningar inkluderar demografimodel-len även lokalkostnader. Detta innebär i sin tur att ingen kompensation utgår vid förändrade internhyror.

Under förutsättning att befolkningen utvecklas i en-lighet med prognosen kommer de demografiskt be-tingade behoven att öka årligen inom både bildnings-förvaltningen och socialförvaltningen. För perioden 2016-2018 får bildningsnämnden en utökning av ramen med knappt 37 miljoner kronor och socialnämnden med drygt 20 miljoner kronor. Avstämning av demo-grafimodellen utifrån verkliga befolkningsförändringar sker årligen genom tilläggsbudget.

Prisförändringar och kompensationHistorisk sett har styrelsens och nämndernas budgete-rade bruttokostnader och intäkter justerats för förvän-tade prisförändringar. Lönekostnader har undantagits eftersom dessa kompenserats i efterhand när löneö-

beRäkNade föRäNdRiNgaRNa åRligeN peR åldeRsgRupp eNligt koMMuNeNs befolkNiNgspRogNos i aNtal peRsoNeR

Ålder 1 - 5 6 7 - 12 13 - 15 16 - 18 Summa 1 - 18 år 65 - 79 80 - 89 90 - Summa 65 - år

2015 23 11 2 86 -77 45 144 52 -16 180

2016 0 30 -14 56 31 103 157 4 8 169

2017 33 -40 61 26 57 137 110 36 -2 144

2018 5 26 25 -24 77 109 81 66 6 153

2019 34 -26 39 -39 53 61 84 69 -5 148

2020 3 28 -28 47 22 72 96 33 1 130

2021 -2 7 26 24 -23 32 39 59 2 100

2022 5 -4 25 23 -35 14 74 83 4 161

2023 6 -1 -7 9 46 53 11 137 1 149

2024 4 3 28 1 21 57 -48 152 -9 95

oMRäkNat eNligt staNdaRdkostNadeN föR Respektive åldeRgRupp bliR det åRliga utfallet följaNde i tuseNtals kRoNoR

Ålder 1 - 5 6 7 - 12 13 - 15 16 - 18 Summa 1 - 18 år 65 - 79 80 - 89 90 - Summa 65 - år

2015 2 155 709 217 7 980 -8 959 2 102 2 449 5 553 -4 307 3 695

2016 0 1 935 -1 516 5 196 3 607 9 222 2 670 427 2 154 5 251

2017 3 092 -2 579 6 605 2 413 6 632 16 163 1 871 3 844 -538 5 177

2018 469 1 677 2 707 -2 227 8 959 11 584 1 378 7 048 1 615 10 041

2019 3 186 -1 677 4 223 -3 619 6 167 8 280 1 429 7 369 -1 346 7 451

2020 281 1 806 -3 032 4 361 2 560 5 976 1 633 3 524 269 5 426

2021 -187 451 2 815 2 227 -2 676 2 630 663 6 301 538 7 502

2022 469 -258 2 707 2 134 -4 072 980 1 259 8 864 1 077 11 199

2023 562 -64 -758 835 5 352 5 927 187 14 630 269 15 087

2024 375 193 3 032 93 2 443 6 136 -816 16 232 -2 423 12 993


versynen varit klar. Även kapitaltjänstkostnader har un-dantagits eftersom nämndernas ramar har justerats för förändrade kapitaltjänstkostnader.

För planeringsperioden 2016-2018 utgår ingen kom-pensation för prisförändringar utan nämnderna och styrelsen får hantera eventuella prisökningar inom den befintliga ramen. Verksamhet som interndebiterar va-ror och tjänster får inte öka sina priser med anledning av prisförändringar utöver det som kompenseras för löneökningar.

Personalkostnaden är den klart dominerande kostnaden i kommunen. Därför måste utrymmet för löneökningar ställas mot andra angelägna behov i samband med att prioriteringar görs. Inför 2016-2018 har en totalsumma per år avsatts för löneökningar. Beloppets storlek grun-dar sig på SKL:s bedömningar av lönekostnadernas utveckling samt den nuvarande lönesumman i kommu-nen. Eftersom arbetsgivaravgiften för unga ökar inför 2016 ingår denna ökning som en del i den beräknade lönekostnadsökningen. På samma sätt ingår även viss ”kompetensjustering” i lönekostnadsökningen, det vill säga ökade kostnader på grund av att tjänster återbe-sätts med mer kvalificerad och därmed högre avlönad personal.

Det budgeterade utrymmet för löneökningar inklusi-ve arbetsgivaravgifter framgår av en egen rad i resul-tatbudgeten. Kompensationen kommer att fördelas till nämnderna och styrelsen när utfallet av löneöversynen är känd. Kompensation för 2015 års löneöversyn (t o m 2016-03-31) ingår i nämndernas och styrelsens ramar.

Tidigare år har beräknade tillkommande internhyror tagits upp i en gemensam post i resultatbudgeten för att senare fördelas ut som kompensation i samband med att internhyrorna ökat. Nämnder/styrelsen har också haft möjlighet att begära kompensation för öka-de lokalkostnader med anledning av lokalförändringar i externt hyrda lokaler. Från och med budgetåret 2016 utgår ingen kompensation för förändrade lokalkostna-der. Bildnings- och socialnämnden får kompensation i demografimodellen för lokalförändringar som är de-mografiskt betingade. Alla övriga lokalförändringar ska finansieras inom nämndernas och styrelsens ramar.

Med anledning av en ny investeringsprocess som även inneburit klassificering av investeringarna i olika typer kommer det inte att ske någon kompensation och jus-tering av kapitaltjänstkostnader. Den ram som nämn-derna och styrelsen har för kapitaltjänstkostnader är därmed en del av nämndens ordinarie ram. Dock kan

det bli aktuellt med förändringar av nämndernas och styrelsens ramar med anledning av den pågående över-synen av avskrivningstider och införande av kompo-nentavskrivningar.

StatsbidragOm det under planeringsperioden fattas beslut om öka-de/minskade generella statsbidrag till kommunen för ett utpekat ändamål sker ramjustering mellan kommu-nalekonomiska utjämningen och den berörda nämnden. Detsamma gäller om tidigare riktade bidrag övergår till utjämningssystemet. Detta innebär att nämnden har medel för att bedriva verksamhet i utökad omfattning/ökad kvalité som de tidigare riktade medlen har gett möjlighet till. I ramarna nedan i kolumnen statsbidrag ingår justeringar med anledning till exempel effektivise-ringskrav inom gymnasieskola, utökad undervisningstid i matematik samt tioårig grundskola.

Politiska prioriteringarDen politiska majoriteten föreslår att det i resultatbud-geten finns en post för politiska prioriteringar. Kom-munstyrelsen fattar beslut om disponering av dessa medel. Eftersom de politiska prioriteringarna storleks-mässigt är olika för respektive år under planeringspe-rioden är disponeringarna tillfälliga. I budgetbeslutet fanns det 10,5 miljoner kronor för 2016 i politiska pri-oriteringar till socialnämnden. Dessa medel ingår i de ofördelade politiska prioriteringarna.

ÖvrigtKolumnen övrigt avser kompensation till socialnämn-den med anledning av den så kallade struten i skatteväx-lingen till följd av hemsjukvården.

Resultatbudget 2016 - 2018I tabellen längre fram presenteras en resultatbudget för 2016-2018 utifrån de ekonomiska ramar för nämn-dernas och styrelsen som beskrivits ovan. Skatter och utjämning är beräknade utifrån befolkningsprognosen. Det är befolkningen den 1 november året före bud-getåret som utgör underlag för beräkning av skattein-täkterna och utjämningen. Prognosen för skatter och utjämning utgår från den skatteunderlagsprognos som SKL presenterade 2015-04-29.

Resultatnivån uppgår till 1 procent av skatteintäkter och utjämningen för respektive år i planeringsperioden 2016-2018.

att skapa legitimitet – både inåt i organisationen och utåt mot medborgarna. De senaste årens arbete med ledning och styrning ledde fram till att ”verktyg” för såväl verksamhetsanalys som prioriteringar inarbetades i den reviderade versionen av ledningssystemet. I sam-band med planeringsförutsättningarna 2016 påbörjas på allvar tillämpningen av dessa verktyg i något som benämns ”Fördjupad verksamhetsanalys”.

Genom att påbörja den process för fördjupad verksam-hetsanalys som beskrivs nedan ska kommunen skapa förutsättningar för att skattemedel ska kunna priori-teras på ett sätt som skapar största möjliga nytta för medborgare och kunder. Den fördjupade verksamhets-analysen ska också ge förutsättningar för verksamhets-utveckling inom ramen för kommunens grunduppdrag och det Lokala utvecklingsprogrammet.

GenomförandeProcessen ska bedrivas på ett gemensamt sätt i alla för-valtningar och riktar sig i första hand mot nivån verk-samhetsområde alternativt enhet för de förvaltningar som saknar nivån verksamhetsområde. Tidplanen för årets process sträcker sig fram till beslut om planerings-förutsättningar 2017 men arbetet kommer att fortsätta

Ett förslag till ekonomiska ramar för styrelsen och nämnderna 2016-2018 har tagits fram utifrån beräk-ningsunderlaget och de politiska prioriteringarna. Ra-marna presenteras för respektive nämnd/styrelsen och år nedan. De olika delarna i beräkningsunderlaget förklaras efter tabellerna. Ramarna är preliminära och kan komma att ändras i samband med beslut om MoR 2016-2018.

Fördjupad verksamhetsanalys

SyfteKommunen har 2,5 miljarder kronor att genomföra verksamhet för varje år. Inom den ramen måste organi-sationen ständigt jobba med omställning. För att kunna ställa om på ett klokt sätt krävs bra underlag i form av verksamhetsanalyser som innehåller både en analys av nuläget och beskrivning av framtida behov utifrån en omvärldsanlys. Själva prioriteringarna som utgör grun-den för att kunna ställa om verksamheten måste ock-så genomföras på ett systematiskt och öppet sätt för


Tkr Budget 2015 justerad

Budget 2016 Plan 2017 Plan 2018

Nämndernas / Styrelsens nettokostnader -2 142 287 -2 170 356 -2 197 628 -2 222 202

Politiska prioriteringar 0 -37 000 -18 000 -2 000

Reducering av nämndernas ramar 0 0 0 0

Driftkonsekvens MS-migrering -1 500 -6 000 -6 000 -6 000

Tilläggshyror tom 2015 -1 191 -1 191 -1 191 -1 191

Löneökningar 0 -38 490 -89 643 -144 347

Prisökningar 0 0 0 0

Summa nämnder / styrelsen -2 144 978 -2 253 037 -2 312 462 -2 375 740

Pensioner inkl löneskatt -117 007 -120 510 -129 305 -136 686

Kommunstyrelsen finans 246 483 241 800 243 000 244 000

Avskrivningar -110 000 -113 000 -115 000 -117 000

Resultat 1Verksamhetens nettokostnaderV-netto / skatteintäkter / bidrag

-2 125 50298,2 %

-2 244 74798,76 %

-2 313 76798,7 %

-2 385 42698,8 %

Skatteintäkter 1 655 960 1 738 958 1 813 733 1 889 910

Höjd skattesats, 0,50 kr 0 41 013 42 777 44 573

Kommunalekonomisk utjämning 507 655 493 060 487 471 480 633

Finansnetto -8 500 -5 000 -6 000 -6 000

Resultat 2 Resultat före extraordinära poster Res.2 / skattintäkter och utjämning

29 6131,4 %

23 2841,0 %

24 2141,1 %

23 6901,0 %

Resultat 3 Förändring av eget kapital 29 613 23 284 24 214 23 690


beRäkNiNgsuNdeRlag – RaMaR 2017Nämnd/styrelsen Ram 2016 Demografi Statsbidrag Övrigt Politisk

prioriteringFörslag ram

2017

KF:beredningar -423 0 0 0 0 -423

Personalnämnden -2 928 0 0 0 0 -2 928

Revisionen -1 807 0 0 0 0 -1 807

Valnämnden -90 0 0 0 0 -90

Överförmyndaren -4 088 0 0 0 0 -4 088

Kommunstyrelsen -92 772 0 0 0 0 -92 772

Bildningsnämnden -1 066 692 -16 163 -5 932 0 0 -1 088 787

Plan- och miljönämnden -65 474 0 0 0 0 -65 474

Socialnämnden -868 922 -5 177 0 0 0 -874 099

Tekniska nämnden -67 160 0 0 0 0 -67 160

Vatten- och avfallsnämnden 0 0 0 0 0 0

Summa -2 170 356 -21 340 -5 932 0 0 -2 197 628

beRäkNiNgsuNdeRlag – RaMaR 2018Nämnd/styrelsen Ram 2017 Demografi Statsbidrag Övrigt Politisk

prioriteringFörslag ram

2017

KF:beredningar -423 0 0 0 0 -423

Personalnämnden -2 928 0 0 0 0 -2 928

Revisionen -1 807 0 0 0 0 -1 807

Valnämnden -90 0 0 0 0 -90

Överförmyndaren -4 088 0 0 0 0 -4 088

Kommunstyrelsen -92 772 0 43 0 0 -92 729

Bildningsnämnden -1 088 787 -11 584 -2 992 0 0 -1 103 363

Plan- och miljönämnden -65 474 0 0 0 0 -65 474

Socialnämnden -874 099 -10 041 0 0 0 -884 140

Tekniska nämnden -67 160 0 0 0 0 -67 160

Vatten- och avfallsnämnden 0 0 0 0 0 0

Summa -2 197 628 -21 625 -2 949 0 0 -2 222 202

beRäkNiNgsuNdeRlag – RaMaR 2016Nämnd/styrelsen Justerad ram

2015 t o m april

Demografi inklusive lokaler

Pris- förändring

Löne-komp kv 1/2016

Stats- bidrag

Övrigt Politiskprio

Förslag ram 2016

KF:beredningar -421 0 0 -2 0 0 0 -423

Personalnämnden -2 924 0 0 -4 0 0 0 -2 928

Revisionen -1 804 0 0 -3 0 0 0 -1 807

Valnämnden -90 0 0 0 0 0 -90

Överförmyndaren -4 065 0 0 -23 0 0 0 -4 088

Kommunstyrelsen -92 257 0 0 -515 0 0 0 -92 772

Bildningsnämnden -1 050 952 -9 222 0 -6 518 -266 0 0 -1 066 692

Plan- och miljönämnden -64 994 0 0 -480 0 0 0 -65 474

Socialnämnden -857 912 -5 251 0 -4 505 0 -1 254 0 -868 922

Tekniska nämnden -66 867 0 0 -293 0 0 0 -67 160

Vatten- och avfallsnämnden 0 0 0 0 0 0 0 0

Summa -2 142 286 -14 473 0 -12 343 -266 -1 254 0 -2 170 356


även efter denna tidpunkt – för att på sikt vara en del av det kontinuerliga planerings- och uppföljningsarbetet.Den fördjupade verksamhetsanalysen ska bland annat ge svar på följande frågor:• Vad är verksamhetsområdets uppdrag? – enligt reg-

lemente och resultatmål• Vilka kvalitetsindikatorer speglar verksamhetsom-

rådets kvalitet utifrån uppdraget?• Vilken kvalitet uppnås i dag?• Vilka områden är kompetenskritiska?• Vilka behov finns som inte kan tillgodoses idag?• Vilka är de lägst prioriterade objekten som mot-

svarar 10 procent av budgeten – beskrivet enligt modellen med svårighetsgrad, nytta och kostnads-effektivitet

Ansvaret att genomföra den fördjupade verksamhetsa-nalysen ligger på chefer i organisationen. Ansvaret för stöd och utformning av processen ligger på en styr-grupp som består av kommunchef, ekonomichef och personalchef. Det operativa stödet i processen utgörs i första hand av stödfunktionerna inom områdena con-trollers, ekonomi och personal. Stödet kommer att for-mas som ”tvärsektoriella team” bestående av controller, ekonom och personalkonsult-/strateg.

Utfallet av den fördjupade verksamhetsanalysen ska in-tegreras i beslutsstödssystemet Hypergene. En dialog ska föras med leverantören för beslutsstödssystemet under processens gång så att den fördjupade verksam-hetsanalysen och processerna kring den integreras på ett optimalt sätt i IT-stödet.

Underlaget för de områden som är lägst prioriterade inom varje verksamhetsområde ska beskrivas enligt den prioriteringsmodell som är under utveckling i samarbe-te med prioriteringscentrum vid Linköpings universi-tet. Prioriteringscentrum kommer att delta under hela processen som stöd när det gäller utveckling av modell, metoder och utbildning.

Nedan presenteras en övergripande tidplan. Närmare

anvisningar och beskrivning av processen kommer att presenteras under september månad.

InvesteringarInvesteringsprocessen innehåller sex steg; behovsana-lys, förstudie, årlig beslutsprocess, projektplanering, genomförande och uppföljning samt slutredovisning. Processen är gemensam för samtliga nämnder och ska säkerställa att styrning av investeringar genomförs ur ett helhetsperspektiv. Utgångspunkten för investerings-processen är den senast beslutade treårsbudgeten samt långsiktiga tioårsplanen. Från och med budgetbeslutet 2015 så är det kommunstyrelsen/kommunfullmäktige som är beslutsinstans för samtliga investeringar. Nämn-der och förvaltningar har ett genomförande- och upp-följningsansvar för investeringarna.

Kommunernas investeringar har i löpande priser för-dubblats de senaste elva åren. Kommunernas mål om god ekonomisk hushållning behöver ses över om inves-teringstakten ökar. Med dagens investeringsnivåer krävs ett resultat på tre procent för att kunna behålla nivån på soliditeten. Höga investeringar leder på sikt till högre avskrivningar, ökad skuldsättning och därmed försäm-rat finansnetto vilket betyder att en mindre del av resur-serna kan användas till löpande verksamhet.

Under våren 2015 har en behovsanalys avseende inves-teringar genomförts i samtliga förvaltningar. Om alla behov skulle genomföras skulle det innebära att en stor andel av investeringarna skulle behöva lånefinansieras. Motala har förhållandevis låg skuldsättning jämfört med andra kommuner, men en lånefinansiering inne-bär alltid på sikt mindre medel till löpande verksam-het. En procents ökning av räntorna med nuvarande skuldsättning innebär fyra miljoner mindre till löpande verksamhet per år. Den politiska majoriteten föreslår att investeringen i Västerskolan lånefinansieras.

I de ekonomiska ramarna på driften är förslaget att ing-en kompensation utgår för några tillkommande kostna-der med anledning av investeringar (även tilläggshyror) från och med 2016. Detta innebär att demografimodel-len anpassas till att inkludera lokalkostnader.

Investeringarna kategoriseras i olika typer av investe-ringar. Typerna är strategiska investeringar, reinveste-ringar, rationaliseringsinvesteringar, intäktsfinansierade investeringar samt investeringar inom den taxefinansie-rade verksamheterna Vatten och Avfall.

KS 16 juni Beslut om att påbörja en fördjupad verksamhets-analys

September Anvisningar och planering

Oktober - Februari

Fördjupad verksamhetsanalys påbörjas på alla verksamhetsområden

Inom denna period inryms aktiviteter i form av ut-bildning, metodstöd i mindre grupper, kalibrering/avstämning mellan grupper, kollegial granskning/redovisning, politisk avstämning samt utarbetande av slutförslag

Mars Nämnderna yttrar sig över förvaltningens objekt

April - Maj Prioriteringsdiskussion och beslut om planerings-förutsättningar 2017


ReinvesteringarReinvesteringar motsvaras av de avskrivningar som dessa typer av investeringar har. Ingen utökning sker av reinvesteringar, dessa prioriteras inom 2015 års nivåer (45 mkr). De behov som återfinns i behovsanalyserna utöver dessa nivåer får omprioriteras.

Strategiska investeringarStrategiska investeringar delas upp i lokalinvesteringar och tillväxtinvesteringar (inklusive exploatering).

LokalinvesteringarBehovsanalysen avseende lokalinvesteringar baseras på en dialog mellan fastighetsenheten och respektive för-valtning. En lokalrevision är snart slutförd för försko-la/grundskola. En lokalrevision för socialförvaltningen ska påbörjas efter att revisionen inom bildning är klar. Ett särskilt uppdrag finns att ta fram underlag kring ett samlat förslag avseende Västerskolan. Investeringsbe-slut ska grundas på behov enligt genomförd lokalrevi-sion alternativt en tydlig behovsanalys. Utrymmet för-utom Västerskolan får uppgå till maximalt 50 miljoner kronor.

TillväxtinvesteringarExploateringsinvesteringarna bör vara ”självfinansiera-de” över tid. Om utgifterna är större än inkomsterna ska dessa finansieras av driftöverskott. För övriga tillväxtin-vesteringar har behovsanalysen genomförts gemensamt över förvaltningsgränserna. Efter att behovsanalysen är klar ska det ske en bedömning och värdering av inves-teringarna. Till detta ska en modell för prioriteringar användas. Varje investering ska bedömas och värderas utifrån problemets svårighetsgrad och vilken nytta och vilka effekter som erhålls vid ett genomförande av in-vesteringen. Hur långt ifrån det bästa läget står vi idag alternativt riskerar att hamna i om inte investeringen genomförs samt hur stor nytta förväntas investeringen ge. Bästa tänkbara läge är att kommunen uppnår till-växtmålen (45 000 invånare, fördubblad besöksnäring, 4 500 arbetstillfällen, 1 000 nya bostäder och har Öst-ergötlands mest kända platsvarumärke). Dessutom ska effektiviteten av investeringen mätas, utgiften i förhål-lande till investeringens effekter. Med detta verktyg för prioriteringar kan en rangordning av investeringarna genomföras. Tillväxtinvesteringarna föreslås maximialt uppgå till det årliga driftöverskottet. Om inte investe-ringsutgiften inryms i det årliga driftöverskottet så mås-te det finnas utrymme för tillkommande driftkostnader på annat sätt.

Beslut om investeringarEtt inriktningsbeslut avseende investeringsprojekt be-slutas i kommunstyrelsen i september månad. Det slut-giltiga beslut antas i kommunfullmäktige i november månad.

InternräntaInternräntan är den räntesats som främst ska användas vid kapitalkostnadsberäkningar för aktiverade inves-teringar. Internräntan enligt den nominella metoden syftar till att visa den genomsnittliga finansieringskost-naden för aktiverade investeringar under hela deras ekonomiska livslängd. Det kan vid andra kalkylerings-tillfällen vara helt riktigt att göra andra bedömningar om räntesatser såsom vid lokala avtalsförfaranden, pris-sättningar eller dylikt där internräntan helt enkelt inte speglar rådande förhållanden. Nuvarande internränta är 2,5 procent som är i linje med prognosen för den långa statsobligationsräntan. Just nu planeras ingen föränd-ringar av internräntesatsen 2016.


ÅrsagendaProcessen kring kommunens ledningssystem beskrivs i form av en gemensam årsagenda för samtliga nämnder och styrelsen med dess förvaltningar. Årsagendan är uppdelad i en planerings- och uppföljningsprocess och framgår av hjulet nedan.

En mer detaljerad agenda för planerings- och uppfölj-ningsprocessen utarbetas för att beskriva innehållet i processerna både på förvaltnings- och politisk nivå. Års-agendan blir sedan styrande för innehållet på formella och informella sammanträden, dialoger, workshops och möten.

Årsagendan för 2017 fastställs under september månad.

Uppföljning ochprognos 5

Delårsrapportoch prognos 4

Uppföljning och prognos 3

Uppföljningoch prognos 1

Årsredovisning

Nämndbeslutresursfördelning

Nämndernas yttrande

KontaktPeter IngessonKommunchefe-post: [email protected]: 0141-22 50 11

Therése HjälmrothControllere-post: [email protected]: 0141-22 50 65

Jan HolmbergUtvecklingschefe-post. [email protected]: 0141-22 50 10

Anders NeumanEkonomichefe-post: [email protected]: 0141-22 50 37

motala.se/kommun

Documents

Planeringsförutsättningar 2016