Planificacion sesion 5

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR.

Instructor: MBA. JAIME RAMOS L.

QUITO - ECUADOR

Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso.

Exposición de videos. Evaluaciones periódicas Elaboración de un proyecto en equipo de una

empresa real como nota del examen final

La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en

las fechas señalados para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.

Detalle Ponderación Valor

Participación en clase 20% 10

Tareas 20% 10

Evaluación 1 20% 10

Evaluación 2 20% 10

Proyecto Final 20% 1050TOTAL

Se realizará un proyecto final en equipos no mayores a 5 integrantes en el cual consistirá en la elaboración de un plan estratégico de una empresa donde se utilicen las herramientas proporcionadas durante el curso.

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.1. Nombre de la empresa

1.2. Actividad que realiza

1.3. Localización 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser

como es actualmente).

3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración

estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elementos

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Misión Definición del negocio Visión (metas y objetivos) Valores Filosóficos.

ANALISIS EXTERNO Análisis del macroambiente Análisis de la industria: 5 fuerzas de Porter

ANALISIS DEL MERCADO

Necesidades del cliente

Diseñar las características del producto

Seleccionar el grupo de clientes que va a atender

Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas)

SEGMENTACION DEL MERCADO

Macro segmentación

Microsegmentación ANALISIS INTERNO

Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades.

Con base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

BSC

Tablero de Control

Mapa Estratégico

Elaborar un PLAN DE ACTIVIDADES Conclusiones y Recomendaciones para la implantación del lan Estratégico BIBLIOGRAFIA ANEXOS

ESPINOSA Armando Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada. Segunda edición. Innovación,

México 2008. DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décima primera edición. Prentice Hall, México 2003.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.

GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003.

RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa.

Internacional Thomson Editores. México, 2005. SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002. SERNA Gómez, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002. Ventaja competitiva Michael Porter. CECSA

El Arte de lo General

Incertidumbre en el medio ambiente

Escasez de recursos

Problemáticas de Gestión

Agudización de la competencia

Presencia de fenómenos económicos

Avances tecnólogico

Disminución de utilidades

Encarecimiento del crédito

Necesidad de mejorar la calidad de dirección

Planificación Qué hacer

Dirección Hacer

Oganización Cómo hacer

Control Verificar

PROCESO DE LA ADMINISTRACION

Coordinación Coordinación

Coordinación Coordinación

Planeación

Estratégica

Logística

Táctica

Organización

Mandos superiores

Mandos intermedios

Supervisores

Dirección

Integral

Departamental

Procesos

Control

Global

Funcional

Operativo

Planeación Organización Dirección Control

1944 Von Newman y Morgersternon la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.

Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto"

Alfred D. Chandler

1987 “Definir y desplegar sus objetivos, propósitos o metas y establecer las políticas y planes principales para alcanzar dichos objetivos Andrews

Además define el negocio que la compañía debe seguir, y la clase de organización económica humana que pretende ser, y finalmente el tipo de contribución económica o no económica, que dará a sus accionistas, empleados, clientes y a la comunidad…enfocando los recursos para crear ventaja competitiva

La estrategia se establece para una organización La estrategia debe llevarnos a un futuro deseado que

permita ganancias sostenibles El futuro deseado se define a través de objetivos,

propósitos o metas Para lograr ese futuro deseado se formularán políticas,

acciones y/o planes Se usaran recursos los cuales serán asignados y estarán

enfocados a lograr una situación viable Hay competidores y un entorno cuya influencia en las

competencias logre una ventaja competitiva

Es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcar la de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito

Atributo Diferente - Desmarque de la competencia Atributo Valorado – Dispuestos a pagar por ella Atributo Percibido – El cliente debe experimentarla,

probarla y tener acceso

¿Que empresa tiene ventaja competitiva?

Tiempo

Tam

año

de la

Ven

taja

Com

petit

iva

Período de Gestión Período de Benefício Período de Erosión

Los movimientos Estratégicos crean la Ventaja Competitiva

Tamaño de la Estrategia

Competitiva lograda Contra medidas de

los Competidores

La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo

Lanzamiento Explotación Contra ataque

Inicial --8086

80286

80386

80486 Pentium

Pentium II

Pentium III

Extendiendo el Benefício de la Ventaja Competitiva

Pentium Core 2 Duo

Pentium i5

“Fin”

Emergencia

Rápido Crecimiento

Estancamiento

Madurez

Investigación y Desarrollo de

Producto Posicionamiento en el Mercado

Crecimiento

Madurez

Declinación

Concepto de Planeación Estrategica: Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, através de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

Sin Estrategia Con Estrategia

Cambio Social

Pasado Reciente:

Ambiente Regional y Doméstico

Mercado definido por fabricantes

La manufactura domina la Inversiones de Capital

Negocios Relativamente Independientes

Enfoque en el precio Controles Gubernamentales

De activos tangibles

Futuro Reciente: Un ambiente de Globalización Los usuarios definen el Mercado La Tecnología domina las Inversiones de Capital Sistema de Alianzas Enfoque en el Valor Desregulación y Privatizaciones De activos intangibles

`50s- `60s

`70

`80

`90

`90

`90

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis Externo Oportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégica FODA

Análisis Interno Fortalezas y Debilidades

Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia a nivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de la Estructura Organizacional

Conflicto, Política y Cambio

Diseño de Sistemas de Control

Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ón

Misión y Metas

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Motivadores y Responsabilidad en

el Proceso Estratégico

Planeación Previa

Resultados Estratégicos Aprendizaje

Análisis y Reflexíón Adaptación

Control Estratégico

Definición de Clientes,

Requerimientos, Productos y

Servicios

Análisis Interno y Externo e iniciativas

Estratégicas

Formulación e implantación de la

Estrategia

Establecimiento de la Dirección

organizacional

Modelo de Planificación Estratégica REATA



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


Realizar los motivadores que le impulsan a usted como líder de su empresa? REQUISITO Que lo motiven como síndrome de viernes.



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


1. ¿El grupo directivo está dispuesto a invertir tiempo en el esfuerzo de planeación?

2. ¿Además del grupo directivo, ¿Quiénes serán los integrantes del equipo de planeación?

3. ¿Hay en este equipo el conocimiento necesario para llevar a cabo el proceso de planeación?

4. ¿De qué manera se educará al resto de la organización sobre el proceso de planeación?

5. ¿De qué manera se comunicarán los resultados al resto de la organización?

1. Todos los miembros del grupo directivo deben participar, ser extrovertidos y aportes portenciales para el proceso Normas de trabajo en equipo: Las sesiones de trabajo son para aportar ideas Conservar los turnos al hablar Ser específicos, no extenderse con historias. Crítica abierta a las ideas, ambiente respetuoso Agotar los temas a discutir No interrumpir Ser puntuales Todos participan NO USAR LA PALABRA NO SE PUEDE

El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.

El comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


Segmentar: Consiste en crear conjuntos homogéneos de consumidores dentro de un mercado concreto que nos permitan identificar al cliente objetivo de nuestra empresa con el fin de poder centrar nuestros esfuerzos y recursos (siempre limitados) en satisfacer sus necesidades.

a) Macrosegmentación que identifica los

productos-mercados. b) Microsegmentación que

lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos-mercados seleccionados anteriormente.

MACROSEGMENTACIÓN: 1) Definir el mercado de referencia Primero se debe definir: ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad? ¿En qué ámbito de actividad deberíamos estar? ¿En qué ámbito de actividad no deberíamos estar? Ámbito de actividad: ¿Cuál es nuestro mercado y qué necesidades satisfacemos

con nuestro producto?

2) ¿Conceptualizar nuestro mercado de referencia a Funciones: Determinar desde el punto de vista del comprador que necesidades llegamos

a satisfacer. El qué: ¿Cuáles son las necesidades funcionales o combinaciones de funciones a

satisfacer? b Grupos de compradores: Quienes compran el producto. El quién: ¿Cuáles son los diferentes grupos de compradores potencialmente

interesados en el producto? c Tecnologías: Todo aquello que hace posible la satisfacción de las funciones detectadas. El cómo: ¿Cuáles son las tecnologías existentes o las materias susceptibles de

producir estas funciones?

¿Cómo determinar si un segmento es atractivo? Mensurabilidad: Grado en el cual puede medirse el

tamaño adquisitivo de los segmentos. Accesibilidad: Grado en el cual puede se puede

alcanzar y servir a estos segmentos. Sustanciabilidad: Grado en el cual los segmentos

sean lo bastante grandes y lucrativos. Accionabilidad: Grado en el cual se puede

realizar acciones de mercadotecnia en los segmentos identificados.

1 Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles: ciudad, región, zonas, municipios, provincias

2 Segmentación Demográfica : la edad, el género, el ingreso, la

escolaridad, ocupación, tamaño de familia, raza, religión, nacionalidad, etc.

3 Segmentación Psicográfica : Clase social (alta, media, baja), estilos de

vida (conservador, exitoso, extrovertido), características de la personalidad (impulsivo, ambicioso, autoritario, tímido)

4 Segmentación por comportamiento : se refiere al comportamiento

relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Grupo de edad Quintil Quito Sierra urbana (sin Quito) Guayaquil Costa urbana (sin Guayaquil)

0-17 años quintil 1 137.515 217.352 203.201 295.697

18-34 años quintil 1 94.994 114.553 102.209 125.402

35-64 años quintil 1 57.528 81.243 71.806 103.916

65 y más años quintil 1 10.004 22.014 13.987 17.208

0-17 años quintil 2 121.330 194.898 186.429 264.095

18-34 años quintil 2 92.319 113.837 108.258 145.337

35-64 años quintil 2 66.696 95.357 82.977 99.741


0-17 años quintil 3 103.709 162.730 147.811 221.192

18-34 años quintil 3 83.835 120.352 112.500 153.003

35-64 años quintil 3 82.076 108.431 112.600 132.914


0-17 años quintil 4 75.174 136.939 118.097 188.466

18-34 años quintil 4 71.223 102.381 114.107 140.360

35-64 años quintil 4 89.357 133.602 139.364 161.174


0-17 años quintil 5 35.691 87.873 87.564 139.788

18-34 años quintil 5 42.507 91.306 92.075 122.023

35-64 años quintil 5 77.554 139.920 109.788 195.869


Grupo de edad Quintil Quito Sierra urbana (sin Quito) Guayaquil Costa urbana (sin Guayaquil)

0-17 años quintil 1 137.515 217.352 203.201 295.697

18-34 años quintil 1 94.994 114.553 102.209 125.402

35-64 años quintil 1 57.528 81.243 71.806 103.916


0-17 años quintil 2 121.330 194.898 186.429 264.095

18-34 años quintil 2 92.319 113.837 108.258 145.337

35-64 años quintil 2 66.696 95.357 82.977 99.741


0-17 años quintil 3 103.709 162.730 147.811 221.192

18-34 años quintil 3 83.835 120.352 112.500 153.003

35-64 años quintil 3 82.076 108.431 112.600 132.914


0-17 años quintil 4 75.174 136.939 118.097 188.466

18-34 años quintil 4 71.223 102.381 114.107 140.360

35-64 años quintil 4 89.357 133.602 139.364 161.174


0-17 años quintil 5 35.691 87.873 87.564 139.788

18-34 años quintil 5 42.507 91.306 92.075 122.023

35-64 años quintil 5 77.554 139.920 109.788 195.869


INDICADORES DEL CONSUMO EN LOS HOGARES Quito Sierra urbana (sin Quito) Guayaquil

Costa urbana (sin

Guayaquil)

Quintil 1 Consumo percápita mensual Mínimo 18 13 21 11

Máximo 77 63 60 45

Media 56 46 47 34

Mediana 57 47 50 36

Consumo mensual del hogar Mínimo 23 20 41 16

Máximo 679 795 539 521

Media 254 224 258 195

Mediana 243 217 256 181


Máximo 113 99 87 68

Media 94 80 73 56

Mediana 94 80 73 56


Máximo 1017 916 790 722

Media 375 344 325 260

Mediana 350 334 324 251

INDICADORES DEL CONSUMO EN LOS HOGARES Quito Sierra urbana (sin Quito) Guayaquil

Costa urbana (sin

Guayaquil)


Máximo 77 63 60 45

Media 56 46 47 34

Mediana 57 47 50 36


Máximo 679 795 539 521

Media 254 224 258 195

Mediana 243 217 256 181


Máximo 113 99 87 68

Media 94 80 73 56

Mediana 94 80 73 56


Máximo 1017 916 790 722

Media 375 344 325 260

Mediana 350 334 324 251

Producto Precio Plaza Promoción

PRODUCTOS SERVICIOS

People (Gente)

Procesos

Presencia física

Bienes o productos físicos: son todos los elementos tangibles.

Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo tiempo), son variables.

Personas: se aplica a los profesionales de distintas áreas, por ej: actores.

Lugares: como ciudades, países; parques o determinadas áreas geográficas.

Instituciones: por ejemplo universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o servicios), etc.

Ideas: abarca a proyectos de negocios, proyectos sociales, hasta proyectos internos dentro de una organización, también se comunican y venden.

Experiencias: por ejemplo: travesía por una selva virgen.

Los servicios son actividades identificables intangibles y percederas que son el resultados de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participación del cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transacción ideada para satisgacer las necesidades o deseos de los clientes

ClienteEntrega en sus puntos de venta

Crédito

inventario en el

almacén del proveedor

Visita Semanal

Entregas perfectas

Cliente A SI NO NO SI SICliente B SI SI NO SI SICliente C SI SI NO NO SICliente D SI SI NO NO SISegmento X NO SI SI SI SISegmento Y SI SI SI NO SI

Debe ser hecha en términos de las necesidades que atienden los productos y servicios más que en términos del bien o servicio tangible

CLIENTEVISITA

PERSONAL

ANÁLISIS DE

CRÉDITO

INSPECCIÓN

PREVIA

CONTRAFACT

URA

INSTALACIÓN

PERFECTA

SERVICIO DE

INSTALACIÓN

PERMISOS PARA

INSTALACIÓN

Personas NaturalesSi Si No No Si Si No

Personas JurídicasSi No Si Si Si Si Si

Empresas InmobiliariasSi No Si No Si Si Si

Indicador

Nro De Visitas

Personales

Solicitudes Aprobadas

Nro. De Inspecciones

Nro. De Contrafactura

Nro. De Reclamos

Ordenes de Servicio

Nro. De Permiso Vencidos

Métrica

# Visitas

personales/ # de

Contactos

# de Solicitudes Aprobadas/#

Solicitudes Aprobadas Año

pasado

# de

Inpecciones/Total

de Inspecciones

# de Solicitudes

Contrafactura

# de Reclamos/#

Total de Instalaiones

# Ordenes de

servicio/# Ordenes

Histórico

Permisos

Vencidos/Total d

permisos

Frecuencia de mediciónMensual Mensual Mensual Trimestral Semanal Mensual Mensual



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de

necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y

dispuesta a aprender. Rentable

PLAN ESTRATEGICO DE

XXX- 2013 2013 P.O

2014 2015 2016 2017 2018 P.O P.O P.O P.O P.O

Evaluación del plan operativo

Evaluación del plan ESTRATEGICO

HORIZONTE DE PLANEACION

RECURSOS

ENTRADAS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOSSALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL

SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

Estrategia intentada

Estrategia deliberada

Estrategia realizada

Estrategia emergente

Estrategia No realizada

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

OBJETIVO

META

ESTRATEGIA

PROGRAMAS, PROYECTOS

ACCIÓN

CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

¿Cómo Operativo?

Acción

¿ Cómo Específico? Proyecto

¿Cómo General ?

Estrategia

Objetivo¿ Qué?¿Cuánto y Cuándo?

Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos

Objetivos

Responsables

Recursos

Seguimiento

indicadores de desempeño

FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O

CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,

capacitación del recurso humano)

FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA

F1 F2 F3

DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN

RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios

no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O

SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE

(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O

SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento

de la competencia, etc.)

AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA

A1 A2 A3

MATRIZ FODA

OBJETIVO

FORALEZAS 1. 2. 3.

DEBILIDADES 1. 2. 3.

OPORTUNIDADES 1. 2. 3.

ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS 1. 2. 3.

ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS

ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS

• Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, productos o niveles de servicio, clientes o usuarios, costos , financiamiento financiamiento, organización o administración.

• El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización.

• La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de Administración Estratégica.

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 20013, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

2005

2006

2007

2008

2009

La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad

La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas.

La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

Metas Anuales:

Identificación y Formulación de los Asuntos Estratégicos

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. Lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

Condiciones para el Éxito Competitivo

El éxito competitivo

requiere

Reformar el ambiente mediante la selección de

una estrategia

Ajustarse al ambiente existente

Creación de un nuevo ambiente

donde éste se ajuste a la estrategia

Tipos de Variables

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

Macro Ambiente y Microambiente

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTOR INDUSTRIAL

ASPECTO INTERNACIONAL

DEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOS HUMANOS

MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

NIVEL DEL ENTORNO

OBJETIVO DEL ANÁLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO AMBIENTE

PREVER EL FUTURO ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL

ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL

5 FUERZAS DE PORTER.

MERCADO

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

• Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

• El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva

• El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.

• El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.

La meta de una estrategia competitiva para una

organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTOR INDUSTRIAL

ASPECTO INTERNACIONAL

DEMOGRAFICO TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD

COMPRADORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE

FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION DE

COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION DE

LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..

Las compañías establecidas tratan de hacer

desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.

implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:

1. Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.

2. Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.

4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala: La tecnología patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicación favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

La rivalidad es intensa cuando: 1. Gran número de competidores igualmente

equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.

2. Crecimiento lento de la industria. 3. Altos costos fijos o de almacenaje. 4. Falta de diferenciación. 5. Incremento en capacidad de producción. 6. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,

promoción)

• Los Activos especializados

• Costos fijos de salida

• Barreras emocionales

• Restricciones sociales y gubernamentales

Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.

Para identificar sustitutos

basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

1. Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.

2. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando: 1. Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos

los compradores y de poca magnitud. 2. Cuando adquieren grandes cantidades. 3. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria

proveedora. 4. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez 5. Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

1. Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.

2. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

Los proveedores son poderosos cuando: 1. El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. 2. La empresa no es cliente importante. 3. Los productos que venden están diferenciados. 4. Representan una real amenaza de integración hacia delante.

SustitutosCompetidores Potenciales

Compradores Proveedores

Rivalidad

0

1

2

3

4

5

6

CINCO FUERZAS DE PORTER

refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.

Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Diferenciación percibida

PR E C I O

Monopolio

Hipercompetencia

Oligopolio

Segmentos de Mercado

Competencia Perfecta

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES

ADMINISTRACIÓN RR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

•Reclutamiento, se-lección contratación y capacitación.•Desarrollo organizacional

•Mejoras en calidad•Cadenas de valor •Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de la productividad

•Inversiones•Financiamiento•Origen y asignación de fondos

•Producto•Precio•Plaza•Promoción

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1

AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 20014

ESTRATEGIAS GENERALESESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

ADMINISTRACIÓN RR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

OBJETIVOSDESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN...

OBJETIVOSOBTENER UN MARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROI DE...ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 20013.INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE EXTERNO

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECÍFICO

RESPONSABLE GENERAL

FECHA DE PRESENTACIÓN DE PRO-PUESTAS

FECHA DE APROBACIÓN DE PROPUESTA

1 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

FEB. 2013 MAR. 20013

2 PROYECTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE INFORMÁTICA

GERENTES DE DEPAR-TAMENTOS FUNCIONALES

DIRECTOR DE INFOR-MÁTICA

MARZO 2013 ABRIL 2013

3 PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES

GERENTE DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE I&D

ABRIL 2013 MAYO 2013

Estrategia De negocios

Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo.

Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia,

Finanzas, recursos humanos, etc.)

Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio.

Estrategias de Operación (regiones y distritos

Plantas, departamentos Dentro de áreas funcionales)

Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior.

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


1. Indica las razones por que una organización existe Los Ocho elementos son:

1. Los Clientes: específicamente qué tipo de clientes se pretende atender.

2. El producto o servicio de la compañía: en términos de las necesidades que estos productos o servicios van a satisfacer

3. La tecnología: definiendo lo que se pretende usar para lograr la ventaja competitiva

4. La preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad . 5. Los valores básicos de la organización, o mencionando que se

cumplirá con los descritos en los valores 6. La ventaja competitiva distintiva de la organización contestando ¿

Por qué preferirán sus clientes a la organización 7. La preocupación de su imagen pública. Contestando la pregunta; ¡ de

qué manera quiere la empresa que se hable de ella 8. La preocupación por sus trabajadores: manifestando el compromiso

que se tiene con ellos y lo que se espera de ellos

La Misión debe contestar:

Las 4 preguntas clave: 1. ¿Qué necesidades satisface? 2. ¿A quien intenta la organización

servir? 3. ¿Cómo se pretende lograr los

objetivos? 4. ¿Por qué existe la compañía

No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.

Moderador

Notas de la presentación

acen

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en servicios de distribución a lo largo de la REPUBLICA MEXICANA, usando un sistema de información integrado proveedor

DISTRIBUYE clientes, optimizando la logística para llegar hasta sus puntos de venta, contando con colaboradores altamente capacitados, que permitan el apoyo a nuestros

clientes en la diferenciación con sus competencia DISTRIBUYE será cada vez más eficiente a través del

desarrollo de sus proveedores, siempre apegada a sus valores, logrando un crecimiento que permita mayor

rentabilidad y tener los recursos y estructura organizacional para que los colaboradores logren su desarrollo personal y

familiar, contribuyendo al bienestar de la comunidad

Moderador


acen

PETICIONARIOS INTERNOS

Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados

PETICIONARIOS EXTERNOS

Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General

EXPOSICION DE LA MISION

Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Guiada por la exposición de la Misión.

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada :

Situación Actual

Situación Deseada

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

Propósito es una dirección general… visión es un destino específico…

La visión y el propósito tiene algo en común que es contestar la pregunta: ¿ que queremos crear?

La respuesta buscará la trascendencia de la organización- La visión es un viaje de la imaginación al mundo de los deseos,

con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que queremos protagonistas en un plazo determinado

La visión será útil para crear “tensión creativa”

Formulada por líderes Comunicable Compartida Amplia Positiva Establecer un plazo

“ El sueño no es un lugar para quedarse, es un

motor que nos pone en marcha”

No hay una mejor manera de definirla Se concentra en la meta final no en los

medios para lograrla Cuidara el largo plazo de la organización Para compartirla será necesario definirla

operacionalmente (métricas) Una vez compartida ayudará a los integrantes

de la organización a tomar decisiones cotidianas

“ En el año 2007 GRUPO DNI será la organización que a través de la innovación de sus productor y servicios, cobertura nacional, excelencia de su transporte y compromiso de su personal, logrará el liderazgo como solución integral para la industria del “fast food”, distinguiéndose por su confiabilidad, trato con sus clientes y proveedores, y su apoyo a la comunidad mediante la FUNDACIÓN DNI ”

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud.

Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.

Abundancia Aceptación Accesibilidad Logro Responsabilidad Precisión Logro Acuse de recibo Activo Adaptabilidad Adoración Habilidad Adelanto Aventura Afecto Afluencia Agresividad Agilidad Vigilancia Altruismo

Asombro Ambición Diversión Anticipación Apreciación Accesibilidad Aprobación Dinero Asertividad Garantía Atención Atractivo Audacia Disponibilidad Conciencia Temor Saldo Belleza Ser el mejor Perteneciente

Benevolencia Dicha Audacia Valentía Brillantez Flotabilidad Calma Camaradería Candor Capacidad Cuidado Celebridad Certeza Desafiar Cambiar Caridad Encanto Castidad Alegría Claridad

Limpieza Lucidez Ingenio Cercanía Comodidad Compromiso Comunidad Compasión Competencia Terminación Calma Concentración Confianza Conformidad Congruencia Conexión Conocimiento Conservación Consistencia Contentamiento

Continuidad Contribución Controle Convicción Convivencia Frescura Cooperación Cordialidad Exactitud Cortesía Astucia Creatividad Credibilidad Astucia Curiosidad Atrevido La rapidez de

decisión Decoro Deferencia

1. Saber lo que esta bien y lo que esta mal

Aspectos de los valores 1. Los Clientes los demandan, los asociados los necesitan la

sociedad los espera, los miembros de la organización y la sociedad los espera.

2. Implica hacer la diferencia con los clientes. 3. Deben ser aquellos que la compañía sostendría por 100 años 4. Lo difícil es la coherencia De que situaciones que han sucedido en la compañía están

orgullosos

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.

SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


Desarrollar Una visiónestratégicay la misión del negocio

Determinar objetivos

Crear una Estrategia parael logro de los

objetivos

Implementar yEjecutar la estrategia

Evaluar eldesempeño,

Supervisar losNuevos

Desarrollos eIniciar ajustes

correctivos

Revisar segúnSea

necesario

Revisar segúnSea

necesario

MejorarCambiar segúnSea necesario

Reiniciar lasTareas 1,2,3

o 4 según seanecesario

MejorarCambiar segúnSea necesario

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Proceso de Planeación Estratégica

bene

ficio

s am

plitu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓN

MISIÓN

Futuro

Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización

Estrategia

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN

El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.

MUB= (IT - CT) /CT

EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD

PARA SATISFACER AL CLIENTE

CALIDAD

SUPERIOR

VENTAJA

COMPETITIVA EFICIENCIA

SUPERIOR

SUPERIOR

CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL

CIENTE

INNOVACIÓN

SUPERIOR

REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O DIFERENCIACIÓN

EFICIENCIA

MENORES COSTOS

UNITARIOS

MAYORES PRECIOS

UNITARIOS

CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL

CLIENTE

INNOVACIÓN

CALIDAD

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fabricación Marketing, ventas y servicios

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Investigación y desarrollo

Recursos Humanos

Administración de materiales

A

CT

IVID

AD

ES

DE

A

POY

O

I NNOVAC I ON

I&D

Infraestructura Recursos Humanos

Administración de materiales

Fabricación Marketing

E F I C I ENC I A

C A L I D A D C

APA

CID

AD

DE

SA

TIS

FAC

ER

AL

CL

IEN

TE

Metas comunes de valor La cadena

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

PRODUCCIÓN

CO

STO

CO

STO

TIEMPO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES.

(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. (3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.

RECURSOS HUMANOS

(1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. (2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

I & D

(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA.

(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.

MARKETING

(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.

(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.

FABRICACIÓN

(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA

(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.

INFRAESTRUCTURA TAREA BÁSICA FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR

FORMULACIÓN: Incluye el diseño de una estructura

organizacional y de todos los aspectos relacionada con ella

IMPLANTACIÓN: Poner en acción la formulación

Los cambios tecnológicos, socioculturales, políticos y económicos

que se han ido produciendo en las últimas décadas están teniendo un

profundo impacto en el funcionamiento organizativo.

Como consecuencia de esto, las

empresas, en términos generales, se han hecho más difíciles de gestionar y dirigir.

Esto provoca que la Adaptación, la

BSC o CMI ¿ COMO NACE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Flexibilidad y la Innovación se conviertan en los tres Elementos Clave de la nueva competitividad.

A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se

asocian e intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la empresa planteando como solución el CMI; Más adelante, en Enero/Febrero 1992 se publica

y es implementado con éxito por grandes corporaciones.

El Cuadro de Mando Integral – CMI es un modelo de

gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una

toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones

que lo soporte.

Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de

esta.

¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Como nos ven los Accionistas?

PERSPECTIVA COMERCIAL

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?

PERSPECTIVA DE PROCESOS ¿En que debemos sobresalir?

Cuadro de Mando Integral

Sugiere que veamos a la ORGANIZACIÓN desde 4

PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a

una PREGUNTA determinada.


El Cuadro de Mando Integral cambia la manera en que se mide y dirige una empresa.

Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia; Es un laboratorio donde vamos midiendo el desarrollo de la estrategia, planteada esta

como una tesis dentro de las organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas metas o logros.

El CMI se basa en un Mapa Estratégico, que es una forma de dibujar la estrategia ante los grupos de interés y nos ayuda a entenderla y visualizarla.

EL Mapa Estratégico define dicha estrategia a partir de la Misión, Visión y los

Valores de la empresa, traduciendo esta en Objetivos Operativos, medidos a través de Indicadores que constituyen la guía para la obtención de Resultados de Negocio

y de Comportamientos estratégicamente alineados de las personas claves de la compañía.

Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodología de implantación de la estrategia, su principal objetivo es ayudar a transformar esta en resultados de

negocio y comunicarla.



Visión Misión

Objetivos Estratégicos

Indicadores de Medición

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Traduce Visión, Misión y

Objetivos en Indicadores de Medición del

desempeño de la organización

ACCIONISTAS

satisfechos

METAS PERSONALES ¿Qué tengo que hacer?

ESTRATEGIA Nuestro plan de maniobra

VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

CLIENTES encantados

PROCESOS Eficientes y eficaces

PERSONAL Motivado y preparado

CALIDAD TOTAL ¿En qué tenemos que mejorar?

INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

BALANCED SCORECARD Trasladar, enfocar y alinear

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Sobre el entorno y los competidores

Sobre los costes y su comportamiento

Sobre los presupuestos y su

evolución

Rentabilidad de: productos, clientes,

mercados, zonas geográficas,

segmentos, etc.

Procesos y su evolución

Control operativo de la empresa

¿ QUE REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DEBE CONTENER?

OBJETIVOS

Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situación de la empresa en cada momento, que sirva de ayuda a la gestión de la empresa y a la toma de decisiones por parte de sus directivos.

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización..

Medir de un modo sistemático la realización de los objetivos, proponiendo acciones correctivas oportunas..

OBJETIVOS

Identificar objetivos contradictorios, con problemas entre ellos. Nos puede ayudar a buscar posibles soluciones..

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar Factores clave de éxito y también factores críticos de fracaso.

La claridad con que las empresas sean capaces de definir y establecer su

estrategia es una de las claves fundamentales para una correcta

definición y un correcto diseño del cuadro de mando y de sus indicadores.

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin

embargo, son pocas las que logran convertirlas en realidad.

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Una Estrategia sin una Implantación efectiva es sólo un deseo, la realidad nos muestra que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en una organización es el COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS DE

LA ORGANIZACIÓN.

El CMI es el panel de control de vuelo de la organización. Nos ayuda a situarnos y a

corregir en cada momento donde estamos como organización y donde está cada uno de

sus miembros.

Nos referencia a la estrategia genérica, objetivos estratégicos e individuales,

recursos, procesos, etc..Por tanto debe ser una herramienta de diagnóstico, tratando de especificar lo que funciona y lo que no

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

funciona, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta.

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites

absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA

Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business

Presupuesto

Estrategia y Visión

Revisión y reorientación

Planificación y asignación de

capital

Incentivos Personales

DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control

A UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA

Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo

Traducción de la visión

Comunicación y Vinculación

Feedback y Aprendizaje

Planificación del Negocio

Cuadro de Mando Integral

La Dirección organizacional sea clara:”compromiso” Se logre la comunicación

PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO

CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO - Especificar la estructura del cuadro de mando integral

- Determinar la organización del proyecto - Garantizar una optima gestión del proyecto

- Planificar la comunicación y considerar los factores críticos de éxito

DETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMI

Las siguientes perspectivas cubren todos los puntos importantes, pero la empresa es libre de ajustarla según sus necesidades: - Perspectiva de cliente - Perspectiva financiera - Perspectiva del proceso interno - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

- La alta dirección – como equipo interdisciplinario de gestión – debe tener una participación activa en la elección de los objetivos y acciones estratégicas. - Determinar en que unidades organizativas y departamentos se desarrollará. Asignar funciones y personas que participaran.

GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN DEL PROYECTO

Deben determinarse todos los puntos y buenas practicas a tener en cuenta en la gestión del proyecto, pueden ser válidas las reglas de una gestión de proyectos ya probadas e implantadas en la organización.

CONSIDERAR LOS FACTORES CRITICOS DE EXITO DE LA IMPLANTACIÓN

Aquí enumeramos algunos: - Conocimiento del CMI por parte del equipo - Participación continuada y comprometida del equipo. - Apoyo de la dirección

CREAR UN PLAN DE COMUNICACION Se debe crear una comunicación activa alrededor del proceso del CMI. La comunicación fomenta la aceptación y la efectividad del proyecto.

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS - Verificar las condiciones estratégicas previas

- Fijar la línea estratégica a seguir - Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia

SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

FIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIR

Aclarar en qué aspectos financieros (cuentas, ganancias, % de mercado)

Definir en qué segmentos de mercado se ha decidido competir

Indicar qué aspectos internos de la organización(procesos y personal deben desarrollarse para alcanzar esos objetivos financieros y de mercado

Moderador


No es un sisitema de reporteo únicamente Describe lo que ha sucedido en el pasado Soporte del sistema de administración donde se vera la estrategia

Indicadores, mediciones • Relaciones causa - efecto, que comunique el

significado de la estrategia a la organización • Tipos: Indicadores genéricos e Indicadores

propios Indicadores inductores e indicadores de

resultado El CMI debe ser utilizado como

instrumento para alcanzar una estrategia.

Un indicador ¿Qué es?

• Una visión de la realidad que permite evaluar el comportamiento de una variable

¿Cómo construir indicadores? • Hay dificultad real por la

intangibilidad de algunos objetivos. • Se reduce esa dificultad si se aclara cual es el objetivo intangible

buscado. 1. Qué queremos realmente

conseguir 2. Cómo nos daremos cuanta

que lo hemos logrado 3. Qué indicador mide el fin

último perseguido

Identificar indicadores Objetivo ¿Qué

queremos conseguir

realmente?

¿Cómo nos daremos

cuenta que lo hemos

conseguido?

¿Qué indicador mide el fin último que buscamos?

Financiero

Clientes

Proceso de cascada • Proceso de desarrollar cuadros de mando en

todos y cada uno de los niveles de la empresa. • Aunque algunos de los indicadores puedan ser

los mismos a lo largo de toda la empresa, en los cuadros de nivel inferior incluyen medidas que reflejan oportunidades y metas específicas de su propio nivel.

Proceso de cascada Cuadro de mando corporativo

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Cliente Aumentar

fidelidad de clientes, pasar de clientes satisfechos a fieles

Calificación fidelidad de clientes: un índice compuesto de fidelidad ganada

75%

Cuadro de mando servicio al cliente y marketing Perspectiva Objetivo Indicador Meta Proceso interno

Aumentar fidelidad de clientes, pasar de clientes satisfechos a fieles

Procesos rediseñados para clientes: n úmero de procesos y servicios rediseñados

5

Proceso de cascada Cuadro de mando servicio al cliente y marketing

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Proceso interno

Aumentar fidelidad de clientes, pasar de clientes satisfechos a fieles

Procesos rediseñados para clientes: n úmero de procesos y servicios rediseñados

5

Cuadro de mando Depto. Informática Perspectiva Objetivo Indicador Meta Proceso interno

Apoyo computacional eficaz a empleados de SC y M marketing

Solicitudes de servicios: n húmero atendido de solicitudes de servicio a equipos

5 00

¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

– Define el desempeño financiero.

– Es el objetivo final de las otras perspectivas.

– Nos proporciona los indicadores de resultados.

“Fin”

Emergencia

Rápido Crecimiento

Estancamiento

Madurez

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

– Identificar segmento de mercado y de cliente.

– Enfocar los objetivos hacia los clientes.

Penetración del mercado: en % de las ventas totales que se obtuvieron del segmento, considerando todos los productos sustitutos

Lealtad o retención de clientes: importante una métrica de nuevos negocios

Adquisición de cliente: Tasa con que la compañía es capaz de atraer nuevos clientes en número o monto de ventas

Utilidad debida a los clientes: métricas en términos de la utilidad que un segmentos de clientes representa para la compañía, tomando en cuenta el costeo.

Esto se definirá a través de métricas por Ejemplo: Satisfacción al cliente (3 aspectos):

▪ Atributos del Producto, midiendo Funcionalidad(% de defectos) calidad (costo de garantía), precio ( comparativo con la competencia) , tiempo (% de embarques a tiempo

▪ Relación con los clientes: midiendo la forma cómo los clientesse sienten al comprarle a la compañía (tiempo de respuestas, número de quejas

▪ Imagen y reputacíón: midiendo los factores intangibles que atraen a los cleintes (imagen de marca)

“No realices una encuesta, hasta que no estés preparado para

actuar en los hallazgos”

Moderador


Cuando dentro de los canales de distribución de la compañía se tienen otras empresas, es necesario que el CMI incluya rutas estratégicas en las que se pueda establecer indicadores por ejemplo “ utilidad de los distribuidores” intentando estimar su utilidad

¿En qué debemos ser excelentes?

– Se deben identificar los procesos críticos – Se deben identificar no sólo mejoras a sistemas

actuales sino que también: Determinar qué nuevos procesos permitirán lograr

mayor rentabilidad en el futuro Diseñar procesos de innovación que permitan

crear valor en el largo plazo.

N°1

Se debe tener en cuenta 1. Reconocimiento de la forma como la organización

pretende satisfacer las nuevas necesidades del mercado o a nuevos mercados: innovación

2. Reconocimiento de la forma cómo la organización con el trabajo diario logra producir y entregar los productos y servicios requeridos: operaciones

3. Reconocimiento de la forma cómo se da seguimiento a los clientes: postventa

4. Qué indicadores adicionales relacionados con clientes se considera ayudarán a los establecidos en el paso 3

5. Para mejorar los indicadores establecidos en la perspectiva del cliente paso 3 y 4

– Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo.

– Proporciona la infraestructura para el logro de las otras perspectivas.

Debemos aprender para crecer

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Base paa alcanzar las otras perspectivas Financieramente es más favorable invertir en

maquinaria que en capacitación Puede medirse a través de: ▪ Número de ideas implantadas ▪ Reducción de costos por las ideas implantadas ▪ Valor añadido por asociado

Cada empresa debe definir sus métricas e indicadores

A través de las rutas estratégicas se narra como se logrará la posición competitiva

http://www.softpicks.es/download/Balanced-Scorecard-Designer_es-95859.htm

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. Establecer los indicadores estratégicos que se pretende usar para definir el éxito de la organización

2. Que indicadores financieros adicionales se considera ayudarán a los establecidos en el No 1

3. Para mejorar los indicadores de la perspectiva financiera (paso 1 y 2) que indicadores enfocados en los clientes deben ser usados

TERCERA FASE: DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (ejemplo de mapa estratégico)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Permitir que haya nuevas áreas de crecimiento de ingresos

Maximizar la rentabilidad dentro de la franquicia

Gestionar eficazmente la cartera de negocios actual

Perspectiva Financiera

SOCIOS INTERNOS

Fuente integrada de información

Canalizar soluciones para todos

los productos

CLIENTES EXTERNOS

Eliminar repeticiones operativas

-Procesos exactos y oportunos

-Costes más bajos

Sociedad basada en el

valor

Sociedad basada en

el valor

INNOVACION

Pasar a prueba piloto de producción

Probar nuevos productos

GESTION DE CLIENTES

Asociarse para realzar el proceso de gestión de clientes

Captar información

sobre clientes

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Apalancar requisitos de habilidades estratégicas

Implementar tecnologías para compartir conocimientos

Desarrollar la cultura de la responsabilidad y la apreciación

Hacer seguimiento de

flujos de caja

EXCELENCIA OPERATIVA

Apoyar productos nuevos y existentes

Crear infraestructura

flexible

Mejora continua de

proceso

Mapa Estratégico: Objetivos Maximizar el

Resultado Final Reducción de Costos de

Producción

Consolidar la comercialización de

los productos

Fortalecer las relaciones con los

clientes

Uso eficiente de los recursos

Lograr productos de la mejor calidad

Optimizar la producción

Cero accidentes Optimizar el uso de la tecnología

Generar un ambiente de trabajo apropiado y

motivador Crecimiento Interno

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNO

PERPSPECTIVA APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)

GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT) - Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa

- Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas - Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio

- Asegurarnos de los resultados y documentarlos

Roll-out Horizontal

Nivel 1: Toda la empresa/Grupo de empresas.

Nivel 2: Campos estratégicos empresariales, áreas, etc.

Otros niveles: Unidades de producción, áreas de funciones, equipos.

Roll-out Vertical

: Diseñar el “MAPA ESTRATÉGICO” definiendo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS en las cuatro dimensiones, uniéndolos entre sí por medio de relaciones causa-efecto

Aumentar la prima de precio

de la marca

“Mejora los servicios actuales y desarrolla

nuevos servicios innovadores”

Mejorar la eficiencia de los

procesos internos de los hoteles

Mejorar el conocimiento del

cliente y aprovechar los puntos de

contacto

Atraer, retener y desarrollar

profesionales orientados al servicio

Desarrollar sistemas integrados de gestión

de clientes

Promover una cultura de

transformación y cambio

Infr

aest

r. Pr

oces

os

Clie

ntes

Va

lor Aumentar el

volumen de hoteles rentables

“Dame un servicio

diferenciado a un precio

competitivo”

“Conoce y anticipa mis gustos y necesidades”

Implantar los principios de

Responsabilidad Social

Corporativa

Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir

nuevos hoteles

Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia

Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de

alto valor con clientes

Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos

servicios

Definir 1 ó 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y definir las METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES

Aumentar la prima de precio

de la marca

“Mejora los servicios actuales y desarrolla

nuevos servicios innovadores”

Mejorar la eficiencia de los

procesos internos de los hoteles

Mejorar el conocimiento del

cliente y potenciar los puntos de contacto

Atraer, retener y desarrollar

profesionales orientados al servicio

Desarrollar sistemas integrados de gestión

de clientes

Promover una cultura de

transformación y cambio

Infr

aest

r. Pr

oces

os

Clie

ntes

Va

lor Aumentar el

volumen de hoteles rentables

“Dame un servicio

diferenciado a un precio

competitivo”

“Conoce y anticipa mis gustos y necesidades”

Implantar los principios de

Responsabilidad Social

Corporativa

Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir

nuevos hoteles

Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia

Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes

Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos

servicios

Número de clientes incluidos en el programa de fidelidad.

Responsable: AGH 2010 2011 2012

250.000 320.000 450.000

Porcentaje de clientes reconocidos en el momento del ckeck in con un

tratamiento diferenciado. Resp: ADD 2010 2011 2012

42% 48% 35%

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de trabajo Tareas Fechas

Ejecución de tareas

Áreas estratégicas claves

PLANES OPERACIONALES

Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.

•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.

•Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser:

• En función de los clientes. • En función de los planes de las Áreas

4

PLANES TÁCTICOS

•Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la

Organización.

• En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el

encargado.

•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para

lograrlas.

4

3

PLANES A LARGO PLAZO

La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición.

• Deben ser alcanzables, medibles y

retadores.

•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.

4

3

2

Fundamentación ESTRATÉGICA

* Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

* Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar.

1

Fases y Calendario de Planeación

Fundamentación estratégica

Planes a largo plazo

Planes tácticos

Planes operacionales

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso

Presupuesto / Planes operativos

Ejecución de planes

Planeación Operativa

Presupuesto

1

2

3

4



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


CONTROL ESTRATÉGICO

Se Divide en dos Partes Aprendizaje organizacional y aprendizaje Estratégico Marco Estratégico compartido Un mecanismo de retroalimentación de desempeño que permita controlar los indicadores y dar seguimiento a las iniciativas estratégicas Equipo de erradicación de problemas ( reingeniería de procesos)

Mantener frescas la misión, visión y estrategia. Asegurese de que las actividades que hace apoyen

la estrategia Identificar las circunstancias que cambian la

estrategia. Enfocarse en planes que demandan atención

inmediata Asegurar la implementación efectiva y a tiempo Identificar la información nueva para incluirla en los

planes

Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento.

Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:

Revisión periódica del progreso Revisión selectiva en curso Cambio en la dirección estratégica Comienzo del ciclo de planeación

En 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de Portafolio”.

Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos según la tasa de crecimiento del mercado.

Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

La posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El Punto medio

del eje X se suele fijar en 0.50.

El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida

como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de

–20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

Una organización cualquiera podría

establecer los valores numéricos que

considere convenientes.

Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte

relativamente pequeña.

Por lo general se trata de productos nuevos que requieren

gran cantidad de recursos para mantener su participación,

pero compiten en una industria de gran crecimiento.

Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero,

pero generan poco efectivo.

Representan las mejores oportunidades

para el crecimiento y la rentabilidad de la

empresa a largo plazo.

Las divisiones que tienen una

considerable parte relativa del mercado y

una tasa elevada de crecimiento para la

industria deben captar bastantes

inversiones para conservar o reforzar sus

posiciones dominantes.

Representan las compañías con productos que tienen una

posición privilegiada por su participación (productos lideres)

en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras

(por las bajas tasas de crecimiento).

Generan más efectivo del que pueden reinvertir

rentablemente en sus propias operaciones, por ello las

vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las

otras unidades estratégicas de negocios que necesitan más

recursos.

Tienen una escasa parte relativa del mercado y

compiten en una industria con escaso o nulo

crecimiento del mercado.

Debido a su posición débil, interna y externa, estos

negocios con frecuencia son liquidados,

descartados o recortados.

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado Representada en el eje vertical Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que

son estándares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado

en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.

Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizará suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria:

Para nuestro ejercicio práctico el análisis será del sector cervecero, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:

Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado cervecero se han incrementado en un 6.7% el 2008, respecto de la gestión 2007, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es

fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan.

Se divide la participación del producto y/o empresa analizando su participación con el competidor con mayor participación.

Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:

Elaboración de la matriz BCG

Estrategias del segmento Interrogación

1º alternativa: si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.

2 alternativa: si es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta

Estrategias del segmento Estrella La estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para

conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio.

Estrategia del segmento Vaca Defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de

marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios.

Estrategias del segmento Perro Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo

una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el

producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste

en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.

Otros segmentos (sub-categorías)

ORDEÑADA y/o CANTARO: al igual que un cántaro, ancho de barriga y

estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el

mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de

crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es

captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar

los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado.

Otros segmentos (sub-categorías)

PULGA: Si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser

líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica,

por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan

bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos

para que sus ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO,

a menos que sea líder de mercado.



Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional




Planeación Previa






Servicios


Estratégicas


Estrategia


organizacional


Fortalezas; ¿cómo podemos explotarlas más intensamente? Debilidades: ¿podemos adquirir en el exterior los que tenemos? ¿Podemos desarrollar nuestros

Recursos?

Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades:

¿qué importancia tienen? ¿en qué grado los poseemos?

Identificar capacidades: ¿sabemos emplear (relacionar) nuestros Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor?

Identificar Recursos y Fortalezas y Debilidades de

los mismos

ESTRATEGIA

POTENCIAL PARA MANTENER

LA VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES

RECURSOS

Identificar y Cubrir las

Carencias de Recursos

Total Fondo de Incentivos 120%Coorporativo 26%Desempeño 94%

Negocios 51%Apoyo 44%

Item Porcentajes Base de Planillas

Distribución de los Fondos de Desempeño de Apoyo y Negocios

Jefatura 160%Ejecutivos 150%Otros 140%

Atención clientes 100%Negocios 80%Gestión 50%Administrativo 30%

Negocios

Apoyo

Área Bono promedio

Bono Promedio por área

Ponderadores de Cargos:

Documents

Planificacion sesion 5