Planificarea activitatii

7/23/2019 Planificarea activitatii

1/7

131

Capitolul 2

Planificarea unui proiect

n general, orice ac iune avnd drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat i cu cteea este mai ampl i mai complicat cu att mai necesar devine elaborarea unui plan. Acest lucrueste valabil i n cazulproiectelor, definite anterior ca aciuni complexe compuse dintr-un num r, ngeneral mare de activit i care se intercondiioneaz . Conducerea unui proiect n absen a unui planrisc s compromit realizarea lui chiar i n cazurile socotite mai simple!.

2.1 Concepte generale de planificare a unui proiect.

n principiu,planul unuiproiect reflect modul n care se preconizeaz realizarea efectiv aacestuia, de la faza de concepie i pn la terminare. "l trebuie s cuprind #

ce obiective trebuie atinse i n ce ordine$ ce ac iuni trebuie ntreprinse, care sunt condi ion rile dintre acestea, cnd trebuie ele

s nceap i cnd trebuie s fie terminate$

costurile i resursele necesare diferitelor ac iunipreconizate$

nivelele de calitate impuse i criteriile de apreciere ale acesteia$

bugetul proiectului i programul de procurare a resurselor necesare$ structura de repartizare a muncii i a responsabilit ilor defalcat pe fazele de

dezvoltare ale proiectului i pe persoanele care r spund de conducerea i urm rireaproiectului.

%entru proiectele mari, planul se realizeaz de regul n mai multe versiuni# un plan director &strategic' care se refer la obiectivele principale i la ac iunile pe

termen lung. (up acest plan se orienteaz conduc torul proiectului n elaborareadeciziilor de ansamblu.

unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunz toare celorlalte nivele ierarhice alestructurii de conducere a proiectului. )radul de detaliere este cu att mai mare cu ct

nivelul ierarhic c ruia i este adresat este mai mic.* dat elaborat, planul proiectului urmeaz a fi transpus n practic &realizat' Aceast

opera ie implic adoptarea unui mare num r de decizii de c tre diferitele nivele ale structurii deconducere a proiectului. +n plan bun! pe hrtie poate conduce la rezultate nesatisf c toare dac latranspunerea n practic nu se iau deciziile corecte.

ns i transpunerea n practic a planului unui proiect necesit o serie de ac iuni specifice ac ror planificare n timp i evaluare din punctul de vedere al cheltuielilor i resurselor este tot att deimportant ca i planificarea activit ilor constitutive aleproiectului

unc ie de nivelul de conducere la care sunt adoptate planurile i deciziile care privesc dife-ritele faze de evolu ie ale unui proiect# concepere, dezvoltare, realizare i monitorizare, se mpart n#


2/7


planuri, deciziipe termen lung (strategice);

planuripe termen scurt (tactice).n principiu, un plan strategic pentru o ac iune comple se elaboreaz nainte de a ncepe

ac iunea. %lanurile tactice se concep n faza de realizare efectiv a ac iunii i sunt menite a asiguradesf urarea ac iunii n conformitate cu strategia hot rt .

"laborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia c reia i sunt subordonate s fie# eplicit i inteligibil $ suficient de elastic pentru a permite modific ri$ capabil s fie monitorizat .

/u eist o delimitare ferm ntre tactic i strategie# la un nivel oarecare al structurii deconducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia primitde la nivelul superior i devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate.

/u n ultimul rnd trebuie s subliniem faptul c , n transpunerea n practic a unei strategii,entit ile responsabile - persoane, departamente, organiza ii 0 trebuie s aib deplina libertate de alua deciziile tactice cele maipotrivite.

(eseori, cnd se trece de la planurile pe hrtie! la ac iunea concret , apar unelenepotriviri! cauzate fie de unele deficien e! de planificare fie de manifestarea unor factoriincontrolabili. n aceste situa ii apare necesitatea adopt rii unor decizii privitoare la men inerea sauschimbarea cursului unei sau unor ac iuni planificate. n evaluarea consecin elor unei asemeneadecizii un criteriu important l reprezint costul de oportunitate care eprim costul rezultat dinmeninerea sau schimbarea cursului unei aciuni planificate.

at cteva eemple#Analiznd modul n care un proiect este efectiv realizat se constat 0 la un anumit moment0

c termenul de terminare ini ial stabilit va fi dep it cu o s pt mn . ntrzierea este penalizatprintr-o clauz contractual cu 1222. %rin urmare, costul de oportunitate al deciziei de a nu lua nicio m sur corectiv a cursului proiectului este de 1222 i aceast valoare ne d o idee asupracheltuielilor suplimentare necesare acceler rii cursului n vederea evit rii ntrzierii.

Al doilea eemplu vizeaz activitatea de procurare a resurselor. 4 presupunem c un anumitechipament necesar n proiect poate fi nchiriat cu 1222 pe s pt mn . (ac se decide aducereaechipamentului cu trei s pt mni nainte de momentul folosirii efective, costul deciziei nchirieretimpurie! va fi de 3222 la care se adaug cheltuielile s pt mnale cu stocarea i asigurareaechipamentului.

5a fel, resursele comandate n eces! sau livrate n avans pot produce costuri de oportuni-tate apreciabile.

6rebuie spus c aceste costuri de oportunitate nu apar ca un capitol special n bugetul final alcheltuielilor proiectului. "le nu reprezint dect un mi7loc 0 i nu singurul 0 de apreciere nelaborarea unei decizii.

2.2 Planulunuiproiect: realizare dinamic

n sec iunea precedent am inventariat elementele constitutive ale planului unui proiect,variantele n care el se elaboreaz precum i tipurile de decizii care trebuiesc luate n vederearealiz rii proiectului. 4ec iunea a avut un caracter preponderent static$ ne propunem acum s ar t m

0 binen eles la un mod foarte general 0 cum se concep aceste elemente.


3/7

Pl anificarea i Control ul Proi e ct e l or

n primul rnd vom accentua faptul c planificarea unui proiect trebuie s r spund laurm toarele chestiuni fundamentale#

care este durata de eecu ie a proiectului 0 din momentul conceperii i pn nmomentul termin rii lui$

cu ce resurse va fi realizat i cum vor fi folosite aceste resurse$ costulproiectului$ performan ele i calitatea rezultatelor.

ntr-o prim faz , planul unui proiect este n esen un orar al activit ilor componente. 5aacest stadiu, esen iale sunt dependenele dintre activit i i duratele lor. %e baza acestor elemente se

poate da o prim estimare a duratei proiectului i se poate stabili cine ce face! i cnd!.n continuare, se iau n considerare resursele necesare i disponibilitatea n timp a acestora.

Cum n general resursele sunt disponibile n cantit i limitate este posibil ca anumite elemente ale

planific rii ini iale 0 inclusiv durata proiectului 0 s se modifice.ntr-un alt stadiu i de cele mai multe ori n paralel cu cel precedent sunt analizate costurile

implicate ca i nivelele de performan i calitatea rezultatelor. (urata proiectului ca i alteelemente ale planific rii se pot iar i modifica n vederea respect rii unor standarde specifice.

Considerarea costurilor i a resurselor implic elaborarea unor planuri complementare careprivesc bugetul proiectului i activitatea de procurare a resurselor.

ni ial, un proiect se reduce la o opiune (obiectiv) ca de eemplu construirea unei fabrici, aunei nave spa iale sau a unui hotel, lansarea unui nou produs, un proiect de cercetare 0 dezvoltareetc. *p iunea apar ine unei entit i 0 fizice sau 7uridice 0 care formeaz un prim nucleu al viitoareiechipe responsabile cu realizarea proiectului. /ucleul contureaz o prim descompunere a

proiectului n activit i fundamentale. Acestea sunt descompuse la rndul lor n p r i 0 activit i -

mai mici. )radul de detaliere difer de la un proiect la altul 0 n definitiv fiecare proiect este unic nfelul s u 0 i implic folosirea de noi speciali ti care completeaz nucleul ini ial. n cadrul

proiectelor de anvergur este posibil ca ntre grupele de speciali ti s eiste rela ii de subordonarefapt care conduce la o veritabil structur ierarhizat a muncii i a responsabilit ilor.

n concluzie, planificarea unui proiect este un proces iterativ i implic realizareaprogresiv a unei structuri adecvate de conducere.

2.3 O introducere n tehnicile de planificare a proiectelor

deea de planificare a ac iunilor complee este veche dac ne gndim numai la ac iunile

militare. 6ehnicile de formalizare ale acestei opera ii sunt ns mai noi$ prima ncercare, diagrama)A/66, apare dup cel de al doilea r zboi mondial.n diagrama )A/66, fiecare activitate este reprezentat printr-un segment orizontal a c rui

lungime este propor ional cu durata activit ii. Cadrul n care sunt vizualizate activit ile esteprezentat fig.8.1.

n fig.8.8. sunt reprezentate trei activit i succesive A 9 : 9 C cu duratele ;, < respectiv =s pt mni.

(iagrama arat clar n ce stadiu ar trebui s se afle realizarea celor trei activit i ntr-unmoment sau altul. (e eemplu, la finele s pt mnii >, activitatea A i 8?3 din : ar trebui s fieterminate.


4/7


(urat

Activitate

4 pt mna1 8 3 ; = < @ > 12

igura 8.1.(urata

4 pt mna


5/7

Activ. 1 8 3 ; = < @ > 12 11 18 13 1; 1=

A

:

C

igura 8.8.

%entru a pune n eviden modul n care progreseaz eecu ia unei activit i vom trasa unnou segment orizontal, propor ional cu ct s-a realizat din activitatea respectiv i plasat ntremarginile simbolului activit ii. A se vedea fig.8. 3. n care este reprezentat eecutarea unei treimidintr-o activitate.

igura 8.3.

n fig.8.; este reprezentat situa ia realiz rii unora dintre activit ile unui proiect la @

(urata 4 pt mna

Activit. 1 8 3 ; = < @ > 12 11 18 13 1; 1=

A

:

C

(

"

)

igura 8.;.


6/7

Pl anificarea i Control ul Proi e ct e l or

s pt mni de la demararea eecu ieiproiectului.nterpretarea diagramei este foarte simpl $ la @ s pt mni de la ncepere#

- activitatea A trebuie s fie de7a terminat i a a i este$-: trebuia eecutat pe 7um tate dar n realitate din ea nu s-a realizat dect 1?$ de f cut s-a f cut doar B din ea$- din " trebuia f cut 1?< i s-a realizat o treime$- trebuia terminat dar n realitate nici nu a fost nceput $-) trebuia s fie practic terminat i de fapt este terminat .

(e i este important i nc folosit , diagrama )A/66 are cteva nea7unsuri ma7ore# nu reflect condi ion rile dintre activit i$ vizualizarea acestor dependen e, absolut

necesar n evaluarea consecin elor amn rii unei activit i, complic desenul$

reprezentarea unei activit i n diagram ntr-o anumit pozi ie reclam cunoa tereasimultan a dependen elor ei fa de celelalte activit i a duratei ct i a resurselornecesare eecut rii ei la termenul fiat. n mod obi nuit aceste elemente nu se ob indintr-o dat ! ci progresiv!$

diagrama nu permite modific ri$ orice schimbare intervenit n eecu ia proiectului 0iar acest lucru se ntmpl chiar i n cazul celor mai bune! planuri 0 implicschimbarea lungimii i a pozi iei unor segmente 0 activit i, opera ie etrem de greu def cut n absen a reprezent rii intercondi ion rilor dintre activit ile modificate icelelalte activit i dinproiect.

Abia n deceniul ase aceste dificult i au fost eliminate prin introducerea reelelorcoordonatoare. n principiu, noile tehnici utilizeaz un desen! compus din puncte &numite noduri'

is

gei&numite iarce'unindunelepuncte,desencarereflect

tocmairelaiiledeinterdependendintre activit ile unuiproiect.

e elele coordonatoare se mpart n dou categorii# re ele n care activit ile sunt reprezentate prin arce$ nodurile vor avea semnifica ia

unor momente de ncepere i?sau de terminare ale unei activit i sau ale unui grup deactivit i$

reele n care nodurile reprezint

activit

ileproiectului, arcelepunnd n evidendependen ele dintre acestea.

a de diagrama )A/66, re eaua coordonatoare are o serie de avanta7e certe care orecomand ca un instrument eficient deplanificare#

este eplicit i u or de n eles n ceea ce prive te structuraproiectului$

permite efectuarea de modific ri$

poate fi folosit la urm rirea modului de realizare efectiv aproiectului.(e i relativ noi, tehnicile de planificare bazate pe re ele au nregistrat succese notabile$ mari

proiecte cum ar fi programul spa ial Apollo au fost conduse cu a7utorul lor.+tilizarea acestor tehnici mai cu seam pentru prima dat trebuie f cut totu i cu mare gri7 .

Cteva recomand ri sunt necesare# tehnicile de planificare bazate pe re ele sunt un instrument de planificare i nu se

substituie activit ii propriu zise de conducere. "le servesc doar la analiza structuriiproiectului i a efectelor pe care le-ar avea adoptarea diferitelor decizii.

tehnicile vor fi aplicate mai nti pe proiecte mai mici. Abordarea dintr-un nceput a uneiac iuni deosebit de complee poate conduce la rezultate nesatisf c toare dar nu din vina


7/7


metodei ci din cauza dificult ilor proiectului nsu i la care se adaug lipsa de eperien

a utilizatorilor .(e regul n aceste cazuri discreditat va fi metoda i nu echipa care afolosit-o.

n structurarea unui proiect trebuie evitate detaliile ecesive. "perien a arat c o marecantitate de am nunte! constituie de foarte multe ori cauza e ecurilor n aplicareatehnicilor bazate pe re ele. n general se admite c num rul activit ilor cu o durat desub 1D din durata ntregului proiect trebuie s fie mic. (e asemenea se recomand ca ncazul proiectelor cu mai mult de cteva sute de activit i 0 s zicem dou sau trei sute0acestea s fie descompuse mai nti n subproiecte &activit i ma7ore' a c ror analiz sfie f cut apoi separat. :inen eles c n acest caz este necesar i o structur ierarhicde conducere corespunz toare.

Documents

Planificarea activitatii