Planning a Project

2001年編寫(引用沈肇基老師講義) 朝陽科技大學 1

Planning a Project

• Why planning a project?

• Discuss the purpose of planning

• Statement of Work(SOW)

• How to do WBS?

• How to do Scheduling?

• How to do time estimation?

• How to do cost estimation?

• Risk and contingency

Brain Storming


Planning activity for the management of a project is crucial.

Generally, project planning depends on three factors: where you are, where you want to go, defining which way to achieve.

An effective project plan accomplishes the following tasks: identifies tasks, plans schedules, defines resources, estimates cost budget, and includes suitable contingency.

Plans are a vehicle to delegate portions of the triple constraint down to the lowest reporting level.

Plans are basis for monitoring and keeping project on course.

Get the person who will do the work to plan the work.

They should know more about it than anyone else.

Importance of Planning


2Project Development Plan

(PDP)

3

Work Breakdown Structure (WBS)

Scheduling

Budget and Resources Risk and Contingency

3-1

1

4 5

3.Planning A Project


1.Project summary

2.project requirements

3.Milestones

4.Work breakdown structure

5.Network diagram of the activities with schedule dates

6.Budget for all activities

7.Project management and organization charts

1.Project summary

2.project requirements

3.Milestones

4.Work breakdown structure

5.Network diagram of the activities with schedule dates

6.Budget for all activities

7.Project management and organization charts

可以排出數種時程

Golden rule for planning

不要 Planning 的時間花的比因 planning 不佳而要解決問題的時間還長

3-2

Where you are Where you are going規劃 , 資源 , 需求人員 ,

事務 , 時間 , 風險 , 異常

任何人做事前要先規劃好，再按計畫執行… ...自己負責的事情，要比任何人都熟且深入。不要撈過界，讓他們依自己的計畫，如期如質的，完成應做的事情。

8.Interface definitions, including facility support

9.Logistic support

10.Acceptance plan

11.Standards for property control and security

12.Customer organization contact points,

13.Nature of project reviews

8.Interface definitions, including facility support

9.Logistic support

10.Acceptance plan

11.Standards for property control and security

12.Customer organization contact points,

13.Nature of project reviews

ChecklistsChecklists

把 Plan 中可能有風險的項目列案監控

專業工作

行銷工程品保部門部門部門 ...

市調規格初部設計…...

x x

x x x

x

規劃

WBS Network Diagram

Gannt Chart

控管

3.1 Project Development PlanWhich

way to go


工作卡工作卡購案購案差旅報告差旅報告其他非人事成本其他非人事成本

工作項目： xxx 千元

實際　　規劃　　差異工資 ( 人事費 ) 500 450 50

消耗性費用 355 500 145( 間接人事費 )

非人事費一般及行政費

工作項目： xxx 千元

實際　　規劃　　差異工資 ( 人事費 ) 500 450 50

消耗性費用 355 500 145( 間接人事費 )

非人事費一般及行政費

工作項目： xxx工資（人事費）消耗性費用（間接人事費）非人事費一般及行政費

工作項目： xxx工資（人事費）消耗性費用（間接人事費）非人事費一般及行政費

規劃成本差異報表

（可能每月一份）

實際情況

3-3

WBS Network Diagram Gantt Chart


範例：

WBS 定義了一個專案所有該做的工作。 WBS 是一種工作切割法，方便分工授權及時程規劃。

基本上 WBS 是以 SOW 為基礎切割而來。

細分程度會影響分工之恰當性及型態管制的複雜度。

WBS 定義了一個專案所有該做的工作。 WBS 是一種工作切割法，方便分工授權及時程規劃。

基本上 WBS 是以 SOW 為基礎切割而來。

細分程度會影響分工之恰當性及型態管制的複雜度。

案例研讀計畫案例研讀計畫

實驗工作實驗工作理論探討準備結案報告

挑選並取得材料及資料

設計並建造實驗環境

3-4

3.2 Work Breakdown Structure (WBS)


3.3.1 Time Estimating3.3.1 Time Estimating對單一工作： PERT time estimating:Tm = Most Probable Time estimateTo = Optimistic time estimateTp = Pessimistic time estimateTc = Expected time for PERT task = (Tc + 4Tm + Tp) / 6 = (Tp - To) / 6 ( 標準差）

3-5

Network Diagram

優點：能掌握工作之相關性．缺點：畫起來要複雜些．

對多個連續相關的工作工作一工作二工作三

Tep = Te1 + Te2 + Te3

21

P =

+

22

23+

Te1 Te2 Te3 1 2 3

Tep P

1st 月 2nd 月 3 rd 月 4 th 月

Bar chart (Gantt chart)優點：簡單容易讀。缺點：無法表示工作間的相關性… .。

MilestonesTask ATask

B Task CTask DTask E

PDR CDR

Time now

3.3 Scheduling Tools and Time Estimating


不同兩件事 (G,H) ，由相同的啟始條件跑到同一結果，會產生混淆。

Network Diagram 的常見型式Network Diagram 的常見型式

PERT(EIN): Program Evaluation and

Review TechniquePDM(AIN): Precedence Diagram MethodADM(AOA): Arrow Diagram MethodTBAOA: Time-Based AOA

Activity

Activity

Event

Activity-On-Arrow(AOA)

Activity-In-Node(AIN)

Event-In-Node(EIN)

K 專案理 : Activity開始 K 專案理 : Event

開始 K專案管理

K 完專案管理

TS

U

K 專案管理

T

S

U

R

T

S

U

R

T

S

U

R

DummyActivity

Dummy ActivityNo-ActivityPrecedence Condition T

S U

6 87G

H

6 7G

H

3-6

範例

3.3.2 Network Diagrams3.3.2 Network Diagrams


Network Diagram 的使用範例

月3 6 9 12

C1 C2

B2

A1 A2

DG

HE F

C3

B1

3-7

Activity Critical Path Dummy Delayed Work Slack * Rescheduled Work

3 6 9 12

月

A1 A2 A2*

G*

B1 HE F

C2*C1*C3*

D*D

B2*B2

Time Now


3.4 Budget and Resource Planning

人事費 (Labor):直接成本非人事費 (Nonlabor):直接成本

採購 (Purchases)子合約 (Subcontracts)差旅 (Travel)電腦使用 (Computer charges)

業務費 (Overhead): 間接成本一般行政費 (General and administrative): 間接成本

F(Ef,T,C,En)=0

3.4.1 Budget

公式估價：Effort Ef 發展投資（人年、人月）Time_scale T 發展所需時間Complexity C 專案種類（大小、性質、功能．．．）Environment En 現有人力、物力、技術、條件．．．

經驗

經驗估價公式估價 Earn value估價標準工時估價主要都是在估計直接成本

3-8


COCOMO MODEL 為 Dr.Boehm 於 1980 年左右提出，美國空則在此後數年內收集近兩百個軟體專業修飾為 REVIC MODEL (REVise Intermediate Cocomo MODEL)

軟體類別冪次常數

發展人力 = 軟體類別常數 ×（移交程式行數））×能量調整因子

包含由軟體需求定稿起，至軟體獨立驗証測式完成為止，所需之人力預估。

以千行為單位

基本型軟體專案常數為 2.4

半離型 (SEMI-DETACHED MODE)軟體專案常數為 2.0

孕含型 (EMBEDDED MODE)軟體專案常數為 3.312

ORGANIC MODE基本型軟體專案常數為 1.05

半離型 (SEMI-DETACHED MODE)軟體專案常數為 1.12

孕含型 (EMBEDDED MODE)軟體專案常數為 1.20

ORGANIC MODE

主要乃攘據以下因素之評估值，相乘而得：產品特徵人員特徵軟體可靠度需求分析能力資料庫大小程式師能力產品複雜度應用經驗實體裝備使用經驗電腦特微程式語言使用經驗執行時間限制主計憶體限制專案特微實體裝備之適用性軟體設計經驗來回感應時間軟體工具曾次時程限制

3-9

REVISED COCOMO 計算模式


TRW公司經驗 software value chain (cost distribution)

技術開卷 3%

行政 3%

組織 7%

5% 市調、銷售

1% 對內支援，通指補給

S/W Engineering 運作核心佔總成本之 80 %

QA, CM 5%

管理 7%

4%

需求分析

8%初步設計

11%細部設計

8%程式撰寫

及元件測試

7%整合與測試

1% 對外支援，通指後勤

REWORK客戶服務

契約

金

3-10


軟體專案各階段人力及時程分配

應依照各單位之軟體工程能量調適

階段

軟體發展規劃和軟體需求分析

軟體初步設計

軟體細部設計

程式製作與電腦軟件元件測試

電腦軟體組件整合與測試

電腦軟體型態項目測試

人力分配

10%

18%

24%

20%

18%

10%

時程分配

20%

22%

16%

16%

16%

10%

3-11


3.4.2 Resources

( ＃ ) ：代表人力需求＃：代表工作所需時間

C-D-E早點開始只需 6 個人力如慢點開始則可能需要 8 個人力

3-12

並非個別的，對某些工作縮短其時程，就可以提昇專案效益，可能反而會耗成本。

C(3)

D(2) E(1)

A(3) B(5)22 1

8 8

C(3) D(2) E(1)

A(3) B(5)2 2 1

8 8


3.5 Risk and Contingency 風險與意外

SO SO 很好專案風評不多多份且穩定現有主要資源

無相關經驗不曾經合作

有相關經驗且曾經合作

目前條件及支援人力

無所謂最優先公司對專案重視程度

不愉快曾經成功與 sponsor合作經驗長短時程無知純熟相關技術

完全陌生做過類似的專案種類高風險低風險風險項目

一點點

衝擊

資源可用度資源衝突動機忽然有件事變成很急與他人介面溝通誤解等待許可等待支援工運處理主外包合約及購案電腦當機子合約廠商延誤

．．．

受不了

很大

有感覺

0

無關痛養

100風險出現的機率

風險分析圖每個人在時程及經費規劃時放入一固定彈性

放入一些彈性工作把工作放大細分

在已經規劃好的時程及經費上加入彈性

每個人在時程及經費規劃時按其實際需要放入一些彈性

3-13


軟體風險管理 ◆NASA 的案例

P = 不令人滿意之結果產生的機率L = 不令人滿意之結果產生所造成損失

IV&VIV&V

不執行獨立驗證與測試

執行獨立驗證與測試

P = 0.6

風險係數加總

130萬

18萬

30萬

0萬

0萬

200萬

82萬

找到關鍵錯誤P = 0.36

沒找到關鍵錯誤P = 0.04

沒有關鍵錯誤

L = 50 萬

L = 2050 萬

L = 50 萬

找到關鍵錯誤

沒找到關鍵錯誤

沒有關鍵錯誤

P = 0.3

P = 0.1

P = 0.6

L = 2000 萬

L = 0 萬

L = 0 萬

200萬

3-14


軟體風險管理六大步驟

明細表假定分析分割

績效模式成本模式網路分析決策分析

品質係數分析

風險係數成本效益分析複合風險降低

採購資訊風險迴避風險降低

風險計畫整合

雛形設計模擬水準標記分析人力

風險監控

風險解決

風險管理規劃

風險排序

風險分析

風險識別

風險評估風險管制

風險管理風險管理

里程碑追蹤風險排行榜追蹤

風險重評修正行動

3-15

幾星期前，我隨朋友走進美術用品店，看她挑選水彩顏料。我很驚訝，因為我知道她不懂繪畫。「我報了名參加水彩畫班，下星期就上課。」她有點靦腆的說，「我其實沒時間學畫畫，不過這是我『死前需要做的五十件事』清單上其中一項，所以我就報了名。」聽起來很有趣。

我問她：「妳的清單上還有些什麼？」「各種各樣的事情，」她說，「我每隔幾個月就拿出清單來看看，決定下一件要做的事是什麼。有這張清單以前，我常常抱怨自己錯失了些什麼。現在我只管做就是了。

改天可以讓我看看妳的清單嗎？」我問。「不大好吧，」她說「清單上有太多隱私了。你自己也開一張吧，開好了你就會明白我的意思。」

那天晚上我開了張清單，發覺她說得對。清單上列著一大堆對我來說很重要的事，從中可以看出我怎樣耽誤了自己渴望做的事情。光是寫上項目就已幫我把事情分出緩急輕重。我很快就滿了頭二十個空位，但往下去就要仔細思量。最後，我添上一些考慮很多年的事情，年輕時就嚮往的事情。

稍候我重看清單，上面有些項目使我很詫異。首先，我想多旅行，尤其是因為現在孩子已長大了些，可以跟我去看看世界。我想和兒子一起去的地方有十個，包括騎腳踏車橫越丹麥，去加拿大落磯山脈露營。我赫然發現有些事情非趕快去作不可。例如學滑冰，最好五十歲前去學。

幾星期前，我隨朋友走進美術用品店，看她挑選水彩顏料。我很驚訝，因為我知道她不懂繪畫。「我報了名參加水彩畫班，下星期就上課。」她有點靦腆的說，「我其實沒時間學畫畫，不過這是我『死前需要做的五十件事』清單上其中一項，所以我就報了名。」聽起來很有趣。

我問她：「妳的清單上還有些什麼？」「各種各樣的事情，」她說，「我每隔幾個月就拿出清單來看看，決定下一件要做的事是什麼。有這張清單以前，我常常抱怨自己錯失了些什麼。現在我只管做就是了。

改天可以讓我看看妳的清單嗎？」我問。「不大好吧，」她說「清單上有太多隱私了。你自己也開一張吧，開好了你就會明白我的意思。」

那天晚上我開了張清單，發覺她說得對。清單上列著一大堆對我來說很重要的事，從中可以看出我怎樣耽誤了自己渴望做的事情。光是寫上項目就已幫我把事情分出緩急輕重。我很快就滿了頭二十個空位，但往下去就要仔細思量。最後，我添上一些考慮很多年的事情，年輕時就嚮往的事情。

稍候我重看清單，上面有些項目使我很詫異。首先，我想多旅行，尤其是因為現在孩子已長大了些，可以跟我去看看世界。我想和兒子一起去的地方有十個，包括騎腳踏車橫越丹麥，去加拿大落磯山脈露營。我赫然發現有些事情非趕快去作不可。例如學滑冰，最好五十歲前去學。

心願清單

不過有些事情可以等我老一點才去做。我想種花，從事園藝，但現在我要工作，要帶孩子沒有時間種玫瑰。我也想去醫院育嬰房作義工，抱起那些啼哭的嬰兒輕搖，為她們洗一生的第一次澡。我也想作輔導青少年的工作，或者去本地中學幫忙。可是如果我要作這些事情，得再想想還能不能答應在每年的學校賣物會中作蛋糕賣。

有幾個項目很嚇人，因為必需很有毅力才可以完成。我想在去世前出版一本小說，想念個英文文學博士的學位，想學素描，也想彈鋼琴，與弦樂四重奏合奏。如果我要達成這些目標，立刻就要開始每天寫作，也練好鋼琴。我也許不能把清單上每件事情都完成。有些事情也許是我能力作不到的，例如去紐西蘭；有些則可能與我下半生生活格格不入，例如養一匹馬。但我知道我已經為許多這些夢想造好了架構，要是我今天就把這些夢想視為目標，一定就可以在明天就找到途徑去實現其中一部份理想。

像我那位朋友一樣，我現在不必抱怨了。每當我覺得生活苦悶，就把清單拿出來。然後，我也許會寫信去索取旅行資料小冊，或者取出鉛筆到窗前去亂勾亂描一個鐘頭，設法把樹畫得像樹。我不知道我和兒子是否可以到非洲去，但如果這事真的要緊，相信一定有辦法的。可能有個兒子長大成了動物學家也可能我當了自然作家，奉派去非洲出差；又或者我們每星期存個幾塊錢，存夠錢就動身。我有個表親已經把許多她想做的事情完成。她告訴我，秘訣在於做好準備，然後聽神其奇的命運安排。她說：「你想船來，首先得建個碼頭。」全仗那張清單，我如今正在建造幾個大碼頭。

不過有些事情可以等我老一點才去做。我想種花，從事園藝，但現在我要工作，要帶孩子沒有時間種玫瑰。我也想去醫院育嬰房作義工，抱起那些啼哭的嬰兒輕搖，為她們洗一生的第一次澡。我也想作輔導青少年的工作，或者去本地中學幫忙。可是如果我要作這些事情，得再想想還能不能答應在每年的學校賣物會中作蛋糕賣。

有幾個項目很嚇人，因為必需很有毅力才可以完成。我想在去世前出版一本小說，想念個英文文學博士的學位，想學素描，也想彈鋼琴，與弦樂四重奏合奏。如果我要達成這些目標，立刻就要開始每天寫作，也練好鋼琴。我也許不能把清單上每件事情都完成。有些事情也許是我能力作不到的，例如去紐西蘭；有些則可能與我下半生生活格格不入，例如養一匹馬。但我知道我已經為許多這些夢想造好了架構，要是我今天就把這些夢想視為目標，一定就可以在明天就找到途徑去實現其中一部份理想。

像我那位朋友一樣，我現在不必抱怨了。每當我覺得生活苦悶，就把清單拿出來。然後，我也許會寫信去索取旅行資料小冊，或者取出鉛筆到窗前去亂勾亂描一個鐘頭，設法把樹畫得像樹。我不知道我和兒子是否可以到非洲去，但如果這事真的要緊，相信一定有辦法的。可能有個兒子長大成了動物學家也可能我當了自然作家，奉派去非洲出差；又或者我們每星期存個幾塊錢，存夠錢就動身。我有個表親已經把許多她想做的事情完成。她告訴我，秘訣在於做好準備，然後聽神其奇的命運安排。她說：「你想船來，首先得建個碼頭。」全仗那張清單，我如今正在建造幾個大碼頭。

鮑勃和托得在同一家公司上班，他們年齡相當，參加工作的時間也是差不多，他們工作起來都很賣力，但是托得參加工作不久就得到總經理賞識，一再被提升，從領班一直升到部門經理，鮑勃像被人遺忘了一樣一直在基層。

有一天，鮑勃實在忍無可忍，就向總經理提出辭職，並大膽的指出總經理沒有眼光了，辛勤工作的人員不提拔，總偏愛那些熱衷於吹牛拍馬的人。總經理聽鮑勃講完，他知道鮑勃工作很辛苦，但身上少了一些東西，如果對他直說肯定不服，於是總經理想出了一個辦法。他說：「鮑勃，也許我的眼睛真的渾了，不過我要證實一下；你現在到市集上去看看有什麼賣的？」

鮑勃很快從市集上回來了，剛才市集上有一位老農民拉了車土豆在賣。「一車大約多少斤？」總經理問。鮑勃立即返回去，過了一會兒回來說車上有四十多袋土豆，每袋約 20斤。「多少錢一斤呢？」總經理又問。

鮑勃和托得在同一家公司上班，他們年齡相當，參加工作的時間也是差不多，他們工作起來都很賣力，但是托得參加工作不久就得到總經理賞識，一再被提升，從領班一直升到部門經理，鮑勃像被人遺忘了一樣一直在基層。

有一天，鮑勃實在忍無可忍，就向總經理提出辭職，並大膽的指出總經理沒有眼光了，辛勤工作的人員不提拔，總偏愛那些熱衷於吹牛拍馬的人。總經理聽鮑勃講完，他知道鮑勃工作很辛苦，但身上少了一些東西，如果對他直說肯定不服，於是總經理想出了一個辦法。他說：「鮑勃，也許我的眼睛真的渾了，不過我要證實一下；你現在到市集上去看看有什麼賣的？」

鮑勃很快從市集上回來了，剛才市集上有一位老農民拉了車土豆在賣。「一車大約多少斤？」總經理問。鮑勃立即返回去，過了一會兒回來說車上有四十多袋土豆，每袋約 20斤。「多少錢一斤呢？」總經理又問。

「埋頭苦幹」與「抬頭看路」


鮑勃又要跑回去，但被總經理一把拉住，對他說：「鮑勃先生，請休息一會兒吧！看看托得先生是怎樣做的？」他派人把托得叫來，對他說：「托得先生，你馬上到市集上去，看看今天有什麼賣的？」不一會兒，托得回來了。他向總經理回報說：市集上只有一個老農民在賣土豆，有四十多袋，共八百多斤，價格適中、質量很好，他已經帶回幾個讓總經理過目，並說這位農民今天下午還要拉一車紅柿上市，據說價格還可以，他準備和這位農民下午再聯繫一下。

鮑勃一直在旁邊看著，他的臉漸漸紅了，他請求總經理把辭職報告還給他，現在終於知道自己和托得之間的差距了。

一個成功者之所以能成功，其實並沒有多少秘訣，有時他們只不過比平常人多想幾步罷了。在人生中，「多想幾步」是重要的。「埋頭苦幹」固不可少，但也不能忽視「抬頭看路」，多想幾步有時非但不會浪費時間，還會使自己對未來擁有一份更充分、更全面的了解和把握，從而更接近成功的目標。

想想看，在人生中，你想到了幾步？！

鮑勃又要跑回去，但被總經理一把拉住，對他說：「鮑勃先生，請休息一會兒吧！看看托得先生是怎樣做的？」他派人把托得叫來，對他說：「托得先生，你馬上到市集上去，看看今天有什麼賣的？」不一會兒，托得回來了。他向總經理回報說：市集上只有一個老農民在賣土豆，有四十多袋，共八百多斤，價格適中、質量很好，他已經帶回幾個讓總經理過目，並說這位農民今天下午還要拉一車紅柿上市，據說價格還可以，他準備和這位農民下午再聯繫一下。

鮑勃一直在旁邊看著，他的臉漸漸紅了，他請求總經理把辭職報告還給他，現在終於知道自己和托得之間的差距了。

一個成功者之所以能成功，其實並沒有多少秘訣，有時他們只不過比平常人多想幾步罷了。在人生中，「多想幾步」是重要的。「埋頭苦幹」固不可少，但也不能忽視「抬頭看路」，多想幾步有時非但不會浪費時間，還會使自己對未來擁有一份更充分、更全面的了解和把握，從而更接近成功的目標。

想想看，在人生中，你想到了幾步？！

摘自李順長博士在工研院演講之部分內容 RP/89/09/06

1. 史丹福研究中心：你賺的錢 12.5%來自知識， 87.5%來自關係。 2. 國際羅勃‧海扶公司：員工離職， 34%因為成績未被認同或讚揚， 29%因低薪， 13%職權混淆， 8%人事衝突。 3. 行為研究：成功 20%來自智商，80%來自其他因素，主要是情感智慧（ EQ）。 4. 95%被解僱的員工，是因人際關係差勁， 5%因技術能力低落。

2. 人際關係名言

羅斯福說：成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。

洛克斐勒說：我付高薪給處理人際關係的能力，遠超日光之下任何其他能力。

保羅蓋帝說：一個主管，不管他擁有多少知識，如果他不能帶動人完成使命，他是毫無價值。

摘自李順長博士在工研院演講之部分內容 RP/89/09/06

1. 史丹福研究中心：你賺的錢 12.5%來自知識， 87.5%來自關係。 2. 國際羅勃‧海扶公司：員工離職， 34%因為成績未被認同或讚揚， 29%因低薪， 13%職權混淆， 8%人事衝突。 3. 行為研究：成功 20%來自智商，80%來自其他因素，主要是情感智慧（ EQ）。 4. 95%被解僱的員工，是因人際關係差勁， 5%因技術能力低落。

2. 人際關係名言

羅斯福說：成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。

洛克斐勒說：我付高薪給處理人際關係的能力，遠超日光之下任何其他能力。

保羅蓋帝說：一個主管，不管他擁有多少知識，如果他不能帶動人完成使命，他是毫無價值。

人際關係縱橫談

良好人際關係的七項紅利

1. 人脈網路成為你很有價值的資源。

2. 你有機會成為優秀的領袖，人們樂意協助你。

3. 你能把智慧、精力集中在創造性的建設。　憂煩緊張的人際關係常把情感力量消耗淨盡。

4. 你對自己較有自信，自我形像較佳。

5. 與你同事的人生產力較高。

6. 你會是快樂的人，心理比較健康。

7. 你擁有較佳成功機會。

你跟自己的關係，如何影響你跟別人的關係（低自我形像引發的七個心理座標轉移症）

看別人驕傲懷疑別人其實是自己自卑不能接納自己

排斥論斷別人其實是缺乏自我肯定自己

玩弄別人感情其實是情感受過傷害

喜歡糾正別人其實是掩飾自己弱點

看別人霸道其實是自己懼怕權威

諂媚討好別人其實是缺乏自信

良好人際關係的七項紅利

1. 人脈網路成為你很有價值的資源。

2. 你有機會成為優秀的領袖，人們樂意協助你。

3. 你能把智慧、精力集中在創造性的建設。　憂煩緊張的人際關係常把情感力量消耗淨盡。

4. 你對自己較有自信，自我形像較佳。

5. 與你同事的人生產力較高。

6. 你會是快樂的人，心理比較健康。

7. 你擁有較佳成功機會。

你跟自己的關係，如何影響你跟別人的關係（低自我形像引發的七個心理座標轉移症）

看別人驕傲懷疑別人其實是自己自卑不能接納自己

排斥論斷別人其實是缺乏自我肯定自己

玩弄別人感情其實是情感受過傷害

喜歡糾正別人其實是掩飾自己弱點

看別人霸道其實是自己懼怕權威

諂媚討好別人其實是缺乏自信

贏家與輸家的差異　

輸家贏家

看周圍的人是競爭者是幫助者

看敵人是一種威脅是一種考驗

看上司是討厭的工頭是可敬的教練

看對手是摩擦的來源是靈感的來源

看異己份子是一種對立是一種差異

看抱怨者是問題人物是有特別需要的人

看父母是上一代的古董是這一代的導師

看雇工是公司賺錢的機器是公司的家庭成員

內在自我形像與外在人際關係之間的對應關係

1. 你真誠地自我肯定，你更有雅量肯定別人。

2. 你真誠地愛自己，你更能真誠地愛別人。

3. 你擁有自尊，你更能尊重別人的自尊。

4. 你真誠地接納自己，你更能真誠地接納別人。

贏家與輸家的差異　

輸家贏家

看周圍的人是競爭者是幫助者

看敵人是一種威脅是一種考驗

看上司是討厭的工頭是可敬的教練

看對手是摩擦的來源是靈感的來源

看異己份子是一種對立是一種差異

看抱怨者是問題人物是有特別需要的人

看父母是上一代的古董是這一代的導師

看雇工是公司賺錢的機器是公司的家庭成員

內在自我形像與外在人際關係之間的對應關係

1. 你真誠地自我肯定，你更有雅量肯定別人。

2. 你真誠地愛自己，你更能真誠地愛別人。

3. 你擁有自尊，你更能尊重別人的自尊。

4. 你真誠地接納自己，你更能真誠地接納別人。

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