Mastersessies 2018

Sessie 7

9 oktober 2018

Transitie en Transformatie

Locatie:

• Transitie manager

• Applicatie Management

• eerdere werkgevers Telfort, IBM, debis

(T-systems), Fokker

• rene.hobijn@capgemini.com

• 06-45658984

René Hobijn

Capgemini

André Mulder

Atos Benelux & Nordics

• Head HR Sourcing

Expertisegebieden: Sourcing,

HR-Transitiemanagement

Agenda

1. Introductie en doelstellingen

2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement

3. Kritieke succesfactoren bij Transities

4. Het belang van Changemanagement

5. Aanbevelingen

6. Vragen

Doelstellingen

• Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte

verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (ne generatie)

ondergaat

• Inzicht krijgen in de wijze van organiseren

• Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten

• Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen

The 7-S model (Peters & Waterman, 1982)

Hard variables

Soft variables

❑ Strategy

❑ Structure

❑ Systems

❑ Processes

❑ Procedures

❑ …

People

Behaviour

Attitudes

Mind-set

Leadership

Culture

…

Harde en zachte aspecten

Agenda

1. Introductie en doelstellingen

2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement

3. Kritieke succesfactoren bij Transities

4. Het belang van Changemanagement

5. Aanbevelingen

6. Vragen

Transitie & Transformatie

◼ Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant

◼ Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheidvoor de “Current Mode of Operation” (CMO) van eenklant naar de leverancier

◼ Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de “as-is”-omgeving en eventuele contractueleverplichtingen in de eerste maanden na“commencement date”

◼ Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige “As Is”-staat naar een toekomstige “To Be”-staat, ook wel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere:

◼ Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen.

◼ Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant als leverancier!

Source: Information Services Group

Transitie & Transformatie management

Outsourcing

Transition & Transformation Management

…is the management of change to deliver everything that the provider promised to deliver during the bid process and formalized in the contract.

... but …

What are the challenges

for the client ?

- to manage the change

- to realize the goals

Typische mijlpalen

• Transitie-mijlpalen

– Overgang van personeel

– Overdracht contracten met derden

– Overdracht van projecten in uitvoering

– Opzetten van regie-organisatie

– Overdracht van operationele verantwoordelijkheid

– ……

• Transformatie-mijlpalen

– Verbeteren van dienstverlening (bijv. server &

rekencentrum consolidatie, offshoring, monitoring-

software, etc.)

– Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw

security-concept, disaster recovery oplossing)

– Contractueel afgesproken verbetering van service

levels (bijv. oplossend vermogen service desk)

– ……….

Lev A Lev B

Lev A Lev B

Lev A Lev B

PMO FMO

FMOPMO

FMOPMO

Agenda

1. Introductie en doelstellingen

2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement

3. Kritieke succesfactoren bij Transities

4. Het belang van Changemanagement

5. Aanbevelingen

6. Vragen

Transitie en/of Transformatie uitdagingen

Dienst-

verlening Architectuur

Mede-

werkers

Kennis

Contractuele

aspecten Financiële

aspecten

Onderhanden

werk

Organisatie

verandering

Informatie

Security &

compliance

Governance

Processen

&

Procedures

Besturing

- Services

- Continuïteit

- Staffing

- Kennis

- Vaardigheden

- Cultuur

- Service delivery

- Service management

- Koppelvlakken

- Kennis overdracht

- Kennisbehoud

- Kennisborging

- Documentatie e.d.

- Aansprakelijkheden

- Juridische eigendommen

- Normenkaders

- Implementatie

- Audits- Contractueel

- “Benefits” en Kosten

Overdracht van

lopende werkzaamheden

en projecten

- Applicaties

- Infrastructuur

- Technologie

- Organisatorische

aspecten

- Organisatie wijzigingen

• Handel naar de geest van de (raam)overeenkomst

• Sourcing doelstellingen als kompas

• Business Case is altijd leidend, tenzij…

Transitie / transformatie is de fase waarin wordt overgeschakeld van planning naar actie en

opeens veel meer partijen en mensen worden betrokken

• Vasthouden aan de transitieaanpak – niet de waan van de dag

• Ontwerp van het transitie en transformatie model is de basis

• Neem betrokkenen mee in het proces, communicatie, participeren, dryruns

• Creëer samenwerking en oplossend vermogen, workshops, events

• Kies voor de juiste projectorganisatie – gezamenlijk / gespiegeld

• Creer een veilige werkomgeving c.q. onderling vertrouwen

• Bewustwording over verantwoordelijkheden, eigenaarschap…

• Borg interventies met een veranderkundige invalshoek

Kritische succesfactoren

Transitie en Transformatie management is….

&Management

of Change

Project Management

Integrale Benadering

Overdracht&

Continuïteit

Agenda

1. Introductie en doelstellingen

2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement

3. Kritieke succesfactoren bij Transities

4. Het belang van Changemanagement

5. Aanbevelingen

6. Vragen

Change management als kritieke succesfactor

Het proces van change management

Groei proces

A

B

Roll-out

A

B

“Zachte” factoren transitie

7S-Model van McKinsey

18-10-2018 Mastersessie Transitie en Transformatie 18

Als alleen de harde kant van de organisatie veranderd wordt,

zal de zachte kant de oude organisatie in stand houden. En andersom

Essentiële Aspecten van Change Management

• Alle verandering impliceert iets verliezen en iets winnen

• Veranderingen worden doorgaans als bedreigend ervaren

• Elke organisatieverandering vergt verandering in werkwijze, en dus in

gedrag

• Gedragsverandering is ‘wicked stuff’

• CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions

• Soms is ‘tegen-intuïtief’ handelen noodzakelijk

Change Management = Managing Emotions

• De aankondiging van een verandering wordt meestal als ‘slecht nieuws’

ervaren.

• Verandering impliceert altijd dat iets verloren gaat.

• Wat vrezen mensen te verliezen?

➢ Veiligheid / geborgenheid

➢ Macht / invloed / status

➢ Territorium

➢ Relaties / netwerk

➢ Gevoel van richting en betekenis

➢ ….

“Zachte” factoren transitie

De fasen in omgaan met verandering

Veranderstijlen: twee uitersten

Opgelegd

– Top-down

– Roll-out

– Gemakkelijk

– Snel

– Korte termijn

– Weerstand

– Tijdelijk

– Verlies-minimalisatie

– …

Participatief

– Inbreng bottom-up

– Zoekend

– Complex

– Duurt langer

– Lange termijn

– Commitment

– Duurzaam

– Win-maximalisatie

– …

“Zachte” factoren transitie

Standaard posities bij organisatieverandering

klem

Top-management

Middle

management

Werkvloer/

medewerkers weerstand

isolement

Change Management = Managing Expectations

Buying-in is een individuele, bewuste keuze:

▪ ‘What’s in it for me ?’

▪ Welk risico loop ik ?

▪ Welk perspectief is er ?

▪ Is er ruimte voor bewegen ?

▪ Geleerde cultuur: beloning of bestraffing ?

▪ Sporen de agenda’s ? (‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen)

▪ ….

Gedragsverandering is bovenal “Leren”

Leren bij volwassenen bestaat uit:

1. Weten wat je wilt bereiken

2. Bestaand gedrag afleren

3. Nieuw gedrag aanleren

4. Het nieuwe gedrag borgen

Collectief nieuw gedrag aanleren

Leren binnen Organisaties vergt:

• Vaste gedragspatronen doorbreken

• Creativiteit aanspreken

• Flexibiliteit verhogen

• Energie aanboren

• Experimenteren

• etc.

echter …

• “If not invented here it can’t be good”

• “We are as big as a super tanker, we cannot sink”

• “Wij zijn al jaren succesvol op deze manier”

• “Onze werkelijkheid is veel complexer”

• “Wij weten zelf het beste wat de klant wil”

• “Zodra het plan is goedgekeurd is het probleem opgelost”

• “Kennis delen = macht verliezen”

• “Hard werken = resultaten boeken”

Voorbeelden van leerstoornissen

PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Policy Internal

Organization

Staff /

Personnel

Technical viewpoint

Power and Influence

Cultural viewpoint

Structure,

Tasks,

Authorities,

etc.

People,

Competences,

HR systems,

etc.

Stakeholders

Internal

Organiz.

Climate

Co-operation,

Competition,

etc.

Organizational

Matrix

2 3

4 6

7 8

Vision,

Strategy

Goals,

etc.

1

Attitude,

Commitment,

Ownership,

etc.

9

Decision

Taking (informal

structure)

5Authority,

Autonomy,

Responsibility

etc.

“Zachte” factoren

Wat zijn de harde en zachte elementen?

PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Policy Internal

Organization

Staff /

Personnel

Technical viewpoint

Power and Influence

Cultural viewpoint

Structure,

Tasks,

Authorities,

etc.

People,

Competences,

HR systems,

etc.

Stakeholders

Internal

Organiz.

Climate

Co-operation,

Competition,

etc.

Organizational

Matrix

2 3

4 6

7 8

Vision,

Strategy

Goals,

etc.

1

Attitude,

Commitment,

Ownership,

etc.

9

Decision

Taking (informal

structure)

5Authority,

Autonomy,

Responsibility

etc.

“Zachte” factoren

Wat zijn de harde en zachte elementen?

SLOW

Factors

FAST

Factors

“Zachte” factoren

Cultuurverschillen….

Elke uitbesteding is uniek

– Wederzijdse eisen, verwachtingen en cultuur bepalen het unieke karakter

– Communicatie moet hierop specifiek afgestemd zijn

– De organisatiecultuur bepaalt hoe de communicatie wordt ontvangen

1. Visie, Leiderschap en Adequate Sturing

2. Managen van Emoties, Verwachtingen en Percepties

3. Rationeel en Emotioneel passend ‘Verhaal’

4. Aandacht en Betrokkenheid

5. Doorzettingsvermogen en Discipline

6. Expertise in Change Management

7. …

Kritieke succesfactoren van Change management

Agenda

1. Introductie en doelstellingen

2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement

3. Kritieke succesfactoren bij Transities

4. Het belang van Changemanagement

5. Aanbevelingen

6. Vragen

Zorg voor …

1. Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen

2. Aandacht aan de ‘trage variabelen’ (ook in due diligence)

3. Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk)

4. Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag

5. Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag

6. Passende Leiderschapsstijl

7. Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken

8. …

Aanbevelingen