CHAPTER4

The Environment Driving PLMCe este de conducere nevoia de PLM?De ce nu sunt tehnici i tehnologii anterioare suficiente pentru organizaiile de astzi?Acest capitol aduce aceste chestiuni n ajutor puternic prin compararea schimbrilor n organizaii i mediile lor n ultimii 30 de ani.n timp ce modificrile apar elementare atunci cnd sa uitat la de la o zi la alta, diferenele sunt cu adevrat dramatice atunci cnd este privit ntr-un interval de timp mai lung.Capitolul 4 exploreaz modul n scar, complexitatea, ori ciclu, globalizare, i mediul de reglementare se schimb modul n care organizaiile au nevoie pentru a face fa informaii bazate pe produs.Acest capitol va explora, de asemenea, cerinele fundamentale care apar din cadrul mediului de afaceri, care sunt de conducere PLM. Aceste cerine includ nevoia de a mbunti productivitatea, rata de inovare, colaborarea, i de calitate. n cele din urm, vom discuta faptul c oferul final al PLM, iar decizia de a investi n sala de consiliu de soluii PLM va fi capacitatea lor de a crea valoare pentru organizaie. Pentru a ncheia, capitolul 4 va uita-te la modul n care aceast apreciere se face prin introducerea valorii Harta IT i compararea PLM la alte tehnologia informaiei (IT) iniiative.External DriversScalen scopul de a aprecia amploarea organizaiilor de astzi, trebuie s ne ntoarcem si uita-te la o perioad de timp ndelungat pentru a vedea ce schimbri, dac este cazul, au avut loc n organizaiile noastre n aceast perioad de timp. Problema am, n general, se confrunt cu ca fiine umane este c uneori este dificil de a vedea o schimbare apar aa cum o trim zi de zi. Ca broasca proverbial care nu realizeaz c este n ap clocotit pentru c temperatura apei a crescut att de treptat, noi de multe ori nu ne dm seama de schimbrile majore care au avut loc din cauza lor constant, dar gradual, apariia.Este doar atunci cnd vom avea o viziune mai c elementele de schimbare i amploarea schimbrilor intra n focalizare clar. Dac ne uitm la ultimii 30 de ani, este dificil s nu pentru a vedea modificrile imense din scara care au avut loc n organizaiile noastre. In timp ce noi au privit mereu corporaii noastre mari ca fiind de mare n cadrul societii noastre, noi chiar nu obine un mner pe schimbarea dimensiunea dac nu facem o comparaie n ultimii 30 de ani.S aruncm o privire la unele dintre aceste companii i a vedea schimbarea scar care a avut loc n aceast perioad de timp. Avem patru companii s se uite la: General Motors, Ford, General Electric, si Wal-Mart. Nu este nimic deosebit de neobinuit despre aceste companii, si am fi putut ales altele care s-ar fi ilustrat aceleai caracteristici de cretere.Tabelul 4.1 prezint aceste patru companii, mpreun cu vnzri anuale n 1973 i vnzrile lor anuale n anul 2003. General Motors a avut venituri de 35 miliarde $ n 1973. n 2003, veniturile GM au crescut la 186 miliarde $. Ford Motor Company, de asemenea, n zona de vnzri de automobile, a fost de 23 de miliarde de $ n 1973 vnzri, i, n anul 2003 a fost de 164 miliarde $. Aceasta este mai mult dect un cinci ori i o cretere de apte ori a vnzrilor, respectiv-att de mult pentru reducere.Table 4.1Scale

General Electric, o companie ntr-o zon substanial diferit, precum i o companie care a imbratisat industria serviciilor prin braul su financiar, a avut vanzari de 12 miliarde $ n 1973, iar n 2003 a avut vanzari anuale de 134 miliarde $. Cu toate acestea, liderul all-time pe aceast list este Wal-Mart Corporation, care a avut 1973 vanzari de 126 de milioane de $ si 2003 vnzri anuale de 255 miliarde $; de 2000 de ori crete n aceast perioad de timp!Este greu de a veni cu o alt persoan dect utilizarea sistemelor informatice care ar fi permis acestor companii s creasc n asemenea magnitudine n timpul o astfel de perioad scurt de timp un motiv. Ar fi greu s se atribuie o astfel de cretere a eficienei organizatorice, strlucirea culturii actual de directori (spre deosebire de directori din trecut), noi metode de producie, sau orice altceva n afar de creterea sistemelor informatice din anii 1960.Dac ar fi s ipoteza ca sistemele de informaii activat aceast cretere, ceea ce ipoteza noastr ar afirma este c mai simple produsele ale organizaiei, mai multe sisteme informatice ar fi de folos. Cu produse mai simple, sisteme de informare sunt mai eficiente n nlocuirea pierdut timp, energie, i a materialelor avnd informaii. Aceast premis pare s dein adevrat, deoarece, n cazul de Wal-Mart, informaiile pe care Wal-Mart are de a face cu n ceea ce privete produsele este pur i simplu despre articol sau numrul SKU, pre unitar, i date de livrare. Acestea sunt toate piesele discrete foarte specifice de informaii care pot fi uor de manipulat de ctre un calculator.Celelalte companii de pe lista noastr, de asemenea, elemente ale acestor caracteristici. Productorii de automobile au n cele din urm de produse care au un numr de identificare a vehiculelor (Vins). General Electric are echipamente si utilaje, care sunt identificate prin parte i cantitatea. Cu toate acestea, o mare parte din cerinele informaionale acestor altor companii sunt mult mai complexe i graviteaz n jurul form de produs, descrieri, i definiii care, pn de curnd, calculatoare nu au fost foarte bine echipate pentru a manipula.n orice caz, este clar c scara de companii este n cretere n mod dramatic, a crescut n aceast perioad de timp, i cel mai probabil va continua s creasc n viitor. Sistemele PLM nu sunt pur i simplu un lux pentru aceste companii, dar o cerin. n cazul n care sistemele de informaii sunt de conducere aceste companii s poat substitui informaii pentru timpul pierdut, energie, i materiale i s se ocupe cu cantiti crescute de informare precis i fiabil, apoi PLM este o parte integrant a cerinelor acestor companii.Cu toate acestea, dac nu suntem una dintre aceste companii scalarea rapid, acest lucru nu nseamn c noi nu trebuie s ne preocupe acest aspect. Nevoile acestor companii de scalare rapid va avea efecte derivate pe companiile care fac afaceri cu. Cu ct aceste companii scalarea rapid obine, cu att mai mult probabil c vor avea un impact companii mai mici, pur i simplu, din cauza posibilitii ca aceste companii mai mici vor trebui s fac parte din activitatea lor cu una dintre aceste organizaii scalarea rapid. Aceste companii scalarea rapid neleag c cerinele de informare nu se porni i opri n cele patru perei, i astfel nct acestea se extind aceste cerine informaionale prin intermediul lanului de aprovizionare.Companiile auto cer furnizorilor lor majore de a face schimb i de a lucra cu piese modele n format electronic. O cerere de ctre un furnizor de automobile la o companie auto a, "curier peste desenele astfel nct s putem cita pe ele," ar fi ndeplinite numai de ctre hohote i o pierdere sigur de afaceri de ctre respectivul furnizor. Chiar n cazul n care schimbul informaional este mai simplu, spune SKU i cantitatea, marile companii sunt dicteze tehnologia. Wal-Mart a nceput s solicite furnizorilor lor de a RFID1 produsele aceti furnizori trimite la Wal-Mart.Schimbarea la scara nseamn c, nu numai c va companiile mari au nevoie de a utiliza PLM s se ocupe cu datele lor de produs, dar PLM va prelinge n jos, prin lanul de aprovizionare i afecteaz o gam mult mai larg de organizaii. Chiar i acele organizaii care vor fi ntr-un fel n msur s stea departe de una din aceste lanuri de aprovizionare vor fi afectate. Se vor confrunta alegerea lui Hobson nu investi n PLM i riscul ca mai eficiente companii vor avea n cele din urm lor de afaceri sau de a face investiia cu riscul de a rentabilitii lor actuale. Din pcate, n cazul n care schimbarea este status quo-ul, nu face nimic nu este o opiune real.ComplexityAl doilea aspect de schimbare are de a face cu complexitate. Nu numai ca sunt organizatii ce mai mari, dar ele sunt productoare de mai multe i mai complexe produse. Pentru a obine o simt pentru asta, avem nevoie doar s se uite atTable 4.2, care utilizeaz aceeai perioad de timp: 1970 la 1990. Tabelul 4.2 reprezint modificarea complexitatea gamei de produse pe care organizaiile de astzi se confrunt cu.Table 4.2Complexity

Ce cautam la aici este numrul de produse diferite, care sunt oferite pe pia. Premisa de baz este c, cu o cretere a numrului de produse diferite exist o cretere a volumului de informaii cu privire la acele produse care organizaiile trebuie s se ocupe cu. Dac ne uitm la anii 1970, comparativ cu 1990, vom vedea o serie de diverse categorii de produse i modificarea numrului de produse care sunt oferite pe pia n aceste categorii. Productorii de automobile din anii 1970 au avut 140 de modele diferite pe care le oferite consumatorilor. n anii 1990, au oferit 260. n categoria de produse legate de vehicule utilitare sport (SUV-uri), au existat opt modele diferite, n anii 1970. n anii 1990, acest a crescut de aproape cinci ori la 38 de modele diferite.Dar nu este doar bilet de avion fabricat mari bunuri care arat aceast cretere n complexitate. Pantofi sport a trecut de la a avea cinci modele din anii 1970 pentru a avea 285 de modele din anii 1990. Aceasta este o de 57 de ori crete! Chiar si astfel de produse banale ar fi cereale pentru micul dejun au artat creteri de la 1970 la 1990. Cereale pentru micul dejun a crescut de la 160 oferte diferite n 1970 la 340 oferte n anii 1990. Noi categorii de produse nu au fost imune la creterea numrului de produsele pe care le oferite. Lentile de contact crescut de la 1 model din 1970, la 36 de modele diferite n anii 1990.Noi folosim numrul de modele diferite de produse ca un proxy pentru complexitate. Chiar dac produsele sunt similare, informaiile i datele cu privire la fiecare produs trebuie s rmn distincte n baza sa de informaii. n timp ce componentele i platforme comune pot servi pentru a reduce unele din complexitate, exist o mare de munc nc de fcut, Industrie Lore este plin de poveti de posibiliti de reducere de magnitudine: 40 pompe de combustibil n cazul n care 5 vor face, sute de elemente de fixare n cazul n care zeci de se va face.Exist, de asemenea, fr ndoial c complexitatea produselor de astzi s-au este n cretere, dei comparaiile sunt mai greu de gasit, din cauza faptului c ceea ce folosit pentru a fi realizat prin metode mecanice sau electro-mecanice se face prin Electronics programabile. Electronics adaug un nou nivel de complexitate la produse. Comparai curent Joint Strike Fighter (JSF) a jetului lupttor de acum 30 de ani i creterea complexitii va fi clar.In plus, a existat un alt element de complexitate adugate la produsele de azi. Aceast complexitate adugat este apariia de software n produsele de astzi. Aspectul de software a insemnat ceva scdere complexitatea circuitele electronice deoarece unele funcionaliti care a fost implementat cu circuite scop special ar putea fi puse n aplicare cu cipuri de calculator. Acesta a sczut de asemenea, unele de complexitate, n alte sisteme, cum ar fi sistemele hidraulice, cu apariia de srm drive-by-fly-by-wire i.Cu toate acestea, rezultatul global al aspectului software a fost, n general, pentru a crete complexitatea ca designerii au profitat de software pentru a creste dramatic funcionalitatea produselor. Pentru a ne convinge de faptul c, tot ce trebuie s se compare complexitatea i funcionalitatea tablouri de bord digitale bazate pe ziua de azi cu tablouri de bord de autoturisme de acum 30 de ani. Aceast complexitate nu numai prezinta nici un semn de atenueaz, dar continu s creasc rapid. Fostul Chief Technology Officer al General Motors, Tony Scott, a prezis recent c n timp ce masinile din 1990 au avut aproximativ 1 milioane de linii de cod n sistemele lor, pn n 2010, care ar urma s creasc la 100 de milioane de linii de code.2 Spre deosebire de circuite i componente electronice, software de cod poate i nu se schimb frecvent, ceea ce adaug un alt element important de complexitate.

Rezultatul acestei complexiti este creterea dramatic a cantitii de date i informaii care trebuie s fie creat, catalogate, i monitorizate. Noi nu trebuie doar s se ocupe cu o cretere pur a numrului de modele diferite de produse, dar cu o cretere a complexitii produselor n sine. Cnd ne-am aduga cerina suplimentar de urmrire acestor date i informaii pe tot parcursul vieii produsului, dimensiunea sarcinii devine clar.Dac societi au fost pur i simplu n cretere n mrime de scalarea un numr limitat de produse, creterea de informaii ar fi o problem de gestionat. Cu toate acestea, c nu este cazul. Nu numai ca sunt companii ce mai mari prin oferirea de produse de pe o scar tot mai mare, dar le ofera in mod semnificativ mai multe produse, care crete caracteristicile informaionale ale acestei organizaii cu o sum substanial, eventual mrimi. Dei nu am ajuns personalizarea mas de unul, unde fiecare produs este unic, ceea ce tabelul 4.2 d este c numrul de produse este n cretere n mod substanial, care, de asemenea crete dramatic cerinele de informare.Cycle TimesUrmtorul element al schimbri fundamentale care este de conducere PLM este de cicluri. Nu numai ca este amploarea organizaiilor devine mai mare, iar numrul de produse diferite sau complexitatea pe care le au de a face cu cresterea, dar intervalele de timp n care trebuie s fie finalizate sunt, de asemenea, n scdere dramatic. Ori lungi de ciclu de dezvoltare pentru produse sunt un lucru de domeniul trecutului. Organizaii sunt forai de concurenii lor i clienii lor, pentru a crea produse de pe un ciclu de timp mult mai rapid dect au n trecut. De exemplu, industria auto folosit pentru a fi pe un ciclu de design prin care a avut apte ani de la concepie pn la producie. Astzi, acest ciclu de design este undeva ntre doi i trei ani, iar presiunea este pe de a reduce acest interval de timp. Companii de automobile sunt acum vorbim despre un ciclu de 18 luni, i chiar ciclurile anuale n ceea ce privete introducerea de noi produse.

Dar n scdere cicluri nu se limiteaz la bunuri de folosin ndelungat cu timpi lungi de plumb istoric. n industria de mbrcminte i mod, istorice ori ciclu de 90 de zile nu mai sunt acceptabile. Aceast industrie este de lucru foarte greu pentru a aduce ori de ciclu pn la mai puin de 60 days.3 Industria farmaceutic are preocupri fundamentale nu numai cu privire la rata de succes minuscula de dezvoltare de produse, dar si despre ciclurile lungi necesare pentru a aduce produsele sale pia. Scderea cicluri au un impact dublu. n primul rnd, ele crete substanial cantitatea de informaii care trebuie s fie colectate, prelucrate, accesate, i stocate. Chiar dac ori au sczut ciclu de dezvoltare medie a sczut de ori ciclu de via, care nu poate fi adevrat ca durabilitate produselor mbuntete, informaiile despre produs trebuie s fie accesibile pentru o perioad lung de timp, din cauza normelor i reglementrilor cu privire la de serviciu, de reglementare, i / sau cerine litigii.

n al doilea rnd, reducerea timpului de ciclu nseamn eliminarea moale, care a existat anterior pentru a coordona diferite intrebuintari de diferite zone funcionale, reconcilia diferenele cauzate de utilizarea informaiilor inconsistente, sau s pstreze utilizarea diferitelor zone funcionale "de informaii n sincronizare. Scderea timp ciclu nseamn c mecanismul de obicei pentru a face cu disparate informaii de coordonare sau de revizuire reuniunii cazul n care proiectul va opri n timp ce toate prile checkpointed progresul lor si a comparat progresul lor individual la general privind progresele nregistrate, este un lux n timp c cele mai multe organizaii poate nu mai permite. n schimb, organizaiile trebuie s rmn constant n sincronizare i nu pierde timpul prin utilizarea informaiilor inconsistente care trebuie s se mpace i refcut. Organizaii nu i pot permite timp pentru a Checkpoint i resincronizai eforturile lor. PLM este noul mecanism care faciliteaz aceast schimbare n metoda din cauza acestor cicluri descresctor.

GlobalizationGlobalizarea este, de asemenea, un factor major de PLM. Exist dou aspecte la aceast globalizare. Primul este c globalizarea a afectat modul n care ne ocupam de informaii despre produs. Modul n care ne desfurm activitatea acum este calitativ diferit dect n trecut. Al doilea este c globalizarea ne-a oferit cu concurenii noi, sofisticate din rile mai puin dezvoltate, care au nu numai avantaje de cost, dar, de asemenea, acces la aceeai tehnologie rile dezvoltate folosesc.n nu prea trecutul recent, a fost posibil de a organiza ntlniri de dezvoltare a produselor regulat n cazul n care toi participanii implicai n efortul ar putea ghemui pe diagramele actuale de produse i specificaiile. Participanii tiut c c au fost uita la cele mai recente revizuiri, pentru c toate revizorii erau n o singur camer. Produsele au fost mai puin complexe, astfel nct ansele de a irosirea resurselor de produse care au fost deja reamenajarea dezvoltate sau au fost dezvoltate n alt parte n organizaie au fost mici.Chiar organizaiile mari, cum ar fi General Motors sau IBM ar putea convoca aceste reuniuni de stare. n organizaiile mari, acest convocarea acestor reuniuni antrenat ceva timp Oameni ucii, deoarece acestea s-ar putea implica unele transportul local din locaii prin satelit. Procesul a fost, de asemenea, oarecum ineficient n care dezvoltarea paralel trebuia paced n jurul valorii de aceste ntlniri periodice de stare pentru a se asigura c nici o zona a ieit din sincronizare cu proiectul. Cu toate acestea, cicluri i marjele de profit au fost suficient de lungi i de grsime pentru a se adapta la aceast ineficien.Dar zilele n care informaiile despre produs toate locuit ntr-o singur zon, fizic i toat lumea care avea nevoie pentru a avea acces la aceasta ar putea merge pe la un dulap sau desen seif i acces l sunt de mult apuse. n plus, companiile au acum centre de proiectare rspndite nu numai n ntreaga naiune, dar pe tot globul. Echipele de proiectare-douzeci i patru de ore, n cazul n care activitile de proiectare urmeaza soarele ntr-un mod continuu i constant, sunt gol-dac nu este deja existente, pentru cele mai multe organizaii importante. Acest "urmai de soare" strategie are o echipa de design care ncepe n America i minile de design de pe la o organizaie Pacific Rim la sfritul programului de lucru lor. Organizaia Pacific Rim lucreaz prin zi i apoi minile de proiectare omologului lor europene la sfritul programului de lucru lor. Echipa European preia n cazul n care organizaia Pacific Rim rmas i la sfritul zilei trimite cea mai recent actualizare a omologului lor american. Ciclul apoi ncepe din nou.Acesta este idealul de proiectare a viitorului, dar elementele sunt ncorporate n procesele i practicile pe care companiile opereaz cu ziua de azi. Ce nseamn acest lucru este c managementul ciclului de via produs va trebui s fie depozitul de aceste informaii, astfel nct, indiferent unde individul este pe glob, el sau ea va fi n msur s acceseze i s utilizeze c-informaii i, mai important, actualizai-l astfel nct omologii din restul lumii poate avea acces la ea. Cu singularitate de informaii, termhand-off vor deveni caduce. Nu va fi nici o mn-off real de informaii au avut loc n trecut, ci numai o mn-off de responsabiliti n lucrul cu ea.Al doilea aspect al globalizrii este c rile dezvoltate vor fi acum se confrunt cu o concuren din rile mai puin dezvoltate narmai cu capabiliti i tehnologii care au fost anterior un difereniator pentru rile dezvoltate. n domeniul tehnologiei informaiei, regula general de degetul mare utilizate n anii 1970 i 1980 a fost faptul c Europa a fost cu civa ani n spatele Statelor Unite. Pacific Rim a fost cel puin 5 la 10 ani sau mai mult n spatele Europa.Aceast diferen n capacitile sa datorat unui numr de factori. n timp ce cele mai noi echipamente de calculator a fost, n general, la dispoziia organizaiilor n aceste zone ale lumii, organizaiile din prile mai puin dezvoltate ale globului nu aveau de multe ori dimensiunea i de resursele pentru a cumpra i implementa scumpe computerele disponibile. Chiar i atunci cnd nu era cazul, alte elemente necesare pentru o implementare de succes tehnologia informaiei au fost de multe ori inferioare sau indisponibil. Aceste alte elemente software inclus, analitilor de sistem, programatori, o for de munc de informaii-tehnologie-savvy, i de formare local i educaie.Acest lucru nu mai este cazul. Dup cum sa menionat n capitolul 1, hardware-ul actual de calculator a sczut de cost n timp ce creterea n capacitatea. Acest lucru nseamn c la scar nu mai este bariera o dat a fost la implementare tehnologia informaiei. Creteri n calcul poate fi acum cumparat de PC ieftin, mai degrab dect de $ 1 milion, plus mainframe. n plus, alte elemente necesare pentru succes implementarea tehnologiei informaiei sunt disponibile. n curs de dezvoltare nu numai s-au educat i dezvoltat cadre de programatori i sisteme de analiti, care sunt disponibile la preocuprile locale, ei export acum c capacitatea de a conducere din SUA firme sub forma de outsourcing.Ca urmare, firmele locale din rile pot dobndi, implementa, i s sprijine capacitile sofisticate de PLM n curs de dezvoltare. Organizaii din rile n curs de dezvoltare sunt ctig n eficien care nsoesc ruperea jos barierelor ntre zonele funcionale i schimbul de informaii despre produs ntr-o manier cuprinztoare. Ei fac acest lucru cu avantajul lor costului forei de munc mai mici, dei care pot fi compensate oarecum de dezavantajul lor de scar. Luate mpreun, aceste dou aspecte ale globalizrii necesit organizaiile s adopte agresiv tehnici i tehnologii PLM. n cazul n care nu fac, ele nu pot pune n aplicare o abordare global a forei de munc i care se ncadreaz n mod iremediabil n urma risca concurenii lor la nivel mondial.RegulationReglementrile guvernamentale sunt un alt tip de conductor auto de cele discutate anterior. Pentru driverele anterioare de mediu, organizaiile pot alege dac sau nu s rspund la ele. Gestionarea acestor organizaii pot face propria evaluare cu privire la impactul acestor drivere i rspunsul la acestea. Se pot alege s ignore aceste drivere sau nu raspund la ele. Reglementrile guvernamentale nu sunt n aceast categorie. Organizaiile trebuie s respecte reglementrile guvernamentale sau se confrunt cu consecine imediate i grave.Domeniul de aplicare tot mai mare de reglementrile guvernamentale cere organizaiilor de a face cu informaii despre produs mult diferit dect au fcut n trecut. n acest trecut, atunci cnd produsul a lsat ua fabricii, productorul de produse, ntr-o mare msur, sa oprit avnd de a face cu ei. Dei au existat organizaii de servicii i problemele de garanie i lucruri de genul asta, filosofia primar pentru productorii a fost c, odat ce clientul a cumprat, el sau ea deinut i a fost responsabil pentru produsul din acel moment special pe. Avertisment emptor-lasa cumparatorul beware-a fost filozofia superior al zilei.Cu toate acestea, n ultima jumtate de secol a avut loc o schimbare n modul n care guvernele i ageniile lor de reglementare au vizualizat mandatele lor. Guvernele au crescut puterea de reglementare n domeniile de siguran, costurile externe, precum i asimetria n echilibrul de putere ntre productori i consumatori, de siguran a fost o zon evident de reglementare, celelalte dou domenii au fost cauzate de o schimbare n perspective sociale. Care au fost costurile externe odat c productorii pur i simplu transmise societii (de exemplu, poluarea, utilizarea materialelor periculoase i toxice, eliminare i probleme de depozitele de deeuri) guvernele au decis s fie un cost intern care productorii ar trebui s fie responsabil pentru. Guvernele, de asemenea, i-au intensificat n relaiile dintre productori i consumatori n cazul n care a fost resimit ca un dezechilibru de putere n favoarea productorilor. De exemplu, multe state au trecut aa-numitele "legi de lamaie", care legifera drepturile consumatorilor au pentru atac n cazul n care vehiculele le achiziioneaz au un model de probleme. Aceasta este independent de orice contract de consumator ar fi semnat.

Aceast cretere a regulament a forat productorii s revizuiasc n mod dramatic perspectiva lor din domeniul de aplicare al informaii despre produs relevante. Ceea ce a fost considerat responsabilitatea consumatorului produs ieri este acum responsabilitatea productorului. Productorii sunt obligai s se uite la ntregul ciclu de via produs, deoarece ageniile de reglementare insist c fac acest lucru. n cazul n care definers de Product Lifecycle Management au fost prea ambiioase n domeniul de aplicare al PLM, chiar nu conteaz, pentru c progresia de reglementare este reafirmnd c domeniul de aplicare.Exemple de noul climat de reglementare sunt urmtoarele: Directivele europene de mediu ale Uniunii, actul benzii de rulare, EWRS, i a legislaiei Sarbanes-Oxley. Acest lucru nu este menit ca o list exhaustiv, dar este reprezentativ pentru domeniul de aplicare i impactul aceast direcie de reglementare. n ceea ce privete reglementrile i normelor de mediu, Uniunea European (UE) este departe de restul lumii n ceea ce privete solicitarea ca producatorii face cu produsele lor pe tot parcursul vieii lor.Uniunea European a emis sfarsitul duratei de viata a vehiculului (ELV) Directiva 2000/53 / CE4 c impactul toate companiile auto care vand masini in Uniunea Europeana. Ce prezentul regulament impune este c recuperarea total de autovehicule s fie de 85 la suta din greutatea lor pn n 2006 i, pn n 2015, 95 la suta a vehiculului, n greutate al vehiculului, vor trebui s fie recuperate. n plus, exist o cerin pentru ca s nu plumb, mercur, cadmiu, crom hexavalent sau dup 1 iulie 2003. n plus, aceast directiv impune ca produsul s fie proiectate pentru dezmembrare, reutilizare i recuperare.Acest regulament foreaz dezvoltatorul produsului, n acest caz, autovehicule, s fie ngrijorat despre ea, nu doar dup ce las ua fabricii sau chiar ua dealer, dar lung n viitor, atunci cnd aceasta trebuie s fie eliminate i reciclate. n prezenta directiv a Uniunii Europene, cerina este ca fabricanii de automobile creeze faciliti de reciclare certificate n cazul n care produsele lor nu sunt doar reciclate, dar care confirm, de asemenea, faptul c reciclarea a avut loc.Productorii de automobile vor trebui s i asume responsabilitatea pentru recycleability produselor lor ca le proiecta. Ce nseamn acest lucru, de asemenea, este faptul c nu mai este suficient este pur i simplu de a defini lista de materiale, dar acest lucru va trebui s fie extins n continuare napoi la un proiect de lege de substane, ceea ce nseamn c materialul individual poate fi descompus n substane individuale pentru a vedea c este satisfacerea cerinei de aceste directive de mediu.n timp ce aceasta este o directiv a Uniunii Europene, din cauza natura global a activitii de automobile, este preocuparea tuturor productorilor de automobile majore. Acesta va fi foarte dificil pentru ei s se separe v facei griji despre lor la Uniunea European, fa de alte eforturile de proiectare pentru alte pri ale lumii. De asemenea, se pare c n cazul n care aceste directive duce la un mediu mai bun, apoi n alte ri, n special n Statele Unite, vor urma exemplul, din cauza succesului Uniunii Europene. Argumentul cu alte jurisdicii de reglementare cu privire la costurile de conformitate va fi greu de susinut n cazul n care acestea sunt conforme cu aceast cerin pentru automobile europene Unionbased.Cu toate acestea, nu este numai industria automobilelor pe care UE a vizat cu directivele sale cu privire la reciclare. Cellalt obiectiv major este industria electronic. UE a adoptat, de asemenea, Directiva 2002/96 / CE5 privind deeurile de echipamente electrice i electronice (DEEE). Aceast directiv este similar cu directiva ELV prin aceea c impune productorilor de produse electrice i electronice de a asigura reciclarea produselor lor de consum la sfritul vieii a produse "la nici un cost pentru consumator. n plus, aceast directiv interzice, de asemenea, utilizarea anumitor materiale din produsele electrice i electronice. Aceast cerin nseamn, de asemenea c productorii vor trebui s tie substanelor n produsele lor.La 1 noiembrie, 2000, Transport Recall superioare, Responsabilitate, i documentare (TREAD) Legea a fost semnat in dreptul in Statele Unite. Legea TREAD cu sistemul de raportare de avertizare timpurie (EWRS) este un statut de Statele Unite, care solicit companiilor auto de a raporta probleme de siguranta cu produsele lor pe o baz proactiv. Acesta prevede sanciuni civile i penale n cazul n care companiile auto nu caut n mod proactiv informaii cu privire la sigurana produselor lor i raportul n timp util s Highway Transportation Administration Sigurana Naional (NHTSA).Al treilea domeniu de reglementare este unul care nu pare la prima vedere a fi o zon n care ciclul de via al produsului ar management intra n joc. Acest regulament este Legea Sarbanes-Oxley din 2002 sau SOX. Actul Sarbanes-Oxley este o lege care a rezultat din scandalurile financiare ale anilor 1990 i sfritul anilor se aplic tuturor companiilor publice. Printre altele, se cere ca directorii, sub sanciunea de sanciuni penale substaniale, certific corectitudinea situaiilor financiare. Cu toate acestea, faptul c nu este singurul lucru care Sarbanes-Oxley necesit. n plus, se solicit aceleai directori i organizaiile lor respective pentru a atesta la financiare procesele, de control i sistemele pe care le au n loc n organizaiile lor pentru a produce rapoarte financiare. n plus, aceste procese financiare, de control i sisteme trebuie s fie auditate de ctre o firm de audit extern.Dup cum sa afirmat ntr-un articol scris BusinessWeek la scurt timp dup Sarbanes-Oxley a fost semnat in dreptul in 2002, "Incepand de anul viitor, companiile vor trebui s dovedeasc c pot urmri produsul lor de la linia de asamblare la client." 6 Deci, chiar dac Sarbanes Oxley este un act financiar, are implicaii semnificative pentru organizaiile i sistemele lor de tehnologia informaiei. Product Lifecycle Management, care va ajuta la urmrirea aceste "ca-construit" produse din linia de asamblare la client, va fi o parte integrant a sistemelor informatice care directori vor nevoie de n loc, n scopul de a ndeplini cerinele statutare ale SOX.Un exemplu simplu de aceast problem este c cele mai multe companii de lucru "n procesul de (WIP) nu este ntr-o stare pe care le pot atesta suma specific de produs, care este n proces n orice moment ales n timp. WIP este, n general face n mod cumulat. Cantitatea de material produs se scade din suma achiziionate i nceputul echilibrul WIP. Rezultatul calculat este presupusa suma WIP curent. Cnd sunt efectuate audituri periodice fizice, diferena dintre suma calculat i numrul real (i exist ntotdeauna o diferen) este postat ntr-un cont variaie.Ca rezultat, ceea ce aceste companii raport cu privire la situaiile lor financiare ca lucrare n proces este un numr care se bazeaz pe un calcul teoretic, spre deosebire de cunotine specifice de ceea ce exist pe podea fabric. Printr-o combinaie de sisteme de tip enterprise, cum ar fi sistemele PLM i ERP, cerina nu va fi pur i simplu s napoi n acest numr, dar pentru a avea o derivabile i verificabile n orice moment ales n timp sau de stat a procesului de producie.Acestea sunt doar cteva exemple de climatul de reglementare care este de conducere PLM. Dei este dificil de prezis traiectoria exact a crete de reglementare, este o presupunere destul de sigur c organizaiile vor fi necesare pentru a urmri mai multe informaii, nu mai puin de informaii, n special n cazul n care domenii precum sigurana public sunt n cauz. n timp ce guvernele par s rmn n nelegerea lor de tehnologia informaiei, dup cum reiese din uz propriu de ea, cerinele pe care le introduc pe corporaii arata o profunda intelegere a ceea ce este punct de vedere tehnic. Pe msur ce tehnologia continu s evolueze, putem presupune cu siguran c cerinele de reglementare guvernamentale vor ine pasul. Organizaii va avea nici o alegere, ci pentru a se conforma.

Internal DriversDrivere interne sunt acele drivere din cadrul organizaiei, care sunt sub controlul sau cel puin influena management. n timp ce oferii externe n afara controlului managementului unei organizaii, oferii interne sunt ceva care managementul poate concentra pe i impactul. Aceste drivere interne sunt zone pe care organizaiile trebuie s se concentreze pe n cazul n care doresc pentru a rspunde provocrilor de drivere externe. Principalii factori care afecteaz PLM sunt interne productivitate, inovare, colaborare, i de calitate.ProductivityPe msur ce organizaiile folosesc productivitatea pe termen lung, este nevoie de pe un sens calitativ diferit de definiia din dicionar a "rezultatelor randament, beneficii, sau profituri." Ca frecvent utilizate de ctre organizaiile, "productivitate" se refer la raportul de ieire care o organizaie obine peste sum specific de intrare sau de resurse este nevoie pentru a produce c producia. Pentru produsele tangibile, producia este n uniti, case, avioane, masini, calculatoare, pastile. Intrrile sunt n resurse umane, exprimate ca cantitatea de timp nmulit cu un salariu, i a costurilor materiale. Ca o formul simplificat, Productivitate = Uniti / (Timp x Rate + Energie + Material + Informare) 0.7 Din moment ce nici o organizaie capitalist ncearc s scad acest raport, discuiile cu privire la productivitate sunt ntotdeauna n legtur cu mbuntirea acestui raport.

Cutarea creterea productivitii este destul de universal. Toate organizaiile ncearc s mbunteasc utilizarea de resurse pe unitate de producie. n unele organizaii care se traduce n profitabilitatea sa mbuntit. Ei ncearc s aduc ntr-un procent mai mare din profituri pentru aceeai cantitate de venituri. n acest sens, aceste organizaii vor crea mai mult valoare pentru acionarii lor, att n ceea ce privete profiturile reale pe termen scurt i valoarea ntreprinderii pe termen lung a organizaiei. Organizaiile sunt n general evaluate pe un multiplu de profiturile lor, astfel nct profitabilitatea n cretere are un efect multiplu asupra valorii organizaiei.n alte organizaii, cutarea de rentabilitate nu este pur i simplu o strategie pentru crearea de valoare, dar este diferenta dintre supravietuire si deces. Aceste organizaii sunt sub presiune continu pentru a reduce preul pe care l percepe pentru produsele lor. Ei au pentru a crete productivitatea lor, n scopul de a reduce costurile, n conformitate cu preurile n scdere. Industria furnizor auto este un prim exemplu n acest sens. n fiecare an, furnizorii de automobile trebuie s livreze la productorii de automobile o scadere de 5 procente a preurilor. n cazul n care aceti furnizori de automobile nu vor sau nu pot crete productivitatea lor, atunci falimentul este doar un pas scurt distan i preul acestora declin-paradoxal, uneori chiar i creterea lor venituri globale.Problema n creterea productivitii este c rspunsul este nu n a avea oameni lucreaz mai greu sau sau materiale de cumprare mai ieftin. The-joase rodul productivitate a fost deja smulse. Cele mai multe organizatii mari au mbriat Six Sigma i Lean Manufacturing pentru eliminarea deficienelor de producie i materiale de cumprare i de manipulare. n figura 1.1, acestea au fost ceea ce am numit ineficiene de execuie. S reiterez ceea ce am spus, ineficiene de execuie, n cazul n care tim ce trebuie s facem, sunt ceea ce exceleaz inginerie la gsirea de soluii pentru.Outsourcing-ul este o alt ncercare de a crete productivitatea. Externalizarea i derivaii si strns legate, off-shoring i nearshoring, creterea raportului de productivitate prin reducerea ratei de salarizare n ecuaia noastr de mai sus. Uneori, care poate fi realizat prin deplasarea munca n afara organizaiei pentru un furnizor cu tarife mai mici salarii, deoarece furnizorul este non-uniune sau ntr-o zon salariu mai mic al rii. n alte cazuri, lucrrile vor fi trimise ntr-o ar din apropiere (aproape shoring) sau o ar mai departe cu o rat de salariu mult mai mic (off-shoring), cu India i China acord o mare atenie recent.Exist o serie de aspecte cu aceast abordare la mbuntirea productivitii. Primul este faptul c diferenial rata ntre ri pot schimba in timp. 20 la suta avantaj de cost din Canada ca o alternativ aproape shoring sa diminuat foarte mult, dac nu a disprut n 2004, dolarul canadian i-a consolidat n raport cu dolarul american. Faciliti construit in Mexic au fost nchise ca producia sa mutat n China. Mutarea de munc n cutarea unui salariu mai mic poate consuma resurse care modereaz ctigul de la o rat de salariu mai mic.Al doilea este faptul c complexitatea crete de coordonare ar fi locul de munc este distribuit n locuri geografice ndeprtate i n continu schimbare. Care, de asemenea, n mod normal, ar crete costurile pentru a contrabalansa scderea ratei salariului. Cu toate acestea, rolul de PLM este de a oferi aceast coordonare prin disponibilitatea de informaii despre produs. PLM permite organizaiilor s capteze aceast surs de creterea productivitii, prin mutarea informaiilor necesare cu privire la produsul oriunde se deplaseaz de lucru i de a integra noua fora de munc, costuri mai mici cu utilizarea acelorai procese i practici utilizate de fora de munc anterior.n timp ce PLM permite organizaiilor s se mite n jurul lumii n cutarea unor rate salariale mai mici, PLM permite, de asemenea, o cretere mai durabil a productivitii. Aceasta este schimbarea de informaii pentru pierdut timp, energie, i materiale. Informaii permite forei de munc pentru a elimina pierdut timp n cutarea de informaii, permite simulari pentru a descoperi cele mai eficiente procese, i faciliteaz reutilizarea proiectelor care in mod normal ar fi duplicat in mod inutil. Informaii care nlocuiete pierdut timp, energie, i materiale este o surs durabil de productivitate, care este de conducere adoptarea PLM.InnovationInovaia este un alt conductor auto intern major de PLM. Exist dou elemente distincte de inovare n cadrul cele mai multe organizaii. Primul este de inovare de produs. Al doilea element este un proces de inovare. Inovare de produs, de obicei, devine mai de atenia, deoarece rezultatele de inovare de produs sunt seva dintr-un organizaie produse noi pentru piata. Inovarea de proces este, n general, o-the-scene din spatele activitii. n cazul n care productivitatea este preocupat de partea de cost al organizaiei, inovare de produs se adreseaza partea de venituri. Fr inovare de produs, flux de venituri o organizaie este n pericol de declin, n cazul n care nu ncetarea totul. Toate prea abundent sunt exemple sunt de companii dat-de succes, care nu reuesc s continue s inoveze i s se depite de concureni care introduc produse noi i inovatoare n spaiu lor de pia.n timp ce inovarea de form de produs nu trebuie s fie subestimat-oameni caut i recompensa schimbri-vizualului inovare a funciei produsului este de inovare, care este scopul de cele mai multe organizaii. Produse noi funcii care s creeze valoare real pentru utilizatorii lor prin reducerea timpului, energia, i materiale necesare pentru a ndeplini sarcinile sau permind utilizatorilor lor de a face sarcini nu este posibil anterior sunt elementele de noutate pe care organizaiile ar trebui s se concentreze pe crearea. Aceste inovaii sunt adesea confundate cu funcia-adugnd fluaj funcii care sunt roman, dar nu adaug valoare, deoarece puini oameni pas de utilizarea lor.Cu cicluri scderea, presiunea este pe organizaiilor de a fi mai inovatoare n dezvoltarea lor de produse. Cicluri mai rapide nseamn c noi produse trebuie s fie dezvoltat i introdus pe pia. Concurentul care are cicluri mai rapide i de a lua produsele sale inovatoare de a comercializa mai repede va avea clieni din organizaii care au produse de mbtrnire. n timp ce schimbri cosmetice pot constitui noi versiuni ale produsului, bazndu-se pe schimbrile cosmetice este riscant. ndeprtat mai bine soluie este de a inova.Organizaiile sunt acut contieni de acest lucru. O serie de studii de industrie arat c inovarea este un top, dac nu n partea de sus, iniiativ prioritar. Companiile cu o reputaie pentru inovaie ca 3M Corporation au un scop declarat c, n civa ani jumatate din veniturile lor vor veni de la produsele care nu exist n prezent. Inovarea este cauza creativitatea eforturi umane i nu este produs ntr-un mod formul. Inovarea este, de asemenea, mbuntit prin disponibilitatea informaiilor drept atunci cnd este nevoie. n timp ce inovarea necesit mai mult dect colectarea, organizarea, coordonarea i informaii despre produs de la toate fazele ciclului de via a produsului, PLM este un stimulent important pentru inovare de produs de succes.Inovaie necesit, de asemenea resurse. Avnd n vedere c resursele sunt limitate n orice organizaie, o modalitate prin care s contribuie la PLM inovarea este prin eliberarea de resurse care altfel ar putea fi ucii. n cazul n care designerii sunt pierdem timpul lor i resursele organizaiei de duplicarea ceva ce exist deja, acestea sunt resurse care, cel puin teoretic, ar putea fi cheltuite pe inovatoare produse noi.Inovarea procesului este strns legat de productivitate. Scopul procesului de inovare este de a gsi tehnologii si metode mai bune n scopul de a reduce timpul, energia, i materialul pe care sunt necesare pentru a produce produsul. Vom distinge procesul de inovare din iniiativele de productivitate de concentrndu-se pe problema c iniiativele procesul de inovare a dezvolta metode alternative care utilizeaz mai puine resurse. Iniiativele de productivitate, pe de alt parte, pur i simplu a identifica i elimina pierdut timpul, energia, i materialul ntr-un proces deja cunoscute.n timp ce la un moment dat n timp, a existat o credin c produsele dovedite vechi i timp purtat tradiiile de producere a ei au fost ceea ce a facut companiile de succes, ne-ar fi greu apsat pentru a gsi o organizaie care fie profesat sau practicat c filosofia. Companiile neleg c au nevoie de a inova, dar trebuie s inoveze n limitele resurselor lor. PLM le permite s fie mai eficient n cutarea lor de inovare prin o mai bun gestionare a informaiilor pe care le au cu privire la produsele i eliberarea resurselor care ar putea fi utilizate n activiti inutile, cum ar fi duplicarea produsele care au fost deja proiectate dat.CollaborationNu este nimic nou cu privire la necesitatea de a colabora. Chiar la Og i Ug, oamenii cavernelor noastre imaginare, colaborare a fost o trasatura instinctiv i uor practicate atunci cnd se lucreaz mpreun pentru a conduce un mamut Wooly pe stnc pentru cin. Colaborarea nu este nici mcar o trstur pe care o putem apela o trasatura exclusiv uman. Wolves face o treaba foarte eficient n vntoare ca un pachet pentru a aduce n jos un elan sau elan de multe ori mai mare i mai puternic dect orice lup individ. Acest lucru este n mod clar colaborare.Deci, de ce exist att de multe discuii despre actuala si accent pe colaborarea, i de ce este un factor major de colaborare de PLM? Motivul este simplu c am schimbat sensul de colaborare de la care lucreaz mpreun n acelai timp i n acelai loc (care au fost condiiile de att oamenii cavernelor noastre i lupi), pentru a lucra mpreun n spaiu i n timp. Aceast nou definiie de colaborare nu este nici instinctiv, nici uor practicat.Acest lucru a fost ilustrat la un simpozion recent organizat de General Motors cu privire la rolul de PLM n cadrul organizaiei lor. Unul dintre diapozitive au prezentat a fost o imagine de centrul lor de proiectare n anii 1960. Acesta a aratat o camer mare, cu rnduri de placi de elaborare spate n spate. n centrul imaginii a fost un grup de ingineri ghemuit peste una dintre placi de redactare. Ei au fost colaborarea.Urmtorul diapozitiv, care a fost prezentat la Simpozionul a fost o hart a lumii care a identificat toate centrele de design actuale de pe tot globul. Aceasta nu a demonstrat inginerii ghemuit pe o colaboratoare de bord de redactare. S-ar putea nu pentru c, n cazul n care colaborarea se ntmpl, aceasta se ntmpl foarte diferit dect sa ntmplat n imaginea centrului de design 1960.Cnd vom ncepe s distribui munca pe tot globul i s se angajeze n strategii de proiectare follow-the-soarelui, trebuie s ne preocupe acest nou tip de colaborare, pentru c acest lucru nu este acelai colaborare care este instinctual i uor de practicat. Cu ct ne-am separat de oameni n spaiu i timp, colaborarea mai puin instinctual i uor practicat devine. Mai departe n afar, n spaiu i timp, care ne separa, cu att mai mult vom pierde bogia comunicare i cooperare spontan care le ia pentru a acordat atunci cnd suntem n acelai spaiu fizic.Cu toate acestea, creterea scar de la organizaiile noastre i trecerea la globalizare au perturbat capacitatea noastra naturala de a colabora. De la premisa c este n spatele trecerea la PLM cu privire la colaborarea este c, dac nu putem co-localiza n spaiul fizic i timp, atunci ar trebui s ncerce s co-localiza n spaiul nostru virtual i timp. PLM, cu punctul su de vedere singular de date, se concentreze pe crearea unui vedere bogat i complet a produsului, prin coerena de opinii, i reflectarea ei contemporane de modificri la produsul fizic n spaiul virtual, ncearc s re-crea n spaiul virtual bogia de comunicare, care necesit colaborare.QualityLipsa de calitate este un alt mod de a descrie pierdut timp, energie, i materiale. Exist dou aspecte de calitate. n primul rnd, calitatea este caracteristica a produsului ntlni specificaiile. Al doilea aspect al calitii funcioneaz la un anumit standard de utilizare. Primul aspect este controlabil. Al doilea nu este de multe ori.n ultimii 30 de ani, organizaii s-au concentrat o mare atenie i energie pe calitate. Un motiv bun pentru a face acest lucru a fost economie simple. Produse care sa intrunit specificaiile lor nu au nevoie s fie scoase din uz, refcut, sau reparat nainte de a putea fi vndute. Organizaii asemenea, a nceput s cear acelai nivel de calitate de la furnizorii si, deoarece, chiar dac productorul a respins transferul de la un furnizor cu deficit i a refuzat s plteasc pentru asta, costurile de primire, inspecie, stocare, i de respingere au fost costurile inutile care au avut impact negativ productivitatea global. Ca productorii s-au mutat la Just-in-Time (JIT) de fabricaie, capacitatea de a tolera un transport care nu corespund nu mai exist, deoarece ntinderea dat furnizate de stocuri de inventar este plecat.n plus, organizaiile au crescut expunerea la problemele de calitate de concurente cu privire la problema de calitate. Cum se convinge cumprtorii lor de produse care au un produs de calitate mai bun? Ei fac acest lucru prin care justific produs pentru o perioad mai lung de timp. Procednd astfel, organizaiile ridica costurile de calitate insuficient, care au fost odat costurile cumprtorilor de produse. n cazul n care calitatea este buna, atunci nu exist nici un cost suplimentar. Cu toate acestea, dac calitatea nu este bun, atunci nu vor fi adugate costurile.Una din cauzele problemelor de calitate este o lips de informaii cu privire la ceea ce caietul de sarcini sunt. Cu versiuni diferite a pieselor sau incapacitatea de a se potrivi diferite pri mpreun, posibilitatea de a caietului de sarcini inconsecvente sau inexacte este predominanta. PLM, cu punctul su de vedere consecvent i singular al produsului i a componentelor sale permite tuturor productorilor s cunoasc i s neleag specificaiile. n plus, capacitatea de a transmite PLM specificaiile ia vizual ambiguitatea din specificaiile produsului.Al doilea aspect de calitate, i, probabil, mai important dintre cele dou-capacitatea unui produs pentru a satisface un anumit standard de utilizare-este mult mai putin controlabile i mai problematic. Produse care ndeplinesc specificaiile, dar nu ndeplinesc cerinele de utilizare se va face cu succes ua fabricii, doar pentru a reveni. Aceasta va aduga suplimentar, dar pierdut, costul. Aa cum vom discuta n capitolul 6, problema cu aceast problem de calitate este faptul c este dificil de a mapa perfect cerine la caietul de sarcini, n special n cazul n care cerina este o cerin clar, dar sunt specificate imperfect cum ar fi "nu trebuie s-l omoare sau mutila proprietar atunci cnd sunt utilizate n conformitate cu condiii normale. "Dificultatea este c, n timp ce toate designerii tiu ce nseamn aceast cerin, este greu sa stii cum pot harta pe un set de specificaii.

Problema este c, cu produse complexe care opereaz n medii complexe, toate posibilitile statelor operaionale nu poate fi cunoscut prin analiza. n schimb, teste extinse i exhaustiv a diferitelor state de produse n condiii diferite trebuie s fie fcut. Adoptat n spaiul real, acest lucru este un efort costisitor i consumatoare de timp. PLM poate ajuta prin utilizarea diferitelor spatiile virtuale pentru a testa o gam larg de state i condiii de produse n mod substanial mai puin timp i la costuri mai mici. n plus, se poate testa mai multe posibiliti dect se poate face n spaiul real. Din nou, nlocuind bii pentru atomi elimin pierdut timp, energie, i materiale.Boardroom DriverIT Value Mapn timp ce toate aceste drivere de PLM sunt interesante, ele trebuie s fie traduse n termeni economici, pentru organizaiile de evaluare i aciona asupra lor. Din cauza impactului acesteia asupra att de multe funcii diferite, decizia de a investi n PLM logic se face la nivelurile superioare ale organizaiei pe baza valorii cuantificate o aduce organizatiei. Este interesant s nelegem driverele care sunt organizaii de micare, dar, n analiza final, n cazul n care valoarea PLM aduce nu pot fi cuantificate i explicat directori i membri ai consiliului de administraie care aprob cheltuielile de capital, acesta nu va fi adoptat.Dei exist msurtori calitative de valoare, cum ar fi reputaia unei organizaii, calitatea vieii de munc pentru lucrtorii si, iar statutul su n comunitate, decizia de a investi n PLM sau orice iniiativ major tehnologia informaiei de acest fel se face pe baza unei analize financiare. Cel mai frecvent Msurarea este Return on Investment (ROI), care este pur i simplu creterea veniturilor unei organizaii, ca urmare a iniiativei, mprit la cantitatea de resurse pe care organizaia trebuie s investeasc n aceast iniiativ.Problema cu ROI este c acesta include adesea alocarea de resurse, cum ar fi personalul, spaiu, deasupra capului, etc., care exist deja n cadrul organizaiei. Efectul este c nu este ntr-adevr nici o investiie nou se face. Costurile suportate de organizaia rmn aceleai pe termen scurt sau nu se efectueaz proiectul, dei pe termen lung aceste resurse pot fi eliminate dac nu sunt luate iniiative i / sau proiecte de a le folosi.Din acest motiv, vom folosi Rentabilitatea activelor (ROA), care este schimbarea veniturilor mprit la costul activului, ca reper nostru comparaie. Adugarea unui activ necesit de obicei cash cheltuind, care este o resurs urmarit cu atentie chiar i cele mai mari, cele mai de succes organizaii. Un cheltuieli majore de bani necesit aprobarea directori i / sau consiliului de administraie n vrst, n timp ce realocarea resurselor existente, de obicei, nu. Acest grup aprobare va fi n cutarea pentru un impact veniturilor pentru a justifica adugarea unui activ la bilan. Vom folosi ROA, creterea veniturilor rezultate din desfurarea a activului, mprit de ctre investiia n acel activ, ca o msur mai stricte dect ROI.Cu excepia cazului n unul este instruit n contabilitate i se bucur c, contul de profit si pierdere, din care aceast schimbare a venitului este derivat poate fi descurajatoare, att s se uite la i de a nelege. n plus, managementul superior i directorii care evalueaz i aprob aceste investiii nu au nici timp, nici nclinaia de a se cufunda n detaliile de contabilitate. Ei uite pentru metode simple care afieaz imaginea mai mare i s le permit s neleag legturile care conduce evoluia venitului. n acest scop, autorul a dezvoltat ceea ce se numete Valoare Harta IT care ofer, ntr-un mod simplu, dar puternic grafic, perspectiva i impactul diveri factori care au ca rezultat modificri ale veniturilor.Income, Revenue, and CostsFigura 4.1 prezint de baz, valoarea hart. Dac ne uitm la partea stng, vom vedea c rezultatul final este valoarea. Pentru iniiative pentru a obine atenia conducerii superioare i consiliului de administraie, iniiative trebuie s demonstreze c pot crea valoare pentru organizaie. Aa cum am menionat mai nainte, n timp ce pot exista msuri calitative de valoare, cum ar fi cota de pia, calitatea vieii de munc, perceptia pe piata, etc., membri ai conducerii i consiliu de administraie lor face invariabil deciziile lor de investiii n ceea ce privete iniiativele cu privire la impactul financiar estimat . De fapt, pentru companiile publice, theboard de administraie are responsabilitatea fiduciar a acionarilor si de a plasa interesele lor deasupra celor ale altor pri interesate.Figure 4.1IT Value Map

Acest lucru nseamn c aceast valoare este turnat n ceea ce privete modificarea sau mbuntirea veniturilor peste costul activelor care vor fi necesare pentru a obine aceast mbuntire a veniturilor. Decizia de a aproba un proiect se bazeaz pe acolo fiind o cretere a veniturilor, care compenseaz nu numai costul noilor active absorbite, dar genereaz, de asemenea, un nou flux de venituri, care justific investiii n acel activ special, mai degrab dect un alt activ. n toate organizaiile, resursele sunt limitate i organizaiile ncearc s aloce cheltuielile de capital, n scopul de rang din cele mai mari beneficii la cele mai mici.Aa cum se arat n valoare Harta IT, exist doar dou moduri de a crete veniturile. Primul este de a creste veniturile. Al doilea este de a reduce costul. Dac ne uitm la partea de venituri, care se afl n zona de sus a valorii Harta IT, venituri const n principiu din dou componente. O component este preul produsului c organizaia produce. Cealalt component este cantitatea de produse vndute.Toate lucrurile fiind egale, preul acestui produs este dependent de calitatea acestui produs i cantitatea de funcionalitate care produsul are. Mai mult funcionalitatea un produs are, mai mare preul su. Mai bun calitate a produsului este, mai mare preul su. Cu toate acestea, este important s reinei c aspectul calitii poate fi, de asemenea, negativ. O companie cu o calitate n scdere se poate vedea preul scdere de produse.Pe partea de costuri, la sfritul zilei, nu sunt ntr-adevr doar dou lucruri pe care organizaiile cumpara. Ei cumpara de oameni sub form de timp i rata lor i le cumpara materiale. n timp ce organizaiile sunt mprite n funcii i departamente, rezultatul final este c, chiar i n cazurile cele mai complexe, organizaiile sunt pur i simplu de cumprare dou lucruri: (1) timpul oamenilor ntr-un ritm specificat, i (2) materiale la un cost specificat. De fapt, chiar i atunci cnd organizaiile sunt materiale de cumprare, ele sunt rareori de cumprare doar materiale singur. Incluse n preul de achiziie a materialului este timpul oamenilor furnizorului nmulit cu o rat a salariilor, plus-sperm pentru care furnizorul de acionari-un profit. Aceast relaie continu avalul lanului de aprovizionare.Costurile directe vin de obicei cu un factor de multiplicare. Procente aeriene sunt de obicei relativ stabile n ceea ce privete costurile directe. Cnd vom aduga costurile directe, de asemenea, n cele din urm ne-am aduga un procent din costurile indirecte pentru fiecare dolar din costurile directe pe care le adugm. Cnd ne-am aduga oameni, vom aduga costurile sub forma de timpul lor, nmulit cu rata lor. Cu toate acestea, se adaug, de asemenea, alte costuri, cum ar fi mai multe bunuri, mai mult spaiu, i mai mult material. Am aduga, de asemenea alte persoane, la timpul lor, nmulit cu rata lor. Aceti oameni procesa noua salarizare, vinde produsele suplimentare produse de noastre oameni noi, proiectul de lege pentru noi venituri, gestiona oamenii noi, etc. Aceste persoane au nevoie de provizii, spaiu i material, i aa mergeAceast relaie este natural n sensul creterii. Oamenii sunt vocal despre subliniind nevoia de mai multe resurse, atunci cnd sunt adugate costurile. Cu toate acestea, oamenii nu sunt att de vocal n subliniind faptul c exist resurse n exces atunci cnd costurile scdea. Recuperarea costurilor de regie suplimentare trebuie s fie solicitate atunci cnd scderea costurilor. Inerie seturi mereu n, i scderea costurilor directe ale timpului oamenilor rareori ofera un factor de multiplicare automat corespunztoare. Atunci cnd se uit la valoarea Harta IT, acest factor de multiplicare trebuie s fie luate n.Dac ne ateptm s creasc valoarea organizaiei, ne-am atepta de investiii nostru pentru a reduce timpul i rata de oameni i costul materialului. Dac suntem n cutarea de a partea de venituri pentru creterea noastr n venituri, ne-am atepta de investiii nostru va duce la creterea preului i / sau cantitatea de produse noastre pe care clienii notri sunt de cumprare. Fie o scdere a costurilor sau o cretere a veniturilor mbuntete venit i ar trebui s ne permit s justifice investiia noastr n active noi.Care este n teorie. Realitatea este c este dificil pentru a justifica o investiie IT pe premisa c o cretere a veniturilor va crete veniturile. Noi nu avem controlul asupra veniturilor pe care le avem asupra costurilor. n timp ce putem controla costurile, putem proiecta doar venituri. Putem reduce numrul de angajai. Putem congela angajare. Putem limita ordinele de cumprare. Dar nu putem cere clienilor notri s plteasc un pre mai mare sau s cumpere o cantitate mai mare.Problema este c acesta este un factor de creterea veniturilor, dar c este nevoie de alte aciuni s-l realizeze. Iniiativele pe care le poate oferi numai informaiile. Acesta trebuie s fie tradus n nou funcionalitate sau o calitate mai bun. Deci n timp ce exist o speran, o promisiune, chiar o ateptare de creterea veniturilor, iniiativele de obicei trebuie s fie justificate pe capacitatea lor de a oferi creterea veniturilor prin reducerea costurilor pe baza venituri curente.nainte de a ne uitm la cteva exemple de utilizare a valorii Harta IT, este important de a pune utilizarea n perspectiv. In timp ce valoarea Harta IT este o reprezentare la nivel nalt a efectului iniiativelor IT, aceasta nu se substituie analiza financiar detaliat care este ntotdeauna necesar. Value Harta este menit s ilustreze rezultatele acestei analize. Cu toate acestea, se va identifica dac costurile sunt pur i simplu mutate n jurul valorii de, deoarece nu va fi nici economii nete de material sau oameni de timp i / sau rata. De asemenea, una din zonele de cost pot fi defalcate pe Valoare Harta IT pentru a izola zonele specifice n care ar trebui s fie realizate economii de costuri.Comparing Lean Manufacturing, ERP, CRM, and PLMAcum s ne uitm la cteva exemple concrete studia impactul iniiativelor IT folosind valoarea Map.Figure IT 4.2 este valoarea harta IT pentru Lean Manufacturing. Lean Manufacturing este, n general, un proiect de succes pentru organizaiile. Motivul pentru aceasta este faptul c, n activul, nu este o investiie semnificativ n active. Este ntr-adevr doar ofer instruire pentru persoanele cu privire la modul de a angaja tehnici de fabricaie Lean i arme le cu o infrastructur IT, care pot msura cu precizie costurile. Creterea veniturilor obinute din iniierea unui proiect de Lean Manufacturing vine dintr-o scdere a costurilor. Aceste costuri sunt limitate n principal la departamentul de fabricaie, dei filosofia este exportat n alte domenii: Lean birou, Lean Inginerie i Dezvoltare Lean.Figure 4.2IT Value MapLean Manufacturing

Ce Lean Manufacturing face este de a reduce cantitatea de timp pe care oamenii de deeuri asupra sarcinilor ineficiente. n plus, Lean Manufacturing ncearc pentru a reduce cantitatea de material pierdut ca urmare a produciei de produs incorecte sau exces. Ca urmare, Lean Manufacturing are, n general, o propunere de valoare foarte buna pentru organizaiile care iau pe proiecte de producere Lean, deoarece aceasta poate reduce timpul pierdut i materiale. Prin urmare, acest scade costurile, cu o cretere a veniturilor rezultat.Dac ne uitm la iniiativele din Figura 4.3 Enterprise Resource Planning (ERP), putem vedea c situaia este oarecum similar. Dei, n acest caz, ERP propune, de asemenea c are un impact asupra valoarea veniturilor care o organizaie poate obine, deoarece mbuntete calitatea produsului. Toate lucrurile fiind egale, creterea calitii produsului ar trebui s mbunteasc preul i, prin urmare, pentru a mbunti veniturilePe partea de costuri, ERP este n primul rnd un sistem de producie i vnzri, precum i impactul acesteia, nu spre deosebire de Lean Manufacturing, este de a reduce cantitatea de timp i materiale pierdut ca oamenii petrec pe proiect. Factorul de atenuare pentru ERP este colectarea de informaii. Nu este gratuit, aa cum am vzut mai sus, i, prin urmare ar putea exista o crestere a ratei, deoarece gradul de sofisticare al persoanelor angajate n procesul de colectare a datelor, n general, va crete.Figure 4.3IT Value MapERP

Cu toate acestea, sistemele ERP sunt n general foarte costisitoare. Prin urmare, creterea veniturilor prin reducerea costurilor i cretere a veniturilor este compensat de creterea substanial n active care sunt utilizate pentru a pune n aplicare un sistem de tip ERP. n cazul n care creterea veniturilor nu este suficient pentru a compensa creterea substanial a costurilor, sisteme ERP se poate dovedi a nu fi la fel de succes ca susintorii lor ar dori. Sisteme ERP sunt n primul rnd un sistem de reducerea costurilor i departamentele care le afecteaz sunt departamentele producie i vnzri.Managementul resurselor client, sau CRM, sisteme au avut o reputaie spotty pentru succes, i motivul poate fi vzut n valoarea Harta IT n figura 4.4. Practic, CRM propune o curs ntre venituri i costuri i, n cazul n care cursa nu este ctigat de venituri, atunci sistemele CRM nu poate crete veniturile. De fapt, ele pot duce la o scdere a venitului. Dup cum putem vedea, veniturile sunt afectate de ctre clieni i preurile produselor pe care le cumpr. Ce CRM sisteme ncerca s faci este impactul preului n ipoteza n care calitatea produsului ar trebui s mbunteasc, deoarece organizaiile au o mai bun nelegere a produselor pe care clienii lor doresc. Dar valoarea real a CRM este creterea cantitii de produs vndut, att prin creterea vnzrilor ctre clieni existente i noi clienti de o mai bun nelegere a i capacitatea de a satisface nevoile i cerinele lor.

Figure 4.4IT Value MapCRM

Pe partea de costuri, sisteme CRM sunt n primul rnd sisteme de vnzri. Dar, pentru c informaiile pe care acestea sunt de colectare nu este gratuit, impactul sistemelor de CRM este de a crete cantitatea de timp oamenii petrec pe colectarea acestor informaii. Si pentru ca sisteme CRM nu sunt necomplicate, n general, gradul de sofisticare al oamenilor, i, prin urmare rata lor de plata, va crete. Putem vedea c aspectul costurilor pentru sistemele CRM este negativ. Astfel, aceasta este o curs ntre veniturile i cheltuielile crete. Chiar dac veniturile ctig cursa, creterea net rezultat n venituri trebuie s fie puse n balan un cost care nu imaterial al investiiei software.Dac ne uitm la Figura 4.5, putem vedea impactul pe care PLM are asupra organizaiei. Putem vedea la prima vedere c, spre deosebire de alte iniiative care le-am uitat la, impactul PLM toate aspecte ale organizrii. Ne ateptm s PLM avea un impact major asupra veniturilor. Cu toate acestea, spre deosebire de unele dintre celelalte iniiative IT, PLM nu este pur i simplu o chestiune de a ncerca de a reduce costurile, PLM are, de asemenea un accent pe creterea veniturilor.Figure 4.5IT Value MapPLM

n ceea ce privete partea de jos de jumtate din valoarea pe hart cu privire la costurile, PLM are un impact asupra tuturor domeniilor funcionale: inginerie, producie, vnzri, i de sprijin. PLM este concentrat pe crearea de gndire Lean n ntreaga organizaie prin substituirea informaii pentru pierdut timp, energie, i materiale. Aceast informaie permite oamenilor de a reduce timpul petrecut pe dezvoltarea de produse care exist deja. Oamenii pot petrece acest timp de lucru pe versiunile mbuntite ale produselor care minimizeaz costurile de fabricaie i sunt uor de service. Aceste informaii vor permite companiilor s reduc materialul folosit n realizarea de produse duplicat i producerea de produse care sunt cunoscute a fi defecte descoperite n domeniu i care de atunci au fost corectate n specificaiile de proiectare, dar sunt nc n curs de produse rapid pe podea de plante.

Creterea veniturilor este, de asemenea, afectate de jumtatea superioar a figurii care se ocup cu impactul veniturilor. Doi dintre oferi strategice noastre, inovaia i calitatea, sunt la locul de munc aici. Cu abordarea care PLM ofer, ne-am atepta ca preul firmele pot percepe pentru produsele lor ar trebui s creasc. Acest lucru se datoreaz faptului c att calitatea i cantitatea de funcionalitate pe care organizaiile pot construi n produsele lor, avnd n vedere aceeai cantitate de resurse, ar trebui s mbunteasc.n ceea ce privete funcionalitatea sporit, n cazul n care organizaiile nu trebuie s in recrearea aceleai sau echivalente componente sau pri de produsele lor, ei pot concentra atenia pe mbuntirea funcionalitii produselor cu aceleai resurse. Cu o mai buna informare, organizaiile pot realiza produse de mai bun calitate.Prin utilizarea spaiului virtual la design mai bun, validarea, i testa produsele lor, organizaiile pot avea un nivel de ncredere mai ridicat ca produsele lor vor efectua pentru utilizatorii lor modul n care ar trebui s. Produse care efectueaza la fel de bine sau mai bine dect utilizatorii se ateapt sunt definirea i testul de calitate reale. Creterea cotei de pia rezultate o cretere a cantitii de uniti vndute i este o consecin natural de calitate mai bun i funcionalitate.Ca partea stng a valorii Harta ilustreaz, crearea de valoare prin PLM este nu numai o funcie de creterea veniturilor prin reducerea costurilor i a veniturilor mbuntite. Acesta depinde de relaia de aceast mbuntire a veniturilor la investiiile n PLM. Investiia n PLM nu este nesemnificativ. Pentru organizaiile mari se poate rula cu uurin n milioane de dolari pentru a achiziiona software, hardware, servicii de consultan i management i de a schimba, de educaie, de formare i.Cu toate acestea, spre deosebire de ERP, care necesit angajamentul fa de pn de milioane de dolari n valoare de resurse pentru a sprijini aceast iniiativ, PLM poate fi introdus n mod treptat pentru fiecare proiect cu proiect. Acest lucru nseamn c, chiar i atunci cnd organizaia se dezvolt o strategie global PLM acoperind spectrul de capaciti PLM, se poate pune n aplicare aceast strategie n iniiative distincte, clasament iniiativele privind datele lor individuale i de a face investiiile necesare n timp. Furnizorii de soluii PLM, n ncercarea de a ajunge la mai multe organizaii, sunt separrii cererile lor, astfel nct organizaiile mai mici pot achiziiona i implementa subseturi accesibile de PLM. Pentru organizaiile mici, investiiile n PLM pot ncepe acum la zeci de mii de dolari.Dup cum sa menionat mai nainte, este dificil de justificat iniiative IT pe baza de creteri de venituri. Cu toate acestea, pe baza impactului pe scar larg a iniiativelor de Product Lifecycle Management n cadrul organizaiei, ansele sunt bune pe care organizaiile pot gsi suficiente scderi de costuri prin utilizarea sistemelor PLM i s justifice o ROA suficient pe economiile de costuri numai. Chiar dac creterea veniturilor singur va fi de obicei suficiente pentru a justifica iniiativele PLM, promisiunea de majorri ale veniturilor, va oferi un stimulent pentru a aproba iniiativele chiar PLM care au randamente marginale bazate pe costuri.n cele din urm, dup cum sa menionat n capitolul 2, estimarea este c la fel de mult ca 80 la suta din costurile produsului sunt stabilite la punctul n timp n care produsul este proiectat i proiectat. Astfel, un accent initiala a PLM n departamentul de inginerie este logic i extrem de justificat. Este necesar s se aplice abordarea PLM pentru proiectarea i ingineria produselor i pentru a ncerca s afecteze structura costurilor acestor produse la stadiile lor timpurii.Din uita la Value Harta IT, este evident c PLM este o iniiativ corporativ, deoarece afecteaz toate domeniile organizaiei. n timp ce iniiativele legate de PLM poate fi benefic n zone funcionale, este important s nu se piard din vedere faptul c payoff real este atunci cnd iniiativele PLM trece graniele funcionale. n plus, n timp ce PLM este, cu siguran despre gndire macr cu scderea costurilor de timp pierdut, energie, i materiale, PLM poate avea, de asemenea, un impact major asupra partea de venituri a ecuaiei. PLM permite creterea complexitii, n scdere ori ciclu, favorizarea globalizrii, i respectarea de reglementare. Cu toate acestea, PLM va permite, de asemenea, companiilor s continue s creasc scar lor, prin mbuntirea se concentreze pe inovare, colaborarea, i de calitate. Aa cum se arat n valoare Harta IT, PLM este iniiativa care poate avea un impact asupra tuturor aspectelor legate de organizareSummaryn acest capitol, am discutat mediu care este de conducere PLM. Pe plan extern, avem n vedere amploarea tot mai mare de organizaii, complexitatea tot mai mare de produse, marul inexorabil spre scdere ori ciclu, rolul de globalizare, i un conductor auto care nu poate fi ignorat-reglementare schimbare. Pe frontul intern, vom vedea organizaii lupta cu o nevoie de a continua productivitate pentru muli doar pentru a supravieui. Organizaii au, de asemenea, un accent pe inovaie, colaborare, i de calitate ca mijloc de a crete i prospera.n cele din urm, am examinat oferul principal de interes n PLM pentru toate organizaiile: impactul acesteia asupra rezultatelor financiare. Am introdus Valoare hart IT ca o metod de a nelege la nivel conceptual valoarea PLM, i a comparat impactul PLM cu alte iniiative IT. Din aceast analiz, este clar c PLM este o iniiativ care influeneaz ntreaga organizaie i impactul att veniturile i costurile. n plus, accentul iniial pe PLM la primele etape de dezvoltare a produsului are sens, dar logic acest lucru ar trebui s fie doar un prim pas. Valoarea real a PLM vine de la aplicarea sa eco-funcionale pe parcursul ntregii organizaii.