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LAYLA LENZI DA SILVA
POLÍTICA COMERCIAL DA ROHDEN VIDROS:
Análise Crítica dos Canais de Comercialização, Tamanho e Estrutura da Força de
Vendas
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
Elimar Silva Melo / Luís Roberto Gomes de Assumpção Mello
Professor Orientador
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Gestão Comercial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista
TURMA GCOM 5
Blumenau – SC
2019
2
O Trabalho de Conclusão de Curso
POLÍTICA COMERCIAL DA ROHDEN VIDROS:
Análise Crítica dos Canais de Comercialização, Tamanho e Estrutura da Força de
Vendas
elaborado por LAYLA LENZI DA SILVA e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi
aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
________________________________________________________
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
________________________________________________________
Elimar Silva Melo / Luís Roberto Gomes de Assumpção Mello
Professor Orientador
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DECLARAÇÃO
A Empresa ROHDEN VIDROS representada neste documento pelo Sr, LUIZ JAISON
LESSA, GERENTE GERAL, autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: POLÍTICA
COMERCIAL DA ROHDEN VIDROS: ANÁLISE CRÍTICA DOS CANAIS DE
COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS, realizado
pelo aluno LAYLA LENZI DA SILVA, do Curso MBA em Gestão Comercial, do Programa
FGV Management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
Blumenau, 24 de Maio de 2019.
LUIZ JAISON LESSA
Gerente Geral
Rohden Vidros
4
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno LAYLA LENZI DA SILVA, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão Comercial,
do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada
UNISOCIESC, no período de Março de 2017 a Maio de 2019, declara que o conteúdo de seu
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: POLÍTICA COMERCIAL DA ROHDEN
VIDROS: ANÁLISE CRÍTICA DOS CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E
ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS é autêntico e original.
Blumenau, 24 de Julho de 2019.
LAYLA LENZI DASILVA
5
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................ 6
CAPÍTULO 1: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................... 7
CAPÍTULO 2: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS ..................................... 19
CAPÍTULO 3: MERCADO ................................................................................................. 22
CAPÍTULO 4: CONSUMIDORES ...................................................................................... 37
CAPÍTULO 5: POLÍTICA COMERCIAL ........................................................................... 39
UNIDADE 2: CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E ORGANIZAÇÃO DA
FORÇA DE VENDAS ..................................................................................................... 39
TEMA 1: Canais de Comercialização............................................................................ 39
TEMA 2: Tamanho da Equipe ...................................................................................... 46
TEMA 3: Organização da Equipe.................................................................................. 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 59
6
APRESENTAÇÃO
A Rohden é uma empresa de valores e missão fortes, focada no cliente, que pauta seu
diferencial no relacionamento com o cliente e na confiança. A administração é participativa, e
a empresa ligada à inovação e à tecnologia por uma demanda do mercado, e também,
principalmente, pela visão empreendedora da alta gestão. Ao longo deste estudo, o leitor terá
acesso ao cenário atual do mercado de beneficiamento de vidros, e uma visão detalhada da
empresa Rohden Vidros. A política comercial propõe as ações que a Rohden Vidros deve
utilizar para atingir os objetivos empresariais.
Nesse sentido, são detalhados os canais de vendas. Por se tratar de venda técnica e consultiva,
opta-se pelo canal de vendas direta para comercialização de todos os produtos, com exceção
do kit de fechamento, que é comercializado através do canal de vendas indireto. Para atender
os canais, são necessários os cargos de Diretor Comercial, Gerente Comercial, Vendedor
Interno, Consultor Externo, Key Account Manager e Trade Marketing.
Em síntese, este estudo propõe a Rohden Vidros a utilização de novas estratégias comerciais,
auxiliando a organização a melhorar sua performance, focando na ampliação de mercado,
diferenciais competitivos, inovação e valorizando continuamente os valores culturais da
empresa.
Como parte complementar deste estudo, se dedica atenção adicional aos temas relacionados a
Canais de Comercialização, Tamanho e Estrutura da Força de Vendas. O estudo confere ao
canal de venda papel fundamental na estratégia da empresa, de tal modo que, quando não bem
estruturados, podem comprometer a performance da empresa e até gerar conflitos. Outro
ponto relevante do estudo é quanto ao tamanho e a organização da equipe. Conforme o tema
abordado, não há fórmula mágica para melhor definição de tamanho do time comercial. Há,
sim, critérios que precisam estar alinhados com as visões estratégicas da empresa a fim de
garantir a satisfação dos clientes.
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CAPÍTULO 1: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA
EMPRESA
1.1 VISÃO
Ser reconhecida nacionalmente até 2025 como fornecedor com soluções personalizadas,
qualidade e atendimento diferenciado nos segmentos de atuação.
1.2 MISSÃO
Fornecer soluções em vidros planos que agreguem valor ao cliente de forma lucrativa
construindo relacionamentos duradouros.
1.3 VALORES
• Respeito às Pessoas: buscar a valorização das opiniões alinhadas à missão e visão,
criar um ambiente de trabalho que proporcione oportunidades de crescimento,
realização pessoal e profissional.
• Simplicidade: buscar fazer sempre de maneira fácil e objetiva.
• Humildade: facilidade de comunicação e acesso.
• Trabalho em equipe: valorização do resultado conquistado em conjunto pela
colaboração de todos.
• Comprometimento: buscar fazer sempre de maneira fácil e objetiva.
• Inovação: desenvolver novos processos e produtos que agreguem valor ao cliente e ao
negócio.
1.4 DESCRIÇÕES DA EMPRESA
O Grupo Rohden é composto por três empresas: Rohden Vidros, Rohden Artefatos de
Madeira e Rohden Portas e Painéis.
A Rohden Vidros, objeto de estudo deste trabalho, é uma empresa especializada em
beneficiamento de vidros planos, com sede na cidade de Taió, estado de Santa Catarina. A
empresa está constituída como Sociedade Limitada, possuindo dois sócios e presente no
mercado desde 2005.
A Rohden Vidros está consolidada e vem buscando ampliar sua atuação no mercado. Para
tanto, a empresa investe maciçamente, tanto em mão de obra qualificada, quanto em
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equipamentos e sistemas de informação. Tudo para garantir foco no negócio, que é fornecer
soluções em vidros que proporcionem segurança, beleza e economia energética.
1.5 HISTÓRICO DA EMPRESA
No ano de 2003, o Grupo Rohden iniciou o projeto para instalação de uma unidade
processadora de vidros planos. Com apoio de um importante parceiro internacional, presente
durante estes primeiros anos, e um grande investimento em equipamentos da mais alta
tecnologia, nasceu, em 2005, a Rohden Vidros.
Já nos primeiros meses de sua inauguração, a Rohden Vidros obteve o certificado do
INMETRO e do Instituto Falcão Bauer de Qualidade pela norma NBR 14698 de vidros
temperados, tornando-se a empresa mais jovem a conquistar o certificado.
Apoiada na experiência do Grupo Rohden – que atua desde 1938 nos mercados nacional e
internacional – a Rohden Vidros atua em diversos segmentos como: refrigeração comercial,
linha branca, construção civil e salas limpas, luminárias, indústria moveleira, naval e kit de
fechamento.
1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL
No processo de tomada de decisão, os gestores são constantemente estimulados a ouvir outras
áreas envolvidas na questão. Assim, a responsabilidade decisória é do gestor, ou do
responsável pelo departamento, ao mesmo tempo em que há participação efetiva das demais
pessoas, em consonância com a missão empresarial, isto é, há valorização de opiniões
alinhadas aos objetivos empresariais.
A cultura organizacional está voltada para o desenvolvimento da organização, das pessoas e
relacionamento com os clientes internos e externos. É uma empresa familiar, com foco em
relacionamento. Possui uma cultura muito forte, voltada ao cuidado com as pessoas e ao
atendimento diferenciado dos clientes.
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1.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Rohden Vidros
1.8 PRODUTOS E SERVIÇOS
O beneficiamento de vidros é um processo de transformação das chapas de vidro em peças
cortadas e lapidadas.
A Rohden é uma beneficiadora que faz tratamento de vidros para diversos segmentos, atuando
com as seguintes linhas de produtos:
• Linha Refrigeração Comercial: produz frames e portas para expositores, vidros
duplos/triplos com e sem aquecimento, temperados, entre outros itens que são
utilizados em balcões de supermercados e padarias em geral. O vidro é desenvolvido
para garantir a máxima eficiência em isolamento, controlando a perda térmica,
10
diminuindo o consumo de energia, e visando manter a alta qualidade dos alimentos
armazenados;
• Linha Kit de Fechamento: fornece frames para fechamento de expositores resfriados
abertos instalados em supermercados e/ou padarias;
• Linha Branca: fornece vidros serigrafados e temperados, em diversas espessuras, cores
e formas, para aplicação na linha branca, como: lavadoras automáticas, fogões de piso,
cooktops e fornos elétricos e industriais;
• Linha para Construção Civil e Salas Limpas: produz vidros de segurança para portas e
janelas em várias aplicações. Visores para salas limpas, divisórias e câmaras
frigoríficas;
• Linha Luminárias: produz vidro temperado e serigrafado para indústrias fabricantes de
luminárias, refletores e projetores;
• Linha Moveleira:fornece tampo de mesas e tampo para móveis de banheiro;
• Linha Naval:fábrica vidros para aplicação em navios e reboques no segmento naval.
Dentre as linhas de produtos que mais se destacam o beneficiamento de vidros para
Refrigeração Comercial representa 58% do faturamento da empresa, seguido pela Linha
Branca com 16% e Kit de fechamento com 10%. As demais linhas de produtos possuem
menor representatividade no portfólio da Rohden.
1.9 OPERAÇÕES
A infraestrutura da Rohden Vidros possui centro administrativo e parque industrial em sua
planta sediada em Taió (SC). O parque fabril possui dois galpões, os quais possuem linhas
independentes de produção, sendo:
• Galpão 1: São processados vidros lisos (float), utilizados em todos os segmentos que a
empresa atua. Há também o processo de serigrafia para o mercado de Linha Branca e
Madeireiro;
• Galpão 2: São beneficiados vidros mais técnicos (Vidros duplos, Portas e Frames),
aplicados especialmente no segmento de refrigeração comercial.
Os principais fornecedores são nacionais: Cebrace (única fornecedora do vidro Low-e no
mercado nacional, a qual importa da Pilkington dos EUA), Perfisud (Extrusão de alumínio),
Homeplas (Perfil em PVC), Glass Collor (Tintas para aplicação em vidro), entre outros. A
empresa ainda possui fornecedores de vidro Low-E homologados na China para suprir a
demanda do mercado interno.
11
Para garantir presença no mercado e aumentar seu grau de competitividade, a empresa adotou
um modelo de gestão que integra projeções de vendas feitas no planejamento estratégico da
organização a outras etapas, como o planejamento de operações e produção, e também as
finanças, com os custos orçamentários, fluxos de caixa e investimentos, direcionando a
companhia para os seis pilares do seu norte verdadeiro: Custos, Qualidade, Faturamento,
Inovação, Lucratividade e Pessoas.
As técnicas de produção seguem os requisitos gerais da Certificação NBR 14.698. A
aplicação do Procedimento de Qualidade (PQ) garantindo a segurança, a durabilidade e a
qualidade do vidro temperado plano em suas aplicações. O atendimento dessa norma é o
principal requisito para o segmento de refrigeração.
As atividades produtivas são registradas no documento “instruções de trabalho” e seguem
diretriz na metodologia Lean Manufacturing através das ferramentas 5S, Gestão Visual, A3
Estratégico e Controle do OEE (Overall Equipment Effectiveness) principal indicador
utilizado para medir a eficiência global da indústria.
Em relação aos investimentos em tecnologia de produto e processos, a Rohden investe através
da visitação a feiras nacionais e internacionais em busca de novidades e aquisição de
maquinário com maior performance; estruturação de laboratório interno para aplicação de
testes e auxílio a novos desenvolvimentos com os clientes bem como a criação de uma equipe
de engenharia de processo e produtos.
1.10 CAPACIDADES E LIMITAÇÕES
Produção: O parque fabril conta com capacidade instalada de processamento de 55.000 m2 de
vidro/mês. O beneficiamento mensal da empresa é de 41.000 m2/mês. A empresa conta com
300 funcionários, sendo que 21% correspondem às áreas administrativas da empresa e 79%
correspondem à área fabril. A empresa possui dois turnos de produção.
A capacidade instalada de processamento, em vista de análise de futuros cenários, pode vir a
sofrer gargalos em algumas linhas de produção, especialmente nas linhas de têmpera e
serigrafia. Desta forma, a capacidade de beneficiamento será ampliada para os 55.000 m2 de
vidro/mês, com a futura instalação do terceiro forno de têmpera, adquirido no segundo
semestre de 2017. Tal ampliação visa atender um grande volume no período de pico
produtivo.
Distribuição: A Rohden distribui mensalmente aproximadamente 41.000 m2/mês de vidro
processado. A empresa vende a grande maioria de seus produtos diretamente aos seus
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clientes, sem intermediários, através de vendedores próprios. Os produtos são fabricados de
maneira personalizada. A distribuição comporta um aumento de cerca de 20% na produção.
Em vista disso, é importante salientar que seriam necessários pequenos investimentos frente a
um aumento considerável (maior que 20%) na produção mensal. Ocorrendo um aumento
grande na demanda, assim, a organização não estaria plenamente capaz de distribuir toda sua
produção; e esta é, em suma, a estratégia da empresa: a capacidade produtiva está prevista
para um limite próximo a 55.000 m2/mês, e a distribuição caminha lado a lado com este plano.
A empresa presume que, em curto prazo, tal aumento de demanda não ocorreria.
Observa-se a possibilidade de haver acréscimo no volume distribuído se optasse por agregar
na cadeia distributiva, representantes sem vínculo empregatício. Mas não é esta a opção da
empresa, por reduzir a quantidade de informação em poder do fabricante.
A empresa, ao adotar modelo distributivo, acaba por não analisar a viabilidade de firmar
parcerias com distribuidores regionais/geográficos. Este modelo poderia aumentar o volume
produzido, em decorrência da possível melhora no atendimento ao cliente, afinal um
distribuidor, via de regra, conhece melhor seus clientes do que o fabricante. Assim, a Rohden
poderia tornar-se apenas uma manufatura (e aumentar sua produtividade e lucratividade),
especializando-se no seu efetivo core business, abdicando da informação das necessidades dos
clientes e do relacionamento comercial.
Por tudo isso, neste nicho de mercado que a Rohden atua e, com o modelo de negócios já
estabelecido pela empresa, outro meio de distribuição é visto como inviável pela organização.
Armazenagem: Utiliza-se atualmente 1.925 m2 de área construída para a armazenagem do
produto final. Esta área poderia ser ampliada, sem grandes investimentos, para até 8.640 m2.
O fluxo de produção é empurrado para apenas um cliente, com o qual há um acordo comercial
de produção de um determinado número mensal de portas. Neste caso, há um lead time de três
dias. Para todos os demais clientes é utilizado o fluxo de produção puxado, através de ordens
de compra, com lead time de sete a trinta dias.
Eventual mudança no fluxo de produção pode causar pouco impacto às vendas, haja vista que,
em sua grande maioria, os clientes possuem programações, devido à grande tecnicidade do
produto.
Transporte: O transporte do produto é negociado com o cliente, podendo ser arcado por
qualquer uma das partes do acordo comercial. Na maioria das negociações, a contratação do
frete fica a cargo da Rohden. A empresa entende que, por ser uma carga frágil, o transporte
deve ser realizado por veículos de sua frota ou através de transportadoras especializadas neste
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perfil de carga. Isso garante ao cliente a entrega do seu pedido dentro do prazo contratado e
com o risco de avarias minimizado.
Quando o frete é por conta do destinatário, é o próprio cliente que indica a transportadora.
Havendo aumento significativo da demanda, possivelmente a participação dos caminhões da
própria empresa diminua, fazendo-se necessária a contratação de um número maior de outras
transportadoras.
Comercialização: O ciclo de vendas dura em média 6 a 12 meses, desde a prospecção até o
fechamento da primeira negociação. Esse tempo é necessário, pois os produtos são
customizados conforme a necessidade e especificação do cliente, o que torna cada projeto
diferenciado e requer investimento em planejamento.
No modelo de negócio proposto pela empresa, mostra-se inviável a comercialização de
produtos padronizados fabricados em larga escala.
Tecnologia: O departamento de T.I. é formado por dois colaboradores que atendem o Grupo
Rohden.
A empresa utiliza o software de gestão empresarial SysTeam, desenvolvido pela Dalmark
Systems Ltda. Faz uso de alguns módulos, como: Controladoria, Financeiro, Logística /
faturamento / estoque e Industrial. Os módulos Comercial e Engenharia estão sendo
implantados. Por conta disso, muitos controles ainda são realizados em planilhas.
Na área comercial utiliza-se um aplicativo de gerenciamento de projeto baseado na web, que
permite que os vendedores externos como os do backoffice tenham a mesma informação
sobre o status do projeto do cliente. Já os relatórios de visita são armazenados em servidores
na nuvem. Esta foi a solução encontrada pela empresa em garantir o fluxo da informação sem
realizar grandes investimentos. Todavia, a companhia estuda a possibilidade de adquirir uma
ferramenta CRM para melhorar sua visão do negócio e otimizar o acompanhamento das
etapas da venda.
Na área industrial, a robotização já está na pauta dos futuros investimentos. Visitas a
fornecedores na China e análise de custos já foram realizados. Há também gestores da área
industrial buscando conhecimentos através de especialização nas áreas de Indústria Avançada,
com objetivo de preparar a empresa para assumir novos desafios diante dos novos conceitos
da Indústria 4.0.
Custos: Atualmente, somente os vidros tipo floats incolor, refletivos e coloridos são
produzidos no Brasil. As fábricas brasileiras não possuem tecnologia para produção dos
vidros baixo emissivos (Low-e), o qual possui grande utilização nos produtos do segmento de
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refrigeração, devido seu desempenho em relação à eficiência energética. Desta forma, o custo
deste produto é um dos grandes influenciadores do preço final.
O desembolso de recursos financeiros com, no mínimo, 60 dias antes do recebimento do
material importado é outra característica a ser considerada.
A variação cambial pode causar impacto positivo ou negativo nos custos. A empresa opta por
negociar o câmbio a cada importação, não efetuando hedge cambial, porque acredita que
possa conseguir preços mais atrativos em Real em caso de queda da cotação do Dólar.
1.11 ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA
Com capital social de R$ 14.927.456,00 (Quatorze milhões, novecentos e vinte e sete mil e
quatrocentos e cinquenta e seis reais), a empresa tem como principais maquinários 3
máquinas de corte, 3 lapidadoras bilaterais, 2 lapidadoras unilaterais, 4 CNCs, 4 máquinas de
furação a jato d’água, 3 fornos de têmpera, 2 furadeiras manuais, 2 máquinas de serigrafia
manuais, 1 máquina de serigrafia automática, 1 rolo de pintura, 3 máquinas de embalagem
manual, 1 linha de vidro duplo e 1 máquina de laminação em EVA.
Também há investimentos constantes em maquinário. Em 2018, a Rohden instalou um novo
forno de têmpera, com alta tecnologia, para fabricação de vidros técnicos. Há investimentos
também para uma nova linha de serigrafia, centros de usinagem e de jato d’água (pensando
nos clientes que utilizam os vidros para fabricação de fogões). Ainda em 2019 conclui-se a
instalação de uma linha automatizada de fabricação de vidros duplos. Conclui-se que a
organização deseja manter-se com tecnologia de ponta, de modo a atingir os mercados da
melhor maneira possível.
Também está em curso um projeto de integração do processo produtivo com o software já
utilizado pela fábrica, com o objetivo de acompanhar e gerenciar melhor as etapas produtivas;
esta é a mais concreta prova da adoção do conceito de Lean Manufacturing, que visa redução
de desperdícios.
A Rohden tem a meta de 0,25% de inadimplência máxima, sendo que nos últimos anos a taxa
têm se mantido dentro deste patamar. Em 2018, por exemplo, a taxa de inadimplência
efetivou-se em 0,1%. Deve-se isto à análise de crédito rígida e multissetorial (envolvendo
diretoria financeira, analista financeiro e departamento comercial), e com pagamento
antecipado nas primeiras compras do cliente. Havendo maior relacionamento comercial, o
limite de crédito de cada cliente é revisto podendo ser fixado novo patamar para compras a
prazo.
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Este posicionamento possibilitou a apuração de lucro nos últimos anos. O fluxo de caixa é
positivo, com geração de caixa.
1.12 ADMINISTRAÇÃO
A Rohden conta atualmente, com 300 funcionários diretos, correspondentes à área fabril e as
áreas corporativas, que compõem todos os segmentos de atuação.
Com gestão voltada para o capital humano, a empresa desenvolveu, há pouco mais de um ano,
o plano de carreira e cargos e salários, atrelado à plataforma e mecanismo de
acompanhamento com lean manufacturing. Esta trípode é direcionada para todas as áreas da
empresa, objetivando incremento em faturamento, redução de custos, e principalmente o
comprometimento de cada colaborador. Destaca-se, como um dos resultados destas ações, a
diminuição do índice de rotatividade dos colaboradores.
O acordo formal desta ação é organizado pelo departamento de recursos humanos, em
acompanhamento com os gestores de cada setor, que utilizam essas ferramentas para
determinar as competências necessárias para cada posição hierárquica e alinhar a expectativa
da empresa em relação àquela posição. De um lado, deve ser formulado para atrair e reter
talentos. De outro, o plano irá proporcionar ao funcionário a possibilidade de se desenvolver
cada vez mais.
A área de gestão de pessoas também é responsável por todo o processo de recrutamento /
seleção, sendo a divulgação das vagas existentes realizados através das redes sociais da
empresa, murais, rádios locais ou, ainda, quando necessário, através de agências de empregos.
As entrevistas são feitas inicialmente com o RH e após uma filtragem, o processo de seleção
continua com o gestor da área. Para vagas de gestão (gerência, liderança e coordenação) a
Rohden prioriza promoções internas, valorizando o capital humano já existente. O
acompanhamento do processo até a efetivação destes profissionais também é realizado pelo
setor de Recursos Humanos, destacando-se, neste ensejo, a pesquisa de avaliação chamada
360 graus, onde os colaboradores validam a performance de seus líderes.
Por ser uma empresa que valoriza o capital humano, a Rohden prioriza o treinamento e o
desenvolvimento contínuo do colaborador, que é realizado em parceria com empresas do setor
privado e estatal. Destaques para as Instituições: IEL, SESI e SENAI e eventos internos
realizados pelos próprios colaboradores, tais como a Semana SIPAT.
Os treinamentos normalmente são impulsionados pelo RH, que apresenta o cronograma aos
gestores incumbindo a eles a identificação das necessidades de cada colaborador. Pode haver
16
ainda o processo inverso, onde o gestor da área apresenta ao departamento de RH às
demandas de seus setores ou colaboradores.
Por fim, destaca-se nesta temática o auxílio para cursos de graduação e pós-graduação. Este
processo é validado antecipadamente pelo setor de RH, avaliando e validando o perfil do
profissional e o seu histórico na empresa.
Remuneração
A remuneração dos profissionais da empresa é composta por um salário de acordo com o
mercado, somado ao PPLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). Alguns
departamentos possuem condições de remuneração diferenciadas, estas muitas vezes atreladas
a desempenhos e resultados. Cita-se como exemplo a área de vendas externas da empresa, na
qual é atribuída uma cota de vendas e comissionamento por resultados.
A empresa possui um programa de bonificação anual direcionado para todos os colaboradores
da empresa, denominado PPLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). O PPLR
considera o lucro da empresa, as metas dos indicadores de faturamento total, atendimento dos
pedidos no prazo, custos de insumos de transformação, faturamento por hora trabalhada, bem
como a assiduidade de cada colaborador.
Referente ao processo administrativo geral destaca-se as seguintes ações:
• Reuniões semanais com os gestores de cada área da empresa;
• Reunião mensal de indicadores de resultado de todas as áreas;
• Todos os dias, às 7 horas da manhã, realiza-se reunião com todas as lideranças e
coordenação da área industrial da empresa.
Todas estas ações são norteadas pelo planejamento estratégico anual com visão macro de
todas as áreas, seguido do planejamento de ações.
Relação com a Comunidade
A empresa está presente em diversos eventos filantrópicos e comunitários realizados na
cidade onde está instalada, tais como: Outubro Rosa e Novembro Azul.
1.13 ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING
A Rohden Vidros tem sua imagem atrelada à qualidade de seus produtos e diferenciais de seu
atendimento. É respeitada e reconhecida no mercado pela sua capacidade produtiva, qualidade
dos produtos, respeito e atenção aos clientes e colaboradores, capacidade financeira e marca
forte atrelada ao grupo Rohden.
Atualmente, explora as seguintes ferramentas de marketing direto e comunicação:
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Anúncios em revistas especializadas visando divulgar a imagem institucional, bem como, o
fortalecimento de seu nome no segmento;
• Participação anual em feiras de negócios;
• Presente nas diversas redes sociais;
• Comunicação via e-mail marketing com segmentação da base de clientes;
• Tabloides de ofertas para o segmento de Refrigeração voltado ao varejo;
• Treinamento e capacitação de equipes de engenharia em faculdades regionais;
• Visita de prospecção e apresentação dos produtos.
Atua com a segmentação de linha de produtos e foco em Pessoa Jurídica, devido aos produtos
e condições diferenciadas para ambos. A segmentação proporciona para a fábrica grande
flexibilidade no atendimento aos pedidos. A empresa conta atualmente, com o total de 200
clientes ativos cadastrados em sua carteira, atuante em todo mercado nacional e prospectando
clientes no MERCOSUL. Todo o histórico desses clientes fica armazenado no banco de dados
da Rohden, sendo uma ferramenta importante para tomadas de decisões.
Imagem corporativa
A empresa construiu ao longo de sua história uma imagem voltada para a qualidade e
desempenho de seus produtos, atrelado ao atendimento de vendas e pós-vendas, gerando
fidelização interna e externa.
Destacam-se assim, dois pontos primordialmente trabalhados neste contexto:
• Imagem corporativa voltada para o produto: A Rohden presa pelos seus produtos e
fornece aos seus clientes produtos de qualidade superior com melhor desempenho e
características inovadoras.
• Imagem corporativa voltada para o atendimento de vendas e pós-vendas: A Rohden
tem o vendedor como protagonista do sucesso comercial da empresa. A empresa
trabalha sob esta orientação e faz significativos investimentos em ações comerciais e
incentivos aos seus vendedores.
Sistema de informação de marketing
A empresa realiza visitação há feiras para buscar o entendimento e necessidades do mercado,
incluindo feiras no mercado externo, buscando tendências internacionais.
Sistema de atendimento ao cliente
A Rohden vem se aprimorando ao longo dos anos, atendendo as necessidades do cliente com
inovações tecnológicas.
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O atendimento é realizado por telefone e através de visitas que podem ser comerciais ou
técnicas.
Capacidade de vendas
A empresa realiza o gerenciamento diário de entrada de pedidos e em parceria com a área
industrial da empresa, valida a capacidade produtiva norteando a busca do mix ideal, para
atender a demanda, sem comprometer os processos.
Foco no cliente
O grande diferencial da Rohden frente ao mercado que atua é o atendimento direto.
Determinando assim a orientação de suas energias para atender as necessidades dos clientes
sempre de uma forma que os surpreenda positivamente, oferecendo uma solução que supera
suas expectativas e objetivando a fidelização da carteira. A equipe comercial da Rohden
acompanha o cliente de perto e realiza a gestão do atendimento de forma sistemática e
contínua.
Capacidade de inovação
A empresa realiza investimentos contínuos na busca pela inovação de seus produtos e
processos, buscando assim, aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das
margens de lucro, entre outros benefícios.
Dentre estas perspectivas de inovação, a empresa prioriza a linha de produtos, processos de
trabalho e inovações tecnológicas. Os estudos para o alcance destes resultados são realizados
através do contato direto com o cliente, bem como, da participação em eventos segmentados.
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CAPÍTULO 2: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS
2.1 OBJETIVOS
Dimensões 2019 2020 2021
Volume de Vendas 1,000 x 1,2489 x 1, 5573 x
Lucratividade 9% 9% 9%
Clientes / Mercado Fidelização de 30
clientes potenciais no
Brasil
Fidelização de 50
clientes potenciais no
Brasil
Fidelização de 50
clientes potenciais no
Brasil. Identificação
de oportunidades de
exportação.
Marca / Imagem Manter posição.
Produto de qualidade,
não barato.
Manter posição.
Produto de qualidade,
não barato.
Manter posição.
Produto de qualidade,
não barato.
2.2 ESTRATÉGIA
( X ) Diferenciação | ( ) Liderança de Custo | ( X ) Enfoque
A estratégia competitiva da empresa é de enfoque e diferenciação, uma vez que o produto é
customizado conforme a necessidade do cliente. Isso requer da empresa foco em destacar os
benefícios, oferecendo as melhores funcionalidades e soluções customizadas, em detrimento
de preços. Cabe à força de vendas desenvolver um forte relacionamento com o cliente para
facilitar a identificação das necessidades e desejos do seu nicho de mercado, e em conjunto
com a equipe técnica oferecer soluções que possam superar as expectativas e melhorar o
desempenho final do produto acabado.
A estratégia de enfoque estabelece comprometimento do fornecedor com o resultado do seu
cliente. O principal produto final da Rohden (porta de vidro para refrigeradores) é parte
integrante do produto acabado do seu cliente. Isso determina uma relação de estreita parceria
e confiança entre cliente e fornecedor, desde a concepção do projeto ao fornecimento.
Já a estratégia de diferenciação estabelece oferta de soluções customizadas e, nesse quesito, a
Rohden fornece produtos específicos para cada cliente, seguindo exatamente suas
20
solicitações. Pela complexidade e precisão dos projetos, conta com uma força de vendas
qualificada e mantém frequentes contatos de acompanhamento.
A diferenciação proporciona maiores chances de fidelização, percebida pelos clientes Rohden
através da flexibilidade no atendimento e suporte técnico.
2.3 CADEIA DE VALOR
Logística interna:
• Estoque de insumos para 30 dias e recebimento just-in-case.
• Liberação para produção em sistema puxado.
• Utilização de critério ABC para gestão de estoques.
• Controle de qualidade das matérias primas.
Operações:
• Volume de produção médio a alto, com alto grau de customização do produto
acabado, alto contato com o cliente desde a concepção do projeto a instalação,
produção sob demanda.
Logística externa:
• Frete CIF, modal rodoviário, direto ou fracionado.
• Processamento de pedidos para programação de entrega.
• Prazo de entrega de acordo com o sistema just in time.
Marketing e vendas:
• Venda B2B com foco na performance do sell-in.
• Alto grau de relacionamento com cliente.
• Segmentação de mercado de acordo com a necessidade de cada linha de produto.
• Construção de branding através de relacionamento, participação de feiras, parcerias e
divulgação em mídias do segmento.
Serviço:
• Pré venda consultiva com time comercial e técnico.
• Capacitação da mão de obra do cliente.
• Homologação do produto junto com o cliente.
• Pós-vendas com assistência ágil.
Infraestrutura da empresa:
• Empresa centralizada.
• Governança Corporativa, área financeira e contábil.
21
• Serviços compartilhados entre as unidades do grupo.
• Sistemas integrados de Informação.
Desenvolvimento de tecnologia:
• Gestão focada na redução dos desperdícios (superprodução, tempo de espera,
transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos).
• Melhora contínua dos produtos e processos, evoluindo o sistema de gestão.
• Automação de fábrica.
• Laboratório interno.
Gerência de recursos humanos:
• Gestão de pessoas alinhada com a estratégia do negócio.
• Valorização do capital humano interno.
• Política de capacitação e atualização nos diversos conhecimentos e habilidades
técnicos, conceituais e gerenciais necessários para agregar valor ao negócio.
• Setor jurídico interno para apoiar as negociações trabalhistas.
Aquisição:
• Prazo médio de pagamento de 28 dias.
• Critério XYZ para compra de insumos e matéria prima.
• Ponto de Pedido de 180 dias / visibilidade da demanda.
• Desenvolvimento de fornecedores de vidro através de sourcing para ganho de
rentabilidade.
22
CAPÍTULO 3: MERCADO
3.1 HISTÓRICO DO MERCADO
O surgimento do vidro remoto há tempos muito antigo, tanto é que não há registro de sua
descoberta. Há rumores do surgimento na época dos antigos fenícios que ao improvisarem
fogueiras nas praias da Síria, com blocos de salitre e soda chegaram ao resultado de uma
substância líquida que ao esfriar endurece rapidamente.
A chegada do vidro ao Brasil está ligada ao descobrimento em 1500. Segundo os registros
históricos, os portugueses trocaram espelhos pela árvore pau-brasil e outras especiarias que
desejavam da “nova terra descoberta”. A produção em território nacional iniciou no ano de
1637, trazida pelos holandeses para o estado do Pernambuco. Com o início da produção
alguns artesãos criaram a primeira oficina do vidro. Em 1644 a mudança de governança gerou
conflito entre os holandeses e o povo da região, o que culminou com a expulsão dos
holandeses e a extinção da fábrica de vidro em 1649. Sendo assim, todo o vidro e espelho teve
que ser novamente importado de Portugal. Em meados de 1808 com a fuga da família real
portuguesa para o Brasil, o interesse na industrialização voltou e a produção de vários
segmentos, inclusive do vidro, teve retomada no país. Até 1895 a fabricação era totalmente
artesanal, e após esse ano as primeiras máquinas começaram a funcionar e auxiliar na
produção do vidro.
Sabemos claramente que o mercado para esse produto sempre foi vasto e a sua evolução foi
contínua. As matérias-primas do vidro sempre foram às mesmas há milhares de anos, a
tecnologia é que mudou, acelerando o processo e possibilitando maior diversidade para seu
uso. Hoje o vidro possui diversas aplicações, seja para a indústria automobilística, construção
civil ou ainda no processo sensível e delicado da produção de cristais. Na história recente, em
meados de 1974, surge a CEBRACE, líder no mercado brasileiro de vidro plano, empresa que
até os tempos atuais monopolizou o mercado nacional. Porém, com a entrada do vidro
importado, houve o aumento de competitividade e a disputa de mercado. Houve também
outros entrantes no mercado nacional, totalizando 6 empresas de produção base. No ano de
2005 surge a Rohden Vidros com a proposta de trabalho no beneficiamento em vidro plano,
atuante no mercado nacional e que a cada ano vem conquistando mais participação, alinhando
processo, produto e pessoas.
23
3.2 TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO
Em função de todos os acontecimentos que impactaram a economia, em especial a crise
política, variação do dólar e o desabastecimento de matéria prima, a demanda por vidros
processados tem apresentado queda nos últimos anos. Segundo a ABRAVIDRO1, o Brasil
tem hoje mais de 550 fornos de têmpera ativos. Quando cruzamos essa informação com o
consumo de vidros temperados, temos um retrato claro do enorme excedente de capacidade
instalada no setor vidreiro. Somando isso, a crescente informalidade e o baixo índice de
maturidade industrial por parte dos processadores compõem um cenário que exige atenção.
Para apresentar o tamanho e a evolução desse mercado, os gráficos abaixo demonstram a
participação das diversas variações do vidro processado (temperado, laminado, tampo,
espelho e insulado):
Participação por Produto – 2017
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
Estima-seque o setor de vidro processado no Brasil faturou em 2017 o valor de R$ 3.985MM,
registrando queda de 6,5% em relação a 2016. Quando analisamos o consumo em m²,
identificamos que ele se manteve estável, muito puxado pelo vidro temperado que ocupa a
maior fatia do mercado do vidro plano.
1https://abravidro.org.br/como-anda-o-setor-vidreiro-nacional/
24
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
Destaque para o vidro temperado, que foi o processado mais consumido em 2017, com
crescimento maior que 5% sobre o ano anterior. Sendo um vidro de baixo custo, é
amplamente aplicado nos segmentos de linha branca, refrigeração e construção civil.
O espelho possui a segunda maior representatividade, participando nos mercados de móveis e
construção civil.
A seguir, a evolução do consumo por mercado dos últimos nove anos:
Evolução do consumo de vidros processados (m2) | POR MERCADO
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
25
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
Um fato desafiador ao setor é a queda no preço médio do vidro processado, observada a partir de 2009:
26
Fonte: Pesquisa Abravidro realizada pela GPM Consultoria Econômica
Vale ressaltar que há otimismo no mercado e a confiança da indústria se mantém, baseados no
reaquecimento da economia, retomada do crédito e consequente retomada do consumo.
3.3 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Ambiente Político
Cenário:
A recente troca do governo pode ser considerada a principal variável que determinará
possíveis mudanças no mercado, pois interfere diretamente no clima de otimismo da
população e da economia, quando se espera que sejam atendidas demandas que não foram
efetivadas no governo anterior. A reforma da previdência e o ajuste fiscal são pautas
importantes que irão contribuir com a retomada do crescimento da economia.
Quando se observa que o governo está disposto a prover estas mudanças, considera-se como
uma oportunidade. Quando a velocidade dessas mudanças não é ágil, ou seja, quando o
governo não possui base política para aprovar essas mudanças, cria-se uma ameaça. Ou seja,
as ações do governo determinam a linha econômica do país.
Quando focamos no mercado de beneficiamento de vidros, o ambiente político representa as
seguintes variáveis:
Oportunidades
• Incentivo ao consumo de produtos com eficiência energética.
• Ampliação de linhas de crédito para a indústria (BNDES)
• Geração de políticas de financiamento para os programas de habitação,
27
Ameaças:
• Taxa de desemprego descontrolada;
• Elevação da carga tributária;
• Alta dos juros do crédito imobiliário
• Elevação da burocracia que impede o desenvolvimento de empresas.
Ambiente Econômico:
Cenário:
No ambiente econômico a cotação do dólar influencia diretamente o setor vidreiro, isto
porque é a moeda americana que determina preços de matérias-primas, insumos e
maquinários estrangeiros. A flutuação do dólar dependendo do andamento da economia e das
decisões tomadas pelo governo federal pode sofrer alterações bruscas e imprevisíveis. De um
lado, o dólar instável diminui a entrada de produtos importados e de outro dificulta a
precificação e a aquisição de matéria prima.
Oportunidades:
• Aprovação de medidas que irão impactar o desenvolvimento econômico nacional,
como a reforma da Previdência;
• Retomada do crescimento da construção civil, setor automobilístico, linha branca e a
supermercadista;
• As taxas financeiras estáveis geram segurança na permanência de investimento.
Ameaças:
• Risco-país (o grau de “perigo” para investidores internacionais);
• Projeção do PIB com crescimento menor que 2%;
• Valorização do preço das commodities no mercado internacional;
• Greves ou paralisações que ameaçam escoamento da matéria prima ou produto
acabado.
Ambiente Social:
Cenário:
Mudanças de hábito de consumo, aumento da população urbana, preocupações com causas
sociais e ecológicas, que dão ao vidro e às tecnologias aplicadas a eles o status de um produto
sustentável. O vidro gera pouco resíduo e é facilmente reaproveitado, o que lhe garante um
longo ciclo de vida.
Oportunidades:
• Produção de baixo impacto, baixa geração de resíduo;
28
• Produto reciclável, com forte apelo de sustentabilidade;
• Aumento de população urbana e consequente demanda por refrigeração comercial.
Ameaças:
• Descarte inapropriado dos materiais no meio ambiente;
• Concorrentes que não estão aptos às normas de qualidade ganham competitividade por
não estarem de acordo com as regulamentações.
Ambiente Tecnológico:
Cenário:
Acompanhar as inovações tecnológicas é um desafio para as indústrias de beneficiamento de
vidro. As tecnologias são importadas e de alto custo. Porém, é um caminho sem volta, já que
a evolução do maquinário aumenta a produtividade e auxilia o desenvolvimento de novos
produtos com maior qualidade.
Oportunidades:
• Investimento na Indústria 4.0, criando condições para absorver as tecnologias
emergentes e também assegurar certo protagonismo no desenvolvimento dessas
inovações;
• Potencialização da inovação, para fortalecer a educação básica e tecnológica,
promover sua articulação com o setor produtivo e desenhar políticas orientadas a
missão da empresa;
• Modernização do parque fabril, para alavancar a produtividade e competitividade da
indústria.
Ameaças:
• Altas taxas de importação e instabilidade do dólar dificultam o acesso a maquinário e
tecnologia importada;
• Surgimento de novos materiais substitutos para o vidro.
3.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
Rivalidade entre os Concorrentes Atuais:
( X ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( ) BAIXA
O mercado demonstra ser um mercado extremamente competitivo. As principais
características deste segmento são:
• Grande número de fornecedores (oferta);
• Grande volume de clientes (procura);
29
• Produtos e condições comerciais similares.
A rivalidade entre os concorrentes é alta quando analisamos os perfis de empresas
beneficiadoras de vidro:
Grandes empresas
• Detentoras de alto grau tecnológico;
• Potencial para investimentos;
• Portfólio de produtos diversificados;
• Elevam a qualidade do produto e consequentemente o preço final.
Pequenas empresas
• Menor potencial de investimento;
• Portfólio padronizado;
• Especializadas em custo baixo;
• Valores de venda menores.
Ameaça de Novos Entrantes:
( ) ALTA | ( X ) MÉDIA | ( ) BAIXA
A importação é uma ameaça real e já ocupa uma pequena porção do mercado. A ameaça é
classificada como mediana, pois apresenta desvantagens que favorecem o produto nacional,
tais como:
• Prazo de entrega em média 60 dias, contra 15 dias do produto nacional;
• Necessidade de pagamento antecipado.
Ameaça de Produtos Substitutos:
( ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( X ) BAIXA
O acrílico representa uma ameaça em substituição ao vidro, e já é realidade em mercados
externos. Porém, tem custo elevado e por se tratar de uma composição sintética é muito mais
danoso ao ambiente. Em contrapartida, o vidro possui forte apelo ecológico e tecnológico.
Além disso, as características de zona tropical que estamos inseridos requerem performance
diferenciada dos materiais consolidando o vidro nos mercados tropicais.
Poder de Barganha dos Fornecedores:
( ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( X ) BAIXA
30
O vidro é uma commodity, e o dólar é a principal referência na formulação dos preços, mas
não é a única, há ainda a concorrência das importações, também muito influenciada pela
cotação do dólar.
O número de empresas fornecedoras é restrito e a falta de produto no mercado torna as
negociações restritas, com margem estreita e tabela pré-fixada.
Poder de Barganha dos Compradores:
( ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( X ) BAIXA
Seguindo a prática dos fornecedores, após a matéria prima sofrer beneficiamento, os preços
estipulados sofrem pouca alteração, ocorrendo apenas por condições de políticas comerciais e
dentro de margens aceitáveis.
3.5 CONCORRENTES
A Rohden Vidros possui uma gama diversificada de concorrentes. No segmento de
refrigeração, categoria que possui maior representação na Rohden, os três concorrentes diretos
são: Schott do Brasil, VTC Vidros temperados, Refricomp.
Schott do Brasil
A SCHOTT possui mais de 130 anos de experiência e está há 75 anos no Brasil. Atua nos
segmentos de Refrigeração, Linha Branca, Automobilístico e Aviação. A empresa matriz,
SCHOTT AG, está sediada em Mainz (Alemanha) e é de propriedade exclusiva da Fundação
Carl Zeiss. No segmento de refrigeração é considerada a empresa que possui a melhor
engenharia do Brasil, devido ter a disponibilidade das tecnologias utilizadas em sua matriz na
Alemanha, bem como ser parte de uma joint venture com as fabricantes de vidros AGC e
Saint Gobain.
VTC Vidros Temperados
VTC Vidros Temperados atua no mercado há 15 anos. Seu foco está voltado para segmentos
de Refrigeração, Automobilístico e Agronegócio. Seus principais produtos comercializados
são vidros curvos com alta performance. No segmento de Refrigeração, seu principal produto
em vidros planos são portas, frames e vidros duplos com maior eficiência energética, voltados
para atender a necessidade do cliente nos itens diferenciados dos quais o mercado não possui
know-how.
Refricomp
31
Refricomp está há 10 anos no mercado. Com sede em Lajeado (RS), tem como foco nos
segmentos de Refrigeração e Construção Civil. Seu principal diferencial está no atendimento
da classe C, com produtos padronizados e a pronta entrega com baixo valor. Principal produto
comercializado são portas para expositores verticais de lojas de conveniências com atuação
focada em cliente no Brasil e alguns países do MERCOSUL.
3.6 ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
FATORES ESTRATÉGICOS PESO (%) ROHDEN SCHOTT VTC REFRICOMP
Disponibilidade de Capital
Grau Tecnológico
Economia de Escala
Qualidade de RH
Market Share
Vendas
Capacidade de Retaliação
Inovação
Parcerias Estratégicas
Assistência Técnica
8%
13%
5%
5%
11%
12%
7%
17%
10%
12%
3
2
2
2
3
3
2
4
2
5
4
5
2
2
2
4
2
5
5
2
2
2
1
1
1
2
2
3
2
3
2
1
4
1
5
3
1
1
1
2
TOTAL 100% 3,01 3,60 2,08 2,03
Análise dos Resultados
O mercado em que empresa Rohden atua é extremamente competitivo. Os produtos e preços
deste mercado são muito similares, e por isso a organização opta por fortalecer-se no
atendimento diferenciado. Assim, observa-se que a Refricomp opta por trabalhar com
produtos-padrão, com alto ganho de escala e baixa margem de lucratividade. A empresa
Schott tem vantagens em inovações tecnológicas, inclusive pela parceria estratégica - joint
venture e - firmada com a AGC. A VTC tem uma produção menor que a Rohden, pratica
preços maiores, e tem como um dos diferenciais trabalhar também vidros curvos.
Desta forma, as estratégias das empresas tendem a ser o de qualificar o atendimento de
vendas, bem como, o de suporte pós-venda, a fim de assegurar a fidelidade e a parceria junto
aos seus principais clientes. Este diferencial é bem alinhado ao planejamento estratégico da
organização, trazendo como resultado um bom posicionamento dentro dos segmentos em que
a Rohden é competitiva.
32
3.7 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS
As pesquisas e indicadores sobre o segmento vidreiro no Brasil trazem dados macros, pois
consideram as indústrias de transformação como um todo, não especificando as principais
marcas. Sabemos que o mercado de refrigeração comercial (segmento de maior participação
da Rohden Vidros) vem crescendo nos últimos anos, apoiado no crescimento do mercado
alimentício, supermercados e padarias. Mesmo sem dados específicos de market share
estimamos os dados abaixo apoiados em percepções de mercado, referente o ano de 2014:
A Rohden vendeu aproximadamente 2.000 portas de refrigeração/mês, correspondente a uma
participação estimada de 7% do mercado.
A Schott vendeu aproximadamente 5.000 portas/mês, estimando uma participação de 17% do
mercado.
A VTC ainda não produzia portas refrigeradas neste ano.
A Refricomp vendeu aproximadamente 9.000 portas/mês, estimando uma participação 31%
do mercado.
Saldo de 45% de participação deste mercado está dividido em importações, fabricação interna
e concorrentes de menor porte.
Em 2017, segundo publicação da ABRAVIDRO (Associação Brasileira de Distribuidores e
Processadores de Vidros Planos), 72% das empresas esperavam manter ou aumentar seu
faturamento anual, sem aumento no quadro de funcionários, otimizando apenas seus
processos produtivos.
Observamos o seguinte cenário do mercado em 2017:
• A Rohden cresceu 150% em relação ao volume fornecido entre 2014 e2017 apresenta
participação de mercado de 10%.
• A Schott é uma multinacional alemã de grande porte que hoje possui a melhor
engenharia entre os concorrentes. Estima-se que sua capacidade de produção se
manteve a de 2014, sem ganhar posições de mercado, tendo uma participação
estimada em 10% no mercado.
• A atuação da concorrente Refricomp no mercado é voltada para o custo, sem primar
necessariamente pela qualidade do produto final. Possui capacidade de produção
maior que a da Rohden e nos últimos 3 anos apresentou crescimento de 33% em
relação ao volume de fornecimento, tendo uma participação de mercado estimada em
24%.
33
• Já a concorrente VTC possui a metade de capacidade de produção da Rohden. Dessa
forma, atribuímos uma participação média de 4% do mercado.
3.8 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação de mercado é uma saída estratégica para as beneficiadoras de vidros, essencial
para se sobressair diante da concorrência garantindo a sobrevivência em momentos
conturbados e assegurar o crescimento do negócio.
De acordo com a economista Laura Lúcia Ramos Freire para o Caderno Setorial Etene2, a
indústria de vidros é dividida em quatro segmentos de acordo com o produto fabricado: plano,
embalagem, doméstico e vidros especiais/técnicos.
Dados para 2011 mostram que, do total produzido, os vidros planos respondem por 51%, as
embalagens por 36%, os vidros especiais por 5,5% e os domésticos por 8% (CNQ, 2015).
Tipos de vidros
Laura Lúcia Ramos Freire (2016, ano 1, n. 3, Caderno Setorial Etene)
3.9 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P´s)
A Rohden Vidros atua no beneficiamento de vidros planos. Nesse segmento, o mercado se
divide em:
2http://cnq.org.br/system/uploads/publication/b2a03b701c902f59b717ce1e7395502e/file/panorama-vidros.pdf
34
• Refrigeração Comercial: o mercado é mais seletivo, requer conhecimento técnico de
produtos e exige melhoramentos de redução de custos. A empresa que opta por atuar
neste segmento precisa de knowhow para ser competitiva. Público bastante exigente e
que busca incorporar recursos e tecnologias que tornem os refrigeradores comerciais
mais duráveis, mais eficientes do ponto de vista energético e mais sustentáveis. O
aumento da população urbana e as demandas da vida moderna são dois fatores chaves
para o desenvolvimento no setor de refrigeração comercial, que demonstra ser um
mercado em expansão.
• Linha Branca: o mercado é estável e não exige alta especificação em seus produtos,
Atende fabricantes de eletrodomésticos nas linhas de cooktops, fornos elétricos,
fogões de piso, lavadoras de roupa com tampa de vidro entre outros. O mercado de
linha branca no Brasil está aquecido e a tendência do fogão de piso com mesa de vidro
vem crescendo ano a ano.
• Madeireiro: é sazonal, sofre grande influência no período de inverno nos EUA e
Inglaterra e sobre influência direta com a economia, política e variação cambial.
Mercado consumidor deste produto não possui criticidade nos produtos
comercializados.
• Construção Civil: é sazonal e apresenta média criticidade em seus produtos. Sofre
muita influência governamental em relação à liberação de crédito.
• Naval: é um mercado sazonal, com baixa criticidade em seus produtos.
• Moveleiro: é um mercado sazonal, com baixa criticidade em seus produtos.
• Automobilístico: é um mercado sazonal, com alta criticidade em seus produtos, onde
sua exigência é voltada para segurança e atendimento a normas específicas do
segmento.
• Agrícola: é um mercado sazonal, com alta criticidade em seus produtos, onde sua
exigência é voltada para segurança e atendimento a normas específicas do segmento.
MARKETING-
MIX ROHDEN SCHOTT VTC REFRICOMP
Produto
* Portfólio amplo;
* Qualidade alta;
* Capacitação e
treinamento de
instaladores (cliente);
* Portfólio amplo;
* Qualidade alta;
* Atende NBR 14698;
* Dimensionais de
portas padronizadas.
* Portfólio restrito;
* Qualidade baixa;
* Dimensionais de
portas padronizadas.
* Portfólio amplo;
* Qualidade alta;
* Capacitação e
treinamento de
instaladores (cliente);
35
* Atende NBR 14698;
* Dimensionais de
portas flexíveis.
* Atende NBR 14698;
* Dimensionais de
portas flexíveis.
Preço
* Segundo melhor
preço do mercado;
* Parcelamento
BNDES;
* Parceria Banco
Nordeste;
* Parcelamento cartão
de crédito.
* Preço de acordo
com o mercado.
* Preço abaixo da
média de mercado;
* Parcelamento
BNDES.
* Preço de acordo
com o mercado;
* Parcelamento
BNDES.
Praça
* Atuação Nacional;
* Canal de venda
direto: representantes
e televendas;
* Frete CIF;
* Faturamento Just-in-
time.
* Atuação Nacional;
* Canal de venda
direto: representantes;
* Frete FOB.
* Atuação Nacional e
MERCOSUL;
* Canal de venda
direto: representantes;
* Frete CIF.
* Atuação Nacional;
* Canal de venda
direto: representantes;
* Frete FOB.
Promoção
* Tabloides;
* Revistas
segmentadas; Feiras;
* Mídias Sociais
(Facebook);
* Site institucional.
* Feiras;
* Revistas;
* Site institucional.
* Feiras bienais com
posicionamento de
preço baixo;
* Site institucional.
* Atendimento direto;
* Site institucional.
3.10 PROJEÇÕES DE MERCADO
As perspectivas para o futuro da indústria vidreira são boas, em decorrência do aumento do
consumo de vidro. Duas novas entrantes devem se unir: a Guardian une-se à Cebrace; e o
grupo japonês AGC e Companhia Brasileira de Vidros Planos (CBVP) 3devem se associar. O
ritmo de investimentos é puxado por uma expectativa de crescimento no uso do vidro no
Brasil. Segundo estimativas da Associação Brasileira da Indústria de Vidro (Abividro), nos
últimos quatro anos, o consumo brasileiro passou de 6 para 8 quilos por ano por habitante. É
um ritmo bom, mas ainda pequeno se comparado a Estados Unidos, onde esse índice passa de
20, e Europa, onde, em alguns países como a Alemanha, passa de 30. A ABRAVIDRO estima
que o mercado brasileiro tenha potencial para chegar a 14 quilos na próxima década.
Quando observamos a indústria de beneficiamento, fortemente atingida pela crise econômica
dos últimos anos, entendemos que existe uma demanda latente e reprimida de consumo.
3https://abividro.org.br/2013/02/07/novas-fabricas-de-vidro-chegam-ao-brasil/
36
De acordo com a Revista Eletrolar ed. 125-2018, no Brasil existe uma demanda latente
expressiva de fogões e refrigeradores, sendo que poderiam ter sido comercializados cerca de
16 milhões de fogões em 2018 e 9 milhões e refrigeradores. Esse demanda crescente se baseia
em três fatores principais:
• O Brasil tem um acréscimo de mais de 1,5 milhões de domicílio a cada ano;
• Há necessidade de troca dos modelos mais antigos;
• E por fim o consumidor deseja mais tecnologia.
Porém, para transformar a demanda latente em consumo, se faz necessário um ambiente
econômico favorável (crédito, renda, emprego e aumento da confiança do consumidor). O
mercado do vidro é afetado diretamente pela política econômica, principalmente quando o
governo cria incentivos para indústria automobilística ou da construção civil. Sabendo dessa
variável, é crucial inovar para não ficar refém desse fator.
A tendência de consumo de materiais sustentáveis, menos agressivos ao planeta, e o forte
apelo ao uso de tecnologias no dia a dia demandada pela nova era de consumo trazida pela
revolução 4.0, reforçam a expectativa de crescimento do mercado vidreiro para os próximos
anos. Ainda seguindo essa linha, a indústria de refrigeração se mantém frequentemente em
busca de soluções com ganho energético para atender a crescente demanda de supermercados
decorrente das mudanças no consumo e perfil de consumidor.
A Rohden é uma empresa ousada e prepara seu plano estratégico observando essas
tendências. Investe maciça e continuamente em tecnologia, desenvolvimento de produtos e de
pessoas, entendendo que historicamente vivemos um momento de grandes mudanças e
oportunidades infinitas.
37
CAPÍTULO 4: CONSUMIDORES
4.1 PERFIL DO CONSUMIDOR
Os clientes da Rohden Vidros são pessoas jurídicas e, em sua grande maioria, pertencentes ao
segmento de refrigeração comercial. Atende grandes players deste setor industrial como a
Eletrofrio, líder absoluto do mercado, bem como clientes de pequeno e médio porte, que em
sua maioria são voltados para a fabricação de equipamentos para supermercados, padarias,
conveniências e câmaras frigoríficas em geral. Seus negócios estão focados no mercado
nacional.
O perfil desse cliente é inovador e tecnológico, busca soluções que geram conexão e
praticidade para o consumidor final, além de eficiência energética, segurança e durabilidade.
Os clientes da Rohden Vidros são bastante sensíveis a preço, se comprometem com volumes
de compras anuais e negociam bonificações atreladas ao cumprimento da programação.
Prezam por conhecimento técnico, design inovador e flexibilidade.
4.2 NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR
Os fabricantes de produtos dos segmentos de refrigeração comercial, linha branca, moveleira,
entre outras, buscam no mercado empresas de beneficiamento de vidros que forneçam
soluções para seus projetos. A fabricação de expositores refrigerados e câmaras frigoríficas
exige que os fornecedores de vidros estejam certificados pelo Inmetro para que garantam
eficiência energética para os seus produtos acabados. Outra necessidade identificada é a
flexibilidade no atendimento de suas demandas, desde inovações, tecnologias, especificações
técnicas e prazos de entrega.
4.3 HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR
O consumo do vidro para refrigeração comercial, automobilística e para a construção civil
mudou nos últimos anos. O uso da tecnologia tem ampliado o desempenho do produto final,
minimizando riscos e ampliando resultados. Em busca de atender esses requisitos, a compra
está ligada a suprir uma necessidade ou solucionar um problema/demanda de novos projetos,
lançamentos de produtos ou peças de reposição. Os principais pontos avaliados pelos clientes
são preço e conformidade com as normas técnicas. A Rohden possui precificação média baixa
em relação ao praticado pelo mercado, e é uma das poucas certificadas pelo Inmetro.
38
Entre os diferenciais decisivos destacados pelos clientes está o atendimento diferenciado
através de venda consultiva, bem como suporte técnico e/ou consultoria. O cliente também
valoriza soluções personalizadas, nas quais os projetos são elaborados conforme sua
necessidade, não exigindo padronização dos produtos (dimensional/lotes grandes). Há ainda
grande valorização da qualidade dos produtos manufaturados e dos prazos de entrega.
4.4 PAPÉIS DE COMPRA
O cliente pode assumir até seis diferentes papéis que variam de acordo com a situação em que
o mesmo se encontra.
Num projeto de novo produto, o iniciador é o setor de engenharia e desenvolvimento que
repassa a necessidade para o setor de compras que fará a busca de fornecedores no mercado.
O papel de influenciador é exercido pelo laboratório de desenvolvimento, responsável pela
seleção dos fornecedores, analisando suas competências técnicas para atender o projeto.
Os papéis de decisor e comprador passam a ser responsabilidade do setor de Compras. Tendo
os fornecedores homologados e aptos para iniciar o fornecimento, a tomada de decisão passa a
ser a proposta comercial com a condição mais vantajosa para a empresa.
O papel do usuário é exercido pelo setor de montagem.
O avaliador pode ser integrante de diversos setores: montagem, planejamento e controle,
engenharia, comercial, etc.
39
CAPÍTULO 5: POLÍTICA COMERCIAL
UNIDADE 2: CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E ORGANIZAÇÃO
DA FORÇA DE VENDAS
TEMA 1: Canais de Comercialização
Análise Crítica: Canais de Comercialização
Comercialização é o ato de disponibilizar um produto ou serviço à venda e os canais são os
meios pelos quais tal produto ou serviço chega até o consumidor final. O processo de
comercialização e distribuição é visto com muita importância por diversos autores, pois
permite que um produto, depois de transformado e finalizado, torne-se disponível à venda e
chegue até o consumidor final.
Canal de comercialização ou de distribuição, ou ainda de marketing, é por sua vez a
sequência de etapas por onde passa um produto, até chegar ao consumidor final,
configurando a organização dos intermediários, cada qual desempenhando uma ou
mais funções de comercialização, e o arranjo institucional que viabiliza as relações
de mercados nas cadeias produtivas (WAQUIL; MIELE; SCHULTZ. 2010. P. 57).
Observando o conceito citado acima, entende-se que o processo de comercialização e
distribuição é composto por diversas etapas, até que esteja efetivamente concluído e o produto
chegue ao consumidor final. Tendo início no momento de captação de matéria prima para
confecção do produto, todo o processo de transformação industrial, disposição do produto ao
consumidor final, sua venda e a satisfação final do consumidor.
Para Coughlan et. al. (2002) “o termo intermediário refere-se a qualquer membro de canal que
não seja o fabricante ou o usuário final (consumidor individual ou comprador empresarial)”.
Considerando ser uma rede composta por diversos fatores, percebe-se o nível de importância
em se possuir uma rede de comercialização eficaz, utilizando os canais de distribuição
corretos, permitindo assim o maior alcance possível de consumidores e galgando altos níveis
de satisfação.
Desde o momento de escolha do fornecedor de matéria prima até o momento final de entrega
do produto pronto ao consumidor, são fundamentais à organização disponibilizar um produto
ou serviço com qualidade, que atenda as necessidades e expectativas do consumidor,
40
proporcionando assim sua satisfação e permitindo o surgimento de novas oportunidades de
vendas.
Para Kotler (1998) “os canais de comercialização são conjuntos de organizações
interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso
ou consumo”. Para que o produto ou serviço possa chegar ao consumidor final, precisa passar
por uma série de intermediários, que são os responsáveis por fazer a interceptação entre o
produtor e o consumidor final. Fazem parte desse grupo de intermediários, os canais de
comercialização.
Para Mendes (2007), os canais de comercialização podem ser entendidos como “um processo
contínuo e organizado de encaminhamento da produção ao longo de um canal de
comercialização, no qual o produto sofre transformação, diferenciação e agregação de valor”.
Analisando os conceitos citados até então, percebe-se que, em resumo, a comercialização
parte do princípio onde o produto sai da indústria e chega ao consumidor final. Onde os canais
de comercialização são os meios pelos quais este produto chega até o consumidor final e as
ferramentas que a empresa utiliza para efetivar a venda.
Os canais de comercialização são divididos em segmentos, sendo que cada segmento possui
um fator determinante ao seu papel, agregando valor ao produto ou serviço, e permitindo que
o processo de comercialização seja eficiente perante uma perspectiva econômica, gerando a
satisfação do cliente e lucratividade à empresa.
É importante para a empresa escolher qual meio vai querer utilizar para que seu produto
chegue ao consumidor final, pois isto faz parte da estratégia de vendas e lucratividade. A
escolha do canal certo de comercialização auxilia na diminuição dos riscos no processo de
vendas e torna-se um diferencial sobre a concorrência. A escolha correta do canal de
comercialização também reflete sobre o relacionamento que a empresa busca ter com seu
cliente, principalmente, se há busca pela fidelização do seu cliente e alcance de novos
potenciais clientes. A satisfação do cliente é fundamental no processo de vendas, sendo que
um consumidor satisfeito com seu produto poderá fazer um trabalho de marketing
indiretamente, indicando o produto adquirido para um grupo de pessoas, que são novos
potenciais clientes.
Os canais de comercialização são caracterizados por seu comprimento, ou seja, pelo número
de integrantes.
Constitui-se como canal direto quando o produtor vende diretamente seu produto ao
consumidor final, sem depender de um intermediário e/ou atravessador; ou pode ser
um canal indireto, quando existe a presença de um intermediário entre o produtor e
41
consumidor e que fica responsável em fazer a distribuição do produto.
(SPROESSER, 2007. P. 260).
Sproesser (2007) ainda complementa que “quando o canal possui vários intermediários, pode
ser classificado em curto e longo, onde o curto é formado por produtor e varejista e o longo,
formado por dois ou mais intermediários, por exemplo, atacadista e varejista”. Com base nos
conceitos citados, entende-se que:
• Canal Direto: relação direta entre produtor e consumidor;
• Canal Indireto: relação entre produtor e consumidor com intermédio de terceiros,
diferença entre curto e longo;
• Canal Indireto Curto: relação entre produtor e consumidor, com intermédio de
varejista;
• Canal Indireto Longo: relação entre produtor e consumidor, com intermédio de
varejista e atacadista.
De acordo com Neves (2001), “os agentes dos canais de comercialização contribuem para o
fluxo de produtos, serviços e informações, e também para a previsão dos riscos envolvidos
nos processos de negociação de pedidos e financiamentos”. Ou seja, além de efetivar o
processo de venda e entrega do produto ao consumidor final, os canais permitem ao produtor
prever possíveis riscos que envolvem seu processo de vendas e preveni-los antes de
acontecerem. Sendo que qualquer risco que não possa ser previamente sanado, impacta
agressivamente no resultado final do processo de vendas.
De acordo com Kotler (1998) “os canais de comercialização podem ser divididos em cinco
níveis”, sendo que estes níveis são explicados na Tabela 01:
Tabela 01 – Níveis de Canais de Comercialização
Tipo de Canal de
Comercialização Definição Exemplos
Nível Zero
Produtor que vende
diretamente ao consumidor
final.
Feiras livres e venda direta
na residência do consumidor.
Nível Um Possui um intermediário
(varejista) no processo de
Supermercados e açougues.
42
venda ao consumidor final.
Nível Dois
Possui dois intermediários
(varejista e atacadista) no
processo de venda ao
consumidor final.
Centros de distribuição,
atacados e restaurantes.
Nível Três
Possui três intermediários
(processadora de alimentos,
atacadista e varejista) no
processo de venda ao
consumidor final.
Agroindústria em geral e
cooperativas agropecuárias.
Nível Quatro
Possui quatro intermediários
no processo de venda ao
consumidor final.
Trading de exportação e
centrais de abastecimento.
FONTE: Elaborado pelo autor (2019), adaptado de KOTLER (1998).
Com base na tabela 01, torna-se mais claro o entendimento sobre os níveis dos canais de
comercialização e o papel dos intermediários em cada nível. Conforme o número de
intermediários for aumentando no processo de entrega do produto ao consumidor final, maior
se torna o tempo para que isto se concretize e mais facilmente o consumidor poderá receber o
produto com alguma avaria ou dano. Um exemplo comum e de fácil assimilação é a rede
alimentícia, onde os produtos que são distribuídos em supermercados não possuem a mesma
qualidade dos produtos distribuídos diretamente pelo produtor orgânico ao consumidor final.
O canal de nível zero também é chamado de canal direto, pois a tratativa é feita diretamente
entre produtor e consumidor, ou seja, indústria e cliente. Nesse caso, o produtor executa todas
as etapas de comercialização, ou seja, produz o produto que será vendido, transporta até o
local onde acontecerá a venda, e executa a venda. Por exemplo: um produtor rural de
hortaliças, ele cultiva o legume, o colhe, armazena em embalagens adequadas para transporte,
leva até o local onde será ofertado e executa a venda.
No canal de nível um há a participação do intermediário, nesse caso, o varejista. Kotler (1998)
define varejo como “o conjunto de operações e negócios que adiciona valor a produtos e
serviços, vendidos a consumidores para seu uso pessoal e/ou familiar”. Os varejistas são os
intermediários que ficam entre o produtor e o consumidor final. Por exemplo, uma loja de
43
roupas: o lojista compra os produtos que deseja oferecer aos seus clientes de uma empresa de
confecção, dispõem as peças em sua loja ao alcance de seus clientes, e por fim finaliza a
venda da peça exposta em seu espaço.
No nível dois, há a atuação de dois intermediários, sendo o varejista e o atacadista. Um
exemplo prático, os restaurantes: o cliente/consumidor recebe o prato finalizado, que é
composto por um ingrediente produzido por um produtor, repassado por um distribuidor,
adquirido pela área responsável e preparado pelos funcionários do restaurante.
Os demais canais de comercialização seguem a linha de possuir três ou mais intermediários,
visto que no canal de nível quatro há presença de até quatro intermediários, ou atravessadores.
Conforme o segmento em que a indústria ou comércio estão inseridos, o papel do
intermediário é fundamental no processo de comercialização. Deste modo, é fundamental que
estes intermediários sejam corretamente escolhidas, a fim de entregar satisfação ao
consumidor final.
Intermediários trazem efeitos positivos quando proporcionam redução nos custos
comerciais, regularizando o fluxo da demanda de produtos e proporcionando ganhos
da atividade produtiva ao sistema, mas também podem ter efeitos negativos quando
não agregam valor ao produto e praticam margens muito elevadas em função do
serviço prestado, impactando diretamente no resultado da empresa. (SPROESSER;
LIMA FILHO, 2007. P. 310).
Com base em todos estes pontos, entende-se a importância em se escolher o canal de
comercialização mais adequado para o tipo de negócio que a empresa exerce. Verificar a real
necessidade de possuir intermediários no processo de vendas, quantos serão e quais serão,
pois isto reflete diretamente no resultado que a empresa irá alcançar com suas vendas, e
também impacta sobre o valor final do produto ou serviço oferecido.
Faz parte da estratégia de vendas da organização definir os tipos de canais de comercialização
que irá utilizar, pois isto é relacionado à sua equipe de vendas e ao volume de produtos
comercializados. Quando maior for o volume de vendas e diferentes tipos de produtos
oferecidos, mais amplo precisa ser o processo de distribuição e comercialização, onde
diferentes canais podem ser utilizados.
A globalização vem em constante crescimento e, com isto, o nível de necessidade dos
consumidores vem mudando, como também há um maior nível de exigência por parte deles.
O cliente busca a compra certa na primeira vez, encontrando um produto ou serviço que
atenda suas necessidades e expectativas de imediato e, preferencialmente, pelo melhor preço.
Esse aumento no nível de exigência dos consumidores vem fazendo as indústrias, comércios e
prestadores de serviços traçarem estratégias de vendas cada vez mais assertivas e rentáveis, e
44
é visto que um bom fluxo de vendas depende do tipo de canal de comercialização que será
utilizado, a quantidade de intermediários que serão utilizados e principalmente a qualidade
destes parceiros pertencentes do processo de venda ao consumidor final.
É de extrema importância que o produtor conheça o máximo possível do mercado no qual o
produto que será comercializado está inserido. Somente conhecendo o mercado em que está
inserido, o produtor/indústria consegue determinar de fato, qual estratégia de vendas pode
tomar, e qual ferramenta irá utilizar.
Política Comercial: Canais de Comercialização
A Rohden Vidros comercializa seus produtos através de múltiplos canais. Sua força de vendas
é estabelecida pelos canais de venda direta (Vendedores internos, Consultores de Vendas e
Key Account Manager) e indireta (Representantes Comerciais).
Por ser tratar de uma venda técnica e consultiva, a empresa entende que a sua atuação deve se
dar através de um modelo de canal curto. O canal de venda direta tem grande importância
dentro da estratégia da empresa, sendo ele responsável por mais de 90% do faturamento. Seu
ponto forte e estratégico da atuação está pautado no atendimento diferenciado, na
flexibilidade do desenvolvimento do projeto do cliente e na busca constante por inovação.
Exerce papel fundamental na performance deste canal, a colaboração dos pares de vendas,
principalmente vendedores internos e consultores externos que atuam de maneira
complementar no atendimento aos clientes. É a equipe interna que executa as funções de
prospecção, pré-vendas e manutenção de contas, enquanto os consultores externos
representam a empresa em campo, planejam estratégias de venda, interpretam os sinais do
mercado, estão atentos às necessidades e características do cliente e desenvolvem uma relação
de confiança e respeito com o cliente. Já o Key Account Manager tem como função gerenciar
de forma personalizada os clientes das grandes contas de modo a garantir market share da
Rohden dentro do negócio do cliente, fortalecendo relacionamento e mantendo a sua
fidelização.
Dentro da estratégia da organização, o canal indireto tem o propósito de atender a demanda de
um setor específico: a venda do Kit de fechamento (portas) para expositores/refrigeradores
comerciais. A contratação dos representantes prioriza os que já atendem as pastas das
indústrias de Refrigeração Comercial, como Eletrofrio, Armeg entre outros e que já estão
consolidados nesse mercado.
45
Para que os canais de vendas estabelecidos pela Rohden garantam o desenvolvimento e
crescimento da empresa através da execução das suas metas e objetivos, é necessário não
negligenciar os seguintes fatores críticos de sucesso:
1. Atendimento de alto nível;
2. Preço competitivo;
3. Foco na qualidade;
4. Estoque sempre atualizado e disponível;
5. Vantagens para clientes fidelizados;
6. Adaptabilidade às necessidades dos clientes.
Para alcançar as metas é necessário que várias ações sejam implementadas nos canais de
vendas, de forma que este crescimento seja sustentado ao longo dos próximos anos. Por isso,
é importante que a Rohden Vidros considere todos os itens estratégicos para seu negócio e
que deverão estar inseridos na estruturação dos seus canais de vendas, conforme segue
abaixo:
• Canal de Venda Direta: A partir do objetivo da receita anual da empresa, o diretor
comercial estabelecerá metas mensais de faturamento para cada um dos segmentos de
atuação, levando em conta as flutuações sazonais ou de pessoal, para que não haja
perdas em relação ao resultado final. O gerente comercial estabelecerá para seu time
metas semanal, definindo como prioridade na escala do processo de vendas as metas
de lucratividade, faturamento e inadimplência para cada linha de produto. No entanto,
faz parte da definição das metas estabelecer também passos menores dentro do
processo para que elas sejam alcançadas, como é o caso das metas de clientes
atendidos, de prospecção, de horizontalização da carteira e da participação de cliente
no faturamento total (exclusivo para Key Account Manager). Para tanto, deve-se
entender o desempenho da equipe atual de vendas e perceber se há possibilidade de
aumentar a produtividade e assim estimar um crescimento progressivo.
• Canal de Venda Indireta: A atuação do canal indireto dentro da estratégia da Rohden
possui perspectivas de diminuição do faturamento, pois o mercado consumidor deste
produto tem optado pela compra do novo expositor em detrimento a reforma do
mesmo. De modo que, a quantidade de expositores abertos instalados no varejo hoje
tende a se extinguir em médio prazo, com a substituição por expositores fechados que
geram mais economia, modernidade e segurança para o armazenamento de alimentos
resfriados no ponto de venda. O desenvolvimento deste mercado está assegurado pelo
46
intermediário, e não há perspectivas da Rohden assumir a venda direta do kit de
fechamento. Logo, deverá ser criado um processo de descontinuidade do canal e um
fortalecimento do canal de venda direta para suprir a participação do faturamento.
Ainda assim, deverá haver meta anual estabelecida pelo diretor comercial, sendo
acompanhada mensalmente pelo Gerente Comercial.
TEMA 2: Tamanho da Equipe
Análise Crítica: Tamanho da Equipe de Vendas
A quantidade de profissionais que fazem parte da equipe de vendas de uma organização,
também faz parte da estratégia de vendas que a empresa busca utilizar. O tamanho da equipe
está totalmente ligado ao porte da empresa, o tipo de produto oferecido, os canais de
comercialização que são utilizados e a meta de vendas que a empresa possui.
Kotler (1998) afirma que “o conceito de vendas é uma orientação administrativa que
pressupõem que os consumidores não comprarão o suficiente dos produtos da empresa, a
menos que sejam abordados por um esforço substancial de vendas e promoção”. Este conceito
de Kotler retrata bem como o tamanho da equipe de vendas está ligado ao volume de vendas
na empresa. De acordo com o segmento da organização e suas estratégias de vendas, o
tamanho da equipe de vendas reflete diretamente na quantidade de clientes que a organização
já possui, e se é possível alcançar novos mercados.
Para Cobra (1994) “a atividade de vendas é classificada como ferramenta promocional entre
propaganda, promoção de vendas, merchandising e relações públicas”. Observando este
conceito, entende-se que o processo de vendas é composto por diferentes operações, onde,
muitas vezes, cada operação é executada por um profissional diferente. Esta característica
varia de acordo com o porte de cada organização e qual o mercado em que está inserida. No
cotidiano, é possível enxergar as diferenças de uma equipe de vendas em um comércio, em
relação a uma equipe de vendas em uma indústria.
De acordo com Kotler (1998) o conceito de vendas assume que “os consumidores se deixados
sozinhos, normalmente não comprarão o suficiente dos produtos da organização, sendo assim,
esta deve empregar um esforço agressivo na força de vendas”. Esta estratégia de
agressividade no ato da venda também varia conforme o segmento da organização, a
abordagem em um comércio defere-se da abordagem da indústria. Por exemplo, é muito
comum encontrar consumidores em comércios que preferem a autonomia no processo da
47
compra, sem a interferência de um vendedor, e não se sintam confortáveis com uma
abordagem mais enérgica. No caso da indústria, a abordagem é diferente, pois é preciso
buscar novos nichos de mercado e buscar alcançar novos consumidores, para que isto possa
ocorrer, é preciso uma abordagem mais enérgica e direta, oferecendo o produto ou serviço a
estes potenciais novos clientes.
Para que a área de vendas traga resultados satisfatórios à organização, é necessário que haja
planejamento, e também tenha profissionais adequados a isto.
A venda pessoa funciona como um elo de ligação entre a empresa e os clientes. O
vendedor é a empresa para muitos de seus clientes e ele exerce um papel importante
ao trazer para sua empresa informações valiosas sobre os clientes. Por essa razão, a
empresa precisa empenhar-se ao máximo para planejar sua força de vendas, ou seja,
verificar habilidades necessárias para a função, o papel estratégico, definir a estrutura, acompanhar o desempenho e a remuneração. (KOTLER, 1998. P. 72).
Vale ressaltar que através das vendas que uma organização alcança lucratividade, e alcança
capital suficiente para prosperar ou falir. O volume de vendas é fator determinante para o
sucesso de uma organização, logo é necessário estar com profissionais devidamente
capacitados para exercer tal atividade. Antes de determinar a quantidade de profissionais que
a equipe de vendas terá, é preciso definir o perfil que este vendedor terá, de acordo com o
público que será abordado e a estratégia de venda que será utilizada.
Moreira (2000) diz que “o profissional de vendas gosta de estar com pessoas e de se
relacionar com elas”. Ou seja, além de entender e conhecer os produtos que está vendendo, o
profissional de vendas busca entender e conhecer cada vez mais seus clientes e suas
necessidades, tendo empatia em relação ao seu cliente, sentindo-se como ele se sente em
relação ao produto e ao que busca. Além destas características, o vendedor precisa estar atento
a selecionar novos clientes, ou descartar possíveis más negociações.
Os vendedores precisam de habilidade para descartar más indicações. Os clientes
potenciais podem ser qualificados por meio do exame de sua situação financeira,
volume de negócios, exigências especiais, em termos de sua probabilidade de
continuidade no mercado. O vendedor pode telefonar ou escrever aos clientes
potenciais antes de decidir sobre se deve ou não visitá-los. As indicações podem ser
classificadas como quentes, mornas e frias, com as quentes sendo contatas em
primeiro lugar. (KOTLER, 1998. P. 173).
Conforme os conceitos citados até então, é visto como um vendedor e/ou a equipe de vendas
precisa estar devidamente capacitada e comprometida com o negócio. Além de precisar
estabelecer laços com seus clientes, a fim de contribuir cada vez mais com o resultado da
48
organização. A habilidade de percepção de bom ou mau negócio da equipe de vendas é tão
importante quanto o tamanho que a equipe precisa ter.
Através desta primeira abordagem bem estruturada, é possível direcionar de que maneira o
vendedor pode abordar o consumidor, que pode ser: via telefone, e-mail, mala direta ou até
mesmo com agendamento da uma visita. Através de um primeiro contato é possível
estabelecer se trata de um potencial novo cliente ou não. Após ter a abordagem de vendas
determinada, e que estratégia irá utilizar, a empresa consegue traçar que força de vendas irá
utilizar e qual tamanho a equipe terá.
Uma vez que a empresa decidiu sobre a abordagem de vendas mais desejável, ela
poderá utilizar uma força de vendas própria ou contratada. A força de vendas própria
trabalha exclusivamente para a empresa em tempo integral ou parcial. É formada por
pessoal interno, que atende os clientes por telefone ou recebe visitas de compradores
potenciais, e pessoal de campo, que se desloca para visitar clientes. Uma força de
vendas cotratada consiste em representantes comerciais, agentes de vendas ou
vendedores autônomos, que são remunerados na base de comissão sobre vendas
realizadas. (KOTLER, 1998. P. 176).
Utilizando uma indústria como exemplo, é comum encontrar uma equipe interna de vendas,
que faz o atendimento via telefone ou recebe visitas de potenciais compradores, e também
comum encontrar representantes comerciais em outras regiões, buscando alcançar novos
negócios. No caso de um comércio varejista, a equipe de vendas é concentrada na própria
loja, pois os consumidores vão até o espaço físico buscando o que precisam naquele
momento.
Ou seja, a estratégia de vendas que a empresa adota, reflete diretamente no tamanho da equipe
existente. Também, se faz necessário acompanhar as tendências de mercado e o volume de
vendas da empresa, pois se há alterações nestes fatores, pode ocorrer da equipe de vendas ter
de passar por uma reestruturação, sendo tanto para maior, quanto para menor.
De acordo com Moreira (2000) “o departamento de vendas pode ser organizado por produto,
cliente, região, ou pela combinação destes três itens”. Sendo assim, é possível determinar
como a equipe de vendas será dividida, e quais informações o vendedor precisa dominar para
conseguir efetivar a venda.
Quando se fala em organização por produto, Kotler e Armstrong (2003) afirmam que “os
vendedores devem conhecer seu produtos, principalmente quando são numerosos e
complexos”. Este conceito é facilmente aplicado na indústria, onde as empresas oferecem
produtos específicos do seu segmento, por exemplo: linha branca, metal mecânica, têxtil, do
ramo papeleiro, etc. Cada segmento oferece produtos com características específicas, as quais
49
devem ser conhecidas detalhadamente pela equipe de vendas, para que esta possa passar
confiança aos seus clientes, mostrando domínio e conhecimento pelo produto que está
oferecendo.
Quando uma empresa oferece diferentes tipos de produto ou atende diversas regiões, é
comum estruturar sua força de vendas por tipo de cliente.
O objetivo maior da organização da força de venda por cliente é possuir linguagem,
comportamento e postura adequada ao padrão de cada mercado atendido pela
empresa. A divisão dos clientes é geralmente feita por setores, mas também pode ser
feita de acordo com o tamanho do cliente. Neste sentido, determina-se uma carteira
de clientes para cada um dos vendedores, independente de sua localização ou
produto que estão adquirindo. A especialização do vendedor e o alto grau de
conhecimento do segmento de atuação do seu cliente passam a fazer parte do seu
perfil. (MOREIRA, 2000. P. 227)
Utilizando este tipo de abordagem permite a empresa dividir sua equipe de vendas em atender
clientes correntes, ou explorar potenciais novos clientes. Também, permite a empresa dividir a
carteira de clientes, caso possua um número alto de clientes correntes. Essa separação pode
ser feita por região, por perfil de cliente ou tipo de produto que cada cliente compra.
Levando em consideração segmentar a equipe de vendas, ainda é possível fazer uma divisão
específica por região. Onde Kotler e Armstrong afirmam que “é designada uma área
geográfica exclusiva para cada vendedor, que vende a linha completa de produtos ou serviços
da empresa a todos os clientes daquele território”. Este tipo de abordagem é válido quando a
empresa tem uma abrangência muito vasta, onde seus clientes são espalhados em diversas
localidades. É possível citar como exemplo neste caso, um representante comercial de
determinada marca de produtos que fica encarregado de atender ao leque de cliente de alguma
região específica, como a região Sul.
Quando uma empresa oferece uma variedade muito ampla de produtos, atende a diversos
tipos de clientes, em diversas regiões, pode estruturar sua equipe de vendas combinando as
características citadas acima. Essa combinação é comumente vista em grandes redes de
varejo, que atendem a diversos tipos de clientes, com diversos tipos de produtos.
Vale ressaltar que não há uma maneira correta de segmentar a área de vendas da empresa, isto
é feito de acordo com a realidade de cada organização e quais suas metas de vendas. Cada
empresa tem sua própria estratégia de vendas, e metodologia de estruturar sua equipe de
vendas.
Somente com a estratégia de vendas definida, como a área de vendas vai ser segmentada, é
possível determinar o tamanho da equipe de vendas. Conforme Kotler (1998) “após definir o
50
número de clientes que deseja atingir, a empresa pode usar uma abordagem de carga de
trabalho para estabelecer o tamanho da força de vendas”. Essa abordagem consiste em uma
série de etapas:
• Os clientes são agrupados em classe de tamanho e volume anual de vendas;
• Determinação do número médio de visitas por vendedor;
• O número de clientes é multiplicado pela quantidade de visitas anuais.
Tendo estes fatores determinados, é possível avaliar a quantidade necessária de vendedores na
equipe, e o volume de vendas que deseja ser alcançado. A cultura da organização também
reflete no tamanho da equipe de vendas, se a empresa tem como característica abordar novos
clientes ou se aguarda ser abordada por novos negócios impacta diretamente na quantidade de
vendedores que se precisa ter.
De acordo com Moreira (2000), “para determinar a quantidade de profissionais necessários na
área de vendas que a empresa deve possuir, é necessário que sejam respondidos
questionamentos sobre o dimensionamento adequado para a força de vendas”. Podem ser
citadas as seguintes perguntas:
• A empresa comercializa bens tangíveis ou intangíveis?
• A empresa é nova no mercado ou tradicional?
• A venda é direta ou utiliza canais de distribuição?
• Qual a quantidade e porte dos clientes?
• De que forma os clientes estão localizados no mercado: centralizados ou pulverizados?
• A venda é técnica ou não?
• A empresa está iniciando suas operações ou já possui carteira de clientes?
• O produto ou serviço é novo no mercado ou já é conhecido?
• A empresa possui uma linha de produtos?
• Estes produtos são sinérgicos e utilizam a mesma equipe de vendas, ou são distintos
em relação a sua comercialização?
Estando de posse dessas informações, a organização consegue dimensionar qual o tempo
médio que cada vendedor vai precisar ao realizar uma visita a um cliente, qual a estratégia que
será tomada no momento da negociação e quantas visitas serão necessárias em cada tipo de
cliente. Pois, a apresentação de um produto novo varia de acordo com um produto já corrente
no mercado, a abordagem de um cliente novo difere-se de um cliente fidelizado, se a empresa
está adentrando no mercado agora tem mais dificuldade do que uma organização já
51
considerada tradicional. Todos estes fatores estão totalmente relacionados ao tamanho da
equipe de vendas, e como será a abordagem utilizada pela organização.
Então, entende-se que, não necessariamente apenas o número de pessoas na equipe de vendas
irá trazer resultados à organização, pois é necessário ter o número adequado à realidade da
empresa e qual mercado está inserido. Além do número correto na equipe, a estrutura deve
estar devidamente alinhada, para que não aconteçam abordagens repetidas em clientes, ou
sejam firmados negócios duvidosos para a empresa.
O volume de vendas é o coração do negócio, pois se não há faturamento, não há rentabilidade.
Deste modo, o tamanho da equipe de vendas e as habilidades dos vendedores são
fundamentais para o dia a dia da organização, e sua participação no mercado.
Política Comercial: Tamanho da Equipe de Vendas
A força de vendas da Rohden Vidros deve ser formada pelo seguinte quadro pessoal com base
na determinação das metas a serem alcançadas:
• Diretor Comercial;
• Gerente Comercial;
• Key Account Manager;
• 2 Consultores Externos;
• 7 Vendedores Internos;
• Trade Marketing.
Diretor Comercial - Para definir e direcionar os objetivos estratégicos da empresa.
Gerente Comercial - Para alinhar as ações da equipe comercial com a estratégia da empresa.
Key Account Manager e Consultores Externos - Fazem-se necessários três profissionais
direcionados às visitas aos clientes, haja vista a localização em diversos estados dentro do
território nacional.
Vendedores Internos - Para prestar atendimento focado e atender as especificidades dos
clientes, faz-se necessária a divisão dos vendedores por segmento. A quantidade de
vendedores por linha é definida pela representatividade dentro do negócio:
• Linha Branca e Refrigeração Comercial (4) vendedores
• Linha Naval e Construção Civil (1) vendedor
• Linha Moveleira e Luminárias (1) vendedor
• Linha Kit de Fechamento (1) vendedor
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Trade Marketing - Suporte à área comercial, voltado para a inteligência de mercado e
estratégia. Articula para a empresa garantir o crescimento anual esperado.
TEMA 3: Organização da Equipe
Análise Crítica: Organização da Equipe de Vendas
Como citado anteriormente, diversos fatores devem ser avaliados ao determinar o tamanho
que a equipe de vendas da organização terá. Quando se trata em organizar a equipe de vendas,
também há uma série de fatores a serem avaliados antes de qualquer tomada de decisão. Após
ter a equipe estruturada, é necessário mantê-la motivada e engajada com suas atividades, com
o propósito de conseguir novos clientes e trabalhando pelo resultado positivo da empresa.
No tópico anterior foram citados os tipos de abordagem que a área de vendas pode adotar,
sendo por produto, cliente e/ou área geográfica. Levando em consideração estes pontos,
também é possível organizar a área de vendas, determinando como serão as abordagens
realizadas pelos vendedores. Caso a empresa possua uma equipe de vendas maior, é possível
realizar uma divisão entre os vendedores, sendo que cada vendedor ou grupo de vendedor
poderá ficar com uma fatia específica do faturamento da empresa.
Quando o tamanho da equipe de vendas já está determinado, torna-se possível realizar a
organização da mesma, conforme os conceitos de abordagem por produto, cliente, área
geográfica ou a combinação de algumas destas. Como todo processo que envolve a equipe de
vendas, a organização também é de grande importância e ao mesmo tempo, dificuldade. Uma
dimensão da área de vendas desajustada trará repercussões negativas a organização. Caso a
equipe de vendas não esteja adequadamente organizada, pode ocorrer a perda na força da área
de vendas, onde os resultados obtidos serão negativos.
Uma equipe de vendas corretamente estruturada e organizada apresenta um equilíbrio entre o
custo que ela gera, em relação ao resultado que consegue alcançar. Trazendo altos números de
vendas à empresa e conseguindo cada vez mais novos potenciais clientes. De acordo com
Kotler (2003), uma organização consegue uma equipe de vendas devidamente estruturada e
organizada se seguir algumas orientações:
• Ter uma rápida percepção em ajustar a equipe de vendas de acordo com o ciclo de
vida dos produtos oferecidos;
• Ter uma estratégia ambiciosa, mantendo-se atenta ao mercado e galgando novas
oportunidades de negócios, sobressaindo-se a seus concorrentes;
53
• Ser menos conservador no caso de incerteza reduzida, ou seja, quando a empresa
apresenta bom fluxo financeiro e está perante assumir novos negócios;
• Assumir uma postura mais conservadora quando o cenário apresentar incertezas,
como ao lançar um novo produto no mercado, ou estar em negociação com um cliente
que apresenta um resultado financeiro duvidoso.
Moreira (2000) afirma que “as tarefas prévias de segmentação e priorização de clientes são
essenciais para proceder à organização da força de vendas, à definição da carteira de clientes e
determinar os planos de visitas”. Levando em consideração este conceito, é possível afirmar
que o processo de organização da equipe de vendas já inicia no momento de estruturação da
mesma, e determinação de quantos profissionais serão necessários para atender o volume de
vendas que a empresa tem como meta.
Ao realizar a segmentação de clientes que a organização possui, é possível determinar qual
abordagem será utilizada e como isto será diluído na área de vendas, ou seja, se a equipe de
vendas será dividida por critério. Castro (2005) afirma que a equipe de vendas pode ser
dividida em “especialização por produto, por tipo de clientes, por território, por processos ou
especialização híbrida”.
Em relação à especialização por produtos, a empresa pode determinar que para cada tipo de
produto irá destinar uma equipe específica de vendas, isto é mais aconselhável quando a
empresa possui linhas produtos muito distintos, e que demandam conhecimento específico
dos vendedores, o que não permite a apenas um vendedor dominar as informações de dois
produtos diferentes. Castro (2005) apresenta como possíveis vantagens neste método de
especialização “a maior profundidade de conhecimento sobre os produtos, o que torna a
equipe mais técnica e torna os vendedores mais familiarizados com as características do
produto, passando maior segurança ao cliente”.
Como desvantagem o autor afirma que há “um grande risco em duplicidade nos esforços,
sendo que diferentes vendedores podem estar lidando com o mesmo cliente, e a geração de
custos administrativos altos”.
Quando se fala em especialização por território, a empresa pode dividir a área de vendas por
territórios onde seus clientes estão distribuídos, sendo assim, todo o portfólio é vendido por
toda a equipe de vendas, porém direcionada em determinada região.
Castro (2005) afirma que a especialização por produtos traz como vantagens “o baixo custo
em viagens e deslocamento, poucos níveis administrativos são envolvidos e os vendedores
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tem autonomia para tomada de decisão em relação a quem vender ou não”. Em contrapartida,
o autor apresenta as desvantagens deste tipo de especialização:
Não permite muita especialização. Os vendedores devem vender tudo para todos, e
nem sempre eles sabem (ou têm interesse) sobre como direcionar os esforços em
termos de produtos e clientes. E, finalmente, como os territórios são muito diferentes entre si, em termos de variáveis e influências, existe uma difícil comparação entre
eles para os processos de avaliação e controle. (CASTRO, 2005. P. 71)
No caso da especialização por tipo de cliente, onde uma mesma empresa atende a diversos
tipos de consumidores, como um grande varejo, por exemplo. Nestes locais, há diversos tipos
de clientes, buscando inúmeros produtos distintos. Neste caso, há equipe de vendas é dividida
conforme o tipo de cliente e o produto que este procura.
As possíveis vantagens dessa opção são o vendedor poder ficar mais familiarizado
com as necessidades de um segmento em específico, tendo como consequência
novos produtos ou serviços para esses clientes. É mais provável que sejam sugeridos
pelos vendedores, aumentando a participação da empresa com relação ao cliente
existente. Finalmente, permite ao Gerente de Vendas a alocação clara do esforço de
vendas aos segmentos escolhidos como alvo. (CASTRO, 2005. PG 72).
Quanto as desvantagens em relação a especialização por tipo de cliente, o autor afirma que
pode acontecer algo comum “dois vendedores visitarem a mesma empresa, aumentando os
custos das visitas e confundindo o cliente sobre com que vendedores ele deve lidar na
ocorrência de problemas”.
Quando é realizada a especialização por processos, acontece a divisão da equipe de vendas de
acordo com cada processo da mesma. Por exemplo, há uma equipe especializada em
prospecção de novos clientes, uma equipe especializada no pós vendas, uma equipe
especializada em negociação, etc. A equipe de vendas é segmentada de acordo com cada
processo da área, onde há os profissionais especializados para tal.
Dos métodos de especialização utilizados para organizar um setor de vendas, a especialização
por processos é a menos comum, por apresentar dificuldades de administração.
Ela seria indicada quando diferentes tipos de atividades de vendas requerem
diferentes habilidades dos vendedores não facilmente combinadas. Por exemplo, o
diagnóstico de um problema de um determinado cliente em softwares de integração
carece de um tipo de profissional de vendas com habilidades muito amplas em sistemas. No acompanhamento e manutenção do software, bem como na venda de
produtos adicionais, outros vendedores podem ser utilizados. A possível vantagem é
que as atividades são desempenhadas com grande eficiência, já que existe
especialização. (CASTRO, 2005. PG 72).
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E em relação à especialização híbrida, há em comum a característica territorial. Por exemplo,
uma equipe de vendas fica encarregada de atender a região Norte de Santa Catarina, porém
atende a diversos tipos de clientes, com diversos tipos de produtos.
Essa especialização e divisão na área de vendas são possíveis serem feitas quando o porte da
organização é maior, e o volume de vendas é alto. No caso de um pequeno comércio, ou um
vendedor autônomo, todas as especializações são utilizadas por todos, sem distinção ou
divisão de tarefas.
Quando se fala em segmento industrial, as áreas de vendas são bem organizadas e divididas,
para que haja melhor desempenho da equipe e se alcance melhores resultados. Não ter uma
equipe de vendas devidamente organizada e dividida, traz muitos contratempos às
organizações, juntamente com o risco de perder clientes, por não se sentirem devidamente
atendidos e apresentarem insatisfação.
Quando determinado como a equipe de vendas irá abordar seus clientes, e como a mesma está
organizada e dividida, é importante que o gestor da área ou até mesmo o administrador do
negócio esteja atento ao engajamento da equipe, e as habilidades de cada profissional. Como
citado anteriormente, para exercer a profissão de vendedor, o profissional deve gostar de se
relacionar com pessoas e ter aptidão em oferecer o produto que está vendendo. É comum após
certo tempo, os profissionais precisarem passar por novos treinamentos e capacitações, para
realizar uma reciclagem nos conhecimentos e, eventualmente, uma melhora na abordagem
com o cliente.
Um fator que pode vir a desestruturar a equipe de vendas e forçar o gestor a reorganizá-la é a
motivação do profissional. Por ser uma área com muitas metas, e que sofre diversas pressões
diariamente, o profissional de vendas pode facilmente se desgastar e desmotivar, passando seu
descontentamento aos demais membros da equipe, pondo em risco a estabilidade e a
organização da mesma.
Segundo Gobe et. al. (2007), a motivação pode ser descrita como “a disposição de exercitar
um nível persistente e elevado de esforço na direção das metas organizacionais, condicionada
pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual”. Estar motivado no
ambiente de trabalho é fundamental em qualquer área, porém é ainda mais importante no setor
de vendas, pois além de demonstrar-se motivado junto à equipe, é preciso demonstrar
entusiasmo ao lidar com o cliente, pois isto auxilia muito no momento da negociação e ao
fechar novos negócios.
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Cada indivíduo possui características peculiares e isto também reflete na organização e força
da equipe. Por exemplo, o vendedor A pode lidar com mais facilidade sobre cenários de
pressão, enquanto o vendedor B não possui perfil adequado para lidar com pressão, e
apresenta melhor aptidão ao lidar com apresentação do produto. Cabe ao gestor acompanhar e
avaliar os perfis de cada membro da equipe, e mantê-los em atividades que melhor condizem
com isto.
Cada profissional tem características próprias, portanto, dentro das possibilidades e
das características do negócio, é importante tentar conciliar a atividade profissional com o perfil pessoal, adaptando as funções aos estilos, considerando as habilidades e
motivações individuais. (GOBEL, et. al. 2006, P. 348).
O conceito de Gobe retrata com clareza como o perfil do profissional impacta na organização
da área de vendas, pois as habilidades e deficiências impactam diretamente no resultado do
trabalho individual do profissional, e também no resultado da equipe como um todo. É
necessário que o gestor saiba lidar com as diferenças de perfil de cada membro de sua equipe,
para mantê-la unida e entrosada, trabalhando em prol das metas estabelecidas e alcançando
resultados positivos.
Um fator importante que está diretamente ligado à motivação do profissional, é a
remuneração e a perspectiva de crescimento que este tem em relação à empresa onde trabalha.
Devido a toda pressão que recebem, os profissionais de vendas são, em sua grande maioria,
muito bem remunerados.
Por sofrer pressões externas - tais como concorrência e fatores econômicos - e
internas - competição com pares, cobrança sobre metas, além de problemas
operacionais - os vendedores ancoram sua motivação, lealdade e vontade de
permanecer na organização muito mais na remuneração e premiações em
decorrência de seus esforços do que por outros fatores (KOTLER. 2003, P. 165).
Levando em consideração este quesito, novamente ressalta-se a importância do papel do
gestor em manter a organização e motivação de sua equipe de vendas. Em relação a
desenvolvimento, crescimento e remuneração, a ferramenta de avaliação de desempenho é
muito utilizada, e permite ao gestor destacar pontos positivos e pontos a melhorar em cada
membro de sua equipe.
Cobra (1994) ressalta “a importância de realizar dentro das organizações a avaliação de
desempenho para que os gestores alcancem o conhecimento integral do potencial humano que
os vendedores detêm”. A avaliação de desempenho também permite ao gestor entender a
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importância de seu papel em relação à equipe e a organização, pois mantém a equipe alinhada
aos objetivos organizacionais.
Deste modo, é visto que não somente os fatores externos são determinantes para a
organização da equipe de vendas (clientes, território e concorrência), mas, também, os fatores
internos (perfil pessoal/profissional, habilidade do gestor, remuneração, metas). Organizar
uma equipe de vendas e mantê-la organizada é uma tarefa diária, e um desafio aos gestores.
Apenas com acompanhamento diário é possível manter e prover esta organização na equipe,
pois assim que detectada alguma fragilidade na equipe, o gestor pode o quanto antes resolva-
la, antes que a equipe toda seja contaminada e prejudica.
Ao se trabalhar com pessoas, tanto os clientes internos quanto os externos, vários fatores
refletem e interferem nos resultados e na organização. Somente com bom acompanhamento, e
com uma gestão eficaz é possível possuir uma equipe de vendas organizada e engajada, que
buscar alcançar os resultados tanto quanto a gestão da organização.
Política Comercial: Organização da Equipe de Vendas
A equipe de vendas deve ser estabelecida de forma a atender com coerência cada canal de
vendas.
Para a sua organização foi considerada a análise dos seguintes fatores:
• Linha de Produtos;
• Especificidades;
• Volume de compras por cliente;
• Dispersão geográfica.
Com base nas características, acima descritas, se opta pelas seguintes formas básicas de
organização, planejamento e projeção da equipe de vendas da Rohden Vidros:
• Volume de compras
o Clientes A
o Clientes B
o Clientes C
• Linha de Produto
o Linha Branca, Refrigeração Comercial e Kit de Fechamento;
o Linha Naval e Construção Civil;
o Linha Moveleira e Luminárias;
o Dispersão geográfica: adotada exclusivamente para os consultores externos.
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Cada vendedor interno atende até duas linhas de produto que possuam especificidades e perfil
de clientes semelhantes. Com isso, o vendedor se torna especialista no processo de vendas de
cada tipo de cliente, conhecendo volume e periodicidade de compras, processo de tomada de
decisão, valor, prazos e as necessidades de cada um.
Desta maneira, a equipe comercial da Rohden organiza-se no seguinte organograma:
FONTE: Elaborado pelo autor (2019).
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Gestão. São Paulo. Editora Atlas, 2005.
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COUGHLAN, Anne T.; ANDERSON, Erin; STERN, Louis W.; EL-ANSARY, Adel I.
Canais de Marketing e Distribuição – 6 ed. – Porto Alegre: Bookman, 2002.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1998.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9ª Edição. São Paulo: Editora
Prentice Hall, 2003.
MENDES, Judas Tadeu Grassi; PADILHA JUNIOR, João Batista. Agronegócio: uma
abordagem econômica. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MOREIRA, J. C. T. Administração de Vendas. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
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Canais de Comercialização: uma visão sistêmica. Disponível em <
https://casosecausos.com/tag/canais-de-comercializacao/> Acesso em 30 de Junho de 2019.
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Como calcular o tamanho ideal de cada equipe. Disponível em <
https://falconi.com/flcn_news/como-calcular-o-tamanho-ideal-de-cada-equipe/>. Acesso em
30 de Junho 2019.
