Portafolio Intro. Gerencia de Proyecto by Paul Santana

7/21/2019 Portafolio Intro. Gerencia de Proyecto by Paul Santana

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PORTAFOLIO

Introducción a la Gerencia de ProyTomas P. Santana

MATRÍCULA: 2013 - 1693



Índice

• Introducción a la Gerencia de Proyectos-------------------------------------------------------

•

Ciclo de vida del Proyecto--------------------------------------------------------------------------

• Influencia Organizacional y Proceso de

Planeación-----------------------------------------------------------------------------------------------

• Gestión del Tiempo del Proyecto-----------------------------------------------------------------

• Gestión de los Costos del Proyecto--------------------------------------------------------------

•

Gestión de la Calidad del Proyecto---------------------------------------------------------------

•

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto----------------------------------------------

• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto-------------------------------------------------

• Gestión de los Riesgos del Proyecto-------------------------------------------------------------

• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto-----------------------------------------------------

• Control Integrado de Cambios--------------------------------------------------------------------



• Proceso de Cierre del Proyecto-------------------------------------------------------------------



Módulo 1: Introducción a l

Gerencia de Proyectos



Ejercicio 1:

Liste las 10 principales habilidades que a su juicio deposeer un buen Gerente de Proyecto .

10

. Capacidad de liderazgo

9 . Comunicador eficaz

8 . Capacidad de motivar a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento.

7 . Tener los conocimientos y experiencia necesaria en el cambio de infraestructura.

6 . Capacidad de trabajar en equipo

5 . Capacidad de tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

4 . Capacidad de negociación

3 . Orientación al éxito

2 . Capacidad de organización

1 . Influencia y renombre en el mercado



Ejercicio 2:

Analice el caso



1 - ¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que enfrentar la institución?

• La construcción de la represa estaba ubicada en un lugar extremadamente remuna población relativamente pequeña y sin sistemas de comunicación .

•

La falta a nivel nacional de conocimiento técnico necesario para realizar estudel potencial hidroeléctrico del río requirió de la experiencia de compextranjero .

• La falta de conocimiento a nivel nacional sobre la construcción de la represaque no sólo las compañías venezolanas podrían competir por los contratoconstrucción .

2

-

¿Cuáles

fueron

las

principales

soluciones

y

sus

resultados?

Se creó la Corporación Venezolana de Guayana ( CVG ) para estudiar, desaorganizar el potencial hidroeléctrico del río Caroní .

En 1963 la CVG creó la Electrificadora del Caroni , C . A . ( EDELCA ) para coordinar edel proyecto Guri . EDELCA llegó a ser la agencia a cargo del proyecto y de las opsiguientes .



Los requisitos para los contratistas fueron los siguientes :

Un mínimo de cinco años operando en el mercado

Un currículo verificable de obras realizadas ejecutadas

Una línea de crédito apropiada para asegurar su capacidad de respondeobligaciones financieras del proyecto

Garantías definidas para la calidad

Resultados

La eficiencia económica de la construcción de la represa de Guri puede ser atribdesarrollo en fases . Mientras que de acuerdo a otros conceptos, la represa sconstruir hasta su máxima altura en la primera etapa – un diseño mucho más

región no hubiese podido absorber toda la energía generada, causando así más dfinanciar .

Adicionalmente, el diseño compacto e incremental de la represa resultó en enebajo precio en ese momento, aproximadamente USD 550 por kw , lo cual atraindustrias de la zona dedicadas a la fusión del aluminio y mineral de hierro .



Ejercicio 3

1 - Describa de manera breve y precisa el PMI, funciones y certificaciones

Es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a prorelacionados con la Gestión de Proyectos . Sus principales funciones son :

• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos .

• Generar conocimiento a través de la investigación .

• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus progcertificación .

Actualmente el Project Management Institute ofrece ocho tipos de certificacióManagement Professional ( PMP), Certified Associate in Project ManagementProgram Management Professional ( PgMP ) , Portfolio Management ProfessionPMI Agile Certified Practitioner ( PMI - ACP) , PMI Professional in Business AnalPBA) , PMI Risk Management Professional ( PMI - RMP) , PMI Scheduling ProfessioSP)



2- ¿Qué es el PMBOK?

Es el conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de generalmente reconocidos como «buenas prácticas», y que se constituye comode Administración de proyectos. La Guía del PMBOK® comprende dos grandes s

la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre lasconocimientos específicos para la gestión de un proyecto.

3- Importancia de los estándares en los proyectos Los estándares permiten proteger la inversión que un cliente hace en sus sistemaasí ya que por un lado los estándares suelen definir las tendencias del mercadoque llevan a los diferentes fabricantes a llevar a cabo sus propios desarrollos y po

nos obliga a estar ligados a sólo a ciertos equipos o fabricantes capaces de reafuncionalidades no estándar que nos estamos planteando.

Las soluciones basadas en estándares van a permitir asegurar el tiempo de vida deproyectos, gracias a su compatibilidad, adecuación a las tendencias del mcapacidad para adaptarse a casi todos los escenarios. Pero no debemos



importancia de uno de los conceptos claves para un estándar, la interoperabialcance de la misma. Ésta no sólo debe existir, si no que necesita de un alc justifique el empleo de dicho estándar para llevar a cabo un desarrollo.

4- Breve origen de la gerencia de proyectos

Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran gestionados por arquitectos ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), ChWren (1632 –1723), Thomas Telford (1757 –1834) e Isambard Kingdom Brun1859).6 Fue en los años 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar sistemática herramientas y técnicas de administración de proyectos a proyingeniería muy complejos.

Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de aplicación

cuales se encuentra la construcción civil, la ingeniería, la defensa pesadaprecursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de lade planeamiento y control, quien es famoso por el uso del diagrama de Gaherramienta en la gestión de proyectos (como alternativa del Harmonogram ppor Karol Adamiecki); y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de geson el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y prog



gestión. Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teorías de Frederick Winslsobre la organización científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramgestión de proyectos modernas como la estructura de descomposición del trabaWBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos.



5 - Describa 3 estándares de administración de proyectos

Pince 2

Prince 2 proviene del acrónimo en inglés PRojects IN Controlled Environments

es decir, convertir proyectos, que manejan una carga importante de variabilincertidumbre, en entornos controlados .

RUP

El Proceso Racional Unificado ( Rational Unified Process en inglés, habitresumido como RUP) es un proceso de desarrollo de software desarrolladempresa Rational Software, actualmente propiedad de IBM . Junto con el

Unificado de Modelado UML, constituye la metodología estándar más utilizadanálisis, diseño, implementación y documentación de sistemas orientados a obje

CMMI

Integración de modelos de madurez de capacidades o Capability maturiintegration ( CMMI ) es un modelo para la mejora y evaluación de procesodesarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software .



6 - Investigue sobre un proyecto tecnológico cualquiera y dé una breve descripcmismo

Acelerador relativista de iones pesados

El Acelerador Relativista de Iones Pesados o RHIC por sus siglas en inglés ( RelativHeavy Ion Collider ) es un colisionador de iones pesados, localizado y operado poBrookhaven National Laboratory ( BNL) en Upton , New York. Al usar el RHIC para iones viajando a velocidades relativistas, los físicos estudian la forma primordial materia que existió en el Universo poco tiempo después del Big Bang , y tambiénestructura de los protones.

Actualmente, el RHIC es el colisionador de iones pesados más potente del mundtambién remarcable su capacidad de colisionar protones con polarización de spi



Módulo 2: Ciclo de vida de

Proyecto



Disgusto contra lainstitución

Conexión simultánea demuchos estudiantes

Mal ubicac

dispositivo

Proveedores limitados Uso indebido

Mal estructured

Ancho de bandalimitado

Alto retraso en lavelocidad del internet

Incapacidad de la

realización de tareas

Imposibilidad de

conexión

Problema central

Causas

ÁpEfectos



La institución goza deconfianza por parte de

los estudiantes

Soporte de conexionessimultáneas

Correcta ub

los dispo

Múltiples proveedores Buen manejo

Buena estrucla re

Aumento del ancho debanda

No hay retraso en lavelocidad del internet

Capacidad para la

realización de tareas

Posibilidad de conexión

Fines

Medios

Áo



Project Charter

Solución seleccionada :

Reestructuración de la

infraestructura de red ITLA

y adecuar sus equipos para

brindar un buen servicio a

los

estudiantes

.



Project Charter

Descripción del proyecto

Nombre del proyecto: Adecuación de la infraestructura de red de las instalaciones del InstitutoLas Américas (ITLA).

El proyecto consiste en brindar una solución a los inconvenientes que esta causando el alto retconexión a internet.

Responsables

• Junior Peña: Gerente del proyecto

• Wind Telecom: Patrocinador del proyecto

• Paul Santana: Coordinador del proyecto

• Winckler Paula: Gerente de TI

Justificación

Este proyecto brindará una solución a las necesidades emergentes que no fueron previstas hacque ahora se hacen necesarios. Dicha implementación mejorará la experiencia de los usuarios mediante la incorporación de eqfunciones de alta tecnología.



Lista de Stakeholders

Cargo Nombre/ Organización Teléfono

Gerente del proyecto Junior Peña 809 - 956 - 3658 batista@

Coordinador del proyecto Paul Santana 809 - 854 - 8638 psantan

Patrocinador del proyecto Empresa Wind Telecom 809 - 375 - 7365 windtel

Representante del sponsor Ing. Daniel Osdale 809 - 456 - 4567 dosdale

Cliente/Usuario Instituto Tecnológico deLas Américas (ITLA)

809 - 987 - 7865 info@it



Project Charter

Objetivos generales del proyecto

• Realizar una reestructuración tal, que garantice y permita a los usuarios tener una conexióninternet en cualquier punto de la institución.

• Implementar los cambios necesarios para la correcta distribución de los dispositivos de red.

Alcance

• El proyecto tendrá como resultado el análisis de la situación actual de la red de datos y la neoptimizar o restructurar dicha red.

• El sistema contará con cada uno de los estándares requeridos para cada implementación. • El proyecto incluirá la ejecución de optimización y/o reestructuración de la red de datos.

Supuestos

• Se brindarán las facilidades necesarias para el desarrollo del proyecto. • Cualquier tipo de cambio o sugerencia deberá ser comunicado a la brevedad posible y por e• Los entregables estarán escritos en idioma español. • La red deberá funcionar correctamente a la hora de implementar las pruebas.



Project Charter

Restricciones

• El presupuesto autorizado para el proyecto es de RD$511,890.00, por lo tanto no debe excemismo.

• El proyecto debe de concluirse en un plazo no mayor a 3 meses. • El equipo interno del proyecto está constituido por cuatro personas.

Posibles riesgos

• Cableado inapropiado. • Suministro eléctrico inapropiado. • Ausencia de mecanismos de identificación y autenticación. • Ausencia de un plan de recuperación de incidentes. • Mantenimiento inapropiado del servicio técnico.

Organización de proyecto

El proyecto se implementará en cuatro etapas:

• La primera etapa es la planificación del proyecto y preparación del diseño de alto nivel de la• La segunda etapa es el desarrollo del diseño detallado de la red. • La tercera etapa es la implementación del diseño

•

La cuarta etapa es el proceso de pruebas



Módulo 3: InfluenciaOrganizacional y Proceso d

Planeación



Stakeholder Intereses/Rol Nivel deimpacto

Estrategia para red

Coordinador delproyecto

Asegurarse de que el plan deejecución se lleve a cabocorrectamente.

Medio Cumplir cada fase enespecificado.

Gerente del proyecto Administrar cada una de laspartes que involucren elproyecto.

Alto Priorizar cada tarea ycompletar cada fase

Patrocinador del

proyecto

Manejo y disposición de fondos. Alto Demostraciones de la

inversión.

Representante delsponsor

Asegurarse de que la inversiónse haga según el contratoestablecido.

Medio Cumplir las estipulaccontrato.

Cliente/Usuario

Disponibilidad en el uso de lared para desarrollarse

integralmente,

Medio

Reuniones periódica

informados en todo m

Plan de gestión de los interesados del proyecto

Pl d tió d l l d l t



Plan de gestión del alcance del proyectoDescripción del alcance: El proyecto tendrá como resultado el análisis de la situación actual dedatos y la necesidad de optimizar o restructurar dicha red. El sistema contará con cada uno de estándares requeridos para cada implementación.

Entregables: Los principales entregables del proyecto son: manuales de instrucciones, la plaproyecto, diseño detallado de la red, las pruebas que se implementarán, guía de usuario y los

edificaciones.

Exclusiones del proyecto: Los elementos que no forman parte del conjunto de entregables del son: las actualizaciones del sistema, modificaciones extras y el soporte en línea.

Restricciones: El presupuesto autorizado para el proyecto es de RD$511,890.00, por lo tanto noexcederse del mismo. El proyecto debe de concluirse en un plazo no mayor a 3 meses. El equipproyecto está constituido por cuatro personas.

Supuestos: El cliente contará con la infraestructura necesaria para realizar la reestructuración



Supuestos: l cliente contará con la infraestructura necesaria para reali ar la reestructuraciónred debe estar correctamente instalada y disponible al momento de realizar las pruebas. La instit

tener personal con el conocimiento necesario para dar soporte al sistema.

WBS b d f



Remodelación en lainfraestructura de red

ITLA.

1 . Fase de definición . Fase de medición 2 . Fase de análisis 3 4 . Fase de mejora

Identificar problemas del1.2

cliente y problemas decalidad

Desarrollar1.2.1 documentos de

implementación de equipos

Definir mapa de procesos 1.3

Revisar documentos de1.4

gestión de la empresa

Seleccionar2.1

características críticas decalidad.

2.2 Definir estándares derendimiento

Establecer un mapa de2.3

recolección de datos

2.4 Realizar campañas deincentivación .

Revisar resultados 3.1

3.2 Filtrar causas o problemas

potenciales

Definir los objetivos de3.3

rendimiento

Preparar el proceso4.1 de implementación

4.1.2 Desarrollar análiside costos y beneficios

4.2 Ejecutar

implementación

WBS basado en fases

3.4 Definir los acuerdos conproveedores

4.1.1 Obtención de losequipos a utilizar



Módulo 4: Gestión del Tiemp

del Proyecto



Actividad 11. Breve historia del Diagrama de Gantt

El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desHarmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gaconocer su diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nuev

En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición dde Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los direprogramadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficosconvirtieron en una característica común de las aplicaciones basadas en Internet

Aunque ahora se considera una técnica de la cartografía, el diagrama de Gantt se muy revolucionario cuando se introdujo. En honor a la contribución de HenryMedalla Henry Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en adminiservicio a la comunidad por la American Society of Mechanical Engineers. A Henrle denomina el padre da la administración de proyectos. Las siguientes figurasmudiagrama de Gantt básico y un diagrama de Gantt con precedencias y flujos de infrespectivamente.



2. Ventajas de uso de este diagrama en la gestión de proyectos

• Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decforma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la organización dde un proyecto.

• Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en se

más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar. A la vez, se ve su posible complejidad.

•

Demuestra el conocimiento, el “savoir faire” de quien lo crea. Cuando se d

diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente orgaadecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la profesiondirector del proyecto.

• Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico indican en qué pcompletará una tarea o un conjunto de tareas.



• Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el proyeel diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica, cualquier persocomprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso.

3. Limitaciones del diagrama

•

Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyecsencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizarmúltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente. Eexcelentes aplicaciones de software que facilitan la gestión de las acciones pla

• La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la temporaLas barras del diagrama de Gantt muestran el período de tiempo durante el cucompletará un conjunto particular de tareas, pero sin informar acerca de la ca

recursos que es necesaria.

• Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo de un proyecto, condiciones y situaciones van variando en relación a la previsión inicial. Si se ediagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia



• Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas realpor ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos ensegmentos que se unen para ver el proyecto al completo.

4. Describa 3 herramientas usadas en la gestión de proyectos

OPX2-NPD

Se trata de una herramienta diseñada como un sistema integrado de gestión de pque cubre, entre otros aspectos: control de costos, gestión de portafolios, grecursos, planificación de tiempos y trabajo colaborativo.

Microsoft Project

Esta herramienta permite programar las actividades del proyecto en un hor

tiempo, asignar recursos y responsables a cada una de ellas, hacer seguimiento adel proyecto y administrar el presupuesto. También es posible encontrar el camhaciendo un análisis PERT y trazar gráficas Gantt.

Primavera Project Planner



Primavera Project Planner es una herramienta menos difundida que la antetambién conocida en el área de gestión de proyectos y es utilizada en todoindustrias, aunque fue inicialmente desarrollado para los proyectos de ingconstrucción. De hecho muchos de los ejemplos o tutoriales que se consiguen tienen como fondo proyectos en estas categorías (construcción).



5 . Concepto de PERT y CPM; usos

PERT

Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos, comúnmente abreviada co( del inglés, Project Evaluation and Review Techniques ) , es un modelo

administración y gestión de proyectos inventado en 1957 por la Oficina de

Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE . UU codel proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino . Este prouna respuesta directa a la crisis del Sputnik .

CPM

El método CPM o Ruta Crítica ( equivalente a la sigla en inglés Critical Path M

frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos .

El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éuna secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las atiene una duración estimada . En este sentido el principal supuesto de CPM eactividades y sus tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidu



6 . Breve descripción de MS Project

Microsoft Project ( o MSP) es un software de administración de proyectos

desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de

en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al

administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo .

El software Microsoft Office Project en todas sus versiones ( la versión 2013

reciente a febrero de 2013 ) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedescritos en el PMBoK ( Project Management Body of Knowledge ) deManagement Institute .

Realice el Diagrama de Gantt con las fases presentad



Realice el Diagrama de Gantt con las fases presentadProyecto: Implementación de seguridad física de la

empresa XXXX



Plan de gestión del tiempo



Diagrama de Gantt

15/5/2015 25/5/2015 4/6/2015 14/6/2015 24/6/2015 4



15 / 5/2015 25 / 5/2015 4 / 6/2015 14 / 6/2015 24 / 6/2015 4

Fase de definición

Identificar problemas del cliente y problemas de calidad

Desarrollar documentos de implementación de equipos

Definir mapas de procesos

Revisar documentos de gestión de la empresa

Fase de medición

Seleccionar caracerísticas críticas de calidad

Definir estándares de rendimiento

Establecer un mapa de recolección de datos

Realizar campañas de incentivación

Fase de análisis y ejecución

Identificar y seleccionar proveedores

Definir los objetivos de rendimiento

Desarrollar análisis de costos y beneficios

Preparar el proceso de implementación

Ejecutar implementación

Fase de pruebas

Revisar resultados

Realizar las pruebas

Entregar documentación

Fase de cierre

Cierre del proyecto



Módulo 5: Gestión de los Cos

del Proyecto

Plan de gestión de costos REESTRUCTURACIÓN DE LA RED ITLA



REESTRUCTURACIÓN DE LA RED ITLA

Equipos Descripción Cantidad Co

Los procesadores Intel Xeon E5-2600 v3, HP DDR4 SmartMemory y 12 Gb / s SAS.

Servidor HP ProLiant ML150 Intel® Xeon® E5-2620 v3 (6 core, 2.4 GHz, 15MB, 85W.

Gen9 La flexibilidad de configuración y poder ampliar cuando sea necesario.

La eficiencia energética con ASHRAE A3. 1

Intel® Xeon® E5-2603 v3 1,6 GHz, caché de 15 M, 6,40 GT/s QPI, No Turbo, No HT, 6 C/6 TServidor torre Power Edge (85 W) mem. máx. 1600 MHz

430 Disco duro cableado de 1 TB a 7.200 RPM SATA de 6 Gbps y 3,5" 1

Nueva arquitectura de CPU multinúcleo con soporte para un rendimiento multi-gigabit

Operaciones simplificadas con automatización de TI para la configuración, monitoreo ymanejo

Las opciones de conectividad incluyen Gigabit Ethernet, T1 / E1, T3 / E3, xDSL, y muchos

Router Cisco serie 4000 más 4

Cisco Servidor de montaje

UCS C222 Rack modular para sevidores 1

Instalación de equipos Mano de obra para la instalación 4 personas Cat6 (1000 pies) de cable Estilo granel Ethernet

CCA (cobre con revestimiento de aluminio)

UTP Sólido (par trenzado sin blindaje) de alambre

Cable UTP Cat6 23 AWG 1

Cat6 Alto Rendimiento, Listado 24 AWG, UL, RJ45 Ethernet Patch Cable ofrece

conectividad universal para componentes de red LAN, como PCs, servidores,

Patch cable Cat6 impresoras, routers, cajas de interruptores. 2 RD$765.00 RD$1,530.00 Fibra Óptica 125m Medio de interconexióTransporte Transporte de equipos RD$4,000.00 RD$4,000.00

Licencia de soporte Pago de licencia de soporte al proveedor



p g p p

otal



Reglas para controlar los costos del proyecto

• La compra de equipos y materiales deberá ser aprobado por el Gerente del

Encargado de Finanzas . Luego deberá entregarse al departamento administrat

• Al completar cada fase, el Gerente del Proyecto debe realizar un análisis de

para luego dar aprobación a la siguiente fase .

• Cualquier modificación al presupuesto del proyecto, luego de ser

departamento administrativo del ITLA, deberá informarse por escrito alproyecto .

• Se debe llevar un informe de cada fase del proyecto donde se especifiqu

presupuesto establecido y entregarlo semanalmente al Coordinador del Proye

• Todo costo debe ser presupuestado y ustificado ante el Encargado de Finaentregar al departamento administrativo del ITLA para ser aprobado .

• El proyecto debe ajustarse al presupuesto establecido .



Módulo 6: Gestión de la Calid

del Proyecto

Organigrama de gestión de calidad



Organigrama de gestión de calidad

Gerencia del

proyecto

• Gerente del proyecto

• Coordinador delproyecto

• Gerente de TI

Dirección decalidad

• Gerente de control de calidad ITLA

• Especialista en auditorías deproyectos de TI

Equipo deregulación

• Personal de TI

• Empleados y doce

• Asistente de calid

METRICAS DE CALIDAD Factor de calidad Métrica a utilizar



Funcionalidad El proyecto debe contar con las funcionalidades que cumplan las necesidades emismo.

Confiabilidad El proyecto debe basarse en brindar un producto que funcione de manera tal qdicha implementación, ya sea por tolerancia a fallas, alta disponibilidad y recup

instalación y configuración de equipos debe cumplir con los estándares del fabrprácticas.

Presupuesto El proyecto no debe exceder más de un 4% del presupuesto pautado. Para lograconstantemente el plan de gestión de costos

Tiempo Se debe seguir rigurosamente un plan de tiempo y desempeño para que cada faespecificado.

Documentación Cada entregable debe presentarse de manera organizada y legible. Se deben esdel equipo de trabajo, las firmas de autorización, las fechas correspondientes y

Escalabilidad La implementación de la red y de las nuevas tecnologías debe adaptarse al crecinstitución.

integridad Los componentes de la implementación realizada deben trabajar correctamentproyecto y no debe contar con alteraciones inapropiadas que causen una dismidel los mismos



del los mismos.



Módulo 7: Gestión de losRecursos Humanos del Proye

Matriz RACI



Organigrama



Direccióngeneral

CoordinaciónGeneral

Coordinador delProyecto

DepartamentoInformático

GerenteInformático

AsistenteInformático

Equipo deInstalación

Departamentode Contabilidad

GerenteContable

AsistenteContable

AsesoFinancie

AsistenteAdministrativa

Normas básicas de trabajo

Todo el personal de trabajo debe cumplir cada orden dada por el gerente a cargo.



p j p p g g

• El personal de trabajo temporal debe seguir las normas y estipulaciones establecidas

• Se entregará a todo el personal un carnet de identificación, el cual deberá ser presenla institución.

•

En caso de ausencia al trabajo, dicho empleado deberá notificar con anticipación a sse le descontará dicho día de trabajo en su salario final.

• En caso de lesión física en el entorno laboral, la empresa asume la responsabilidad y sede dicho empleado.

• Cualquier daño causado a la institución deberá ser reportado al Gerente del Proyecto

asumir las consecuencias de dicho acto.

• Está estrictamente prohibido la entrada a la institución de bebidas alcohólicas y/opersona que se presente al entorno laboral con dicha sustancia o bajo la influendespedido.

•

El horario de entrada es a las 8:00 A.M y el de salida es a las 6:00 P.M. Todo empleahorario laboral, y en caso de no cumplirlo sin haberlo notificado, será sancionado.





Módulo 8: Gestión de lasComunicaciones del Proyect

Acta de reunión



Reestructuración de la red ITActa de reunión correspondiente al proceso de reestructuración de la red ITLA, adecuada a la segunda f

Sábado 24 de abril del año 2015

Nombre Firma

Junior Peña

Paul Santana

Winckler Paula

Liana Polanco

Acta de reunión



Temas tratados en la Reunión correspond

proceso de reestructuración de la red ITLAadecuado a la segunda fase de la tarea unSábado 24 de abril del año 2015

Requerimientos del cliente: listado de las necesidades críticas de la institución, y las exigencias y plantea

el cliente para dicho proyecto de tal envergadura .

Oferta disponible para el cliente: La empresa Novatech, da a conocer una propuesta la cual contenga ca

estipulaciones que soluciones los problemas planteados por el cliente.

Acuerdos adoptados y firma de contrato: Resumen de los acuerdos realizados para resolver el problema

entregables y la firma del contrato.

Acta de reunión



Compromisos acordados en la Reunión

correspondiente al proceso de reestructurla red ITLA, adecuado a la segunda fase deuno.

Requerimientos del cliente: El Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA) requiere que la empresa Nov

red local de la institución. Dicha reestructuración debe realizarse adaptando las características de escalaconvergencia e innovación.

Oferta disponible para el cliente: La empresa Novatech, da a conocer una propuesta la cual contenga caestipulaciones que soluciones los problemas planteados por el cliente la cual adaptará cada característicsoporte para el futuro crecimiento de la red.

Acuerdos adoptados y firma de contrato: El ITLA acepta la propuesta de la empresa y cierra la primera fafirma del contrato.



Plan de gestión de comunicación

Elemento Detalles



Información para publicar Una vez que los datos de las fases de avance del proyecto estén a mhacer un e stado semanal del progreso de este proyecto, reporte mecumplimientos y seguimientos del plan de implementación, enviar ccon el cliente e implementar un p rogramación semanal de actividad

Tecnología a utilizar Informes y/o reportes escritos

Correo electrónicoConferencia virtual TeléfonoMensaje de texto

Cloud drive

Reuniones formales e informales

ChatFrecuencia de Comunicación La comunicación con el cliente será presentada de forma semanal y

través de reuniones de coordinación con el gerente del proyecto. En el caso de los interesados, se realizaran reuniones coordinadas s

Formato de la información Hojas de cálculo Excel

Documentos de texto Word

Presentaciones PowerPoint y Prezi

PDF



Módulo 9: Gestión de los Riesdel Proyecto

Matriz de probabilidades e impactos

Riesgo Probabilidad



Matriz de probabilidades e impactos Mal estado o deterioro del cableado Baja

Lesión laboral Media

Baja calidad en el producto final Baja

Falta de presupuesto Baja

Robo de materiales Baja

Incumplimiento del tiempo establecido Baja

Falla en la conexión Media

Uso inadecuado de la red por parte de losempleados

Media

Plan de Respuesta a los Riesgos

ITEM Riesgos Tipo Respuesta a los riesgos



Plan de respuesta a los riesgos

R1 Mal estado o deterioro delcableado

Evitar Hacer una inspección rigurosa almomento de la adquisición del cableado

Evitar El Asistente Informático deberá supervis

cada paso de la instalación del cableadoestructurado.

R2 Lesión laboral Evitar Establecer medidas y reglas de seguridadque se deben cumplir en el transcurso dproyecto.

Aceptar Botiquín de primeros auxilios.

R3 Baja calidad en el producto final Evitar Realizar pruebas constantes paracomprobar la funcionalidad de cadaetapa.

Mitigar Realizar una encuesta de satisfacción a loempleados.

R4 Falta de presupuesto Evitar Establecer un fondo de reserva cel objetivo de disponer en caso dser necesario.



Cont.. Evitar Realizar periódicamente un análisde costos.

Evitar Entregar al Encargado de

Contabilidad un reporte de cadagasto una vez realizado.

R5 Robo de materiales Evitar Cada empleado debe presentarseante un encargado de Seguridad vez que salga de la Institución.

Mitigar Charla sobre ética laboral.

R6 Incumplimiento del tiempo establecido Evitar Realizar una planificación del tiemdel proyecto.

Evitar Incentivar a cada empleado aterminar cada fase en el tiempoestablecido.



Cont..

R8 Uso inadecuado de la redpor parte de los

empleados

Mitigar Impartir un curso a los empleadosluego de realizar la

implementación.

EnIn

Mitigar Entregar una guía del correctomanejo de la red a cada empleado.



Módulo 10: Gestión de lasAdquisiciones del Proyecto

Criterio de selección de proveedores



Criterio de selección de proveedores

• El proveedor deberá de tener la recomendación de empresas reconocidas .

• La Empresa seleccionada deberá de brindar una duración mínima de 1 a

garantía .

• El proveedor seleccionado deberá de brindar una documentación completa dequipos o servicios tanto para nivel de usuario como para administrador .

• El proveedor brindara un seguimiento completo de sus servicios para así futuros riesgos de mala implementación de los mismos . ( Soporte y Best Practice

• Cuáles son los plazos de entrega y sus oportunidades, es decir que tiempo trandesde que se realiza el pedido y si son capaces de asegurarnos de que cumplirá

lo pedido



Módulo 11: Control IntegradoCambios

Plantilla de resolución de cambio



Solicitud de cambio

Fecha de solicitud 30/05/2015

Identificación

ID del proyecto TI - 9864

Entregable afectado Presupuesto general

Responsable de la solicitud Junior Peña

Descripción del cambio

Aumento del presupuesto autorizado para el proyecto

Justificación

Cambio del fabricante que se utilizará en el servidor cotizado

Prioridad Alta

Resolución de cambio

Fecha de solicitud 30/05/2015

Identificación



ID del proyecto TI - 9864

Entregable afectado Presupuesto general

Responsable de la solicitud Junior Peña

Prioridad Alta

Descripción y justificación del cambio

Aumento del presupuesto autorizado debido al cambio del fabricante en el servidor cotrequiere un aumento del 5% del presupuesto ya autorizado.

Impacto sobre otros entregables o tareas del proyecto

Presupuesto y todo el proyecto

Impacto sobre el proyecto si el cambio es rechazado

Se retrasaría el proyecto debido a la búsqueda de otro fabricante que cumpla conrequerimiento que se necesitan.

Comentarios sobre la implantación del cambio

Incrementos monetarios

Resolución

Aprobado

R h d



Módulo 12: Proceso de Cierdel Proyecto



Lecciones aprendidas por el equipo de Proyecto

•

Elegir

Proveedores

que

estén

dispuestos

a

responder

por

sus

servicios

con

sgarantizado y que sus productos sean calificados por estándares de calidad .

• Asegurar que el Gerente de Proyecto disponga de las habilidades y valores necpara influir sobre los demás y que sienta esa empatía con su grupo de trabajo pformar una línea de comunicación de alto rendimiento .

• Dar mas atención y beneficios al equipo del proyecto para que así se formmotivación en el mismo y el trabajo sea mas eficaz .

Actividad de Cierre del Proyecto



Actividad de Cierre del Proyecto

• Para el cierre del proyecto se realizara una reunión en la oficina del rectorInstitución, donde se hará una recapitulación de los entregables del proyec

general .

• Una vez esto concluido se procederá con lo que será el acto de exhibición del

de proyecto acompañado de un coctel, y una sección dedicada a preguntas hpersonal que estuvo encargado de la mano de obra en el mismo .

• La actividad se efectuara en el auditorio numero 4 de la Institución . Serán incen la lista de invitados de la exhibición todas aquellas personas que ugaron

esencial en el proyecto, dígase alta gerencia, proveedores, y demás qencuentren en este rango .



PORTAFOLIO

Introducción a la Gerencia de ProyTomas P. Santana

MATRÍCULA: 2013 - 1693

Documents

Portafolio Intro. Gerencia de Proyecto by Paul Santana