POSLOVNA KOMUNIKACIJA BCOM - datastatus.rs · osnovnu svrhu komunikacije u poslu. Ç Objasnite model procesa komunikacije i osnovni cilj procesa komunikacije. ÉPorazgovarajte o tome

POSLOVNA KOMUNIKACIJA

BCOM

Carol M. Lehman | Debbie D. DuFrene

Redaktor prevodaprof. dr Mirjana Gligorijević

Edicija „Ekonomija i poslovanje danas“knjiga trideset treća

Carol M. Lehman, Debbie D. DuFrenePOSLOVNA KOMUNIKACIJA – BCOM

Prevod sa engleskog jezika knjigeBCOM2Original ISBN 978-0-538-75335-7

IzdavačDATA STATUS, Beogradwww.datastatus.rs besplatan poziv 0800 300 033

Za izdavačaPredrag Ðurković

Glavni urednikPredrag Ðurković

Urednik edicijedr Zoran Bogetić, vanredni profesorEkonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu

Redaktordr Mirjana Gligorijević, redovni profesorEkonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu

Prevodioci Mirjana GogićRomina Jovanović

LektorIrena Popović Grigorov

Tehnički urednikVladimir Nešković

PrelomIvan Grujić

ŠtampaSP PRINT, Novi Sad

Tiraž1.500 primeraka

Beograd2015

ISBN 978-86-7478-133-3

© 2011 South-Western, a part of Cengage LearningSerbian translation copyright © Data Status 2015

ALL RIGHTS RESERVED. No part of this work covered by the copyright herein may be reproduced, transmitted, stored or used in any form or by any means graphic, electronic, or mechanical, including but not limited to photocopying, recording, scanning, digitizing, taping, Web distribution, information networks, or information storage and retrieval systems, except as permitted under Section 107 or 108 of the 1976 United States Copyright Act, without the prior written permission of the publisher.

SVA PRAVA ZADRŽANA. Nijedan deo ove knjige ne može biti reprodukovan, snimljen ili emitovan na bilo koji način: elektronski, mehanički, fotokopiranjem ili drugim vidom, bez pismene dozvole izdavača.

anketiranih studenata smatra da im BCOM pomaže da se bolje pripreme za polaganje ispita.81%

BCOM sadrži koncizne, usmerene informacije u modernom formatu.

OBNAVLJAJTE!

GOVORITE!

anketiranih studenata smatra da BCOM ima veću vrednost u odnosu na druge udžbenike.87%

Knjiga BCOM se zasniva na jednostavnom principu: stvaranju novih rešenja za podučavanje i učenje koja se odražavaju na način na koji se danas podučava na fakultetima i način na koji Vi učite.

Prikupili smo podatke pomoću razgovora, fokus grupa, anketa i intervjua i tako je stvorena aktuelna verzija knjige BCOM koju danas koristite. Međutim, tu se priča ne završava – da bi knjiga BCOM mogla da pruži još bolje iskustvo u učenju, želeli bismo da nam KAŽETE SVOJE MIŠLJENJE o tome u kojoj meri je BCOM zadovoljila Vaše potrebe.

2 D e o 1 : O s n o v i i a n a l i z a k o m u n i k a c i j e

SVRHE POSLOVNE KOMUNIKACIJE

Komuniciramo da bismo zadovoljili svoje potrebe i na poslovnom i na privatnom planu. Svako od nas želi da ga neko sa-sluša, svako želi da bude cenjen i tra-žen. Želimo i da ostvarujemo zadatake i postižemo ciljeve. Očigledno, osnovna svrha komunikacije jeste da pomogne

ljudima da se osećaju dobro povodom sebe, svojih pri-jatelja, grupa i organizacija. Klasične svrhe komunika-cije jesu da informiše, ubedi i da zabavi ljude. Međutim,

u poslovnom svetu zabava je često ograničena na prilike povodom proslava i na proizvode ili usluge koji se plasiraju na tržište kupcima i klijentima. Još dve svrhe komunikacije u organizacionom okruženju jesu sticanje kredibiliteta i ugleda ili uspostavljanje pozitivnih i produktivnih odnosa sa drugima.

Šta je komunikacija? To je proces razmene informa-cija i sporazumevanja između pojedinaca pomoću za-jedničkog sistema simbola, znakova i ponašanja. Proces komunikacije se, drugim rečima, opisuje kao ispoljavanje osećanja, razgovaranje, pričanje, dopisivanje, pisanje, slu-šanje i razmenjivanje mišljenja. Istraživanja ukazuju na to da menadžeri po pravilu provode 60 % do 80 % svog vre-mena u komunikaciji sa drugima. U vašim profesionalnim aktivnostima možete komunicirati na mnoštvo različitih načina, uključujući:

planovima i politici kompanije,

Cilj

evi

Å Definišite komunikaciju i opišite

osnovnu svrhu komunikacije u poslu.

Ç Objasnite model procesa komunikacije i osnovni cilj procesa komunikacije.

É Porazgovarajte o tome kako se odvija protok informacija unutar organizacije.

Ñ Objasnite kako pravna i etička ograničenja, problemi raznovrsnosti, timsko okruženje i promene koje se dešavaju u tehnologiji utiču na proces poslovne komunikacije.

BCOM Osnovi i analiza komunikacijeDeo 1 Poglavlje 1

Uspostavljanje okvira za poslovnu komunikaciju

Cilj Å Definišite komunikaciju i opišite osnovnu svrhu

komunikacije u poslu.

© D

avid

Meh

arey

/iSt

ockp

hoto

.com

PO

GL

AV

LJ

E

-vanja zadataka,

-pervizorima, klijentima, kupcima i spoljnim dobavljačima,

ostalih radnih grupa,

Bez obzira na to za koju se profesiju odlučite, veštine komunikacije biće bitan preduslov za vas kao kandidata za posao i kao zaposlenog.

PROCES KOMUNIKACIJE

Efektivna poslovna komunikacija ima su-štinski značaj za uspeh u današnjem po-slovnom okruženju. Novija istraživanja izvršnih direktora govore u prilog tome da su sposobnosti pisanja i govora glavne de-terminante poslovnog uspeha u mnogim delatnostima.1 Premda neophodna za lični

i profesionalni uspeh, efektivna poslovna komunikacija se ne dešava automatski. Sopstvena iskustva su vas verovatno nau-čila da to što ste nekome uputili

1©

Pic

ture

Net

/Cor

bis

/Jup

iterim

ages

Cilj Ç Objasnite model procesa

komunikacije i osnovni cilj procesa komunikacije.

poruku ne znači nužno da je ona i protumačena na pravi način. Uspešan komunikator predviđa unapred moguće scenarije prema kojima bi stvari mogle da krenu naopako u procesu komunikacije − bezbroj načina na koje bi poruka mogla da bude pogrešno shvaćena. Takav mentalni sklop doprinosi tome da osoba bude koncentrisana na efektiv-nije formulisanje inicijalne poruke i da bude spremna da se umeša u pravom trenutku kako bi bila sigurna da je pri-mljena poruka pravilno shvaćena. Međutim, odgovornost koja je neophodna da bi komunikacija bila uspešna ne za-vršava se sa pošiljaocem. Primalac poruke takođe je odgo-voran da se pobrine za to da su on ili ona shvatili poruku na pravi način dajući povratnu informaciju (eng. feedback), tražeći objašnjenje i proveravajući da li je poruka ispravno shvaćena.

Razmotrite model procesa komunikacije koji je pred-stavljen na grafikonu 1-1. Ovi naizgled jednostavni koraci predstavljaju zapravo veoma složen proces.

Kodiranje porukePošiljalac pažljivo oblikuje poruku birajući (1) reči kojima se jasno saopštava poruka i (2) koristeći kanale, osim pisme-nog puta, birajući neverbalne signale (gestikulaciju, držanje

tela, ton glasa i tako dalje) koji pojačavaju verbalnu po-ruku. Proces odabira i obli-kovanja poruke nazivamo kodiranje. Primarni cilj po-

šiljaoca jeste da kodira poruku na takav način da primljena poruka bude što je moguće bliža poruci koju je nameravao da pošalje. Poznavanje obrazovnog nivoa primaoca, njego-vog iskustva, njegovih gledišta, kulture i ostale informacije pomažu pošiljaocu da kodira poruku na takav način da ona bude shvaćena na pravi način. Ukoliko informacije o pri-maocu nisu dostupne, pošiljalac može sebe staviti u poziciju primaoca kako bi stekao prilično jasnu predstavu koja će mu pomoći da kodira poruku.

Prekid komunikacijeRazna ponašanja mogu izazvati prekid u procesu komuni-kacije u fazi kodiranja poruke kao što su, na primer, situacije kada pošiljalac koristi:

poruke,

(preterano gestikulisanje rukama, zveckanje ključevima) ili stilove oblačenja koji odvraćaju pažnju primaoca.

Izbor kanala i prenošenje porukeDa bi povećao izglede da će primalac razumeti poruku, pošiljalac pažljivo bira odgovarajući kanal kojim će pre-

neti poruku. Tri tipična kanala komunikacije su dvosme-ran licem u lice, dvosmeran indirektan i jednosmeran indirektan.

Zbog izbora neodgova-rajućeg kanala poruka može da bude pogrešno shvaćena i može nepovoljno da utiče na odnose sa primaocem. U ne-kim slučajevima je dobra ideja, da ne bi došlo do zabune, oda-brati jedan kanal a potom ga potkrepiti drugim. Primera radi, kada je reč o složenoj temi, pošiljalac može prvo po-slati poruku pismenim putem a potom naknadno obaviti di-rektan ili telefonski razgovor pošto je primalac imao prilike da se upozna sa priloženim informacijama.


KodiranjeProces odabira i oblikovanja poruke.

POŠILJALAC

PRIMALAC

Kodira poruku

Kodira poruku

Dekodira poruku

Dekodira poruku

Bira kanal i šalje

poruku

Bira kanal i šalje

poruku

SMET

NJE

Grafikon 1-1 Model procesa komunikacije

Dvosmerna komunikacija licem u liceU primere dvosmerne komunikacije licem u lice ubrajamo neformalne razgovore, intervjue, usmena izlaganja, govore i video-konferencije. Dvosme-rna komunikacija licem u lice ima više prednosti. Ona omogućava tre-nutno dobijanje povrat-nih informacija, pruža potencijal za uspostav-ljanje ličnih odnosa i in-formacije koje potiču od neverbalnih signala. Iz tih je razloga dvosmerna komuni-kacija licem u lice najbogatiji kanal, odnosno vid komunikacije. (Eksperti kažu da se preko 90 % dvosmerne komunikacije li-cem u lice može obaviti neverbalnim putem.) Zbog tih svojih prednosti, dvosmerna komuni-kacija licem u lice može biti naročito prikladna i delotvorna za saopštavanje osetljivih ili neprijatnih vesti.

Dvosmerna indirektna komunikacijaDvosmerna indirektna komunikacija podrazu-meva telefonske razgovore, onlajn ćaskanje (do-pisivanje putem interneta uživo) i slanje poruka, pri čemu svaka od navedenih opcija omogućava neposredno dobijanje povratnih informacija korišćenjem veze u realnom vremenu. Često je ovaj tip komunikacije relativno jeftin, naročito kada je reč o komuniciranju na daljinu. Međutim, fizička odsutnost ima izvesne nepogodnosti. Kao što je nedostatak neverbalnih elemenata, tako da poruka mora biti naročito jasna a trebalo bi pružiti i povratne informacije i objašnjenja da bi se poruka ispravno razumela. To znači da ovaj kanal komunikacije nije dobar izbor za određene situa-cije kao što je, recimo, saopštavanje osetljivih ili neprijatnih vesti.

Jednosmerna indirektna komunikacijaJednosmerna indirektna komunikacija podrazumeva pi-sma, beleške, izveštaje i komuniciranje elektronskim nači-nima, kao što su imejl, faks, govorna pošta i veb-strane, a njena prednost se ogleda u tome što važi za komuniciranje nešto trajnijeg i zvaničnijeg karaktera. Stoga su pisana do-kumenta neophodna kada je o pravnim pitanjima reč a pi-sani se zapisi moraju sačuvati. Međutim, s obzirom na to da nema neverbalnih elemenata ni mogućnosti trenutnog

davanja povratnih informacija, moguća zabuna se mora anticipirati i sprečiti tako što će se pošiljalac pobrinuti da poruka bude izuzetno jasna.

Uzroci smetnjiPošiljaoci i primaoci moraju predvideti i druge faktore koji bi mogli da otežaju proces komunikacije i nastojati da otklone ili umanje njihov efekat. Te faktore nazivamo smetnjama ili barijerama (preprekama) efektivne komunikacije. Smetnje se mogu javiti u raznim stadijumima procesa komunikacije. To su, na primer:

karakteristikama pošiljaoca i primaoca povećavaju slože-nost kodiranja i dekodiranja (dešifrovanja) poruke;

-nje, prekidanja i neprijatna atmosfera;

stvarima i usredsređenost na konstruisanje odgovora umesto na slušanje poruke.

I pošiljalac i primalac poruka trebalo bi da budu svesni ovih dodatnih barijera u komunikaciji i trebalo bi da nastoje da ih uklone menjanjem okolnosti pod kojima će se komunikacija obaviti ili, pak, dogova-rajući se da komunikaciju odlože za neki drugi put kada bude manje smetnji.

5P o g l a v l j e 1 : U s p o s t a v l j a n j e o k v i r a z a p o s l o v n u k o m u n i k a c i j u

© S

tock

byte

/Get

ty Im

ages

Smetnje (barijere)Drugi faktori koji bi mogli da ometaju proces komunikacije.

Dekodiranje porukeZadatak primaoca je da poruku pošiljaoca, kako verbalnu, tako i neverbalnu, protumači što je preciznije moguće. Pro-ces interpretiranja poruke naziva se dekodiranje. Budući da reči i neverbalni signali imaju drugačija značenja za različite ljude, u ovoj fazi komunikacijskog procesa mogu se javiti brojni problemi:

dvosmislene ili neodređene;

poruke ili se kositi sa njom;

usled čega se stvara tenzija koja primaocu onemogućava da se efektivno usredsredi na poruku i sprečava ga da zatraži potrebno objašnjenje;

neće protumačiti poruku onako kako bi trebalo zbog drugačijih vrednosti i običaja;

ili je teško razumeti te i ne pokušava da razume poruku;

-čije ideje;

sprečavaju da bude otvoren i prijemčiv za nove ideje.

Postoji bezbroj mogućih uzroka zbog kojih komu-nikacija može da bude prekinuta u bilo kojoj fazi procesa komunikacije, što predstavlja poseban izazov da komunika-cija bude efektivna i obostrano zadovoljavajuća. Složenost procesa komunikacije ističe značaj sledeće faze u procesu

komunikacije − povratne informacije kojom se potvr-đuje razumevanje poruke.

Davanje povratne informacijeKada primalac odgovori na poruku pošiljaoca, taj od-govor naziva se povratna

informacija (feedback). Po-vratna informacija može podstaći pošiljaoca da u neku ruku izmeni ili prila-godi svoju prvobitnu poruku da bi je objasnio primaocu. Povratna informacija može

pružaju jasnu povratnu informaciju da primalac još uvek ne razume njegovu poruku. Nasuprot tome, samouvereno:

pokazuju razumevanje ili podsticanje.

KOMUNICIRANJE U ORGANIZACIJAMA

Da bi bile uspešne, organizacije moraju da kreiraju okruženje koje podstiče zaposlene da obavljaju svoje zadatke ohrabrujući istinsku otvorenost i efektivnu komunikaciju. Organiza-

ciona komunikacija se odnosi na protok informacija u okviru kom-

panijske strukture. Bez ob-zira na vaše zanimanje ili rang unutar organizacije, vaša sposobnost da komu-nicirate uticaće ne samo na uspeh organizacije, već i na vaš lični uspeh i napredak u toj organizaciji.

Nivoi komunikacijeKomunikacija može obuhvatati slanje poruka i maloj i veli-koj publici. Interne poruke su namenjene primaocima unu-tar organizacije. Eksterne poruke usmerene su na primaoce izvan organizacije. Kada se uzme u obzir publika kojoj je poruka namenjena, za komunikaciju se može reći da se od-vija na pet nivoa: intrapersonalna, interpersonalna, grupna, organizaciona i javna.

Intrapersonalna komunikacijaIntrapersonalna komunikacija je komunikacija koja se od-vija u samom pojedincu. Budući da ne obuhvata zasebnog pošiljaoca i primaoca, neki intrapersonalnu komunikaciju ne smatraju pravom komunikacijom. Drugi, međutim, ve-ruju da, kada se sagleda kao stepen naše samosvesti, intra-personalna komunikacija predstavlja važan osnov efektivne komunikacije. Ispravna percepcija nas samih i razumevanje načina na koji nas drugi vide predstavljaju prvi kamen te-meljac efektivne komunikacije. Samosvesnost se po pravilu postiže samoposmatranjem svojih postupaka i odluka (eng. self-reflection) ili putem onoga što bismo nazvali intraper-sonalnom komunikacijom.

Cilj É Porazgovarajte o tome

kako se odvija protok informacija unutar

organizacije.

DekodiranjeProces tumačenja (interpretiranja) poruke.Povratna informacija (feedback)Odgovor koji primalac daje pošiljaocu poruke.Organizaciona komunikacijaKomunikacija koja se odnosi na protok informacija u okviru kompanijske strukture.Interne porukePoruke namenjene primaocima u organizaciji.Eksterne porukePoruke usmerene na primaoce izvan organizacije.Intrapersonalna komunikacijaKomunikacija koja se obavlja u samom objektu.


Interpersonalna komunikacijaInterpersonalna komunikacija je komunikacija koja se odvija između dvoje ljudi. Njeni ciljevi su (1) da se obave zadaci (zadati ciljevi) i (2) da se učesnicima pomogne da se osećaju bolje zbog njihove interakcije (cilja održavanja) sa sobom i sa drugim. U primere interpersonalne komunikaci-je spadaju komunikacija između nadređenog (supervizora) i podređenog, kao i komunikacija između dvoje kolega.

Grupna komunikacijaGrupna komunikacija se odvija između više od dvoje ljudi, obično u manjoj grupi. Cilj grupne komunikacije ogleda se u tome da se saradnjom nekoliko pojedinaca postigne bolji rezultat nego što bi se mogao proizvesti pojedinačno ulože-nim naporima. U primere grupne komunikacije ubrajamo komunikaciju koja se odvija među članovima odbora ili u radnom timu.

Organizaciona komunikacijaOrganizaciona komunikacija po pravilu podrazumeva za-jednički rad velikih grupa sa ciljem da se postignu složeni, ambiciozni zadaci. Cilj organizacione komunikacije je da omogući adekvatnu strukturu, tok komunikacije, kao i ka-nale i medije za komunikaciju koji bi omogućili da se to do-godi. Više o organizacionoj komunikaciji sledi kasnije.

Javna komunikacijaJavna komunikacija bi trebalo da organizaciji pomogne da dopre do svoje publike kako bi postigla svoje ciljeve ekster-ne komunikacije. U primere javne komunikacije ubrajamo reklame, odnose sa javnošću, krizni menadžment i komu-nikaciju putem veb-sajta o kompaniji i njenim proizvodi-

ma i uslugama. Neki se vidovi javnog komuniciranja, poput oglašavanja i odnosa sa javnošću, mogu okarakterisati kao masovna komunikacija budući da se često emituju putem masmedija. Javna komunikacija ne uklapa se okvire ovoga teksta, premda su na nju primenjivi mnogi principi komu-niciranja o kojima se ovde govori.

Tok komunikacije u organizacijamaKomunikacija se u okviru jedne organizacije odvija na ra-znorazne načine. Neki su tokovi planirani i strukturisani, drugi nisu. Neke tokove komunikacije možemo formalno opisati dok se drugi ne mogu opisati. Tok komunikacije u organizaciji odvija se i na formalnom i na neformalnom planu. Formalni mrežni tok često prati formalni organi-zacioni dijagram kompanije, koji kreira menadžment sa namerom da kontroliše ponašanje pojedinaca i grupa i sa ciljem da se postignu ciljevi organizacije. Formalni sistem diktira kulturološko, tehnološko, političko i ekonomsko okruženje organizacije. Nasuprot tome, neformalni mrežni

tok razvija se stupanjem ljudi u međusobne odnose sa dru-gima u okviru formalnog sistema komunikacije, pri čemu se javljaju određeni obrasci ponašanja − obrasci koji su prilagođeni društvenim i psihološkim potrebama. Pošto se neformalna mreža neprekidno menja, ona se po pravilu ne može precizno prikazati grafičkim putem.

Formalni mrežni tokSmer u kojem se komunikacija odvija formalno u jednoj or-

-dređenom (eng. downward),

prema nadređenom (eng. upward) ili horizontalni, što je prikazano na grafikonu 1-2. Premda koncept toka deluje jednostavno, smer je i te kako važan za one koji učestvuju u procesu komunikacije.

Komunikacija „nadole“. Komunikacija „nadole“ teče od nadređenog (supervizora) ka zaposlenom, od kreatora politika ka radnom osoblju ili od vrha ka dnu organiza-cionog dijagrama. Jednostav-na izjava o politici poslovanja iz vrha organizacije mogla bi da preraste u formalan plan

Interpersonalna komunikacija Komunikacija koja se odvija između dvoje ljudi.Grupna komunikacija Komunikacija koja se odvija između više od dvoje ljudi.Javna komunikacija Trebalo bi da organizaciji pomogne da dopre do svoje publike kako bi postigla svoje ciljeve eksterne komunikacije.Formalni mrežni tok Smer u kojem se komunikacija odvija formalno unutar jedne organizacije.Neformalni mrežni tok Razvija se stupanjem ljudi u međusobne odnose sa drugima u okviru formalnog sistema komunikacije.Komunikacija „nadole“ Komunikacija teče od nadređenog (supervizora) ka zaposlenom.

© M

ark

Cas

s/Br

and

X P

ictu

res/

Jup

iterim

ages


poslovanja na nižim nivoima. Učenje ljudi kako da obavljaju svoje konkretne zadatke jedan je od elemenata komunika-cije nadole. Drugi element jeste upućivanje ljudi na pravila, prakse, procedure, istoriju i ciljeve kompanije. U komunika-ciji odozgo-nadole zaposleni takođe uče o kvalitetu svojih poslovnih performansi.

Komunikacija „nagore“. Komunikacija „nagore“ je, u principu, povratna informacija u odnosu na komunikaciju

-nikacija nosi određene rizike. Kada menadžment zatraži da mu se dostave informacije od nižih organizacionih nivoa, informacije koje bivaju dostavljene postaju povratne infor-macije u odnosu na upućeni zahtev. Zaposleni sa nadre-đenima razgovaraju o sebi, svojim kolegama, svom poslu i

metodama njegovog obav-ljanja i o svojim zapažanji-ma koja se tiču organizacije. Ti komentari predstavljaju

KOMUNIKACIJA „NAGORE“

Izveštaji o napretku (pisani i usmeni)

• Rezultati/postignuća

• Problemi/objašnjenja

KOMUNIKACIJA „NAGORE“

Ideje/sugestije Osećanja/stavovi

ANČOB ILI ANLATNOZIROH (LATERALNA) KOMUNIKACIJA

Koordinacija međusobno povezanih aktivnostiNapori uloženi u rešavanje problema

KOMUNIKACIJA „NADOLE

Politike i procedureOrganizacioni ciljevi i strategijeRadni zadaciRazvoj zaposlenih

• Poslovna uloga/odgovornost

• Procena učinka (formalna i neformalna)• Konstruktivna kritika• Zaslužena pohvala i odavanje priznanja

Grafikon 1-2 Tok informacija u organizaciji


© P

eter

Daz

eley

/Pho

togr

aphe

r’s C

hoic

e/G

etty

Imag

es

Komunikacija „nagore“ Komunikacija od zaposlenih ka nadređenima (supervizorima).

Formalni mrežni tok

Prepustite seKomunikacija „nadole“ obično podrazumeva i pisane i usmene metode, pri čemu treba imati u vidu i pridržavati se sledećih smernica:

Ljudi u samom vrhu organizacije obično su upućeniji u opšte, dugoročne ciljeve organizacije nego ljudi na nižim nivoima.

I pisane i usmene poruke po pravilu postaju opširnije kako se prenose niže sa jednog organizacionog nivoa na sledeći. Opširnost proizilazi iz nastojanja da se poruka ne izobliči i mnogo je primetnija kod pisanih poruka.

Usmene poruke su podložne većim promenama značenja od pisanih zbog mogućnosti da se izobliče tokom prenošenja informacije od jedne osobe do druge.

povratnu informaciju na silazni tok komunikacije gde se informacije prenose i usmenim i pismenim putem u vidu grupnih sastanaka, priručnika o procedurama ili načinu de-lovanja, saopštenja za štampu koje kompanija daje, intrane-ta kompanije i glasina (eng. grapevine).

-formiše o atmosferi koja vlada među zaposlenima na nižim nivoima, koristi stručno znanje zaposlenih, pomaže menad-žmentu u identifikovanju i problematičnih, i onih zaposlenih koji su potencijalni kandidati za unapređenje i utire put za još

višem menadžmentu svesni su da komuniciranjem sa svojim nadređenima rizikuju da sebe dovedu u tešku situaciju ili da im bude dodeljen zadatak sa kojim ne mogu izaći na kraj.

Premda zaposleni u suštini cene i rado prihvataju svaku istinsku priliku koja im se ukaže da pošalju infor-macije menadžmentu, gotovo će sigurno prezreti svaki po-vršni pokušaj da se oformi mreža otvorene komunikacije sa menadžmentom.

Horizontalna komunikacija. Horizontalna ili bočna

(lateralna) komunikacija opisuje interakciju između organi-zacionih jedinica istog hijerarhijskog nivoa. Ti međusobni odnosi otkrivaju jedan od glavnih nedostataka organizaci-onih dijagrama: oni ne ostavljaju mnogo prostora za hori-zontalnu komunikaciju kada prikazuju odnose autoriteta, postavljajući jedan boks iznad drugog, i definišu funkcije za

određena zvanja postavljanjem titula u te boksove. Pa ipak, menadžment bi trebalo da uvidi da je horizontalna komu-nikacija elementarno sredstvo za postizanje koordinacije u funkcionalnoj organizacionoj strukturi. Organizacione jedi-nice koordinišu svoje aktivnosti kako bi postigle zadate cilje-ve baš kao što okolni radnici u proizvodnoj liniji koordinišu svoje aktivnosti. Dakle, da bi horizontalna komunikacija bila maksimalno efektivna, ljudi u bilo kojem sistemu ili organi-zaciji trebalo bi da budu na raspolaganju jedan drugom.

U današnjem svetu, tradicionalna hijerarhija organizo-vana oko funkcionalnih jedinica neadekvatna je za nadme-tanje na sve konkurentnijim globalnim tržištima. Kompanije koriste radne timove koji integrišu procese radnog toka umesto da imaju specijaliste koji se bave isključivo jednom funkcijom ili proizvodom. Ti unakrsnofunkcionalni radni timovi razbijaju postojeće komunikacione barijere između izolovanih funkcionalnih odeljenja. Obrasci komunikacije javljaju se u različitim oblicima, prilagođavajući se timskim aktivnostima. Stoga je u organizaciji u kojoj postoji podela na unakrsnofunkcionalne timove horizontalna komunika-cija među članovima tima izuzetno važna za postizanje po-jedinačnih i timskih ciljeva.

Neformalni mrežni tok („vinova loza“) eng. grapevine), koje često

nazivamo radio Mileva (eng. rumor mill), možda je najpo-znatiji deo sistema neformalne komunikacije. Ljudi tokom pauze za kafu i za vreme ručka ćaskaju, obično skačući s jedne teme na drugu. Jedna od nezaobilaznih tema je po-

sistem ima tačno određeni obrazac komunikacionog toka, prenošenje od usta do usta (odnosno, tračarenje) po pra-vilu nastaje spontano i karakteristično je za sve organizacije. Razmotrite sledeće tačke koje se tiču tačnosti i vrednosti ko-munikacije putem trača:

putem brzo šire, ali su netačne. U nedostatku alarma, pre-nošenje od usta do usta moglo bi da bude najdelotvorniji način da se stanarima stavi do znanja da je u zgradi izbio požar. Svakako je neuporedivo bolje od slanja pisanog me-moranduma ili imejla.

(neosnovanih) informacija, u stvarnosti ono zapravo nije ništa manje ili više neprecizno od drugih kanala komu-nikacije. Čak i formalna komunikacija može postati netačan izvor in-formacija njihovim pre- nošenjem sa jednog ni-voa na drugi u organi-zacionoj hijerarhiji.

Horizontalna (bočna) komunikacija Interakcija između organizacionih jedinica istog hijerarhijskog nivoa.


Kom

unik

acija

„nag

ore“

:

Pre svega predstavlja povratnu spregu koja se koristi na zahteve i akcije nadređenih.

Može da se javi u naprednijim organizacijama kao mehanizam pomoću kojeg viši menadžment prikuplja informacije o pojedinim procesima na proizvodnom nivou ili među radnicima prvog reda.

Može navesti na pogrešan zaključak budući da zaposleni na nižim nivoima često nadređenom govore ono što misle da on želi da čuje. Stoga njihove poruke mogu biti protivrečne njihovim pravim zapažanjima i percepciji stvari.

Zasniva se na poverenju u supervizora, odnosno nadređenog.

Može podrazumevati rizik za zaposlenog zavisno od toga kakva je korporativna kultura same organizacije.

Mora biti iskrena (zaposleni će odbaciti svaki površan pokušaj menadžmenta da dobije povratnu informaciju od zaposlenih).

© Im

age

Idea

s/Ju

pite

rimag

es

Komunikacija „nagore“:

više veze sa time odakle informacije potiču nego sa kraj-njim ishodom. Primera radi, tračarenje se smatra glavnim izvorom glasina, prevashodno zbog toga što se na taj način prenose neformalne informacije. Ukoliko je polazna in-formacija glasina i ništa više, krajnja poruka će očigledno biti netačna. Međutim, krajnja informacija može biti i ta-čan opis originalne glasine.

promenama, izmenama politika kompanije i regulisanju plate na godišnjem nivou često rašire mnogo pre nego što se o njima sazna putem formalnih kanala komunikacije. Slično je i sa koledžima gde studenti na osnovu glasina imaju sve informacije o izabranim profesorima iako one po pravilu nisu objavljene. Kako je najbolje pripremiti se za ispite, koji su zahtevi nastavnika u vezi sa pohađanjem nastave i obavljanjem domaćih zadataka, pa čak i buduće izmene u strukturi fakultetskog osoblja jesu poruke koje se prenose glasinama.

jedne osobe na drugu dok na kraju ne stigne do osobe koja -

čevi mogu poslužiti za prenošenje informacija ogromnom broju ljudi za kratko vreme. Odnosno, jedna osoba pre-nese informaciju dvema ili trima drugima, koje je prenesu dvema ili trima drugima, a te osobe opet prenesu dvema ili trima drugima i tako dalje.

-ticati iz raznih izvora i pratiti različite putanje.

Makar delimično kao posledica smanjenja veličine or-ganizacija (eng. downsizing) i korporativnih skandala koji u poslednjih nekoliko godina uzimaju sve više maha, za-posleni u mnogim organizacijama zahtevaju da budu bo-lje informisani. Neke kompanije su usvojile nove formalne načine prosleđivanja informacija svojim internim konstitu-entima , kao što su bilteni i intranetovi. Otvorenost kom-panije prema svojim zaposlenima, uključujući i finansijske informacije, znači više informacija u formalnom sistemu

umesto rizikovanja da informacije budu pogrešno prenete neformalnim kanalima komunikacije. Jedna od zaposlenih

-boljih kompanija za rad u Americi magazina Fortune -vila je da su spremnost kompanije da javno objavi koliko profita ostvaruje svake godine i svoje finansijske ciljeve ono na čemu se temelji njeno poverenje u menadžment.2

Neformalni sistem komunikacije pojaviće se čak i u najpažljivije osmišljenom formalnom sistemu. Menadžeri koji zanemaruju ovu činjenicu pokušavaju da vode posao

uspešan menadžer će naučiti da koristi neformalnu komu-

upotrebi za suzbijanje tračeva i širenja lažnih informacija.

SPOLJAŠNJI UTICAJI NA POSLOVNU KOMUNIKACIJU

Komunikacija je često komplikovan pro-ces koji se ne odvija u vakuumu već na nju zapravo utiče veliki broj faktora u okruženju. Kada osmišljava poruku, uspešan komunikator pažljivo razma-tra svaki od ovih uticaja iz okruženja. Faktore iz okruženja koji mogu uti-

cati na našu komunikaciju drugim rečima nazivamo kontekst (o kontekstu ćemo detaljnije govoriti u 4. po-glavlju). Kao što je prika-zano na grafikonu 1-3, četiri osnovna faktora neprestano doprinose oblikovanju ovog konteksta: etička i pravna ograničenja, izazovi razno-

likosti, timsko okruženje i promene u tehnologiji.

Cilj Ñ Objasnite kako pravna

i etička ograničenja, problemi raznovrsnosti,

timsko okruženje i promene koje se dešavaju u

tehnologiji utiču na proces poslovne komunikacije.

© J

ohn

Lund

/Ble

nd Im

ages

/Jup

iterim

ages

panije prema svojim zaposlenima, uključujući i finansijskeinformacije, znači više informacija u formalnom sistemu

ograničenja, izazovi razno-likosti, timsko okruženje i promene u tehnologiji.

p j

©Jo

hnLu

nd/B

lend

Imag

es/J

upite

rimag

es

D e o 1 : O s n o v i i a n a l i z a k o m u n i k a c i j e 10

Etička i pravna ograničenja Etička i pravna ograničenja utiču na poslovnu komunikaciju jer postavljaju granice u kojima se komunikacija može odvi-jati. Međunarodni, federalni, državni i lokalni zakoni utiču na način na koji se različite poslovne aktivnosti mogu spro-voditi. Primera radi, zakoni nalažu da se izvesne informacije moraju navesti prilikom slanja pisama u kojima se odgovara na aplikaciju za kredit, kao i kod neizmirenih dugova. Šta-više, lični etički standardi često će uticati na ono na šta je osoba spremna da izjavi u poruci. Primera radi, etički sistem koji se temelji na iskrenosti može zahtevati da se porukom obelodane sve informacije umesto da se prava istina prikrije. Stoga se može reći da su zakonske obaveze polazna osnova za odgovarajuću poslovnu komunikaciju. Sopstveni sistem etič-kih uverenja ili lični osećaj ispravnog i pogrešnog ponašanja predstavljaju dodatne granice za profesionalnu aktivnost.

Štampa je preplavljena primerima neetičkog ponašanja u poslovnim i političkim zajednicama, međutim, neetičko po-

-kosežnije posledice. Oni na koje odluke utiču, stejkholderi, mogu biti i ljudi unutar i izvan organizacije. Zaposleni i akci-onari su očigledni gubitnici kada kompanija propadne. Kon-kurenti iz iste privredne grane takođe snose posledice jer se njihove strategije zasnivaju na onome što zapažaju kod svoje konkurencije. Osim toga, usled naglog pada poverenja javno-sti trpe i celokupna finansijska tržišta. Poslovni lideri, državni zvaničnici i građani često ispoljavaju zabrinutost zbog oči-glednog propadanja etičkih vrednosti u društvu. Čak se i kod onih koji žele da postupe ispravno, etičke nedoumice retko kada svode na donošenje odluke koja je isključivo ispravna ili pogrešna, već ona često sadrži dvojake elemente. Osim toga, reklo bi se da su pod najvećim pritiskom menadžeri nižeg ranga, često novopečeni diplomci poslovnih škola koji imaju najmanje iskustva u obavljanju svojih poslova.

Mnogima je izazov definisati etiku. Većina ljudi odmah povezuje etiku sa standardima i pravilima ponašanja, mo-ralom, ispravnim i pogrešnim ponašanjem, vrednostima i

iskrenošću. Doktor Albert Švajcer (Albert Schweitzer) defi--

čuna o dobrom ponašanju (postupanju). Osećamo obavezu da uzmemo u obzir ne samo našu sopstvenu dobrobit već

3 Drugim re-čima, etika se odnosi na principe ispravnog i pogrešnog, kojima se vodite kada donosite odluke uzimajući u obzir uticaj svojih postupaka na druge i na sebe samog.

Postoje dobri razlozi za donošenje etičkih odluka kada je biznis u pitanju. Prema rečima Džejmsa E. Perele (Ja-mes E. Perrella), zamenika izvršnog direktora kompanije Ingersoll-Rand:4

Mnogi ljudi, uključujući mnoge poslovne lidere, ubeđeni su da bi ovakva primena etike u poslu nepovoljno uticala na krajnje performanse preduzeća. Ja kažem nipošto... Do-bra etika je, jednostavno rečeno, dobar biznis. Do-bra etika će privući in-vestitore. Dobra etika će privući dobre uposlenike.


Grafikon 1-3 Eksterni faktori koji utiču na poslovnu komunikaciju

E T I Č K A I P R A V N A O G R A N I Č E N J A

Međunarodni zakoniDomaći zakoniEtički kodeksInteresi stejkholderaEtički okviriLične vrednosti

P R O M E N E U T E H N O L O G I J I

Pitanja tačnosti i bezbednostiTelekomunikacijeSoftverske aplikacijePitanja „visokog dometa“Obavljanje poslova putem

kompjutera od kućeBaze podataka

I Z A Z O V I R A Z N O L I K O S T I

Kulturološke razlikeJezičke barijerePolna pitanjaNivo obrazovanjaFaktori starosne dobiNeverbalne razlike

T I M S K O O K R U Ž E N J E

PoverenjeTimske uloge Zajednički ciljevi i očekivanjaSinergijaGrupne zasluge Distribuirano liderstvo

StejkholderiOni na koje utiču odluke.EtikaPrincipi ispravnog i pogrešnog kojima se ljudi rukovode u donošenju odluka.

© Im

age

Idea

s/Ju

pite

rimag

es

Možete da učinite ono što je ispravno. Ne zbog kodeksa ponaša-nja. Ne zbog pravila ni zakona, već zato što znate šta je ispravno.

Međutim, ustanoviti etičke probleme u tipičnim situacijama na poslu može da bude izazov budući da saradnici ili na-dređeni mogu izvršiti pritisak kojim bi prekršili naše etičke principe iz naizgled logičnih razloga.

Izborite se sa pritiskom da prekršite svoje etičke principeMoralna načela i vrednosti koje poštujete za vas predstav-ljaju osnov za donošenje etički ispravnih odluka. Međutim, čak i najmanji ustupci u donošenju svakodnevnih odluka mogu postepeno oslabiti etičke temelje pojedinca.

Sada možete preduzeti korake koji će vam pomoći da se izborite sa pritiskom da ugrozite sopstvene vrednosti:

Uzmite u obzir svoj sopstveni sistem vrednosti. Samo ukoliko imate čvrsta uverenja povodom različitih problema (tema) i hrabrosti da ih se pridržavate, bićete u stanju da donosite ispravne etičke odluke. Od isticanja etički ispravnih poslovnih praksi u prvi plan profitiraće i firma za koju radite budući da će joj ugled koji bude ste-kla zahvaljujući svojoj pravednosti i dobrom rasuđivanju omogućiti da zadrži dugovečne klijente ili mušterije i ujedno privuče nove.

Postanite svesni težnje da racionalizujete stvari.

Kada se od nas traži da uradimo nešto što se kosi sa našim sopstvenim sistemom vrednosti ali što bi nam omogućilo da dobijemo nešto što želimo, skloni smo da to ponašanje obično racionalizujemo. Ova tendencija može se javiti van naših svesnih procesa razmišljanja. Kada racionalizujemo, mi delujemo vodeći se isključivo zadovoljavanjem naših emotivnih potreba umesto da u taj proces uključimo naše racionalne, logične sposobnosti kako bismo doneli odluku. Najbolji način da se izborimo sa sklonošću da opravdavamo etički neispravne postupke jeste da pokušamo da se prilikom donošenja odluka distanciramo od samih sebe i upitamo se šta bi drugi ljudi rekli ili pomislili o takvom ponašanju. Šta bi duhovni vođa kome se divimo ili uvažena roditeljska fi-gura rekla o takvom ponašanju posmatrajući ga u neutral-nom kontekstu nezavisno od koristi koju ima po nas?Naučite da analizirate etičke nedoumice. Sposob-nost da analizirate etičke nedoumice i identifikujete posle-dice svojih postupaka pomoći će vam da donesete odluke koje su u skladu sa vašim sopstvenim sistemom vrednosti. Stoga, ukoliko ne znate za šta se zalažete i kako da analizi-rate etička pitanja, postajete marioneta, kontrolisana mo-tivima drugih, isuviše slabi da donesete sopstvenu odluku.

Uzroci nezakonitog i etički neispravnog ponašanjaRazumevanje glavnih uzročnika nezakonitog i etički ne-ispravnog ponašanja u radnom okruženju pomoći će vam da na vreme uočite signale sve većeg pritiska od kojeg vam preti opasnost da ugrozite svoje vrednosti. Svi dole nave-deni uzroci mogu nas lako dovesti u poziciju da racionalizu-jemo etički neispravnu aktivnost. Neetičko korporativno ponašanje može imati brojne uzročnike:

Pridavanje prevelikog značaja ostvarenju profita.

O poslovnim menadžerima se često sudi i plaća im se u skladu sa njihovom sposobnošću da uvećaju poslovni pro-fit. Pridavanje prevelikog značaja ostvarenju profita može da šalje poruku da cilj opravdava sredstva. Prema rečima bivšeg predsedavajućeg Federalnih rezervi Alana Grinspena (Alan Greenspankompanije poput Enrona, Global Crossinga i WorldComa u bankrotstvo.5

Pogrešno poimanje korporativne lojalnosti. Po-grešno poimanje korporativne lojalnosti može dovesti do toga da zaposleni deluje u skladu sa onim što smatra da je u najboljem interesu kompanije, čak i ako je njegov postu-pak nezakonit ili, pak, etički pogrešan.Opsednutost sopstvenim napredovanjem u kari-

jeri. Zaposleni koji u svom poslu žele da se pokažu bo-ljima od svojih kolega ili koji rade ne bi li dobili naredno unapređenje mogu imati osećaj da ne mogu sebi priuštiti da ne uspeju. Oni bi mogli da učine sve što je potrebno da bi postigli zadate ciljeve.


© A

P Im

ages

/Kat

hy W

illen

s

U martu 2009. godine, Bernard Medof (Bernard

Madoff) priznao je da je počinio najveću investicionu

prevaru svih vremena. Medof je isplaćivao prinose

investitorima koristeći njihov sopstveni novac ili

novac koji su uplaćivali drugi investitori, a ne iz

stvarnog profita koji je ostvaren investicijama.

Efekte zamrzavanja Medofovih sredstva osetile su

kompanije i dobrotvorni fondovi širom sveta; nekoliko

fondacija je bilo zatvoreno kao posledica ove prevare.

Očekivanje da neće biti uhvaćeni na delu. Zapo-sleni koji veruju da cilj opravdava sredstva često veruju da nezakonita ili etički pogrešna aktivnost nikada neće biti otkrivena. Nažalost, veliki deo nedoličnog ponašanja za-ista ne biva otkriven u poslovnom svetu. Uvereni da niko nikad neće saznati za to, zaposleni ne prezaju od toga da lažu, kradu ili obavljaju druge nezakonite radnje.Neetičko ponašanje top menadžmenta kao uzor

ostalima. Ukoliko ne postoji predstava da su top me-nadžeri izuzetno etične osobe, i nivo morala menadžera nižeg ranga mogao bi da opadne. Zaposleni nisu dovoljno motivisani da postupaju na zakonski i etički ispravan na-čin ako njihovi nadređeni nisu primer takvog ponašanja i

-

primerom (eng. leading by example).Nesigurnost u ispravnost izvesnog postupka. Če-sto se dešava da se osoblje kompanije nađe u situacijama u kojima je linija između ispravnog i po-grešnog veoma tanka. Kada se nađe u ovoj sivoj zoni zbunjeni će zaposleni upitati:

Nevoljnost ljudi da se zauzmu za

ono što je ispravno. Zaposleni če-sto znaju šta je ispravno ili neispravno, ali nisu voljni da na sebe preuzmu rizik i dovedu u pitanje ispravnost određenog postupka. Možda im nedostaje samopouzdanje ili veština neop-hodna da se suprotstave drugima kada je reč o osetljivim zakonskim ili etičkim pitanjima. Oni mogu preći ćutke preko svega a potom opravdati svoju nespremnost da deluju u skladu sa svojim uverenjima.

Okvir za analiziranje etičkih dilemaTeško može da se odredi da li je neki postupak etički ispravan. Ukoliko naučite da analizirate dilemu i sa zakonskog i sa etičkog aspekta, to će vam pomoći da pronađete rešenje koje se poklapa sa vašim ličnim vrednostima. Na grafikonu 1-4 prikazana su četiri za-

ključka do kojih biste mogli da dođete ako uzmete u obzir preporučljivost određenog ponašanja.

1. dimenzija: Ponašanje koje je nezakonito i etič-

ki neispravno. Kada razmatrate neke postupke, doći ćete do zaključka da su oni ujedno i nezakoniti i etički nei-spravni. Zakon sadrži izričitu odredbu o tome šta sve spada

vaš poslodavac će od vas očekivati da postanete stručnjak za zakone koji se tiču vaše oblasti. Kada naiđete na neku nepo-znatu oblast, morate ispitati sve moguće zakonske implika-cije. Očigledno, pridržavanje zakona u najboljem je interesu svih na koje se taj zakon odnosi: vas kao pojedinca, vaše kompanije i društva. Osim toga, ugovorni sporazumi izme-đu organizacije i druge grupe pružaju eksplicitnu smerni-cu za odabir etički odgovorne alternative. Često će vam vaš sopstveni osećaj ispravnog i pogrešnog takođe potvrditi da je nezakonski postupak pogrešan za vas lično. U takvim su situacijama odluke o odgovarajućem ponašanju očigledne.

2. dimenzija: Ponašanje koje je nezakoni-

to ali etički ispravno. Povremeno se dešava da se biznismeni, iako znaju da je određena rad-nja nezakonita, svejedno opredeljuju za nju jer

smatraju da postoji opravdan razlog za kršenje za-kona. Takav je slučaj bio i sa zakonom koji je

nedavno donet u Vermontu, kojim se far-maceutskim kompanijama zabranjuje da doktorima ili svom osoblju daju poklone vrednije od 25 dolara.6 Oni koji podrža-vaju zakon zagovaraju stav da davanje gratisa povećava troškove lečenja na taj način što doktore podstiče da prepisu-ju nove, skuplje brendove lekova. Pro-tivnici zakona smatraju da pokloni ne-maju nikakvog uticaja na doktore i da ne predstavljaju ništa drugo do edu-kativna pomagala za nove proizvode. Premda farmaceutske kompanije i nji-

hovi zaposleni možda ne vide ništa loše u deljenju poklona vrednijih od 25 dola-

ra, bilo bi im bolje da razmisle o tome da li im se isplati da plaćaju po 10.000 dola-ra svaki put kada prekrše zakon pre nego

što odluče da de-luju prema sop-stvenoj etici. Ve-

rovatno bi im bilo bolje da poštuju zakon a da upore-do lobiraju za nje-

govu izmenu.


3. DIMENZIJAPonašanje koje je

zakonito ali etički neispravno

2. DIMENZIJAPonašanje koje je

nezakonito alietički ispravno

1. DIMENZIJAPonašanje koje je nezakonito i etički

neispravno

4. DIMENZIJAPonašanje koje je i zakonito i etički

ispravno

Grafikon 1-4 Četiri dimenzije poslovnog ponašanja

o-j:

no, ali i dovedu u ka. Možda

na neop-je reč o

ma. Oni pravdati a svojim

aak etičkiemu i sa

m pomoći im ličnim u četiri za-

j p p p gsituacijama odluke o odgovarajućem pona

2. dimenzija: Ponašanje ko

to ali etički ispravno. Povda se biznismeni, iako znaju danja nezakonita, svejedno opre

smatraju da postoji opravdan razkona. Takav je slučaj bio i s

nedavno donet u Vermomaceutskim kompanijadoktorima ili svom osovrednije od 25 dolara.vaju zakon zagovarajgratisa povećava trošknačin što doktore poju nove, skuplje brentivnici zakona smatramaju nikakvog uticane predstavljaju ništkativna pomagala zaPremda farmaceutsk

hovi zaposleni moždau deljenju poklona vred

ra, bilo bi im bolje da rali im se isplati da plaćajura svaki put kada prekrš

rbzado

govu

ENZIJAje koje je

onito alispravno

ENZIJAje koje je

to i etički avno

og ponašanja

© S

tock

byte

/Get

ty Im

ages

sa druge strane da bi nameravana poruka bila pravilno primljena.

Razumevanje načina efektivnog komuniciranja sa lju-dima iz drugih kultura postalo je neizostavan deo uspešnog radnog okruženja, budući da mnoge američke kompanije sve više uspostavljaju poslovnu saradnju sa međunarodnim kompanijama ili postaju multinacionalne. Za uspešnu ko-munikaciju često je neophodno prevazići jezičke barijere, pri čemu se od osobe zahteva da uzme u obzir različite po-glede na svet koji su nastali kao rezultat socioloških, religij-skih ili drugih kulturoloških faktora. Kada osoba zanemari te faktore, to se negativno odražava na komunikaciju, što za rezultat često ima neprijatne i potencijalno skupe posledice.

McDonald’s je primer velike američke kompanije koja je proširila svoje operacije i tako se pojavila u većini vode-ćih zemalja sveta. Da bi postigli uspeh na međunarodnom nivou, menadžeri su morali da budu svesni kulturoloških razlika i da budu spremni da rade na tome da obezbede efektivnu komunikaciju upr-kos ovim barijerama.

3. dimenzija: Ponašanje koje je zakonito ali etički

neispravno. Ukoliko utvrdite da je određeno ponašanje zakonito i da je u skladu sa relevantnim ugovornim sporazu-mima i politikom kompanije, vaš sledeći korak jeste da proči-tate etički kodeks vaše kompanije ili profesije. Taj pisani do-kument sumira standarde etičkog ponašanja vaše kompanije ili profesije. Neke kompanije nazivaju ovaj dokument kredom ili standardima etičkog ponašanja. Ukoliko izvesno ponašanje ne krši etički kodeks, onda ga podvrgnite testu vašeg ličnog integriteta. Možda ćete tu i tamo odbiti da učinite nešto što je

--

znanjem da ogroman broj vodećih ličnosti u najnovijim kor-porativnim skandalima nikada nije bio optužen ni za jedan jedini zločin. Iako su možda postupali u skladu sa zakonskim propisima, njihovo profitiranje na račun zaposlenih kompa-nije, akcionara i javnosti teško da se moglo nazvati etičkim.

4. dimenzija: Ponašanje koje je i zakonito i etički

ispravno. Odluke u ovoj dimenziji je lako doneti. Takvi postupci u skladu su sa zakonom, politikama kompanije i vašim profesionalnim i ličnim etičkim kodeksom.

-đuje da li je predložena aktivnost preporučljiva.7 Da bi ovaj sistem funkcionisao, morate iskreno odgovoriti na sledećih šest pitanja:

-

koji u njemu učestvuju?

univerzalni standard, da odgovara svima?

bi se vaš postupak pojavio na televiziji ili kada bi drugi saznali o njemu?

Odnosno, da li biste želeli da se to isto dogodi vama?-

lite da vam iskusan prijatelj koji nema nikakve koristi od krajnjeg ishoda iskaže svoje mišljenje. Da li on smatra da je postupak etički ispravan?

Izazovi raznolikostiRaznolikost u radnom okruženju takođe utiče na komuni-

kaciju. Razlike između po- šiljaoca i primaoca u obla-stima kulture, starosne dobi, pola i obrazovanja izisku-ju osećajnost i sa jedne i


rade na tome da obezbede efektivnu komunikaciju upr-kos ovim barijerama.

e i zakonito i etički

ji je lako doneti. Takvipolitikama kompanije im kodeksom.

-eporučljiva.7 Da kreno

a svima?

© M

atth

ias

Schr

ader

/dp

a/La

ndov

/ ©

Law

renc

e M

anni

ng/C

orb

is

Etički kodeksPisani dokument koji sumira standarde etičkog ponašanja kompanije.

Međutim, povremeno se u interkulturalnoj komuni-kaciji čine kapitalne greške. Upravo se to dogodilo kada je McDonald’s započeo svoju promotivnu kampanju u Velikoj Britaniji povodom Svetskog kupa u fudbalu. U to vreme činilo se kao pametna (i bezazlena) ideja da se re-produkuju i na pakovanjima odštampaju zastave 24 zemlje

Happy Meal obroka da budemo precizni. Marketinško osoblje je, međutim, previdelo da su na zastavi Saudijske Arabije utisnute reči iz Kurana. Pomisao na to da su svete reči iz svete knjige Islama masovno štampane da bi se proi-zvod prodao, pri čemu se znalo da će te kese potom završiti u smeću, razbesnela je i uvredila mnoge muslimane, koji su odmah izrazili svoj protest. McDonald’s se izvinio zbog netaktičnosti i složio se da sarađuje sa Arapima da bi se problem rešio.8

Na ovom primeru vidimo koliko vremena treba uložiti

dobri odnosi sa mušterijama ili klijentima iz drugih kultura. Potencijalna jezička barijera je očigledna; međutim, uspešni menadžeri znaju da je potrebno mnogo više da bi se uspo-

razlike u sposobnostima, kao i kulturološke, polne, starosne i ostale razlike.

Prilike za komunikaciju i izazovi raznolikog okruženjaKako se svetsko tržište bude širilo, tako će sve više zaposle-nih u Americi i inostranstvu sarađivati sa ljudima iz drugih zemalja. Možda ćete raditi u inostranstvu za veliku američku kompaniju, internacionalnu kompaniju čije je postrojenje smešteno u SAD ili, pak, kompaniju sa etnički raznolikom radnom snagom. I u homogenim okruženjima ćete sarađivati sa ljudima različitog pola, starosti i različitih životnih isku-stava koja utiču na njihovo poimanje sveta, vrednosti i komu-nikacione prakse. Prema tome, bez obzira na radno okruženje, vaše veštine „uklapanja“ (eng. diversity skills), odnosno vaša sposobnost da efektivno komunicirate sa muškarcima i že-nama svih starosnih dobi i sa ljudima koji pripadaju drugim kulturama ili manjinskim grupama uticaće na vaš uspeh u da-našnjoj kulturološki raznolikoj, globalnoj privredi.

Raznolikost radnog okruženja može dovesti do nes-porazuma i nesuglasica među sagovornicima, ali isto tako predstavlja priliku za unapređenje i radnika i organizacija. Menadžeri moraju biti spremni da efektivno komuniciraju sa radnicima različite nacionalnosti, pola, rase, starosne dobi, sposobnosti i tako dalje.

Za efektivno upravljanje raznolikom radnom snagom biće potrebno da komunicirate sa svima i da pomognete svim zaposlenima da ostvare svoj puni potencijal i dopri-nesu ostvarenju ciljeva kompanije. Da bi se izbegli nespo-razumi među saradnicima, do kojih neminovno dolazi, sve veći broj kompanija preduzima inicijative za rešavanje pita-nja raznolikosti (eng. diversity initiatives) i organizuje semi-nare za obuku o značaju raznolikosti, sa ciljem da radnicima pomognu da postanu svesni razlika u polu i godinama, kao i u kulturi svojih saradnika.

Kultura i komunikacijaMenadžeri koji žele i koji su sposobni da se bave poslom na novim međunarodnim tržištima i da efektivno upravljaju raznolikom radnom snagom suočiće se sa problemima koje nameću kulturološke razlike. Način na koji se poruke deko-diraju i kodiraju nije samo zbir iskustava, uverenja i pret-postavki osobe koja šalje ili prima ove poruke, već na njih takođe utiče i društvo u kojem on ili ona žive.

Ljudi usvajaju obrasce ponašanja iz svoje kulture. Kul-tura ljudi je proizvod njihovih životnih iskustava u okviru

uverenja. Ti obrasci utiču na način na koji ljudi sagledavaju svet, na ono šta cene i način na koji se ponašaju. Obrasci koji se razlikuju mogu takođe stvoriti barijere za komunikaciju.

Prilično veliki broj istraživanja sproveden je na temu kulturoloških razlika. Jednu od najpriznatijih studija spro-veo je društveni naučnik Girt Hofsted (Gert Hofstede), koji je definisao četiri dimenzije kuluroloških razlika. One mogu biti od koristi za razumevanje i komuniciranje sa ljudima iz različitih kultura.

Distanca od moći (eng. power distance). Distanca od

moći podrazumeva meru u kojoj manje moćni ljudi oče-kuju i prihvataju činjenicu da je moć nejednako raspore-đena u okviru zemlje ili organizacije. Hofsted je ustanovio da ljudi u Maleziji, Panami, Filipinima i Meksiku najbolje prihvataju ideju distance od moći, dok je kod Austrijanaca, Izraelaca, Danaca, Novozelanđana i Iraca ideja distance od moći naišla na izuzetno loš prijem.Individualizam naspram kolektivizma. Individu-alističke kulture su one koje naglasak stavljaju na indivi-dualne ciljeve i ponašanja, dok kolektivističke kulture na-glašavaju grupne ciljeve i ponašanja. U individualističkim kulturama se od ljudi očekuje da vode računa samo o sebi i svojoj porodici, dok u kolektivističkim kulturama ljudi pripadaju grupama i kolektivnim grupacijama od kojih se očekuje da vode računa o njima u zamenu za njihovu lojal-nost. SAD, Australija, Velika Britanija, Kanada i Holandija su više individualističke kulture, dok su Japan, Kina, Ko-reja i delovi Latinske Amerike više kolektivistički nastro-jeni u svojoj vrednosnoj orijentaciji.Muškost naspram ženskosti. Muške kulture nameću jasno odvojene uloge muškaraca i žena dok žensku do-zvoljavaju donekle preklapanje uloga muškaraca i žena. U kulturama Srednjeg istoka po pravilu preovladava muška strana, dok skandinav-ske zemlje dozvoljavaju podelu uloga i ličnih karakteristika i ponaša-nja između muškaraca i žena.Izbegavanje neizve-

snosti. U nekim kul-turama ljudima mnogo lakše pada kada preu-zimaju rizik. Na primer, u SAD je sasvim nor-malno da ljudi napuste svoj posao da bi zapo-čeli sopstveni biznis, iako su veliki izgledi da


Veštine „uklapanja“Sposobnost da efektivno komunicirate sa muškarcima i ženama svih starosnih dobi i sa ljudima koji pripadaju drugim kulturama ili manjinskim grupama.Kultura„Način življenja“ ljudi i sadrži neizmerno širok spektar ponašanja i uverenja. Distanca od moćiMera u kojoj manje moćni ljudi očekuju i prihvataju činjenicu da je moć nejednako raspoređena u okviru zemlje ili organizacije.

im to neće poći za rukom. Nasuprot tome, ljudi u nekim zemljama, kao što je Francuska, preferiraju poslove koji im garantuju doživotno zaposlenje.

Osim četiri kulturne dimenzije koje je izneo Hofsted,

kultura individualistički ili kolektivistički orijentisana. Indi-vidualističke kulture su po pravilu niskog konteksta u svo-jim komunikacionim praksama, što znači da ljudi iz ovih kultura obraćaju manje pažnje na kontekst komunikacije. Drugim rečima, većina značenja interakcije pripisuje se eksplicitnoj, prenesenoj poruci ili određenim rečima. Na-suprot tome, kod ljudi iz kolektivističkih kultura generalno je u komunikacionoj praksi zastupljen više model visokog konteksta, što znači da dosta pažnje obraćaju na okruženje i kontekst u kojem se komunikacija odvija, uključujući i ne-verbalne elemente. SAD je kultura niskog konteksta dok su Japan, Kina i Koreja primeri kultura visokog konteksta.

Barijere interkulturalne komunikacijePošto kulture različito definišu osnove interakcije kao što su vrednosti i norme, ljudi sazreli u različitim kulturama mogu se razlikovati u mnogim pogledima. U barijere interkultu-ralne komunikacije spadaju etnocentrizam, stereotipi, hro-nemija, haptika, pokreti i jezik.

Etnocentrizam. Problemi između ljudi različitih kultur-nog porekla nastaju prvenstveno zbog toga što ljudi pola-ze od toga da su njihove sopstvene kulturne norme jedini ispravan način ponašanja. Oni pogrešno veruju da su izvesni obrasci ponašanja poželjni u njihovim sopstvenim kultura-ma univerzalno vrednovani. To verovanje, poznato kao et-

nocentizam, jeste prirodno; međutim, učenje o drugim kulturama i razvijanje oset-ljivosti svakako će pomoći da se ublaže etnocentrične reakcije u kontaktima sa pri-padnicima drugih kultura.

Stereotipi. Često formira-mo mentalnu sliku glavnih karakteristika neke grupe, stvarajući na osnovu toga određene predstave o tome kakvi su ljudi u toj grupi. Te slike, koje nazivamo ste-

reotipima, utiču na način na koji komuniciramo sa pripadnicima druge grupe. Kada uočimo da se neči-

je ponašanje uklapa u dati stereotip, time naša predstava zasnovana na predrasudama biva potvrđena. Često drugu osobu posmatramo kao predstavnika klase ljudi, umesto da ga posmatramo kao pojedinca. Ljudi iz svih kultura imaju stereotipne pretpostavke o ljudima iz drugih kulturnih gru-pa sa kojima su se susreli. Stereotipi mogu da budu kamen spoticanja u komunikaciji kada ljudi jedni u drugom vide predstavnika grupe, a ne zasebnog pojedinca.

Tumačenje vremena. Izučavanje načina na koji jed-na kultura opaža vreme i njegovu upotrebu naziva se hro-

nemija

Kanađani, poput nekih naroda severne Evrope koji takođe pridaju veliki značaj tačnosti, zakazuju termine, pridržavaju ih se i ne traće vreme ispunjavajući ih. U nekim drugim kul-turama, vreme je, pak, najjeftinija roba i nepresušan resurs; vreme predstavlja vremenski period koji osoba provede na zemlji, a koji je samo deo večnosti. U ovim se kulturama duga, neobavezna ćaskanja pre prelaska na ozbiljne disku-sije ili pregovore smatraju dobrom investicijom u uspostav-ljanje i održavanje odnosa. Primeri takvih kultura mogu se naći u Latinskoj Americi, Aziji i na Srednjem istoku. S druge strane, američki biznismen kojem je vreme novac verovatno će biti uzrujan zbog traćenja dragocenog vremena.

Zahtevi u pogledu ličnog prostora. Prostor funkci-oniše u svojstvu jezika baš kao i vreme. Izučavanje zahteva koji se moraju poštovati u pogledu prostorne udaljenosti sagovornika u različitim kulturama naziva se proksemija. Udaljenost između ljudi u komunikaciji u svim kulturama

-ra radi, u SAD će ljudi u intimnim razgovorima sa bliskim prijateljima i rodbinom stajati na oko 45 cm udaljenosti jed-ni od drugih; kada je reč o ćaskanju od 60 do 90 cm; kada je reč o intervjuima za posao i poslovnim konverzacijama od 1,2 m do 3,5 m, a na javnim događajima preko 3,5 m. Na grafikonu 1-5 prikazane su ove zone udaljenosti. Među-tim, u mnogim kulturama van SAD prihvatljiv je i bliži lič-ni kontakt ili je, pak, veća udaljenost usvojena kao norma. Generalno govoreći, ljudima u SAD po pravilu potrebno je više prostora nego ljudima iz Grčke, Latinske Amerike ili ze-malja Srednjeg istoka, dok Japanci u društvenim situacijama preferiraju veću udaljenost nego oni u SAD.

Dodirivanje. Osećaj dodira ili haptika govore dosta toga. Prikladni i dozvoljeni načini dodirivanja i tendenci-ja ljudi da dodiruju jedni druge razlikuju se od kulture do kulture i zavisno od pola. Sidni Žurard (Sidney Jourard) sproveo je studiju kojom je ustanovio da se odrasli u Por-toriku dodiruju 180 puta u toku sat vremena; u Parizu oko 110 puta u toku sat vremena; oni iz Gejnsvila, sa Floride,


Etnocentrizam Verovanje da izvesni obrasci ponašanja poželjni u sopstvenim kulturama imaju univerzalnu vrednost.StereotipiFormiranje mentalne slike glavnih karakteristika neke grupe, stvarajući na osnovu toga određene predstave o tome kakvi su ljudi u toj grupi.HronemijaIzučavanje načina na koji jedna kultura opaža vreme i njegovu upotrebu.ProksemijaIzučavanje zahteva koji se moraju poštovati u pogledu prostorne udaljenosti sagovornika.HaptikaIzučavanje osećaja dodira.

dvaput u toku sat vremena, dok se ljudi iz Londona dodiruju jednom u sat vremena.

Govor tela. Naučna disciplina koja se bavi izučavanjem govora tela naziva se kinezija (eng. kinesics). Govor tela nije univerzalan već se uči iz kulture u kojoj čovek odrasta. Čak se i najprostiji gestovi u svom značenju razlikuju od kulture

-čava nulu u Francuskoj, novac u Japanu dok u Brazilu taj gest ima uvredljivo, pa čak i opsceno značenje. Slično tome, kontakt očima, držanje i facijalna ekspresija (mimika) imaju različita značenja širom sveta. U Kini, na primer, ljudi retko kada ispoljavaju emocije, dok osmeh kod Japanaca može iz-ražavati više emocija kao što su sreća, tuga ili čak bes.

Ograničenja prevođenja. Reči iz jednog jezika nema-ju uvek svoje ekvivalente (reči istovetnog značenja) u dru-gim jezicima, čak i koncepti koje reči opisuju takođe mogu često da se razlikuju. Prevodioci u tom pogledu mogu biti od pomoći, međutim, imajte u vidu da prevodilac radi sa drugim jezikom i da mora da sluša jedan jezik, mentalno


uklopi reči u drugi jezik a potom ih izgovori. To je težak proces i otvara mogućnost da prevodilac postane žrtva jedne ili više kul-turnih barijera.

Umesto da ignorišu kul-turološke faktore, zaposleni i poslodavci mogu da unaprede komunikaciju prepoznajući ih, radeći na tome da ih bolje ra-zumeju i posmatrajući ljude kao pojedince umesto kao članove stereotipnih grupa.

Zdravorazumski pristup.

Smanjite barijere interkultu-ralne komunikacije primenju-jući nekoliko zdravorazumskih smernica.

Saznajte što više i doživite

druge kulture. Na raspolaganju vam stoje mnogi izvori informacija, uk-ljučujući knjige, internet sajtove i radionice. Međutim, postoji mnoštvo drugih interesantnih načina da saznate više o dru-gim kulturama. Recimo, mo-žete da upoznate nove ljude iz drugih kultura, da se upoznate sa njihovim načinom življenja i

pravilima i običajima njihove kulture, da putujete u druge zemlje i provedete izvesno vreme u lokalnim zajednicama.Negujte strpljenje prema sebi i drugima. Razgovor sa nekim ko potiče iz druge kulture, naročito kada se jedno od vas ne snalazi baš najbolje sa jezikom na kojem se spo-razumevate, može biti teško i oduzimati dosta vremena. Ukoliko pokažete strpljenje za greške, razgovate polako i ne žurite nigde, a uz to pažljivo postavljate i odgovarate na pitanja, komunikacija će biti efektivnija. Takođe pomaže i ako se priviknete na dvosmislenost (višeznačnost). Umeće da se snađete u novim, drugačijim i nepredvidljivim si-tuacijama a da se, pritom mnogo ne primeti da vam je neprijatno ili da vas to iritira može biti od neprocenjivog značaja.

Zatražite pomoć kada vam zatreba. Ako niste sigurni šta je rečeno ili zašto je nešto rečeno na određeni način, zatražite da vam se objasni. Ukoliko vam je nelagodno da komunicirate sa nekim ko potiče iz druge kul-ture, povedite sa sobom osobu od poverenja koja se razume u tu kulturu.

Grafikon 1-5 Zahtevi u pogledu ličnog prostora©

Rya

n M

cVay

/Pho

todi

sc/G

etty

Imag

es

Zona a: supružnici, „bolja polovina“, članovi porodice i ostali sa kojima smo u intimnim odnosimaZona b: prijateljiZona c: poslovni saradnici i poznaniciZona d: stranci

1,2 m 45 cm3,5 m d

KinezijaNaučna disciplina koja izučava govor tela.

Timsko okruženjeTimski orijentisan pristup polako zamenjuje tzv. tradicio-

-cija. Firme širom sveta suočavaju se sa problemima opadanja produktivnosti, sumnjivog kvaliteta proizvoda i nezadovolj-stva radnika. Radni timovi se razmatraju kao način da se fir-mama pomogne da ostanu globalno konkurentne. Premda angažovanost radnika u procesu menadžmenta već duže vreme važi za centralno obeležje japanskog biznisa, mnogi američki, kao i biznisi ostalih zemalja eksperimentišu sa samoupravnim radnim timovima (eng. self-directed work teams).9 Lista kompanija koje koriste samoupravne radne timove je raznolika i na njoj se nalaze firme popur Hunt-Wesson, Poreske službe (eng. Internal Revenue Service) i Zoološkog vrta San Dijega. Među ostalim kompanijama koje primenjuju timski koncept nalaze se Hewlett-Packard, Southwest Airlines, Toyota, Motorola, General Electric i Corning.

Definicija radnog timaStručni izrazi tim, radni tim, grupa, radna grupa, unakr-snofunkcionalni tim i samoupravni tim često se naizme-nično koriste.10 Bez obzira na naziv, tim je mala grupa ljudi komplementarnih veština koji zajedno rade sa ciljem da postignu zajednički cilj. Članovi tima postavljaju sopstvene ciljeve, u saradnji sa menadžmentom, i planiraju kako da ostvare ove ciljeve i koje korake da preduzmu da bi obavili svoj posao. Centralni, organizujući element tima jeste da ima zajedničku svrhu i konkretne (merljive) ciljeve za koje se tim može smatrati odgovornim, nezavisno od njegovih pojedinačnih članova. Zaposleni u samoupravnom timu obavljaju mnoštvo različitih funkcija i rade uz minimalno direktno nadgledanje.11

Koncept sinergije je ključni element za postizanje tim-skog uspeha. Sinergija se definiše kao situacija u kojoj ce-lina postiže bolje rezultate od zbira delova. Timove odlikuje veća koncentracija stručnog znanja koje nije dostupno na individualnom nivou. Timovi otvaraju put novim linijama komunikacije koje potom vode ka većoj interakciji među zaposlenima i između zaposlenih i menadžmenta. Rezultat toga je da timovi pomažu kompanijama da postignu svoje ciljeve i isporuče kvalitetnije proizvode i usluge brže i uz veću troškovnu efikasnost.

Razlike u komunikaciji unutar radnih timova

U prošlosti je većina biznisa funkcionisala na principu hi-

jerarhijskog modela poslovanja, u kome se najveći broj od-luka donosio u samom vrhu a komunikacija odvijala sila-

obrasci u uspešnim timskim okruženjima razlikuju se od tradicionalnih organizacionih struktura u sledećem:

izmenu komunikacionih obrazaca organizacije.

-nja komunikacije budući da edukuju zaposlene o biznisu, uporedo gradeći mostove razumevanja i poverenja.

eng. shared leadership), koje podra-zumeva direktniju i efektivniju komunikaciju između menadžmenta i internih klijenata, uobičajena je praksa.

-govaranje i postizanje konsenzusa postaju bitni faktori u grupnoj komunikaciji.

timova, drugih timova i nadređenih.

Komunikacija je možda najbitniji aspekt uspešnog tim-skog rada. Otvorene linije komunikacije doprinose boljoj interakciji između zaposlenih i menadžmenta. Sve strane koje rade na projektu trebalo bi da budu informisane kako projekat napreduje.


Tim Mala grupa ljudi komplementarnih veština koji zajedno rade na postizanju zajedničkog cilja.

12

© Im

age

Sour

ce

© R

ache

l Ep

stei

n/Ph

otoE

dit

© R

ache

l Ep

stei

n/Ph

otoE

dit

Šta u grupnom

Maksimiziranje efektivnosti radnog timaGrupisanje zaposlenih u timsku strukturu ne znači da će oni automatski funkcionisati kao tim. Grupa mora da prođe kroz razvojni proces da bi počela da funkcioniše kao tim. Članovi treba da budu obučeni iz oblasti kao što su reša-vanje problema, postavljanje ciljeva i rešavanje konfliktnih situacija. Timovi se moraju podstaći da utvrde uloge, pravila

eng. 3 R’s − roles, rules and regulations).13

Samoupravni radni tim može postati osnovni organiza-cioni kamen temeljac pomoću koga će se najbolje obezbe-diti uspeh u dinamičnoj globalnoj konkurentskoj utakmici. Veštine potrebne za uspešno učestvovanje u timskom okru-ženju donekle se razlikuju od veština neophodnih za posti-zanje uspeha u organizacijama starog stila:

upućivanja i prihvatanja konstruktivne kritike, aktivnog slušanja, jasnog saopštavanja sopstvenih gledišta drugima i pružanje značajne povratne informacije.

-vost, mogu da ograniče timsku efektivnost.

mogu takođe da ometaju celokupan proces i da otežaju efektivno funkcionisanje tima.

mogu da dovedu do podele između radnika i menadžera i međusobne podele radnika.14 Razumevanje osećanja i potreba saradnika potrebno je da bi članovi bez ustezanja

mogli da iznesu svoje stavove i razgovaraju o snagama i slabostima tima.

grupno okruženje vode timskom uspehu. U dinamičnom timskom liderstvu, koje se naziva podeljeno liderstvo (eng. distributed leadership), uloga lidera može se smenji-vati među članovima, pri čemu u svakom datom trenutku može biti zastupljeno više stilova liderstva.15

Polne, kulturne i razlike u godinama među članovima tima mogu predstavljati barijere za timsku komunikaciju. Poznavanje ponašanja koja bi mogla da ograniče grupni proces nužan je preduslov za maksimiziranje rezultata. Članovima tima možda će biti potrebna obuka o podizanju svesti koja će im pomoći da prepoznaju ponašanja koja bi mogla da unazade timski učinak i da prevaziđu barijere koje bi mogle da ograniče efektivnost njihove komunikacije.

Napreci u tehnologiji Pojavom elektronskih uređaja nije nestala potreba za os-novnim komunikacionim veštinama; oni, zapravo, mogu da stvore nove prepreke ili ba-rijere u komunikaciji koje se moraju prevazići. Me-đutim, ti uređaju ujedno pružaju nove mogućnosti čiji se raspon kreće od vi-dova komunikacije koje je

Podeljeno liderstvo Kada se uloga lidera smenjuje među članovima, pri čemu u svakom datom trenutku može biti zastupljeno više stilova liderstva.


moguće ostvariti do kvaliteta samih poruka. Koristeći ra-zne komunikacione tehnologije, pojedinci često mogu da obavljaju posao od kuće i šalju i primaju poslovne mejlove iz kancelarije elektronskim putem. Telekomuniciranje (eng.

-nosti, uključujući manje vremena provedenog u prevozu i veću fleksibilnost u obavljanju posla. Laptopovi i uređaji PDA (eng -stenti) obezbeđuju profesionalcima kompjutersko napajanje

na aerodromima ili u kancelarijama svojih klijenata.Elektronski uređaji mogu da pomognu ljudima na

raznorazne načine, kao što su, na primer: (1) sakupljanje i analiziranje podataka, (2) formulisanje poruka tako da budu jasnije i efektivnije i (3) brže i efikasnije komunicira-nje sa drugima na velikim razdaljinama.

Alatke za sakupljanje i analizu podatakaZnati kako sakupiti informacije sa interneta i komunicirati u svetu koji se temelji na principu umreženosti ima presu-dan značaj. Generalno gledano, elektronska komunikacija istraživačima pruža dve različite prednosti: uštedu u vre-menu i veći kvantitet informacija. Istraživači potom mogu da razviju bolja rešenja za probleme u kraćem vremenskom roku. Postoje tri tipa elektronskih mreža:

1. Internet.

kompjutere širom sveta. Do informacija u vidu teksta, slika, audio i video zapisa brzo se dolazi i lako se pronalaze.

2. Intranet. Sadržaji zaštićeni lozinkom dostupni putem interneta omogućavaju kompanijama da postave informa-cije i sadržaje za svoje zaposlenes.

3. Ekstranet. Zaštićene informacije i sadržaji na sajtu kom-panije bivaju dostupni klijentima, partnerima ili drugima koji treba da imaju uvid u stanje kompanije.

Podaci se sakupljaju namenski, a sposobnost brzog i lakog pronalaženja informacija ima suštinski značaj za or-ganizacioni i lični uspeh. Za razliku od javnog interneta koji je dostupan svakome i koji nudi širok spektar informacija, privatne baze podataka pružaju specijalizovane i dodatne informacije o konkretnim temama. Specijalizovane funkcije baza podataka omogućavaju poslovnim ljudima da analizi-raju informacije brzo i na mnoštvo različitih načina tako da mogu da donesu najbolje moguće odluke.

Interne baze podataka sadrže zaštićene informacije koje su relevantne za konkretan biznis ili organizaciju i njene za-poslene. Eksterne baze podataka (ekstranet) omogućavaju korisnicima da pristupe informacijama sa udaljenih loka-cija iz praktično celog sveta i da momentalno prebace te in-formacije na svoje kompjutere radi njihove dalje obrade ili

skladištenja. Dostupne su informacije o opštim zbivanjima u svetu, berzama, finansijskim tržištima, sportu, putova-njima, vremenskim prilikama i raznoraznim publikacijama.

Prednosti bazi podatakaOrganizacija podataka sposobnost organizovanja ogromnih količina podataka.

Integritet podataka garancija da će podaci biti precizni i potpuni.

Bezbednost podataka garancija da su podaci bezbedni jer se pristup bazi podataka kontroliše pomoću nekoliko ugrađenih elemenata za bezbednost podataka.

Alati za formulisanje jasnijih porukaDokumenti čija je izrada trajala danima u vreme pre pojave kompjutera sada se mogu izraditi sa svega nekoliko sati i uz širok spektar kreativnih elemenata. Tu spadaju softveri za izradu dokumenata, alati za elektronsku prezentaciju, alati za objavljivanje sadržaja putem veba i kolaborativnog softvera.

Softver za izradu dokumenata. Softver za izradu doku-menata pruža brojne prednosti, uključujući sledeće:

izrada dokumenata je pospešena mogućnošću da se doku-ment sačuva, povrati ukoliko se izgubi i (dodatno obradi);

kvalitet poruka je poboljšan zahvaljujući postojanju pro-grama za proveru pravopisa, rečnika sinonima, softvera za analizu pisanja i opcija za podešavanje štampanja;

priprema izveštaja je pojednostavljena automatskom izradom stranice sa sadržajem, indeksa i referencama dokumentacije;

opcija spajanja mejlova omogućava prilagođavanje obrasca pisma (eng. form letter) sopstvenim potrebama. Elementi tipografije i dizajna mogu poslužiti za stvaranje ubedljivih, profesionalnih komunikacija.

Alati elektronske prezentacije. Softver za elektronsku prezentaciju pruža brojne prednosti, kao što su:

multimedijalne prezentacije mogu da sadrže vizuelna sred-stva koja kombinuju tekst, slike, animacije, zvuk i video-zapis;

kvalitetan multimedijalni sadržaj za koji se ne plaća na-knada može se nabaviti od posrednika (treće strane);

slike se mogu skenirati ili napraviti digitalnim fotoapara-tima i video-kamerama ili se mogu izraditi korišćenjem specijalizovanog softvera;

interaktivne bele table (eng. whiteboards) pružaju govorni-cima direktnu kontrolu nad kompjuterskim aplikacijama sa ploče, omogućavaju interakciju koristeći elektronsko pero za pravljenje beležaka o vizuelnom sadržaju ili bele-

engkoja koristi grupnu interakciju za donošenje mnogo razli-čitih ideja u kratkom vremenskom periodu; to je tehnika za timsko korišćenje kreativnog razmišljanja kako bi se


kao i za snimanje obrađenih fajlova za dalje prosleđivanje elektronskim putem ili, pak, kasniju upotrebu.

Alati za objavljivanje sadržaja na vebu. Alati za objavlji-vanje sadržaja na vebu pružaju brojne prednosti, uključujući sledeće:

stranice se mogu kreirati a da nije nužno opsežno pozna-vanje HTML (eng -dardizovani opisni jezik koji se koristi pri strukturisanju tekstova i multimedijalnih objekata u veb-stranice i elek-

hiperlinkovi koji služe za prelazak na druge dokumente i veb-sajtove mogu biti uključeni u dizajn;

formatiranim veb-stranicama može se pristupiti sa mnoš-tva različitih internet pretraživača (eng. web browsers);

veblogovi (blogovi) (engprikazuje na veb-strani periodične unose, obeležene da-tumom i vremenom objavljivanja. To je hijerarhija teksta, slika, multimedije i podataka, složenih hronološki, koji se mogu videti na veb-čitaču i takva strana obično liči na dnevnik − prim. prev.). To su veb-sajtovi koji se često ažu-riraju unošenjem novih informacija o određenoj temi ili temama. Informacije može uneti vlasnik sajta lično, mogu se preuzeti sa drugih sajtova ili drugih izvora ili ih, pak, mogu priložiti drugi korisnici.

Saradnički softver. Saradnički softveri pružaju brojne pre-dnosti, kao što su:

grupe mogu da pišu saradnički (u međusobnoj saradnji), pri čemu svaki autor obeležava mesta koja treba revidirati i unosi komentare vezane za dokument koji su namenjeni da se proslede svim koautorima;

neki saradnički softverski programi pružaju mogućnost da više autora radi na jednom dokumentu istovremeno;

kada se postave na elektronsku belu tablu, crteži ili infor-macije ispisane na njenoj površini mogu se istovremeno prikazati na kompjuterskim ekranima članova tima.

Alati za komuniciranje na daljinuTehnološke mreže su stvorile mogućnost da nam svet bude na dohvat ruke. Da bi se iskoristile mogućnosti, pojavio se čitav jedan spektar novih medija za komunikaciju. Tu spa-daju mobilni telefoni, lični digitalni asistenti (PDA), imejl, SMS poruke i elektronske konferencije. Većina tih tehnolo-gija vam je verovatno već poznata budući da se ne koriste samo u poslovne svrhe već su ujedno rasprostranjene kao lična sredstva komunikacije. Jedini izuzetak mogle bi da budu telefonske konferencije koje se prevashodno koriste u poslovnoj areni. Telekonferencije i video-konferencije

sastanke) za ljude koji se nalaze na različitim lokacijama. Koristeći saradnički softver sa tehnologijom veb-kamera, korisnici mogu da vide jedni druge. Ova tehnologija, dakle, nadoknađuje neverbalne elemente koji se gube u telefon-skim razgovorima, imejlovima i SMS porukama.


Uz svoje brojne prednosti, tehnologija nameće određene izazove poslovnom komunikatoru. Primera radi, tehnologija za sobom povlači pitanja vlasništva, kao što je slučaj sa poteškoćama koje se javljaju kada je reč o zaštiti autorskih prava dokumenata koji se prenose putem interneta. Tehnologija nameće dileme u pogledu pristupa, odnosno pitanja ko ima pravo na određene skladištene informacije koje se odnose na pojedinca ili kompaniju.

Tehnologija ugrožava našu privatnost, naše pravo da budemo bez nadzora ili ometanja od drugih pojedinaca ili organizacija. U klasične primere narušavanja privatnosti uzrokovanih tehnologijom spadaju:

sakupljanje ogromnih količina informacija za donošenje odluka i čuvanje isuviše velikog broja fajlova;

vođenje evidencije o tačnom vremenu koje zaposleni provode u obavljanju izvesnog zadatka i između zadataka, o tačnom broju i trajanju pauza, kao i čitanje elektronske pošte i kompjuterskih fajlova nekog zaposlenog od njegovog nadređenog ili saradnika;

integrisanje kompjuterskih fajlova koji sadrže informacije prikupljene od više agencija bez dozvole.16

© M

ax O

pp

enhe

im/D

igita

l Vis

ion/

Get

ty Im

ages

Documents

POSLOVNA KOMUNIKACIJA BCOM - datastatus.rs · osnovnu svrhu komunikacije u poslu. Ç Objasnite model procesa komunikacije i osnovni cilj procesa komunikacije. ÉPorazgovarajte o tome