SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNI PLAN PODUZEĆA MODERATOR d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNI PLAN PODUZEĆA

MODERATOR d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: prof. dr. sc. Davor Vašiček

Studentica: Ime i prezime: Sanja Tomljanović

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0081102411

Rijeka, 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 1

1.1. Problem i predmet istraživanja ........................................................................................ 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................................ 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode .......................................................................................................... 2

1.5. Struktura rada .................................................................................................................. 3

2. POSLOVNO PLANIRANJE .............................................................................................. 4

2.1. Pojam i vrste poslovnog planiranja ................................................................................. 4

2.2. Značaj i važnost poslovnog planiranja ............................................................................ 9

3. POSLOVNI PLAN ............................................................................................................. 13

3.1. Pojam i obilježja ............................................................................................................ 13

3.2. Vrste planova................................................................................................................. 15

3.3. Sadržaj poslovnog plana................................................................................................ 17

3.4. Svrha i namjena poslovnog plana ................................................................................. 20

4. SASTAVLJANJE POSLOVNOG PLANA ..................................................................... 22

4.1. Priprema operativnog budžeta ....................................................................................... 24

4.2. Priprema financijskog budžeta ...................................................................................... 25

4.3. Priprema kapitalnog budžeta ......................................................................................... 26

5. POSLOVNI PLAN PROIZVODNOG PODUZEĆA „MODERATOR d.o.o.“ .......... 28

5.1. Opis tvrtke i osnovni podaci o društvu ......................................................................... 28

5.2. Planiranje u poduzeću „Moderator d.o.o.“ .................................................................... 33

5.2.1. Izrada operativnog i financijskog budžeta .............................................................. 37

5.2.1.1. Planirani prihodi i rashodi poduzeća ............................................................ 37

5.2.1.2. Proračun troškova poslovanja ....................................................................... 38

5.2.1.3. Proračun amortizacije ................................................................................... 39

5.2.1.4. Trošak plaća radnika ..................................................................................... 41

5.2.1.5. Projekcija računa dobiti i gubitka ................................................................. 41

5.2.1.6. Razdoblje povrata ......................................................................................... 43

6. ZAKLJUČAK .................................................................................................................... 45

POPIS LITERATURE .......................................................................................................... 47

POPIS SHEMA ...................................................................................................................... 48

POPIS TABLICA................................................................................................................... 48

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................ 49

1

1. UVOD

Naslov ovog diplomskog rada naziva se „Poslovni plan poduzeća Moderator d.o.o.“ Rad se

sastoji od 6 cjelina, kroz koje se objašnjavaju razlozi i svrha izrade poslovnog plana i

postupci izrade. Teorijski obrađena tema analizirana je na primjeru konkretnog poduzeća.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Svijet živi u vrlo promjenjivom i turbulentnom svijetu, u doba masovne globalizacije,

konkurencije, što zahtjeva od pojedinca kao jedinke i člana zajednice da svoj život planira,

organizira i djeluje. Kako to vrijedi za pojedinca tako vrijedi u velikoj mjeri i za poduzeća i

velike kompanije koje žele djelovati, uspjeti i opstati na tržištu. Poslovno planiranje smatra se

jednom od najvažnijih poteza poduzeća prilikom pokretanja neke poslovne ideje. Zato je jako

bitno da se prilikom sastavljanja poslovnog plana angažiraju svi odjeli odgovornosti, top

menadžment i sami zaposlenici i da skroje takav poslovni plan koji je spreman na sve

potencijalne probleme koji su mogući na tržištu na kojem poduzeće djeluje, jer je započete

investicije i poteze teško zaustaviti ili promijeniti bez većih gubitaka.

Iz prethodno navedenog možemo zaključiti da je problem istraživanja rada kako kvalitetno i

svrhovito izraditi poslovni plan poduzeća te kako uskladiti poslovne aktivnosti sa njegovom

realizacijom i očekivanim financijskim rezultatom.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju prethodno navedenog može se postaviti temeljna hipoteza: sinkronizirajući i

organizirajući mogućnosti i ograničenja poduzeća, financijske i operativne sposobnosti u

poslovnom planiranju, može poduprijeti uspješno poslovanje i ostvarivanja pozitivnog

financijskog rezultata poduzeća.

Postavljena hipoteza može se konkretno objasniti uz pomoćne hipoteze:

2

H1: planiranje dugoročnih planova i postavljanje ciljeva te organizacija poslovnih aktivnosti

temelji su uspješnog poslovnog plana poduzeća

H2: za poduzeća koja žele uspjeti u svojoj djelatnosti i ostvarivati pozitivne financijske

rezultate, potrebna je i nužna izrada poslovnih planova

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja ovog rada je ukazati na važnost izrade poslovnog plana za svako poduzeće,

doznati metode postavljanja planova, tko sudjeluje u izradi poslovnog plana, upoznati se sa

vrstama poslovnih planova te dokazati njegovu povezanost sa ostvarivanjem poslovnog

rezultata i postizanjem dugoročnih planova poduzeća.

Cilj ovog rada je odgovoriti na slijedeća pitanja:

- što je poslovno planiranje?

- što je poslovni plan?

- koji je postupak poslovnog planiranja?

- tko sudjeluje u sastavljanju poslovnog plana?

- od čega se sastoji poslovni plan?

- kako poslovni plan izgleda u praktičnoj izvedbi konkretnog poduzeća?

1.4. Znanstvene metode

U izradi rada korišteni su izvori iz raznih sručnih knjiga, znanstvenih članaka i internet izvora

te podaci, procedure i informacije poduzeća „Moderator d.o.o.“. U izradi rada i istraživanju

korištene su metode: kompilacije u teorijskoj obradi teme, u manjoj mjeri statistički i

matematičke metode, metoda indukcije i dedukcije, generalizacije i specijalizacije te studija

slučaja.

3

1.5. Struktura rada

Diplomski rad sastoji se od šest međusobno povezanih cjelina.

Rad započinje uvodom u kojem se uvodi u probleme i svrhu istraživanja, navode se

znanstvene metode istraživanja problema i sama struktura rada.

Drugi dio rada započinje poslovnim planiranjem, objašnjavanjem što je to točno poslovno

planiranje te naglašavanje važnosti i uloge njegove izrade za poduzeće.

Treći dio rada odnosi se na sami poslovni plan, na samu temu diplomskog rada. Objašnjava

samo značenje poslovnog plana, navode se vrste i sadržaj poslovnog plana te svrhu i namjenu

poslovnog plana u poslovanju poduzeća.

Četvrti dio objašnjava proces sastavljanja poslovnog plana poduzeća te govori o pripremi

svakog budžeta posebno.

Predzadnja, peta cjelina, predstavlja ukratko analizira poduzeće koje je uzeto za praktični

primjer izrade poslovnog plana i na temelju njegovih podataka sastavlja se poslovni plan i

prikazuje kako bi to trebalo izgledati u praksi.

Rad završava sa zaključkom u kojem se osvrćemo na cjelokupan rad i dokazujemo

postavljene hipoteze.

4

2. POSLOVNO PLANIRANJE

2.1. Pojam i vrste poslovnog planiranja

Čovjek, da bi uspješno djelovao, mora unaprijed planirati. On mora imati jasnu misiju, viziju

svog djelovanja i racionalan pogled u budućnost, što je jedna od najboljih priprema za buduće

događaje. Pogotovo u današnje doba kada je svijet otvoren i dostupan svima, podložan

raznim promjenama. Planiranje označava postupak u kojem se određuju budući zadaci i

aktivnosti, a sve to u svrhu ostvarenja željenih ciljeva.

Planiranje je postavljanje ciljeva na temelju rezultata spoznaja iz okružja u kojem se djeluje,

odnosi se i na izbor pravaca djelovanja, odabir raspoloživih sredstava potrebnih za djelovanje

i odgovornog i kvalitetnog osoblja koji će pomoći u ostvarenju postavljenih ciljeva.

Bilo da se radi o poduzetniku u malom poduzeću ili menadžeru u velikoj tvrtki, podjednako

se moraju brinuti o najvažnijim planskim aktivnostima, a to su: prognoziranje, organiziranje,

odabir ljudi, postavljanje neposrednih zadataka i mjerila, planiranje aktivnosti, planiranje

materijala, planiranje osnovnih sredstava i izrada proračuna (Armstrong, M. 1990., str.184).

U poslovnim aktivnostima planiranje je naročito važno jer omogućuje poduzetniku procjenu

budućih događaja i pravodobnu pripremu za njih. Nikad nije moguće točno predvidjeti sve

što će se u budućnosti dogoditi, ali prepuštanje budućih događaja slučaju nije osobina

uspješnih poduzetnika (Cingula, M., 2001., str. 9).

Poslovno planiranje predstavlja racionalni postupak rasporeda poslovnih aktivnosti u cilju

realizacije postavljenih ciljeva čime se i smanjuje rizik izloženosti poduzeća i aktivnosti na

promjenjivom tržištu. Poslovno planiranje najčešće obuhvaća aktivnosti na najvišoj razini u

organizaciji, gdje i niže ustrojbene jedinice mogu imati vlastite aktivnosti poslovnog

planiranja koje mogu biti dio cijelog sustava.

U izradi i provođenju poslovnih planova, kako je već gore navedeno, sudjeluje veći broj

sudionika. Neki imaju izravan doprinos planiranju, a drugi neizravno, ali podjednako su važni

za konačan uspjeh ostvarenja plana. Pojedina poduzeća, različito izrađuju poslovne planove,

a to najviše ovisi o samoj veličini i ustroju poduzeća, tako da nisu iste osobe uvijek

podjednako uključene u postupak planiranja. Najčešće se u postupku planiranja počinje od

menadžera koji su izravno odgovorni za konačni rezultat, a time i za postupak planiranja koji

5

će na kraju dovesti do konačnog rezultata. Poslovno planiranje smatra se osnovnom

funkcijom menadžmenta, dok se njegove ostale funkcije smatraju kao potpora funkciji

planiranja. Ostali sudionici u planiranju mogu podijeliti na vanjske i unutarnje suradnike.

Možemo to prikazati i na slijedećoj slici:

Shema 1. Osobe koje su uključene u postupak planiranja

Unutarnji sudionici Vanjski sudionici

Izvor: Cingula M., 2001., str.19.

Vlasnici poduzeća morali bi imati najvažniju ulogu u poslovnom planiranju, međutim u

velikim tvrtkama njihova se uloga orijentira samo na strategijsku razinu određivanja

najvažnijih odluka. U malim i srednjim poduzećima vlasnici su ti koji izravno sudjeluju i

sastavljaju precizne zadatke menadžerima, a ako sami obavljaju dužnost menadžera, tada se

njihovo postavljanje zadataka usmjerava izravno izvršiteljima.

Menadžeri su uvijek izravno odgovorni za uspjeh poslovnog planiranja, zato što su oni ti

koji sudjeluju u postavljanju zadataka za ostvarenje. Također su oni ti koji moraju motivirati

svoje suradnike i izvršitelje zadataka koji također pridonose ostvarenju uspjeha u poslovanju.

Stručnjaci za planiranje mogu imati različite odgovornosti unutar poduzeća, tj. svatko od

njih može dobiti različita zaduženja i ovlasti za izradu ili provedbu plana. Ako se nalaze na

čelu tima za izradu planova, moraju pripremiti sve podloge za odlučivanje i predviđanje

različitih scenarija koji bi se mogli dogoditi izabravši jednu od aktivnosti. Tu najviše dolazi

do izražaja njihove kompetencije, spremnosti, iskustvo i obrazovanje, organizacija i dakako

timski rad.

Zaposlenici su najčešće neizravno odgovorni za izvršavanje poslovnih zadataka kojima se

postižu planirane aktivnosti. Budući da su oni izvršitelji zadataka i aktivosti koje su im

VLASNICI

OSTALI

ZAPOSLENI

STRUČNJACI ZA PLANIRANJE

MENADŽMENT

OSTALI (savjetnici,

država, javnost)

KUPCI

KREDITORI I

DOBAVLJAČI

6

raspoređene, da bi bili učinkoviti i produktivni, moraju biti motivirani, što je zadatak

menadžmenta da se pobrine za njih.

Kreditori su vanjski suradnici koji su vrlo važni u postupku planiranja poduzeća jer su oni ti

koji kreditiraju i osposobljavaju poduzeća novcem i raznim podrškama, pogotovo u kriznim

razdobljima. Naime, poduzeća koja koriste bankovne usluge financiranja, moraju stalno

izrađivati razne izvještaje i druge podatke jer banke sustavno zahtijevaju izradu planova

prilikom razmatranja kreditnih zahtjeva i drugih aranžmana. Banke kao kreditori

omogućavaju poduzećima kratkoročno ili dugoročno zaduživanje, gdje se od dugoročnim

zaduživanjem misli na investicijske kredite, za koje je potrebno od strane poduzeća izrada

detaljnog elaborata o opravdanosti ulaganja koji mora biti usklađen sa strategijama plana

razvoja poduzeća i godišnjim poslovnim planom za ukupan rok otplate kredita (pet do 7

godina). Ako se ta otplata kredita obavlja uredno, banka neće ulaziti u nikakve detalje

poslovanja poduzeća, no ako se poduzeće nađe u poteškoćama i problemu redovne otplate

kredita, tada će banka reagirati zbog zaštite svojih interesa. Tada slijedi izrada sanacijskog

plana poduzeća u kojem se može vidjeti kako se trenutna situacija može prevladati i koliko

vremena treba za n jezino rješenje. U protivnom, ako se ne vidi izlaz iz te situacije, banka

aktivira založna prava, tj. hipoteke na nekretnine koje su u vlasništvu poduzeća, da bi zaštitila

u konačnici svoje interese.

Dobavljači imaju vrlo važnu ulogu u postizanju poslovnog rezultata poduzeća. Oni svojim

kvalitetnim proizvodima i uslugama opskrbljuju poduzeća na vrijeme, u potpunosti i bez

greške.

Kupci su najvažniji poslovni partneri svakog poduzeća. Planovi poduzeća su ti koji su u

velikoj mjeri orijentirani prema kupcima, prema zadovoljenju njihovih želja i potreba, pa su

tako kupci isto ti koji sudjeluju u planiranju aktivnosti poduzeća u ostvarenju u konačnici

ciljeva na obostrano zadovoljstvo.

U skupinu ostalih vanjskih sudionika spadaju država i njezini organi koji sudjeluju u

planiranju putem svojih poreznih i drugih ograničenja i poticaja, sindikati koji utječu na

poslovne planove poduzeća izravno odnosima s ljudima unutar poduzeća, poslovne udruge i

stručnjaci koji pomažu u rješavanju problema, jačanju gospodarske grane i savjetovanja,

uvođenja novih tehnika i tehnologija u poslovanje, te javnost koja se odnosi na pripadnike

lokalnih zajednica, medija i cijele zemlje u kojoj poduzeće posluje.

7

Odnos svih sudionika u postupku pripreme, izrade i ostvarivanja planova može se vidjeti na

sljedećoj slici:

Shema 2. Odnos vanjskih i unutarnjih sudionika u postupku planiranja

Izvor: Cingula M., 2001., str. 22.

Shodno razvojnim stadijima poduzeća, poslovno planiranje se može podijeliti na tri segmenta

(Kolaković, 2008., str.143):

· primarno je strateško planiranje koje, kao temeljna aktivnost strateških poduzetnika,

ima zadaću osigurati ciljeve koji su postavljeni, odnosno mora opravdati svrhu

postojanja trgovačkog društva.

· nakon strateškog planiranja, slijedi taktičko planiranje koje se odnosi na početak

poslovanja trgovačkog društva i načine kako provesti strateške planove u praksi,

· te operativno planiranje koje se bavi tekućom problematikom izvršenja planiranih

aktivnosti.

U literaturi se najčešće prikazuju tri razine odlučivanja i tri razine planiranja u poduzećima:

strategijska, taktička i operativna (Cingula, M., 2001., str.17)

VANJSKI SUDIONICI

IZRADA

PLANOVA

OSTVARIVANJE

PLANOVA

VLASNICI,

MENADŽERI, STRUČNJACI

MENADŽERI, ZAPOSLENICI

8

Shema 3. Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja

VRŠNI MENADŽMENT

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

SREDNJI MENADŽMENT

TAKTIČKO PLANIRANJE

NIŽI MENADŽMENT

OPERATIVNO PLANIRANJE

Izvor: Cingula, M., 2001., str.17.

U procesu planiranja upotrebljavaju se različite tehnike i metode koje su znanstveno

objašnjene i potvrđene u praksi (Vujević i Strahinja, 2009., str.12):

· kvalitativne metode planiranja

· kvantitativne metode planiranja

· metoda standardnih troškova u poslovnom planiranju.

Kvalitativne metode planiranja utemeljene su na općim ili specifičnim znanjima i mišljenju

stručnjaka iz područja primjene te su pogodne kada ne postoji dovoljno podataka ili je te

podatke teže prikupiti. Kvalitativne metode predviđanja su metoda predviđanja prodajnog

osoblja, prognoze na temelju viših menadžera i delfi metoda.

Za primjenu kvantitativne metode planiranja potrebno je iskustvo i sposobnost logičkog

zaključivanja, zato što se u analizi koriste podaci iz prošlosti poslovanja i to primjenom

različitih matematičkih operacija, i to posebno zato što postoji veliki broj informacija koje

treba obraditi. U takve metode planiranja spadaju: regresijska analiza, metoda analize

vremenskih nizova, metoda matematičkog optimiziranja, posebni postupci optimiziranja,

metode operacijskih istraživanja, tehnika mrežnog planiranja te analiza koristi.

Metoda standardnih troškova čini podlogu za planiranje. Ona sadrži dvije dimenzije:

vremensku dimenziju standarda i dostižnu dimenziju standarda. Vremenska dimenzija

standarda ukazuje menadžmentu na osnovu (temelj) iz koje se razvija standard, dok dostižna

9

dimenzija standarda treba ukazivati na poteškoće koje mogu nastati u postizanju određenih

standarda.

2.2. Značaj i važnost poslovnog planiranja

Svrha izrade poslovnog plana jest omogućiti realan prikaz poslovnog pothvata i očekivane

rezultate iz tog pothvata, najprije samom poduzetniku, a zatim i svima drugima koji bi mogli

biti uključeni u planirane poslovne aktivnosti (Cingula, 2001., str.12). Proces poslovnog

planiranja odvija se u okviru upravljačkog računovodstva poduzeća gdje menadžment

poduzeća, od top menadžmenta pa sve do najnižeg menadžera provode planiranje i kontrolu.

Aktivnosti planiranja i kontrole objedinjava proces odlučivanja. To znači da u svim

aktivnostima koje obavlja menadžment prisutan je proces donošenja poslovnih odluka. Taj

cjelokupni proces obavlja se u jednom dijelu upravljačkog računovodstva u kojemu

aktivnosti planiranja i kontrole dobivaju svoj oblik i kvantitativan izraz.

Međuovisnost planiranja i kontrole se može prikazati na slijedeći način:

10

Shema 4. Povezanost planiranja i kontrole

Izvor: Gulin i suradnici, 2012, str.183

Poduzetnik u malim i srednjim poduzećima i menadžment u velikoj tvrtki podjednako se

moraju brinuti o najvažnijim planskim aktivnostima (Armstrong, M., 1990., str.184)

· Prognoziranje – svih poslovnih aktivnosti koje se moraju provesti, njihov opseg,

odgovorne osobe i do kada moraju biti završene

· Organiziranje – poslovnih aktivnosti, određivanje njihova trajanja, redoslijeda i

definiranje poslovnih događaja koji nastaju kao početak ili završetak utvrđenih

aktivnosti.

· Odabir ljudi – za ispunjenje planskih zadataka, njihov broj i potrebna znanja,

donošenje odluke o novom zapošljavanju ili o dopunskoj naobrazbi sadašnjih

zaposlenika.

Određivanje ciljeva poslovnog subjekta i njegovih centara odgovornosti

Istraživanje alternativnih metoda i postupaka u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva

Prikupljanje informacija o alternativama

Selektiranje alternativnih metoda i postupaka u

svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva

Provedba odluka o izboru najpovoljnijih metoda i

postupaka, za ispunjavanje postavljenih ciljeva

Uspoređivanje planiranih i ostvarenih rezultata

Sakupljanje informacija o ostvarenim rezultatima

(feedback)

Analiza i ocjena ostvarenih rezultata i utvrđivanje odgovornosti za odstupanje

Poduzimanje korektivnih aktivnosti

P

L

A

N

I

R

A

NJ

E

K

O

N

T

R

O

L

A

Poslovni

plan

Izvješće o

izvršenju

11

· Postavljanje neposrednih zadataka i mjerila – za nihovo vrednovanje. Sve planske

veličine moraju se izraziti numerički, bilo količinski ili vrijednosno jer se samo tako

mogu kasnije stvarni rezultati usporediti s planskim veličinama. Tijekom poslovanja

ostvaruje se nadzor nad svim aktivnostima te se i prije njihova završetka mogu

poduzimati potrebne korektivne mjere, ako uočena odstupanja pokazuju da nastaju

nepovoljni događaji. Nakon završetka poslovnih aktivnosti, usporešivanje planskih

veličina i stvarno postignutih rezultata pokazuje uspješnost poslovanja.

· Planiranje aktivnosti – pokazuje kako se pojedini poslovi moraju obavljati tko će biti

odgovoran za postupanje po zadanim standardima. Ako u poduzećima postoje

uvedeni standardi kvalitete (ISO 9000) ili neki drugi tehnološki standardi, tada se

aktivnosti odvijaju po zadanim procedurama.

· Planiranje materijala – pokazuje koji će se materijali, sirovine ili poluproizvodi

iskoristiti u proizvodnom procesu, a cilj jepostići punu opskrbljenost u pravom

trenutku, bez zastoja i nepotrebnih zaliha.

· Planiranje osnovnih sredstava – pokazuje koji će se trajni potencijali iskoristiti u

planiranom poslovanju. To je prigoda za uklanjanje uskih grla u proizvodnji ili u

distribuciji proizvoda, a isto tako i za utvrđivanje viškova proizvodnih kapaciteta te za

njihovo eventualno iznajmljivanje drugima.

· Izrada proračuna – je konačan postupak u poslovnom planiranju koji pokazuje

utrošak svih resursa potrebnih za odvijanje pojedine poslovne funkcije ili njezinih

dijelova. Istodobno, proračuni pokazuju i očekivane prihode od realizacije ostvarenih

učinaka u poslovnom procesu.

Da bi povezivanje svih pojedinačnih proračuna rezultira izradom privremenih planskih

financijskih izvješća (bilanca, račun dobiti i gubitka, izvješće o financijskim tijekovima,

izvješće o kretanju glavnice).

Rezultat poslovnog planiranja je poslovni plan koji ima sljedeća obilježja:

· sadrži ciljeve koji se mogu kvantificirati u naturalnom i/ili financijskom izrazu,

· sadrži odgovore na najčešća pitanja dionika,

· upućuje na moguće poslovne opcije i kombinacije,

· identificira i kvantificira rizike,

· identificira resurse potrebne za ostvarenje ciljeva,

12

· uključuje dobru mjeru suglasja dionika i privrženost dionika radu na ostvarenju

ciljeva (Corporate Performance Advisory, 2014.)

Osnovne funkcije poslovnog plana su (Poduzetnički inkubator Šibenik, 2009.):

· funkcija planiranja i učenja za poduzetnika

· stimulira investitora i signalizira potencijalnim investitorima

· službeni je dokument koji služi u pravne svrhe

· funkcija kontrole, kao sredstvo praćenja novog projekta tijekom njegove realizacije.

Poslovno planiranje nije propisano pa poduzeća mogu poslovati bez planiranja. Kod

financiranja od strane banaka, različitih fondova i slično, traže se poslovni planovi, pa tada

poduzeća i poduzetnici jednokratno naprave planove, najčešće uz pomoć stručnjaka izvan

poduzeća. Ako se na poslovni plan gleda u smislu opstanka ili uspjeha, onda je planiranje

obavezno. Istraživanja među kompanijama koje dospijevaju u financijske poteškoće je

višekratno pokazalo kako velika većina (oko 70%) onih koje su došle u poteškoće (konkretno

istraživanja su obuhvaćala kompanije koje su se prijavile u stečajne postupke) nije imalo

nikakve planove. S druge strane, neke od najuspješnijih kompanija na svijetu imaju razrađene

strateške planove za razdoblja 20-50 godine. To su planovi bazirani na scenarijima od kojih

se neki aktualiziraju ovisno o kretanjima u svjetskom gospodarstvu pa kompanije uvijek ima

spreman plan za djelovanje. Poslovno planiranje može biti sustavna i ponavljajuća aktivnost,

ali postoje i ad hoc i jednokratni pojavni oblici (Corporate Performance Advisory, 2014.)

13

3. POSLOVNI PLAN

Pojam glavni poslovni plan dolazi od „master“ riječi engleskog podrijetla, a u hrvatskome

književnom jeziku pojam je vešeznačan. Može se prevesti kao gospodar, gazda, ravnatelj,

stručnjak, učitelj, glavni, ukupan i sl. Prema tome, poslovni plan bio bi ukupan plan ili glavni

plan ili glavni poslovni plan poduzeća (Orsag, S., 2002., str.269.)

3.1. Pojam i obilježja

Poslovni plan možemo definirati kao skup planova, aktivnosti i strategija kojima se žele

ostvariti postavljeni ciljevi. Bit poslovnog plana poduzeća je u strateškom promišljanju, a sve

u cilju ostvarenja postojanosti i razvoja poduzeća. Svrha poslovnog plana je definirati ciljeve

poduzeća, uzimajući pri tome u obzir i ciljeve samog vlasnika i glavnog menadžmenta.

Poslovni plan (engl. business plan) u užem smislu je dokument koji zadrži više ili manje

standardizirane elemente kojima se vanjski dionicima predstavlja organizacija i ciljevi za

buduće razdoblje najčešće u svrhu pribavljanja financijskih sredstava ili razvijanja poslovnih

kombinacije. U načelu poslovni plan sadrži opće podatke o organizaciji, analizu stanju u

okruženju, analizu stanja u industriji te moguće trendove, analizu stanja u organizaciji te

planove za buduće razdoblje uključujući i financijske projekcije (Corporate Performance

Advisory, 2014.)

Poslovni plan ima dobre i loše strane. Obično se ističu četiri dobre strane ili prednosti

poslovnog plana, a to su (Orsag, S., 2002., str. 270.):

· osigurava smjernice – bez smjernica menadžeri pojedinih centara odgovornosti

nemaju instrukcija o tome kakve odluke trebaju donositi u svrhu ispunjavanja

postavljenih ciljeva svojih jedinica i poduzeća u cjelini;

· motivira zaposlene – motivacijski aspekt poslovnog plana vrlo je važan jer može

maksimizirati doprinos menadžera i radnika u pripremi i ostvarenju plana;

· koordinira aktivnosti – očituje se u djelovanju jednog centra odgovornosti na drugi;

· pomaže u procjeni ostvarenog.

14

Nedostaci plana mogu se svrstati u nekoliko točaka, i to (Orsag, S., 2002., str.270.):

· plan može imati ograničavajuće djelovanje

· može demoralizirati zaposlene i

· gubi se poticaj za kontrolom troškova.

Osnovni elementi plana:

· ciljevi – Što do kada?

· premise – Pod kojim uvjetima?

· problem – zašto?

· mjere – Kako?

· resursi – Čime?

· termini – Kada?

· nositelji – Tko?

· rezultati – Kakvi učinci?

Istraživanja u većini zemalja pokazala su različitu tradiciju iskazivanja osnovnih ciljeva koji

se žele postići. Najvažniji ciljevi koji su polazišta u izradi poslovnih planova poduzeća,

sukladno praksi pojedinih razvijenih zemalja, jesu slijedeći (Gulin i suradnici, 2004., str.185-

186):1

· stopa povrata na ulaganje

· operativna dobit

· ukupan prihod i

· troškovi proizvodnje.

1 Rezultati istraživanja objavljeni u Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounging, A managerial

Emphasis, cit. Dj. Str. 179.

15

3.2. Vrste planova

Postoje mnoge teorije o tome kako se dijele vrste planova. Neki tvrde da se planovi dijele

samo na strategijske i operativne, a neki tvrde da nema nikakve razlike, tj. da poistovjećuju

taktičke i operativne planove. No, međutim, poslovni planovi se mogu razlikovati po

slijedećim kriterijima, a to su:

· prema razini donošenja (razini odlučivanja),

· prema vremenskom razdoblju na koje se odnose,

· prema sadržaju koje obrađuju i utvrđuju.

Prema razini donošenja poslovnih planova, poslovni planovi se poklapaju sa razinama

odlučivanja u poduzeću. Razlikujemo tri razine odlučivanja i planiranja u poduzećima, te

posljedično njima i tri vrste planova (Stutely, 2003., str.322):

· strategijska na kojoj se donose strateški planovi,

· taktička na kojoj se donose taktički planovi i

· operativna na kojoj se donose operativni planovi.

Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini, kao i

sve najvažnije utjecaje, koji se mogu predvidjeti, na njezino poslovanje u budućnosti.

Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i glavnim pravcima

kretanja, a to su (Gulin, D., 2004., str.37):

· veličina organizacije (rast, spajanje, gašenje),

· opseg proizvodnje (broj i vrste proizvoda),

· veličina tržišta (udjel na tržištu, širenje na nova tržišta, napuštanje dijela tržišta),

· financijska struktura poslovanja (omjer vlastite i tuđe imovine, ulaganje viška

sredstava),

· upravljanje ljudskim potencijalima (politika zapošljavanja i najbolje iskorištavanje

vještina i sposobnosti postojećih ljudskih potencijala),

· uvođenje novih tehnologija (kompjuterizacija, Internet),

· odnos s društvenom zajednicom.

16

Taktička razina odlučivanja obuhvaća pojedine organizacijske dijelove (službe, pogone,

tvornice i sl.) ili pojedine poslovne funkcije (prodaja, nabava, proizvodnja i dr.). Na ovoj se

razini stretegijski ciljevi razrađuju u precizne zadatke koji su namijenjeni poznatim

izvršiteljima. Vremenski horizont taktičkih planova odlučuje se u obračunskom razdoblju, a

to je najčešće period od godinu dana.

Tipična pitanja koja obuhvaća taktičko planiranje jesu:

· količina i vrsta prizvoda planiranih za prodaju,

· količina i vrsta proizvoda planiranih za proizvodnju,

· broj ljudi potreban za planiranu priozvodnju,

· planirani godišnji troškovi uprave i prodaje,

· odabir kanala distribucije i ugovori s akviziterima,

· trening menadžera i prodajnog osoblja,

· unaprjeđenje kvalitete i slično.

Za operativno planiranje zadužen je niži menadžment (poslovođa, predradnik, šef) koji mora

organizirati preciznu podijelu zadataka izvršiteljima i postići usklađenost radnog doprinosa

svakog pojedinca s ciljevima i planovima poduzeća. Operativno planiranje obuhvaća kratke

vremenske odsječke, a planski se zadaci postavljaju u obliku normi kao dnevna, tjedna i

mjesečna zaduženja.

Najčešća pitanja u pripremi i izvedbi operativnih planova jesu:

· broj radnih sati proizvodnih radnika u pogonu za određeni dan,

· utvrđivanje norme za izradu proizvoda,

· ugovaranje privremenog zapošljavanja pomoćnih radnika,

· redosljed plaćanja dospjelih obveza,

· raspored kretanja vozila za određeni dan,

· popravak strojeva, redovito održavanje i sl.

Poslovni planovi koji se donose s obzirom na vremensko razdoblje su:

· dugoročni planovi (dugoročno planiranje)

· srednjoročni planovi (srednjoročno planiranje)

· kratkoročni planovi (kratkoročno planiranje)

17

Dugoročni planovi su oni planovi koji su duži od pet godina i od strateškoga značaja su za

poduzeće jer obuhvaćaju aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju dugoročnih ciljeva.

Srednjoročni planovi su oni planovi koji se donose na periode od 1 do 5 godina te obuhvaćaju

planirane aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju ciljeva srednjoročnoga karaktera.

Kratkoročni planovi su planovi koji obuhvaćaju razdoblje do 1 godine te definiraju konkretne

zadatke i mjere za plansku godinu.

3.3. Sadržaj poslovnog plana

Poslovni plan sastoji se od dva dijela, a to su (Orsag, S., 2002., str. 271):

1.) operativni plan i

2.) financijski plan.

Što se tiče operativnog plana, on sadrži pojedinačne planove:

a) prodajni plan (plan ukupnog prihoda),

b) proizvodni plan,

c) plan nabave materijala,

d) plan trošenja direktnog materijala,

e) plan direktnog rada,

f) plan općih troškova pogona,

g) plan troškova prodanih proizvoda,

h) plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima),

i) plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl.),

j) planirani izvještaj o dobiti.

18

Financijski plan odnosi se na financiranje nabavke oskudnih resursa. Sastoji se pojedinačnih

planova (Orsag, S., 2002., str.271):

a) kapitalnog proračuna,

b) novčanog proračuna,

c) planske bilance,

d) planskog izvještaja o novčanom toku.

Među pojedinim planovima postoji veća ili manja povezanost koja dolazi do izražaja u

pripremi plana. Poslovni plan izrađuje se najčešće za razdoblje od jedne godine. Najvažnije

sastavnice poslovnih planova određuju njegov sadržaj što znači da se mogu razlikovati u

pojedinim poduzećima ovisno o njihovoj veličini, poslovnoj djelatnosti, starosti poduzeća ili

ovisno o menadžerskom stilu i kulturi koji prevladavaju. Poslovni plan sastoji se od slijedećih

komponenti ( Cingula i suradnici, 2004., str.29-30):

· Temeljni podaci o poduzeću, moraju sadržavati pojašnjenja o tome kojom djelatnosti

se poduzeće bavi i zašto bi tržište prihvatilo određene proizvode i usluge.

· Prikaz proizvoda i usluga mora dati točnu sliku svega onoga sa čime se pojavljujemo

na tržištu (jesu li to novi proizvodi ili njihove modifikacije, kakva su istraživanja

provedena o proizvodima i tržištu, i dr.).

· Analiza konkurencije pokazuje približan opseg cjelokupnog tržišta u gospodarskoj

djelatnosti kojom se bavimo, naš udjel u njemu i opis najvažnijih konkurenata.

Izrazito je bitna naša moguća prednost u odnosu na konkurenciju i ono po čemu se

razlikujemo od ostalih.

· Marketinška strategija uključuje podatke o našoj namjeri da reagiramo na izazove

tržišta i konkurencije (koji ćemo tržišni segment odabrati, kakve troškove oglašavanja

možemo predvidjeti, kako ćemo voditi politiku cijena i sl.).

· Proizvodnja i distribucija sadrže podatke o našem tehničkom potencijalu i našoj

sposobnosti da udovoljimo standardima kvalitete, distribucije i postprodajne brige o

kupcima.

· Financije su ključ poslovnog uspjeha te se mora točno utvrditi izvore financiranja,

cijenu upotrjebljenog kapitala te učinke što ih očekuju. Veoma je važno utvrditi

postoje li problemi s financiranje ili je upravo u tome naša usporedna prednost.

19

· Podaci o menadžerskom timu moraju povećati povjerenje u poduzeće i u njegove

planirane poslovne aktivnosti. Kvalitetni menadžeri dobro su jamstvo za uspjeh

tvrtke, stoga investitori žele imati što više podataka o njihovim dosadašnjim

rezultatima.

U literaturi postoje brojni primjeri sadržaja poslovnih planova, ali se i ti primjeri znatno

razlikuju. No, ipak u praksi postoji opća suglasnost da bi svaki poslovni plan trebao

obuhvatiti slijedeće (Cingula i suradnici, 2004., str.45):

· najvažnije podatke o poduzeću

· analizu razvojnih mogućnosti

· operativne pokazatelje glavne djelatnosti

· financijske pokazatelje uspješnosti poslovanja.

Najvažnije podatke o poduzeću, u skraćenom obliku daje se kao uvodni odjeljak poslovnog

plana. Ovaj dio poslovnog plana najbolje je podijeliti u dva dijela: u prvom se daju općenite,

statističke podatke o formalnom položaju tvrtke i menadžmenta, a u drugom se kratko

opisuju njegove razvojne ambicije (Cingula i suradnici, 2004., str.46).

Analiza razvojnih mogućnosti je analiza razvoja gospodarske grane i procjena trendova. Tim

se čimbenicima mora posvetiti puna pozornost jer uspjeh tvrtke se ne može promatrati

izolirano od uspjeha gospodarske grane u kojoj se odvija glavna djelatnost. Svako poduzeće

posluje pod većim ili manjim utjecajem okružja, ali niti jedno ne može taj utjecaj ignorirati.

Zato su analize okružja bitne za poslovni plan poduzeća (Cingula i suradnici, 2004., str.51-

52).

Glavna djelatnost opisuje se u poslovnom planu kao odvijanje niza aktivnosti koje proizlaze

iz plana prodaje. Plan proizvodnje ili plan pružanja usluga potrebni su menadžmentu da

pravodobno organizira nesmetano odvijanje glavne djelatnosti re da nadzire uspješnost

ostvarivanja planskih ciljeva i zadataka. Planom glavne djelatnosti precizno se definiraju

operativni zadaci za pojedine organizacijske jedinice, njihove dijelove i za pojedince

(Cingula i suradnici, 2004., str.77).

Utvrđivanje financijske uspješnosti ulaganja poduzetnika je važno u svakom trenutku, a ne

samo u slučaju investiranja u trajnu imovinu. Svaki poslovni proces, koji se odvija u nekom

obračunskom razdoblju, mora se promatrati i kao mogućnost povrata uloženih sredstava u taj

20

ciklus. Zato je utvrđivanje financijske uspješnosti poslovanja trajan zadatak menadžera

(Cingula i suradnici, 2004., str.80).

Budući da je optimalan opseg poslovnog plana dvadesetak stranica, sadržaj treba rasporediti

tako da uskladi sve dijelove, a da se ipak naglasi najvažnije čimbenike za poslovni uspjeh.

Jedan od praktičnih primjera sadržaja poslovnog plana izgleda ovako (Cingula i suradnici,

2004., str.45):

1. Uvodni podaci o poduzeću

2. Razlozi za investiranje

3. Ključni čimbenici mogućih rizika

4. Opis djelatnosti

5. Organizacija i menadžment

6. Tržišni pregled

7. Konkurencija na tržištu

8. Poslovna strategija

9. Financijski podaci.

3.4. Svrha i namjena poslovnog plana

Poslovni plan potreban je poduzetnicima koji se žele što bolje pripremiti za poslovanje u

budućnosti. Vrlo često ga poduzetnici donose nakon dugoročnog sagledavanja posla i

okruženja u kojem se nalaze i u kojem posluju. Ako se poslovni plan donosi na temelju

postojeće poslovne strategije, tada ono već sadrži odrednice misije, ciljeva i analize, a ako se

izrađuje po prvi puta, onda ono mora pokazati mogućnosti strategijskog razvoja i nakon

isteka godišnjeg razdoblja za koje se plan obuhvaća. Svrha poslovnog plana je omogućiti

realan prikaz poslovnog poduhvata i očekivane rezultate samom poduzetniku, a zatim i svim

drugim zainteresiranim subjektima koji su uključeni u planirane aktivnosti.

21

Posebno je važno da se u poslovnom planu prikažu još i dugotrajni učinci koji su važni

(Cingula, M., 2001., str. 12):

· suvlasnicima da bi uložili kapital u ostvarivanje poduzetničke ideje,

· budućim dobavljačima i drugim partnerima koji mogu dugoročno surađivati te

· bankama i osiguravateljima kako bi kreditirali ili osiguravali ostvarivanje

poduzetničke ideje.

Ako je poslovni plan ponajprije namijenjen sadašnjim i budućim vlasnicima, tada će se

oblikovati kao samostalan dokumetn: prospekt za prikupljanje kapitala primarnom emisijom

dionica ili uz javni poziv.

Ako je poslovni plan ponajprije namijenjen bankama za traženje kredita, tada će se također

oblikovati kao samostalan dokument: predinvesticijski elaborat o opravdanosti ulaganja.

Dobar plan treba naglasiti dugotrajne prednosti i prepoznati slabosti poduzeća i planiranih

ciljeva.

22

4. SASTAVLJANJE POSLOVNOG PLANA

Najvažnije sastavnice poslovnih planova određuju njegov sadržaj što znači da se mogu

razlikovati u pojedinim poduzećima ovisno o njihovoj veličini, poslovnoj djelatnosti, starosti

poduzeća ili ovisno o menadžerskom stilu i kulturi koji prevladavaju.

Poslovni plan sastoji se od slijedećih komponenti (Cingula i suradnici, 2004., str.29-30):

· Temeljni podaci o poduzeću, moraju sadržavati pojašnjenja o tome kojom djelatnosti

se poduzeće bavi i zašto bi tržište prihvatilo određene proizvode i usluge.

· Prikaz proizvoda i usluga mora dati točnu sliku svega onoga sa čime se pojavljujemo

na tržištu (jesu li to novi proizvodi ili njihove modifikacije, kakva su istraživanja

provedena o proizvodima i tržištu, i dr.).

· Analiza konkurencije pokazuje približan opseg cjelokupnog tržišta u gospodarskoj

djelatnosti kojom se bavimo, naš udjel u njemu i opis najvažnijih konkurenata.

Izrazito je bitna naša moguća prednost u odnosu na konkurenciju i ono po čemu se

razlikujemo od ostalih.

· Marketinška strategija uključuje podatke o našoj namjeri da reagiramo na izazove

tržišta i konkurencije (koji ćemo tržišni segment odabrati, kakve troškove oglašavanja

možemo predvidjeti, kako ćemo voditi politiku cijena i sl.).

· Proizvodnja i distribucija sadrže podatke o našem tehničkom potencijalu i našoj

sposobnosti da udovoljimo standardima kvalitete, distribucije i postprodajne brige o

kupcima.

· Financije su ključ poslovnog uspjeha te se mora točno utvrditi izvore financiranja,

cijenu upotrjebljenog kapitala te učinke što ih očekuju. Veoma je važno utvrditi

postoje li problemi s financiranje ili je upravo u tome naša usporedna prednost.

· Podaci o menadžerskom timu moraju povećati povjerenje u poduzeće i u njegove

planirane poslovne aktivnosti. Kvalitetni menadžeri dobro su jamstvo za uspjeh

tvrtke, stoga investitori žele imati što više podataka o njihovim dosadašnjim

rezultatima.

23

Za izradu poslovnog plana poduzeća u planiranom razdoblju potrebne su podloge i to:

· informacije iz temeljnih financijskih izvještaja prethodnog razdoblja te

· procjene menadžmenta za nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu.

Zaključnu fazu poslovnog planiranja karakterizira budžetiranje. Budžet je vrijednosni izraz

planiranih aktivnosti menadžmenta za određeno buduće razdoblje i pomaže u koordinaciji i

provedbi plana. Budžetiranje predstavlja temelj poslovnoga planiranja i kontrole čiji je

zadatak sve aktivnosti poduzeća postaviti kao vrijednosne ciljeve.

Dijelovi glavnog budžeta:

1. OPERATIVNI BUDŽET

· Prognoza prodaje - polazište u izradi master budžeta,

· Raspored proizvodnje – izražen brojem jedinica koje će se proizvesti,

· Proračun troškova proizvodnje,

· Proračun operativnih troškova,

· Račun dobitka i gubitka predviđen budžetom - svi rezultati operativnoga budžeta

sumiraju se u budžetiranom RDG-u kao ključnom pokazatelju učinkovitosti

planiranih aktivnosti.

2. FINANCIJSKI BUDŽET

· Budžet gotovine

a) prognoza priljeva i odljeva novčanih sredstava za budžetsku godinu i kraće vremensko

razdoblje,

b) prethode mu brojne procjene i obračuni kao što su budžet nabave, budžet zaliha,budžet

plaćanja tekućih obveza, budžet novčanih primitaka od kupaca i dr.

· Bilanca predviđena budžetom

a) rezultati svih budžeta sumiraju se u budžetiranoj bilanci,

24

b) predstavlja najsadržaniji pregled učinaka planiranog poslovanja na imovinu, obveze i

kapital poduzeća.

3. KAPITALNI BUDŽET – izravno utječe na budžet novčanih tokova i budžetiranu bilancu

te na perspektivu poslovanja i buduću financijsku sposobnost poduzeća.

· Investicija “A”

· Investicija “B” itd.

4.1. Priprema operativnog budžeta

Operativni budžet je jednogodišnji prikaz ukupnih obveza dugoročnih planova za koje su

zaduženi centri odgovornosti u svrhu implementacije planiranog. Dugoročni plan je sadržan

od programa, gdje su aktivnosti pojedinog centra odgovornosti vezan za više programa. Zbog

toga je operativni plan odlično sredstvo kontrole menadžera i s tim više što se iz kontrole i

usporedbe sa stvarnim izvršenjem plana može odrediti osnova za dodjeljivanje. Svaki je

menadžer odgovoran za svoj centar odgovornosti.

Operativni budžet može se promatrati kao tehnički i menadžerski proces. Što se tiče

promatranja sa tehničkog stajališta, ono proučava funkcioniranje sustava, procedure

sastavljanja budžetskih podataka te sam izgled budžeta.

Postoji nekoliko članova višeg menadžmenta koji sudjeluje u organizaciji i pripremi

operativnog budžeta. Oni kao takvi čine odbor za budžet gdje nadgledaju njegovu pripremu.

Odbor nakon toga izvršnom direktoru predlažu smjernice i nakon što izvršni direktor odobri

smjernice, onda ih odbor razvrstava po centrima odgovornosti. Osoblje koje je zaposleno na

poslovima izrade budžeta obavlja veliki dio posla, premda je za ključne odluke odgovoran

linijski menadžer. Naime, nakon što menadžeri postignu dogovor, veći dio proračuna obavlja

niže osoblje zaposleno na poslovima izrade budžeta.

Bužet se obično u većim organizacijama izrađuje jedanput godišnje pokrivajući dolazeću

financijsku godinu. No postoje i budžeti koji se izrađuju svaki mjesec ili kvartalno.

Operativni budžet uzorkovan je odlukama i procjenama napravljenim pri izradi drugih

komponenti koje su pod utjecajem planiranje količine prodaje, budžeta nabave itd. Iz svega

25

toga proizlazi nužnost oprezne i pažljive specifikacije izrade budžeta, gdje se treba točno

pratiti redoslijed i potrebno vrijeme. Općenito, rasporedom se pokrivaju sljedeće faze:

postavljanje planiranih smjernica, priprema prodajnog budžeta, početna priprema ostalih

komponenti budžeta, pregovori o konačnim planovima za pojedinu komponentu, koordinacija

i provjera komponenti, konačno usvajanje, distribucija odobrenog budžeta.

Neke organizacije procesu pristupaju slobodnije no postoje i one koje procesu pristupaju

striktno, tako da se i u nekim organizacijama procjene budžeta obavljaju na nižim razinama

odgovornosti, a u nekima na više rangiranim razinama odgovornosti (menadžment), koji ga

tek nakon usvajanja upućuje u niše razine odlučivanja.

4.2. Priprema financijskog budžeta

Za pripremu (financijskog) novčanog budžeta potrebno je translatirati ga u termine novčanih

primitaka i izdataka. Takvom translacijom dobiva se novčani budžet koji financijski

menadžeri koriste pri izradi planova za osiguranje dovoljne količine novčanih sredstava za

sljedeću, planiranu poslovnu godinu. U financijskom budžetu zbrajaju se dva finalna izvješća

i to budžeta gotovine i budžetirane bilance.

Postoje dva moguća pristupa kod sastavljanja novčanog budžeta:

a) započeti s budžetiranom bilancom i budžetiranim prihodima te na temelju njih odrediti

planirane potrebe novčanih sredstava. Taj je način gotovo jednak proceduri za sastavljanje

izvješća o novčanom toku. Razlika je jedino u podacima koji su kod izvješća o novčanom

toku historijski, a u slučaju novčanog budžeta procijenjeni.

b) analizirati i izravno procjenjivati one planove koji neposredno utječu na novčani tok.

Budžet gotovine i budžetirana bilanca pripremaju se nakon izrade i provjere financijskih

rezultata od planiranih operativnih aktivnosti, tj. na temelju budžetiranih pokazatelja o

dobitku. Za izradu je potrebno provesti seriju procjena prethodnih obračuna kao što su:

budžet nabave i zaliha izravnog materijala, budžet troškova i izdataka za operativne

aktivnosti, budžet plaćanja tekućih obaveza, budžet danih avansa, budžet obveza po

kreditima, budžet obveza za poreze na dobitak, budžet novčanih primitaka od kupaca, budžet

potraživanja od kupaca i ostali slični budžeti.

26

Budžet gotovine ili budžet novčanih tijekova predstavlja prognozu priljeva i odljeva novčanih

sredstava za budžetsku godinu i kraža vremenska razdoblja. Gotovinski priljevi predviđeni

budžetom ovise o planu prodaje i planu naplata po dinamici i vrsti sredstava plaćanja, što

znači o kreditnim rokovima koje kupcima nudi tvrtka i procijenjenim mogućnostima naplate

od kupaca.

Odljevi novca ovise o proizvodnim troškovima, razini potrebnih zaliha, kapitalnim izdacima i

o kreditnim rokovima koje nude dobavljači.

Dobar budžet gotovine osigurava tvrtku od blokada računa i zastoja u poslovanju te

omogućuje optimalnu manipulaciju novčanim sredstvima. Također, pokazuje kada treba

angažirati vanjska sredstva potrebnih za normalan tijek poslovanja i ukazuje na učinke

novčanih transakcija koje se odražavaju na bilancu.

4.3. Priprema kapitalnog budžeta

Kapitalni budžet je zbroj svih budžeta investicijske analize (investicije u zgrade, postojenja i

oprema itd.). Predstavlja proces planiranja i procjenjivanja prijedloga za investiranje i

pokriva dugoročne planove poduzeća za razdoblja od 5 do 10 godina. Odluke koje se donose

prilikom sastavljanja kapitalnog budžeta, značajne su za samu perspektivu poduzeća i

njegovog poslovanja, ono izravno utječe na proračun novčanih tijekova i bilancu. To znači,

da se prilikom donošenja planova i odluka mora dobro paziti jer je započete investicijske

pothvate teško zaustaviti ako su pogrešne ili promijeniti njihov smjer bez nekih većih

gubitaka. U cilju detaljnijeg planiranja, raspodjele odgovornosti i priprema temelja za

kontrolu poslovanja, pored budžeta za društvo kao cjelinu, u složenijim društvima izrađuju se

i budžeti za centre odgovornosti. Ti budžeti se nazivaju „budžeti odgovornosti“.

Pri izradi budžeta odgovornosti moguće je primijeniti planiranje zvano „odozgo prema dolje“

(Top-down planning) ili „odozdo prema gore“ (Bottom-up planning).

Tehnika „odozgo prema dolje“ je postupak po kojem se iz glavnog budžeta poduzeća

razrađuju budžeti odgovornosti; tehnika se primjenjuje kod poduzeća gdje su dijelovi

poduzeća međusobno ovisni.

27

Tehnika „odozdo prema gore“ je postupak gdje se glavni budžet poduzeća sastavlja od

budžeta njegovih centara odgovornosti; sastavljanje budžeta ovom tehnikom zahtjeva da se

konsolidiraju rezultate pojedinačnih budžeta; ova se tehnika primjenjuje u poduzećima gdje

profitni i investicijski centri nisu međusobno ovisni.

28

5. POSLOVNI PLAN PROIZVODNOG PODUZEĆA „MODERATOR d.o.o.“

5.1. Opis tvrtke i osnovni podaci o društvu

Društvo Moderator d.o.o. osnovano je 2008. godine. Osnovano je kao poduzeće za

proizvodnju ostalih proizvoda od drva, proizvoda od pluta, slame i pletarskih materijala. Vodi

se kao mali poduzetnik koji je financiran od 100% domaćeg kapitala.

Osnivači Društva su poznati uspješni poduzetnici i Preloga koji su stvorili brand HESPO,

supružnici Stjepan i Marija Hrešić, s vlasničkim udjelom 89% i partner iz Zagreba Neven

Grbić s vlasničkim udjelom od 11%. U imovinu tvrtke unesena je nekretnina na k.č. 2567/1

k.o. Udbina, koja se sastoji od poslovne građevine površine 6.000 kvadratnih metara i

ekonomskog dvorišta ukupne površine 85.000 kvadratnih metara. Pogon je smješten na

sjevernom ulazu u mjesto Udbina. Krug pogona je infrastrukturno opremljen. Tvornički

kompleks je smešten 3 km sjeverno od središta općine Udbina, uz cestu D1 i na udaljenosti

20 km od autoceste Zagreb-Split.

Vlasnici Društva prepoznali su značaj obnovljivih izvora energije i u skladu s globalnim

trendom povećanja cijene fosilnih goriva, uvidjeli da obnovljivi izvori energije postaju jedno

od sigurnijih područja za ulaganje. Osnovna ideja projekta krenula je od proizvodnje

električne energije iz biomase, odnosno šumske sječe, jer je poticajni okvir za to ulaganje

stupio u Hrvatskoj po prvi puta na snagu 2007. godine.

Kako je zbog tog zakonskog okvira koji regulira stjecanje statusa povlaštenog proizvođača

električne energije iz obnovljivih izvora najisplativije ulaganje u postrojenja električne snage

do 1MW, vlasnici društva su donijeli odluku da se izgradi kogeneracijsko postrojenje

električne snage 950 kW i toplinske snage 4.100 kW s paralelnom proizvodnjom peleta u

okviru društva MODERATOR d.o.o., prema dolje prikazanom shematskom prikazu. Ukupna

investicija iznosila je 10 mil. €.

29

Shema 5: Shematski prikaz plana razvoja investicije

Izvor: Podaci iz poduzeća Moderator d.o.o.

U travnju 2009. godine Društvo MODERATOR osnovalo je tvrtku LIKA ENERGO EKO

d.o.o. (povezano društvo) i na nju su ishođene sve potrebne dozvole i status povlaštenog

proizvođača električne energije te potpisan ugovor s HROTE-om o otkupu električne energije

po povlaštenoj tarifi na 12 godina. Kogeneracijsko postrojenje s pogonom na biomasu

izdrađeno je krajem 2011. godine, na temelju potvrde glavnog projekta za rekonstrukciju i

uređenje poslovne građevine u proizvodni pogon za proizvodnju električne energije i topline.

Tijekom veljače 2012. godine završen je pokusni rad postrojenja i 08. ožujka 2012. godine

dobivena je uporabna dozvola.

U okviru Društva MODERATOR d.o.o. u ovoj fazi izgrađeno je postrojenje za proizvodnju

peleta od 4 drvni sortimenti iz okolinih šumarija: Gračac, Donji Lapac, Udbina i Korenica u

sklopu UŠP Gospić.

Uporabna dozvola također je dobivena 08. ožujka 2012. godine.

LIKA ENERGO EKO d.o.o. električna energija

šumska sječa

14.000 t termičko ulje 7.600.000 kWh

kora

termouljni kotao s

pogonom na biomasu

ORC modul

MODERATOR d.o.o.

Skladište granulacija vlaž. 40% izlazni zrak

Drvnog

Materijala drvna sječka granulacija vlaž.10-13%

53.000 t

Pakiranje i otprema peleti

35.000 t

otkoravanje sječkanje

Sortiranje i

odabir

trakasta sušara

kondicioniranje

hlađenje

Prešanje peleta Fino mljevenje

selekcija

30

Menadžer Davor Zec, dipl. ing. Šumarstva od svibnja 2012. godine zaposlen je u trgovačkom

društvu Moderator d.o.o. na radnom mjestu direktora. Ima 20 godina radnog staža, od čega na

rukovodećim mjestima 17 godina (Hrvatske šume d.o.o., ministarstva RH). Član je

nadzornog odbora trgovačkog društva Pana d.o.o.

Većinski vlasnik Stjepan Hrešić do sada je realizirao projekte HESPO, LPT u Prelogu

vrijedne preko 70 mil €, a projek u Udbini (pogon peleta MODERATOR d.o.o. i kogeneracija

LIKA ENERGO EKO d.o.o.) pušteni u pogon ožujka 2012. godine vrijedni su preko 10 mil

€.

Realizacijom prijedloga projekta postiglo se:

1. zaposlenje 8 djelatnika direktno u kogeneraciji LIKA ENERGO EKO d.o.o.

2. zaposlenje 27 djelatnika u tekućoj godini u proizvodnji peleta MODERATOR d.o.o.

3. povećanje prihoda Hrvatskih šuma d.o.o. (do sada kupljeno drvnih sortimenata u

vrijednosti oko 18.000.000,00 kuna)

4. otvaranje novih djelatnosti i zapošljavanje na sakupljanju šumske biomase na području

posebne državne skrbi

5. zapošljavanje lokalnih autoprijevoznika na dobavi šumske biomase

6. povečanje prihoda JLS iz komunalnog doprinosa i poreza na dohodak

7. sigurna energetska osnova za provedbu energetske učinkovitosti u supstituciji sada skupih

fosilnih goriva (lož ulja) peletima u javnim objektima ličko-senjske županije kao i

Nacionalnog Parka Plitvička Jezera.

Proces proizvodnje peleta MODERATOR d.o.o. sastoji se od:

· Sekcije pripreme sirovine, otkoravanje, sječkanje;

· Sekcije skladištenja materijala, mokro mljevenje;

· Sekcije sušenja;

· Sekcije finog mljevenja;

· Sekcije prešanja, hlađenja i prosijavanja;

· Sekcije pakiranja i paletiziranja;

· Sekcije za nadzor i automatiku.

Sekcija za pripreme sirovine sadrži dva stroja za sječkanje drveta: električni, marke Bruks,

koji je u funkciji sječkanja otkoranih četinjača i stroj na dizel pogon kojim se sječka bukva za

pogon peleta i uslužno za kogeneracijsko postrojenje.

31

U sekciji prešanja sada su dvije preše, od koje svaka ima potencijalni kapacitet 3,5 t/h, a u

planu je ugradnja još jedne preše (2015.-2016. g.). Kod pripreme sirovine planira se kupnja

sjekača za drva – chippera koji će udovoljiti potrebnim kapacitetima planirane proizvodnje

peleta, ali i potrebama za proizvodnju drvne sječke za potrebe društva Lika energo eko d.o.o.

ostali proizvodni kapaciteti po sekcijama su dovoljni da bi mogli pratiti zadani porast

proizvodnje.

Tržište nabave sirovine je u neposrednoj blizini pogona, jer sam pogon okružen je

šumarijama Gračac, Sveti Rok, Donji Lapac, Udbina i Korenica u sastavu UŠP Gospić, zbog

čega je prosječna udaljenost dobave sirovine 40 km. Povećanjem proizvodnje u Hrvatskim

šumama d.o.o. (do 2015.g) i podizanjem energetskih nasada (40.000 ha pogodno je za

podizanje energetskih nasada – 100.000 m3 drvne mase), povećat će se i raspoloživa šumska

biomasa u UŠP Gospić sa 229.115 m3 u 2010. godini na 309.855 m3 u 2015. godini (46%).

Ovo povećanje otvara mogućnost instaliranja novih kapaciteta u proizvodnji peleta za cca

60.000 tona i nove kapacitete za proizvodnju energije u količini 36 GWh (4 Mwel

novoinstaliranje snage u energanama na biomasu). U procesu proizvodnje koristi se

najsuvremenija tehnologija, a ostale materijale koji se koriste u procesu proizvodnje kupuju

se od proizvođača iz Hrvatske.

Peleti se prodaju pod brandiranim nazivom „HEAT PELLETS“ koji prolaze kroz strogu

kontrolu kvalitete kako bi mogli garantirati postojanost kvalitete u svakoj vreći i ispunjavati

visoke standarde kvalitete EU.

Tržište prodaje peleta uglavnom su zemlje u okruženju, članice EU: ITALIJA – Segati Friuli,

Firefux, Levertrade, Alba ligna, Pallavisini; AUSTRIJA – Mak Holz, Agricola; SLOVENIJA

– Petrol, Ekokurijava.

Talijansko tržište trenutno godišnje troši preko 2.000.000 tona peleta. Vlastita proizvodnja

podmiruje manje od 1/4 potrošnje, tako da se sva proizvodnja peleta koja ima certifikat može

plasirati u Italiju, pogotovo zbog dobrog geografskog položaja Hrvatske i udaljenosti ispod

1000 km.

U ovom trenutku u Hrvatskoj još ne postoji interes da pojedine ustanove (bolnice, javne

institucije) za potrebe grijanja i pripremu potrošnje tople vode zamijene dosadašnje fosilne

energente peletima (putem Projekta Vlade RH – 300 peći na pelete u javne ustanove),

sukladno zakonu o učinkovitom trošenju energije. U 2013. godini na Hrvatsko tržište je

plasirano 17% proizvodnje peleta.

32

U 2014. godini „Moderator“ d.o.o. planira cjelovito i racionalno iskorištavanje drvne

sirovine. Planira se povećati kapacitet na 46.000 tona godišnje proizvodnje, energetske

vrijednosti od 225.400 MWh. Tom količinom energije iz obnovljivih izvora (šumska

biomasa) smanjila bi se emisija CO2 za 59.000 tona u odnosu na korištenje loživog ulja.

Financijski kapacitet poduzeća:

Tablica 1.: Pokazatelj likvidnosti tvrtke Moderator d.o.o.

Pokazatelj 31.12.2013.

Koeficijent opće likvidnosti 0,33

Neto radni kapital - 9.549.855,00

Koeficijent financijske stabilnosti 1,39

Izvor: Izrada studentice na temelju podataka iz poduzeća Moderator d.o.o.

Tablica 2.: Pokazatelj kreditne zaduženosti tvrke Moderator d.o.o.

Kreditor Stanje duga na dan 31.12.2013. (u tis. kn)

Kratkoročni krediti

HGH PRELOG 3.920

HREŠĆ MARIJA 1.240

HREŠĆ STJEPAN 3.100

LIKA ENERGO EKO 1.237

UKUPNO KRATKOROČNI KREDITI 9.497

Dugoročni krediti

RAIFFEISEN BANKA 16.097

RAIFFEISEN BANKA 4.116

RAIFFEISEN BANKA 1.350

RAIFFEISEN LEASING 103

RAIFFEISEN LEASING 219

UKUPNO DUGOROČNI KREDITI 21.885

SVEUKUPNO 31.383

Izvor: Podaci iz poduzeća Moderator d.o.o.

33

Ukupan prihod poduzeća Moderator d.o.o. u 2013. godini iznosio je 39.502.647,00 kn.

Najviši prihod ostvaren je prodajom peleta u iznosu od 35.350.030,00 kn ili 89% ukupnih

prihoda. Detaljni pregled prihoda dan je u tablici u nastavku:

Tablica 3.: Prihod po djelatnostima za poduzeće Moderator d.o.o. u 2013. godini

Vrsta djelatnosti Prihod u 2013. godini (u tis. kn)

Prodaja peleta 35.350

Prodaja sječke 1.980

Najam 960

Usluge 921

Ostalo 292

UKUPNO 39.503

Izvor: Podaci Moderator d.o.o.

5.2. Planiranje u poduzeću „Moderator d.o.o.“

Predmet ulaganja je ulaganje u novu opremu za pripremu sirovine (sječkanje VM drva) za

pogon peleta, zbog planiranog povećanja proizvodnje peleta sa sadašnjih 31.000 tona

godišnje na 41.000 tona godišnje, odnosno do punog kapaciteta od 46.000 tona godišnje. U

2014. godini planirana proizvodnja bi bila 40.000 tona. U 2013. godini nedostatak vlastitog

kapaciteta za pripremu sirovine iznosio je 7.400 tona. U 2014. godini iznosio bi 18.400 tona,

a u 2015. godini 24.000 tona ili izraženo u novcu 3.180.000,00 kuna.

Predloženim projektom uvodi se nova tehnologija kojom se također omogućava poboljšanje

postojeće proizvodnje i dobivanje certifikata EN Plus A1 za kvalitetu proizvoda. Sada pelet

tvrtke Moderator d.o.o. ima certifikat kvalitete EN Plus A2.

Ključni rizik u provedbi projekta je neisporuka stroja za izradu drvne sječke u roku od 90

dana, zbog čega bi došlo u pitanje ostvarivanje planirane proizvodnje u 2014. godini.

Za eliminiranje potencijalnog rizika s odabranim ponuđačem opreme planira se sklopiti

ugovor koji garantira pravovremenost isporuke, penale za kašnjenje u isporuci kao i punu

garanciju na minimalno 1.000 radnih sati.

34

Ciljana tržišta za prodaju peleta su Italija i Hrvatska. Za talijansko tržište ciljana skupina su

veletrgovine koje mogu kupovati pelet tijekom čitave godine, dok su u Hrvatskoj ciljane

skupine veletrgovine koje u svom prodajnom asortimanu imaju peći i kotlove na pelet te

javne ustanove na područjima gdje nije razvedena plinska mreža ili koje imaju sustav grijanja

na loživo ulje ili mazut. U suradnji sa zastupnicima za prodaju peleta, prodaju usmjeriti

prema domaćinstvima koja se griju na loživo ulje. Po podacima dobivenim iz popisa

stanovništva, u Hrvatskoj se 2011. godine na loživa ulja grijalo 41.000 kućanstava. Ušteda u

cijeni grijanja najveća je kod zamjene peći na loživa ulja s peći na pelet te je investiciju

moguće vratiti u roku od tri godine.

Strategija prodajne politike sustavom tjedne proizvodnje različitih prodajnih marki kojom će

se nastojati kupcu osigurati kontinuirani priljev peleta, vodeći računa da se kupca ne dovede

u situaciju nelikvidnosti. Prodaju planirati s tri velika i četiri manja kupca u inozemstvu i tri

veća kupca u Hrvatskoj. Za javne ustanove i hotele koji kupuju pelet direktno od tvrtke

Moderator d.o.o., razviti novu jeftiniju PE ambalažu ili im ponuditi prodaju u „big bag“

pakiranju. Cijenu proizvoda trebalo bi određivati na bazi cijena roterdamske burze peleta,

vodeći računa o troškovima proizvodnje. Cijenu treba prilagoditi prilikama na tržištu, vodeći

računa o sezonskoj potrebi za peletima. Akcijsku cijenu treba nuditi u travnju i svibnju.

Grafikon 1.: Prihod i prodaja prema proizvodnim grupama

Izvor: Moderator d.o.o.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2012 2013 2014.

(predviđeno)

Izraženo u tonama

Godine

Prihod i prodaja prema proizvodnim grupama

Proizvodnja peleta

Proizvodnja sječke

35

Tablica 4.: Prihod i prodaja prema proizvodnim grupama

u kunama 2012. 2013. 2014. (predviđeno)

Prihod ostvaren u izvozu 11.069.779 28.490.773 31.000.000

Prihod ostvaren na domaćem tržištu 4.472.525 10.743.193 12.500.000

Izvor: Moderator d.o.o.

Povećanje obujma prodaje planira se u 2014. godini za 10% u odnosu na prethodnu godinu.

Povećanje prihoda od izvoza planirano je u 2014. godini u odnosu na 2013. godinu za 8%, a

2015. godine planira se povećanje izvoza za 5% u odnosu na 2014. godinu. Prihod od prodaje

roba i usluga na domaćem tržištu u 2013. Godini iznosio je 27% ukupnog prihoda, a u 2014.

Godini očekivano je 29%.

Industrija peleta za grijanje jedna je od najbrže rastućih industrijskih grana u SAD-u i to

zahvaljujući ogromnoj potražnji za „održivim gorivim materijalom“ u Europi. U Europi je

loženje peletima od drveta sve popularnije, ne samo među privatnim korisnicima već i

elektrane i toplane koriste ovo gorivo. Korištenje peleta, čije sagorijevanje izbacuje manje

količine štetnog ugljičnog dioksida u atmosferu, dio je strategije Europske unije za smanjenje

emisije ovog plina do 2020. g. Zagovornici ovog relativno novog goriva ističu održivost ove

sirovine: šume su prirodni obnovljivi resur kojim se gospodari po načelima potrajnosti

prihoda.

SWOT ANALIZA

SNAGE (S)

Veliko tržište

Dobar imidž proizvoda

Dosadašnja uspješnost i dobar imidž investitora

Likvidnost i uspješnost naplate

Povoljna struktura troškova

Nove tehnologije u proizvodnji

SLABOSTI (W)

Ograničeni resursi sirovine (drva)

Neiskustvo zaposlenika

Skladištenje velike zalihe sirovine radi

održavanja kontinuiteta proizvodnje

Sezonske cijene

Skladištenje gotovih proizvoda

PRILIKE (O)

Ulazak u EU

Razvoj novih tržišta

Povoljna zakonska regulativa

Povoljni trendovi na tržištu

Ograničen broj konkurenata

PRIJETNJE (T)

Strateška udruživanja, preuzimanja i partnerstva

kod konkurencije

Pojava supstituta

Nepovoljna gospodarska situacija

Ulazak novih proizvođača na tržište

36

Ulaganje u novi stroj za sječkanje drveta, planiranog kapaciteta od 40 t/h, omogućava

dovoljno pripreme sirovine za proizvodnju peleta od 6 t/h (godišnje 46.000 tona, potrebno

72.000 tona drvne mase), a također i omogućava dovoljno goriva za povećanje proizvodnje u

kogeneracijskom postrojenju na biomasu LIKA ENERGO EKO d.o.o., sa 950 kW uz

potrošnju od 16.950 tona sječke na godinu.

Potencijalni rizici:

· porast nezaposlenosti; pad kupovne moći stanovništva; negativni šokovi iz okruženja

(npr. rast nacionalnog duga); rast cijena biomase; neprevidljivi vremenski uvjeti koji

mogu utjecati na proizvodnju; ulazak novih proizvođača na tržište.

Povoljnim zakonodavnim okvirom u zemljama EU koje su potencijalno najveći kupac drvnih

peleta te stalnim rastom cijena fosilnih goriva (zemni plin 30%, loživo ulje 50% skuplje)

osigurana je stabilnost tržišta peleta. Nadalje, potpisivanjem ugovora o kupnji sirovine s

trgovačkim društvom Hrvatske šume d.o.o. za razdoblje do 2020. godine osigurana je stalna

opskrba sirovinom. Ove mjere sigurno će umanjiti rizik smanjenja proizvodnje, a samim time

i pada zaposlenosti. Padom kupovne moći stanovništva, stanovništvo će se orijentirati na

jeftinije izvore grijanja, što znači porast potrošnje peleta jer još uvijek je veći udio

domaćinstva koja se griju na plin ili loživo ulje u odnosu na pelet. Nepredvidljive vremenske

uvjete treba minimalizirati povećanjem zalihe sirovine na skladištu, za što je već osigurano

skladište površine 60.000 m2, što će osigurati proizvodnju u zimskim mjesecima kada je

pristup sirovini ograničen, a potražnja za peletima povećana. Projekt uređenja skladišta

sirovine je u tijeku. Smanjenjem troškova proizvodnje povećava se konkurentnost proizvoda

na tržištu stoga i ovaj projekt će doprinijeti smanjenju rizika od konkurentnih tvrtki iz EU.

37

5.2.1. Izrada operativnog i financijskog budžeta

5.2.1.1. Planirani prihodi i rashodi poduzeća

Tablica 5.: Planirani prihodi i rashodi poduzeća

Redni broj/Elementi Ostvareno 2012. Ostvareno 2013.

I. POSLOVNI PRIHODI 15.495.003 39.502.647

1. Prihod od prodaje 15.365.727 39.233.966

2. Ostali poslovni prihodi 129.276 268.681

II. FINANCIJSKI

PRIHODI

47.302 171.766

1. Kamate, tečajne razlike,

dividende

47.302 171.766

III. POSLOVNI

RASHODI

14.474.881 37.457.962

1. Materijalni troškovi 11.973.056 32.610.099

a) troškovi sirovina i

materijala

8.656.172 26.379.402

b) troškovi prodane robe - -

c) ostali vanjski troškovi 3.316.884 6.230.697

2. TROŠKOVI OSOBLJA 1.303.245 2.303.545

a) neto plaće i nadnice 822.538 1.442.603

b) troškovi poreza i

doprinosa iz plaća

317.658 583.450

c) doprinosi na plaće 163.049 277.492

3. AMORTIZACIJA 845.121 1.477.966

4. OSTALI TROŠKOVI 626.459 1.066.352

IV. FINANCIJSKI

RASHODI

1.268.853 1.213.352

1. Kamate, tečajne razlike i

dr.rashodi

1.286.853 1.213.352

V. UKUPNO PRIHODI 15.542.305 39.674.413

VI. UKUPNO RASHODI 15.743.734 38.671.314

Izvor: Podaci iz poduzeća Moderator d.o.o.

38

Na temelju podataka iz tablice vidljivo je da je Moderator d.o.o. 2012. godine ostvario veće

rashode od prihoda, što se u 2013. godini nije ponovilo. U 2013. godini poduzeće je ostvarilo

veće prihode u odnosu na rashode i to za ukupno 1.003.009 kn.

5.2.1.2. Proračun troškova poslovanja

U protekloj financijskoj godini ukupni prihod trgovačkog društva Moderator d.o.o. iznosio je

39.502.647 kn, dok je prihod od prodaje roba i usluga iznosio 39.233.966 kn. Ulaganja u

osnovna sredstva (dugotrajna imovina) iznosila su 4.028.956 kn i izvršena su iz tekućeg

poslovanja trgovačkog društva. Dobit trgovačkog društva u 2013. godini i iznosila je 667.240

kn. Financiranje vlastitog udjela u iznosu od 1.952.250 kn realizirat će se iz dobiti ostvarene

u protekloj gidini i viška prihoda ostvarenih u tekućoj godini. Također kao sredstvo

osiguranja izvršenja plaćanja vlastitog udjela prilažu se Ugovori o zajmu s povezanim

društvom LIKA ENERGO EKO d.o.o. u iznosu od 1.500.000 kn (sredstva iz zadržane dobiti)

i Ugovor o zajmu s društvom HGH d.o.o. u iznosu od 2.000.000 kn (sredstva iz zadržane

dobiti).

Cilj predloženog projekta je na dnevnoj bazi povećati kapacitet pripreme sirovine sa

sadašnjih 150 tona na 300 do 320 tona i na taj način omogućiti nesmetanu proizvodnju peleta

od 6 tona po satu te za kogeneraciju Lika energo eko d.o.o do 3 tone goriva po satu.

Kratkoročno, već u 2014. godini povećava se proizvodnja za 5.000 tona, što rezultira

povećanim prihodom od 4,1 mil. kn. Od 2015. na dalje se proizvodnja povećava za još 6.000

tona, a time i ukupnog prihoda za 4,5 mil. kn.

U smislu proizvodnje, srednjeročno, projektom se želi postići slijedeće:

- povećati proizvodnja peleta s 31.000 tona na 46.000 tona na godišnjoj razini, od 2015. do

2018.

- uvesti proizvodnju električne i toplinske energije izgradnjom malog kogeneracijskog

postrojenja na bazi ORC tehnologije, izlazne električne energije snage 250 kW i toplinske

snage 1600 kW.

S prihodovne strane to znači slijedeće:

39

- povećanje prihoda od prodaje peleta,

- generiranje novih proizvoda prodajom toplinske energije tvrtki Lika energo eko d.o.o.,

- porast produktivnosti rada, odnosno:

1.) produktivnost prije proširenja: 31.000 tona/(26*300 dana*8 sati)=0.50t/zaposlenom-satu,

2.) produktivnost nakon proširenja: 41.000 tona/(26*300 dana*8 sati)=0,66t/zaposlenom-

satu.

Navedena investicija u stroj za sječkanje drveta-chipper omogućava da se proizvodnja peleta

poveća na 6 t/h, ukupno na godišnjoj razini na 46.000 tona te također osigurava sinergijski

učinak na kogeneracijsko postrojenje na biomasu Lika energo eko d.o.o. koja sada ima

kapacitet proizvodnje od 950 kW, a planira se i ishođeni su dokumenti, odnosno dozvole, za

1200 kW.

Trenutno je proizvodnja peleta u RH na razini od oko 280.000 t (2013.god). Ukupna

mogućnost proizvodnje peleta, prema etatu Hrvatskih šuma i ostatka iz drvne industrije iznosi

oko 600.000 tona. Zbog blizine talijanskog tržišta, koje trenutno uvozi 1.500.000 tona, sva

domaća proizvodnja se lako proda.

Povećanjem obujma proizvodnje peleta i drvne sječke stvaraju se uvijeti za povrat investicije

iz ostvarene dobiti. Također uvođenjem novog stroja u proizvodnju smanjiti će se troškovi

održavanja, troškovi najma stroja i troškovi energenata koji su korišteni za pogon stroja.

Također se ostvaruju preduvjeti za povećanje proizvodnje toplinske i električne energije u

povezanom društvu Lika energo eko d.o.o.

5.2.1.3. Proračun amortizacije

Amortizacija označava postupno smanjenje vrijednosti imovine poduzeća koja se obračunava

godišnje prema unaprijed predviđenim postupkom. Obračunom amortizacije utječe se na

odluku o načinu financiranja nabavke opreme. U obračunu amortizacije koristi se vremenska

metoda amortizacije i amortizacijske stope koje se porezno priznaju. U nastavku biti će

prikazane tablice amortizacije za svaku godinu pojedinačno. U obračun amortizacije ulaze

slijedeće skupine: strojevi, postrojenja i oprema, alat i pomoćni materijal, elektronička

40

računala, ostala sredstva i transportna sredstva. Za ostatak skupina koje inače ulaze u obračun

amortizacije nisam imala dostupne podatke za izradu proračuna.

Tablica 6.: Proračun amortizacije za 2012. godinu

VRSTA DUG.

IMOVINE

STOPA

OTPISA

KNJIGOVODSTVENA

VRIJEDNOST

IZNOS

AMORTIZACIJE

OSTATAK NA

KRAJU

RAZDOBLJA

Strojevi,

postrojenja i

oprema

25 16.939.211,00 4.234.802,75 12.704.408,25

Alat i pomoćni

materijal

10 3.895.467,00 389.546,70 3.505.920,30

El. Računala 50 71.406,00 35.703,00 35.703,00

Ostala

sredstva

10 730.130,00 73.013,00 657.117,00

Transportna

sredstva

20 299.954,00 59.990,80 239.963,20

UKUPNO - 21.936.168,00 4.793.056,25 17.143.111,75

Izvor: Izrada studentice na temelju podataka iz Moderator d.o.o.

Tablica 7.: Proračun amortizacije za 2013. godinu

VRSTA DUG.

IMOVINE

STOPA

OTPISA

KNJIGOVODSTVENA

VRIJEDNOST

IZNOS

AMORTIZACIJE

OSTATAK NA

KRAJU

RAZDOBLJA

Strojevi,

postrojenja i

oprema

25 20.688.254,00 5.172.063,50 15.516.190,50

Alat i pomoćni

materijal

10 4.245.591,00 424.559,10 3.821.031,90

El. Računala 50 186.450,00 93.225,00 93.225,00

Ostala

sredstva

10 1.506.710,00 150.671,00 1.356.039,00

Transportna 20 300.503,00 60.100,60 240.402,40

41

sredstva

UKUPNO - 26.927.508,00 5.900.619,20 21.026.888,80

Izvor: Izrada studentice na temelju podataka iz Moderator d.o.o.

5.2.1.4. Trošak plaća radnika

Plaća predstavlja iznos novca kojeg poslodavac daje zaposleniku, mjesečno, na temelju

zaposlenikovog uloženog rada definiranog sklapanjem ugovora o radu. Poslodavac od bruto

plaće radnika temeljem rješenja Porezne uprave automatski odbija iznose za pojedine poreze i

doprinose (obvezni doprinosi za zdravstveno osiguranje, za mirovinsko osiguranje,

osiguranje za ozljede na radu) tako da zaposleniku na kraju ostane neto plaća.

U okviru tvrtke Moderator d.o.o. zaposleno je 27 djelatkina. Stručna sprema zaposlenih:

NKV – 1, SSS – 24, VSS – 2. Prosječna plaća radnika iznosi 5.266,00 kn.

Tablica 8.: Trošak osoblja

2012. godine 2013. godine

Neto plaće i nadnice 822.538,00 1.442.603,00

Troškovi poreza i doprinosi

iz plaća

317.658,00 583.450,00

Doprinosi na plaće 163.049,00 277.492,00

Izvor: Izrada studentice na temelju podataka Moderator d.o.o.

5.2.1.5. Projekcija računa dobiti i gubitka

Račun dobiti i gubitka je financijski izvještaj u obliku tablica koji prikazuje aktivnost

poduzeća u određenom razdoblju, a to je najčešće razdoblje od godinu dana. Ono prikazuje

sve prihode i rashode nastale tijekom obuhvaćenog razdoblja i od velike je važnosti prije

izdvajanja troškova za financiranje i plaćanje poreza dobro utvrditi ostvarene prihode iz

rednovnog poslovanja.

U nastavku je prikazana projekcija računa dobiti i gubitka za poduzeće Moderator d.o.o.

42

Ono što možemo isčitati iz projekcije računa dobiti i gubitka je da je poduzeće Moderator

d.o.o. kako 2012. godine, tako i 2013. godine ostvarilo dobit. U 2012. godini su ostvaili dobit

od 109.769,00 kn, a 2013. godine dobit od 667.240,00 kn, što je u odnosu na 2012. godinu

porast dobiti za 557.471,00 kn.

Tablica 9.: Projekcija računa dobiti i gubitka

2012. 2013.

I. POSLOVNI PRIHODI 15,495,003 39,502,647

1. Prihodi od prodaje 15,365,727 39,233,966

2. Ostali poslovni prihodi 129,276 268,681

II. POSLOVNI RASHODI 14,163,683 37,793,821

1. Promjene vrijednosti zaliha proizvodnje u tijeku i gotovih

proizvoda -584,198 335,859

2. Materijalni troškovi 11,973,056 32,610,099

a) Troškovi sirovina i materijala 8,656,172 26,379,402

b) Troškovi prodane robe

c) Ostali vanjski troškovi 3,316,884 6,230,697

3. Troškovi osoblja 1,303,245 2,303,545

a) Neto plaće i nadnice 822,538 1,442,603

b) Troškovi poreza i doprinosa iz plaća 317,658 583,450

c) Doprinosi na plaće 163,049 277,492

4. Amortizacija 845,121 1,477,966

5. Ostali troškovi 626,459 1,066,352

6. Vrijednosno usklađivanje 0 0

a) dugotrajne imovine (osim financijske imovine) 0 0

b) kratkotrajne imovine (osim financijske imovine) 0 0

7. Rezerviranja 0 0

8. Ostali poslovni rashodi 0 0

III. FINANCIJSKI PRIHODI 47,302 171,766

1. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s

povezanim poduzetnicima 0 0

2. Kamate, tečajne razlike, dividende, slični prihodi iz odnosa s

nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama 47,302 171,766

3. Dio prihoda od pridruženih poduzetnika i sudjelujućih interesa 0 0

4. Nerealizirani dobici (prihodi) od financijske imovine 0 0

5. Ostali financijski prihodi 0 0

IV. FINANCIJSKI RASHODI 1,268,853 1,213,352

1. Kamate, tečajne razlike i drugi rashodi s povezanim poduzetnicima

0 0

2. Kamate, tečajne razlike i drugi rashodi iz odnosa s nepovezanim

poduzetnicima i drugim osobama 1,268,853 1,213,352

3. Nerealizirani gubici (rashodi) od financijske imovine 0 0

4. Ostali financijski rashodi 0 0

V. UDIO U DOBITI OD PRIDRUŽENIH PODUZETNIKA 0 0

VI. UDIO U GUBITKU OD PRIDRUŽENIH PODUZETNIKA 0 0

VII. IZVANREDNI - OSTALI PRIHODI 0 0

VIII. IZVANREDNI - OSTALI RASHODI 0 0

43

IX. UKUPNI PRIHODI 15,542,305 39,674,413

X. UKUPNI RASHODI 15,432,536 39,007,173

XI. DOBIT ILI GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA 109,769 667,240

1. Dobit prije oporezivanja 109,769 667,240

2. Gubitak prije oporezivanja 0 0

XII. POREZ NA DOBIT 0 0

XIII. DOBIT ILI GUBITAK RAZDOBLJA 109,769 667,240

1. Dobit razdoblja 109,769 667,240

2. Gubitak razdoblja 0 0

Izvor: Izrada studentice na temelju podataka Moderator d.o.o.

5.2.1.6. Razdoblje povrata

Povećanjem obujma proizvodnje peleta i drvne sječke stvaraju se uvjeti za povrat investicije

iz ostvarene dobiti. Također, uvođenjem novog stroja u proizvodnju smanjit će se troškovi

održavanja, troškovi najma stroja i troškovi energenata koji su korišteni za pogon stroja.

Također se ostvaruju preduvjeti za povećanje proizvodnje toplinske i električne energije u

povezanom društvu Lika energo eko d.o.o.

Tablica 10.: Pretpostavke za povrat investicije na kojima se temelji projektni prijedlog

2013.2 2014. 2014.

/2013

(%)

2015. 2015.

/2014

(%)

2016. 2016.

/2015

(%)

UKUPNI

PRIHODI

39.502.647 43.622.262 1,10 47.831.673 1,10 49.237.823 1,03

UKUPNI

RASHODI

37.793.821 41.289.079 1,09 43.690.804 1,06 44.634.814 1,02

NETO DOBIT 667.240 1.866.546 2,80 3.312.695 1,77 3.682.407 1,11

PRIHOD OD

IZVOZA

28.466.755 30.535.583 1,07 33.003.854 1,08 33.481.720 1,01

BR./STRUK.

ZAPOSLENIH

1. VSS 2 3 1,50 3 1,00 3 1,00

2. VŠS/SSS 24 24 1,00 26 1,08 26 1,00

3. NSS/NKV 1 1 1,00 1 1,00 1 1,00

2 Prosječan broj zaposlenih u 2013. godini

44

PRIHOD PO

ZAPOSL.

1.463.061 1.557.938 1,06 1.594.389 1,02 1.641.261 1,03

Izvor: Izrada studentice na temelju podataka Moderator d.o.o.

45

6. ZAKLJUČAK

Za poduzeća koja žele uspjeti u svojoj grani poslovanja i postizati dobre rezultate moraju

izrađivati poslovne planove za svaku godinu. Na temelju izrađenog poslovnog plana

poduzeća mogu uspješno prateći sve podatke i informacije, predviđene prilike i prijetnje,

snage i slabosti, postizati pozitivne rezultate. Izradom poslovnog plana dobiva se na uštedi

novca i vremena, jer ako se poslovni plan ne napravi, može se dogoditi nešto loše po

poduzeću što poduzeće nije predvidjelo što bi po tom iziskivalo više trošenja novaca i

vremena u rješavanju tog problema, nego da se novac i vrijeme ulažu u unaprijeđenje

poslovanja i postizanje uspjeha. Poslovni plan najčešće sastavljaju vlasnici i menadžeri u

suradnji sa nižim razinama odlučivanja i organizacijskim jedinicama. Poslovni plan prilikom

sastavljanja mora biti čitljiv, jasan i razumljiv za sve razine i sve zaposlenike. Planiranje je

postavljanje ciljeva na temelju rezultata spoznaja iz okružja u kojem se djeluje, odnosi se i na

izbor pravaca djelovanja, odabir raspoloživih sredstava potrebnih za djelovanje i odgovornog

i kvalitetnog osoblja koji će pomoći u ostvarenju postavljenih ciljeva. Postoji više vrsta

planiranja, prema razini odlučivanja, vremenskom razdoblju i drugim funkcijama. Ovisno o

razini planiranja, postoje tri vrste planiranja, a to su: stretegijsko, operativno i taktično

planiranje. Što se tiče vremenskog razdoblja, postoje kratkoročno, srednjeročno i dugoročno

planiranje. Koju vrstu poslovnog planiranja će poduzeće odabrati ovisi o veličini i vrsti

djelatnosti s kojom se poduzeće bavi, jer se poslovno planiranje i poslovni planovi razlikuju

od djelatnosti do djelatnosti.

Poslovni subjekt Moderator d.o.o. predstavlja malo poduzeće od svega 27 zaposlenih,

relativno novo poduzeće, s planom rasta i razvoja u idućem periodu. Da bi uspjeli u svojim

planovima i ciljevima, poduzeće svakom projektu, pa tako i gore navedenom projektu,

nabavke novog stroja za sječku, pristupa se s velikom pažnjom i planiranjem, dogovaranjem

sa dobavljačem stroja, kako bi izbjegli bilo kakvo nastajanje problema i usporavanje

zaplaniranog rasta. U poduzeću menadžer gospodin Zec, prilikom bilo kakvog planiranja,

savjetuje se sa svojim zaposlenicima i nadređenima. Imaju jaku viziju, misiju i želju za

uspjehom i stvaranje imena poduzeća, stoga moraju opravdavati svake godine svoj zaista

impresivan početak poslovanja i na daljnje planove koje imaju.

46

Dakle, da bi uspješno djelovao, mora se unaprijed planirati. Plan mora imati jasnu misiju,

viziju djelovanja i racionalan pogled u budućnost, što je jedna od najboljih priprema za

buduće događaje.

47

POPIS LITERATURE

Knjige:

1. Anthony R., Reece, J., 2004., Financijsko i upravljačko računovodstvo, RriF-plus,

Zagreb

2. Armstrong, M. 1990., How to be an even better manager, third edition, Kogan Page,

London

3. Cingula, M. 2001., Kako izraditi poslovni plan i investicijski elaborat: Priručnik za

poduzetnike i menadžere, RRiF-plus, Zagreb

4. Cingula, M. 2004., Poslovno planiranje: s primjerima za investitore, RRiF-plus,

Zagreb

5. Gulin, D., Perčević, H., Tušek, B. & Žager, L. 2004., Poslovno planiranje, kontrola i

analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

6. Gulin, D., Perčević, H., Tušek, B. & Žager, L. 2012., Poslovno planiranje, kontrola i

analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

7. Gulin, D. i ostali, 2011., Upravljačko računovodstvo, Hrvatska zajednica računovođa

i financijskih djelatnika, Zagreb

8. Orsag, S., 2002., Budžetiranje kapitala: Procjena investicijskog projekta, Masmedia,

Zagreb

9. Stutely, R. 2003, Uspješan poslovni plan: brzom metodom do inteligentnoga

poslovnoga planiranja za direktore i poduzetnike, Poslovni zbornik, XVIII, Zagreb

10. Vujević, K. & Strahinja, R. 2009., Planiranje, analiza, revizija, kontroling,

Veleučilište u Rijeci, Rijeka

Članci:

1. Kolaković, M. 2008., 'Poduzetničko strateško planiranje', Računovodstvo, revizija i

financije, br. 4, pp. 143-148.

48

Internet izvori:

1. Corporate Performance Advisory, 'Poslovno planiranje', URL:

http://www.cpa.hr/poslovno-planiranje/ (12.05.2014.)

2. Poduzetnički inkubator Šibenik, 'Priručnik za izradu poslovnog plana', URL:

http://www.podi-

sibenik.com/doc/upload/PRIRU%C8NIK%20ZA%20IZRADU%20POSLOVNOG%2

0PLANA%20v1.2.pdf (12.05.2014.)

POPIS SHEMA

Shema 1. Osobe koje su uključene u postupak planiranja ....................................................... 7

Shema 2. Odnos vanjskih i unutarnjih sudionika u postupku planiranja ................................. 9

Shema 3. Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja ....................................... 10

Shema 4. Povezanost planiranja i kontrole ............................................................................ 12

Shema 5: Shematski prikaz plana razvoja investicije ............................................................ 31

POPIS TABLICA

Tablica 1.: Pokazatelj likvidnosti tvrtke Moderator d.o.o. ..................................................... 34

Tablica 2.: Pokazatelj kreditne zaduženosti tvrke Moderator d.o.o. ...................................... 34

Tablica 3.: Prihod po djelatnostima za poduzeće Moderator d.o.o. u 2013. godini ............... 35

Tablica 4.: Prihod i prodaja prema proizvodnim grupama ..................................................... 37

Tablica 5.: Planirani prihodi i rashodi poduzeća .................................................................... 39

Tablica 6.: Proračun amortizacije za 2012. godinu ................................................................ 42

49

Tablica 7.: Proračun amortizacije za 2013. godinu ................................................................ 42

Tablica 8.: Trošak osoblja ...................................................................................................... 43

Tablica 9.: Projekcija računa dobiti i gubitka ......................................................................... 44

Tablica 10.: Pretpostavke za povrat investicije na kojima se temelji projektni prijedlog ...... 45

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1.: Prihod i prodaja prema proizvodnim grupama .................................................. 36

50

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNI PLAN PODUZEĆA

MODERATOR d.o.o. izradila samostalno pod vodstvom prof. dr. sc. Davora Vašičeka. U

radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti

koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način

citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog

jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Sanja Tomljanović

51