SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Monika Cerjak

Martina Granić

INA d.d.

POSLOVNI SLUČAJ

Varaždin, 2012.

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Monika Cerjak, 41702/12-R

Martina Granić, 41703/12-R

Redoviti studenti

Smjer: Organizacija poslovnih sustava

Diplomski studij

INA d.d.

POSLOVNI SLUČAJ

Mentor:

Dr. sc. doc.dr.sc. Marina Klačmer Čalopa

Varaždin, studeni 2012

Sadržaj1. Uvod.................................................................................................................................................1

2. Ina d.d...............................................................................................................................................2

2. Struktura poduzeća...............................................................................................................................4

2.1. Povijest.........................................................................................................................................4

2.2. Vlasnička struktura........................................................................................................................4

2.3. Struktura društva...........................................................................................................................5

2.4. INA kultura...................................................................................................................................6

3. Misija, vizija i strateški ciljevi..........................................................................................................8

3.1. Misija........................................................................................................................................8

3.2. Vizija........................................................................................................................................8

3.3. Strateški ciljevi.........................................................................................................................8

4. Strategije poduzeća.........................................................................................................................10

4.1. Upravljački pristup.................................................................................................................10

4.2. Strategija INA-e......................................................................................................................11

5. Strateška analiza konkurenata.............................................................................................................12

6. Konkurentske prednosti INA-e d.d.....................................................................................................15

7. Portfolio matrice.................................................................................................................................16

7.1. BCG matrica................................................................................................................................16

7. 2. ADL matrica...............................................................................................................................17

7.3. SWOT analiza.............................................................................................................................18

8. Strateški savezi...................................................................................................................................20

8.1. Postojeći strateški savezi.............................................................................................................20

8.2. Mogući strateški savezi...............................................................................................................20

9. Menadžerske vještine.........................................................................................................................22

10. Zaključak..........................................................................................................................................23

10. Literatura..........................................................................................................................................24

I

II

1. Uvod

INA je hrvatska naftna kompanija s pedestogodišnjom tradicijom. Nastala je spajanjem

poduzeća za istraživanje i proizvodnju nafte te rafinerija u Rijeci i Sisku. Danas je INA

srednje velika europska naftna kompanija koja ima vodeću ulogu u naftnom poslovanju u

Hrvatskoj i značajnu ulogu u regiji.

U radu će biti prikazane osnovne informacije o kompaniji, kao što u povijest nastanka

poduzeća, vlasnička struktura, struktura društva te INA kultura. Osim toga, analizirali smo

misiju, viziju i strateške ciljeve te strategiju INA-e. Potom smo analizirali konkurente, te

izradili portofio matrice. Na samom kraju rada smo dali naše prijedloge strateškog

povezivanja INA-e s drugim djelatnostima i analizirali menadžerske vještine predsjednika

Uprave INA-e, Zoltána Áldotta.

1

2. Ina d.d.

INA d.d. ili punim imenom Industrija nafte d.d. je jedina integrirana naftna kompanija u

Hrvatskoj. Ima značajnu ulogu u cijeloj regiji budući da se bavi istraživanjem i proizvodnjom

nafte i plina, preradom nafte te distribucijom plina, nafte i

naftnih derivata. Sjedište kompanije nalazi se u Zagrebu, a

temeljni kapital iznosi 9.000.000.000,00 kuna. Danas je INA

jedna velika kompanija koja nudi široki spektar proizvoda i

usluga. Ima vodeće mjesto na tržištu na području istraživanja i

proizvodnje nafte i plina, zatim u preradi nafte i proizvodnji

derivata, goriva i maziva, u trgovini sirovom naftom te u prodaji plina.

INA posjeduje 16% udjela u JANAF d.d., društvu koje posjeduje i upravlja jadranskim

sustavom naftovoda1.

Ina posluje kroz tri osnovna poslovna segmenta koji nude različite proizvode i usluge.

Osnovni segmenti su definirani prema standardnom lancu vrijednosti naftnih kompanija pa

razlikujemo:

1. Istraživanje i proizvodnja nafte i plina – istraživanje, proizvodnja i prodaja sirove

nafte i prirodnog plina

2. Rafinerije i marketing – prerada sirove nafte, veleprodaja naftnih derivata,

trgovanje i logistika

3. Trgovina – maloprodaje naftnih derivata i robe široke potrošnje na benzinskim

postajama

Osim osnovnih djelatnosti, postoji i INA Grupa2 koju čini više ovisnih društava koji su u

potpunom ili djelomičnom vlasništvu INE. U tablici 1 se nalaze tvrtke u Hrvatskoj i

inozemstvu koje pripadaju INA grupi.

1 Dostupno na: http://www.ina.hr/default.aspx?id=8, učitano 9.12.2012. 2 Dostupno na: http://www.ina.hr/default.aspx?id=34, učitano 9.12.2012.

2

Slika 2.1. Sjedište INA-e

Tablica 2.1.: Prikaz INA d.d. i njenih društava3

INA MATICA TVRTKE U HRVATSKOJ TVRTKE U

INOZEMSTVU

SD Istraživanje i

proizvodnja nafte i plina

Crosco, Integrirani naftni

sustavi d.o.o.

INTERINA d.o.o. Ljubljana

SD Rafinerije i marketing STSI, Integrirani tehnički

servisi d.o.o.

INA BH d.d. Sarajevo

SD Trgovine na malo Maziva Zagreb d.o.o. INA d.o.o. Beograd

PF Financije SINACO d.o.o. INA-CRNA GORA d.o.o.

Podgorica

PF Korporativni poslovi HOSTIN d.o.o. HOLDINA d.o.o. Sarajevo

PF Korporativni centar ITR d.o.o. ADRIAGAS S.r.l. Milano

PRIRODNI PLIN d.o.o. INA HUNGARY Co. Ltd.

Top Računovodstvo Servisi

d.o.o.

INTERINA Ltd. London

Ina – Osijek Petrol d.d.

Organizirana je kao dioničko društvo, a njeni najveći dioničari su mađarska naftna kompanija

MOL (47,26% dionica), Republika Hrvatska (44,84% dionica) te privatni i institucionalni

dioničari (7,9% dionica).

45%

47%

8%

30.12.2011.

MOL Plc.Vlada Republike HrvatskeInstitucionalni i privarni investitori

Slika 1.2.: Strktura dioničara INA d.d.

3 http://www.ina.hr/default.aspx?id=34, dostupno 9.12.2012.

3

2. Struktura poduzeća

2.1. Povijest4

Spajanjem Naftaplina Zagreb, Rafinerije nafte Rijeka i Rafinerije nafte Sisak, 1. 1. 1964.

godine osnovana je INA pod nazivom Kombinat nafte i plina, kasnije 26. 11. iste godine,

mijenja taj naziv u INA, koji se koristi i danas.

Razvoj INA-e zaustavljen je osamdesetih godina prošlog stoljeća za vrijeme ekonomske krize

u tadašnjoj Jugoslaviji. Za vrijeme Domovinskog rata INA je doživjela velike štete, mnoga su

rafinerijska postrojenja i benzinske postaje uništene, te je smanjena proizvodnja. No, nakon

rada se nastavlja ponovni razvitak te INA postaje energetski oslonac Republike Hrvatske.

2.2. Vlasnička struktura

Vlasnička struktura5 INA-e se razvijala kroz godine pa je tako od 1990. godine, INA bila u

državnom vlasništvu, a 1993. postaje dioničko društvo. U prvoj fazi privatizacije, strateški

partner INA-e postaje mađarska tvrtka MOL kupnjom 25 posto plus jedne dionice (okončano

2003. godine). 2005. godine, 7% dionica je prenesno u Fond hrvatskih branitelja iz

Domovinskog rata. Prilikom izlistavanja dionica na Zagrebačkoj i Londonskoj burzi, 17%

dionica prodano je privatnim i institucionalnim investitorima.

Proces privatizacije je nastavljen 2007. godine te je prema Zakonu o privatizaciji 7% dionica

ponuđeno na kupnju bivšim i sadašnjim zaposlenicima INA-e. Nakon ove prodaje, vlasnička

struktura se izmjenila jer je u državnom vlasništu ostalo manje od 50% dionica te je zbog toga

hrvatska Vlada i MOL morala potpisati Prve izmjene i dopune Ugovora o međusobnim

odnosima. U listopadu 2008. godine završena je dobrovoljna javna ponuda za preuzimanje

koju je MOL uputio dioničarima INA – INDUSTRIJA NAFTE d.d.. Isplatom novčanih

sredstava dioničarima te preknjižbom dionica pohranjenih tijekom dobrovoljne javne ponude

MOL je povećao vlasnički udio na 47,16%.6

4 http://www.ina.hr/default.aspx?id=35, dostupno 10.12.2012.5 Ibid, dostupno 10.12.2012.6 Ibid, dostupno 10.12.2012.

4

Za navedenu promjenu ugovora veže se afera s bivšim premijerom Ivom Sanaderom koji je

zbog ove afere 20. studenog ove godine osuđen na 10 godina zatvora. Naime, mađarskom

MOL-u je prepuštena upravljačka uloga iako u vlasničkoj strukturi dionica imaju manje od

50% udjela. To je postignuto mitom od 10 milijuna eura kojeg je primio tadašnji premijer.

Osim što je primio mito, uvjerio je Vladu kako je prepuštanje upravljačke uloge MOL-u

dobro za razvoj Hrvatskog gospodarstva te da je zbog tog razloga INA prepuštena mađarskog

naftnoj kompaniji.7

INA-Industrija nafte d.d. Zagreb (INA, d.d.), dioničko je društvo u vlasništvu mađarske

naftne kompanije MOL (47,26%), Republike Hrvatske (44,84%), i institucionalnih i privatnih

investitora (7,90 %).8

2.3. Struktura društva

INA-ina upravljačka struktura temelji se na dualističkom sustavu, koji se sastoji od

Nadzornog odbora i Uprave. Zajedno s Glavnom skupštinom predstavljaju tri obvezna

unutarnja tijela INA-e u skladu sa Statutom i Zakonom o trgovačkim društvima.9

Slika 4.1.: Struktura društva INA d.d.10

7Alborghetti Igor: Šef MOL-a za preuzimanje Ine Sanaderu dao 10 milijuna eura mita! Isplata je išla preko

Ježića!, 20.6.2011.http://www.jutarnji.hr/afera-mol-i-ina--ivo-sanader-primio-mito--zsolt-hern-di-dao-mito--

damir-polancec-pomagao/954597/, dostupno 10.12.2012.

8 http://www.ina.hr/default.aspx?id=9, dostupno 9.12.2012.9 http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/GOD%20IZVJ%20hrv.pdf, dostupno, 9.12.2012.

5

Glavna skupština je tijelo kojim se dioničarima (vlasnicima) omogućuje ostvarenje njihovih

upravljačkih prava, a sjednice Glavne skupštine održavaju se najmanje jednom godišnje, ali i

uvijek kada to zahtijevaju interesi Društva (izvanredna sjednica). Nadzorni odbor sastoji se od

devet članova, od kojih osam bira i opoziva Glavna skupština Društva, a deveti je predstavnik

radnika, sukladno odredbama Zakona o radu. Uprava vodi poslove Društva, a sastoji se od

šest članova, koje imenuje i opoziva Nadzorni odbor. Uprava je odgovorna i za upravljanje

INA Grupom putem predstavnika INA d.d. u društvima koja su u vlasništvu INA d.d. i putem

menadžera za kontrolu. Izvršne direktore imenuje Uprava, a zaduženi su za operativno

vođenje segmenata djelatnosti i poslovnih funkcija i koordinaciju relevantnih aktivnosti u

društvima INA Grupe.11

2.4. INA kultura

Za početak, INA je društveno odgovorna kompanija, odnosno njezino je poslovanje

usmjereno na stvaranje dobrobti za lokalne zajednice i društvo u cjelini. Iz tog razloga se

nastoji razvijati doba suradnja sa stakeholderima kompanije.

INA financira izgradnju škola, bolnica, zdravstvenih ustanova, odmarališta. Pomaže

zajednicama u humanitarnim, kulturnim, edukacijskim, sportskim, ekološkim, zdravstvenim i

znanstvenim projektima putem donacija i sponzorstava. Osim toga, ulaže se u neprofitabilne

djelatnosti koje su dragocjene za kvalitetu življenja. Također, veliki naglasak je na zaštiti

zdravlja i sigurnosti, zaštiti okoliša te poštivanju zakona i običaja u sredini u kojoj djeluju.12

INA Grupa posjeduje Etički kodeks u kojem su određene osnovne vrijednosti i načela

ponašanja menadžmenta i radnika INA-e, u pogledu njihovog odnosa prema radu,

suradnicima, poslovnim partnerima i javnosti, ali i obveze INA-e u osiguravanju radnih uvjeta

i profesionalnog razvoja radnika.13

10http://www.unglobalcompact.org/system/attachments/17156/original/

INA_Group_Sustainability_Report_2011.pdf?1345808649, dostupno 10.12.2012.11http://www.unglobalcompact.org/system/attachments/17156/original/

INA_Group_Sustainability_Report_2011.pdf?1345808649, dostupno 10.12.2012.12 http://www.ina.hr/default.aspx?ID=1500, dostupno 11.12.2012.13 http://www.ina.hr/default.aspx?ID=3507 , dostupno 11.12.2012.

6

INA je članica Global Compacta14, najveće mreže za društveno-odgovorno poslovanje u

svijetu. Implementacijom načela Global Compacta15, INA podržava i promiče temeljne

društvene vrijednosti s područja ljudskih prava, radnih prava, zaštite okoliša i borbe protiv

korupcije.

„Vi ste naša energija“16 je korporativna kampanja INA-e, kojom se želi predstaviti javnosti

kao inovativna kompanija nove generacije, koja poštuje tradicionalne i kulturne vrijednosti, a

održivi razvoj smatra jednim od temeljnih načela poslovanja. INA ovom kampanjom želi

pojačati svjesnost o njihovom značaju unutar zajednice, te da im je zadovoljstvo ljudi, kupaca

i partnera, najbitnije. „U svemu što radimo nastojimo ići korak dalje upravo kako bi svima

vama bili korak bliže.“ 17

S druge strane, ono što još odražava kulturu INA-e su brojne afere koje se vežu za ovu

kompaniju. Jednu od najpoznatijih smo već spomenuli u radu, a radi se bivšem premjeru Ivi

Sanaderu u glavnoj ulozi, koji je predao upravljačku moć MOL-u u zamjenu za 10 milijuna

eura mita.

U ožujku 2010. godine je izbio skandal18 gdje je tadašnji član Nadzornog odbora Damir

Polančec predao je INU MOL-u u zamjenu za 34,2 milijuna eura kredita kojima je poslije

financirana kupnja 10,6% dionica Podravke.

Za Tomislava Dragičevića koji je na čelu19 INE bio devet godina vežu se brojne afere. Jedna

od njih je se dogodila u rujnu 2010. kad je uspio sebi priskrbiti 6,8 milijuna kuna otpremnine

te je, prijaviviši fiktivno prebivalište, na toj otpremnini uspio uštedjeti dodatnih 200.000 kuna.

14 http://www.unglobalcompact.org/, dostupno 11.12.2012. 15 http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/index.html , dostupno 11.12.2012. 16 http://www.ina.hr/default.aspx?id=5286 , dostupno 11.12.2012. 17 Ibid, dostupno 11.12.2012. 18 net.hr (2010.) Mađari napokon razotkrili ulogu Damira Polančeca!, 10.12.2012.:

http://danas.net.hr/hrvatska/page/2010/03/08/0843006.html, dostupno 11.12.2012.19 hrsvijet.net (2010.) Malverzacije u INI: Fiktivnim prebivalištem oštetio proračun za 200.000 kn, 25.09.2010.:

http://www.hrsvijet.net/index.php?option=com_content&view=article&id=8444:malverzacije-u-ini-fiktivnim-

prebivalitem-otetio-proraun-za-200000-kn&catid=1:politika&Itemid=9, dostupno 10.10.2011.

7

3. Misija, vizija i strateški ciljevi

3.1. Misija

„INA, d.d. je utjecajan sudionik na tržištu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim

zemljama, koja je stalnim unapređenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga, usmjerena

na stvaranje veće vrijednosti.“

INA ima vrlo dobru definiranu misiju iz koje se jasno vidi koje proizvode i usluge nudi na

tržištu („nafte, derivata i plina“) te gdje ih i kome nudi (kupcima „u Hrvatskoj i susjednim

zemljama“). U misiji se direktno ne spominje tehnologija, ali se spominje „stalno

unapređenje poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga“ iz čega se može zaključiti da teže

moderniziranju kompanje. „Stvaranje veće vrijednosti“ se zapravo odnosi na ekonomski cilj

kompanije, tj. povećanje dobiti. U misiji se kao konkurentska prednost naglašava se izvrsnost

i kvaliteta proizvoda i usluga.

3.2. Vizija

„Biti uvažavan i poželjan partner, poznat po izvrsnosti proizvoda i usluga, poštenim i brižno

njegovanim odnosima i zaštiti interesa naših vlasnika, kupaca, radnika i drugih partnera.“

Vizija INA-e je također dobro i jasno definirana te je konzistentna s misijom, dopunjava ju i

čini komplentnom. U viziji možemo vidjeti i koja je filozofija ove kompanije, a to se vidi iz

dijela u kojem se spominju pošteni i brižno njegovani odnosi i zaštita vlasnika, kupaca i

radnika kao i svih ostalih partnera. Vizija djeluje inspirativno, prepoznatljiva je i ostvariva.

3.3. Strateški ciljevi

Strateški ciljevi nisu objavljeni na službenim stranicama INA-e, ali iz temeljnih vrijednosti se

može zaključiti koji su njihovi ciljevi.

U temeljnim vrijednostima20 kompanije su detaljnije opisani načini na koje kompanija planira

opravdati očekivanja kupaca, dobavljača te vlasnika:

20 http://www.ina.hr/default.aspx?id=30, dostupno 08.12.2012.

8

Korist vlasnika

„Ostvarivati primjeren rast vrijednosti imovine vlasnika i zainteresiranih ulagača.“

Partnerstvo s kupcima

„Zadovoljavati potrebe i očekivanja kupaca, pridobiti njihovo povjerenje i trajnu

privrženost.“

Dobavljači

„Održavati korektne odnose.“

Uvažavanje zajednice - prepoznatljiv imidž

„Održavati prepoznatljiv imidž prisnom suradnjom i poštivanjem kulturnih, vjerskih i drugih

posebnosti zajednica u kojima djelujemo.“

Dobrobit radnika - kreativnost i jedinstvenost

„Uvažavati potrebe, interese i sposobnosti radnika, poticajnim sustavom nagrađivanja i

napredovanja, jer su nezamjenljiv kreativni potencijal, svekolika podrška i uporište u

realizaciji ciljeva.“

Prema ovome cilj INA-e je ulaganjima, procesima istraživanja i razvoja te modernizacijom

tehnologije povećati vrijednost kompanije.

INA upravlja poslovnim procesima na način da stalno unaprijeđuje kvalitetu poslovanja,

ispunjava zahtjeve i očekivanja kupaca i vlasnika, brine o kvaiteti radne i životne sredine te

zadovoljstvu i sigurnosti zaposlenih. Osim toga primjenjuje suvremenu znanost i praksu na

principu održivog razvoja. Strateški cilj je stalna izvrsnost tvrtke.21

21 http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/SOC_GI_2004.pdf , dostupno 8.12.2012.

9

4. Strategije poduzeća

4.1. Upravljački pristup

„Održivi razvoj je okvir za oblikovanje politika i strategija kontinuiranog gospodarskog i

socijalnog napretka, bez štete za okoliš i prirodne izvore bitne za ljudske djelatnosti u

budućnosti.“22

INA ima jasne ciljeve i politiku poslovanja. Upravljanje tvrtkom temelji se na načelima

kvalitete i izvrsnosti, a okvir poslovanja na primjeni načela održivog razvoja u svakodnevnom

poslovanju.

Održivi razvoj INA-e, kojem je cilj uspostavljanje ravnoteže između gospodarskog rasta,

napretka društva i brige za okoliš, podrazumijeva tri komponente:23

1. Ekonomsku održivost – INA zapošljava više od 14 tisuća ljudi te na taj način

osigurava egzistenciju velikom broju građana. Osim toga, financijskim rezultatima

doprinosi gospodarstvu i nacionalnom dohotku te je jedan od najvećih poreznih

obveznika. Pod ekonomskom održivosti ubraja se stvaranje vrijednosti, sigurnost

opskrbe, briga o kvaliteti, politika nabave i etično poslovanje.

2. Društvenu komponentu – Briga za ljude – INA-in uspjeh se temelji na obrazovanim i

inovativnim zaposlenicima. INA je dobitnik Certifikata Poslodavac Partner koji se

dodjeljuje za izvrsnost u upravljanju ljudskim resursima. Ovdje podrazumijevamo

brigu za zdravlje i sigurnost, ulaganje u znanje te zaštitu ljudskih prava.

3. Zaštita okoliša – Briga za okoliš – Budući da je INA energetska kompanija, mora

ispunjavati zahtjeve tržišta za energijm i pri tome brinuti o okolišu u kojem posluje.

Kako bi proveli Politiku upravljanja zaštitom zdravlja, sigurnosti i zaštitom okoliša

pažnja se posvećuje: očuvanju prirodnih vrijednosti, povećanju uporabe obnovljivih

izvora energije, smanjenju emisija stakleničkih plinova, unaprijeđenje učinka na

području zaštite okoliša, itd..

22 http://www.odraz.hr/hr/nase-teme/odrzivi-razvoj, dostupno 10.12.2012.23 http://www.ina.hr/default.aspx?id=4871 , dostupno 10.12.2012.

10

Inin sustav upravljanja temelji se na:24

    Pravilima Društva i struke

    Relevantnoj zakonskoj regulativi

    Zahtjevima normi ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 i drugih

    Sustavima HACCP i SAP 2006

    Dobrovoljno preuzetim obavezama (UN Global Compact)

4.2. Strategija INA-e

INA je kompanija koja je okrenuta razvoju, istraživanju i ulaganjima u daljnje poslovanje, pa

možemo zaključiti da ima razvojnu strategiju.

29. studenog 2011. godine Uprava INA-e je odobrila strategiju25 te kompanije za razdoblje

2011.-2015. godine. Ono što strategija definira su područja ulaganja INA-e u narednim

godinama, za koja se namjerava izdvojiti 20 milijardi kuna. Čak 2/3 planiranih ulaganja

odnosi se na projekte u RH.

INA planira zauzeti poziciju regionalnog lidera. Između ostalog, namjerava dosegnuti više od

10 posto povrata na uloženi kapital (ROACE) u maloprodaji te tako povećati svoju

konkurentnost. Do 2015. godine obuhvatit će se čak 270 benzinskih postaja s ciljem podizanja

razine usluge, operativne učinkovitosti i izgleda postaja. Osim toga, INA je usmjerena na

jačanje tržišne pozicije postizanjem 6 postotnog povećanja prodaje benzina i 4 postotnog

povećanja u ukupnoj prodaji na postojećim tržištima. Također, još jedan od ciljeva je

identificirati prilike ulaska u poslovanje energijom, posebice na hrvatskom tržištu.  

Zoltán Áldott, predsjednik Uprave Ine istaknuo je: “Strategija je rezultat zajedničkih napora

menadžmenta kompanije. Cilj nam je kompaniju učiniti liderom ne samo na hrvatskom, već i

na regionalnom tržištu, te vjerujem da ćemo upravo prihvaćenom strategijom kompanije to i

postići.“

 

24 http://www.ina.hr/default.aspx?id=4875, dostupno 10.12.2012.25 http://www.ina.hr/default.aspx?id=4575, dostupno 10.12.2012.

11

5. Strateška analiza konkurenata

Strateška analiza konkurenata mora se provesti kako bismo otkrili tko su nam konkurenti

(glavni i sporedni) te njihove karakteristike koje će nam zatim poslužiti u donošenju

poslovnih odluka vezanih za zadržavanje konkurentske prednosti na tržištu.

Metoda analiza konkurenata svodi se na 10 ključnih faktora26:

1) Potencijalna stopa rastaPotrošnja naftnih derivata i RŠP (robe široke potrošnje), raste iz godine u godinu u

prosjeku od 5%.

2) Prijetnja ulaska novih poduzećaObzirom na zauzete tržišne pozicije na nivou RH, glavni tržišni „igrači“ u trgovini na

malo dovoljno su jaki da „odbiju“ potencijalno signifikantan ulazak novog konkurenta

na

maloprodajnom tržištu , u smislu organskog rasta tog poduzeća.

Kod rafinerijske prerade i veleprodaje odnos ponude i potražnje je takav da postojeća

proizvodnja u RH ne može zadovoljiti sve potrebe tržišta. Stoga prijetnja ulaska novih

poduzeća u rafinerijskom i veleprodajnom je realna opcija.

3) Intenzitet suparništvaIntenzitet suparništva je relativno visok sa ograničenjima koje karakterizira

maloprodajno i veleprodajno tržište naftnih derivata.

4) Pritisak zamjenskih proizvoda i supstitutaU bližoj budućnosti nije realno računati da će postojati opasnost od implementacije

supstituta, premda treba biti svjestan da će u određenom razdoblju razvoj tehnologije

dovesti do takve mogućnosti.

5) Ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodimaDopunski proizvodi su dobrodošli, pogotovo u ovakvom vremenu potražnje za

energijom. Ovisnosti nema i predviđa se da je i neće biti, no državna regulativa (i

regulativa Europske Unije kao krovnog kreatora pravilnika) će diktirati plansko

uvođenje određenog postotka dopunskih proizvoda (biogoriva), u određenom

vremenskom razdoblju.

6) Snaga cjenjkanja kupacaPregovaranje o cijenu kod kupaca nema veću snagu jer isti ne djeluju kao grupa nego

kao sukus sub-grupa. Osim toga, „price cap“ određen od strane države ne ostavlja

prostor za značajniju cjenovnu diferenciranost.

7) Snaga cjenjkanja dobavljača

26 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.

12

Pregovaranje o cijenu dobavljača u maloprodaja segmentu u INA-i, praktično ne

postoji zbog njene vertikalne integriranosti (praktično sve se nabavlja iz vlastite

rafinerijske prerade.

8) Stupanj tehnološke ovisnostiOvisnost o tehnologiji je izuzetno bitna, ako ne i najbitnija u smislu organizacije i

efikasnosti rada, realnog vremena sagledavanja poslovnih događaja te eventualno

implementacije korektivnih akcija, kako u trgovini na malo tako i u rafinerijskoj

preradi i veleprodaji.

9) Postotak primjene inovacijaKonstantno ulaganje u promjene je izuzetno bitno radi poboljšavanja efikasnosti,

poslovnih procesa i u konačnici poslovnog rezultata.

10) Razina sposobnosti menadžmenta

Menadžment (ljudski resursi i kapital) mora realno sagledavati poslovne događaje oko

poduzeća. ININ menadžment je svjestan svih poslovnih događaja u INI, i okruženju, a

koji utječu na INU, no problem je u heterogenosti vlasničke strukture u smislu

sinergije ciljeva tih istih vlasnika. U tom smislu treba ocjenjivati i sposobnost

menadžmenta.

Što se tiče konkurenata INA-e, njih možemo podijeliti na konkurente vezane za rafineriju te

maloprodaju (benzinske postaje). Što se tiče rafinerija, INA je dominantna u tom pogledu na

području cijele Hrvatske te zapravo nema konkurenata. Jedini mogući konkurent je kupnja

rafinerije nafte u Bosanskom Brodu od strane ruskog poduzeća Zarubežnjeft.27

Što se tiče maloprodaja, INA ima nekoliko većih te manjih konkurenata. U sljedećoj tablici

možemo vidjeti konkurentske prednosti najvećih konkurenata INA-e vezanih uz maloprodaju:

27 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.

13

Tablica 5.1.: Konkurentske prednosti INA-nih konkurenata u segmentu maloprodaje28

OMV

veličina i financijska snaga, preko 2500 benzinskih postaja (61 u Republici Hrvatskoj) novoizgrađene moderne postaje sa svim proizvodima i

pratećim uslugama skladište naftnih derivata od 60 000 m3 na otoku Krku

TIFON

nema fiksnih rafinerijskih troškova maloprodajna mreža od 43 benzinske postaje ponuda Marche ugostiteljskih usluga u sklopu BP skladišta naftnih derivata u Zagrebu.

EUROPETROL

nema fiksnih rafinerijskih troškova mreža od 40 benzinskih postaja, (pretežito na području

Rijeke) menadžment koji potječe sa rukovodećih mjesta INE obilje iskustva u naftnom businessu

PETROL

nema fiksnih rafinerijskih troškova maloprodajna mreža od 32 benzinske postaje blizina matične zemlje vlasnika mogući strateški savezi sa Lukoilom ili drugim energetskim gigantima

Možemo zaključiti da bez obzira na veće konkurente prikazane u tablici, INA zadržava

poziciju vodećeg poduzeća na području maloprodaje budući da posluje sa 454 benzinske

postaje u Hrvatskoj, te u susjednim zemljama Bosni i Hercegovini, Sloveniji te Crnoj Gori.29

Također, postoje još neki, možemo reći srednji, konkureti u maloprodajnom sektoru poput

Benzin Perić30, Lukoil Company Hrvatska31, Adria Oil32, TA Antunović33 te manji konkurenti

poput Oktan Žažina i Novak-benz i dr.

28 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.29 http://www.ina.hr/default.aspx?id=62, dostupno 9.12.2012.30 http://www.benzinperic.com/, dostupno 9.12.2012.31 http://www.lukoil.hr/, dostupno 9.12.2012.32 http://www.adriaoil.hr/, dostupno 9.12.2012.33 http://www.antunovic.hr/, dostupno 9.12.2012.

14

6. Konkurentske prednosti INA-e d.d.

Prema Godišnjem izvješću34 iz 2011. godine, kao svoje konkurentske prednosti u INA-i d.d.

(SD Rafinerija i marketing) izdvajaju povoljni geografski položaj, snažnu logističku mrežu,

snažnu komercijalnu zastupljenost te sinergiju na razini grupe. INA-ine rafinerije imaju

odličan položaj – Rijeka se nalazi uz obalu te je morem otvorena prema mediteranskim

zemljama, ali i svijetu, a s druge strane, rafinerija Sisak dobiva naftu preko Janafovog

naftovoda koji također dolazi s područja mora. Također, rafinerija Sisak se nalazi u blizini

proizvodnih polja pa je opskrba naftom ekonomična. Što se tiče snažne logističke mreže, u

izvješću ističu tri ključne prednosti35:

1) snažnoj mreži skladišta koja osigurava učinkovito zadovoljavanje hrvatskog tržišta, ali

je ujedno i uporište za izvoz u regiju;

2) fleksibilnom sekundarnom prijevozu (cestovni prijevoz) koji se pokazao ključnim

nakon nesreće u Rafineriji nafte Sisak zbog čega se opskrba tržišta tijekom četiri

mjeseca morala preorijentirati na Rafineriju nafte Rijeka;

3) razgranat interni model upravljanja skladištima (željeznički, pomorski, cestovni

prijevoz) koji, u svim okolnostima, osigurava efikasnu i fleksibilnu opskrbu Ininog

tržišta.

INA nudi bogati asortiman koji ima široku zastupljenost na tržištu Hrvatske, ali i Bosne i

Hercegovine što čini jake temelje veleprodajne i maloprodajne aktivnosti koja utječe na

konkurentsku prednost nad ostalim poduzećima koji se bave naftnom djelatnošću. Kao dio

MOL Grupe, INA ima mogućnost korištenja sinergija s drugim rafinerijama Grupe. Kao

rezultat toga, tijekom 2011. g. realizirano je nekoliko transfera između Ininih rafinerija te

rafinerije Duna i rafinerije Slovnafta, čime su poboljšani prinosi rafinerija, a operativne

aktivnosti i opskrba tržišta dobile na fleksibilnosti.36

34 http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html, dostupno 9.12.2012.35 http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html, dostupno 9.12.2012.36 http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html, dostupno 9.12.2012.

15

7. Portfolio matrice

7.1. BCG matrica

Prema BCG matrici možemo vidjeti gdje se nalaze proizvodi ili određene djelatnosti

promatranog poduzeća na temelju relativnog tržišnog udjela i industrijskog rasta. Na žalost,

nismo bile u mogućnosti pronaći podatke o tržišnom udjelu i industrijskom rastu te smo BCG

matricu napravile prema podacima pronađenim na web stranici:

http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php. Prema literaturi37

promatramo položaj temeljnih djelatnosti u INA-i, a to su Istraživanje i proizvodnja nafte i

plina, Rafinerije i marketing, Trgovina na malo – naftni derivati EURO specifikacije.

Slika 7.1.: BCG matrica temeljnih djelatnosti INA d.d.38

Prema slici, vidimo da u Zvijezde spada djelatnost Istraživanje i proizvodnja nafte i plina.

Tržišni udjel istraživanja i proizvodnje nafte i plina je relativno velik, a visok rast u odnosu na

konkurenciju u regiji zahtijeva kontinuirano investiranje zbog održavanja i povećanja udjela.

37 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.38 Slika upitnika: http://researchingreform.files.wordpress.com/2012/07/face_question_mark.jpg, slika zvijezde:

http://www.sph.umn.edu/wp-content/uploads/2012/04/star.jpg, slika krave: http://cow.org/images/c_1.gif, slika

psa: http://us.cdn2.123rf.com/168nwm/yayayoy/yayayoy0912/yayayoy091200013/6096044-smiley-cute-

puppy.jpg, dostupno 9.12.2012.

16

U dogledno vrijeme se predviđa pad industrijskog rasta zbog smanjenog obima novo

otkrivenih naftnih i plinskih polja, ali i povećanje tržišnog udjela zbog iznimno visokog

„know-how“ na ciljanom tržištu. U upitnike spada djelatnost Rafinerija i marketing. Ta

djelatnost ima mali tržišni udio na brzorastućem tržištu naftnih derivata Euro V generacije te

zahtjeva znatna ulaganja odnosno hitnu modernizaciju rafinerija, a predviđanja su visok rast

tržišnog udjela i manji industrijski rast. U krave muzare spada djelatnost Trgovina na malo

koja se ističe relativno visokim tržišnim udjelom, ali uspoređujući s konkurencijom ima niski

industrijski rast. Zbog nadlazeće konkurencije, investiranja u modernizaciju te povećanja

broja premium benzinskih postoja u smislu povećanja efikasnosti i poslovnog rezultata.39

7. 2. ADL matrica

ADL matrica je matrica koja pokazuje poslovne jedinice poduzeća kroz faze životnog ciklusa

industrije pojedinog proizvoda.40

Na primjeru poduzeća INA d.d. umjesto proizvoda promatrane su temeljne djelatnosti, kao i

kod BCG matrice, podaci su preuzeti s web izvora.

SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina je u fazi mladosti/rasta sa dominacijom među

konkurencijom. SD Rafinerije i marketing je u fazi starosti/zrelosti sa određenom

dominacijom. Pozicija SD Trgovina na malo je definitivno povoljna u odnosu na

konkurenciju te se nalazi u fazi zrelosti/rasta. Komparativan primjer „biti slab i star“ su

Maziva (makro organizacija cjelina unutar rafinerijske prerade). Primjer mladosti i trenutne

neodrživosti su uvođenje proizvodnje Biogoriva u INU.41

39 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.40 Klačmer Čalopa Marina: Portofolio matrice i strateška usmjerenja, dostupno 9.12.2012. na:

http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31123 41 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.

17

Slika 7.2.: ADL matrica za temeljne djelatnosti INA d.d.

7.3. SWOT analiza

SWOT analiza (engl. SWOT analysis) je strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički

sučeljavaju snage/slabosti poduzeća s prilikama/opasnostima okruženja radi identificiranja

šansi/rizika za opstojnost poduzeća.42

Snage i slabosti pronalazimo unutar poduzeća, dok prilike i prijetenje nalazimo van poduzeća,

u njegovom okruženju. INA d.d. je najveća naftna kompanija u Hrvatskoj te je njena snaga

prepoznatljivi imidž te bismo mogli reći da svatko u Hrvatskoj zna što je INA te može

prepoznati njen logo i sl. Nadalje, na vodećim pozicijama se nalaze stručnjaci za energetiku

što svakako možemo smatrati snagom upravljanja. Kako je INA vodeća kompanija u

Hrvatskoj, snaga joj je što ima preko 400 benzinskih postaja (djelomično i u BiH, Sloveniji i

Crnoj Gori), a vlasnica je i proizvodnih polja te rafinerija. Što se tiče proizvodnje i preprade

nafte, snaga joj je što nema direktne konkurencije u zemlji. S druge strane snaga, postoje

slabosti koje proizlaze iz poduzeća. Velika slabost INA-e je stara tehnologija zbog koje

koristi baklje te ispušta štetene plinove u atomosferu. Najviše afera vezano za štetno

djelovanje INA-e za okolinu je povezano s rafinerijom u Sisku što možemo vidjeti iz nekoliko

42 http://limun.hr/main.aspx?id=13851, dostupno 10.12.2012.

18

članaka.43 Osim afera vezanih za zagađenje okoliša, slabost INA-e se očituje i u drugim

aferama, posebice za primanje mita i nezakonitih radnji (npr. preuzimanje INA-e u vlasništvo

od strane MOL-a bez da ima više od 50% udjela u dionicama – slučaj Sanader).Također,

jedna od slabosti su i cijene goriva koje su u proteklih nekoliko godina vrtoglavo porasle.

Prijetnje i prilike spadaju pod čimbenike koji na poduzeće djeluju izvana. Jedna od prijetnji za

INA-u je svakako ulazak novih naftnih poduzeća na hrvatski tržišni prostor, ali i jačanje

manjih naftnih poduzeća koja se već nalaze na hrvatskom tržištu. Također, sveopća prijetnja

je gospodarska kriza tj. recesija i slabljene kupovne moći kupaca.Također, prijetnja može biti

i donošenje novih zakona vezanih za ekologiju koji bi mogli uvjetovati velike troškove

prilikom implementacije nove tehnologije koja bi trebala zadovoljiti taj zakon. Vezano za

ekologiju, prijetnja može doći i od strane nezadovoljnih građana i tužbi vezanih za ispuštanje

štetnih plinova što može naštetiti reputaciji poduzeća44. S druge strane, postoje prilike koje bi

se mogle iz okoline mogle pružiti poduzeću te bi ono tako ostvarilo još uspješnije poslovanje.

Prilika INA-e bi bila njeno širenje na više tržišta koja će ulaskom u Europsku uniju postati

dostupna. Također, prilika je stvaranje odnosa povjerenja kupaca prema INA-i te na taj nači

povećano korištenje njenih proizvoda i usluga. Povezivanje s ostalim poduzećima isto

možemo smatrati prilikom, budući da kroz uzajamnu pomoć, razmjenu znanja, vještina i

tehnologija INA može napredovati u smislu uspješnijeg poslovanja. Na slici možemo vidjeti

matricu SWOT analize koja je objašnjena u prethodnom tekstu.

Slika 7.3.: SWOT analiza za INA d.d.45

43 http://www.tportal.hr/tema?keywords=Rafinerija+nafte+Sisak, dostupno 10.12.2012.44 http://metro-portal.hr/sisak-vise-od-50-tuzbi-protiv-ine/2869, dostupno 10.12.2012.45 Template za izradu SWOT analize preuzet s http://www.showeet.com/23/05/2010/charts-and-diagrams/swot-

analysis-free-powerpoint-charts/, dostupno 10.12.2012.

19

8. Strateški savezi

Strateški savezi su koalicije poduzeća (suradnička partnerstva) stvorene u svrhu postizanja

važnih poslovnih ciljeva. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog

posla i/ili podjele resursa radi zajedničke koristi. Cilj suradnje je ostvarivanje održive

konkurentske prednosti koju nije moguće ostvariti bez stvaranja saveza s drugim tržišnim

čimbenicima.46

8.1. Postojeći strateški savezi

INA je 2003. godine stupila u strateški savez s mađarskim naftnim poduzećem MOL te tako

postala dio integriranog regionalnog partnerstva u industriji nafte i plina koju čine MOL, INA,

Slovnaft i TVK. Nakon uspostavljanja strateškog saveza, INA i MOL surađivale su na

području istraživanja i proizvodnje nafte i plina, modernizacije rafinerijskih postrojenja,

razvoja regionalne maloprodajne mreže, a 2007. godine INA je stabilizirala SAP sustav te

unaprijedila poslovanje oslanjajući se na iskustva MOL-a. U rujnu 2006. konzorcij INA/MOL

(50% INA i 50% MOL) potpisao je s Vladom Bosne i Hercegovine i Energopetrolom Ugovor

o dokapitalizaciji za stjecanje 67% udjela u Energopetrolu. U 2007. konzorcij je preuzeo

upravljanje navedenom tvrtkom, koja je vodeća na maloprodajnom tržištu naftnih derivata

Bosne i Hercegovine.47

8.2. Mogući strateški savezi

Kao mogućeg strateškog partnera odabrali smo Hrvatske autoceste

(HAC)48 koje su zadužene za izgradnju autocesta kroz Hrvatsku

kao i za sve popratne radnje od izrade plana lokacije, dobijanja

dozvola i sl. Cilj ovog saveza bi bio da maloprodajni sektor INA-e

d.d. jedini ima dozvolu za izgradnju benzinske postaje uz autocestu koju gradi HAC.

46 Klačmer Čalopa Marina: Strateško povezivanje poduzeća, dostupno 10.12.2012. na:

http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31322 47 http://www.ina.hr/default.aspx?id=583, dostupno 10.12.2012.48 http://www.hac.hr/, dostupno 10.12.2012.

20

Slika 8.1.: Logo Hrvatske autoceste

Kako se sve više traži alternativa nafti i benzinu kao gorivima, mogući strateški savez vidimo

u poduzećima koja se bave proizvodnjom biogoriva, a to su npr. Biodizel Vukovar d.o.o49,

Bio-goriva d.o.o50 iz Varaždina te NRG Invesment51, poduzeće za proizvodnju biodizela i

biolož ulja iz Srbije.

Slika 8.2.: Logo Biodiesel Slika 8.3.: Logo Biodizel Vukovar Slika 8.4.: Logo Bio-goriva

Također, mogući savezi su ostvarivi sa srednjim i manjim maloprodajnim trogovinama tj.

benzinskim postajama kako one zbog bolje konkurencije ne bi propale već nastavile poslovati

kao dio jednog velikog poduzeća koji ima najveći udio na tržištu.

49 http://www.biodizel-vu.hr/, dostupno 10.12.2012.50 http://www.bio-goriva.hr/, dostupno 10.12.2012.51 http://www.biodieselserbia.com/, dostupno 10.12.2012.

21

9. Menadžerske vještine

Preuzimanjem najvećeg udjela dionica INA-e, došlo je do promjene u upravljačkoj strukturi

INA-e. Postavljeni su novi članovi uprave i nadzornog odbora, uglavnom Mađari.

Kad su u pitanju menadžerske vještine, analizirali smo predsjednika Uprave INA-e, Zoltána

Áldotta.

Zoltán Áldott52 je nasljednik László Gesztia na

predsjedničkom mjestu u Upravi INA-e.

Diplomirao je ekonomiju na Sveučilištu u

Budimpešti. Smatra se jednim od

najkompetentnijih MOL-ovih menadžera i dobrim

poznavateljem načina poslovanja INA-e.

Prije nego se zaposlio u MOL-u bio je suradnik u

Creditum Financial Consultingu, te je od 1992. do

1994. obnašao razne funkcije u kompaniji Eurocorp Financial Consulting.

Pridružuje se MOL-u 1995. godine, gdje vodi Odjel za privatizaciju, potom 1997. do 1999.

obnaša funkciju direktora Odjela za kapitalna tržišta, a nakon toga postaje i direktor Odjela za

strategiju i poslovni razvoj.

Zoltán Áldott je u razdoblju od 2003. do 2006. godine obavljao funkciju INA-ina

potpredsjednika zaduženog za financije, te je upućen u funkcioniranje poduzeća. Vještine

upravljanja ljudskim potencijalima je stekao na odgovornim pozicijama koje je obnašao prije

nego što je došao na trenutnu poziciju.53

Iz svega navedenog se može zaključiti da je Zoltán Áldott s razlogom na mjestu predsjednika

uprave INA-e, iz razloga što ima sva potrebna iskustva i menadžerske vještine za vođenje

jednog takvog poduzeća. Osim toga, otvoren je i spreman na promjene.

52Slika Zoltán Áldott: http://www.nacional.hr/en/clanak/50447/new-boss-for-a-better-mol-image, dostupno

11.12.2012. 53 http://www.ina.hr/default.aspx?id=1833#8, dostupno 11.12.2012.

22

Slika 9.1. Zoltán Áldott

10. Zaključak

Proučavajući način djelovanja poduzeća INA d.d., možemo zaključiti da je INA najveća

naftna kompanija u Hrvatskoj te da osim u maloprodaji, nema konkurencije u naftnoj

djelatnosti. Iako ima konkurenciju u maloprodajnom sektoru, INA d.d. se i u tom sektoru

istiće kao vodeća tvrtka budući da s preko 400 bezninskih postaja pokriva cjelokupno tržište

Hrvatske, a prisutna je i na tržištu susjednih zemalja. Iako na svojim stranicama nudi

financijske izvještaje te druge informacije potrebne investitorima i ostalim znatiželjnim

stranama, ne može se reći da INA d.d. u potpunosti poštuje kodeks korporacijskog

upravljanja. To se ponajprije odnosi na strukturu poduzeća, odnosno uz nadzorni odbor i

upravu te glavnu skupštinu ima i odbor izvršnih direktora koji se kosi s dualističkim modelom

korporacijskog upravljanja koji je propisan zakonom. Također, mnogobrojne afere vezane za

primanje mita, ali i za prekomjerno zagađivanje zraka loše ujteču na reputaciju. S druge

strane, INA d.d. dobro je oblikovala misiju, viziju te se iz njih mogu isčitati strateški ciljevi te

strategija poduzeća. INA u odnosu na konkurente ima iznimnu prednost, ali kako bi se

zadržala na vodećoj poziciji mora poslovati transparentno, smanjiti broj afera te svakako

modernizirati svoje pogone što se tiče rafinerija, a standard benzinskih postaja.

23

10. Literatura

1) http://www.ina.hr/default.aspx?id=8 , dostupno 9.12.2012.

2) http://www.ina.hr/default.aspx?id=34 , dostupno 9.12.2012.

3) http://www.ina.hr/default.aspx?id=35 , dostupno 10.12.2012.

4) Alborghetti Igor: Šef MOL-a za preuzimanje Ine Sanaderu dao 10 milijuna eura mita!

Isplata je išla preko Ježića!, 20.6.2011.http://www.jutarnji.hr/afera-mol-i-ina--ivo-

sanader-primio-mito--zsolt-hern-di-dao-mito--damir-polancec-pomagao/954597/,

dostupno 10.12.2012.

5) http://www.ina.hr/default.aspx?id=9 , dostupno 9.12.2012.

6) http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/GOD%20IZVJ%20hrv.pdf , dostupno,

9.12.2012.

7) http://www.unglobalcompact.org/system/attachments/17156/original/

INA_Group_Sustainability_Report_2011.pdf?1345808649, dostupno 10.12.2012.

8) http://www.ina.hr/default.aspx?ID=1500 , dostupno 11.12.2012.

9) http://www.ina.hr/default.aspx?ID=3507 , dostupno 11.12.2012.

10) http://www.unglobalcompact.org/ , dostupno 11.12.2012.

11) http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/index.html , dostupno

11.12.2012.

12) http://www.ina.hr/default.aspx?id=5286 , dostupno 11.12.2012.

13) net.hr (2010.) Mađari napokon razotkrili ulogu Damira Polančeca!, 10.12.2010.:

http://danas.net.hr/hrvatska/page/2010/03/08/0843006.html, dostupno 11.12.2012.

14) hrsvijet.net (2010.) Malverzacije u INI: Fiktivnim prebivalištem oštetio proračun za

200.000 kn, 25.09.2010.: http://www.hrsvijet.net/index.php?

option=com_content&view=article&id=8444:malverzacije-u-ini-fiktivnim-prebivalitem-

otetio-proraun-za-200000-kn&catid=1:politika&Itemid=9, dostupno 10.12.2012.

15) http://www.ina.hr/default.aspx?id=30 , dostupno 08.12.2012.

16) http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/SOC_GI_2004.pdf , dostupno

8.12.2012.

17) http://www.odraz.hr/hr/nase-teme/odrzivi-razvoj , dostupno 10.12.2012.

18) http://www.ina.hr/default.aspx?id=4871 , dostupno 10.12.2012.

19) http://www.ina.hr/default.aspx?id=4875 , dostupno 10.12.2012.

20) http://www.ina.hr/default.aspx?id=4575 , dostupno 10.12.2012.

21) http://www.nacional.hr/en/clanak/50447/new-boss-for-a-better-mol-image , dostupno

11.12.2012.

22) http://www.ina.hr/default.aspx?id=1833#8 , dostupno 11.12.2012.

24

23) Klačmer Čalopa Marina: Portofolio matrice i strateška usmjerenja, dostupno 9.12.2012.

na: http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31123

24) Klačmer Čalopa Marina: Strateško povezivanje poduzeća, dostupno 10.12.2012. na:

http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31322

25) http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php , dostupno

9.12.2012.

26) http://www.ina.hr/default.aspx?id=62 , dostupno 9.12.2012.

27) http://www.benzinperic.com/ , dostupno 9.12.2012.

28) http://www.lukoil.hr/ , dostupno 9.12.2012.

29) http://www.adriaoil.hr/ , dostupno 9.12.2012.

30) http://www.antunovic.hr/ , dostupno 9.12.2012.

31) http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html , dostupno

9.12.2012.

32) http://limun.hr/main.aspx?id=13851 , dostupno 10.12.2012.

33) http://www.tportal.hr/tema?keywords=Rafinerija+nafte+Sisak , dostupno 10.12.2012.

34) http://metro-portal.hr/sisak-vise-od-50-tuzbi-protiv-ine/2869 , dostupno 10.12.2012.

35) http://www.ina.hr/default.aspx?id=583 , dostupno 10.12.2012.

36) http://www.hac.hr/ , dostupno 10.12.2012.

37) http://www.biodizel-vu.hr/ , dostupno 10.12.2012.

38) http://www.bio-goriva.hr/ , dostupno 10.12.2012.

39) http://www.biodieselserbia.com/ , dostupno 10.12.2012.

40) Slika upitnika:

http://researchingreform.files.wordpress.com/2012/07/face_question_mark.jpg, slika

zvijezde: http://www.sph.umn.edu/wp-content/uploads/2012/04/star.jpg, slika krave:

http://cow.org/images/c_1.gif, slika psa:

http://us.cdn2.123rf.com/168nwm/yayayoy/yayayoy0912/yayayoy091200013/6096044-

smiley-cute-puppy.jpg, dostupno 9.12.2012.

41) Template za izradu SWOT analize preuzet s http://www.showeet.com/23/05/2010/charts-

and-diagrams/swot-analysis-free-powerpoint-charts/, dostupno 10.12.2012.

25