2025

Mitä tulevaisuudesta olisi hyvä ymmärtää?

Hajautetun organisaation hyvän johtajan ominaisuuksia

Vuosi 2025 - Mikä työssäsi on muuttunut? - Mitä aiempia / uusia taitoja tarvitset

ihmisten johtamisessa?

Esimiestyö nyt - 2025

• X-sukupolvi (synt 1964-1979) halusi rakentaa toimivan yhteiskunnan

• Y-sukupolvi (1980-1995) halusi pelastaa maailman ajatuksen voimalla

• Z-sukupolvi (1996-) on passiivisia individualisteja.

Suhtautuminen työhön ja johtamiseen on muuttunut, Y – ja Z-sukupolven nuoret

• eivät enää ”pelkää” auktoriteetteja samalla tavalla kuin aikaisemmat sukupolvet

• esimiehen auktoriteetti ei ole sama asia kuin esimiehen hierarkkinen asema

Esimiehen on ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa kautta.

X-, Y- ja Z-sukupolvet työelämässä

• Uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa ja tällä taas on omat vaikutuksensa johtamiseen.

• Kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin.

• ”Vastapalvelukseksi” he ovat myös valmiita vastuunottoon.

• Työ ei enää ole koko elämä, vaan se on yksi osa siitä.

Johtajan tehtävänä nyt ja tulevaisuudessa on enemmänkin auttaa ihmisiä oppimaan ja ohjata

nykyistä itseohjautuvampia tiimejä tekemään työtään paremmin.

Varsinkin Z-sukupolvet…

Ketteryys

1 000 suurinta yritystä

5 vuotta

-70%

Tulevaisuuden ydintaidot johtamisessa

1. Kiinnostus ihmisistä ja

heidän jatkuvasti muuttuvista tarpeistaan

2. Halu jatkuvasti kehittää itseään

ja kyky muuttaa omaa ajattelua

3. Kyky laittaa asiakas kaiken

toiminnan ja kehittämisen keskiöön

Tulevaisuuden organisaatio

1. Rakentuu asiakkaan ympärille

2. On ketterä muutoksissa

3. On rohkea ja luottaa omaan organisaatioon

Työelämä 2025 –katsaus Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:16

• Työpaikka on entistä harvemmin tietty kiinteä paikka, jossa vietetään koko työpäivä. Erityisesti asiantuntijatehtävissä teknologia on mahdollistanut työn tekemisen paikasta ja ajasta riippumatta.

• Työntekijöiltä vaaditaan monipuolisia tietoja ja taitoja ja ennen kaikkea luovuutta pelkän teknisen suorittamisen ohella.

• Töiden organisointi ja nopeat itsenäiset valinnat ovat siirtyneet enemmän esimiehiltä työntekijöille itselleen.

• Työurista on tullut katkonaisempia, ja työntekijöiden liikkuvuus työmarkkinoilla on lisääntynyt.

• Työelämää leimaavat kiire, epävarmuus, kasvavat osaamisvaatimukset, jatkuva tavoitettavuuden vaatimus, töiden pätkittäisyys, muutostila sekä monisuorittaminen → vaikutus psyykkiseen kuormitukseen ja hyvinvointiin työssä.

• Psyykkisestä kuormittumisesta sekä mielenterveyden ja käyttäytymisen häiriöistä aiheutuvat sairaus-poissaolot ovat lisääntyneet. Myös keinoja psyykkisen kuormituksen vähentämiseksi on kehitetty. Kouluissa valmennetaan nuoria entistä paremmin kohtaamaan työelämän haasteet.

Työelämä 2025 -katsaus

Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:16

Työelämä 2025 –katsaus

• Vuonna 2025 Suomessa on siirrytty yhä enemmän liukuhihnajohtamisesta luovuutta ja innostusta korostavaan johtamiseen.

• Monissa työpaikoissa työtä ei mitata enää perinteisillä mittareilla kuten työajan seurannalla. Painopiste on siirtynyt työn laatuun ja tuloksen arviointiin.

• Luottamuksen merkitys työpaikoilla on korostunut muutosten myötä.

• Menestyvissä ja koko ajan uutta etsivissä työpaikoissa työntekijät on otettu mukaan toiminnan kehittämiseen. Työkulttuuri perustuu omaehtoisuuteen, kyvykkyyteen ja yhteisöllisyyteen.

• Kuitenkin edelleen on myös yrityksiä ja työpaikkoja, joiden johtaminen perustuu käskyttävään johtamiseen ja työn mittaamiseen vanhoin menetelmin.

Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:16

Työelämä 2025 -katsaus

Suomen 20 lupaavinta startup-yritystä 2016

Blueprint Genetics, 2012 Geenidiagnostiikkapalveluita sairaaloille mm. sydän- ja

verisuonisairauksissa

Brand Bastion , 2013 Kieliteknologiaan perustuva ratkaisu tunnistaa ja poistaa

asiaankuulumattomat kommentit markkinointikampanjoiden

yhteydessä sosiaalisessa mediassa

Cajo Technologies, 2011 Merkintä- ja laservärikuviointiteknologia ruostumattomalle teräkselle

Forendo Pharma, 2013 Kehittää lääkkeitä miesten hormonivajaukseen ja naisille

endometrioosiin

Haltian, 2012 Myy mobiililaitteiden suunnittelupalveluja

IndoorAtlas, 2012 Kehittää sisätilapaikannusta pilvipalveluna

Jakamo Osakeyhtiö, 2012 SaaS-palvelu teollisuusyritysten väliseen informaation jakamiseen

LeaseGreen Group, 2013 Kiinteistöjen energiaremonttien suunnittelu-, toteutus- ja

rahoituspalvelu

NaturVention, 2011 Biologinen sisäilmapuhdistus ja ilmanlaadun parantaminen

aktiiviviherseinillä

Next Games, 2013 Pelikehitys

Norsepower, 2012 Kehittää tuulivoimaan perustuvia roottoripurjeita

rahtialuksille polttoaineen säästöön ja päästöjen vähentämiseen

Nosto Solutions, 2011 Kävijöiden käyttäytymistä analysoiva markkinointiautomaatio

verkkokaupoille

Smartly.io, 2013 Facebook- ja Instagram –markkinoinnin automatisointi ja

optimointityökalu suurille mainostajille

Suomen Ostohyvitys, 2011 Bonuspalvelu kuluttajien tekemistä verkko-ostoksista

TrademarkNow, 2012 Tavaramerkkien hallinta-alusta pilvipalveluna

Verto Analytics, 2013 Mediamittausyhtiö kerää ja myy tietoa kuluttajakäyttäymisestä,

digitaalisista laitteista ja sisällöistä

Sharetribe, 2011 Ohjelmistoalusta jonka avulla voi perustaa nopeasti

markkinapaikkasivuston

Sharper Shape, 2013 Sähköverkkojen tarkastus ja analysointi automaattisten

robottikopterien ja 3D-mallinnuksen avulla

Smarp, 2011 Työntekijöiden aktivointiratkaisu sosiaaliseen mediaan

Spinnova, 2014 Kehittää teknologiaa tekstiililangan valmistamiseksi suoraan

puukuidusta

MIKSI PROSESSIKONSULTAATIOTA?

PROSESSIKONSULTOINNIN TEORIAA

EDGAR SCHEIN

PROSESSIKONSULTOINNIN TEORIAA

• Process consultation (1969) = Tekniseen orientaatioon perustuvat

konsultointiopit eivät olleet riittäviä – tarvittiin monipuolisempaa

tutkimustapaa, joka tavoittaisi ongelmatilanteiden taustalla olevia

monimutkaisia, organisaation kulttuuriin ja kehityshistoriaan kytkeytyviä

tekijöitä

• Scheinin malli = prosessia ohjaava konsultti ja asiakkaat yhdessä pyrkivät

hahmottelemaan ajankohtaisia ilmiöitä ja ongelmia jäsenneltyyn ja

käsitteellisempään muotoon

1. Asiantuntijamalli

2. Lääkäri-potilas malli

3. Prosessikonsultoinnin malli

• ASIANTUNTIJAMALLI

– asiakas

• LÄÄKÄRI-POTILAS MALLI

– konsultti

• PROSESSIKONSULTOINTI MALLI

– asiakas/konsultti

ASIANTUNTIJAMALLI

4 EHTOA:

1. Asiakas tietää millaista tietoa todella tarvitaan ja se edellyttää

sitä, että hän on diagnosoinut ongelmansa oikein

2. Asiakas on arvioinut oikein konsultin kyvyt tuottaa tarvittavaa

tietoa tai palvelua

3. Asiakas on kommunikoinut konsultille tarpeensa oikein ja

4. Asiakas on pohtinut ja hyväksynyt ne potenttiaaliset seuraukset,

joita on tiedon ja palvelun hankkimisessa

Ongelma = asiantuntemus osoitetaan konsultille, mutta tosiasiassa

vastuu lankeaakin asiakkaalle

LÄÄKÄRI-POTILAS MALLI

• Konsultti kutsutaan organisaatioon ja hänen tehtävänään on

selvittää mikä on ongelma ja miten se hoidetaan

• Antaa konsultille mahdollisuuden tehdä diagnoosin ongelmasta ja

siltä pohjalta suositella, millaista tietoa tai asiantuntemusta

tarvitaan ongelman ratkaisemiseksi

• Asiakas on riippuvaisempi konsultista

• Ongelmana on väärä diagnosointi ja konsultin antamat väärät

ohjeet

PROSESSIKONSULTOINNIN MALLI

• Konsultin asiantuntijuus perustuu hänen kykyynsä auttaa

asiakasta ongelmanmäärittelyssä ja yhteistyösuhteen

rakentamisessa sellaiseksi, että annettu apu on relevanttia

suhteessa asiakkaan tarpeisiin

• Konsultti ei ole pakotettu vastaamaan kirjaimellisesti asiakkaan

esittämään pyyntöön

• Asiakas mukana diagnosointiprosessissa

• Asiakas omistaa ongelman ja tekee niin läpi konsultointiprosessin

• Konsultin tavoitteena on siirtää asiakkaalle näkökulmia ja

oivalluksia

PROSESSIKONSULTOINNIN PÄÄLLEKKÄISET VAIHEET

1. Ensimmäinen kontakti asiakkaan kanssa

2. Yhteistyösuhteen määrittely (alkuneuvottelu) sopimus

3. Työtavan valinta, aikataulutus

4. Tiedonkeruu ja diagnosointi (samanaikaisesti intervention

kanssa) Haastattelut, havainnointi, kyselyt jne.

5. Interventio (työnohjaus, valmennus, työpaja, palautejärjestelmä)

6. Tehtävästä irrottautuminen ja konsultoinnin päättäminen,

yhteinen päätös

MOTTI

- organisaation kuvausmalli

Muutosvalmis, Oppiva, Tiimimäinen, Tehokas, Innovatiivinen

TARKATELLAAN TYÖYHTEISÖÄ ERI NÄKÖKULMISTA

1. Tavoitteet

2. Rakenne

3. Prosessit

4. Osaaminen

5. Kulttuuri

6. Sisäiset suhteet

7. Kehittäminen

8. Johtajuus

9. Suhteet ympäristöön

1 2 3 4 5

Tavoitteet

Rakenne

Prosessit

Osaaminen

Kulttuuri

Sisäiset suhteet

Kehittäminen

Johtajuus

Suhde ympäristöön

1. TAVOITTEET

• Tavoite kertoo mitä teemme ja tavoittelemme, mitä meidän

pitää saada aikaiseksi

• Perustehtävä on tiedossa ja työ on mielekästä

• Työn tavoitteet ovat selkeät ja ymmärrettävät

• Tavoitteet ovat saavutettavissa

• Ylätavoitteet on pilkottu riittävän pieniksi osatavoitteiksi työryhmä-

ja yksilötasolle

• Tavoitteiden toteutumisesta keskustellaan säännöllisesti

• Tiedetään milloin on tehty riittävän hyvin

2. RAKENNE

• Rakenne kertoo missä puitteissa työtä teemme ja mitkä

puitteet työtämme tukevat

• Tehtävä-, vastuu- ja roolijaot ovat toimivat ja selvät sekä

tarvittaessa joustavat

• Työt jaettu oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti

• Työtä tukevat selkeät rakenteet: palaverit, kehityskeskustelut,

työvuorot, pelisäännöt, toimintaohjeet, palautejärjestelmät

• Oma työ nähdään osana kokonaisuutta – työni vaikuttaa toisiin ja

riippuu toisista

3. PROSESSIT

• Prosessit kertovat miten teemme

• Työprosessit ovat selkeät, kuvatut ja kaikkien tiedossa

• Prosessit ovat perusteltuja tavoitteiden ja sujuvan tekemisen

näkökulmista, asiat sujuvat mutkattomasti ja turvallisesti

• Tekeminen on järkevää ja tehokasta, turhaa työtä tehdään

mahdollisimman vähän, päällekkäisyydet on karsittu

• Tieto kulkee riittävästi työn tekemisen kannalta eri tasojen,

yksilöiden ja ryhmien välillä

• Tilat, välineet ja olosuhteet ovat tarkoituksenmukaiset

4. OSAAMINEN

• Kvalifikaatiot ja kompetenssit

• Tiedetään, mitä osaamista eri tehtävissä vaaditaan

• Tiedetään, millä tasolla henkilöstön osaaminen on tällä hetkellä ja

kuinka suuri on ero nykytilan ja ihannetilan välillä

5. KULTTUURI

• Kulttuuri on se tapa, jolla asioita teemme ja ne seikat, jotka tekevät

meistä juuri meidän näköisemme

• Ihmiset ovat motivoituneita ja haluavat kantaa vastuuta, työtä tehdään

hyvällä mielellä

• Ihmiset ovat sitoutuneita työhön ja yhteisiin arvoihin – on yhteisesti jaettu se,

mitkä asiat ovat meidän työyhteisössämme ja työssämme tärkeitä asioita

• Kannustetaan ideoimaan ja kokeilemaan uutta – epäonnistumiset sallitaan ja

niistä halutaan oppia

• Ongelmista voidaan puhua niiden oikeilla nimillä

• Osataan tarkastella omaa toimintaa arvioivasti ja kyseenalaistetaankin

6. SISÄISET SUHTEET

• Sisäiset suhteet ovat henkilöstön välisiä suhteita ja niitä tarvitaan työn

sujuvaan tekemiseen ja vuorovaikutukseen

• Yhteistyö ja työskentely toisten kanssa sujuu hyvin, myös eri työryhmät

• Ristiriitoja ja vaikeita asioita käsitellään rakentavasti

• Ei esiinny häiritsevää kilpailua, sooloilua tai oman edun tavoittelua

• Kaikki noudattavat yhteisiä pelisääntöjä

• Ihmiset saavat vaikuttaa ja osallistua päätöksentekoon

• Ihmiset kokevat olevansa tasa-arvoisia keskenään

• Toisia autetaan ja tuetaan tarvittaessa

• Panostetaan tiimimäiseen toimintaan

7. KEHITTÄMINEN

• Kehittäminen on työn, rakenteiden, prosessien, kulttuurin, ihmisten ja

osaamisen parantamista

• Ihmiset ovat motivoituneita kehittämään itseään ja oppimaan uutta

• Työstä annetaan ja saadaan palautetta – palautetta osataan myös ottaa

vastaan

• Oppimiselle on mahdollisuuksia

• Omasta työstä pystyy oppimaan uutta

• Piilevät voimavarat saadaan esiin ja niitä hyödynnetään

• Työtapoja ja asiakkaiden palvelua arvioidaan säännöllisesti

8. JOHTAJUUS

• Johtajuusjärjestelmä tukee Motin muiden periaatteiden toteutumista

• Johtajuus ja esimiestyö on sitoutunutta, tavoitteellista, ihmisläheistä,

motivoivaa ja valmentavaa

• Esimiehet jakavat tietoa ja käsittelevät muutoksia henkilöstön kanssa

• Esimiehet kuuntelevat ja ottavat huomioon työntekijöiden näkemyksiä

tehdessään päätöksiä

• Esimiehiltä saa palautetta ja tunnustusta

• Esimiehille annetaan palautetta ja tunnustusta

• Työntekijät suostuvat johdettaviksi

9. SUHDE YMPÄRISTÖÖN

• Suhde ympäristöön on organisaation ja ympäröivän maailman välistä

rajankäyntiä, toimintaa ja yhteistyötä

• Organisaation suhde ympäristöön on kunnossa ja rajafunktiosta on

huolehdittu

• Johto ja henkilöstö seuraavat toimintaympäristön muutoksia

• Käytössä on ajantasainen tieto asiakkaista, yhteistyökumppaneista,

kilpailijoista, lainsäädännöstä

• Tietoa asiakastyytyväisyydestä kerätään säännöllisesti

• Uudet haasteet otetaan nopeasti vastaan

• Strateginen suunnittelu on osa organisaation arkipäivää

LÄHTEITÄ

• Pekka Huttunen (2003): Onnistuneen konsulttihankkeen toteuttaminen. Talentum

• Pekka Järvinen (1997): Prosessikonsultointi – Mitä ja miten? Tampereen

aluetyöterveyslaitos. Organisaatiopsykologian yksikkö

• Schein, E. (1997) The concept of “client” from a process consultation perspective. A guide

for change agents. Journal of Organizational Change Management, Vol. 10 No. 3, 1997, pp.

202-216

• Henry Honkanen: muutoksen agentit, muutoksen ohjaaminen ja johtaminen (2006)

• Klaus af Ursin (2007): Moraali, hyveet ja eettiset normit liikkeenjohdon konsultoinnissa.

Väitöskirja, sähköisenä Acta Electronica Universitatis Tamperensis 637

• Schein, E.H. (2002). Consulting – What should it mean? Teoksessa Clark, T. & Fincham, R.

(toim.) Critical Consulting. New Perspectives on the Management Advice Industry. Oxford:

Blackwell Publishers Ltd., s. 21-27.