Pre 100227 R (Lean And Agile)

TruEconomy Consulting – The Supply Chain Experts

LEAN vs. AGILE

IN UNO SCENARIO

AD ALTA INCERTEZZAconflitto o coesistenza ?

TruEconomy Consulting

Roberto Crippa, CPIM

Bologna, 27.02.2010

TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx

Lean vs Agile:

conflitto o

coesistenza?

Verificare i presupposti di validità delle logiche

di Lean Manufacturing alla luce dello scenario

delineato

nuove esigenze,

nuovi modelli

Individuare gli opportuni modelli di riferimento

per la (ri)progettazione della supply chain in

contesti ad alta incertezza

struttura dell’intervento

2

uno sguardo

al futuro

Delineare e condividere un possibile scenario

delle Operations per i prossimi anni e le sue

implicazioni per la gestione della Supply Chain

conclusioni alcuni punti-chiave (da non dimenticare!)


uno sguardo al futuro


fuori dal tunnel ?

0 10 20 30 40 50

nessuna crisi

entro il 2009

entro il 2010

tra il 2011 ed il 2014

non ho idea

mai

la mia Impresa il mio Settore

Uscita dalla crisi (%)

Fonte: adattato da: Economist Intelligence Unit, Manufacturing Confidence Report 2009, London / New York / Hong Kong, May 2009

[RES] © 2009 TruEconomy


Italia: il downturn in cifre

5

Fonte: il Sole 24 Ore, 19 ottobre 2009


50,0 60,0 70,0 80,0

% utilizzo Capacità 2008-2009

2008 2009

Prodotti Alimentari

Tessile, Abbigliamento

Cuoio, Pelletteria

Legno, Arredamento

Carta, Editoria

Raffinazione di Petrolio

Chimica, Fibre

Prodotti Metallici

Macchine, App. Meccanici

Elettronica, App. Elettrici

Mezzi di Trasporto


un’Europa a diverse velocità

6

Fonte: la Repubblica, 14 febbraio 2010


-1,0

-0,5

+0,0

+0,5

+1,0

+1,5

+2,0

variazioni% del PIL: 2009 Q4 vs 2009 Q3


i grandi timori

7

0 20 40 60

tracollo di Fornitori

mancato accesso al capitale

volatilità dei costi energetici/materie prime

protezionismo e barriere al commercio

leggi e regolamenti

squilibri climatici

interruzione di erogazione dell’energia

terrorismo/instabilità geopolitica

scarsità di acqua

Impatti immediati sulla resilienza (%)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Aspettative sulle dinaniche di scenario (%)

molto ottimistiche

ottimistiche

neutrali

non ho idea

pessimistiche

molto pessimistiche

pressione sui prezzi

accesso al credito

dinamiche dei tassi di cambio

stabilità dei Fornitori

costi dell’energia

costi del trasporto

costi/disponibilità delle materie prime

capacità di trattenere i dipendenti ad alto potenziale

Fonte: adattato da: Economist Intelligence Unit, Manufacturing Confidence Report 2009, London / New York / Hong Kong, May 2009



due fenomeni sovrapposti

8

MUTAMENTI STRUTTURALI

NEL BUSINESS E NELLA

GESTIONE DELLE OPERATIONS



?C

il “Buco Rosso”

9

tattica

strategia

CO

NT

RO

LL

O

REVISIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVO-GESTIONALI- Global Sales & Operations Planning

- Supply Chain Collaboration

- Supply Chain Visibility

ASSETTO GLOBALE DEL NETWORK DI SUPPLY CHAIN- dimensionamento globale

- allocazione geografica

- riassetto Make vs Buy

RE

SIL

IEN

ZA

MIT

IGA

ZIO

NE

DE

L R

ISC

HIO

t

Do

man

da,

Cap

acit

àvariazio

ni

di velo

cità

D

[STR] © 2009 TruEconomy


10

Supply Chain future: una facile previsione

PRESSIONE COME NON MAI !

ESPLOSIONE DELLA COMPLESSITA’(tutto dipende da tutto)

globalizzazione e spostamento della Domanda

volatilità dei costi

riduzione della Customer Loyalty

accresciute difficoltà di accesso al credito

più alti livelli attesi di servizio(velocità, affidabilità, flessibilità)

incremento del tasso di lancio di Nuovi Prodotti(combattere la banalizzazione dell’offerta e soddisfare bisogni segmentati)

incremento di Joint Ventures, Fusioni ed Acquisizioni(copertura geografica, penetrazione di Mercato, allargamento Offerta)



cosa è un Sistema Complesso?

UN SISTEMA COMPLESSO E’ UN SISTEMA LE CUI

PROPRIETA’NON POSSONO ESSERE COMPLETAMENTE

SPIEGATE DALLA COMPRENSIONE DELLE SUE COMPONENTI

rilevanza delle relazioni

non-linearità delle relazioni

difficile prevedibilità

dubbia rilevanza della storia

[CPX] © 2009 TruEconomy

La Ruota ad Acqua di Edward Lorenz (Amsterdam, Nemo Museum)


Lean e Agile: conflitto o coesistenza ?


un quesito doveroso!

13

globalizzazione

frammentazione delle

supply chain

volatilità nei prezzi

delle commodity

incertezza, rischio

complessità

costo del lavoro nei

Paesi Emergenti

attenzione alla

Carbon Footprint

Just In Time

Lean Manufacturing

Offshoring

?

Strategic Network

(re) Design

Agilità

Resilienza

?


14

Lean Manufacturing: i pilastri

LEAN

MANUFACTURING

JUST IN TIME HEIJUNKA JIDOKA

One Piece Flow Mixed-Model productionTakt-Time Production

Pull production

flussi lineari

volumi stabilizzati

prossimità dei nodi manifatturieri

[OPM] © 2009 TruEconomy


15

lean vs agile

AGILITA’ E’ POTER GESTIRE DI FRONTE ALL’INCERTEZZA



nuove esigenze, nuovi modelli


Innovazione

Scelta/Marca

Prezzo

Servizio

Relazione/Esperienza

il punto di partenza

17

VALORE PER

L’AZIENDA ESTESA

VALORE PER

IL CLIENTE

VALUE

PROPOSITION

Vision

Mission

Strategie

Operations

Facing

Market

Facing

Finance

Facing

CSR (*)

Facing

Risk

Facing

(*) Corporate Social Responsibility



18[D4V] © 2009 TruEconomy

...nel DNA delle imprese

delivermakesource

plan

return return

A

T

G

C

T

A


19

MARKET

DRIVEN

MARKET

DRIVING

MARKET

DECOUPLING

definire le strategie di Supply Chain

STRATEGIA

DI

SUPPLY

CHAIN



20

strategie di Supply Chain: la connotazione

POSIZIONE DI MKT

POLICY DI SERVIZIO

GESTIONE CAPACITA’

SCORTE …

… concentrate su:

LEAD TIME

FLESSIB. VOLUME

FLESSIB. MIX

PAROLE CHIAVE

MARKET

DRIVING

leader,

oligopolista

date promesse,

gestione priorità

Lagging, Levelling

basse

materiali

medio - alto

bassa - media

bassa

efficienza,

saturazione capacità

MARKET

DRIVEN

follower,

competitor aggressivo

risposta veloce,

On-Time In Full

Leading, Chasing

basse - medie

materiali, premontati

basso

media

alta

velocità di risposta,

Lean Manufacturing

MARKET

DECOUPLING

da magazzino,

reattività concordata

Levelling, Chasing

medie - alte

materiali, P. Finito

medio - alto

media - alta

media

accuratezza previsiva,

Inventory Management

follower,

competitor aggressivo



PRODOTTO PROCESSO SUPPLY CHAIN

Design For Value: schema di riferimento

21

Product

StructureManufacturing

Warehousing &

Transportation

Supply Chain

Network

FIS

ICO

BUSINESS PERFORMANCE METRICS

SUPPORTING TOOLS

CHANGE MANAGEMENTAB

ILIT

AT

OR

I

Innovations

Management

Operations

Management

Organizational

Structure

LO

GIC

O

Product

Master Data

[D4V] © 2009 TruEconomy


GE

OG

RA

FIA

, S

IST

EM

A P

AE

SE

, IN

FR

AS

TR

UT

TU

RE

22

D4V: il livello fisico

PR

OV

IDE

R E

SE

RV

IZI D

I S

UP

PO

RT

O

PR

OD

OT

TI,

ME

RC

AT

I,

TE

CN

OL

OG

IE

me

rca

ti

prodotti

RE

TE

DI A

ZIE

ND

A

ES

TE

SA

tecnologie

pro

du

tto

ri

tecnologie

pro

do

tti

distributori

merc

ati

livelli di

fornitura

livelli di

distribuzione

produttori

dis

trib

uto

ri

[D4V] © 2009-2010 TruEconomy


23

LIVELLO DI SERVIZIO RICHIESTO

STA

BIL

ITA

’ DE

LL

A D

OM

AN

DA

LO ME HI

LO

ME

HI

Efficienza

Efficacia

comprendere e mappare la domanda



24

affrontare la variabilità della domanda


VA

RIA

BIL

ITA

`DI

MIX

VARIABILITA`DI VOLUMELO

HI

HI

EFFICIENZA

push

pull

mimimizzazione

ridondanze

OTTIMIZZAZIONE

DEI PROFITTI

gestione capacità

selettività

strategic network

design

LEAN

MANUFACTURING

pull

push/pull

postponement

AGILITA’

RESILIENZA

push/pull

postponement

ridondanze mirate

strategic network

design


INC

ER

TE

ZZ

A

DE

LL

A D

OM

AN

DA

ECONOMIE DI SCALA

Lo

Hi

Lo Hi

push o pull?

PULL

PUSH


PULL

PULL

11

4

4

2

2

PUSH

PUSH

33

considerare inoltre:

COMPLESSITA’ PRODOTTO, LEAD TIME, RELAZIONI DI FORNITURA


26

conclusioni


27

due approcci complementari


din

am

ich

e

t

variabilità

incertezza

LEAN THINKINGAGILE THINKING

ELIMINAZIONE SPRECHI

MIGLIORAMENTO

INCREMENTALE

DAL BASSO

GESTIONE INCERTEZZA

MIGLIORAMENTO

DISCONTINUO

DALL’ ALTO


il cambiamento di ottica

28

PLAN

DETERMINISTICO

ottimizzazione di

parametri del network

ridurre l’incertezza

(CONTROLLO)

PLAN

SND (*)

PROBABILISTICO

ottimizzazione della

struttura del network

gestire l’incertezza

(RESILIENZA)

(*) STRATEGIC NETWORK DESIGN



la resilienza di Supply Chain

29

1

3

5

7

90

2

4

6

8

10

12

34

56

78

910

BASSA RESILIENZA

1

3

5

7

90

1

2

3

4

5

6

12

34

56

78

910

ALTA RESILIENZA

capacità di “assorbire” le conseguenze di cambiamenti significativi ed

improvvisi, ristabilendo una condizione di soddisfacente equilibrio



“3-A” Supply Chain: i fondamenti

30

ADATTABILITA’

OBIETTIVI

- Adeguare la struttura della SC per

far fronte a cambiamenti strutturali

- Adeguare la SC a variazioni di

strategie, prodotti e tecnologie

METODI

- Monitorare le economie alla ricerca

di opportunità di acquisto/vendita

- Utilizzare Terze Parti per sviluppare

nuove infrastrutture logistiche e

manifatturiere

- Monitorare i bisogni dei consumatori

finali

- Creare strutture di prodotto flessibili

- Monitorare il posizionamento

rispetto al ciclo di vita dei prodotti

ed alle tecnologie in essi contenuti

ABILITATORI

- Strategic Network Design

- Global S&OP

- SC/Operations Intelligence

- 3D Concurrent Engineering

ALLINEAMENTO

OBIETTIVI

- Generare iniziative per il

miglioramento globale delle

performance

METODI

- Scambiare liberamente informazioni e

conoscenza con fornitori e clienti

- Definire e condividere chiare “regole

del gioco”

- Condividere equamente rischi, costi e

benefici delle iniziative di

miglioramento

ABILITATORI

- SC Visibility/Collaboration


AGILITA’

- Rispondere velocemente a

cambiamenti nella Domanda/Offerta

- Gestire al meglio i “punti di

discontinuità”

OBIETTIVI

- Favorire i flussi informativi con

fornitori e clienti

- Sviluppare relazioni collaborative

coi fornitori

- Design for Postponement

- Gestire buffer di materiali critici

- Avere sistemi logistici/3PL affidabili

- Predisporre contingency plan e

“Gruppi di Crisi”

METODI

- Strategic Network Design

- Global S&OP

- SC Visibility/Collaboration


- 3D Concurrent Engineering

ABILITATORI


Fonte: adattato da Hau Lee, The Triple A Supply Chain, Harvard Business Review, Oct 2004


31

l’ “allineamento delle varietà”

soddisfazione

del Cliente

varietà

offerta

Gestione della

Innovazione

varietà

prodotta

Gestione delle

Operations

Performance

della

Supply Chain

Fonte: Crippa R, Larghi L, Pero M, Sianesi A, New Product Development and Supply Chain Aligment, Working Paper, 2008


../Documenti/01 ILE Area ILE/EIR ILE Info Repository/10 DOCU Creazione Documenti/CLA Clip Art/Biomnipres.ppt


32

una visione integrata

Prodotto

Processo

Supply Chain(infrastruttura

& prestazioni)

LA PROGETTAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN E’ LA

META-COMPETENZA “CORE” PER

UN’ORGANIZZAZIONE

E’ LA COMPETENZA NEL SELEZIONARE

TUTTE LE ALTRE COMPETENZE

la progettazione della Supply Chain precede ed anticipa le sfide della

Logistica e della Gestione dei Materiali

il Fronte nelle odierne arene competitive è la progettazione della Supply

Chain. Deve essere parte del pensiero strategico delle Organizzazioni

progettare e sviluppare la Supply Chain (…)

strategicamente e contemporaneamente coi prodotti ed i processi

non esiste competenza più critica di quella di una progettazione

eccellente della “catena delle competenze” di un’Organizzazione,

partendo dal consumatore finale e risalendo fino alle Fonti di materie

prime e di nuove tecnologie

Fonte: Fine CH, Clockspeed, MIT Press, 1998

[D4V] © 2009 TruEconomy


Risk Management: un approccio strutturato

33[STR] © 2009 TruEconomy

definizione del perimetro di riferimento1

identificazione dei rischi da considerare(esogeni, endogeni)

2

selezione delle aree di intervento(quali rischi gestire?)

3

modellazione degli elementi di rischio(Strategic Network Design, System Dynamics)

4

selezione delle strategie generiche di Risk Mitigation(postponement, ridondanza, differenziazione, prevenzione…)

5

contestualizzazione delle strategie di Risk Mitigation6

valutazione dei trade-off e decisioni7

Fonte: Crippa R, Larghi L, Gestione del Rischio di Supply Chain: moda o sostanza? , Quaderni di Management nr, 41, sep-oct 2009


quali rischi gestire?

34

probabilità di accadimento

imp

att

o s

ul b

usin

ess

+

-

- +

1

IGNORARE

2

GESTIONE

“TATTICA”

DEL RISCHIO

3

!GESTIONE

“STRATEGICA”

DEL RISCHIO

4

?IGNORARE ?

GESTIONE

“STRATEGICA” ?



un incrocio fondamentale

35

STRATEGIE

CORPORATE

STRATEGIE

DI SUPPLY

CHAIN

STRATEGIE DI

GESTIONE DEL

RISCHIO

SEGMENTAZIONE DELLA SC

3D CONCURRENT ENGINEERING

STRATEGIC NETWORK DESIGN

GLOBAL S&OP

SUPPLY CHAIN VISIBILITY

ALLINEAMENTO (KPI CONDIVISI)



36

[email protected]

TruEconomy Consulting BV

Headquarters

Stationsstraat 2, 4001 CE –Tiel (The Netherlands)

Phone: +31 (0)344 713000 - Fax: +31 (0)344 713025

www.trueconomy.com

Italian Operations

Strada Cavalli 42, 28835 - Feriolo di Baveno (VB)

Tel: +39 0323 280811 - Fax: +39 0323 2808110

www.trueconomy.it

http://www.trueconomy.com/

http://www.trueconomy.it/

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