OSNOVI RAUNOVODSTVA

PrEDUZETNITVO

PRAKSA PREDUZETNITVA Preduzetnitvo se zasniva na istim principima, bez obzira da li je preduzetnik ve postojea velika privredna organizacija ili ustanova javnih slubi, ili pak samo pojedinac koji poinje svoj novi poslovni poduhvat, bez ikakve tue pomoi.

Postoji veoma mala, ili skoro nikakva razlika u tome, bez obzira da li je preduzetnik privredna ili vanprivredna (na primer, iz sektora javnih usluga) organizacija, kao ni da li je to dravna ili nedravna institucija.

Postojea preduzea suoavaju se sa razliitim problemima,ogranienjima i prinudama u odnosu na pojedinca - preduzetnika, pa im je potrebno da naue razne stvari.

Postojee preduzee, zna kako da vodi svoje poslove, ali treba da naui kako da bude i kako da se ponaa preduzetniki, i kako da inovira.

Vanprivredna ustanova (iz sektora javnih slubi) takoe se suoava sa razliitim problemima, ima razliite potrebe uenja, i sklona je da pravi razliite greke.

Nova preduzea treba da naue da budu preduzetnika, da budu inovativna, ali iznad svega, ona treba da naue kako da vode poslove i upravljaju svojom organizacijom.

Poseban vodi, sa uputstvima za praksu preduzetnitva, mora se napraviti za svaku od navedene tri vrste preduzea:

postojee privredno preduzee,institucija javnih slubi, nova preduzea.

Dananja preduzea, naroito ona velika, jednostavno nee moi da preive ovaj period brzih promena i inovacija, ukoliko ne pribave preduzetniku kompetenciju i sposobnost.

U mnogim sluajevima, preduzetnitvo zaista moe da doe samo na bazi ve postojeih poslova, preduzea.

Neki od sadanjih dinova moda uopte nee opstati sledeih 25 godina.

Preduzee srednje veliine je u posebno dobrom poloaju i sa dobrim izgledima da bude uspean preduzetnik i inovator, samo ako se bude organizovalo na bazi preduzetnikog menadmenta.

Postojea preduzea - i to ona srednje veliine, pre nego mala - upravo jesu ta koja imaju najveu sposobnost da budu voena na preduzetniki nain. Ona imaju neophodne resurse, posebno ljudske, kadrovske potencijale. Takoe, imaju ve steenu menadersku sposobnost, kompetentnost, kao i izgraen menaderski tim. Ona dakle, imaju kako mogunost, tako i odgovornost za efikasno ostvarivanje.

Preduzetniki poslovi

Veliki poslovni sistemi ne vre inovacije, kae klasina mudrost. To zvui dovoljno ubedljivo. Zaista je tano da glavne inovacije ovog veka nisu dole iz kruga starih, velikih poslovnih sistema i organizacija svog vremena.

eleznice nisu izrodile automobil ili kamion; one to nisu ak ni pokuale da urade. Meutim, iako su automobilske kompanije pokuale (Ford i Deneral Motors su obe bile pioniri u pokuajima razvoja avijacije i aeronautike) to da uine, sve dananje znaajnije i vee avio i aerokosmike kompanije nastale su iz potpuno novih i posebnih poslovnih poduhvata.

Pa ipak, skoro univerzalno verovanje da veliki poslovni sistemi i preduzea ne mogu i ne vre inovacije, u najmanju ruku nije ni do pola istina; pre bi se moglo rei da je to nesporazum.

Na prvom mestu, ima mnogo izuzetaka, mnogo velikih kompanija, koje su se pokajale i dokazale kao veoma dobri preduzetnici i inovatori.

U Sjedinjenim Dravama na primer, takvi su sluajevi kompanija Donson i Donson u sektoru artikala za negu koe, higijenu i zatitu zdravlja, zatim primer kompanije 3M - proizvoaa iz domena visoke tehnologije za trita industrije i iroke potronje. Sitibanka, najvea amerika i svetska nedravna finansijska institucija, stara znatno vie od jednog veka, bila je i ostala vaan inovator u mnogim oblastima bankarstva i finansija.

Meu postojeim preduzetnikim preduzeima zaista ima mnogo velikih. Verovatno da su najvie preduzetnika ipak preduzea iz grupe srednjih kompanija, kao to pokazuje sluaj Majkrosoft velike amerike kompanije, koja je sredinom 1980.-ih godina imala promet od 500 miliona dolara godinje.)

Svakako da sama veliina nije po sebi prepreka za preduzetnitvo i inovacije; to je sam nain operativnog voenja i funkcionisanja preduzea, a posebno postojei nain tog voenja. Tu prepreku zaista lake moe da savlada vea ili bar kompanija srednje veliine, nego neko malo preduzee.

Meutim, zaista je prava prepreka preduzetnitvu i inovacijama uspeh postojeeg preduzea, odnosno njegovog naina poslovanja. Problem je upravo u tome to je takvo preduzee zaista uspeno to je zaista zdravo, a ne pati od degenerativnih promena izazvanih delovanjem birokratije, samodopadanja i loih poslovnih rezultata.

Meutim, preduzetnitvo isto tako nije ni prirodno; ono nije ni kreativno. Ono je rad, trud, napor. Odatle i potie nesporazum, odnosno korektan bi zakljuak trebalo da bude suprotan onome koji je obino ire poznat i prihvaen. On bi glasio: injenica da znaajan broj postojeih preduzea, a meu njima i znaajan broj veih srednjih i velikih preduzea, kao i onih veoma velikih, jesu uspeni preduzetnici i inovatori, pokazuje da se preduzetnitvo i inovacije mogu primenjivati u svakom preduzeu, bez obzira na njegovu veliinu i vrstu.

Meutim, za sve njih vai jedan uslov: moraju da svesno rade na njihovoj primeni.

Detaljnije posmatrano, preduzetniki menadment zahteva usvajanje i sprovoenje odreenih politika i prakse u etiri glavne oblasti.

Prvo, organizacija se mora uiniti prijemivom za inovacije i spremnom da opazi promenu kao mogunost, a ne kao opasnost, pretnju. Ona mora da bude organizovana da obavlja teak posao preduzetnika. Da bi se u organizaciji stvorila klima za preduzetnitvo, neophodno je postojanje i sprovoenje odreene politike i prakse.

Drugo, obavezno je sprovesti sistematsko merenje, ili bar ocenjivanje ostvarenih performansi kompanije kao preduzetnika i inovatora, kao i ugraeno uenje kako se mogu poboljati te performanse.

Tree, preduzetniki menadment zahteva postojanje, i primenu odreene prakse prilagoene organizacionoj strukturi preduzea, politici stvaranja rukovodeeg kadra i upravljanja preduzeem, kao i politici davanja kompenzacija, subvencija i nagrada.

etvrto, postoji nekoliko stvari koje ne bi trebalo raditi: stvari koje ne treba initi u jednom preduzetnikom menadmentu.

12Preduzetnike politikeLatinski pesnik nazvao je ljudsko bie rerum novarum cupidus, to e rei pohlepnim na nove stvari. Preduzetniki menadment mora od svakog menadera u postojeem preduzeu da napravi upravo takvim rerum novarum cupidus.

Menaderi esto postavljaju pitanje: Kako moemo da prevaziemo otpor prema inovacijama u postojeoj organizaciji?. ak i da znamo pravi odgovor, to je jo uvek pogreno pitanje. Pravo pitanje bi glasilo: Kako moemo da organizaciju uinimo prijemivom za inovacije, eljnom inovacija, kako da uinimo da ona stalno traga za inovacijama, da radi na njihovom stvaranju?.

To, opet, zahteva usvajanje i sprovoenje specifinih, posebnih poslovnih politika.

Prvo, inovacija se mora uiniti atraktivnom za menadere u organizaciji, pa i direktno korisnom, odnosno ne bi se smelo zadravati stalno na onom to ve postoji. U itavoj organizaciji mora da postoji jasno saznanje da je inovacija najbolje sredstvo za ouvanje i stalno unapreivanje rada organizacije, kao i da je ona osnova na kojoj poivaju sigurnost radnog mesta i uspeh svakog pojedinog rukovodioca preduzea.

Drugo, moraju se tano definisati i objasniti, kako znaaj stvaranja, negovanja potrebe za inovacijama, kao i dimenzije vremenske osnove nastajanja i razvoja tih inovacija.

Najzad, potreban je i plan rada na inovacijama, koji e sadrati tano utvrene ciljeve i modalitete njihovog ostvarivanja.

Postoji samo jedan jedini nain da se inovacije uine atraktivnim za menadere: postojanje i sprovoenje sistematske politike odbacivanja svega onoga to je zastarelo, prevazieno, neproduktivno, kao i svega onoga to ine greke, promaaje i pogreno usmerene napore u radu i organizaciji preduzea.

Ukoliko izvrni rukovodioci organizacije znaju da je politika kompanije definitivno usmerena na odbacivanje tih starih tereta, onda e pre svega oni sami, a zatim i ostali radnici, biti motivisani da trae novo, da podstiu preduzetnitvo, pa e i sami prihvatiti potrebu da rade i ponaaju se preduzetniki. To je prvi korak - stvaranje organizacione higijene.

Drugi korak, drugi oblik poslovne politike koja je potrebna preduzeu da bi ono postalo gramzivo za novim stvarima, jeste suoavanje sa injenicom da svi postojei proizvodi, usluge, trita, kanali distribucije, procesi, tehnologije, imaju ogranien - i obino kratak - vek trajanja i zdravog trajanja.

Od 1970-ih godina postala je popularna analiza ivotnog ciklusa postojeih proizvoda, usluga i sl. Iz tih analiza proistekle su i neke predloene strategije i koncepti, zastupani prvenstveno od Bostonske konsultantske grupe; tu su i knjige o strategiji profesora Majkla Portera, sa Poslovne kole Harvardskog univerziteta, kao i takozvani portfolio menadment.

Rendgenski snimak biznisa (preduzea ili dela aktivnosti preduzea) snabdeva nas informacijama potrebnim da se definie koliko i kakvih inovacija je neophodno naem preduzeu ili poslu koji obavljamo, u kojim oblastima su potrebne te inovacije, i u kojim vremenskim okvirima. Najbolji i najjednostavniji pristup toj vrsti analize razvio je Majkl J. Kami, u svojstvu uesnika Seminara o preduzetnitvu na Visokoj poslovnoj koli Univerziteta u Njujorku.

U okviru tog pristupa, kompanija sastavlja listu svih svojih proizvoda i usluga pojedinano, ali isto tako i paralelno, i odgovarajue liste trita i distributivnih kanala, koje odgovaraju svakom datom proizvodu ili usluzi, a sve to s ciljem da se oceni pozicija svakog tog proizvoda ili usluga u odnosu na njihov ivotni ciklus.

Sistematsko odbacivanje (zastarelih, prevazienih stvari); rendgenski snimak postojeih poslova, proizvoda, usluga, trita, tehnologija; kao i utvrivanje inovativnog jaza i inovativne potrebe - sve to zajedno omoguava kompaniji da formulie preduzetniki plan, zajedno sa njegovim ciljevima za ostvarivanje inovacija, kao i rokovima u kojima to treba uraditi.

Takav plan obezbeuje da i budet namenjen inovacijama bude odgovarajui. Ono to je najvanije, takav plan utvruje koliko ljudi je neophodno za njegovo ostvarivanje, sa kakvim sposobnostima i radnim kapacitetima.

Rendgenski snimak poslova je orue za donoenje poslovnih odluka.

On primorava da se raspoloivi resursi alociraju u skladu sa rezultatima koje postiu postojei poslovi preduzea.

On omoguava da se inovativne namere pretvore - u inovativne performanse, ostvarenja.

Preduzetnike prakse

Preduzetnitvo u postojeim poslovima i preduzeima takoe zahteva ostvarivanje, sprovoenje preduzetnike prakse.

Prva, i najjednostavnija meu njima, jeste praksa fokusiranja menaderske vizije na mogunost. Ljudi vide ta im se prezentira; ono to se ne prezentira, obino se i gubi iz vida. Ono to se prezentira veini menadera, jesu problemi - naroito problemi u oblastima u kojima su ostvarenja preduzea ispod oekivanja - to drugim reima znai da menaderi obino i ne vide mogunosti. Te mogunosti im se jednostavno ne prezentiraju zajedno sa problemima.

Rukovodstvo ak i u malim kompanijama, obino dobija jednom meseno izveaj o operativnim rezultatima - ostvarenjima preduzea.

Sasvim normalna praksa kod kompanija koje su upravljane na preduzetniki nain, da postoje dva posebna sastanka kod analize poslovnih izvetaja i operativnih rezultata: jedan je posveen problemima, dok se drugi koncentrie na mogunosti.

Preduzetnike kompanije uvek trae ljude i poslovne jedinice, koji rade bolje i rade drugaije od ostalih. One ih izdvajaju, uobliavaju i stalno pitaju: ta radite, ime objanjavate svoj uspeh? ta radite, to mi ostali ne radimo, a ta ne radite, to mi ostali radimo?

Merenje inovativnih performansi - ostvarenja

Da bi jedan posao, odnosno preduzee, bilo prijemivo za preduzetnitvo, inovativne performanse, odnosno ostvarenja pomou inovacija, moraju da budu ukljuena u mere kojima preduzee kontrolie samo sebe, odnosno svoje poslovanje.

Preduzetnitvo e zaista postati akcija, samo onda kada ocenjujemo preduzetnike performanse naeg posla, odnosno preduzea.

Ljudska bia tee da se ponaaju onako kako se to od njih oekuje.

Nije naroito teko izgraditi sistem merenja, ili bar procenjivanja preduzetnikih i inovativnih performansi, u okviru sistema redovne kontrole poslovanja.

Prvi korak sastoji se u ugraivanju povratnih informacija od rezultata do oekivanja, u svaki inovativni projekat jedne kompanije. To oznaava kvalitet i pouzdanost, kako naih planova za inovacije, tako i naih napora u pravcu ostvarivanja tih inovacija.

Sledei korak sastoji se u razvoju sistematskog pregleda svih moguih inovativnih napora kompanije, uzetih zajedno. Preduzetniki menadment redovno, svakih nekoliko godina vri pregled svih inovativnih napora uinjenih u kompaniji. Koje od njih treba vie podrati na toj stepenici razvoja i dalje ih podsticati?

Koji od njih otvaraju nove mogunosti? Koji na drugoj strani ne ostvaruju rezultate koje smo od njih oekivali, ovakvu akciju zato treba preduzeti? Da li je dolo vreme da se oni odbace, ili, naprotiv, da li je dolo vreme da udvostruimo nae napore - naravno, sa kakvim oekivanjima i kakvim vremenskim rokovima?

Najzad, preduzetniki menadment obavezno preduzima ocenjivanje ukupnih inovativnih performansi kompanije u odnosu na inovativne ciljeve, kompanije, u odnosu na njene performanse i poziciju na tritu, i u odnosu na njene performanse kao preduzea u celini posmatranog.

Preduzetnitvo u sektoru javnih usluga

Ustanove iz sektora javnih usluga, kao to su dravne agencije, sindikati, crkve, univerziteti, kole, bolnice, komunalne i dobrotvorne ustanove i organizacije profesionalna i trgovaka udruenja i sline ustanove treba da budu to je mogue vie preduzetnike i inovativne, kao i sve druge poslovne organizacije.

Brze promene koje se deavaju u dananjem drutvu, tehnologiji i privredi, istovremeno predstavljaju ak i veu pretnju tim organizacijama nego privrednim preduzeima, ali im pruaju isto tako i vee mogunosti.

Pa ipak, za ustanove javnih usluga u praksi se pokazuje da im je znatno tee da budu inovativne, nego i najvie "birokratizovanoj" privrednoj kompaniji."

Najvei broj inovacija u ustanovama javnih slubi jednostavno im je nametnut, bilo spolja, bilo unutranjom "katastrofom".

Postoje uglavnom tri glavna razloga zbog kojih postojee preduzee predstavlja znatno veu prepreku inovacijama u ustanovama javnih usluga, nego to to ini tipina privredna organizacija-preduzee.

Prvo, ustanova javnih slubi bazira se na "budetu", odnosno po pravilu uopte nije plaena u zavisnosti od postignutih rezultata. Ona je plaena iskljuivo za napore koje preduzima i to iz fondova koje neko drugi stvara, bilo da su to poreski obveznici, darodavci ili dobrotvorne ustanove, il privredno preduzee za iji raun kadrovsko odeljenje ili sluba marketinga radi.

to vee radne napore ini ustanova iz sektora javnih usluga, to e i njen budet biti vei.

"Uspeh" u ustanovi javnih slubi meri se i definisan je vie dobijanjem veeg budeta, nego ostvarivanjem boljih rezultata.

Drugo, usluna ustanova zavisi od mnotva sastavnih delova. U privrednom preduzeu, koje prodaje svoje proizvode na tritu, samo jedan takav sastavni elemenat, potroa moe da nadjaa sve ostale. Ustanova javnih slubi mora svakog da zadovolji; zbog toga, ona sigurno ni ne moe sebi da dozvoli da bilo koga odbaci.

Tree, najvaniji razlog je ipak taj, to ustanove javnih slubi postoje, na kraju krajeva da bi "inile dobro". To znai da one tee da vide svoju misiju kao moralni in, a manje kao ekonomski in a pogotovu ne onaj koji treba da podlee obraunu trokova u odnosu na uinak-ostvarene rezultate (cost/benefit analiza).

Ustanove javnih slubi, tee da maksimiziraju stvari, a ne da ih optimiziraju.

Preduzetnike politike u ustanovama javnnih slubi podrazumevaju sledee:

Prvo, ustanova javnih slubi treba da ima jasnu definiciju svoje uloge i misije.

Drugo, ustanova javnih slubi treba da ima realan pregled i izvetaj o ciljevima. Ona pre treba da kae "Na posao je da ublaimo glad", nego "Na posao je da eliminiemo glad".

Tree, neuspeh u ostvarivanju ciljeva trebalo bi smatrati za indikaciju da je taj cilj bio pogrean, pogreno postavljen ili izabran, ili je u najmanju ruku bio pogreno definisan. Tada treba da vai i pretpostavka da cilj treba da bude ekonomski, a ne moralni. Ukoliko se neki cilj ne postigne i posle vie ponovljenih pokuaja, ovek treba da pretpostavi da je taj cilj bio pogrean.

etvrto, najzad institucije javnih slubi zaista bi trebalo da u svoju poslovnu politiku i praksu ugrade konstatno istraivanje inovativnih mogunosti. Njima je drugim reima, potrebno da u promeni vide mogunost, a ne pretnju koja ih ugroava na bilo koji nain.

Potreba za preduzetnitvom

Paradoksalno je da mnoga mala preduzea, koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetnikom ponaanju, sa rastom i razvojem sve vie gube te karakteristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh. Rastom i razvojem mala preduzea se birokratizuju, postaju sve konzervativnija, tako da u svom ponaanju sve vie ispoljavaju odbojnost prema riziku, a time gube jedan od osnovnih podstreka za dalji rast i razvoj. Stoga je za ova preduzea od izuzetnog znaaja da povrate preduzetniki stil rada, stvarajui atmosferu koja e ohrabrivati, podsticati i nagraivati nesputanu kreativnost.

Da bi se podstakao i razvio preduzetniki stil poslovanja, preduzea koja se ubrzano razvijaju treba da:

31afirmiu primat i vodeu ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u svakodnevnom poslovanju,

stvore formalni sistem koji e podsticati traganje za superiornim reenjima,

obezbede vreme i resurse za istraivaki, eksperimentalni rad,

prikupljaju i distribuiraju zaposlenim informacije o tome kako je eksperimentalni, kreativni rad doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih preduzea,

stvaraju organizacionu kulturu koja e afirmisati kreativne pojedince i pozitivne primere iz prolosti preduzea, kao i

svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja, evidentiranje neuspeha u inovativnom delovanju i apsolutno izbegavaju kanjavanje za neuspehe u tom radu.

Ubrzani rast preduzea nosi sobom brojne probleme strategijskog i operativnog karaktera koji zahtevaju znaajne promene u upravljanju preduzeem.

Svakako najznaajnija promena svodi se na potrebu da preduzetnik shvati da budui uspeh preduzea ne zavisi samo od njega, ve sve vie i od drugih zaposlenih u preduzeu.

Znaaj unutranjeg preduzetnitva

Ve je istaknuto da svako preduzetnitvo odlikuje inovativnost, liderstvo i preuzimanje rizika, ali iz toga ne treba zakljuiti da se ono ispoljava samo kao individualni in naroito obdarenih, darovitih, odvanih i fanatino upornih pojedinaca - mada je toga uvek bilo, ima i danas i bie uvek - ve je itekako vano ukazati i na uslove pojave tzv. "unutranjeg preduzetnitva" u velikim i veim preduzeima.

Polazi se od toga da se inovacije mogu ostvariti u svakoj postojeoj organizaciji stalnim stimulisanjem i motivisanjem potencijalnih "lokalnih" preduzetnika u pojedinim segmentima organizacije.

Posebno je vano da potencijalni unutranji preduzetnici (intrapreneri) uvek vode rauna o sledeem:

tehnoloka ideja mora biti sagledana sa stanovita da li stvarno sadri; tehnoloku prednost u odnosu na ve poznate i primenjivane; da li je svima dovoljno razumljiva i da li je zatiena od neovlaene upotrebe;

uslovi poslovanja u smislu da li su jasno identifikovani ciljni trini segmenti; kanali distribucije; mogui konkurenti, a pre svega da li je izvrena valjana procena kupaca, oekivana profitabilnost i mogue supstitucije;

model poslovanja u smislu projektovanja to preciznijeg "lanca vrednosti" u kojem su jasno razgraniene interne od eksternih funkcija, posebno sa stanovita oekivanog povraaja uloenih sredstava od strane investitora;

plan poslovanja (business plan) mora poi od jasno definisanih povoljnosti koje treba specificirati u akcioni plan poev od saoptavanja svoje poslovne ideje, preko kvantifikacije resursnih potreba, posebno finansijskih, procene rizika i moguih neuspeha;

start posla kao otpoinjanje realizacije poslovnog plana najee presudno zavisi od toga da li su obezbeeni svi potrebni resursi, a pre svega finansijski i kadrovski. Ovaj drugi uslov postaje sve vaniji i tee ostvariv, mada se kod nas obino misli da je nedostatak finansijskog kapitala osnovni uzrok nedovoljne preduzetnike aktivnosti;

ulazak na trite, kao faza stvarnog "predstavljanja" i kupcima i konkurentima i potencijalnim partnerima i svim ostalim "stakeholderima", je najkritiniji korak od koga e zavisiti poslovna sudbina i "ivotni tok preduzetnikog pokuaja. Ali, to je istovremeno i test ne samo hrabrosti i rizika da se pokua neto novo i drugaije, kao i test odlunosti i upornosti da se istraje u realizaciji svoje poslovne ideje i ui kako bi sledei koraci bili efektniji i efikasniji.

Individualno i korporativno preduzetnitvo

Akademska misao i praksa preduzetnitva i menadmenta je danas u velikoj meri orijentisana na pravljenje distinkcije izmeu tzv. "individualnog preduzetnitva (entrepreneurship) i "korporativnog" tj. "unutranjeg preduzetnitva (intrapreneurship).

Unutranje preduzetnitvo je bazirano na modelima i tehnikama podsticanja procesa kreiranja novih poslovnih ideja, ekspanzije trita, razvoja tehnologija i unapreenje metoda rada.

To je istovremeno pokuaj da se odreenim grupama ljudi omogui sloboda delovanja i ispoljavanja kreativnosti.

Njegova implementacija je veoma sloen proces koji zahteva pre svega spremnost i sposobnost pojedinih uesnika na operativnom nivou da u praksi primenjuju preduzetniki stil rada i upravljanja, znaajnu podrku preduzetnikom stilu rada i upravljanja od strane top menadmenta, razvijanje i usavravanje koncepta "unutranjeg preduzetnitva u odreenoj organizaciji, obuku preduzetnika i menadera za ovakav stil rada i obezbeenje znaajnih finansijskih sredstava koja bi pratila ovakav proces.

Mnoge studije ukazuju da velike kompanije nisu ba najuspenije u razvoju "unutranjeg" preduzetnitva i stvaranju preduzetnike klime, i da su pri tome sve manje cenjeni menaderi koji su nauili na rutinsko izvrenje zadataka, a sve traeniji i bolje plaeni preduzetni menaderi, koji sami pokreu inicijativu i na sebe preuzimaju odreeni rizik uspeha itavog poslovnog poduhvata.

Osnovno obeleje modernog menadera je preduzetniki duh.

Praksa modernog menadmenta sve vie govori o enormnim potrebama poznatih i veoma dinaminih poslovnih sistema u svetu za preduzetniki orijentisanim menaderima, koji ne samo da znaju kako ve i ta treba iskoristiti?

Velike organizacije su, u svojevrsnom trinom haosu, kao nikada do sada pod velikim pritiskom potrebe i "moranja" brzog prilagoavanja zahtevima trita.

Ono stalno preti da ostavi po strani sve one koji nisu adaptibilni i fleksibilni u svom trinom nastupu.

To samo znai da velike i po pravilu "trome" firme moraju da se osposobe da funkcioniu kao inovativne, kreativne i adaptibilne male preduzetnike firme, istovremeno zadravajui elemente koji se odnose na efikasnost poslovanja i ekonomije obima.

Uspeh velikih organizacija se izjednaava sa sposobnou da se pravovremeno uoe poslovna ansa u okruenju i da se izvri potrebno brzo adaptiranje u cilju realizacije odreenih koristi.

Promene u poslovnom okruenju su danas izuzetno brze i s pravom se moe rei da predstavljaju primarnog pokretaa preduzetnikog ponaanja.

Znaaj preduzetnitva u viim fazama razvoja

Ako je u poetnim fazama razvoja biznisa primarni interes i akcenat na pronalaenju trita i odgovarajuem marketinkom pozicioniranju proizvoda usluge i definisanju odgovarajue operativne menadment strukture, u viim fazama organizacionog razvoja biznisa, meutim, u prvi plan izbijaju potrebe dalje diversifikacije (u fazi trine saturacije) i revitalizacije svih poslovnih funkcija organizacije i njenih razvojnih programa.

Praksa je pokazala da je erozija liderskih i preduzetnikih vetina jedan od najvanijih uzroka opadajuih trendova u razvoju organizacije.

U tom kontekstu, proces revitalizacije podrazumeva da organizacija mora iz korena da se inovira, da postane preduzetnika "jo jednom".

Kljuno pitanje koje se ovde postavlja jeste kako upravljati procesom diversifikacije i procesom revitalizacije?

Uspeni menadment u ovim fazama zahteva preduzetnike vetine.

Preduzetnitvo, koje predstavlja osnovu startovanja biznisa, objektivno nije bilo potrebno u znaajnijoj meri sve dok firma nije dostigla fazu saturacije, u kojoj se firma ozbiljnije suoava sa problemima opadajuih trinih performansi.

Puno je primera firmi koje su imale briljantan preduzetniki uspeh, ali nisu bile u mogunosti da ponove taj uspeh.

Ono to je potrebno jeste ponovo uvoenje preduzetnitva u organizaciji, ali na bitno drugaiji nain.

Umesto da su pogledi uprti u jednog preduzetnika - lidera, firma mora da kreira timove preduzetnih menadera.

U viim fazama razvoja biznisa potrebno je oformiti tim preduzetnikih menadera, koji kroz trening treba da se osposobe za svojevrsnu simulaciju ponaanja preduzetnika.

Procesi ponovnog uvoenja i obuke preduzetnih menadera su dosta komplikovani. ak je u nastupima pojedinih autora definisan i novi termin koji treba da pravi distinkciju izmeu "klasinog" preduzetnika i preduzetnog menadera.Preduzetnik je neko ko je u stanju da startuje novi biznis.

Korporativni preduzetnik ili preduzetni menader je neko ko moe da kreira novi biznis unutar postojee organizacije, programa koji predstavljaju instrument eljene tranzicije.

Firma takoe mora da razvije adekvatan sistem i nain razmiljanja (kultura) koji podrava korporativno preduzetnitvo.

Inovativnost, preduzetnika kultura i preduzetnikoliderstvo

Ukoliko menader ima liderski potencijal i lini autoritet da animira ljude na kreativne promene, a spreman je da preuzme rizik tih promena, tada se moe govoriti o pojavi tzv. preduzetnikog liderstva, kao procesa upravljanja preduzetnikom kulturom.

Preduzetnika kultura jeste nov kvalitet u evoluciji organizacione kulture savremenog preduzea.

Iskustva u savremenom razvoju najdinaminijih kompanija u svetu jasno pokazuju da je upravo pojava nove preduzetnike kulture zasnovane na tehnolokom liderstvu najzaslunija za njihov brzi rast, penetraciju trita, stabilnost prihoda, kao i sve druge pokazatelje uspeha.

Preduzetnika orijentacija na budunost, vizionarsko i hrabro stvaranje neravnotene situacije kao vida promene zateenog stanja i naviknutost na rizike i neizvesnosti, prvi su znaci prepoznavanja bitnih promena organizacionog ponaanja koje vode ka uspostavljanju nove, preduzetnike kulture, koja u potpunosti otvara prostor za inovativno ispoljavanje kreativnih potencijala svakog lana organizacije.

Standardno menadersko "isterivanje efikasnosti, ma koliko bilo korisno i potrebno, nikad ne moe biti dovoljno ako se eli postii iri strategijski ciljevi ili misija preduzea, a to je pre svega opstanak, kao krajnja i najvanija mera efikasnosti organizacije.

Da bi organizacija mogla da koristi inovacije kao specifine instrumente preduzetnitva, neophodno je postojanje preduzetnikog liderstva sposobnog da mobilie i motivie sve zaposlene da ue, tj. da se preduzee u svom razvoju transformie iz tradicionalne u organizaciju koja ui kroz akciju ("Learning by Doing").

To ustvari podrazumeva veoma mnogo i inovativnog i preduzetnikog u ponaanju; puno izraavanja i eksperimentisanja, to znai i rizikovanja; stvaralake sumnje i kritike klasinih stavova i saznanja; naputanje tradicionalnih dogmi i teorema, a prihvatanje "relativiziranih" istina; nepristajanje na kruta pravila i ablone, a uvaavanje iskustva, izuzetaka i uopte prakse koja je inae prepuna nepredvidivih i neponovljivih dogaaja.

Ovako izmenjena organizaciona kultura podrazumeva i transformaciju tradicionalnih uloga menadera, tako da u prvi plan dolaze njihove liderske osobine, kompetentnost, vizionarstvo,obrazovanje, moralnost, harizmatinost, kooperativnost i kreativnost.

Osnovno obeleje lidera je sposobnost kreiranja strategijske vizije i sposobnost razvijanja organizacionih sposobnosti koje su kompatibilne sa definisanom vizijom. Znai, liderstvo je pretpostavka trajne konkurentske sposobnosti organizacije.

Ono je proces usmeravanja preduzea (uloga strategijske vizije) i sprovoenja strategije kojom se ostvaruju promene na kojima insistira vizija.

Lider je onaj strateg koji utie na stavove, miljenja i akcije drugih.

Shodno tome, moemo rei da je liderstvo bitan faktor oblikovanja organizacione kulture, te kritian faktor njene promene.

Mnogi smatraju da se mo liderstva prvenstveno temelji na moi ideja i vrednosti koje zastupa lider, a ne na atributima pojedinca.

Jednostavno, mo lidera poiva na sledbenicima i njihovom meusobnom poverenju.

U literaturi se sve vie insistira na razlikovanju lidera i menadera.

Liderstvo kao proces obuhvata: usmeravanje putem vizije, te angaovanje, motivaciju i inspiraciju lanova organizacije.

Menadment sa svojim fazama planiranja, organizovanja, voenja i kontrole, preferira: predvidljivost, stabilnost, konzistentnost, red i kontrolu.

Lider donosi viziju organizacije i smilja strategiju njenog ostvarenja, a menader planove i budete.

Menader organizuje ljude u krute organizacione strukture, a lider mobilie ljude na svim nivoima, ak i one izvan organizacije, da bi se realizovala njegova vizija.

Dok menader stalno prati ostvarivanje planskih veliina, lider nastoji inspirisati ljude izvan tih okvira.

Liderstvo inspirie kretanje i promenu, koja je neretko drastina promena.

Dakle, dok menader izbegava promenu, lider trai promenu.

Ako je strateg preduzea menader, strategijski izbor je orijentisan prema inkrementalnom ponaanju. No, ako je strateg organizacije lider, strategijski izbor preferira preduzetniko ponaanje i radikalnu promenu.

Menader u strategijskom izboru koristi objektivnu analizu raspoloivih faktora i tradiciju firme, a lider kreativnost i imaginciju. On razvija nove inicijative i postupke.

Interesantno je miljenje po kome se poslovna kultura moe sistematizovati u tri kategorije i to:

- Menadersku kulturu, u kojoj se ljudi trude da sauvaju steeno;

- Preduzetniku kulturu, u kojoj se ljudi trude da stvore neto novo;

- Lidersku kulturu, u kojoj se ljudi trude da izmene ono to postoji.

Organizaciji su potrebni i lideri i menaderi. Oni moraju biti kompatibilni.

Naime, lider remeti formalizovano planiranje, a menader se opire rizinim aktivnostima.

Dok lider ostvaruje znaajne promene, usredsreuje se na dugi rok, ukazuje na nove pravce delovanja i nove inicijative, menader sistematino ostvaruje rezultate, koncentrie se na kratki rok, insistira na doslednosti i reavanju problema.

Znai, lideri i menaderi su faktori dinamike ravnotee u organizaciji.

Megatrendovi profiliu sledee glavne atribute privrednih rukovodilaca u narednom veku:

Globalni strateg - globalizacija zahteva da se budui poslovni lider na svim geografskim koordinatama osea "kao kod kue". Jedan rukovodilac sa MTI-a je rekao: "Uiti nekoga kako da postane ameriki menader, znai uiti ga za svet koji vie ne postoji";

"Gospodar" tehnologije - Predvianje promena koje e izazvati progres nauke i tehnike bitno je svojstvo rukovodioca sutranjice;

Savren politiar - to je kompanija vea i to je vei njen globalni zahvat, lider e se sve vie sueljavati sa "netrinim silama". Naime, on e se sve vie baviti uravnoteenjem interesa kompanije i lokalne kulture i politike;

Lider - motivator - Da bi uspeno vodio kompaniju kroz promene, lideru e trebati poveana koliina harizme i odlunosti. Ali i pored toga, sve manje e biti zapovednik, a sve vie trener koji preobraa ljude i uverava ih u zajednike vrednosti.

Osnovni faktori liderske vetine su sledei:

Tehnika znanja - Svaki lider mora da ima znanja iz oblasti kojom se bavi, te znanja o organizaciji koju vodi. Jednostavno znanje je moneta budueg uspeha;

Konceptualna vetina - Lider mora videti tzv. veliku sliku i imati sposobnost da prodre u sr kompleksnih problema. Nadalje, za lidera je veoma bitna sposobnost da komplikovano transformie u jednostavno. Samo tako moe obezbediti osnovu svoje moi, tj. sledbenike;

Vetina procene - Kroz iskuenja stvarnog ivota, lider stalno ui. Lider ne prestaje da ui i to kroz uenje od drugih (istraivanje uzora i ljudskih iskustava) i kroz sopstvene greke;

Poznavanje ljudi - Lider usmerava i mobilie ljude. Da bi to uspeno radio, on mora poznavati ljude i znati raditi sa njima. Pretpostavka za to je sposobnost formalnog i pogotovo neformalnog komuniciranja i sposobnost sluanja drugih. Njegovo ponaanje sa ljudima mora biti besprekorno i dosledno. Jednostavno, lider mora razumeti i "oseati" ljude.

Poklonik promene - Lider razume nove mogunosti, te verujui u njih, on ih prezentira organizaciji i njenim lanovima. Spremno prihvata rizik i veruje u promenu. Sledstveno tome, on olakava promenu. Kroz same promene prolazi itava organizacija, pa i sam lider;

Karakter - Lider je dosledan. Ono to kae mora i da uradi. On je primer za okolinu. Lider indikuje visoke etike norme u organizaciji, a one su osnova poverenja na relacijama u trigonu: lider, menader, sledbenik. To poverenje je vezivni elemenat organizacije koja ide u ostvarivanje strategijske vizije;

Optimizam - Lider veruje svojim instinktima i "isporuuje" nadu. Njegovom optimizmu se veruje, ali i on mora verovati u druge;

Uesnik - posmatra - Lider kritiki sagledava sebe i svoj ivot. On mora shvatiti koncept po kome sam funkcionie i stalno usavravati line osobine. Time i svoju projekciju budunosti organizacije ini racionalnijom i realnom;

Ravnotea - Sve navedene osobine lidera moraju biti u meusobnoj ravnotei. Jedna orijentacija ne sme ugroziti drugu. One moraju biti u meusobnoj ravnotei. Navedeni faktori sa individualnim osobinama pojedinca oblikuju originalne liderske kompozicije.

Anketa amerike Visoke kole za privredne rukovodioce pri univerzitetu Columbia, koja je obuhvatala 1500 rukovodilaca iz 20 zemalja, pokazala je da su dominantne line vrline uspenih rukovodilaca: snaan oseaj vizije; uspenost komuniciranja sa saradnicima; etika u poslovanju; priprema budueg rukovodioca. Od znanja i vetina, posebno se ceni: sposobnost formulisanja strategije, razvoj ljudskih sposobnosti i znanja iz domena marketinga.

Prema istraivanjima dva amerika naunika, sledbenici od lidera posebno oekuju:

Potenje, ovu subjektivnu kategoriju oni vrednuju na osnovu toga da li lider radi ono to i govori, dakle prema delima;

- Sposobnost, i to ne samo funkcionalnu sposobnost (prvenstveno sposobnost stratekog planiranja i odluivanja), nego i sposobnost dodajne vrednosti, poput motivacije;

Dalekovidost, pravi lideri moraju da znaju kamo idu;

Inspirativnost, lideri moraju imati sposobnost "prenoenja" vizije na ostale. Pretpostavka za to poverenje, a ono se teko stie i lako gubi. Faktoriza sticanje poverenja su: upoznati svoje osoblje, drati se svojih uverenja, govoriti strastveno, pobeivati samog sebe - svoje nade i svoje strahove.

Temeljni kvalitet lidera je sposobnost strategijskog razmiljanja.

Strategijsko razmiljanje je instrument za reavanje problema u poslovanju firme.

Stvaranje preduzetnikih centara

Preduzetniki inkubatori su se pojavili 80-tih godina kao proizvod bitno promenjenih uslova privreivanja u smislu veeg stepena prilagoavanja turbulentnim uslovima poslovanja.U pojmovnom odrenju re inkubator u ekonomskoj konotaciji znai implementaciju novog poslovnog razvoja.

Inkubacija se u tom smislu poima kao podrka i kontrola uslova za preduzetniko privreivanje i razvoj.

Sa tog aspekta posmatrano preduzetniki inkubator predstavlja uspostavljanje ambijentalnih uslova za novi profitabilni biznis.

Upravljanje uslovima ukljuuje etiri tipa resursa: opta podrka, administrativna pomo, sposobnost konkretne podrke i poslovne ekspertize, ukljuujui menadment, marketing, raunovodstvo i finansije.

Poslovni inkubatori postaju predmet posebne panje u SAD-u, Francuskoj, Velikoj Britaniji, Nemakoj, Japanu i vedskoj. Meutim oni se pojavljuju pod razliitim nazivima poput "inovacionih centara", "preduzetnikih centara", "poslovno tehnolokih parkova", "biznis inkubatora" i sl.

Inkubator moe dati sinergijski efekat ako postoji jednostavna veza izmeu svih uesnika u preduzetnikom lancu.

Razliiti pristupi razliito definiu preduzetnike inkubatore, pa mogu biti profitnog i neprofitnog karaktera, zavisno od naina organizovanja i poslovanja. Od perioda nastanka do dananjih dana razvile su se dve vrste preduzetnikih inkubatore:

Preduzetniki inkubator ija se funkcija ogleda u prilagoavanju neuslovnih ili poslovnih prostora koji su van funkcije u odgovarajui poslovnoproizvodni prostor;

Preduzetniki inkubator ija se misija ogleda u stvaranju novih preduzea.

Osnovna funkcija prvih inkubatora ogleda se u omoguavanju onima koji poseduju preduzetnike ideje da ih realizuju u proizvodno-poslovnim prostorima koji su obezbeeni po damping cenama u odnosu na realno trinoostvarive.

Segmenti delatnosti poslovnih inkubatora su: podsticanje i razvoj kreativnosti preduzetnika, otkrivanje i primena talenta, razvoj tehnike i tehnologije, racionalna upotreba kapitala i know how-a kao osnova za konstituisanje novog preduzea.

Uloga ovih preduzetnikih inkubatora ogleda se interaktivnoj vezi sa preduzetnikom, od nastanka inovativne ideje pa sve do postanka preduzea znajanim trinim subjektom. Za ove preduzetnike inkubatore se moe rei da imaju aktivnu ulogu prema preduzetnicima za razliku od prethodnih koji su prilino pasivizirani.

Preduzetniki inkubatori koji stvaraju nova preduzea imaju znaajnu funkciju u privrednom razvoju. Ona se ogleda u multiplikativnim efektima koji su prouzrokovani prethodno navedenim elementima inkubatora.

Vrste preduzetnikih inkubatora

Savremene trine privrede prepozanaju sledee vrste preduzetnikih inkubatora koji svoju misiju ostvaruju razvojem novih preduzea:

Univerzitetski poslovni inkubatori;Dravni inkubatori;Inkubatori korporacije;Inkubatori franizinga;Inkubatori kao samostalna preduzea.

Motivi zbog kojih univerziteti osnivaju inkubatore su: stvaranje povoljnog ambijenta za implementaciju naunih dostignua svojih saradnika, mogunost zapoljavanja svrenih studenata, poveanje stepena primenjivosti znanjasvojih kadrova, privlaenje novih naunika pod svoj patronat, stvaranje povoljnih uslova u cilju razvijanja veza izmeu nauke i njene primene i dr.

Vlade i jedinice lokalne uprave imaju velike razloge za osnivanje preduzetnikih inkubatora. Oni se ogledaju u ekonomskom rastu i razvoju privrede na lokalnom nivou. Time se reava problem zaposlenosti, kako kroz novo zapoljavanje tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju dela zaposlenih. Ovde naroito dolazi do izraaja funkcija preduzetnikih inkubatora u izgradnji lokalne infrastrukture.

Korporativni preduzetniki inkubatori nastaju u cilju breg i efikasnijeg restrukturiranja korporacije kroz podsticanje inovativnosti i razvoja malog biznisa.

Mala preduzea postaju konkurencija velikim sistemima a na taj nain i njihovi poslovni partneri.

Zaposleni unutar korporacije dobijaju svoju ansu za razvoj inovativnih ideja, jer veliki sistem najee ne prua elementarne uslove za tako neto (veliki broj hijerarhijskih nivoa, birokratski pristup, nepostojanje mrenog modela organizacije i sl.).

Preduzetniki inkubatori koji smisao svog postojanja nalaze u franizingu svoju delatnost baziraju na interaktivnom odnosu izmeu davaoca franize i njenog korisnika.

Franizing se najee definie kao poslovni aranman gde proizvoa ili distributer daju ekskluzivitet lokalnom preduzetniku da samostalno vri delatnost po standardizovanoj poslovnoj proceduri.

Preduzetniki inkubatori ovog tipa su postigli znaajan uspeh u sledeim delatnostima: dileri automobila, kamiona i auto delovima, pumpne stanice, restorani, prodavnice hrane i ostala maloprodaja.

Postoji mogunost osnivanja preduzetnikog inkubatora kao privatne kompanije na trinim principima poslovanja. Uslov da bi preduzetnik uao u inkubator je visok stepen verovatnoe da e se njegova preduzetnika ideja trino valorizovati.

Ovi tipovi trinih inkubatora mogu biti:Profitne institucije;Neprofitne institucije.

Makro i mikro-ekonomski efekti funkcionisanjapreduzetnikih inkubatora

Ekonomska teorija i empirija ukazuju na razloge zbog kojih je preduzetniki inkubator postigao znaajan uspeh u privredama postkapitalistikog drutva:

Sinergetski efekat prilikom sublimacije specijalizovanih ekspertskih znanja i njihove lokacije na jednom mestu;

Pristup preduzetnika kapitalu;

Obezbeenje poslovno-tehnikog prostora i ostalih resursa;Mogunosti organizovane pomoi drutva;

Programski pristup problemima uz jasno projektovanu poslovnu politiku i visok stepen povezanosti sa naunim disciplinama koje su od esencijalnog znaaja za sam inkubator.

Preduzetniki inkubator zahteva specifina ekspertska znanja i samo udrueni specijalisti sa funkcionalnim znanjima mogu pomoi novoosnovanim preduzeima.

Pomo drutvene zajednice na lokalnom nivou manifestuje se kroz: obezbeenje adekvatnog prostora za inkubator besplatno ili po damping cenama tim pre to se radi o gradskom graevinaskom zemljitu, obezbeenje ostale infrastrukture (elektrina energija, ptt prikljuci, odgovarajui parking i skladini prostor i dr.), ukazivanje velikim sistemima na mogunost ovakve saradnje, animiranje poslovnog bankarstva, kao i raznih strukovnih udruenja i sl.

Meusobna povezanost preduzetnika je od velikog znaaja za stvaranje poslovne mree u cilju obezbeivanja efikasnih prodora na trite.

Uloga preduzetnikih inkubatora je da obezbeuje ostvarivanje kontakata, kako sa ostalim preduzetnicima tako i sa svim onim profitnim i neprofitnim asocijacijama koje svoju misiju ispunjavaju podizanjem ivotnog standarda graana na jedan vei nivo.

Od velikog su znaaja definisani kriterijumi za izbor preduzetnika u preduzetniki inkubator. Rigidno potovanje adekvatno utvrenih kriterijuma obezbeuje kvalitet, efikasnost i rejting preduzetnikom inkubatoru. Kriterijumi za ulazak preduzea u preduzetniki inkubator mogu biti sledei: perspektiva preduzea (realno mogui rast), poveanje zaposlenosti, sposobnost redovnog izmirenja obaveza, perspektiva osamostaljivanja, posedovanje biznis plana, analize trita i sl.

81Spoljanji uticaji na preduzetnitvo

Politiko okruenje,

Privredno okruenje,

Pravno okruenje,

Kulturno okruenje.

Politiko okruenjeKolektivizam ili individualizam: razlike u drutvenimodnosima spram uloge pojedinca (sloboda, vlasnitvo,delovanje).Demokratija ili totalitarizam: razlike u mogunostimapolitikog delovanja pojedinaca ili drutvenih grupa.Socijalizam ili kapitalizam: drutveno i politikookruenje koje odreuje stepen demokratije i trine slobode.

Pravno okruenje

Skup pravila (zakona) kojima drava regulie privrednodelovanje (podsticanje i zatita poslovnih ulaganja,porezi, integracija):Imovinsko pravo,Intelektualno vlasnitvo,Bezbednost proizvoda i odgovornost za proizvode,Ugovorni zakon

Privredno okruenje:

Trina privreda (privatno vlasnitvo),

Planska privreda (dravno vlasnitvo),

Meovita privreda (trino-planska),

Privreda upravljana od strane drave (Drava planira iusmerava investicije).

Kulturno okruenje

Svekoliko postignue ljudskog drutva: materijalna i nematerijalna dobra;Znanje, verovanja, umetnost, moral, zakoni, obiaji idruge sposobnosti koje su oveku potrebne kao lanu zajednice;Vrednosti i norme (postupci, obiaji, tabui);Korporativna kultura i menaderski stilovi.

Osnovni elementi efikasnog funkcionisanja preduzetnike firmeSve preduzetnike firme bez obzira na veliinu, geografski prostor gde se nalaze suoavaju se sa slinim problemima vezanim za proizvod, trite, kadrove i inovaciju.

Svaka firma nakon istraivanja trita i saznanja potreba kupaca trudi se da ih svojim proizvodom zadovolji na to bolji nain.

Pitanje kontrole je jedno od centralnih pitanja razvoja preduzetnike firme. U poetnoj fazi razvoja biznisa preduzetnik jednostavno pokuava sve organizacione probleme da rei u neposrednim kontaktima sa svojim saradnicima. U ovoj fazi preduzetnik sprovodi kontrolu koja je bazirana na:Harizmatskom liderstvu. Preduzetnik pokree svoje zaposlene na vea naprezanja, ubeuje ih u ispravnost svoga miljenja, i prilagoava ih sopstvenim zahtevima i eljama. Jednostavno zaposleni ga sluaju i slede njegove instrukcije.

Sistemu neposredne kontrole. Koristei ovaj sistem kontrole preduzetnik moe brzo da koriguje svoje zaposlene, u koliko u obavljanju svojih poslova odstupaju od onoga to je predvieno i definisano. Pored toga, preduzetnici pod strogom kontrolom dre skoro sve finansijske transakcije. Ovakav sistem kontrole je naporan i postaje nemogu u zrelijim fazama razvoja biznisa.

Odreenom sistemu vrednosti. Definiui odreene norme ponaanja u preduzeu, preduzetnik utie na svoje zaposlene da ih potuju. Oni koji se ponaaju u skladu sa osnovnim normama i vrednostima organizacije, preduzetnik nagrauje.

Preduzetnik moe koristiti sledee formalne sisteme kontrole:

Kreiranje organizacione strukture. Osnovni cilj kreiranja organizacione strukture jeste podela celine posla na posebne, tj. specijalizovane zadatke. Ova podela omoguava organizaciji da svoje funkcije obavi efikasno. Pored toga neophodno je izbei preklapanje radnih zadataka u obavljanju, a to se moe postii integracijom napora svih zaposlenih.

Kreiranje odgovarajueg informacionog sistema. U cilju ostvarivanja vee kontrole preduzetnik moe da formira odgovarajui informacioni sistem.

Uvoenje informacionog sistema zahteva vreme i angaovanje profesionalca kji poznaje informacione sisteme.

Uz pomo informacionog sistema preduzetnik moe doi do kvalitetnih informacija koje su od esencijalnog znaaja za efikasno funkcionisanje biznisa.

Kreiranje sistema motivacije. Nagraivanje i motivisanje moe znaajno da vee interese zaposlenih za interese preduzetnika, i da na taj nain doprinese efikasnom sistemu kontrole. Greka moe nastati ako se preduzetnik opredeli za individualna, a ne za grupna nagraivanja.

U nekim situacijama ovakav sistem nagraivanja je potreban, ali esto moe da produkuje takozvani mentalitet "ja prvi" koji ako je u pitanju neki sloeniji problem, moe potpuno da "minira" i eliminie saradnju u realizaciji odreenih zadataka.

Glavni uzrok propadanja najveeg broja firmi jeste menadment kome nedostaju znanje, strunost i iskustvo, pa stoga preduzetnici angauju spoljnu pomo tj. konsultante. Konsultanti predstavljaju svojevrsne oslonce za sve akcije koje preduzetnik planira da realizuje. Za normalno funkcionisanje biznisa, preduzetniku je potrebna pomo u domenu:

raunovodstveno-finansijskih usluga (voenje poslovnih knjiga, utvrivanje iznosa potrebnih investicionih sredstava, poslovno budetiranje, kontrola trokova, priprema finansijskih dokumenata itd);planiranja i realizovanja propagandno-reklamnih aktivnosti (mnogobrojne promotivne agencije su u mogunosti da definiu promotivne strategije, kreiraju reklamnu kampanju, izaberu odgovarajui medija miks, i da prate projekat u procesu njegove realizacije);

pravne regulative. Pravnik moe biti koristan za preduzetnika jo u koncepcijskoj fazi, on moe da predstavlja firmu u raznim sudskim sporovima, da prua pravne savete, interpretira odreena pravna dokumenta, pomae u pripremanju ugovora o zapoljavanju i sl;

prikupljanje relevantni informacija iz oblasti bankarstva. Strunjaci iz oblasti bankarstva mogu biti od velike koristi prilikom otvaranja poslovnog rauna, odobravanja odreenih kreditnih aranmana, pripremanje dokumentacije koja je potrebna za dobijanje kredita, pripremanje raznih finansijskih izvetaja i sl.

od posebne vanosti za preduzetnika je eventualni pristup profesionalnim konsultantima na fakultetima i institutima, mogunost korienja odgovarajue literature iz oblasti biznisa, eventualni pristup studijskoj populacij, koja moe da bude vrlo interesantna za preduzetniki biznis;

U trenutku kada je firma dostigla taku kada preduzetnik polako poinje da gubi kontrolu, pred njim se nalaze sledee opcije:

da presee dalji rast i razvoj firme, zadravanjem postojeeg nivoa poslovnih aktivnosti koji mu omoguavaju apsolutnu kontrolu, ali ne dozvoljavaju dalju ekspanziju;

da nastavi da funkcionie kao i pre, ignoriui probleme organizacionog gepa;

da proda postojeu firmu i pone sa drugim biznisom, i da na taj nain izbegne glavobolje vezane za voenje rastue organizacije;

da pokua da se lino osposobi za dalje voenje firme;

da se povue iz biznisa i pusti druge da upravljaju firmom;

da u biznis ukljui menadere, a da se on/ona pomeri na mesto glavnog menadera, tj. predsednika kompanije.

Za uspenu tranziciju preduzetnike u menadersku firmu od izuzetne su vanosti sledea tri zahteva:

spremnost preduzetnika vlasnika da podeli odgovornost i autoritet sa svojim saradnicima;efikasna razmena informacija u oba pravca; i sinhronizacija napora i rada menadera, a preko njih i cele firme..Vlasnici se esto vode filozofijom "ja to mogu da uradim mnogo bolje sam", ili "nemam poverenja u druge da e kvalitetno uraditi posao".

Malo je onih koji smatraju tranziciju ka menaderskoj fazi biznisa "prijatnim i ugodnim putovanjem".

Upravo zbog ovih razloga mnogo preduzetnika ne eli, ili ne pokuava da firmu organizaciono transformie iz preduzetnike u menadersku.Kao kljuni preduslov uspenog poslovanja funkcionalnih menadera namee se postojanje efikasnog sistema interne komunikacije.

U tom kontekstu, izborom odgovarajueg tipa organizacione strukture moe se uticati na broj hijerarhijskih nivoa odluivanja, a time bitno i na mogunost protoka i efikasne cirkulacije poslovnih informacija.Najzad za uspenu tranziciju preduzetnike u menadersku firmu neophodno je efikasno i koordinirano planiranje poslovnih aktivnosti.

Preduzetnik-glavni menader treba da bude preokupiran definisanjem glavnih ciljeva, koji e se realizovati kroz odgovarajue funkcionalne planove i programe.

Funkcionalni menaderi treba da predstavljaju sponu koja povezuje strateki nivo odluivanja firme sa "svakodnevnim" operativnim aktivnostima u odreenoj oblasti poslovanja.