UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER

Doktorska disertacija

INTEGRACIJA IN SINERGIJSKI UČINKI

ORODIJ MANAGEMENTA

mag. Drago Podobnik

Mentor: prof. dr. Slavko DolinšekKoper, 2009

Lepo pozdravljeni

EFQM

Inovacije in učenje

Dejavniki

VoditeljstvoKljučnirezultati

zmogljivosti

Rezultatiljudje

Ljudje

Rezultatikupci

Politika instrategija

Rezultatidružba

Partnerstvo in viri

Procesi

Rezultati

BSC

Vizija

Rezu

ltati

Akti

vn

osti

Strategija

Finančni vidikDobičkonosnost, rast, vrednost

Vidik uporabnikov Zaznavanje: cene, kakovosti storitve

Notranji vidikDolžina cikla, produktivnost, procesi

Vidik učenja in rastiZnanje / razvoj izdelkov in storitev

EFQM in BSC skupaj

BSC

Delati prave stvari...

Komuniciranje

Strateška

usmerjenost

Razvrščanje

Učenje

Diagnosticiranje

Primerjanje z

najboljšim

Izboljšave

Najboljša praksa

(world class)

(best practices)

Delati stvariprav ...

Delati pravestvariprav...

EFQM

Raziskovalni problem

Ugotavljanje in analiziranje

delovanja sinergijskih učinkov

interaktivnega delovanja EFQM

in BSC v integriranem

managerskem modelu na

konkurenčnost podjetja .

Namen raziskave

Opredeliti in utemeljiti učinke

vzajemnega delovanja EFQM in

BSC v integriranem

managerskem modelu na

konkurenčnost podjetja.

Raziskovalni vprašanji:

1. Kako na osnovi kombinacije zadevnih

modelov definirati integrirani

managerski model?

2. Kakšni so vplivi sinergij, ki jih

povzročajo interakcije med BSC in

EFQM, na konkurenčnost podjetja?

Cilji:

1. Ugotoviti prednosti, slabosti in podobnosti

obeh managerskih orodij.

2. Opredelitev interakcij, ki nastajajo pri njunem

uravnoteženem skupnem delovanju.

3. Ugotoviti močnostne strani uravnoteženega

interaktivnega delovanja obeh managerskih

orodij.

4. Zasnovati integrirani managerski model, ki

bo predstavljal novo izvirno celoto.

Cilji:

5. Identificirati sinergijske učinke, ki se

pojavljajo v integriranem managerskem

modelu, kot rezultat uravnoteženega

interaktivnega delovanja EFQM in BSC.

6. Oblikovanje modela kazalcev uspešnosti za

dokazovanje delovanja sinergijskih učinkov

na konkurenčnost podjetja.

7. V on-site delu študije primera managerskega

modela utemeljiti delovanje sinergijskih

učinkov na konkurenčnost podjetja.

Konceptualni okvir raziskave - teoretski del

Opredelitev njunih

prednosti, slabosti

in podobnosti –

SWS

(strenghts,

weaknesses,

similarities).

Komparativna anliza EFQM in

BSC. Kritičen pogled na obe

managerski orodji

iz štirih različnih zornih kotov

(vidikov).

Proučevanje objav s področja

obstoječe teorije managementa,

znanstvene literature, člankov in

prispevkov s poudarkom na

vsebini, ki je predmet

komparativne analize.

Analiza SWS

z vidika

uravnoteženega

interaktivnega

delovanja

EFQM in BSC.

Opredelitev močnostnih strani

uravnoteženega interaktivnega

delovanja EFQM in BSC.

Proučevanje objav in druge

znanstvene literature s področja

sinergij.

Sinteza rezultatov

analize v

oblikovanje novega

integriranega

managerskega

modela.

Oblikovanje modela kazalcev

uspešnosti podjetja in preverjanje

sinergijskih učinkov.

Proučevanje objav in druge

znanstvene literature s področja

teorije konkurenčnosti podjetja.

Prvi korak Drugi korak Tretji korak

Uporabljene znanstvene metode: - komparacije

- komparacije - komparacije- kompilacije

- analize

- kompilacije- klasifikacije - klasifikacije- klasifikacije- deskripcije - deskripcije- deskripcije

- sinteze

Opredelitev

interakcij njunega

uravnoteženega

skupnega

delovanja.

Opredelitev

sinergijskih učinkov.

Komparativna analiza

Nivoji interaktivnega delovanja

NIVOJI INTERAKTIVNEGA DELOVANJA

1 Strateško planiranje

2 Iskanje strateških možnosti in oblikovanje strategij

3 Določanje nivojev in ciljev uspešnosti poslovanja

4 Zadovoljstvo uporabnikov

5 Zadovoljstvo zaposlenih in njihova participacija na vseh nivojih

6 Nagrajevanje zaposlenih

7 Dolgoročna zavezanost vodstva

8 Procesni pristop

9 Povratni tok informacij

Opredelitev interakcij

►

►

►

►

►

►

◄◄

Opredelitev interakcij

◄◄

Opredelitev interakcij

◄◄

Opredelitev interakcij

◄◄

Opredelitev interakcij

◄◄

Opredelitev interakcij

◄◄

Opredelitev interakcij

◄◄

Močnostne strani obravnavane kombinacije

MOČNOSTNE STRANI INTERAKTIVNEGA DELOVANJA

1. Čista in jasna slika o stanju v podjetju

2. Omogoča izdelavo liste pokazateljev na osnovi »dobrih zgledov« iz prakse za izvedbopostopkov planiranja in nadaljnjega razvoja podjetja.

3. Jasnost sprejete strategije

4. Jasno oblikovani in artikulirani strateški cilji

5. Povezava strategije z aktivnostmi delovanja

6. Uravnotežena slika

7. Jasna odgovornost za postavljene cilje in zagotavljanje ustreznih virov

8. Povezanost kazalnikov uspešnosti z operativnimi cilji na ustreznih nivojih

9. V akcijo naravnan management

10. Visoka stopnja vključenosti deležnikov podjetja

11. Usmerjenost in disciplina

12. Večja usmerjenost na neotipljive, “mehke” poslovne zadeve in boljše sporazumevanje

13. Oblikovanje ustreznih »pokazateljev zdravja« za vse poslovne procese z ugotavljanjem njihovihprednosti in slabosti

14. Vzpostavitev in delovanje procesa stalnih izboljšav v podjetju

15. Vzpostavitev pogojev za izvedbo benchmarkinga procesov podjetja z zunanjimi podjetji

Integrirani managerski model

Integrirani managerski model-normativni nivo

Integrirani managerski model-strateški nivo

Integrirani managerski model - operativni nivo

Integrirani managerski model

Sinergija-kakovostni skok

,)1()2()21(

Jjjrro

kk

nr ,...2,1

Sinergijski učinki - sklopi

1. Izoblikovano imamo čisto in jasno sliko o stanju v podjetju;

2. Spodbudi se dosleden proces strateškega planiranja;

3. Oblikovana je jasna usmeritev podjetja;

4. Vpelje se proces stalnih izboljšav;

5. Pristopi se k oblikovanju strateških ciljev podjetja;

6. Managerjem pomaga artikulirati strateške cilje podjetja;

7. Posledično so tudi kratkoročni cilji podjetja jasni;

8. Dosežena je povezava izbrane strategije z operativnimi nalogami;

9. Management podjetja ima v vsakem trenutku pred seboj uravnoteženo sliko o stanju v podjetju;

10. Jasno je opredeljena odgovornost (individualna in timska) za doseganje ciljev;

11. Operativno motiviran vrhnji management, ki poleg strateških informativno spremlja tudi operativneaktivnosti;

12. Dosežena je usmerjenost k doseganju rezultatov in disciplina v udejanjanju strategij;

13. Pozornost managementa je usmerjena tudi na neotipljive, “mehke” poslovne vsebine;

14. Generirajo se številne iniciative za povečanje zadovoljstva uporabnikov;

15. Povečanje zadovoljstva zaposlenih in njihove participacije;

16. Zagotovljena je večja zavezanost vodstva in stalnost njegovega namena;

17. Vpeljano je učinkovito obvladovanje poslovnih procesov in razumevanje procesnega pristopa;

18. Izkoriščanje povratne zanke;

19. Uporaba dvojne zanke (povratne in vnaprejšnje).

Koraki oblikovanja modela kazalcev uspešnosti podjetja

1. Sistematičen pregled strokovne literature o merjenju in presojanju uspešnosti podjetja.

2. Sistematičen pregled internih gradiv obravnavanega podjetja.

3. Izvedba individualnih razgovorov s strokovnjaki, ki se z merjenjem in presojanjem uspešnostiukvarjajo teoretsko in v praksi.

4. Oblikovanje obsežne matrike z možnimi kazalci uspešnosti na eni strani in sinergijskimiučinki kot posledici interaktivnega delovanja EFQM in BSC v integriranem managerskemmodelu na drugi strani.

5. Izvedba ustvarjalne delavnice, na kateri smo s pomočjo komparativne analize oblikovalikazalce uspešnosti, ki, po mnenju udeležencev, najbolje odražajo ugotovljene sinergijskeučinke interaktivnega delovanja EFQM in BSC.

6. Izvedba komparativne analize med tako oblikovanim naborom kazalcev uspešnosti podjetjain med modelom kazalcev uspešnosti, ki ga uporablja management družbe IskraAvtoelektrika, d.d.

Model kazalcev uspešnosti

Št. KAZALEC

Finančni vidik1. EV/EBITDA (tržna kapitalizacija podjetja + neto finančni dolg/dobiček iz poslovanja pred amortizacijo)

2. Rast prodaje (čisti prihodki od prodaje)

3. EBITDA marža (kosmati dobiček pred davki, amortizacijo in obrestmi/kosmati donos)

4. Donosnost kapitala – ROE (čisti dobiček/povprečni kapital)

5. ROIC (bruto dobiček iz poslovanja x 1−% davka na dobiček)/(povprečje; aktiva-dolgoročne in kratkoročne finančne naložbe – kratkoročne poslovneobveznosti)

6. Hitrost obračanja vseh sredstev (celotni prihodki/povprečna celotna sredstva)

7. Ekonomski dobiček-EVA (čista donosnost iz poslovanja – povprečni stroški lastniškega in dolžniškega kapitala)

Vidik odjemalcev8. Kakovost izdelkov (stroški kakovosti zunanjih izgub (reklamacij)/prihodki od prodaje izdelkov)

9. Delež pravočasnih dobav (pravočasne dobave/vse dobave)

10. Zadovoljstvo odjemalcev (indeks zadovoljstva kupcev: rezultat letne ankete med vsemi kupci za preteklo leto)

11. Dobičkonosnost odjemalcev (dobiček iz poslovnega dela/poslovni prihodki)

12. Novi izdelki (delež prihodkov od izdelkov mlajših od treh let v prodaji vseh izdelkov)

Vidik notranjih procesov13. Produktivnost (prodaja na zaposlenega)

14. Vrednost nabave v prodaji (vrednost nabave/vrednost prodaje)

15. Zaloge (dnevi obračanja zalog v obdobju)

16. Dodana vrednost na zaposlenega (celotni prihodki – stroški materiala, blaga in storitev/število zaposlenih iz ur)

17. Stroški kakovosti (celotni stroški kakovosti/prihodki od prodaje izdelkov)

18. Neto odhodki skupnih dejavnosti (neto odhodki skupnih dejavnosti OE brez SPE in brez neto finančnih odhodkov)

Vidik rasti in inovativnosti19. Učinkovitost razvojne dejavnosti (indeks učinkovitosti razvoja: donosnost vlaganj v razvoj)

20. Inovativnost (število realiziranih iskric in predlogov izboljšav/100 zaposlenih)

21. Vlaganja v razvoj (vlaganja v razvojno dejavnost/prihodki od prodaje izdelkov)

22. Stopnja obnavljanja osnovnih sredstev (aktivirana osnovna sredstva/stroški amortizacije)

Vidik zaposlenih in učenja23. Izobrazbena struktura (indeks povprečne dejanske izobrazbene strukture)

24. Razpoložljivost ljudi za delo (100% - delež odsotnosti zaradi boleznin)

25. Pogostost poškodb na delu (število poškodb na delu/1.000 zaposlenih)

26. Indeks plač (povprečna plača v Iskri Avtoelektriki d.d./povprečna plača v RS)

27. Izobraževanje (število ur izobraževanja/število zaposlenih)

28. Zadovoljstvo z delom (anketa: vprašanja o zadovoljstvu – letni podatek za preteklo leto)

Študija primera – (on – site raziskava)

Vidiki presojanja uspešnosti podjetja

1. Kazalec dobičkonosnosti kapitala (ROE).

2. Finančni kazalci modela uspešnosti podjetja.

3. Obvladovanje vpliva zunanjih dejavnikov.

4. Doseganje zastavljenih ciljev.

5. Model uspešnosti podjetja.

6. Rezultati odgovorov na polstrukturirane

intervjuje.

Strinjanje s sedmimi kategorijami

Zanesljivost merjenja kategorij

vključene trditve Cronbachov alfa

idx1 Slika o stanju v podjetju v1 v7 v51 v10 v11 v17 v53 v23 v33 0,724

idx2 Proces strateškega planiranja v34 v31 v29 v37 v30 v8 v12 v15 v40 v47 v21 0,737

idx3 Udejanjanje strategij v38 v16 v39 v41 v35 v25 v18 v19 v20 v27 v28v43 v14 v46 v44 v36 v42

0,739

idx4 Proces stalnih izboljšav v45 v13 v26 v2 v32 0,524

idx5 Zadovoljstvo zaposlenih in njihovaparicipacija

v48 v5 v49 v50 0,618

idx6 Zadovoljstvo uporabnikov v4 v22 0,537

idx7 Procesni pristop v3 v9 v6 v52 0,552

Kriterija presojanja rezultatov ankete

1. Kumulativni delež frekvenčne

porazdelitve odgovorov (4) “se strinjam”

in (5) “se zelo strinjam” znaša 70% in

več.

2. Povprečna ocena odgovorov (4) “se

strinjam” in (5) “se zelo strinjam” znaša

več kot 3,75.

Integrirani managerski model

(sistemsko okolje)

Sinergijski učinki - konkurenčnost

Hipoteze:

1. industrijske organizacije

2. viri

3. sposobnosti

4. znanje

Prispevek k znanosti

Sinteza posameznih delov, pridobljenih na

osnovi komparativne analize navedenih

managerskih orodij, v nov sistem, ki se

odraža v obliki integriranega

managerskega modela.

Utemeljitev delovanja sinergijskih učinkov

interaktivnega delovanja EFQM in BSC v

integriranem managerskem modelu na

konkurenčnost in uspešnost podjetja.

Nadaljnja raziskovanja:

1. Kako izboljšati povezave med različnimi stili vodenja

in informacijami, ki jim jih mora integrirani managerski

model zagotavljati za boljše in učinkovitejše

ukrepanje.

2. Kako smiselno vključiti v delovanje modela koncept

ekonomske dodane vrednosti (EVA).

3. Kako v integrirani managerski model smiselno

vključiti procese, ki izhajajo iz modela strateškega

planiranja.

4. Kako v delovanje modela smiselno vključiti koncept

intelektualnega kapitala.

5. Kako v model smiselno vključiti procese obvladovanja

tveganj (Risk Management).

6. Kako smiselno vključiti sistem obvladovanja stroškov

(Six Sigma) v delovanje integriranega managerskega

modela.

Zahvaljujem se za vašo pozornost

Drago Podobnik