POGLED UNUTRA

Oroton Grupa

Svaka Australkinja i većina njihovih partnera, zna za Oroton ručne torbe. Pronađene u Sidneju prije 70 godina od strane Boyd Lane, Oroton je postao naziv modne kuće u ranim 1950tim. Kompanija je nastavila da se širi i narednih godina, prodavajući svoje proizvode putem glavnog australijskog odijeljenja robe David Jones, pokretajući lanac više od 30 kompanija u Australiji i Novom Zelandu i u malom dijelu na Američkom tržištu. Orton je uspješno razvio svoje granice modnih preparata, prodavajući nakit, satove, ženske torbe i kajševe i proizvode za šminkanje. Orton je također počeo da preuzima australijska modna shvatanja o globalnim novim trendovima, uključujući kanadsku kuću proizvodnje cipela Aldo, i američku kuću odjeće Polo Ralph Lauren. U dodatku, Orton je pokupio nekoliko australijskih brendova kao što su Morrissey, nazvan po Peter Morrissey-u, najpoznatiji modni kreator u državi i kreator australijskih uniforma brodskih zastava zrakoplovne agencije Qantas. Iako je Orton grupa izašla u javnost 1987, porodica Lane je nastavila da obavlja glavnu menadžmentsku ulogu, sa Boyd-ovim unukom Ross Lane-om zadržavajući direktorsku upravljačku ulogu i CEO poziciju sve do 2006 godine. Unatoč vrijednosti Orton grupe u Australiji, napredak kompanije u razvijanju je imao različite uspjehe. Orton je se povukao sa SAD tržišta 1997 godine nakon slabih razmjernih rezultata. Od rane 2000 pa unaprijed, Aldo prodavnice cipela su se pokazale veoma siromašnima, što je rezultiralo veoma razočarajuće za Morrissey kompaniju. 2006 godine, kako se australijski market sužavao, kompanija je upala duboko u crvenu zonu, i uprava je shvatila da je potrebno nešto uraditi. Strateški pregled je bio u redu, čime je zaključeno da su kompanijski različiti brendovi u biti sinergični, i da je menadžmentski fokus bio zarobljen između previše različitih potražnjih. Kompanija se podvrgnula značajnoj rekonstrukciji i smanjivanju. Sally Macdonald, Harvardska MBA, osnivačica ekskluzivno sa Američkim novinarom Banana Republic, je došla na mjesto upravljanja, prvo kao menadžmentski savjetnik sa Bostontskom Savjetničkom Grupom radeći na rekonstrukciji, a posljie direktno kao grupa CEO. Kompanija se trebala fokusirati na jake Oroton i Polo/Ralph Lauren brendove, dok je Macdonald govorio da je snažna odluka donesena “kako bi djecu dovela u red u posvojiteljskom domu“. Drugim riječima Aldo i Morrissey su bile prodane. Nekoliko članova porodice Lane su napustili upravu, i Ross Lane je unaprijeđen na poziciju za stolom, ostavljajući dan za danom način donošenja odluka u Macdonaldovim rukama. Četvrtina šefova su značajno izbačeni iz linije sa fokusom, smanjivanjem kompanije. Kao što to Macdonald kaže: “Previše vremena je potrošeno u slabijim profitabilnim asprktima posla; bilo je previše menadžera i različitih fokusa – jednostavno je bilo previše funkcionalnosti“. Obavljanje zasnovano na strukturi plaćanja je predstavljeno, i nekoliko slabije predstavljene prodavnice su zatvorene, ali nove prodavnice brodskih zastava u Sidneju su otvorene zajedno sa prodajnom linijom na portalu. Unatoč snažnim odlukama, napori su napravljeni da ohrabre inovativna mišljenja u kompaniji, sa pobpljšanom komunikacijom i manje hijerarhnom strukturom. Četvrtina šefova se ponovo potpisala na otvoreni planski koncept, i za 360 stepeni zaposlenici su podržali ovaj sistem predstavljen riječima: “Ovaj sistem daje zaposlenicima smisao moći i važan je za promjenu kulture. Nije za svakoga ali je više ljudski, više direktno“, kaže Macdonald. Rani rezultati su puno obećavali. Kompanija je ponovo vraćena u crno 2007 godine unatoč napretku. U FY 2007-2008 profit se udvostručio na A$16 miliona. Sviđanje za sviđanje prodaje su povišene za 20 per cent u Oroton prodavnicama i za 17 per cent kod Polo/Ralph Lauren. U posljednjoj četvrtini 2008 godine, prodaja je porasla za još drugih 10 per cent u odnosu na prošlu godinu. Kompanija je planirala proširenje unatoč globalnom ekonomskom padu, sa osam novih Oroton i Polo planiranih prodavnica. Novi međunacionalni licensni uvjeti su bili potpisani za Oroton torbe, uključujući i Japansko tržište. Međutim, rekonstrukcija nije lijek za siromašno poslovno okruženje. Unatoč jakoj prodaji figura, i visokoj dividentskoj rati od 7.1 per cent, Oroton je imao hit od 52 sedmice na devet različitih prilika u posljednjoj četvrtini 2008 godine, odražavajući invensticijski segment da bez obzira koliko efektivna Orotonova sprovedena strategija bila, luksuzna roba će neusporivo uvijek biti hit u globalnoj recesiji. Sally Macdonald i njene kolege još uvijek imaju puno izazova ispred njih.

Svaka organizacija raste, dijeli se ili propadne barem u dijelovima kao rezultat menadžerskih odluka te organizacije, tako da odluke mogu biti rizične i neprecizne, bez ikakve garancije

uspjeha. Ponekad, donošenje odluka je odlučujući i pogrešni proces, u kojem top menadžeri nastavljaju da traže prikladne puteve za rješavanje kompleksnih problema. U Oroton kompaniji, Sally Macdonald i njen menadžmetski tim nastavljaju da evoluiraju tržišno okruženje i prilagode strategije kompanije kako bi se izborili sa takvim okruženjem. Donošenje odluka ustvari iznosi glavne konstantne promjenljive faktore, neobjašnjene informacije i konfliktne ciljeve pogleda. Na primjer odluka u 2002 godini da se ujedine dva Američka giganta Hewlett-Packard (HP) i Compaq je visoko kontriverzna. Osnivačica HP CEO-a Carly Fiorina i njeni podržioci su vjerovali da je to bilo osjetljivo za HP-ov budući uspjeh, ali ostali menadžeri i članovi uprave su raspravljali o tome da je ludost rizikovati HP-ov biznis printanja i gurnuti kompaniju još dublje u visoko kompetativni kompjuterski svijet. Fionina strana je potpuno pobijedila, ali rezultati ujedinjenja su bili razočaravajući. Hewlett-Packardska uprava je svrgnula Fiona u ranoj 2005 godini, djelimično zbog problema povezanih sa Compaq spajanjem. Danas CEO Mark Hurd se suočava sa vlastitim izazovima, sa menadžerima, savjetnicima i raznim posmatračima, često sukobljavajući se zbog pogleda o tome šta je potrebno da se HP vrati u normalu. Morao je promisliti svoje odluke, inicijalno smanjenje kompanijskih radnih mjesta za 10 procenata i kasnije u 2008 godini najavljujući daljnje 24,600 promjene širom svijeta u naredne tri godine uveliko kako bi napredovao kompanijski fokus i dno linije. U svakom slučaju, sredinom 2009 godine, HP je još uvijek prodavao više lične kompjutere nego ijedna kompanija u cijelom svijetu. Mnoge organizacijske odluke su se pokazale ozbiljnim greškama. Na primjer britanska RBS bankarska grupa je ukazala na visoko ambicioznu strategiju unutar CEO Fed Goodwin. Pod Goodwin-ovim glavnim upravljanjem ono što je bilo mala Škotska banka je mudro je to stavila na principima svjetski najvećih deset banaka. Kroz kombinaciju preuzimanja, uključujući puno veću NatWest banku, i besciljno troškovno smanjenje (za koje je zaradio titulu Fred the Shred), RBS je počeo brzo da raste, visoko profitabilira ali također visoko podijeljeno po godinama. Posljednje poglavlje u razvijanju jeste 46 milijardi prodanih u 2007 godini od Danskog bankarskog vlasnika ABN-Amro,u sklopu sa Belgijskom Fortis i Španskom Santander bankama. Goodwin je najavio da je dogovor izvukao njegovu banku,“do vrha premijerske lige“, ali SAD podpremijerska hipotekarska kriza je već počela da prodrmava kreditna tržišta, i to nije bilo puno prije no što je on bio otvoreno kritizovan. RBS dijeli pad od preko 7* u ranoj 2007 godini do manje od 50 pence vremena kada je kompanija prisiljena da prihvati dio nacionalizacije od strane SAD vlade u kasnoj 2008 godini s ciljem da se izbjegne totalni kolaps. Goodwin je bio primoran da podnese otkaz, govoreći suvlasnicima da mu je veoma žao zbog greški koje je počinio zajedno sa svojim pratećim menadžerima. Problemi u RBS-u i većina nedjelovanja Britanskog bankarskog sektora u usporedbi sa problemima u Icelandic biznis sektoru koje je izbilo 2008 godine. Sve glavne Icelandic banke su propale kao rezultat postojanja teškog previše leveraged kada je kredit dostigao hit u 2008 godini. 2007 godine, oni su napravili pozajmice veličine do devet puta veće od veličine od cijele Iceland ekonomije, ali očekivano je da će propast banki koštati Iceland državu više od 80 per cent državnog ukupnog GDP. U budućnosti kriza je jedva pogodila nekoliko biznis uprava koje su nevjerovatno narasle u eri lakog kredita i ambicija zajedno sa Icelandskim vodećim biznisima. Najveće među ovim grupama je Baugur, obnovljena imperija sa svjetskim zadržavanjem prvog mjesta, ali koncentrirana u Velikoj Britaniji, gdje ima cijeli ili dio mnogih kuća pod nazivom uključujući House of Fraser, Iceland supermarkete, Hamley's and Moss Bros. Britanski Financijal Times opisuje Baugurov rast, “Icelandikove banke su visoko procjenile njihove pozajmice kako bi zadržale kompanije (kao što je Baugur) kako bi napravile profit od kompanija koje su bile ovisne o korisnicima i to je razlog zbog čega se nisu oporavile tako brzo“. Do kraja 2008 godine, mnoge Baugurove nekada glavne imperije su na prodavajucem bloku, kao žrtve prevelike ambicije, i u ranoj 2009 godini Baugur je morao zatražiti zastitu od bankrota.

Tim menadžera također donese mnoge uspjesne odluke svaki dan. NXP Electonics, manufaktor cipova odvrni od Philips, je izgradio biznis na osnovu toga u toku 2008 godine unatoč globalnoj polako opadajućoj situaciji, djelimično razvijajući se unutar brzo rastućeg bezičnog tehnološkog sektora. Meg Whitman je konstuisala eBay model kakav bi internet kompanija trebala imati, koji ce kompaniju fokusirati na potrebne komunikacije kod kupaca i prodavača. U Oktobru 2008 godine najavljen je pad od 10 per cent cjelokupne radničke snage dok je u isto vrijeme razvijajući se preko prikaza Bill Me Later i Danskih klasificiranih reklamnih kompanija Den Bla Avis i BilBasen. U Japanskom Nisanu, Carlos Ghosn je postavio strukturne, menadžmentske i proizvodne promjene koje u transformisale kompaniju od stanja sa nedostatkom direkcije u jednu od najdinamičnijih i najprofitabilnih autopoizvođaca u svijetu. I Ed Robinson i Matt Smitt iz Britanske Viral Factory su priložili virtualni marketinski koncept, uspješno za kompanije kao što su Diesel pantole i Trojan kondome.

Svrha ovog poglavlja

U bilo koje vrijeme, organizacija može biti indentifikovanje problema i uspostavljanje alternativa za hiljade odluka. Menadžeri i organizacija nekako zamjene mjesta tokom ovih procesa. Ovdje je svrha da se analiziraju ovi procesi kako bi naučili da je donošenje odluka ustvari isto i u organizaciskim podešavanjima. Proces donošenja odluka može biti shvaćeno kao mozak i nervni sistem konkretne organizacije. Donošenje odluka jeste kraj upotrebe informacija i kontrole sistema objašnjenih u Poglavlju 8. Većina odluka su donešene o organizacijskoj strategiji strukturi, inovativnosti i profitabilnosti. Ovo poglavlj istražuje kako organizacije mogu i trebaju donositi odluke o ovim pitanjima. Prvi odjeljak definiše donošenje odluka. Slijedeći odjeljak pokazuje kako menadžeri individualno donose odluke. Zatim nekoliko modela organizaciskog donošenja odluka je istraženo. Svaki model se koristi u drugačijoj organizaciskoj situaciji. Posljedni odjeljak u ovom poglavlju kombinuje modele u jedinstvenoj okvirnoj sredini sto opisuje kada i kako se oni trebaju koristiti i diskutuje o specijalnim pitanjima kao što su greške prilikom donošenja odluka.

Definicije

Organizacijsko donošenje odluka je formalno definisano kao proces identifikacije i rješavanja problema. Taj proces ima dvije glavne faze. U fazi identifikacije problema, informacija o okruženju i organizacijskim uvjetima je značajna da ispita da li je predstavljanje zadovoljavajuće i da dijagnosticira uzrok nepovoljnosti. Faza riješavanja problema nastupa kada su alternativni kursevi akcije uzeti u obzir te je jedna alternativa odabrana i uspostavljena. Organizacijske odluke variraju u zavisnosti od kompleksnosti i mogu se podijeliti u kategorije kao programirane i neprogramirane. Programirane odluke su one odluke koje se ponavljaju i koje su dobro definirane, te postoje procedure za rješavanje problema. One su dobro struktuirane jer su kriteriji predstave normalno čisti, dobre informacije su dostupne o trenutnoj predstavi, alternative su lako specifične i postoji relativna odredba da određena alternative će biti uspješne. Primjeri programiranih odluka uključuju pravila odluke, kao što su kada zamijeniti uredski aparat koji kopira, ili kada osoba koja aplicira ima dovoljne kvalifikacije za jednostavni posao preko Interneta. Mnoge kompanije prihvate pravila zasnovana na iskustvu sa programiranim odlukama. Neprogramirane odluke su nove i slabo definisane, i ne postoji procedura za rješavanje problema. One su uobičajene kada organizacija nije vidjela problem prije i možda ne zna kako da reaguje. Kriterija čistog izbacivanja odluke ne postoji. Alternative nisu definisane. Postoji nesigurnost o tome da li će odgovarajuće riješenje riješiti problem. Tipično, nekoliko alternativa

se može razviti za neprogramirane odluke, tako da jedinstveno riješenje odgovarajući pristup problemu.

BROJAČ POENA 12. 1

Možda postoji potencijalno pogrešno navođenje kada se kaže da su neprogramirane odluke uvjek nove i siromašno definisane; one su možda već viđene ranije; one su možda nemoguće da se definišu. Ono što ih čini “neprogramiranim“ jeste nedostatak jednog od prije definisanog, sistematskog načina proslijeđivanja. To je možda zbog toga što ne postoji jak način za razvijanje procedure ili zbog toga što postoji sukob o tome kako da se pristupi. Diskutujte

Mnoge neprogramirane odluke uključuju strategijsko planiranje, jer je velika nepreciznost i odluke su komplikovane. Jedan primjer jeste situacija u kojoj su suočene organizacije sa prekomiernom vodom u privatnim i državnim sektorima. Cijevi i ostale infrastrukture su trebale biti zamjenjene na regularnoj bazi. Međutim neočekivani problemi kao što su napukle cijevimogu se pojaviti u bilo koje vrijeme, čak i kada kompanijske projekcije sugeriraju da infrstruktura nije za popravku ili obnovu. Problem može biti jednostavna greška prema primjeru siromašne instalacije, koja jednostavno može bit popravljena sa fokusom kada je obnovljen plan izgradnje u sistemu. Alternativa bi mogla odraziti veći problem koji će zahtjevati diverzije izvora iz prijašnje planirang rasta. Kompanije odgovorne za kompleksnost infrastrukture trebaju imati strategije da bi se mogle suočavati sa neočekivanim poteškoćama koje su neizbježne u kompleksnosti sistems. Metronet sporazum kojeg je potpisao Londonsko podzemlje da obnovi i sadrži dio Londonskog podzemnog sistema koji je bio hit neprogramiranih pitanja. Kompanija je planirala za nepredviđene izazove, što je rezultiralo gubitkom za oba investitora i države – koju je posjedovala organizacija Transport for London koja je dogovorila privatno – državni partnerski projekt ( PPP). Dio kompleksnosti neprgramiranih odluka se odnosio na slabost tih odluka, jer jednostavno definisanje se može pretvoriti u glavni zadatak. Slabi problemi su često povezani sa menadžerskim koflinktima o objektima i alternativama, konstantno mjenjajući okolnosti odlučujućih elemenata. Menadžersko suočavanje može pogoditi rješenje koje unapređuje njihov neuspjeh do konačno definiranog problema s kojim započinju. Današnji menadžeri i organizacije se suočavaju sa većim procentom neprogramiranih odluka zbog konstantnog mjenjanja poslovnog okruženja. Kao primjer dokaza 12. 1 , današnje okruženje je naraslo i numerički i u kompleksivnosti odluka koje trebaju biti donešene i stvorio je potrebu za novim procesom donošenja odluka. Menadžeri u konstantnom mjenjanju e-biznis odjeljenja, na primjer, često moraju donositi brze odluke zasnovane na veoma ograničenoj informaciji. Drugi primjer jeste učinak globalizacije. Trend unapređuje biznis procese vanjskih izvora da smanji težinu zemalja kako menadžeri u većini zapadnih zemalja se bore sa kompleksnim odlukama uzimajući u obzir prednosti i nedostatke pomjeranja dijela ili cijele njihove operacije. Ove odluke ne uključuju striktno cjenovnu dobitnu analizu, već i etička razmatranja o poslovnim uvjetima u zemljama razvijanja i uticaj gubitka posla u kompaniji na kućnom okruženju. Ova pitanja se mogu reflektovati slabo na imidž kompanije. Na primjer, sporska kompanija Reebok je bila dobro kritizirana u Kanadi – gdje hokej na ledu ima isti status kao i fudbal u većini zemalj svijeta – za pomjeranje proizvodnje hokejskih dresova u Kini i drugim Azijskim zemljama. Ustvari, gotovo svi atletičari nose Reebokove proizvode za koje je Reebok (kojeg danas posjeduje Njemački gigant Adidas) je najpoznatija manufaktura u jeftinijim Azijskim zemljama – Kina (51 per cent totalne proizvodnje patika), Indonezija (21 per cent), Vijetnam (17 per cent) i Tajland (7 per cent).

DOKAZ 12. 1 Donošenje Odluka u Današnjem Okruženju

Odluke donešene unutar organizacije Zasnovane na većim, više komplikovanim, emocionalnijim zaduženih pitanja Donose se brže Donose se u manje konkretnom okruženju, sa manjom jasnoćom o značenju i proizvodu Zahtijevaju višu koorperaciju od više ljudi uključenih u donošenju i primjenjivanju odluka

Odluke donešene unutar organizacije Potrebne su jer nijedan pojedinac ne posjeduje informaciju potrebnu da se donesu

sve glavne odluke Potrebne su jer nijedan pojedinac nema vremena i kredibiliteta potrebnog da

ubijedi većinu ljudi da primjene donesenu odluku Manje se oslanja na jake podatke kao baze dobrih odluka Vodi je uticajna koalicija koja može djelovati kao tim Dozvoljava odlukama da se primjene kroz tri, pogrešna i nepotrebna koraka ako je

to potrebno

Današnje poslovno okruženje Zapovjede su mnogo velike – promjena skale putem novih strategija, rekonstrukcijom, smanjenjem veličine, novim produktima i razvijanjem

marketa i tako dalje

Individualno donošenje odluka

Individualno donošenje odluka menadžera se može opisati na dva načina. Prvi je racionalni pristup, koji sugeriše kako bi menadžeri trebali pokušati donijeti odluke. Drugi je ograničena racionalna perspektiva, koja opisuje kako odluke zapravo trebaju biti donesene unutar određenog vremena i resursnih kontrakcija. Pacionalni pristup jeste idealni menadžerski unazadni posao koji možda nikada neće dostići.

Racionalni pristup

Racionalni pristup individualnim odlukama stvara stresnu potrebu za sistematskom analizom problema praćenom izborom i logičnom implementacijom, način rada korak - po korak. Racionalni pristup se razvijo kako bi vodio individualno donošenje odluka, jer su mnogi menadžeri smatrani nesistematskim i sposobnim u njihovom prilazu organizacijskih odluka..Iako je racionalni model idealni model, nije potpuno uspješan u stvarnom svijetu neodređenosti, kompleksivna i gruba promjena visoko vođena u Dokazu 12. 1 , model zaista pomaže menadžerima da razmišljaju o odlukama preciznije i racionalnije. Menadžeri bi trebali koristiti sistematske procedure kada god je to moguće prilikom donošenja odluka. Kada menadžeri potpuno razumiju proces racionalnog donošenja odluka, to im može pomoći da donesu bolju odluku čak i kada postoji manjak preciznosti informacije. Vojne organizacije tipično koriste racionalno donošenje odluka s ciljem da riješe kompleksne probleme brzo i odlučno.

BROJAČ POENA 12. 2

Ono s čime se racionalni pristup bori za model jeste kompleksnost nezavisnosti i interakcije raznih faktora. Također namjerava da asumira nedinamične kontekste tako da vidljivo „idealno“ rješenje je napravljeno za

okolnosti, kao što su posljedice promjena, tako da više ne postoje. Često tako nazvane taktike znanja bazirane na iskustvu, mogu biti više instruktivne nego dodatni prihodi informacija koje jednostavno mogu pratiti proces. Poluoptimalno brzoa odluka je često efektivnija od odlaganih promišljenih odluka koje su praćene rastućom nesigurnošću i manjkom cilja. Diskutujte Prema racionalnom pristupa, donošenje odluka može se obavitiu osam koraka, kao što je objašnjeno u Dokazu 12. 2.

DOKAZ 12. 2 Koraci u Racionalnom Pristupu doDonošenja Odluka

1. Pregled Glavnog Okruženja. U prvom koraku, menadžer pregledava unutrašnje i vanjske informacije koje će uticati na promjene planskog ili pristojnog ponašanja. On ili ona govori svojim kolegama i pregledava finansijske izvještaje, prikaze, evaluacije, industrijske uticaje, konkurentske aktivnosti i tako nadalje.Prikazi okruženja su podržani od strane specijalnog softvera. Na primjer, Švicarski Cablecom je bio rastuće zabrinut od strane polovine mušterija da to gubi na svojoj vrijednosti. Kao što je Federico Cesconi, direktor Cablecoma biznisa inteligencije, primjetio: „Veoma je teško povratiti potrošače nakon što vas napuste. I u Evropi, rata povratka je samo oko 10 per cent do 15 per cent. Tako da je naša namjera bila da ispunimo zadovoljenje svakog potrošača, odnosno mušterije“.

2. Identifikacija Glavnog Problema. Menadžer reaguje na smetnju identifikacijom ključnih detalja tog problema: gdje, kada, ko je uključen, na koga je uticalo i koliko je trenutno aktivnosti influicirano. Za Cablecom, ovo je možda značilo definiranje da li su mušterije izgubljene rano u njihovoj vezi sa kompanijom, kakve grupe mušterije imaju kao najviše i najmanje od ponude, i tako dalje. Cablecom baza analiza je pronašla da su žalbe počele oko devet mjeseci radi mušterijskih različitosti, te da je većina mušterija izgubljena u periodu od 12 do 14 mjeseci.

3. Specifikacija Glavnih Objekata. Menadžer potvrđuje koju predstavu treba postići donesenom odlukom.

Primjena Pregled Glavnog Najbolje Okruženja Alternative Odabir Najbolje 8 1 Identifkacijaja Alternative 7 Glavnog Problemaa 2 6 3 Specifikacija Objekata Procjena Glavnih Alternativa 5 4 Objekata

Razvoj Dijagnosticiranje Alternativnih Problema Riješenja

4. Dijagnosticiranje Problema. U ovom koraku, menadžer polazi ispod površine kako bi analizirao uzrok problema. Dodatna baza će možda odrediti ovu dijagnozu. Razumijevanje uzroka onemogućava prikladan tretman ili odnos. Za Cablecom, problem je izgleda bio kombinacija ekskluzivnog pritiska prodaje breskvih ali također uključuje i atraktivne ponude novih proizvoda, i prateća telefonske žalbe mušterija je izgleda bilo da se vidi da mušterija nije zadovoljna.

5. Razvoj Alternativnih Rješenja. Prije no što menadžer krene dalje sa odlučujućim planom akcije, on ili ona mora imati čisto razumijevanje o varijabilnim opcijama dostupnih da se postigne željeni objekat. Menadžer mže da traži ideje i savjete od drugih ljudi. Cablecomske opcije su uključivale obavezne prodaje breskvih i također uključene atraktivne ponude novih proizvoda, uz pratnju telefonskih žalbih mušterije kako bi se vidilo da li su mušterije sada zadovoljne.

6. Procjena Alternativa. Ovaj korak može umiješati upotrebu statičkih tehnika ili sopstvenog iskustva kako bi se procijenila mogućnost uspjeha. Rezultati svake alternative su zastupljeni, kao i mogućnost da će to dostići željene objekte.

7. Odabir Najbolje Alternative. Ovaj korak je centar procesa odlučivanja. Menadžer koristi svoje analize problema, objekte i alternative da bi izabrao jedinstvenu alternativu koja ima najbolju šansu za uspjeh. Kod Cablecoma, odluke su bile donešene kako bi se iznijeli nove proizvodne ponude kao što su lični video rekorder (PVR) i biblioteka preko Interneta koja može biti dostavljena putem kablovske nove konekcije.

8. Primjena Odabrane Alternative. Konačno, menadžer koristi menadžerske, administrativne i jedinstvene sposobnosti i daje upute kako bi se obezbjedilo iznošenje odluke. Aktivnosti pregleda ( korak 1) ponovo počinje brzo kao i kad je riješenje primjenjeno. Za Cablecom Federico Cesconi, krug odluke je kontinuirani proces, sa novim donesenim odlukama većinom temeljene posmatranjem okruženja za probleme i prilike.

Prva četiri koraka u ovom načinu donošenja odluka jeste faza identifikacije problema, a ostala četiri su faza rješavanja problema , kao što je pokazano u Dokazu 12. 2. Menadžer obično prolazi kroz osam koraka prilikom donošenja odluka, iako svaki korak možda ne bude drugačiji element. Menadžeri možda znaju iz iskustva šta da urade u konkretnoj situaciji, po će jedan ili više koraka biti smanjeni. U Praksi pokazuje kako racionalni prilaz je uobičajen za donošenje odluka o ličnim problemima.

U PRAKSI

Alberta Savjetovalište

1. Posmatraj glavno okruženje. Ponedeljak je ujutro, i Joe DeFoe, Albertin računovodstveni supervizor je ponovo odsutan.

2. Definiši glavni problem. Ovo je četvrti uzastopni Ponedeljak kako je Joe DeFoe odsutan. Politika kompanije zabranjuje neopravdana odsutstva, i Joe je bio upozoren o njegovim nejavljenim odsustvima prošle dvije prilike. Posljednje i konačno upozorenje je na pomolu ali može se odgoditi, ako više ne izostane.

3. Odredi glavne objekte. DeFoe bi rebao ići redovno na posao i postignuti inovativne kolekcijske nivoe za koje je sposoban. Vrijeme za rješavanje problema je dvije sedmice.

4. Dijagnosticiraj problem. Nediskretna isključivanja i svađe sa DeFoe-sovim kolegama su ukazivala da DeFoe ima problema sa pićem. Navodnoje uzimao Ponedeljak kao dan da se odmori od svega, napora i vikendskih stresova.Razgovor sa drugim kompanijama jepotvrdio da je DeFoe problematični ovisnik o alkoholu.

5. Razvite alternativna rješenja. (1) Otpustiti DeFoea. (2) Izdati posljednje upozorenje bez komentiranja. (3) Izdati posljednje upozorenje i optužiti DeFoea da je alkoholičar kako bi mu dali do znanja da znate za njegovog problem. (4) Razgovarati sa DeFoeom da vidite da li želi razgovarati o svom problemu.Ako prizna da ima problema s apićem, upozorite ga posljednji put i savjetujte ga da se uključi u Alberta novi zaposlenički program za pomoć u vezi ličnih problema, uključujući i alkoholizam. (5) Razgovarajte saDeFoeom da vidite da li će razgovarati o alkoholizmu. Ako ne prizna da ima problem sa pićem, dajte mu do znanja da će ga slijedeće odsustvo koštati posla.

6. Procijenite alternative. Trošak obuke zamjene je isti za svaku alternativu. Alternativa 1 ignoriše trošak i druge kriterije. Alternative 2 i 3 ne priliče kompanijskoj politici. Alternativa 4 je osmišljena za dobrobit i DeFoea i kompanije. Možda sačuva dobrog zaposlenika ako je DeFoe voljan da potraži pomoć. Alternativa 5 je prvenstveno za dobrobit kompanije. Poslijednje upozorenje možda izazove neke osjećaje za DeFoa i on prizna svoj problem. Ako tako bude može se otkaz izbjeći, ali buduća odsustva neće biti tolerisana.

7. Izaberite najbolju alternativu. DeFoe ne priznaje da ima problem sa pićem. Izaberite alternativu 5.

8. Primjenite odabranu alternativu. Zapišite ovaj slučaj i izdajte poslijednje upozorenje.

U Alberta Savjetovalištu u primjeru U Praksi opisanom iznad, izdavanje poslijednjeg upozorenja za Joe DeFoea je programirana odluka. Racionalna procedura najbolje funkcioniše u ovakvim slučajevima, kada donosioc odluke ima dovoljno vremena za dobro promišljeni proces. Štoviše, Alberta Savjetovalište ima mehanizme u mjestu za primjenu odluke jednom donešene. Kada su odluke neprgramirane, pojedinačni menadžer bi još uvjek trebao pokušati da koristi korake u racionalnom prilazu, ali on ili ona će često morati da koriste prečice oslanjajući se na intuiciju i iskustvo.

BROJAČ POENA 12. 3

“Intuicija“ i “iskustvo“ nisu karakterisani kao veliki pomagači u “prečicama“. Možda je više relevantnije pozvati racionalno donošenje odluka “dugo oblačno“ i klimavo. Diskutujte

Ograničena Racionalna Perspektiva

Cilj racionalnog prilaza jeste da menadžeri trebaju pokušati koristiti sistematske procedure kako bi došli do dobrih odluka. Kada se organizacije suočavaju sa malom konkurencijom i snose se sa dobro poznatim pitanjima, menadžeri generalno koriste racionalne procedure da donesu odluke. Istraživanja o menadžerskom donošenju odluka su pokazala da su menadžeri često nesposobni da prate idealnu proceduru. Većina odluka mora biti brzo donešena. Vremenski pritisak, veliki broj unutrašnjih i vanjskih faktora utiče na odluku. Pokušaj da se bude racionalan je ograničen zbog prevelike kompleksnosti mnogih problema. Postoji limit do kojeg menadžeri mogu biti racionalni. Na primjer, postoji veliki broj odluka koje se miraju na brzinu donijeti, tako da menadžeri jednostavno riješe nekoliko problema iz jedne oblasti i prelaze na drugu.

Ograničenja i zamjene Nisu samo velike organizacijske odluke toliko kompleksne za potpuno shvatanje,nego već nekoliko drugih ograničenja utiče na donosioca odluke kao što je pokazano u Dokazu 12. 3. Veliki broj drugih nepoznatih utiče na donošenje stratrgije, rangirajući sa trenutnog razmjernog izika na primjer (u Indiji se povećala valua za 20 per cent protiv Britanske funte između 2007 i 2008 godine,dok je izgubilo 20 per cent protiv Američkog dolara). Konačno, neki analizatori se slažu da vanjski izvori vode ka asimetričnoj snazi partnerstva. Britanski akademičar Chris Lonsdale vjeruje da je razumno misliti da British National Health Service (NHS) su komercionalni menadžeri, na primjer, svaki odgovoran za upravljanjem hiljadama servisnih sporazuma, da bi efektivno mogli vidjeti pitanja za rast u bilo kojem kontestu Čak i u slučajevima gdje su strategija izlaznih izvora dobro isplanirana i generalno uspješna, kao što su Danski medicinski dobavljači kompanije Coloplast koji su odlučili da pojačaju nivo produkcije u Hungari između 2005 i 2008 godine, menadžeri mogu biti iznenađeni brojem neočekivanih izazova koje je to prouzrokovalo. Menadžerske odluke, male ili velike su donešene u kontekstu nesavršenog znanja, i ograničenoj racionalnosti. Kooperativne kulture i etičke vrijednosti također utiču na donošenje odluka, kao što je već diskutovano u Poglavlju 10. U najboljem slučaju, kao što je to kod kasne Anita Roddick's Body Shop, kompanije imaju primarne ciljeve razvijanja u svijetu dok pridonose načinu život zaposlenika i mušterija. Meradžeri također često donose odluke bez namjere da pokušaju zadovoljiti više menadžere, ljude zua koje se smatra da imaju moć bez organizacije, ili drugih koje poštuju i žele zadiviti. Individualne ograničenje– kao što su stil odlučivanja, način rada, želja za prestižom, ili jednostavni osjećaj nesigurnosti – mogu ograničiti potražnju za alternativama ili prihvatanje alternative. Svaki od ovih faktora sačinjava perfektni racionalni prilaz koji bi trebao voditi ka idealnom izboru. Na pogled jednostavne odluke, kao što je odabir posla na osnovu školske diplome, mogu vrlo brzo postati toliko kompleksne da je potreban ograničeni racionalni prilaz. Studenti koji su diplpmirali su bili poznati po tome da traže posao sve dok ne dobiju dvije ili tri prihvatljive ponude, kada njihova aktivnost traženja snažno nestane. Hiljade firma su dostupne za intervjue, i dvije ili tri ponude su daleko od maximalnog broja koji bi bio moguć da su studenti donijeli odluku temeljenu na potpunoj racionalnosti.

Uloga Intuicije Ograničeno racionalna perspktiva je često povezana sa intuitivnim procesom odluka. U intuitivnom donošenju odluka, iskustvo i presudba su korištene za donošenje odluka. Kada menadžeri koriste svoje intuicije temeljene na dugim iskustvima sa organizacijskim pitanjima, oni bolje razumiju problem,i razvijaju predosjećaj o tome koja alternativa će riješiti problem, ubrzati proces donošenja odluka. U situaciji velike kompleksnosti, prijašnje iskustvo i presudba su potrebni za faze identifikaciju problema i riješavanja problema. Koa što vidimo u Dokazu 12. 3 , mnogi uticajni faktori – kao što su zabrinutost osobe, strah od neuspjeha,i socijalna osjećanja – povećava odabir najbolje alternative. Ovi faktori se ne mogu garantovati u sistematskom načinu, tako da intuicija vodi do izbora riješenja. Menadžeri mogu donijeti odluke na osnovu onoga što osjećaju i da budu u pravu nego na osnovu onoga što mogu dokumentirati sa jakom bazom. 2006 godine Američki CEO je pronašao da 6 od 10 menadžera vođeno svojim osjećajima prilikom donošenja odluka. Slični rezultati su pronađeni i u Novom Zelandu i drugdje.

BROJAČ POENA 12. 4

Možda je pogrešno poistovjetiti osjećaj „što je tačno“ sa „imati predosjećaj“. Imati predosjećaj je kao biti vođen vlastitim interesom ili stajati u udobnoj zoni kao što je preuzimanje odluka ono što se ispostavilo tačno. Diskutujte

Uzmijmo slučaj Australijsku motorsku manufakturu KTM Fahrrad GmbH. Stefan Pierr je preuzeo 2002 godine kao CEO kompaniju nakon što je bankrotirala. Jednom kada je vratio kompaniju na noge, otišao je u konkuretski svijet uličnih motora. Do 2006 godine KTM je postao druga najveća motorska manufaktorska kompenija u Evropi. Pieter je rakao: „ Kada je to postalo veoma ozbiljan posao odmah sam se oslonio na svoju intuiciju što se tiče donošenja odluka. Probudio sam se tokom noći i imao osjećaj da to moram uraditi drugačije od ostalih“. Međutim postoji mnogo primjera koji pokazuju da intuitivne odluke su se pokazale kao potouni promašaj. Ovo poglavlje Knjige govori o tome kako menadžeri mogu dati svojim intuicijama šansu za vođenje ka uspješnim odlukama. Menadžeri mogu uzeti finu liniju između dvije extremne situacije: u jednu ruku doošenje brzih odluka bez pažljivog studia, a u drugu oslanjajući se na brojeve i racionalne analize. Geoff Travis ,osnivač Rough Trade,Britanske rekordske radnje, oslonjen na svoju intuiciju, nametnuo je slijedeću stvar u muzici, kako bi izgradio uspješnu ladnju koja je također ohrabrivala mlade muzičare koji su bili pod kontrolom velikih rekordskih kompanija.

KNJIGA 12. 0

Jeste li pročitali ovu knjigu

Moć mišljenja bez puno razmišljanjaBy Malcolm Gladwell

Brze odluke mogu biti jednako dobre kao – i ponekad bolje od – odluka koje su donešene pažljivo i ispitano. Čak mogu također biti ozbiljno krive ili opasno pogrešne. To je premisa Malcolmovog blinka:moć mišljenja bez puno razmišljanja, On istražuje kako možemo istrenirati mozak kako bi smo donoili dobre odluke.

Vježbaj svoju intuicijuČak i kada mislimo da je naše donošenje odluke rezulat pažljive analize i racionalne presudbe, Gladwell kaže da se većina odluka zapravo dešava podsvjesno u djeliću sekunde. Ovaj proces on naziva „grubo shvatanje“. Neki tipovi rastućeg grubog shvatanja su :

Zapamti da više nije bolje Vježbaj tanku podjelu Znaj svoje granice

ZaključakBlink je pun živahnih i interesantnih anegdota, kao što su kako vatrogasci mogu „usporiti u trenutku“ i stvoriti okruženje gdje spontano donošenje odluka može uzeti mjesta. Gladwell kaže da ovakav proces može pomoći ljudima da donesu bolje odluke u svim područijma njihovih života, kao i pomoći im da učestvuju i izbjegnu pogrešno računanje.

VOĐENJE DIZAJNOM

Gruba Razmjena

Sve je počelo jer je Geoff Travis nije mogao naći rekorde koje je želio, 1976 godine kada su veliki labes bili trend i ako nisi odgovarao njihovoj formuli nisi imao šanse. Travis je otvorio malu prodavnicu rekorda i popunio je sa svojom vrstom muzike, alternativna, edži materijel. Travis je počeo prodavajući svoje ogromnu kolekciju rekorda alternativne muzike .Nije prošlo puno njegovi prijatelji koji su imali slične prodavnice u cijelom Londonu su počeli da traže takve rekorde preko njega. Gruba razmjena rekorda je stvorena dvije godine poslije 1978 godine sa ranim uspjesima kao The Fall i Stiff Little Fingers. Prva grupa koju je prodavnica postavila uveliko jeste The Smiths. Rough Trade je imao svojih uspona i padova. U ranim 1990-tim distribucija je propala iTravis je prodao kuću rekorda kako bi osiguro izvođače, ali nakon rada za drugu kuću neko vrijeme Travis je otkupio kuću natrag i obnovio je 2000 godine. Od tada stvari su počele ići na bolje.

Organizaciono Donošenje Odluka

Organizacije su sastavljene od menadžera koji donose odluke koristeći i racionalne i intuitivne procese; ali organizacijski nivoi odluka nisu uobičajeno napravkjeni od strane jednog menadžera. Mnoge organizacijske odluke uključuju nekoliko menadžera, Identifikacija i riješenje problema uključuju mnoga odjeljenja, mnoga gledišta i čak druge organizacije koje su ispod individualnog menadžera. Proces po kojem su odluke donešene u organizaciji na koje utiče broj faktora, djelimično vlastita organizacijska unutrašnja struktura i stepen stabilnosti ili nestabilnosti vanjskog okruženja. Istraživanje unutar organizacijskih nivoa donošenja odluka je identifikovalo četiri tipa procesa organizacijskog donošenja odluka: menadžmentski naučni prilaz, model Carnegie, incremental model procesa odluka i model da otpada.

Menadžmentski Naučni Prilaz

Menadžmentski naučni prilaz organizacijskom donošenju odluka je simetričan racionalnom prilazu od strane individualnih menadžera. Menadžmentska nauka se počela razvijati tokom Drugog Svijetskog Rata. U to vrijeme matematičke i statičke tehnologije su bile neophodne, veliki broj vojnih problema koji su bili ispod mogićnosti individualnih donosioca odluka. Menadžmentska nauka je odličan način za organizacijsko donošenje odluka kada su problemi mogući da se analiziraju i kada se varijable mogu identifikovati i izmjeriti. Matematičkimodeli mogu sadržavati 1000 ili više varijabli, svaka pojedinačno značajna za ultimatski ishod.

PROCESI DONOŠENJA ODLUKA-POGLAVLJE 12

ROUGH TRADE

Sve je počelo jer Geoff trans nije mogao pronaći ploče koje je htio, 1976 kada su velike radnje bile glavne i ako se nebi uklopili u njihovu formu ne bi imali priliku.Travis otvara malu muzičku radnju i opskrbljuje je sa njegivim smislom za muziku.On priznaje da je bio sretan, jer muzički ukus je bio u evoluciji.Travis počinje prodavajući njegovu veliku kolekciju altenativnih muzičkih ploča koje je kupio na prošlogodišnjem putovanju po Americi gdje su bendovi poput „Ramones“ već počeli da tresu stvari.Njegova zapadno-Londonska lokacija

ispostavlja se da je epicentar evropske csene, „The clash su živjeli uz cestu, a The sex pistolsi su dolazili u pokušaju da nam prodaju sve ploče što su prikupili negdje drugo“, kaže Travis.Nije dugo trebalo prije nego su Travisovi prijatelji koji su vlasnici sličnih radnjiširom Londona počeli da istražuju snažno kako b i pronašli muziku poput njeg, i ubrzo on formulira jezgro nacionalne mreže prpdavnica ploča i bezbroj žutih oznaka koji su prizvodili singlove od novih umjetnika.Rough trade je rođen dvije godine poslije 1978 , sa raznim uspjesima poput The Fall i Stiff Little fingers.Prvi bend koji je Routh trade pratio za veliko vrijeme bio je The smiths, i 2008. neka od imenaotisnutih na naljepnici 30-godišnje turneje bila su The Stickes, belle & Sebastian, acade fire i Jarvis cocker.Rough trade je vidio svoje uspone i padove.Ranih 1990-ih distribuciska ruka poslovanja je presavijena i Travis prodaje radnju kako bi osigurao umjetnike, koji su riskirali očajnički potreban rekord prihoda od prodaje u stečaju, će biti plaćen.Ali nakon što je radio neko vrijeme za drugu sličnu firmu, travis ponovo kupuje Rouh tradei relansira ga 2000. Od tada stvari idu dobro pod čvrstim opredjeljenjem Travisa da odabere bendove po njegovoj intuiciji nego po strogoj marketinškoj formi.

ORGANIZACIONO ODLUČIVANJE

Organizacije su sastavljene od menadžera koji donose odluke koristeći racionalne i intuitivne procese, ali organizacijski ciljevi i njihove odluke nisu uobičajno doneseni od strane jednog menadžera.Problem mnoge organizacione odluke donosi nekoliko menadžera.Problem identifikacije i rješavanja problema uključuje mnoge odjele, više preglednih tačaka pa čak i druge organizacije koje su izvan dosega pojedinih menadžera.Procesi u organizacijama koji su pod uticajem nekoliko faktora, osobito organizacije vlastite i interne strukture i stupanj stabilnosti ili nestabilnosti u vanjskom okruženju.Istraživanja organizacijskih donošenja odluka na razini je identificirao 4 osnovne vrste organizaciskih procesa donošenja odluka:Pristup znanosti menadžmenta carnegijev model te inkrementalni proces odlučivanja modela i model kante za smeće.Naučni pristup upravljanja donošenja odluka u organizaciji je sa analognog na racionalan pristup pojedinih menadžera.Naučni menadžment je nastao tokom drugog svjetskog rata.U to vrijeme matematički i statističke metode su bitno primjenjene, velikih razmjena vojnih problema koji su iznad pojedinačnih sposobnosti donositelja odluka.Matematičari, fizičari i operaciski istraživači su koristili analizu sistema za razvoj topničke putanje, protupodmorničke strategije i strategije bombardiranja kao što je salva- pražnjenje više školjki istovremeno.Rezultati problema borbe pokušavajući potopiti prtivnički brod udaljen nekoliko milja.Proračun za ciljanje broda treba uzzeti u obzir udaljenost, brzinu vjetra, veličinu ljuske, brzinu i smjer brodova,zakrivljenost zemlje.metode za obavljanje takvih proračuna pomoću pokušaja, pogrešaka i intuicija nisu tačne, traju predugo i nikad nemogu postići uspjeh.Ovdje se ubacuje naučni menadžment.Analitičari su u mogućnosti identificirati relevantne varijable uključene u ciljanje brodova i mogu ih modulirati uz korištenje matematičkih jednadžbi.Udaljenost, brzina, propinjanje, veličina ljuske itd. Se mogu izračunati i unjeti u jednadžbu. Odgovor je neposredan, a oružje može početi pucati.Čimbenici kao što su nagib i kotrljanje direktno se ubrizgava u mehanizam.Danas, ljudski element je u potpunosti uklonjen iz procesa ciljanja.Radar uzima cij, a cijeli niz izračunava se automatski.naučni menadžment je donio uspjehe za mnoge vojne probleme.ovaj pristup donošenja odlukaje ubačen u korporaciju i poslovne škole gdje su tehnike proučavane i razrađene.Danas, mnoge korporacije imaju odjeleza korištenje tih tehnika.Računalni odjel razvija kvantitativne podatke za analizu.Odjeli operaciskih istraživanja koriste matematičke modele za kvantificirane relevantnih varijabli i rješavanje kvantitativne zastupljenosti alternativnih rješenja i vjerovatnot svakog da riješi problem.

Ovi odjeli takođe koriste uređaje kao linearno programiranje, Bayesova statistika, PERT diagrame i kompjuterske simulacije.Naučni menadžment je odličan uređaj za organizacisko odlučivanje kada su problemi analizirani i kada se varijable mogu identificirati i mjeriti.Naučni menadžment može tačno i brzo riješiti probleme koji imaju previše explicintni varijabli za ljude. Ovaj sistem je najbolji kada uzimamo probleme koji su analizirani, uvjerljivi i mogu biti strukturirani na logičan način.Sve sofisticiranije računalne tehnologije i programi dopuštaju širenje upravljanju znanosti da pokrije širi Spektar problema nego ikad prije.Većina velikih trgovaca poput Zora, Marksa, Spencera i Gapa koiste softvere za anlizu postojćih i histioriskih poduhvata o prodaji i odlučuju kada, gdje i koliko će sniziti cijene.Avionski i hotelski lanci sada koriste softver za upravljanje prinosa komada u skladu sa čimbenicima kao što su putničko opterećenje i stopa popunjenosti.Uspjeh evropskog predstavnika sa niskim troškovima Ryanim-a u velikoj mjeri se temelji nasofisticiranom korištenju upravljanja sistema prinosa.Putničke rezervacije dobro rezervisane unaprijed za destinacije izvan sezone kao što su odmarališta usred zime, mogu loviti niske cijene poput jednog eura, ali oni koji žele da putuju u kratkom roku i na upisane letove mogu očekivati da će platiti najveće cijene.tvrtke moraju adresirati moguće negativne sentimente kupcima kada je u pitanju korištenje prinosa upravljanja.To miože poprimitirazličite oblike.Kupci koji su platili najviše cijenu mogu se naljutiti ako saznajuda su oni koji su uplatili u pravo vrijeme platili dosta manje.Banke i ostale financiske institucije tada osiguraju njihove posudbe skupljejući ih u snopove gdje dostižu tržištnu vrijednost i sigurnost-kao kuće klijenata.Ovi financiski instrumenti se tada razvrstavaju po bankamai prodaju investitorima u aranžmanima.Investitori i banke se uspaniče kada dođe do saznanja da cijena kuća u zemljama poput Amerike i V.B. se smanjuju i nestaju i veliki broj klijenata nemože sebi priuštiti da vrate njihove pozajmnice.Banke znaju da veliki broj pozajmnica koje se nalaze u snopovima kao i hipoteka koje posjeduju su beskorisne ali oni neznaju koji su to tačno.Opsanost od složenih, slaborazumljivih, slaboreguliranih, kompjuteriziranih financiskih tržišta su se pokazali padom Bernard L.Madoff Investment Securities kasne 2008.g. Madoff, bivši direktor NASDAQ burze i visoka figura u američkim financiskim krugovima zadivljava investitore koristeći kompjuterski investirani model.Američki Securities EXCHANGE COMMISSION koji trebaju predvidjeti svoje aktivnosti nisu uspjeli detektovati pad bezobzira na kompjuterizaciju.Najviše sofisticirane matematičke analize nemaju vrijednosti ako važni faktori nisu uključeni u modem.U ovim situacijama, ulogu naučnog menadžmenta ne donosi jedan menadžer.Kvantitativni rezultati se mogu dati menadžerima za diskusiju sa njihovim informalnim mišljenjem presudama i intuicijama. Finalna odluka može uključivati oba kvalitativna faktora i kvantitativne kalkulacije.

CARNEGIE MODEL

Carnegie model donošenja organizacijskih odluka je baziran na radu Richard Cyer, James March i Herbert Simon, koji su bili o asocijaciji Carnegie – Mellon university u Pittsburgh, Amerika.Njihova istraživanja su pomogla da se formulira ndividualno donošenje odluka, kao novi način u organizacijskim odlukama.Za vrijeme njihovog rada pretraživanja u ekonomiji sumirala su da poduzetničke firme donose odluke kao jednina a sve relevantne informacije su proslijeđene do top menadžera da odluči.Istraživanja Carnegie grupe da na nivou organizacijske odluke uključeni mnogi menadžeri te da je konačni izbor i odluka bio baziran na koaliciji među menadžerima.Koalicija je savez među nekoliko menadžera koji se slažu oko organizacijskih ciljeva i rješavanja problema.Menadžerske koalicije su potrebne tijekom donošenja odluka zbog dva razloga.Prvi,

organizacioni ciljevi su često ambiciozni.Kada su orgnizaciski ciljevi ambiciozni menadžeri se vprilagođavaju prioritetima i njihovim problemima.Drugi razlog je taj da individualni menadžeri nastojeda budu racionalni ali funkcija sa ljudskim limitima i ostalim faktorima dovodi do koalicije ranije.Menadžeri nemaju vremena, resursa ili mentalnog kapaciteta da identifikuju sve dimenzije i da procesuiraju sve informacije relevantne za donošenje odluke ovi limiti dovode do koalicije i grade to ponašanje.Menadžeri razgovaraju jedan sa drugim i razmjenjuju informacije kako bi riješili probleme.Građenje koalicije će dovesti do odluke koja je podržana od interesiranih odjela.Proces koalicije ima nekoliko implikacija za organizacisku odluku.Prvo, odluke se donose kako bi zadovoljili a ne optimizirali rješenje problema.Zadovoljavanje znači da organizacije prihvataju zadovoljenje radije nego maximalan level izvedbe što im omogućujeda postignu nekoliko ciljeva istovremeno.Za vrijeme donošenja odluke, koalicija će prihvatiti rješenjekoje je prihvatljivo i zadovoljavajuće za sve članove koalicije.Drugo, menadžerisu zabrinuti sa trenutnim problemom i kratkoročnim rješenjem.Oni uživaju u tome što Cyert i March nazivaju problematično pretraživanje.Problematično pretraživanje znači da menadžeri gledaju uokolo u trenutnu okolinu za rješenje kako bi što prije riješili problem.Menadžeri ne očekuju perfektno rješenje kaa situacijanije potpuno definirana ili kada je konfliktna.Ovi ugovori sa naučnim menadžmentom koji nam govore da analize mogu prekriti svaku razumnu alternativu.Carnegie model kaže da pretraživanje ponašanja može dovesti do zadovoljenja rješenja i ti menadžeri tipički prihvataju prvo zadovoljenje i rješenje.Treće, diskusijesu posebno važne u identifikaciji problema u fazi u donošenju odluka.Osim ako članovi koalicije ne prime problem akcija neće biti poduzeta.Kada su problemi programirani – su čisti i već prije viđeni-organizacija će pristupiti proteklim procedurama i rutinama.Pravila i procedure moraju da sadrže koaliciske formacije i procedure.Organizacije trpe kada menadžeri nisu sposobni da izgrade koaliciju izmedju ciljeva i problemskih prioriteta, kao što je ilustrirano u In Practice slučaj u Encyclopedia Britannica.Carnegie model je koristan u fazi identifikacije problema.Kolalicija ključnih menadžera na odjelu je takođe važna za nesmetanu provedbu odluke.Kada top menadžeri rješavaju problemili žele da donesu glavvnu odluku oni moraju dostignuti saradnjusa ostalim menadžerima kako bi oni podržali odluku.

INCREMENTAL DECISION PROCESS MODEL

Henry Mintzberg i njegovi saradnici na McGill univerzitetu u Montrealu, Kanada rješavaju in donose organizaciske odluke iz različitih perspektiva.Oni su identificirali dvadeset pet donesenih odluka u organizaciji i pratili te događaje asocirane ovim odlukama od početka do kraja.Njihovo pretraživanje identificira svaki korak u donošenju odluke.Odluke u Mintzbergovim pretraživanjima uljučuju biranje koji avion aktivirati za regionalnu avionsku liniju, napredujući novi super klub, identificirajući novo tržište za dezodorans, instalirajući novi kontraverzni medicinski tretman u bolnici i zapošljavajući zvijezdu za rad u radio stanici.Djelokrug i važnost ovih odluka ogleda se u dužini vremena koje je potrebno da ih kompletiramo.Većina ovih odluka traje više od jedne godine a jedna trećina ovih odluka traje više od dvije godine.Jedno otkriće iz ovih pretraživanja je da izbori glavne organizacije su običajno serije malih izbora koji se kombiniraju kako bi došlo glavne odluke.Organizacije pomjeraju nekoliko odluka i mogu susresti barijere na putu.Mintzberg naziva ove barijere ometanje odluka.Smetnja može značiti da organizacije treba povući predhodnu odluku nazad i pokušati nešto novo glavno rješenje može boto različito od onog što su željeli

FAZA IDENTIFIKACIJE

Faza identifikaacije počinje sa prepoznavanjem .Prepoznavanje znači da jedan ili više menadžera postaju svjesni problema i trebaju da naprave odluku.Prepoznavanje je uobičajeno stimulirano problemom ili mogućnosti.U slučaju zapošljavanja radio najavljivača,komentari i voditelju dolaze od slušaoca i drugih voditelja.Drugi korak je dijagnoza,što je više informacija prikupljeno za riješavanje problema.Dijagnoze mogu biti sistematske ili informalne,zavisi od težine problema.Teži problemi ne dozvoljavaju vrijeme za dijagnoze,odgovor moraju biti trenutne.

RAZVOJNA FAZA

U razvojnoj fazi,riješenje je definisano u obliku da se problem treba riješiti u identifikacijskoj fazi.Prvo,procedure pretraživanja mogu biti uzete da riješe alternative bez organizacijskog izbora riješenja.Za primjer,u slučaju angažovanja zvijezde voditelja,menadžeri pitaju koja radio stanica je zadnja imala najavljivača i pustzila ga.Drugi smjer napretka je dizajniranje vlastitih riješenja.Ovo se dešava kada je problem novih i predhodno iskustvo nema vrijednosti.Mintzberg je pronašao to u ovim slučajevima, donosioci ključnih ideja imaju samo nejasnu ideju od idealnog rješenja.Napredak u pronalasku rješenja je dug aprocedura koja se gradi i rješenje cigla po cigla.

IZBORNA FAZA

Izborna faza je faza kada je riješenje odabrno.Ova faza nije uvijek povezana sa pravljenjem čistog izbora među alternativama.U slučaju pravljenja novog rješenja, selekcija je evolucija više od jedne alternative.U analizama alternative su evaluirale više od jedne sistematske baze kao naučne menadžmentske tehnike.Mintzberg je pronašao najviše odluka koje ne ubrajaju sistematske analize i evoluciju elternativa.svaki donosioc odluke ima različito mišljenje pa je konflikt neizbježan.Kada je odluka formalno prihvaćena od strane organizacije, autorizacija zauzima mjesto.Odluka može biti ubačena u hierarhiju i odgovarjući hierarhiski nnivo.Nekoliko odluka je odbijeno jer implikacije neanticipiraju od strane viših menadžžera ka menadžerima na nižoj razini.

DINAMIČNI FAKTORI

Niži dio u tabeli Exhibit 12,5 pokazuje linije koje ns vraćaju napočetak procesa odlučivanja.Organizaciske odluke ne prate prepoznate autorizacije.Ove su odluke ometane.Povratne veze mogu biti ugrožene problemima vremena, politike, neslaganja izmedju menadjera, nemogućnosti za identifikovanje pravog rješenja, pogreške od strane menadžera ili bez pravog načina za njegovom alternativom.Naprimjer kada mala kanadska aiir kompanija donese odluku da akvizira air Craft odbor autorizira odluku, ali kratko poslije, novi šef istražuje ko je otkazao ugovor, vraćajući odluku nazad do identifikacijske faze.Onprihvata diagnozu problema ali isistira novu pretragu za alternative.Tada strana air kompanija izlazi iz posla i dva korištena aviona postaju dostupna za bagatela cijenu.Ovo predstavlja neočekivenu opciju i šef uzima njegovu vlastitu predpostavku kako bi kupio avion.Pravljenje odluka je dinamičan proces koji može zahtjevati nekoliko krugova prije nego što je problem riješen.Primjer inkrementalnog procesa i krugova koji mogu zauzeti mjesto je ilustriran u odluci da napravi novu oštricu u globali+nim oštricama, Gillette, 2005, Procter & GamblORGANIZACIJSKO UČENJE

Na početku ovog poglavlja diskutujemo kako brzo promjena poslovnog okruženja kreira bolje uslove za donosice odluka.Neke organizacije koje su direktno uticajne od strane ovog trenda su blizu učenju organizaciskog koncepta.Dmava pristupa u donošenju odluka su pomogla menadžerima sa kompleksonosti.Prvi pristup je kombinacija Carnegie i inkrementalnog procesa modeltek opisanog.Drugi pristup je unikatni pristup nazvan model kanta za smeće.

KOMBINIRANJE INKREMENTALNOG PROCESA I CARNEGIE MODELA

Carnegie opis koalicije je posebno relevantan za problem identifikacijske faze.Kada su pitanja dvosmislena ili kada se menadžeri ne slažu oko težine problema, diskusije, pregovaranja građene koalicije je neophodno.Jednom kada postignemo dogovor oko problema, organizacija može pronaći rješenje.Inkrementalni proces moduliranja predstavlja korak po korak do pronalaska rješenja.Nakon što menadžeri priznaju problem, proces korak po korak je put u pokušavanju pronalska rješenja da vidimo kako će to funkcionisati.Kada rješenje problema nijejasno verzijai greška rješenja problema može biti dizajnirana.NPR. u 1999 tri najveće svjetske muzičke kompanije formiraju koaliciju da upoznaju korisnike sa legalnom alternativom za digitalnu piratizaciju pjesama na internet stranicama.

KANTA ZA SMEĆE

Kanta za smeće nije direktno komparativna ranijim modelima jer model kante za smeće multiplicira odlukebez organizacijadok inkrementalni i Carnegie model fokusira koliko je jedinični odluka donešeno.Model kante za smeće pomaže da misliš da su menadžeri donijeli odluke kroz proces.

ORGANIZIRANA ANARHIJA

Model kante za smeće je napredovao u donošenju odluka u organizaciji tako što je extremno povećao koncentraciju iskustva, kao rast i promjenu zahtjevanu u organizacijskom učenjju.Michael Cohen,James March i Johan Olsen se pozivaju na organizacijsku anarhiju u ekstremnoj organskoj organizaciji.Oni rezultiraju iz tri karakteristike:

1. problematične performanse2. nečista slabo razumljiva tehnologija3. promet