IntroduccinEl presente ensayo est basado en la principal industria de alimentos de Mxico, y la empresa lder de panificacin a nivel mundial: Grupo Bimbo, buscando identificar la manera en que se adaptan a la teora, y como esta lo ha aplicado en la prctica. La estructura y forma en que se desarrollara este, ser siguiendo el temario en que se ha basado esta materia, por mtodos didcticos he considerado poner al principio las definiciones que se han de conocer antes de ubicar a la empresa en cualquiera de las formas, mtodos, etc..a la que esta pertenezca, el tema de costos lo cubrir en su mayora y tanto como me sea posible y favorable la informacin proporcionada al pblico en general y/o la que haya podido conseguir de cualquier fuente que nombrare al final de este ensayo. La primera parte ser enfocada a las oleadas y teoras de organizacin industrial que han existido, tales como la 1ra en los 40s basada en estructura-conducta-funcionamiento, y la segunda en los 70s basada en la demanda-oferta, llegando hasta el ao 2000. Ubicando la informacin en: teora de los precios, costos de transaccin, teora de los juegos, mercados competitivos, siendo esto de manera generalizada. La segunda parte ser enfocada en la teora de la empresa, usando informacin de lo que hoy es Grupo Bimbo (informacin obtenida hasta el ao 2010, con el ltimo semestre de 2011 y los primeros meses de 2012), ubicando la informacin en: costos de transaccin, comportamiento oportunista, costos de monitoreo, motivacin de los trabajadores, organizacin dentro de las empresas, propiedad y control de la empresa, creacin de empresas. La tercera y ltima parte terica es sobre los costos, que se ubicara junto con la segunda pero ubicando: los tipos de costos, economas de escala y concepto de costos para empresas multiproducto, igualmente usando informacin de lo que hoy es bimbo (2010).

Definiciones:1ra oleada de organizacin industrial en 1940: se formo a partir de estructura-conductafuncionamiento, la estructura est constituida por el nmero de vendedores, diferenciacin del producto, estructura de costo, integracin, el de conducta por precios inversin y publicidad y el de funcionamiento por eficiencia, proporcin entre mercado y precio, variedad, innovacin, beneficios y distribucin. 2da oleada en 1970: formada por demanda-oferta, en donde los consumidores comienzan a demanda productos especficos para los distintos roles sociales. Teora de los precios: analiza los incentivos econmicos para los individuos y las empresas para explicar el fenmeno del mercado. Costos de transaccin: son los gastos de la negociacin con los dems por encima y mas all del precio, sus cuatro conceptos bsicos son: 1) los mercados y las empresas son los medios alternativos para completar conjuntos relacionados de transaccin, 2) el costo relativo de usar los mercados o recursos propios de una empresa debe determinar la eleccin, 3) los costos de transaccin de escribir y ejecutar contratos complejos a travs de un mercado varan con las caractersticas de los tomadores de decisiones quienes estn envueltos con la transaccin por un lado y por otro con las propiedades objetivas del mercado, 4) estos factores humanos y ambientales afectan los costos de transaccin a travs de los mercados y las empresas. Teora de juegos: una estrategia de empresa determina, por ejemplo si es de salida, su precio y el nivel de su publicidad. En el juego, las empresas compiten por beneficios. La teora de juegos describe como la empresa forman sus estrategias y como estas estrategias determinan sus beneficios. Mercados competitivos: industrias, con slo unas pocas empresas pueden ser muy competitivas si existe una amenaza de ingreso de otras empresas. Los mercados en los que muchas empresas pueden entrar rpidamente si los precios exceden los costos, o puede salir rpidamente si los precios caen por debajo de los costos se llaman competitivos. Costos de transaccin (para la segunda parte): una de las principales razones por las que tal vez es menos costoso de producir internamente, en lugar de depender de los mercados, es que las empresas incurren en costos de transaccin cuando se utilizan los mercados. Los costos de transaccin incluyen los costos iniciales de la negociacin y el acuerdo y as como los costos de la ejecucin del acuerdo.

Altos costos de transaccin: una empresa escoge realizar actividades por ellas mismas en vez de realizarlas en el mercado cuando los costos de transaccin tienden a ser ms altos, los costos de transaccin suelen ser especialmente ms altos cuando los productos son especializados. Costos de monitoreo: los costos de transaccin son menores para una empresa que destina recursos propios en lugar de destinarlos al mercado, pero no lo hacen porque la asignacin de recursos dentro de una empresa cuesta ms que en un mercado,

cuanto mayor sea la empresa, mayor es el nmero de interacciones entre los empleados que sean necesarios para coordinar sus actividades. como resultado, los costos de los recursos de control aumentan con tamao de la empresa.

Motivacin de los trabajadores: las empresas usan incentivos para fomentar un comportamiento eficiente en sus trabajadores. El uso de incentivos adecuados aumenta la produccin y la disminucin de los costos internos de control. Aumentos regulares de salarios a travs del tiempo, los fondos de pensin, los precios unitarios (se paga al trabajador de acuerdo al nmero de unidades de produccin de produccin), las primas y el concurso, y la propiedad de valores puede mejorar la eficiencia interna a travs de incentivos para los empleados a trabajar ms duro.

Comportamiento oportunista: aprovecharse de otro cuando las circunstancias lo permiten. Organizacin dentro de las empresas: le da a la empresa como debe realizar varias tareas para coordinarse y maximizar su beneficio. Jerarquas: es la cadena de control en la organizacin. Debido a que las personas tienen una limitada capacidad de procesamiento de la informacin, ser imposible para cada divisin dar informacin al vicepresidente y transmitir toda la informacin relevante hacia el presidente, cada vez que la informacin se transfiere, se pierde alguna informacin, el beneficio de la transferencia de la informacin en la jerarqua es que un individuo (el presidente) puede usar combinaciones de informacin desde tres divisiones hasta hacer decisiones coordinadas que reflejen el comercio fuera de los costos y beneficios en todas las divisiones. Organizacin interna de la gran empresa: las grandes empresas que realizan varios productos relacionados se organizan en varias formas, dos de las ms importantes son: separaciones funcionales en donde la empresa tiene divisiones separadas para cada actividad as como para la produccin y las ventas, un beneficio sobre eso es la gran eficiencia que ocurre cuando muchas tareas son manejadas por una unidad econmica debido a la especializacin del trabajo; y, forma multi-divisional en donde la empresa est dividida en divisiones basada en la produccin de salida.

Propiedad y control: las empresas son controladas y apropiadas de diferentes maneras. Una empresa tiene que recaudar dinero para financiarse, decidir cmo su negocio se va a gestionar y distribuir sus ingresos a los que han contribuido a su actividad. Formas de apropiacin a) propietarios individuales: un solo propietario b) asociaciones (mltiples propietarios): empresarios individuales y socios son personalmente responsables por las deudas de su negocio. todos los activos de los propietarios, no slo los que invirtieron en el negocio, estn en riesgo, adems si un miembro de la asociacin se va, la asociacin completa se disuelve. c) Corporaciones: son empresas cuyo capital est dividido en acciones que se llevan a cabo por personas que slo tienen una responsabilidad limitada por las deudas de la empresa, las empresas tambin plantean mediante la emisin de deuda la promesa de pagar a quienes les prestan el dinero de una cantidad estipulada de inters, ms el reembolso del prstamo.

Separacin de propiedad y control: esto depende de la cantidad de acciones y la forma en que las tienen, esta forma decidir que poder tienen sobre la empresa.

Creacin de empresas: cuando existe una oportunidad de ganancia, los empresarios tratan de crear nuevas empresas para aprovechar la oportunidad, si una empresa es un negocio ineficaz o intil, un empresario puede crear una nueva empresa para competir con la empresa existente o tratar de hacerse cargo de la empresa existente para ejecutarlo de manera ms rentable. Costos I. II. Tipos de costos: Costos variables: se modifican con la produccin, al incrementar la produccin, incrementan los precios. Costos fijos: no varan con la produccin. Costo total: es la suma de los costos variables y fijos, es el que determina el precio. Costo marginal: es el incremento del costo de producir una unidad extra. Factores de coste adems de los de salida: los costos de una empresa dependen en que tanto produce por cualquier conjunto de precios de los insumos y de que tan rpido lo hace, producir algo rpido es ms costoso que hacerlo de manera lenta, la variacin en la tasa de produccin por cuestiones de tiempo es de importancia. El corto plazo versus el largo plazo: para el corto plazo es un periodo de tiempo tan breve que algunos factores de produccin no puede ser variado costeablemente, para el largo plazo es un periodo suficientemente largo que todos los factores de produccin pueden ser variados costeablemente.

III.

Economas de escala: los costes medios de una empresa pueden permanecer constante, aumentar, o caer si su produccin se expande. Si los costos promedio disminuyen a medida que aumenta la produccin, la empresa se dice que tiene economas de escala (o rendimientos crecientes a escala), si los costes medios no varan con la produccin, tiene rendimientos constantes a escala, y si los costos promedio aumentan con la salida, la empresa tiene deseconomas de escala. Los costos totales determinan las economas de escala: incluso si las economas de escala caracterizan a algunas de las funciones de una empresa, las deseconomas de escala pueden caracterizar a otras funciones, si la empresa experimenta economas de escala global depende de la contribucin de cada funcin a los costos generales. Operacin de costos en economas de escala: en la planta de produccin cuesta menos impuestos y costos de capital, ya que basan su anlisis en la estimacin de costos de ingeniera.

Empresas multiproducto: muchas empresas no producen un nico producto, es tpico para una empresa que hace varios diferentes productos relacionados entre s.

Costos: si una empresa produce dos o ms productos, uno no puede medir el costo promedio porque no hay una medida para esto, sin embargo, se puede definir los costos que son anlogos a ellos en un solo producto. Economa de alcance: sucede cuando es ms barato producir dos productos juntos que por separado, esto no implica que necesariamente que estos productos deban hacerse por una sola empresa, un factor importante para que existan estas economas es el insumo en comn que pueden tener entre productos. Especializacin de la manufactura: la relacin de la especializacin de una industria es igual a los envos de productos en la industria en particular dividido por el total de los envos de todos los productos para todas las plantas incluidas en la industria.

Metodologa Kaizen: Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.

Primera parte1ra Oleada: estructura- conducta-funcionamiento.El 2 de diciembre de 1945 Grupo Bimbo abri las puertas de la primera planta de produccin de Panificacin Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa Mara Insurgentes, del Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala de produccin que ahora podra considerarse como rudimentaria, pues algunas operaciones se hacan manualmente, incluso los moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energa. Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el pan chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan negro comenz a elaborarse hasta enero de 1946 y a fines del siguiente ao sali al mercado la lnea de panquelera. Para su distribucin en panaderas, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaban 10 camiones que surtan nicamente al Distrito Federal.1 En esa poca, la misin de la organizacin era elaborar y distribuir pan de caja al gran nmero de personas que vivan en la Ciudad de Mxico y sus alrededores, donde segua creciendo la concentracin poblacional. Su principal competencia era Pan Ideal. Para diferenciarse de las panaderas de la esquina y de su competencia directa, la organizacin se concentr en mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de sus productos y desarrollar medios para garantizar que sus productos siempre estuvieran frescos2. Para la creacin de la fbrica de pan de caja, los socios fundadores atendieron fundamentalmente a las necesidades que el mercado planteaba en ese momento: (i) atencin peridica y de calidad a los clientes y (ii) frescura requerida para el producto. Para satisfacer dichas necesidades, mediante una adecuada planeacin, los socios determinaron los productos que deberan ser fabricados, la maquinaria requerida, el sistema de distribucin ms adecuado, las polticas, la mercadotecnia y, de manera muy especial, la envoltura que permitiera mantener y controlar con exactitud la frescura del producto, para lo cual disearon una envoltura consistente en papel celofn transparente, que adems de proporcionar dicha frescura, permita observar las condiciones del pan. Asimismo, se implantaron los sistemas de distribucin directa y de sustitucin del producto no vendido cada dos das. En 1947, se inici la distribucin fornea hacia algunas ciudades de los estados de Veracruz, Morelos, Hidalgo y Puebla. En ese mismo ao se construy la segunda planta tambin en la Ciudad de Mxico que contaba con una mayor variedad de productos. Para 1952, se tenan instaladas otras dos plantas tambin en la Ciudad de Mxico, y se haba integrado la lnea de bollera dentro de los productos de la Compaa. Asimismo, se haba ampliado la distribucin hacia algunos estados del centro y norte de Mxico.1 2

http://www.alafec.unam.mx/docs/mem_prog_cr/TrabajosInvestigacion/TareaPrevia/RSEGrupoBimboUNAMGR03.pdf http://www.colparmex.org/Tesis/MBB.pdf

En el mes de mayo de 1956 se constituy la empresa Pasteles y Bizcochos, S.A., antecesora de Productos Marinela, S.A., con lo que el Grupo incursion en el rea de pastelera. A partir de esta fecha se inici el establecimiento de plantas fuera de la Ciudad de Mxico, siendo las primeras Bimbo de Occidente, S.A. y Bimbo del Norte, S.A. ubicadas en las ciudades de Guadalajara y Monterrey, respectivamente. Con estos acontecimientos, la cobertura geogrfica en la distribucin de los productos se ampli en forma muy importante, al igual que la variedad de productos que ofreca la Compaa3. Al inicio de las actividades de Grupo Bimbo los precios eran un incentivo fundamentalmente importante por tener competencia directa por parte de Pan Ideal, los costos de transaccin se basaban en la distribucin del producto y la calidad de la presentacin de el. Debido a que entre los aos 50 y 60 la competencia apenas comenzaba y haba posibilidades de entrar al mercado de manera rpida y sin obstculos, el objetivo de bimbo era posicionarse en el primer lugar en su ramo hacindose competitivos. Con el paso del tiempo y un poco antes de los 80 este mercado comenzaba a hacerse competitivo ya que comenzaba a ampiarse y crecer de muchas maneras.

2da oleada: demanda-ofertaEl perodo comprendido entre 1963 y 1978 fue una poca de gran expansin y diversificacin, con la apertura de ocho plantas adicionales en diferentes estados, la ampliacin de dos de las ya existentes y la integracin de la lnea de galletas y otras lneas de pastelera adicionales a las ofrecidas por Productos Marinela, S.A. En esta poca, a travs del sistema de distribucin directa de la Compaa, se cubran prcticamente todos los estados del pas. Asimismo, se realizaron mejoras importantes en la calidad de los productos y sus empaques. Fue en este mismo perodo que el Grupo incursion en la industria de dulces y chocolates con el establecimiento de la primera planta de Ricolino, y en el mercado de las botanas saladas con la adquisicin de una fbrica en la ciudad de Quertaro, antecesora de lo que hoy es Barcel. Asimismo, en esa poca se inici la integracin vertical del Grupo al inaugurar su primera planta de mermeladas que, adems de abastecer estos productos a las otras empresas del Grupo, diversific la lnea de productos que se ofrecen a los consumidores. A partir de 1980 Grupo Bimbo es una empresa pblica, cotizando en la Bolsa Mexicana de Valores. En relacin con los productos de alta repostera, en la dcada de los setenta, BIMBO lanz al mercado la lnea Suandy, cuyos productos eran elaborados a base de mantequilla, a diferencia de los productos que se encontraban en el mercado, los cuales eran elaborados a base de grasas vegetales, lnea que ampli en forma importante en 1981.

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http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_BVM_RA_20010628_esp.pdf

Ta Rosa, otra de las lneas de gran xito, fue introducida en el mercado a nivel nacional en 1979 con una imagen de panadera casera y fue desarrollndose rpidamente con sistemas automatizados en algunas de sus lneas de produccin. Para estas fechas, el Grupo ya fabricaba algunos equipos y partes de los mismos que eran utilizados en sus plantas, por lo que, en 1983, inaugur la planta de Maquindal, S.A. que a la fecha es una de las subsidiarias que provee de maquinaria y equipo a las dems subsidiarias operativas de la Compaa. Otra fecha importante en la historia de BIMBO es el ao de 1984, en el que empez a incursionar en el mercado de exportacin con la distribucin de productos Marinela hacia los E.U.A. En 1986, despus de la crisis que enfrent Mxico por casi cinco aos, BIMBO continu con la adquisicin de varias empresas como Continental de Alimentos, S.A. de C.V., empresa que produca y comercializaba la marca Wonder hasta entonces competidora directa de BIMBO en panificacin y pastelitos. A partir de 1989, el Grupo experiment una importante expansin a travs de otras adquisiciones y el establecimiento de plantas en las lneas tanto de productos para el consumidor final, como de materias primas, material y equipo para consumo interno. En relacin con las operaciones de la Compaa a nivel internacional, como se coment anteriormente, BIMBO comenz con distribucin directa hacia los E.U.A. en el ao de 1984 y fue en 1990 cuando la Compaa adquiri una planta productora de pan y pastelitos en Guatemala, lo que marc el inicio de la cobertura que el Grupo tiene en Latinoamrica. En 1992, BIMBO comenz la adquisicin de plantas productivas en otros pases de Latinoamrica adquiriendo en 1992 a Alesa, S.A. y Cena, hoy Ideal, S.A. en Chile, extendindose posteriormente a Venezuela con la adquisicin de Industrias Marinela, C.A. y de Panificadora Holsum de Venezuela, C.A. en 1993, fusionadas en 1999 con el nombre de Bimbo Venezuela C.A. Al mismo tiempo, empez a instalar plantas productivas en pases como Argentina, Colombia, Costa Rica, El Salvador y Per y empresas de distribucin en Honduras, Nicaragua y Uruguay. Adicionalmente, la Compaa ha tenido una fuerte expansin en los E.U.A. con el establecimiento y adquisicin de varias plantas productivas en varios de los estados fronterizos con Mxico, como lo fueron las adquisiciones de Orbit, Inc. en 1993, Fabila Foods, Inc. y La Fronteriza, Inc. en 1994, C&C Bakery, Inc. y La Tapata Tortillera, Inc. en 1995 y Pacific Pride Bakeries con dos plantas, Suandy Foods Inc. y Proalsa Trading Co. en 1996. En 1998 fue un ao que se destac por un importante nivel de inversiones. Se adquiri la empresa de panificacin Mrs. Bairds, lder en su sector con gran tradicin en el estado de Texas y, en Mxico, se iniciaron operaciones en Bimbo La Paz. Asimismo, la expansin de BIMBO lleg al continente europeo al establecer una empresa distribuidora de confitera en Alemania, llamada Park Lane Confectionery. En ese mismo ao, BIMBO llev a cabo desinversiones en la elaboracin y distribucin de helados en Mxico y en botanas saladas en Chile, con objeto de enfocarse en sus negocios principales. En el mes de febrero de 1999, BIMBO realiz una alianza estratgica con la empresa Dayhoff en los E.U.A., dedicada a la distribucin de dulces, a travs de una participacin accionaria de 50%. En marzo, BIMBO se asoci con Grupo MacMa al adquirir una participacin de 51% de

las empresas dedicadas a la elaboracin de pastas. Mediante esta asociacin, se producen y distribuyen pastas para sopa y pastas secas con las marcas Cora, Rex y Pasti-Lara. En E.U.A. adquiri una empresa panificadora en el estado de California llamada Four-S. Durante el mes de mayo de 1999, BIMBO concluy su oferta pblica accionaria por $1,073.2 millones de pesos (valor nominal) al colocar en la BMV el 3.9 por ciento de su capital social. Los recursos obtenidos fueron destinados principalmente al programa de inversiones nacionales y para el desarrollo del Grupo en Estados Unidos y Latinoamrica. En 1999, se construy e inici sus operaciones una nueva planta panadera en la ciudad de Tijuana, Baja California, que genera alrededor de 500 empleos directos en las reas de produccin y ventas. Las lneas incluyen productos de pan blanco, integral y dulce, bollera, tortillas de harina de trigo y tostadas de maz. La produccin de la planta de Tijuana est orientada para atender a los mercados ubicados en la regin noroeste de Mxico y el estado de California en E.U.A. En julio de 1999, BIMBO reforz su presencia en Colombia a travs de la adquisicin de activos en la ciudad de Cali. En septiembre de ese mismo ao, la Compaa concret un acuerdo con la cadena de restaurantes McDonalds, por medio del cual se convirti en el proveedor nico de toda la bollera para esta cadena de restaurantes en Venezuela, Colombia y Per, lo cual contribuye a consolidar su posicin en Amrica Latina. Esta exclusividad refuerza la relacin que ambas empresas sostienen desde 1985, ao en que McDonald's se instalara en Mxico y se le otorgara a este grupo panificador la concesin nica de su bollera. En octubre de 1999, BIMBO cerr negociaciones con la empresa Panacea, S.A., ubicada en San Jos de Costa Rica. Dichas negociaciones permitieron a BIMBO la adquisicin de algunos de los activos de la empresa costarricense y el derecho al uso de su marca lder, Tulipn. En el mes de diciembre de 1999, BIMBO realiz la venta de sus seis molinos de harina de trigo y del negocio de frutas y vegetales frescos y procesados por un monto de $140.6 millones de dlares a un grupo de inversionistas representados por el seor Roberto Servitje Achtegui. Conforme a la estrategia de aprovechamiento de sinergias y consolidacin operativa, en 1999, BIMBO inici la fusin administrativa y operativa de sus empresas en Estados Unidos, las cuales estn enfocadas a la industria de panificacin y tortillas, consolidndose de la siguiente forma: Mrs. Bairds Bakeries Business Trust, en el mercado de Texas y Bimbo Bakeries USA, INC., en el mercado de California. En marzo de 2000, BIMBO, Oracle de Mxico, Sun Microsystems y Cap Gemini Ernst & Young acordaron el desarrollo del programa informtico Bimbo XXI. Dicho proyecto tenia presupuestado aproximadamente $50 millones de dlares (de los cuales $20 millones de dlares sern destinados durante los prximos 5 aos al proyecto ERP). Asimismo, en abril del 2000 la Compaa, a travs de la Organizacin Ricolino, inaugur dos plantas en Europa. Una en Viena, Austria, la cual fabrica y vende chocolates y la segunda en Ostrava, Repblica Checa, la cual elabora gomitas de dulce. Estas plantas se integran a las operaciones que realiza Park Lane Confectionery desde 1998 con sede en Boizenburg, Alemania.

Adicionalmente, en noviembre de ese mismo ao, BIMBO adquiri a Pan Pyc, la segunda empresa panificadora ms importante de Per, consolidando su liderazgo en ese pas y, en diciembre, adquiri a la empresa guatemalteca de panificacin La Mejor, con lo que reforzar su presencia en los mercados de Guatemala, El Salvador y Honduras. Al 31 de diciembre de 2000, BIMBO comprenda 75 empresas subsidiarias y contaba con ms de 700 productos y presentaciones diferentes. Asimismo, tiene una de las redes ms grandes de distribucin directa en el continente americano con una fuerza de distribucin y ventas de alrededor de 34,000 empleados y ms de 22 mil rutas de distribucin.4 Como hemos visto con la informacin anterior, desde 1980 y hasta 2000 Grupo Bimbo creci de manera acelerada, favorable y constante, si bien los precios eran importantes, pasaron a un segundo plano ya que tenan como objetivo crecer de todas las maneras posibles, as la mejora del precio sera implcita. Sus costos de transaccin aumentaban tanto como crecan hacindose as de mayor competitividad con la adquisicin y creacin de nuevas empresas. Para principios del ao 2000 se comienza a ver la luz de un monopolio en el mbito de la panadera en todas las ramas posibles, adems de incursionar en el mercado de las botanas y los confites.

Segunda y tercera parteGrupo Bimbo en la actualidad es una de las empresas panificadoras lderes en el mundo y nmero uno en Amrica. Sus plantas en 3 continentes, producen pan de caja, pan dulce, bollos, galletas, pasteles, productos empacados, tortillas, cajeta (dulce de leche), botanas saladas, chocolates y confitera entre otros. Elabora cerca de 5 mil productos con cien marcas reconocidas. Integran al Grupo ms de 85 mil colaboradores. Con presencia en 17 pases de Amrica, Europa y Asa. Est formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificacin y de alimentos en general. En el caso de algunas de sus filiales, Bimbo alent a sus trabajadores para que se comprometieran con los resultados de sus operaciones. Les apoy para hacerlos propietarios de la filial mediante la venta de acciones. Bimbo mantiene un inters de control y por tanto contina estableciendo la direccin estratgicade la entidad, pero las decisiones operativas han sido responsabilidad de los empleados. Est presente en Mxico, EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador,Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam, Per, Uruguay, Venezuela, Austria, la Repblica Checa y recientemente en China. Tiene 4 divisiones: o Bimbo S.A. de C.V. o Barcel S.A. de C.V. o Bimbo Bakeries USA, INC. o Organizacin Latinoamrica4

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_BVM_RA_20010628_esp.pdf

Grupo Bimbo ha realizado inversiones importantes a travs del establecimiento de plantas productivas, adquisicin de empresas del sector y asociaciones estratgicas, lo que le permiten su consolidacin operativa. Entre sus adquisiciones se encuentran Lara y Coronado en Mxico; Mrs. Bairds, Four-s Baking y Pacific Pride en Estados Unidos, Park Lane en Alemania y Plus Vita en Brasil. En cuanto a las alianzas estratgicas, destacan Alicorp (Per), Noel (Colombia) y Day Hoff (EUA). 132 de las adquisiciones realizadas dentro del ejercicio 2006 fueron: Pasteleras El Molino. Aunque se trata de una inversin pequea, esa empresa, de alguna manera fue la precursora del Grupo. Los Sorchantes, en Uruguay, empresa panificadora ubicada en Montevideo y que es lder en esa regin. Pan Europa, en Guatemala, que les ha permitido ser lderes del mercado en la regin de Centroamrica. Beijing Pan Rico, en China, con lo que finalmente pudieron hacer realidad el poner un pie en el importante mercado asitico. Productos Roma, en Medelln, Colombia. Esta planta se suma a las 3 existentes en las ciudades de Bogot, Cali y Barranquilla. Quizz, marca mexicana de bebidas en polvo, que permite la ampliacin delneas de la marca Ricolino. Hasta hoy cuenta con: Ingresos de $117,163 millones, mas de 150 marcas, sus principales categoras son: pan de caja, bollos, confitera, botanas saladas, tortillas de harina, tostadas. Ms de 108 000 colaboradores, 103 plantas (43 en Mxico, 34 en EU, 2 en china, 25 en centro y Sudamrica), mas de 41,000 rutas de distribucin. Su capitalizacin en el mercado es de $123, 962 millones. Lanzamiento de Sndwich Thins en Mxico. Introduccin a nivel nacional de Pan Bimbo en EU y el lanzamiento de Bagel Thins La Copa Mundial de futbol con la campaa Haz Sndwich siendo el esfuerzo multimedia mas exitoso de Grupo Bimbo en Mxico. Adquisicin de dulces Vero en Mxico. Colocacin de ttulos de deuda por $800 millones de dlares en el mercado internacional. Inicio de la expansin en Shanghai,China. Inicio de operaciones en la nueva planta en Belo Horizonte, Brasil. Inicio de la expansin en la red de distribucin en Latinoamrica. Anuncio de la adquisicin de North American Fresh Bakery de Sara Lee en EUA (esperaban cerrar la operacin para el primer semestre de 2011, pero en realidad concluyo hasta el ultimo de 2011) Inicio de la construccin del parque elico ms grande de la industria alimenticia a nivel mundial. Lanzamiento de visin 2015 y nueva misin (siendo el lanzamiento de visin 2015: perfila lo que aspiramos a convertirnos en cinco aos, la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder en la industria alimenticia con base en cinco pilares estratgicos: marcas lideres y confiables para nuestros consumidores, el proveedor preferido de nuestros clientes, una compaa innovadora que mira hacia el futuro, una empresa financieramente solida, un ligar extraordinario para trabajar, y siendo la nueva misin: alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo) El 8 de febrero de 2012 anunci la exitosa colocacin de certificados burstiles en el mercado mexicano de deuda por $5,000 millones de pesos a un plazo de 6.5 aos, a una tasa fija de 6.83% anual

Innovacin Innovamos para satisfacer los gustos de los consumidores y, como parte de nuestra responsabilidad social con ellos, mejoramos al mismo tiempo el valor nutricional de nuestro portafolio de productos. Los equipos de Investigacin y Desarrollo realizan innovaciones en diferentes reas, tales como empaque, tecnologa, materiales y procesos. Contamos con seis Institutos de Innovacin y Nutricin en el continente americano, los cuales trabajan de manera estrecha con aliados estratgicos de la industria y la academia. Entre los acontecimientos ms relevantes de 2010 destacan: reconocimiento del Whole Grains Council por introducir al mercado el mayor nmero de productos con granos enteros; reduccin del contenido de sodio en productos como pan y botanas en numerosas marcas y pases, como parte de un plan a largo plazo, y reduccin inicial de grasas saturadas, luego de la exitosa eliminacin de grasas trans en la mayora de nuestras categoras. En cuanto a los empaques sustentables estamos trabajando en un plan a cinco aos para implementar bolsas ms delgadas de polietileno y polipropileno oxo-degradables para categoras como pan blanco e integral, bollos, tortillas, galletas y pasteles. Estos empaques sern introducidos a principios de 2011 y reducirn el material utilizado potencialmente por ms de 500 toneladas anuales.5 Crear vnculos profundos con los consumidores El valor de marca (brand equity) est basado en un entendimiento profundo de los gustos, preferencias y actitudes de los consumidores, as como en la capacidad de crear con ellos una conexin emocional duradera a travs de la calidad y la consistencia. Hemos alcanzado una posicin de liderazgo en mltiples categoras y mercados al desarrollar productos nicos y diferenciados, adems de impulsar nuestras marcas como una plataforma para la innovacin. Nuestra estrategia de desarrollo de productos y marcas considera las necesidades especficas de los consumidores dentro de una gama de segmentos sociales y demogrficos para cada

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http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Informe_Anual_2010_Espanol.pdf

mercado. Vemos ms potencial de crecimiento en nuevas oportunidades de consumo a lo largo del da y en categoras con poca penetracin.6 Crear valor para los clientes Para garantizar que nuestros productos lleguen al mercado nos apoyamos en ms de 41,000 rutas de distribucin y 1,000 centros de distribucin. Ser el proveedor preferido de nuestros clientes requiere un enfoque de colaboracin basado en la creacin de valor, en trminos de la optimizacin del portafolio y una ejecucin sobresaliente en los puntos de venta. En 2010 incorporamos ms de 100,000 nuevos clientes y comenzamos la reestructura de las cuentas nacionales para mejorar el servicio a estos clientes clave.7

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Manejo financiero responsable Nuestras prcticas financieras incluyen un estricto manejo financiero, disciplina en las inversiones en activos, mejoras continuas a la estructura de costos y el compromiso de mantener un balance general sano. Buscamos reducir la volatilidad de los costos de las materias primas y del tipo de cambio. Hemos demostrado que un vigoroso enfoque en la ejecucin operativa y la disciplina en la integracin de las adquisiciones puede ayudar a tener un flujo libre de efectivo slido y estable. Los recursos generados internamente contribuyeron con $300 millones de dlares para el pago de deuda en 2010. En el ao logramos importantes avances para incrementar nuestra flexibilidad financiera mediante la ampliacin del vencimiento promedio de nuestra deuda de 3.2 aos a 5.3 aos, al que alineamos con el flujo libre de efectivo esperado en trminos tanto de divisas como de vencimientos. Lo anterior estuvo respaldado por los $800 millones de dlares en bonos globales emitidos este ao, nuestra primera oferta global, la cual result tener una fuerte demanda en Estados Unidos y Europa. Hemos logrado disminuir rpidamente nuestro nivel de apalancamiento a partir del financiamiento para la adquisicin de BBU East, incluyendo$300 millones de dlares de crditos amortizados en 2010 a travs de recursos en efectivo. Esperan permanecer dentro del rango de apalancamiento objetivo una vez cerrada la adquisicin del negocio de panificacin en Estados Unidos de Sara Lee en 2011.(logrado actualmente) Manejo ambiental y socialmente responsable Por el contrario, dichos esfuerzos producen a menudo significativos beneficios al negocio: una mejor seguridad reduce los costos de nuestras obligaciones laborales; menos empaques representan una disminucin de materiales y costos de transporte, y la conservacin de los recursos mejora la eficiencia. Nuestros esfuerzos de sustentabilidad son ejecutados por diferentes reas y en todas las marcas. Entre las principales iniciativas y resultados en 2010 se incluyen: Mejora significativa en los ndices de seguridad. Inclusin de proveedores y clientes en nuestra cadena de suministro de sustentabilidad; el objetivo es reducir la emisin de carbono colectiva y mejorar el desempeo en el campo de la responsabilidad social. Introduccin de un etiquetado frontal en empaques con caloras e iniciativas como GDA (Guideline Daily Amounts). Slido apoyo a favor de la energa renovable con la firma de un acuerdo de abastecimiento a largo plazo para obtener electricidad a partir de un proyecto elico actualmente en construccin. Las instalaciones abastecern de energa a casi todas las plantas de Grupo Bimbo en Mxico.

Actualmente sus costos de transaccin comienzan a ser en demasa altos en cuanto al poder de negociacin que han logrado obtener gracias a su posicionamiento mundial del que hoy gozan, pero tambin se logra hablar de bajos costos de transaccin en cuanto al nivel de especializacin ya que este grupo ha sido capaz de beneficiarse aun mas por poder producir todo lo que conlleva su producto por si mismos. La jerarqua en que est formada es horizontal, hacindose evidente con el puesto de presidente propietario, adems de haber un director general y/o gerente por cada planta ubicada, cada sede en los diferentes pases y cada parte especializada de la empresa, organizados de una manera multidivisional. Sus formas de apropiacin es de corporacin, hacindose notorio debido al formar parte de la Bolsa Mexicana de Valores, y por su puesto con la emisin de acciones del 49% de ellas. Al hablar de creacin de empresas Grupo Bimbo se ha visto limitado en ello debido a q no los ha hecho falta la creacin de una nueva si la ampliacin de la que comenzaron en 1945, ms bien se ha de hablar principalmente de la mltiple adquisicin de empresas. El tema de los costos ser un poco limitado debido a la informacin tan reducida que he logrado obtener pero debido a los nmeros encontrados dentro del Grupo es factible afirmar que los factores que los determinan son beneficiosos ya que de no ser as la gran adquisicin de empresas no habra sido posible, en cuanto a las economas a escala es imperativo afirmar de su existencia ya que ellos mismos en su ultimo informe anual nos lo han hecho saber. Definitivamente Grupo Bimbo es una empresa multiproductora por producir panadera, pastelera, confitera, botanas, adems de llevar estas a largas distancias de su sede principal, es decir logra vender y producir en cada una de sus plantas en donde se localizan esta variedad de productos, disminuyendo asi sus costos de operacin logrando restar los costos de exportacin e importacin de materias primas y productos finales. Despus de toda la informacin obtenida y comparada hemos logrado hasta ahora darnos cuenta que Grupo Bimbo ha logrado ser una empresa exitosamente constante gracias a buena organizacin industrial que ha logrado llevar a cabo a lo largo de su historia.

FES AcatlnEconomaOrganizacin IndustrialPrimer Ensayo: Comparacin terico-practico con Grupo BimboAlumna: Vzquez Ortega Mariana Damaris Equipo: 8

Bibliografa/fuentes www.bimbo.com http://www.crearmas.com/udocumentos/KAIZEN.pdf www.grupobimbo.com Informe anual 2001 y 2010 de Grupo Bimbo Carlton and Perloff. Modern Industrial Organization. Capitulos: 1,2,3.