SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Ines Rajić Žic

PRIMJER PROCESA OPTIMIZACIJE PUTEM LEAN-A

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PRIMJER PROCESA OPTIMIZACIJE PUTEM LEAN-A

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljanje kvalitetom

Voditelj: doc.dr.sc. Lara Jelenc

Studentica: Ines Rajić Žic

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081087900

Rijeka, srpanj, 2015.

1. UVOD ................................................................................................................... 1

2. KVALITETA ........................................................................................................ 3

2.1. LEAN MENADŽMENT ................................................................................. 4

2.1.1. OSNOVNI PRINCIPI LEAN SUSTAVA UPRAVLJANJA .................. 10

2.1.2. TEHNIKE I ALATI LEAN ORGANIZACIJE ....................................... 12

2.1.3. KATEGORIJE LEAN MENADŽMENTA ............................................ 13

2.2. SIX SIGMA .................................................................................................. 25

2.3. DEMINGOV KRUG – PDCA ...................................................................... 29

2.4. HOSHIN KANRI STRATEGIJA .................................................................. 31

3. POSTPRODAJA AUTOSERVIS ......................................................................... 37

3.1. HIPOTEZE I PLAN ISTRAŽIVANJA ......................................................... 39

3.2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ........................................................... 42

3.3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA .................................................................... 42

3.4. OGRANIČENJA ISTRAŽIVANJA .............................................................. 51

3.5. DISKUSIJA I RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA .............. 51

3.6. PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE ............................................................... 54

4. ZAKLJUČAK ...................................................................................................... 61

LITERATURA ........................................................................................................... 64

POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFOVA .................................................................... 67

IZJAVA ...................................................................................................................... 70

1

1. UVOD

U ovom radu se provodi istraživanje u postprodaji u autoservisa na temelju Lean

menadžmenta koji pomoću svojih alata i tehnika omogućuje uvid u poslovne procese,te

utvrđivanjem nepravilnosti optimizira radne procese. Fokusom na ključne procese

osnova Lean menadžmenta je stvoriti veću vrijednost za kupca sa što manje resursa. To

je kontinuirani proces koji se konstantno poboljšava kako bi se radni procesi

optimizirali i na taj način ostvarila ušteda troškova uz povećanje kvalitete usluge. U

radu će se utvrditi problem na način da se analizira postojeći radni proces. Utvrđuje se

cjelokupan postupak od dolaska stranke u servis, predaje vozila u radionici, vršenje

usluge servisa, te ponovno preuzimanje vozila od stranke. Sa time je zaključen

cjelokupni postupak a analizom postupka se utvrđuju viškovi odnosno rasipanje koje

proučava Lean menadžment. Analizom postupka se dolazi do problema koji se odnosi

na prekomjerno zauzeće parkirnih mjesta, kriva procjena završetka radova, te

prekomjerno čekanje na izdavanje dijelova iz skladišta koje rezultira predugim tokom

radnog procesa.

Diplomski rad je strukturiran u četiri dijela. Uvodni dio govori o temi, te strukturi rada.

U drugom dijelu se detaljno razradila teorija samog Lean menadžmenta, te je pojašnjen

pojam Lean, sa svojim tehnikama, alatima i kategorijama. Najčešće tehnike i alati koji

se u praksi koriste, te su također korištene u radu su: Andon, Mapiranje, Muda, Just in

Time i dr. Dodatno su ukratko istražene Six sigma, Demingov krug PDCA, te Hasih

Kanri strategija. Za teoriju je pretežito korišten strani izvor literature, pisaca H.D.

Zollondza, te Womacka, Rossa i Jonesa. Ovom radu je temeljni cilj pomoću alata koje

pruža Lean sustav upravljanja, istražiti zatečenu strukturu i organizaciju autoservisa koji

djeluje u Primorsko-goranskoj županiji, te mjerenjem i uočavanjem utvrditi rasipanja

(Muda), a zatim predložiti mjere za otklanjanje gubitaka koji nastaju u poslovnom

procesu.

Treći dio diplomskog rada je praktičan dio u kojem se analizira postprodaja, te se vrši

istraživanje poslovnog procesa autoservisa za usluge redovnog servisa i zamjene guma.

2

U ovom dijelu se postavljaju hipoteze i plan istraživanja, te se utvrđuje metodologija

istraživanja. U radu je postavljeno 5 hipoteza koje se trebaju potvrditi odnosno

opovrgnuti rezultatima istraživanja. Nadalje se u radu analiziraju provedeni rezultati

istraživanja kao i diskusija i rasprava o rezultatima istraživanja, te se donose prijedlozi

za poboljšanje. Podaci su prikupljeni u servisnoj radionici na radnim procesima.

Zatečeno postojeće stanje se analizira kako bi se utvrdilo rasipanje (Muda), te kako bi se

pristupilo optimizaciji radnog procesa.

U zadnjem dijelu rada je dan Zaključak u kojem je sumiran predmet i cilj istraživanja,

način na koji je provedeno istraživanje. Naveden je zaključak do kojeg se došlo izradom

ovog rada. Na samom kraju rada dane su smjernice za optimizaciju procesa. Odstupanje

normi kod mehaničara, neharmonizacija između odjela servisa koji usko surađuju, te

zbog toga dolazi do praznog hoda i gubljenja vremena. Jasno korištenje Lean

menadžmenta omogućilo je da se utvrde glavni razlozi rasipanja odnosno Muda, koje su

dostupnim metodama otklonjene.

Svrha ovog rada je predstaviti Lean menadžment kao mogućnost optimizacije radnog

procesa na primjeru servisne radionice. Zbog globalizacije tržišta, te sve više prisutnih

konkurenata, izrazito je potrebno uskladiti poslovanje tvrtke povećavanjem kvalitete uz

smanjenje troškova. Ono što se čini skoro nemogućim, omogućava Lean menadžment

koji je svoje korijene pustio u samom Japanu i njihovoj kulturi, a posebno se istakla

obitelj Toyoda koja je osnovala Toyota Motor Company. Način rada Toyote su

proučavali znanstvenici sa MIT Instituta, te svoje rezultate istraživanje zapisali u knjizi

The Machine that changed the world 1990-te godine. Potom se pojam Lean počeo

koristiti i u Americi, te u Europi kao jedna od metoda za podizanje kvalitete.

3

2. KVALITETA

U današnje vrijeme u doba globalizacije gdje je kupcima dostižno sve više proizvoda,

organizacije da bi bile uspješne i konkurentne na tržištu, da bi ostvarile svoje ciljeve, da

bi zadovoljstvo kupaca bilo na prihvatljivom nivou koriste različite metode kvalitete.

Kvaliteta kao znanost se počela razvijati u 19. stoljeću, uglavnom na području SAD-a,

no Sjedinjene Države nisu bile prva zemlja u kojoj je kvaliteta zaživjela. Japan i

Japanske tvrtke su 50-tih godina 20-tog stoljeća prepoznali važnost kvalitete u

poslovanju, te su aktivno radili na provođenju teorije u praksu. Koliko je danas važna

kvaliteta, pokazuje činjenica brojnih nagrada koje se dodjeljuju upravo na ovu temu,

kao npr.(Zollondz, 2013):

• Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA (osnovna u američkom

Kongresu 1987. godine s ciljem podizanja svijesti o upravljanju kvalitetom.

Nagrade se dodjeljuju jednom godišnje u svim poljima gospodarstva tvrtkama za

uspješno provođenje sustava upravljanja kvalitetom).

• Deming Prise (od 1951. godine, globalna nagrada za kvalitetu u polju TQM,

odnosno za uspješnu implementaciju TQM-a u poslovanju, izdaje se svake

godine u Japanu).

• European Quality Award (od 1993. godine, Europska nagrada za kvalitetu).

• International BID Quality Award (prestiž istaknutih tvrtki, organizacija i lidera u

poslovnom svijetu u jednom ili više pojmova: zadovoljstvo kupaca,

kumunikacijske strategije, benchmarking, informacije i analiza podataka,

rukovodstvo, planiranje i odlučivanje, ljudski resursi, kontinuirano obrazovanje i

osposobljavanje, procesi i proizvodnja, rezultati poslovanja, ISO 9000, TQM)

Za kontinuirano poboljšanje kvalitete, organizacije koriste različite dostupne metode,

pristupe i alate. Danas postoje niz programa odnosno metoda za upravljanje kvalitete,

kao što je TQM (Total Quality Management), Six Sigma, BPR (Business Process

Reinžinjering), Lean Management itd. Bez obzira na metodologiju, pristup ili alate,

svaka organizacija će sebi izabrati prema svojim mogućnostima, zahtjevima i potrebama

izbor i kombinaciju pristupa i alata za provedbu procesa. Neki alati i tehnike su

4

jednostavni za razumjeti i sprovesti, dok su druge tehnike složenije i zahtjevnije kao

npr. Six Sigma, Lean Sigma ili EFQM Europski model izvrsnosti. Organizacije u

provedbu modela uključuju također i stručnjake za provedbu metodologija kako bi se

mogla maksimizirati korist od uvođenja programa kvaliteta. Vrlo je važno da se alati,

pristupi i tehnike pravilno primjenjuju odgovarajućem procesu, a uspješna provedba

pristupa, alata i tehnika, ovisi o njihovim razumijevanjima, znanju i odgovarajuće

primjene u organizacijskom procesu (Soković, 2010).

2.1. LEAN MENADŽMENT

Lean menadžment je koncept kojim se upravlja procesima u poduzeću da se osigura

optimalno korištenje resursa uz smanjivanje, odnosno eliminaciju gubitaka koji se

pojavljuju tijekom odvijanja procesa. Opća definicija bi bila da je „Lean“ poslovni

sustav za organiziranje i upravljanje proizvodnjom, razvojem proizvoda, operacijama,

dobavljačima, vezama sa kupcima, odnosno potrošačima, itd. Lean principi poslovanja

uključuju specifične načine djelovanja kako bi stvorili točno određenu ciljanu vrijednost

za kupca, odnosno robu i uslugu bolje kvalitete i sa što manje defekata uz korištenje

manje ljudskog rada, manje prostora, manje kapitala i manje vremena u odnosnu na

tradicionalni oblik masovne proizvodnje (Bukša, 2010, str.21).

Lean menadžment znači stvaranje veće vrijednosti za kupca sa što manje resursa.

Organizacija Lean fokusira svoje ključne procese na način da kontinuirano dodaju

vrijednost za kupca. Eliminacijom gubitaka u cjelokupnom procesu, stvara nove procese

u kojima je potreban manji ljudski napor, manje prostora, manje kapitala i manje

vremena da se izradi proizvod ili usluga sa mnogo manje utrošenih sredstava. Lean

menadžmentom se značajno smanjuju mogućnosti pogreške i zastoja u proizvodnji ili

poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.

Lean menadžment slijedi vrlo jasan cilj, sve što je suvišno, što ne povećava vrijednost

za kupca, ono što je Muda, potrebno je smanjiti ili spriječiti. Rasipanje (jap. Muda, engl.

waste, njem. Verschwendung) je element proizvodnog procesa, koji ne sadrži nikakvu

vrijednost, odnosno to su aktivnost koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.

5

Kupac želi brzu i kvalitetnu uslugu sa dobrim performansama. Organizacija mora biti

tako osmišljena da može brzo reagirati, te ujedno ostvariti visoku razinu kvalitete.

Tehnike Lean menadžmenta pokazuju kako se mogu postići uštede, a da se kvaliteta ne

ne smanjuje.

Smatra se da je otac „Lean-a“ sam Henry Ford koji je 1913. godine uspio postaviti

pokretnu proizvodnju koja su činila tri elementa, a to su: dijelovi, standardiziran rad i

pokretna traka. Henry Ford je time stvorio proizvodnu traku, a u to vrijeme je to

predstavljalo prekretnicu u načinu proizvodnje. Problem se stvorio što nije bilo

mogućnosti uvažiti želje kupcima za raznolikim automobilima koje je zahtijevalo

tržište, te je Ford počeo polako gubiti korak sa konkurentima. U to vrijeme 1930. godine

Kiichiro Toyoda je osnovao Toyota Motor Company u Japanu, te proučavanjem

situacije u Fordu, zaključio je zajedno sa svojim suosnivačima da je moguće uz male i

jednostavne inovacije u proizvodnom procesu osigurati brz protok i kontinuitet

proizvodnje uz istovremeno pružanje raznolikosti proizvoda tržištu. Tim se načinom

nakon Drugog svjetskog rata u Japanu počeo razvijati Toyotin proizvodni sustav (engl.

Toyota Production System TPS). Zbog gubitaka koji su se nagomilali u ratnim

godinama te kako bi se povećala obrt kapitala, Toyota je morala kompletno promijeniti

svoj sustav poslovanja. Toyotin proizvodni sustav TPS se razvio na način da je

definirano da sve što tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrijednosti gotovog

proizvoda se treba ukloniti iz procesa, da se vrijeme proizvodnje mora smanjiti kao i

troškove nezavršene proizvodnje, a pri tome povećati fleksibilnost sustava. Proizvode

koji nemaju kupca se ne smiju proizvoditi, kupcu je potrebno ponuditi proizvod kojeg

on želi i to u što kraćem roku. TPS je sustav razmišljanja i filozofija koja govori o

odgovornom ponašanju i vraćanju vrijednosti prema kupcima, zaposlenima, imovini i

društvu, te je za uspješnu implementaciju potrebno razumjeti kako ljudi u Toyoti

razmišljaju (Piškor, 2010, str. 39).

Pojam „Lean“ u doslovnom prijevodu znači vitko, dok se može i koristiti riječ

racionalno. Lean prema Womacku (1990) govori o tome kako uraditi što više sa što

manje ljudskog napora, manje opreme, manje vremena i prostora, s time da proizvod

bude tako napravljen da u potpunosti zadovolji kupca. Ohno (Ohno, 1993, str. 152) koji

6

se smatra ocem TPS-a definira vitkost i Toyotin pristup: Mi samo promatramo zbivanja

u vremenu od trenutka, kada nam naručitelj izda narudžbu, do trenutka, kada dobijemo

novac. To vrijeme smanjujemo s ukidanjem djelatnosti koje ne dodaju vrijednost

proizvodu (gubitci).

Pojam LEAN je zastupljen od kraja 80-tih godina prošloga stoljeća, te se jako brzo

etablirao u praksi i znanosti. Prvi puta je pojam objavljen od znanstvenika sa MIT-a

(Massachusetts Institute of Technology) Johna F. Krafcika koji se bavio istraživanjem

produktivnosti u automobilskoj industriji na svjetskoj razini u poznatom američkom

časopisu za menadžment „Sloan Management Review“ 1988. godine. Dvije godine

kasnije kolege od Kraficka sa MIT Instituta objavljuju u knjizi The Machine that

changed the world (Womack, 1990) ponovno pojam „LEAN“ i upotrebljavaju ga uz

sistem proizvodnje Toyota Motor Corporation (TPS – Toyota Production System) gdje

povlače usporedbu u odnosu na američke i europske proizvodne koncepte u

automobilskoj industriji. U odnosu na tvornice koje djeluju na zapadu tvornica Toyota

je uspjela ostvariti:

• uz polovicu kadrova tri puta veću produktivnost,

• četiri puta kraće vrijeme isporuke,

• 50% veću ponudu modela,

• vrijeme razvoja modela koje je 50% kraće, a

• radna površina montažnih postrojenja Toyote se smanjila za 50 %.

Spomenuti faktori su naveli autore Womacka, Jonesa, i Rossa da okarakteriziran pojam

Kraficka iz 1988. godine ponovno upotrijebe te proizvodnju Toyote nazovu Lean

Production (Womack, 1990).

Rezultati u tablici br. 1. prikazuju usporedbu japanske tvornice u Takaoka-u i američke

tvornice General Motor (GM) u Framinghamu. Vidljivo je da se u tvornici u Japanu za

montažu auta troši puno manje sati po autu (proizvodu) odnosno da se u kraćem

vremenskom periodu postižu precizniji proizvodi. Preciznije u ovom dijelu znači da

imaju izrazito manje montažnih grešaka, koja se kasnije od strane kupaca reklamiraju

kao nedostatci (Womack, 1994, str. 85):

7

Kada smo završili sa procjenom, došli smo do nevjerojatnog otkrića, kao što je

prikazano u tablici br.1. Takaoka je bila skoro dva puta produktivnija i tri puta

preciznija u odnosu na Framingham kod obavljanja iste standardizirane aktivnosti na

normiranom vozilu. Montažna površina je 40% učinkovitija, dok je skladišni prostor

samo djelić onoga u Framinghamu.

Tablica br. 1.: Usporedba tvornica GM i Toyota

Obilježja GM Framingham Toyota Takaoka

Bruto montažni sati po autu 40,7 18,0

Montažni sati po autu 31,0 16,0

Montažne greške na 100 auta 130,0 45,0

Montažna površina po autu 0,75 0,45

Stanje dijelova u skladištu (prosjek) 2 sata 2 tjedna

Izvor: Womack, 1994, str. 85

Daljnji rezultati koji su prikazani u tablici br. 2. prikazuju japanske proizvođače

automobila u odnosu na njihovu američku i europsku konkurenciju. Tu je vidljivo da su

Japanci duplo učinkovitiji i fleksibilniji, te da prikazuju izrazito jaču kvalitetu. To

određuje koncept tri strateška faktora uspjeha: kvalitetu, vrijeme i troškove. Za puno

manje grešaka Japancima je potrebno (Womack, 1994):

• polovica proizvodne površine,

• polovica tvorničkih kadrova,

• polovica investicija u alate,

• puno manje od polovice zaliha,

• jasno manji protok vremena i

• polovica vremena za razvoj.

8

Tablica br. 2: Usporedba japanskih, američkih i europskih proizvođača automobila

Obilježja Japanska poduzeća u

Japanu

Japanska poduzeća u

SAD-u

Američka poduzeća u

SAD-u

Europska poduzeća

Produktivnost (Sati/vozilo)

16,8 21,2 25,1 36,2

Kvaliteta (Greška/100 vozila)

60 65,0 82,3 97,0

Djelatnika u timu (%)

69,3 71,3 17,3 0,6

Prijedlozi poboljšanja po djelatniku

61,6 1,4 0,4 0,4

Uvođenje u posao novih djelatnik (sati)

380,3 370,0 46,4 173,3

Rotacija poslova (0=ništa;4=često)

3,0 2,7 0,9 1,9

Udio dobavljača u razvoju (%)

51 14 37 32

Vrijeme od početka proizvodnje do prve

prodaje (u mjesecima)

1 4 2 2

Broj dnevnih Just in Time dostava

7,9 1,6 1,6 0,7

Izvor: Womack, 1994: Kombinacija izvadaka slika 4.7, 5.1 i 6.1

Prema Beckerovoj tvrdnji ekonomski uspjeh Toyote je ovisan i o socijalno kulturnim

kao i o ekonomskim uvjetima. Obitelj Toyoda se desetljećima ekonomski i edukacijski

razvijala, što je bila predispozicija za uspjeh kojeg su ostvarili. Upravo je kulturološki

razvoj u domovini pridonio Toyoti prepoznatljiv uspjeh.

9

Tajna uspjeha se sastoji od četiri točki koje je Toyota navela (Becker, 2006, str. 98):

• Koncern od svog osnivanja u top menadžmentu nema kadrovskih izmjena,

po strogim osnovnim etičkim načelima vode ga četiri generacije,

• Koncern je od uvijek razumio na vrh poduzeća postaviti osobe koje imaju

osobnosti vođe, koji su bili u skladu i odgovarali optimalno izazovu

vremena,

• Koncern etička načela u osnovnoj jezgri nije mijenjao, ona su se u toku

vremena proširivala ili prilagođavala,

• Koncern sve zaposlenike i partnere, neovisno o funkciji ili hijerarhijskoj

poziciji, uspijeva oduševiti da u svom djelokrugu primjenjuju osnovna etička

načela.

Nadalje Becker navodi Toyotine vrijednosti (Becker, 2006, str. 99):

• marljivost i štedljivost,

• ustrajnost i temeljitost,

• discipliniranost i poslušnost,

• umjerenost i skromnost,

• samopouzdanje i hrabrost,

• strpljenje i upornost,

• respektiranje i uvažavanje ljudi i prirode,

• kreativnost i dogovornost i

• vjernost i odgovornost.

Osnovne kategorije uspjeha za svako poduzeće čine kvaliteta, vrijeme i troškovi. Bez

uključivanja Lean menadžmenta nije moguće u isto vrijeme biti najbolji (poboljšati

kvalitetu), najbrži (reducirati vrijeme), te najpovoljniji (reducirati troškove). Kvaliteta,

trošak i vrijeme su ovisni jedno o drugome. Oni se oblikuju prema potražnji koja je

uvjetovana od strane kupaca.

10

Organizacije koje koriste Lean menadžment, tvrde da su u mogućnosti prilagoditi sva tri

spomenuta faktora, da (Zollondz, 2013, str. 4):

• poboljšavanje kvalitete ne utječe na povećanje troškova,

• smanjenje protoka vremena ne dovodi do povećanja troškova i

• ušteda troškova ne šteti kvaliteti. Poduzeća su sa dovoljno organizacijske

inteligencije uspjela riješiti da se u isto vrijeme bolje, brže i troškovno

povoljnije proizvodi.

2.1.1. OSNOVNI PRINCIPI LEAN SUSTAVA UPRAVLJANJA Osnovna zadaća Lean menadžmenta je uočavanje i uklanjanje svih vrsta gubitaka/

rasipanja u proizvodnoj ili uslužnoj djelatnosti. Lean sustav može se opisati pomoću pet

osnovnih principa koji prikazuju opću sliku i predstavljaju bazu razumijevanja takovog

sustava, kojeg su Womack i Jones grupirali:

Slika br. 1. Pet osnovnih principa Lean sustava upravljanja

Izvor: obrada prema Womacku 1996,

Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u tri skupine:

• aktivnosti koje dodaju vrijednost,

• aktivnosti koje ne dodaju vrijednost ali su neophodne,

• aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i nisu neophodne.

Definiranje

vrijednosti

Lanac

dodavanja

vrijednosti

Ujednačeni tok

proizvodnje

Povlačenje

proizvodnje

Težnja za

savršenstvom

11

Definiranje vrijednosti: vrijednost može biti isključivo definirana iz perspektive kupca

ili klijenta, te je jedna od kritičnih točaka Lean poslovanja. Vrijednost se definira za

određeni proizvod ili uslugu, koja ispunjava svoju osnovnu funkciju, a to je

zadovoljenje potreba i želje kupaca. Tako definirana vrijednost predstavlja polazišnu

točku uspješne proizvodnje i poslovanja.

Lanac dodavanja vrijednosti: Skup svih aktivnosti koje sudjeluju u stvaranju

dodavanju vrijednosti proizvodu ili usluzi koja se nudi na tržištu. Dane su tri osnovne

skupine procesa kroz koje proizvod ili usluga može prolaziti (Womack, 1996):

• procesi rješavanja problema,

• procesi informacijskog menadžmenta i

• procesi transformacije sirovina.

Ključni korak za uočavanje, a potom uklanjanje gubitka je precizno definiran lanac

vrijednosti. Potrebno je analizirati aktivnosti koje su vezane uz dodavanje vrijednosti:

• aktivnosti koje su neophodne i koje direktno stvaraju vrijednost (procesi

obrade i oblikovanja materijala, montaža itd.),

• aktivnosti koje su neophodne za odvijanje cjelokupnog procesa, ali ne

stvaraju direktno vrijednost (transport, skladištenje) i

• aktivnosti koje nisu neophodne i koje ne stvaraju vrijednost, pa se trebaju

otkloniti.

Ujednačeni tok proizvodnje: kada je definirana vrijednost proizvoda ili usluge, te kada

je provedena analiza lanca vrijednosti, te kada su nepotrebne aktivnosti uklonjene,

moguće je pristupiti preoblikovanju preostalih koraka u cilju neometanog toka procesa

proizvodnje. To najčešće uključuje reorganizaciju pogona, ljudi i opreme. Orijentacija

je na proizvodu kroz cijeli tok proizvodnje od ulaza/nabave sirovina do isporuke

kupcima. U svakom trenutku nadzor nad procesom nadzor ili kontrola moraju biti

prisutni, te u svakom trenutku mora biti jasno u kojoj fazi se proces nalazi i zašto.

Povlačenje proizvodnje: (engl. Pull) je jedan od temeljnih principa kod Lean

proizvodnje, odnosno poslovanja. Povlačenje proizvodnje započinje od strane kupca i to

kupovinom ili narudžbom nekog proizvoda. Nakon što je od strane kupca inicirana

12

potražnja, svaki korak u lancu vrijednosti prenosi informaciju na prethodni korak u

procesu da postoji potreba za određenom količinom materijala, dijelova ili proizvoda, a

ona putuje duž lanca vrijednosti i pokreće proces u kojem se odvijaju da bi se dobio

gotov proizvod za kupca. Na taj način se gubi potreba za planiranom proizvodnjom, te

se sprječava nepotrebno gomilanje zaliha.

2.1.2. TEHNIKE I ALATI LEAN ORGANIZACIJE Ukupan koncept kod Lean proizvodnje je planiran i upravljan po etapama, a odnosi se

na cjelokupno poslovanje a ne samo na proizvodnju. Najveća novost koju uvodi Lean

metoda je činjenica kako se prilike za poboljšanje ne traže u procesima koje stvaraju

proizvodnju, već upravo suprotno. Lean metoda je usmjerena na identificiranje škarta.

Troškovi koje je potrebno otkloniti su: troškovi zaliha, troškovi dorade, trošak

proizvodnje, trošak prekomjernog broja pokreta-neproduktivni koraci, trošak transporta,

te trošak prevelike kompliciranosti proizvodnje.

Kako bi se postigli temeljni principi Lean sustava, koristi se veliki broj pristupa, tehnika

i alata. Svaki alat i tehnika pojedinačno ne čine Lean organizaciju, stoga je važno sve

njih primjenjivati u kombinaciji. Utemeljitelj TSP-a, Ohno Taiichi je definirao glavne

tehnike u Lean sustavu upravljanja (Ohno, 1993, str.148) a najvažnije za ovaj radu su u

nastavku rada pojašnjene:

• Ando

• Mapiranje vrijednosti

• Jidoka

• Poka Yoke (dokazivanje pogreške)

• Muda ( rasipanje)

• 5 zašto

• Just in Time

• Kanban

• One Piece Flow

• Ninjutsu (niveliranje proizvodnje)

• Standardni radni procesi

• Vizualna kontrola

13

Andon: mehanizam za signalizaciju problema u procesu ili problema sa kvalitetom u

određenom dijelu procesa. Može se reći da je to kontrolni uređaj koji prikazuje status

stroja, proizvodne linije ili procesa. Radna mjesta na traci su opremljena svjetlima koja

se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. U starom Japanu Andon je predstavljao

papirnati fenjer (lanternu) koji je služio za signalizaciju. Mehanizam se zasniva na vrlo

jednostavnom vizualnom sistemu koji pomoću lampica signalizira ukoliko dođe do

problema.

Mapiranje vrijednosti: omogućuje da se na jednom mjestu prikaže tijek svih koraka u

proizvodnom procesu, kao i tijek informacija. Na osnovu mapiranja vrijednosti moguće

je uočiti koje aktivnosti ne stvaraju vrijednost, kao i veze među čimbenicima.

Mapiranjem vrijednosti je moguće prepoznati odnosno identificirati sve oblike

rasipanja.

Kanban: (japanski kanban=kartica) je alat za postizanje Just in Time-a. Koristi se

kartica pomoću koje se signalizira potreba za određenim proizvodom, sirovinom itd.

Nastao je na uzoru na američke supermarkete gdje se polica dopunjava kada se na njoj

smanji minimalno potrebna količina. U proizvodnji pomoću alata Kanban prethodna

operacija proizvodi točno ono što je idućoj operaciji potrebno. Kanban je sredstvo kojim

se želi postići Just in Time , to je i postizanje pravovremene proizvodnje određenog

proizvoda bez zastoja i pogrešaka.

Just in Time: podrazumijeva se poštivanje vremenskog plana koji je kreiran na temelju

poznavanja kapaciteta pojedinih proizvodnih procesa. Nikakvi procesi se na priznaju,

već se moraju otkloniti uska grla i najslabije karike, kako bi se otklonili zastoji u

pojedinim fazama.

2.1.3. KATEGORIJE LEAN MENADŽMENTA Postavljeni cilj Lean menadžmenta je vitka organizacija i oslobađanje prekomjernih

elemenata, što znači da je potrebno smanjiti troškove, reorganizirati kadrove, smanjiti

stanje skladišta, ograničiti prostor i ubrzati tempo proizvodnje. Potrebno je cjelokupni

14

proces stvaranja dodane vrijednosti analizirati, kako bi se mogli utvrditi a potom

otkloniti viškovi/rasipanje. Za utvrđivanje viškova potrebno je razraditi kategorije koje

sačinjavaju Lean menadžment. Ukupno ima osam kategorija (Zollondz, 2013, str.8):

Kategorije Značenje u Lean menadžmentu Kvaliteta Najbolja kvaliteta - kontinuirano poboljšanje Vrijeme Just in Time: dostavljati kada je potrebno Lokacija/Prostor Što je bliže moguće Troškovi Što je moguće niži: štedljivost Muda Izbjegavanje otpada Dodana vrijednost Stvarati dodanu vrijednost Rad Fokus na grupni rad Kultura Fokus na sistemu humanizacije

Slika br. 2. Kategorije Lean Menadžmenta

Izvor: Obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013, str. 9

Na slici je prikazan odnos kategorija koje su ranije spomenute. Ona treba prikazati da su

sve snage usredotočene da se izbjegne rasipanje (Muda). Muda se raspoznaje na način

kada se u procesu koji dodaje vrijednost analizira cjelokupna radnja (Zollondz, 2013 str.

9).

15

Kategorija kvaliteta: općeprihvaćena definicija kvalitete je da je kvaliteta zadovoljstvo

kupaca, dok opća definicija kvalitete glasi: Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma

odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje točno

određene potrebe na određenom mjestu i u određenom trenutku, tj. onda kada se taj

proizvod i ta usluga u društvenom procesu razmjene potvrđuju kao roba (Jolić, 2009).

Kategorija vrijeme: poduzeća postavljaju ciljeve, kojih se treba pridržavati. Ti ciljevi

su vremenski ograničeni. Time to market (TTM) je važan pojam u proizvodnom odnosu

i marketingu. Misli se o vremenu od početka razvoja proizvoda, do plasiranja proizvoda

na tržištu. To je vrijeme koje organizacijskom procesu dodaje vrijednost (proces dodane

vrijednosti). U tom vremenu ne nastaje prihod. Što je vrijeme kraće, to će troškovi biti

manji. Postavlja se pitanja sa kojim metodama Lean Menadžemt uspijeva skratiti

vrijeme TTM-u. Tu se uvijek navodi Lead User pristup, koji uključuje korisnike, koji su

zahtjevima tržišta uvijek korak ispred. Takvi stručnjaci se uključuju u razvojni proces

proizvoda koji poduzeću donose velike prednosti.

Nakon završetka dijela unutarnje organizacije sa kontinuiranim poboljšanjem kod

procesa stvaranja dodane vrijednosti te plasiranja proizvoda na tržište uključuje se

proizvodnja i marketing. Proces dodane vrijednosti je u užem smislu zaključen.

Plasiranje na tržištu se odvija u slijedećim fazama (Zollondz, 2013):

• faza nastajanja,

• faza rasta,

• faza sazrijevanja i

• faza starenja.

Kod životnog ciklusa proizvoda Richard N. Foster govori o tome da potencijali

daljnjeg razvoja kod tehnologija dolaze do svojih krajnjih granica, te da svaka

tehnologija u fazi starenja izumire. Vrlo je izvjesno da se tehnologije u ovoj fazi ne

mogu degenerirati. U proizvodnji to izgleda drugačije. Faze degeneracije su moguće.

Tako je Volkswagenu npr. uspjelo da proizvod (tehnologija nije povezana) VW Bubu

ponovno pozicionira na tržište (Zollondz, 2013, str. 16).

16

Faze novog uvođenja postojećeg proizvoda na tržište je povezano sa kontinuiranim

procesom poboljšanja. Kontinuirani proces poboljšanja treba shvatiti kao pogonsku silu,

odnosno motor, koji napaja proces dodane vrijednosti ali i proces životnog ciklusa.

Međutim to je samo moguće ukoliko se organizacijsko tehnički element razvija

uključujući zaposlenike. U poduzeću koje se vodi prema Lean menadžmentu to se

podrazumijeva, iz razloga što je kontinuirani proces poboljšavanja organizacijskom

sistemu svojstven. Kontinuirani proces poboljšavanja u Japanu nazivaju KAIZEN.

Sistem proizvodnje u Toyoti (TPS) se bazira na Just in Time. Skladištenje se svodi na

minimum, odnosno resursi su dostupni kada su potrebni – na vrijeme. Potreba za

resursima je organizirana na način da se isporuke događaju više puta dnevno. Slijedeći

element koji govori o vremenu je Jidoka. Ohno Taiichi govori da je stalno bio u potrazi

za kradljivcima vremena (Ohno, 1993 str.87). Rad za dodanu vrijednost prema Ohno-u:

… kretanje zaposlenika u proizvodnom dijelu, rad ili kretanje povezano sa dodanom

vrijednosti mora postojati. Kretati ne mora značiti i raditi. Raditi znači, usmjeriti

proces u smjeru prema završetku rada (Ohno, 1993, str. 87).

Mjerenje vremena (njem. Zeitaktung) kod Toyotinog sistema proizvodnje mjeri se

prema zahtjevima kupaca. Stoga se mjerilo ubrzanja eksternaliziralo, kao što interna

definicija od Toyote podučava: Samo se proizvodi što je tržištu potrebno, te je na taj

način moguće postići optimalno vrijeme radnih ciklusa, koje ispunjavaju želju kupaca

(Zollondz, 2013, str.19).

U svim logističkim procesima vrijeme je konstitutivna značajka, posebno u transportu.

Logistika koja je Lean-orijentirana sastoji se od provedbe vitkih logističkih procesa kroz

smanjenje velikih logističkih jedinica i prema principu logistika kratkih puteva. Ovdje

se sprovode manje jedinice u većim frekvencijama i u što kraćoj udaljenosti, a pritom se

odvija transport, dostava i obrtaj (Klug, 2008, str.61).

Kod kategorije vrijeme, sve postaje dinamičnije, stoga je potrebno spomenuti i

ubrzanje. Značajne transformacije vremenskih struktura i horizonta nisu dovele do

usporavanja, upravo suprotno, dovele su do ubrzanja (Rosa, 2005, str.44):

17

S obzirom na temeljna ograničenja ljudskog života pretpostavka je da se ubrzanje ciljno

usmjerenih procesa (proizvodnja roba, smanjenje transportnih puteva, prijenos

podataka) općenito smatra poželjnim.

Kod proizvodnje, distribucije i potrošnje, ubrzanja se trebaju sagledati pojedinačno.

Ubrzanje proizvodnje odnosi se na proces dodane vrijednost: što se brže proizvodi, to se

u kratkom roku ostvaruje više vrijednosti. Umanjeno vrijeme distribucije ne ubraja se u

proces dodane vrijednosti, već na samu realizaciju vrijednosti, što znači da će ponuđeni

proizvod dostaviti konzumentima. U današnje vrijeme se sve brže proizvodi, distribuira

i brže vrši konzumacija.

Kategorija lokacija: u ranijim društvima blizina je bila vrlo bitna stavka kako u

privatnom tako i poslovnom životu. Današnja moderna društva zbog postojećih i brzih

prijevoznih sredstava ne uvjetuju blizinu prostora. Ipak, dobavljači Toyote su smješteni

u blizini same tvornice, kako bi mogli ispunjavati ugovorene obveze prema principu

Just in Time. Minimiziranje udaljenosti umanjuje rizike kod transporta, koji se mogu

dogoditi kod većih udaljenosti. Prostorna blizina u pravilu ima svoje prednosti koje

utječu na organizacijsku logistiku, odnosno transport.

Odluke o lokaciji temelj je strateškog planiranja. Usko je povezana sa internacionalnom

politikom natjecanja i proizvodnje. Kod donošenja odluke o lokaciji uvjeti su unaprijed

određeni koja je podređena oblikovanju proizvodne infrastrukture. Odgovarajuća

povezanost između lokacije i tokova materijala predstavlja strukturu sistema logistike

danog poduzeća (Günther, 2012, str.63).

U središtu pozornosti kod planiranja razmatra se sama lokacija. Lokacija se izgrađuje:

Logistika se ni pod kojim okolnostima ne odnosi na već postojeći prostor/lokaciju.

Takvo značenje prostora se nalazi u svom etimološkom podrijetlu (Schroer, 2012,

str.29): Etimološko značenje imenice lokacije govori: proizlazi iz glagola locirati, što

znači smjestiti se, osloboditi, napustiti. Lokacija je drevni izraz doseljenika, koji su

oslobodili divljinu i tako nastanili oslobođeni prostor. Iz toga proizlazi da se

18

lokacija/prostor mora stvoriti ljudskim djelovanjem. Ne radi se o potrazi za već

postojećim lokacijama.

Kategorija troškovi: trošak je glavni pojam bavljenja znanosti koja proučava

ekonomiju. Troškovi se nalaze u terminologiji knjigovodstva gdje su centralno

smješteni. Definicija troškova glasi da su troškovi vrijednosno izraženi utrošci

elemenata procesa proizvodnje ili pružanja usluga, a koji su nastali ili su uzrokovani

poslovnom aktivnošću poduzeća. Svako poduzeće da bi moglo biti konkurentno mora

dobro upravljati sa troškovima. Najjednostavnija formulacija troškova:

• Prihod - Trošak =Dobit/Gubitak

Modelom točke pokrića (engl. Break-Even model) analitički se izračunava točka nakon

koje se iz zone gubitka prelazi u zonu dobitka. Kod analize točke pokrića se uzimaju

apsolutni fiksni troškovi kojim je tendencija konstanta bez obzira na veličinu outputa.

Na troškovno računovodstvo se gleda kao na bazu za donošenje odluka. Prema tome se

razvija smjer za strateško upravljanje. Orijentacija za tržišno natjecanje se bazira prema

troškovima koji su nastali u povijesti. U kalkulacijama se orijentacija svodi na buduće

prognoze razvoja troškova i usporedbe performansi konkurencije. Kao strategijska

osnova za donošenje odluka kod troškovnog računovodstva razvio se između ostalog

slijedeći model:

• Target Costing / Model ciljnih troškova

Ciljni troškovi (engl. Targek Costing) je metoda koja je razvijena u Japanu 1960-tih

godina od Toyote pod nazivom Genka Kikaku i govori koliko proizvod smije koštati a

ne koliko će koštati. Osnovni princip je da se prilikom stvaranja proizvoda ustvrdi

koliko je kupac spreman platiti za ponuđeni proizvod. Kod modela se polazi od toga da

je moguće utjecati na 70% troškova do faze konstrukcije. U vrijeme trajanja faze

konstrukcije mogućnost utjecaja na troškove opada gdje se ujedno i konkretizira

cjelokupan projekt, a procjena troškova je sve više pouzdanija.

Kategorija Muda: Muda je kategorija koja je u centru pozornosti kod proučavanja

Lean Menadžmenta. Nastala je u Toyotinom proizvodnom sistemu, te obnaša

19

orijentacijsku funkciju kod razmišljanja i postupanja svih zaposlenika. Pod pojmom

MUDA smatra se svaka aktivnost, koja troši resurse, stvara troškove ali ne donosi

nikakvu vrijednost.

Tri pojma obilježavaju definiciju:

• svaka aktivnost,

• potrošnja resursa i

• stvaranje vrijednosti.

To se odnosi na sve aktivnosti (zadatke) koji se događaju u organizaciji. Aktivnosti

vode do rezultata. Na osnovu rezultata mjere se aktivnosti. Gubitke u poduzeću moguće

je definirati kao aktivnosti koje troše resurse, a ne stvaraju ili ne dodaju vrijednost. U

proizvodnom procesu vrijednost se stvara ili dodaje proizvodu koji se proizvodi i

prodaje, a u uslužnim procesima vrijednost stvara odnosno dodaje usluzi koja se nudi

klijentima. U oba navedena procesa, najvažniji je klijent, odnosno kupac koji nije

spreman plaćati aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi koje on kupuje.

Pogreške koje zahtijevaju ispravke, nepotrebne zalihe na skladištu, nepotrebna kretanja

zaposlenika, nepotreban transport roba, samo su dio primjera koji spadaju u rasipanje

odnosno Muda.

Glavne kategorije MUDA su pojmovi MURA (neravnoteža/nejednakost) i MURI

(preopterećenje) = zajedno čine svo troje [MU]. Mura (nepravilnosti u procesu),

neravnoteža iskazuje gubitke, koji nastaju zbog nedostatka ili nepotpunog

harmoniziranja kapaciteta upravljanja proizvodnim procesima. Njene specifične

karakteristike su navođenje gubitaka zbog stvaranja redova čekanja (zastoj naloga prije

pojedinačnih obrada npr. strojevi), kao i navođenje gubitaka koji nastaju zbog

neoptimalno iskorištenog kapaciteta.

Muri (nepravilnost u potražnji), preopterećenje opisuje gubitke koji nastaju zbog

prekomjernog korištenja radnog procesa. Ovdje su preopterećeni procesi rukovanja i

proizvodnje. Gubitci kod rukovanja nastaju zbog fizičkog i psihičkog preopterećenja

dotičnog zaposlenika, a iskazuju se pospanošću, umorom, simptomima stresa, povećana

učestalost pogrešaka i povećano nezadovoljstvo radom. Preopterećenje kod

20

proizvodnog procesa se bazira na pogrešno određenom zadanom vremenu i zamjene

alata kao i pomanjkanje harmonizacije kod proizvodnog toka.

Spisak tri MU-a prema Shigeo Shingo služi za poboljšanje procesa, a sastoji se od

zaposlenika, tehnika, metoda, vremena, mogućnosti, priprema, alata, materijala,

proizvodnog volumena, satanja i zaliha, načina razmišljanja, te radnog mjesta

(Zollondz, 2013, str. 28).

Muda se odnosi na proces koji se utvrđuje putem aktivnosti koji stvaraju vrijednost

proizvodu. Taj proces se naziva proces dodavanja vrijednosti koji započinje već kod

ideje, razvoja proizvoda, nabave, proizvodnje i završava kod marketinga, koji pronalazi

kupca za proizvod. Vrijednost se u svakom slučaju definira od strane kupca.

Otpad, rasipanje, višak (Muda) je glavni uzrok razvoja gubitaka. Svugdje u poduzeću

nastaje Muda. Ona je udio aktivnosti rada ili proizvodnog procesa koji ne ostvaruju

dodanu vrijednost. Taj neproduktivni udio je potrebno svesti na minimum, te po

mogućnosti eliminirati. Djelomično je također potrebno izmijeniti oblike tehnike rada,

resurse, radnog okruženja i radne organizacije. Da se izbjegne Muda, potrebno je

razlikovati vrste Muda. Ohno je za otkrivanje i uklanjanje Muda naveo sedam

elemenata rasipanja proizvodnog procesa koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj.

aktivnosti koji ne donose dodanu vrijednost proizvodu (Ohno, 1993, str. 52):

1. Prekomjerna proizvodnja (stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na

tržištu, predetaljna obrada, izvođenje nepotrebnih operacija, stvaranje

dokumentacije koju nitko ne zahtjeva ili koja se uopće neće koristiti

(prekomjerna administracija, loše predviđanje (procjena) prodaje odnosno

zahtjeva tržišta, slanje uputa o radu prema velikom broju ljudi (ili obratno),

proizvodnja za svaki slučaj.

2. Transport (nepotrebno kretanje materijala između operacija ili između

skladišnih površina, korištenje starih neučinkovitih layouta kretanja materijala,

neučinkoviti transport informacija, neuspješna komunikacija, gubitak podataka,

nekompatibilnost, nepouzdanost informacija).

21

3. Čekanje (vrijeme čekanja materijala između operacija, čekanje radnika na

strojevima ili na materijal – loše planirana proizvodnja, čekanje na isporuku).

4. Prekomjerna obrada (predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća

tehnološka oprema, pripremno – završno vrijeme, čišćenje između obrade,

previše procesne obrade, loša konstrukcija proizvoda koja zahtjeva previše

koraka obrade.

5. Zalihe (visoke zalihe su povezane sa prekomjernom proizvodnjom – to je

zamrznuti kapital u skladištima).

6. Nepotrebni pokreti (loš raspored strojeva uzrokuje nepotrebno gibanje radnika,

ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija, ručni rad kako bi se

kompenzirali nedostaci proizvodnje).

7. Škart (prekid toka zbog grešaka, nepotrebno radno vrijeme, troškovi i prostor za

analizu i otklanjanje, nepotpune, netočne i nepravodobne informacije).

Ovdje se ne radi o konačnom popisu. Ovisno o području djelovanja, moguće je pronaći

više kategorija. Menadžer u proizvodnom sektoru konstanto nailazi na otpad i na

rasipanje:…kretanje radnika u proizvodnom sektoru ili je rad sa dodanom vrijednosti ili

bez dodane vrijednosti. Kretati se ne znači i raditi. Raditi znači, proces usmjeriti prema

okončanju posla. Menadžer je zadužen da kretanje zaposlenika pretvori u rad (Ohno,

1993, str. 87).

22

Slika br. 3.: Dodana vrijednost prema Ohno-u

Izvor: Obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013, str. 30

Za rad nepotrebno je slobodno vrijeme, besmislen transport, skladištenje proizvoda,

prijenos robe drugim zaposlenicima, ne prevoženje robe do odredišta. Na slici br.3

Ohno (Ohno, 1993, str 86) prikazuje svoje viđenje dodane vrijednosti. Navedeni

koncept rada daje referentnu točku u procesu stvaranja vrijednosti.

• „Rad bez dodane vrijednosti se može shvatiti kao rasipanje odnosno otpad.

U navedeni pojam ulaze stavke kao: preuzimanje dijelova, otvaranje pošiljki

ili paketa, uključivanje strojeva itd. Navedene sitnice se u tom dijelu posla

moraju odraditi. U koliko se te sitnice trebaju otkloniti, trebalo bi djelomično

promijeniti radne uvjete.

• Rad sa dodanom vrijednosti znači bilo koju vrstu rada koja mijenja oblik

ili karakter proizvoda. Putem obrade sirovine ili dijelovi se preoblikuju u

proizvode koji stvaraju dodanu vrijednost. Što je odnos veći, produktivnost

rada je viša.“

U koliko se Muda pokuša kvantificirati prema terminologiji Ohno-a, može se

pretpostaviti, da danas jako puno „normalnih poduzeća“ 90 do 99% toleriraju odnosno

23

trpe rasipanje, odnosno Muda-u. Kod japanskih poduzeća, a posebno u Toyoti to je

nepodnošljivo. Oni imaju postavljen cilj koji se ostvaruje: Muda = 30% (Zollondz,

2013, str.30).

Uz sedam elemenata rasipanja, Liker je dodao još jedan osmi element kao vrstu gubitka

(engl. unused employee creativity) – izgubljeno vrijeme, ideje, vještine, poboljšanja i

mogućnosti za učenje zbog neuključivanja ili ne slušanja zaposlenika (Liker, 2006).

Kategorija dodana vrijednost (engl. value added): dodana vrijednost je razlika

između vrijednosti proizvoda prije i nakon obrade/proizvodnje. Ona se realizira u

procesima dodane vrijednost koji prikazuju relaciju Inputa/Throughputa/Outputa. Na

temelju procesa proizvodnje proizlazi da je proizvodnja dodana vrijednost, kod koje se

jednostavna ili kompleksna dobra u različitim fazama dodane vrijednosti stvaraju u

Output dobra. Produktivnost odnosa Input-Output je relacija korištenja resursa

(Zollondz, 2013, str. 32-33). Svaki proces sadrži puno pojedinačnih aktivnosti, koji

zajedno vode procesnom rezultatu. Međutim samo je nekolicina aktivnosti koja kupcu

povećava stvarnu vrijednost procesnih rezultata. Cilj je nastojati te aktivnosti koje ne

povećavaju vrijednosti, odnosno one koje su Muda, svesti na minimum.

Kategorija rad: obilježja japanskog sustava rada je moguće okarakterizirati na slijedeći

način Tominomori, 2000, str.18):

Uistinu, normalan zaposlenik u Japanu, ne dobiva opis radnog mjesta kako je to

uobičajeno na zapadu. Umjesto toga se od njega očekuje, da se angažira na brojnim

radnim mjestima. Jasno definirani projekti su dodijeljeni određenim malim grupama,

koje se označavaju kao Horon. Priroda japanskog sustavnog zapošljavanja je presudna.

Osim što japanski zaposlenici trebaju raditi, od njih se istovremeno očekuje da se i

tehnički profiliraju. U japanskim poduzećima je grupni rad također od presudne

važnosti. Jasnija slika se dobije nakon pregleda PDCA modela koji predstavlja tehniku

koja se koristi u okvirima Kaizena. Kaizen je razmišljanje kako su postignuti standardi

neraskidivi sa održavanjem i poboljšavanjem (Imai, 1986, str.306): Standardi su

utvrđeni za sve operacije, pravila, direktive i smjernice koje zaposlenicima

omogućavaju uspješno izvršavanje radnih obveza od strane menadžmenta.

24

Standardizirani rad u Toyoti određuje optimalna kombinacija zaposlenika, strojeva i

materijala. Menadžment održavanja i poboljšavanja se vidi na slici br.3. koje prikazuju

tehnike kvalitete PDCA (poboljšavanje) i SDCA (održavanje):

Slika br. 4.: Menadžment poboljšavanja i održavanja

Izvor: Obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013, str. 47

• Model PDCA služi za poboljšavanje: on definira osnovne faze, kojih se treba

pridržavati kod poboljšavanja (Kaizen).

• Model SDCA služi održavanju: on definira osnovne faze koje treba slijediti

da se održi sadašnji status.

Upotreba SDCA modela proizlazi upravo iz modela PDCA prema načelu: Kada su

određeni standardi moguće je nešto poboljšati. Osnova Kaizena su često standardi koji

govore o uputama zaposlenika koje se sprovode na dnevnoj bazi. „Potrebno je izvršiti

standardiziranje kako se pogreške ne bi ponavljale (Imai, 1997, str.46), kao npr.:

• strojevi prestaju raditi,

• zadana proizvodnja se ne postiže i

• zaposlenici kasne na posao.

25

Kada se neki problem riješi, potrebno je uz pomoć modela SDCA izvršiti

standardiziranje. U koliko se to ne dogodi, svatko je zauzet sa time da gasi požar (Imai,

1997, str.46).

U fokusu Lean menadžmenta stoji grupni rad. Rad u malim skupinama u Japanu je očit i

sastavni je dio događanja. Grupni rad utječe na poduzeća i stvara očekivanja i zahtjeve.

On ne pridonosi samo rezultatu, već i obvezuje stav prema zaposlenicima. Svako

zapadno poduzeće koje uvodi Lean menadžment mora ozbiljno shvatiti izjavu Ohnoa

Taiichia: Timski rad je sve! (Ohno, 1993, str.49).

Kategorija organizacijska kultura: organizacijska kultura predstavlja način života i

rada u poduzeću. Ona je ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja zaposlenika, te

šireg i užeg okruženja koje djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebe njihovih

sposobnosti. Rukovodstvo se mora unaprijed prilagoditi određenoj organizacijskoj

kulturi. Kultura koja okružuje poduzeće ima posebnu ulogu. Poduzeća koja djeluju u

inozemstvu osjećaju tenzije između organizacijske kulture i kulture u okolini koje se

reflektiraju, te utječu na ekonomske i okvirne uvjete organizacije u poduzeću.

Organizacijska kultura se općenito smatra promjenjivom. Ona nastaje iskustvom radnog

kolektiva i moguće ju je samo polako i ciljano mijenjati. Dodatno utječu socijalni i

ekonomski uvjeti, kao i struktura i strategija organizacijske kulture dotične lokacije.

U mjeri u kojoj su poželjni elementi kulture kod organizacije odnosno klima

zajedništva, gdje se može postići osjećaj „mi“, slažu se individualni i kolektivni zahtjevi

i motivi zaposlenika. U sadašnju organizacijsku kulturu Toyote su pritekla razvijena

načela od nasljednika. Ona nadopunjavaju i produbljuju postojeća načela, međutim

vrijednosti koje su postavili utemeljitelji nisu promijenjena (Zollondz, 2013).

2.2. SIX SIGMA

Poduzeće Motorola Inc. (Illions, SAD) je u drugom dijelu 80-tih godina prošlog stoljeća

razvila tehniku kvalitete pod nazivom Six Sigma. U međuvremenu se Six Sigma

26

ocjenjuje kao samostalan koncept menadžmenta kvalitete koji je izvorno formiran

prema jezgri tehnike za kvalitetu. Bill Smith, inženjer u Motoroli je dodijelio ime i

promovirao Six Sigmu, upravo kada je CEO Robert Galvin dobio nagradu MBNQA

(Malcom Bridge nagrada). Slijedeći primjer Motorole uz korištenje Six Sigma programa

poduzećima kao što su Texas Instrumetns, Asea Brow Boveri, Alied Signal, General

Electric je također uspjelo osvojiti prestižnu nagradu za kvalitetu u SAD-u MBNQA.

Six Sigma nastoji povećati i poboljšati kvalitetu na način da se smanji rasipanje, te zbog

navedenog, poduzeća su u mogućnosti proizvoditi brže, bolje i jeftinije. Tim načinom se

spriječava nastanak kvarova i pogreški, mogu se smanjiti vremenski ciklusi kao i

troškovi. Glavni cilj Six Sigme je postizanje zadovoljstva kupaca uz kontinuirano

poboljšanje kvalitete. Zollondz (Zollondz, 2013, str. 2014) definira Six Sigmu na način

da je tehnika kvalitete sa zadanim parametrima ta koja utječe na kvalitetu (karakteristike

kvalitete), te je moguće postići radni proces bez grešaka.

Kada se Six Sigma treba uvesti u neku organizaciju, potrebno je donijeti stratešku

odluku. Glavno vodstvo donosi odluku a cjelokupni rukovodeći kadar pruža mu potporu

na način da motivira svoje zaposlenike. Koncept je baziran na način da je bitna

zajednička suradnja svih sudionika u tzv. Six Sigma projektu. Hijerarhijski su

dodijeljeni nazivi izvršiteljima projekta u timu koja su dobila imena po japanskom

borbenom sportu Karate (slika br.5):

27

Slika br.5 Nazivi izvršitelja projekta Six Sigma

Obrada prema Zollondzu, 2013, str. 218)

Champions (prvaci) su seniorski rukovodeći kadar, koji su pokrenuli inicijativu Six

Sigme i oni koji upravljaju projektima i definiraju ih. Master Black Belt (učitelji crnog

pojasa) su treneri, dobri su analitičari i posjeduju viske kvalitete vođenja. Black Belts

(crni pojas) su isključivo zaposleni na programu Six Sigma. Na cca. 100 zaposlenika se

dodjeljuje jedan crni pojas. Pored dobrog stručnog znanja trebaju biti i kompetentni na

socijalnom polju. Green Belt (zeleni pojas) su zaposlenici podređeni crnom pojasu, a

otprilike ih je 20% na ukupan kadar koji radi na projektu Six Sigma. Yellow Belts (žuti

pojas) su svi djelatnici koji su odradili jednodnevni seminar.

Leadership (vodstvo)

Champion (prvaci)

Master Black Belt (učitelj crnog pojasa)

Black Belt (crni pojas)

Green Belt (zeleni pojas)

Yellow/White Belts(žuti i bijeli pojasevi)

28

Cilj Six Sigme je da se lanac dodane vrijednosti od dobavljača pa do kupaca strukturira

na način da se sve manje grešaka događa. U koliko se navedeni cilj postigne, treba

računati sa slijedećim koristima:

• smanjena vremena trajanja,

• redukcija troškova ispitivanja,

• manje popravaka i reklamacija,

• manje neodgovorenih poziva stranaka i

• snižena potrošnja resursa.

Strategija projektnog menadžmenta kod Six Sigme se temelji na DMAIC ciklusu koji se

sastoji od 5 faza, koje su:

• D = Define definirati (odabir projekta, opis problema, opis cilja)

• M = Measure mjeriti (sakupiti podatke, utvrditi količinu varijacije)

• A = Analyze analizirati (koji su simptomi i koji su razlozi)

• I = Improvement poboljšati (mjere za poboljšanje procesa)

• C = Check (control) kontrolirati (osigurati da proces dugoročno ostane

poboljšan)

Ovakva standardizirana metodologija se nalazi u svakom Six Sigma projektu, gdje je

svaka faza metodološki razrađena, s namjerom da se pronađe praktično rješenje.

Implementacijom Six Sigma programa se određuju prioriteti za unapređenje, te je

potrebno odrediti sudionike tima. Nadalje se opisuje cjelokupan proces koji treba

unaprijediti, na način da se opišu ulazni i izlazni parametri procesa, opisuje se oprema,

radna snaga, te metoda rada. Sustav je potrebno analizirati kako bi se odredila točnost i

preciznost. Kritične procese je potrebno potvrditi, definirati i opisati. Definiranjem

granice dopuštenih odstupanja u procesu se obavlja studija sposobnosti, a da bi se

uspostavila kontinuirana kontrola procesa potrebno je implementirati optimalne uvjete i

metodologiju kvalitete. Cilj je da se utvrdi i dokaže unapređenje, a to je moguće

pomoću stalnog nadgledanja procesa. Da bi se smanjile i odstranile slučajne varijacije

potrebno je rutinski reducirati uzrok varijacije kako bi došlo do ostvarenja Six Sigme.

Rasipanja je moguće mjeriti statističkom varijancom σ. Što je rasipanje manje u odnosu

na širinu tolerantnosti, odnosno što je Sigma σ češća u prostoru tolerantnosti, to je

29

manje ponavljanje pogrešaka, odnosno rizik pogreški je manji. Troškove je moguće

smanjiti smanjenjem rasipanja, a na taj način se kvaliteta automatski poboljšava. Six

Sigma znači uspješnost od 99,9996%, odnosno savršenstvo. Ona je ekvivalentna u

pojavi od 3,4 pogreške na milijun mogućnosti. U Motoroli je Bill Smith koristio mjeru

za rasipanje, kako bi standardna odstupanja (σ) kod proizvodnih procesa utvrdio kao

mjeru za događanje pogrešaka. Poznavanje statistike za korištenje metode Six Sigma je

korisno, ali je puno veći naglasak stavljen na samo rukovođenje u organizaciji.

2.3. DEMINGOV KRUG – PDCA

Edward William Deming (1900.-1993.) je američki znanstvenik koji je stvorio temelje

modernoj teoriji kvaliteta i značajno je pomogao razvoju prakse kvalitete u čitavom

svijetu, a posebno u Japanu koji su u posjedu jedne od najsuvremenijih tehnologija.

Poseban utjecaj na Japance je imao Deming koji je svoje pristupe i učenja prenio upravo

njima.

Najčešće korištena metoda za unapređenje kvalitete je Demingov Krug PDCA.

Prvobitno krug poboljšanja kvalitete razvio je Walter Shewhart u prvoj polovini 20-tog

stoljeća, a Deming je ciklus modificirao i predstavio ga u Japanu. Prema Demingovom

kotaču poboljšanja, kako su ga nazvali Japanci iz 1951. godine nastao je poznati

Demingov krug PDCA, koji danas predstavlja načelo neprekidnog poboljšavanja.

Metodologija se temelji na primijenjenom procesnom pristupu i činjenici da se s

identificiranim poslovnim procesima poduzimaju radnje. Već 60-tih godina model

PDCA je široko prihvaćen u Japanu kao alat za poboljšanje kvalitete procesa.

30

Slika br. 6.: PDCA Model – Demingov krug

Izvor: obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013,

Kao što slika br.6. prikazuje Model Plan-Do-Check-Act kontinuirano i neprekidno se

vrti što dovodi do sustava poboljšavanja kvalitete na način da ciklusi imaju slijedeća

značenja:

• Plan-P – znači planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa koji su nužni da bi se

ostvarili rezultati koji zadovoljavaju zahtjeve kupaca,

• Do-D – primjena procesa znači da se nakon planiranja krene u proizvodnju ili u

radnju pri kojoj će se primijeniti ranije planirani zadaci,

• Check–C – znači da je potrebno nadzirati i mjeriti procese i proizvode s

obzirom na ranije postavljenu politiku, ciljeve i zahtjeve,

• Act-A – znači da treba poduzeti radnje koje su potrebne za daljnje poboljšanje

procesa poduzimanje radnji, odnosno u koliko implementacija nije

zadovoljavajuća kreće se ispočetka, sve dok se problemi provedbe ne riješe.

Navedeni procesi se mogu razumjeti kao proces koji se nikada ne završava, odnosno

koji se neprekidno ponavlja. Za svaki identificirani poslovni proces neke organizacije

stvaraju se preduvjeti za ostvarivanje konačnog cilja, a to je neprekidno poboljšanje

ukupne učinkovitosti uspostavljenog sustava. Koristeći ciklus PDCA, znači da je u

tijeku stalna potraga za boljim načinima poboljšanja. Navedeni ciklus omogućuje dvije

vrste korektivnih akcija, a to su privremene i trajne. Privremena akcija usmjerena je na

PLAN -planiranje i uspostava

cilja

DO -primjena procesa

CHECK -nadiranje i mjerenje procesa

ACT -poduzimanje

radnji za poboljšanje

31

rezultate koje praktički rješavaju i popravljaju problem. Dok se trajne korektivne mjere,

sastoje od istraživanja i uklanjanju uzroke i time imaju cilj održivosti poboljšanog

procesa. PDCA ciklus je više nego samo alat, to je koncept kontinuiranog procesa

poboljšanja ugrađen u kulturu organizacije.

Godine 1993. Deming je ponovno krug modificirao u PDSA krug i nazvao ga je

Shewartov krug. Opisao ga je kao dijagram toka za učenje i za poboljšanje proizvoda ili

procesa. Uporaba riječi "S – Study - studija" u trećoj fazi ciklusa naglašava da je svrha u

ovoj fazi izgraditi novo znanje. Kod usvajanja novog znanja, postojati će mogućnosti da

se unaprijed predvidi hoće li promjena rezultirati poboljšanjem. Shewart-Demingov

krug PDSA ima široku primjenu kod svih tipova organizacija, te ga je moguće

primijeniti u slijedećim dijelovima poduzeća: upravljanju, proizvodnji, marketingu, IT-

u, logistici, itd. S vremenom je PD(C)SA krug naišao na najveće korištenje u polju

kvalitete.

2.4. HOSHIN KANRI STRATEGIJA Hosin Kanri je strateška metoda koja osigurava napredak i djelovanje na svim razinama

unutar organizacije. Ona eliminira otpad koji dolazi iz nedosljednih smjerova i nastaje

zbog loše komunikacije. Hoshin Kanri nije toliko poznat ili "popularan" kao neki od

drugih „lean“ alata, no on je iznimno vrijedan alat. Lako se uklapa u tzv. „lean“ kulturu,

gdje je stalno poboljšanje čvrsto ukorijenjeno na svim razinama tvrtke, a gotovo svaka

organizacija može imati koristi od temeljnih načela Hoshin Kanri-a koje su:

• vizionarsko strateško planiranje (s naglaskom na ono što je doista bitno),

• uhvatiti loptu ( izgradnja detaljnog plana konsenzusom),

• mjerenje napretka (pažljivo odabrani KPI-ključni pokazatelji uspjeha će

usmjeriti ka željenom ponašanju),

• zatvaranje petlje (redovito praćenje, da se napredak nastavi).

Hoshin sistem za planiranje je razvijen od strane Japanaca 1960-ih i 70-ih godina. To je

postupak koji može biti koristan za upravljanje prema ključnoj strateškoj inicijativi.

Navedeni pristup hijerarhijski poravnava sve dijelove organizacije kako bi se postigao

važan cilj.

32

Hoshin Kanri je sistem za strateško planiranje koji:

• selektira ključne ciljeve,

• usklađuje plan provedbe na svim razinama i

• implementira, recenzira i kontinuirano poboljšava planove.

Proces Hoshin Kanri u svojim planiranjima slijedi Demingov krug PDCA, koji je

utjecajan alata koristi se za stvaranje alata Hoshin Kanri. PDCA je generički postupak

za poboljšavanje, što je također cilj kod planiranja Hoshin Kanria. U nastavku su

prikazani različiti koraci Hoshin Kanria koji su usklađeni s Demingovim krugom.

Plan – planiranje: potrebno je definirati što se želi poboljšati.

To je najčešći ključ za postavljanje strateškog cilja koji treba značajnu promjenu.

Hoshin Kanri je povezan s planiranjem i promjenama na organizacijskoj ili strateškoj

razini. Međutim, Hoshin planiranje se može koristiti u timovima ili odjelima da bi se

donijele važne promjene. Također je potrebno uspostaviti zadatke kako bi se postigao

glavni cilj:

• Koji su godišnji zadaci (organizacijski/timski/po odjelu) da bi se postigao zadani

cilj?

• Koje su točke potrebne da bi se ciljevi ostvarili?

• Koje kontrole je potrebno sprovesti da se postavljeni ciljevi uspješno postignu?

• Na koji će se način mjeriti napredak i ocijeniti uspjeh?

Do – Primjena: potrebno je komunicirati plan.

• Plan se treba prodiskutirati na razini cijele organizacije.

• Potrebno je osigurati da se na svim razinama poduzeća vizija i ciljevi razumiju.

• Svaki odjel treba postaviti osobne zadatke i ciljeve koji će direktno pridonijeti

ostvarenju glavnog cilja.

• Potrebno je osigurati da voditelji odjela i timova upravljaju na način da je svatko

upoznat sa svojim zadatkom koji pridonosi ostvarenju plana.

• Potrebno je odrediti jasnu odgovornost za svaku stavku koja je zadana u planu.

• Potrebno je osigurati da postoji dogovor za svaku točku u planu prema danim

izvješćima.

33

Check - Provjera: razvijanjem sustava za sakupljanje informacija kontrolnih

parametara i potom upotrebljavanjem moguće je upravljati promjenama. Za navedeno je

potrebno kreirati tablicu koja prikazuje slijedeće stavke:

• zadatke,

• zadatke pojedinaca,

• vremenski okvir,

• mjerenje uspješnosti,

• ciljevi i

• aktualni rezultati.

Koristeći navedenu tablicu moguće je upravljati zadacima za ostvarenje zadanih ciljeva.

Act – Poduzimanje: analiziranje rezultata, te poduzimanje određenih radnji u

potrebnim ograncima. U koliko postoje bilo kakve razlike između očekivanih i

ostvarenih rezultata, potrebno je identificirati izvore tih razlika, te primjenom radnji i

ispravaka ponovno implementirati radnje za ostvarenje cilja.

• Što se radi dobro?

• Što se radi krivo?

• Da li su planovi realni, i koji su problemi sa kojim se poduzeće susreće?

• Da li su mjere primjerene?

• Što je moguće učiniti bolje ili drugačije da se postignu zadani ciljevi?

Ova faza procesa zahtjeva kontinuiran rad na poboljšanju. Da se poduzeće kreće prema

svojoj viziji, potrebno je planove redovito kontrolirati, te odrediti što je potrebno

odraditi na dnevnoj bazi.

Reapeat – Ponovljanje: po potrebi se postupci ponavljaju. Za potrebe povećanja

kvalitete proces je moguće uvijek iznova uspostaviti. Da se osigura i uskladi

kontinuirano poboljšanje radova proces se može koristiti na svim razinama u poduzeću.

Implementacija metode Hoshin Kanri u organizaciji se može odvijati u više koraka:

Korak br. 1.: Kod Hoshin Kanri metode se započinje sa strateškim planom, koji je

razvijen od strane vrhovnog menadžmenta. Plan koji se bazira na kritičnim pitanjima

34

treba biti pažljivo razrađen i pitanja treba uzeti u obzir kod razvijanja strateškog plana.

Ključna pitanja/stavke su navedene u slijedećoj tablici br.3.:

Tablica br. 3.: Ključne stavke Hoshin Kanri-a za razvijanje strateškog plana

Stavka Značenje

Fokus na pet Usredotočiti se na pet ciljeva (ili manje). Sam čin pisanja ciljeva

može stvoriti osjećaj napretka, a više ciljeva daje osjećaj većem

napretku. U stvarnosti cilj je samo izraz namjere. Svaka

organizacija ima konačne resurse i energiju i ograničen pažnju.

Djelotvornost na

prvom mjestu

Poznata je razlika između učinkovitosti i djelotvornosti. Strateški

ciljevi trebaju biti djelotvorni, kako bi se poduzeće moglo prebaciti

na slijedeću razinu.

Evolucija u

odnosu na

Revoluciju

Ciljevi mogu biti evolucijski ili revolucionarni. Oba cilja su

legitimna i važan su oblik poboljšanja.

Top Down

Konsenzus

Top menadžment je odgovoran za razvoj strateškog plana, koja je

ujedno najvažnija odgovornost. Za razgovor sa srednjim

menadžmentom potrebno je uzeti dovoljno vremena iz slijedećih

razloga: to pruža dodatnu perspektivu kao i povratne informacije,

te stvara zajedničku odgovornost

Oprezan KPI Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI – Key Performance

Indicators) osiguravaju sredstva za praćenje napretka prema

ciljevima.

Vlastiti cilj Svaki cilj treba imati izumitelja ili vlasnika koji želi ukloniti

prepreke i olakšati put ka napretku, te želi pratiti napredak.

Izvor: prema Metodi Hoshin Kanri, 2015

Korak br. 2.: Na razini odjela, srednji menadžment razvija taktike koje su najbolje za

postizanje ciljeva, a koje je zadao vrhovni menadžment. Jedan od najvažnijih aspekata u

ovom procesu je „cathball – uhvatiti loptu“, odnosno povratna komunikacija s vrhovnim

menadžmentom kako bi se osiguralo da su se strategija i ciljevi dobro razumjeli. Jaka je

povezanost između strategije i taktike, a ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su

smisleni i prikladni. Taktike se kroz vrijeme provedbe strategije mogu mijenjati, važna

35

je fleksibilnost i prilagodljivost u procesu. Razumno je provoditi mjesečne redovite

analize ciljeva na kojima se ocjenjuje napredak.

Na slici br.7. je vidljiv organski protok informacija koji prolazi cijelom organizacijom

kojeg je kreirao Hoshin Kanri, a moguće ga je usporediti sa ljudskim živčanim

sustavom koji prolazi cijelim tijelom. Ciljevi i ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)

putuju od vrha prema dole, dok se rezultati ponovno ne vrate na vrh.

Slika br.7.: Organski protok informacija prema Hoshin Kanriju,

Izvor: prema Metodi Hoshin Kanri, 2015

Korak br. 3.: Supervizori i vođe tima rade na detaljima kako bi implementirali taktiku

koja je zadana od strane srednjeg menadžmenta. Princip “hvatanja lopte” primjenjuje se

kako bi se osiguralo da su aktivnosti sa taktikom i strategijom usklađene. To je razina

gdje se ciljevi i planovi pretvaraju u rezultate. Stoga menadžer treba ostati usko povezan

s aktivnošću na navedenoj razini.

Korak br. 4.: Do ove razine strategije su se spuštale sa vrha menadžmenta prema

donjim razinama organizacije. Jednako važan je protok informacija u drugom smjeru.

(Slika br.7.). Drugi tok koji stvara zatvoreni kružni sustav omogućuje kontrolu i

prilagodnu cjelokupnog procesa. Napredak treba pratiti i kontinuirano ga kontrolirati.

Kontrolne točke pružaju priliku za prilagodbu taktike.

36

Hoshin Kanri planiranje je proces kod kojeg je svatko u organizaciji upoznat sa

cjelokupnom strategijom i ciljem. To je proces koji je razvijen za stvaranje sustavnog

postupka za usklađivanje ciljeva na svim razinama organizacije, sa strateškom vizijom,

na način da je organizacija u mogućnosti viziju dostići i ostvariti. Na temelju

upravljanja pomoću ciljeva i pomoću ciklusa Plan-Do-Check-Act, Hoshin Kanri

planiranje je način usmjeravanja energije u određenoj organizaciji prema ključnim

performansama. Rezultat procesa je da se osigura održana zadana strategija, te da se

riješe razlike između planiranog i ostvarenog unutar organizacije. Kod planiranja

Hoshin Kanri nije samo jedna osoba zadužena za strategiju u organizaciji, ona se

prosljeđuje na linijske menadžere i voditelje tima, kako bi se ostvarile i razvile planirane

performanse za koje su zaduženi kako pojedinci tako i cjelokupni timovi (Metoda

Hoshin Kanri, 2015).

37

3. POSTPRODAJA AUTOSERVIS

Tržište postprodaje jedno je od najvažnijih područja automobilske industrije koje donosi

35 milijardi eura prihoda, odnosno 30% od ukupne branše. Navedeno tržište uvelike

ovisi o tržištu prodanih novih vozila. Dijelovi i dodatna oprema kao jedan dio

postprodaje donose 10% prihoda, te se time ubrajaju u najprofitabilniji odjel u

poslovanju. Oni donose proizvođačima vozila 50-60% dobiti. Stagnacija prihoda u

servisnom poslovanju, te zakonske promjene u Europi, tržišne konsolidacije, promjene

ponašanja potrošača kao i poboljšana kvaliteta dijelova u automobilskoj branši tjeraju

proizvođače na izmjene poslovanja kako bi održali unosan posao (Hölzl, 2007).

Dok se u prodaji vozila sve više bilježe gubitci, u postprodaji ti isti gubitci se vrlo

mudro nadoknađuju, a ponajviše se te nadoknade bilježe kod dobavljača dijelova i u

slobodnim servisnim radionicama.

Ovlaštene servisne radionice u Njemačkoj drže tržišni udio od 84% kod vozila u

segmentu I (starost vozila do 4 godine), dok sa starošću vozila Segment II (starost 5-7

godina) udio pada na 50%, a Segment III (starije od 8 godina) drži samo 35% udjela. U

lipnju 2005. godine provedeno je od strane Deloitte (Hölz, 2007) sprovedeno ispitivanje

da li bi vlasnici vozila kod održavanja svojih vozila ugradili originalne dijelova, gdje je

41% svih ispitanika potvrdno odgovorilo, na isto postavljeno pitanje je dvije godine

kasnije u svibnju 2007. godine taj broj pao na 37%. Kod vozila starijih od pet godina se

samo 28% vlasnika odlučuje na ugradnju originalnih dijelova (Hölzl, 2007).

Tržište automobila u Republici Hrvatskoj se iz godine u godinu oporavlja, no broj

prodanih vozila iz 2008. godine će se vrlo teško dostići koje je bilježilo brojku od

prodanih novih vozila 85.243, dok broj prodanih novih vozila u 2014. godini iznosi

33.271 vozilo. Današnje garancije novih vozila od 4 i više godine su uvjetovane

redovnim servisiranjem u ovlaštenim servisima. Servisi, odnosno održavanje se ovisno

o marci vozila mora odvijati u zadanim intervalima koje su uvjetovane kilometražom ili

vremenskim ograničenjem, npr. svakih 15.000 km ili svake godine dana. Servisi u

2015.-toj godini mogu očekivati dolazak vozila koja su kupljena do 2011.-te godine,

zbog uvjetovanja garancije. Ako uzmemo u obzir ranije spomenuto istraživanje koje je

38

pokazalo da cca. 84% korisnika vozila do 4 godine starosti dolazi u ovlaštene servise, to

bi značilo da će se u Republici Hrvatskoj 2015. godine obaviti servis na 110.912 vozila

(ovdje nisu uzeta u obzir vozila koja su slupana i imala totalna oštećenja). Da bi se

privukao što veći broj i starijih vozila, proizvođači vozila dodjeljuju produžena jamstva,

koja su uvjetovana redovnim održavanjem, kao i razne servisne akcije koje se odnose na

starija vozila, te garancija na ugrađene dijelove.

Graf br. 1: Tržište vozila u Republici Hrvatskoj 2008-2014

Izvor: Promocija Plus, Autonet 2015

Poslovanje u postprodaji se odvija u nekoliko faza: servisiranje i održavanje vozila,

popravci i dijagnoza kvarova, limarija i lakirnica kod udubljenja ili sudara, a navedene

faze su usko popraćene odjelom dijelova, bez kojih se ne bi moglo funkcionirati.

Servisni partneri trebaju posjedovati optimalna skladišta rezervnih dijelova, koji su u

većini slučajeva odmah dostupna. Da bi se održala visoka kvaliteta i zadovoljstvo

stranaka, rad mehaničara je vrlo zahtjevan posao, stoga je potrebna posebna izobrazba

zbog koje se svi mehaničari moraju redovito školovati kako bi upoznali novine i

obnovili svoja stečena znanja. Automobilska tehnologija se razvija velikom brzinom,

gdje stečeno znanje brzo zastarijeva i potrebno je biti u toku sa novinama. Školovanja se

mogu odvijati odlaskom u obrazovni centar ili se mogu odvijati i on-line. Za servisne

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

85.243

43.46137.520 40.549

30.642 27.57633.271

RH

+20,6%

-49%

-14% +7,5%

-24%-10%

39

djelatnike mogućnost neprestanog usavršavanja ima ogromno značenje, dok su stranke

sigurne da će se o njihovom vozilu brinuti školovano osoblje i precizno dijagnosticirati

eventualan kvar i učinkovito ga otkloniti. Poslovni proces u servisnoj radionici je vrlo

kompleksan i odvija se kroz više sudionika, stoga svaki pojedinac koji odrađuje dio

procesa mora ga odraditi maksimalno savršeno kako ne bi ugrozio uspješnost

cjelokupnog procesa.

Vođenje brige i skrbljenje o kupcu, odnosno stranci daje se sve više na značenju i

zaokružuje postprodajni proces. Mjerenje zadovoljstva stranaka je obavezan dio

poslovanja, kako bi se ustanovili eventualni propusti, te se radilo na poboljšanju, i na taj

način stekla lojalna stranka koje će se ponovno vratiti u servis.

3.1. HIPOTEZE I PLAN ISTRAŽIVANJA Rad se temelji na pet (5) glavnih hipoteza koje su postavljene na temelju problematike

koju proučava lean menadžment i koje je potrebno dalje istražiti. Istraživanje će se vršiti

u servisnoj radionici gdje će se postojeći procesi ustvrditi. Planira se istražiti radno

vrijeme u proizvodnom sektoru, njihov rad bez dodane vrijednosti, te ukazati na gubitak

i predložiti mjere za rasipanje, odnosno MUDA. Istraživanjem se također nastoji ukazati

i na druge gubitke koji se zbog dugog stajanja i gubljenja vremena događaju.

H1 – Uvođenjem Lean menadžmenta se bitno skraćuje vrijeme poslovnog procesa,

koje rezultira izbacivanjem viškova (Muda)

Muda je nastala u Toyotinom proizvodnom sistemu, te je prema Womacku (Womack,

2013, str. 16) to jedina japanska riječ koju je potrebno poznavati. Ona je u centru

pozornosti u proučavanju Lean Menadžmenta. Muda se odnosi na svaku aktivnost koja

troši resurse, stvara troškove ali ne donosi nikakvu vrijednost. Sve što je suvišno i što

ne povećava vrijednost za kupca potrebno je otkloniti ili umanjiti. Rasipanje (jap. Muda,

engl. waste) je element proizvodnog procesa koji ne sadrži nikakvu vrijednost odnosno

to su aktivnosti koje ne pridonose proizvodu direktnu vrijednost.

40

H2 – Primjenom alata i tehnika Lean menadžmenta moguće je uštedjeti troškove.

Ohno Taiichi (Ohno, 1993, str. 148) je definirao glavne tehnike u Lean sustavu

upravljanja, kao što je Andon i Mapiranje vrijednosti. Lean metoda je usmjerena prema

identificiranju viška. Lean sustav može se opisati pomoću pet osnovnih principa koji

prikazuju opću sliku i predstavljaju bazu razumijevanja takovog sustava, kojeg su

Womack i Jones (1996) grupirali u kategorije: definiranje vrijednosti, lanac dodavanja

vrijednosti, ujednačeni tok proizvodnje i povlačenje proizvodnje.

H3 – Zadovoljstvo kupaca se povećava nakon primjene Lean menadžmenta.

Osim uštede troškova, zbog smanjivanja rokova moguće je povećati razinu zadovoljstva

kupaca. Opća definicija kvalitete govori o tome da je kvaliteta zadovoljstvo kupaca. Six

sigma također govori o tome da je glavni cilj postizanje zadovoljstva kupaca uz

kontinuirano poboljšanje kvalitete. Womack (1994) u svom istraživanju usporedbe

tvornica Takaoka-e i General Motorsa navodi da Japanci uporabom Lean alata troše

puno manje sati po proizvodu, te da u kraćem vremenskom periodu postižu preciznije

proizvode što rezultira sa izrazito manje montažnih grešaka koje se kasnije od strane

kupaca reklamiraju kao nedostatci. Samim time je zadovoljstvo korisnika veće.

H4 – Sa manje resursa odnosno manje utrošenih sredstava stvara se veća

vrijednost za kupca.

Primjenom Lean menadžmenta troškove proizvodnje je moguće smanjiti. Lean se

fokusira da svojim ključnim procesima dodaje vrijednost za kupca. Eliminacijom

gubitaka u cjelokupnom procesu, Lean menadžment stvara nove procese u kojima je

potreban manji ljudski napor, manje prostora, manje kapitala i manje vremena da se

izradi proizvod ili usluga sa mnogo manje utrošenih sredstava.

Prema istraživanju Womack navodi (1990) da je u usporedbi japanske tvornice

Takaoka i američke tvornice General Motors došao …do nevjerojatnog otkirća,

tvornica Takaoka je bila skoro dva puta produktivnija i tri puta preciznija kod

obavljanje iste standardizirane aktivnosti na normiranom vozilu. Montažna površina je

40% učinkovitikja dok je skladišni prostor djelić onoga od tvornice u Framinghamu.

Daljnji rezultati koji prikazuju japanske proizvođače automobila u odnosu na njihovu

41

američku i europsku konkurenciju. Japanci su duplo učinkovitiji i fleksibilniji, te

prikazuju izrazito jaču kvalitetu. To određuje koncept tri strateška faktora uspjeha:

kvalitetu, vrijeme i troškove. Japanci koristeći lean menadžment uz puno manje grešaka

trebaju, polovicu proizvodne površine, polovicu tvorničkih kadrova, polovicu investicija

u alate, jasno manji protok vremena i polovicu vremena za razvoj (Womack, 1994).

H5 – Lean menadžmentom se značajno smanjuju mogućnosti pogreške i zastoja u

proizvodnji ili poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.

Godine 1913. Henry Ford je uspostavio proizvodnu traku sa tri elementa (dijelovi,

standardiziran rad i pokretna traka) što je u to vrijeme predstavljalo prekretnicu u načinu

proizvodnje. Kiichiro Toyoda je proučavanjem situacije u Fordu zaključio da je uz male

i jednostavne inovacije u proizvodnom procesu moguće osigurati brz protok i

kontinuitet proizvodnje. Toyotin proizvodni sustav se dalje razvijao na način da sve što

tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrijednosti gotovog proizvoda se uklanja iz

procesa.

Japanski alat Kanban koji služi da se postigne dostava materijala Just in Time služi za

postizanje pravovremene proizvodnje bez zastoja i pogrešaka. To podrazumijeva

poštivanje vremenskog plana koji je kreiran na temelju poznavanja kapaciteta pojedinih

proizvodnih procesa. Potrebno je otkloniti uska grla i najslabije karike, kako bi se

otklonili zastoji u pojedinim fazama.

Nadalje glavna kategorije Muda je Mura koja prikazuje nepravilnosti u procesu,

neravnotežu i iskazuje gubitke, koji nastaju zbog nedostatka ili nepotpunog

harmoniziranja kapaciteta upravljanja proizvodnim procesima. Njene specifične

karakteristike su navođenje gubitaka zbog stvaranja redova čekanja (zastoj naloga prije

pojedinačnih obrada), kao i navođenje gubitaka koji nastaju zbog neoptimalno

iskorištenog kapaciteta.

42

3.2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Ovaj rad sastoji se od teorijskog i istraživačkog dijela. U teorijskom dijelu korištena je

pretežno strana literatura njemačkog govornog područja s posebnim naglaskom na

knjigu autora H.D. Zollondz pod nazivom Grudnlagen Lean Management (hrv. Osnove

Lean menadžmenta) iz 2013-te godine.

U istraživačkom dijelu se provodilo promatranje, te mjerenje, a potom analiziranje

organizacije rada u autoservisu. Shodno tome korištena je metoda promatranja pomoću

koje su se prikupili podaci koji su zatečeni. Nakon toga se pristupilo metodi mjerenja,

gdje je bilo potrebno provesti istraživanje na radnim procesima, njihovo vremensko

trajanje. Za potrebe mjerenja korišten je software pod nazivom Cross koji bilježi

vremensko trajanje pojedinačnih radnih procesa, te je također sprovedeno mjerenje na

temelju opažanja. Software Cross bilježi podatak vrijeme dolaska stranke na servis,

dogovora do kada će vozilo biti gotovo, planiranu zadanu normu od strane tvornice,

stvarni normirani rad, početak vremena rada, kraj vremena rada te kada je vozilo od

stranke preuzeto (Prilog 1. Mapiranje vremena u radioni). Na osnovu dobivenih

podataka moguće je točno ustvrditi gdje je pogrešno planirano i gdje ima potencijala za

poboljšanje.

3.3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Autoservis koji se analizira vrši održavanje i popravke vozila sa raznim oštećenjima u

standardiziranom okruženju. U svojoj radionici ima zaposleno deset mehaničara, četiri

skladištara, tri servisna savjetnika, jednu osobu za preuzimanje narudžbi i davanja

informacija za servis, te svaki odjel ima svog voditelja. Zadržavanje postojećih klijenata

kao i pribavljanje novih klijenata svojom uslugom je glavna obaveza servisa. To je

moguće samo ako su klijenti i stranke zadovoljni. Redovitim praćenjem zadovoljstva

stranaka i kontinuiranog rada na povećanju zadovoljstva utvrđeno je da zadovoljstvo u

servisu na razini lojalnosti koja je zbroj zadovoljstva sa uslugom i daljnje preporuke

iznosi 98,4% za 2014. godinu (izvor autoservis).

43

Unutar objekta se nalazi autopraona koja je dana u podzakup. (Slika br. 8.) Objekt je

izgrađen na način da se na prizemlju nalazi servis i prijem skladišta. Skladište se proteže

na tri kata, dok se skladište guma, odnosno hotel guma nalazi na najdonjem katu u

kojem je skladišteno 400 setova guma (4*4), odmah pokraj autopraone. Objekt servisa

raspolaže sa određenom površinom parkirališnih mjesta koja se na vanjskom dijelu za

stranke proteže na 21 parkirališno mjesto, te 3 invalidska mjesta, te na zatvorenom

dijelu (ograđeno rampom) sa 21 parkirališnim mjestom. Objekt također raspolaže i sa

garažom koja je rezervirana za prodaju rabljenih vozila, te nije namijenjena za

parkiranje ali je u slučaju gužve mogu koristiti i servisna vozila.

Slika br.8. Organigram servisa

Voditelj postprodaje

Voditelj servisa Voditelj skladišta Autopraona

Servisni

savjetnici Mehaničari Skladištari

Izvor: izrada autora

Istraživanje je izvršeno na poslovnim procesima „redovan servis“ i „zamjena guma“.

Kako bi se utvrdio poslovni proces, biti će primijenjen „Lean“ alat „Mapiranje tijeka

vrijednosti“ koji je ustanovljen izvršenom analizom studenta, te će se pomoću principa

u lancu sustava definirati koje su aktivnosti one koje:

• dodaju vrijednost,

• ne dodaju vrijednost ali su neophodne i

• ne dodaju vrijednost i nisu neophodne.

Rezultati istraživanja su pribavljeni u servisu putem software-a Cross koji bilježi svaki

detalj poslovnih procesa, te razgovorom sa djelatnicima servisa.

Iz slike br. 5. Mapiranje servisa vidljiv je zatečeni poslovni proces od zaprimanja

narudžbe u servisu, do preuzimanje proizvoda (u ovom slučaju servisirano vozilo) od

strane kupca. Prema navedenom poslovnom procesu su vršena daljnja istraživanja.

44

Slika br. 9. Mapiranje servisa: utvrđeno stanje

Izvor: Izrada autora

45

Iz Mapiranja servisa je utvrđeno trenutno stanje u poslovnom procesu. Istraživanje se

vrši po tipu servisa koji se odnosi na redovan servis i zamjenu guma zimske/ljetne koje

su skladištene u hotelu guma servisa. Za navedene tipove servisa je potrebna narudžba

koja se odrađuje telefonski ili mailom. Servisni informator zaprima narudžbu i dogovara

termin sa strankom prema terminskom planu. Stranci je dodijeljen servisni savjetnik

koji će ju zaprimiti i obaviti razgovor, te u računalu obaviti upisivanje podataka o

stranci i vozilu i samim time otvoriti radni nalog. Stranka potpisuje radni nalog, a

servisni savjetnik radni nalog dodjeljuje određenom mehaničaru na način da ga stavi na

dispo ploču. U tom trenutku je vozilo na parkingu i čeka da se započne sa radom. Rad

mehaničara na vozilu je strogo definiran od strane tvornice, tj. normiran. Prema

navedenoj normi mehaničaru se broji i mjeri vrijeme rada. Norma se mjeri prema

obračunskim jedinicama, te 100 obračunskih jedinica odgovaraju 60 minuta, odnosno

jednom satu. Mehaničar preuzima radni nalog sa dispo ploče i odlazi po vozilo na

parking, te ga dovodi u radionicu i stavlja na dizalicu. Kada je vozilo na dizalici,

mehaničar utvrđuje stanje vozila i koji su mu dijelovi potrebni za obavljanje radova, te

odlazi u skladište sa narudžbom dijelova. Skladištar izdaje dijelove, a mehaničar

odrađuje rad na vozilu. Kada mehaničar obavi sve potrebne radnje i njegov radni proces

je odrađen, vozilo mehaničar odvozi u praonu, te nakon toga u prostoriju za isporuku.

Servisni savjetnik dobiva informaciju od mehaničara da je vozilo gotovo, te potom

poziva stranku za preuzimanje vozila. Stranka dolazi u servis obavlja plaćanje računa na

blagajni i preuzima vozilo. Sa preuzimanjem vozila je poslovni proces odrađen i u

potpunosti završen.

Prema navedenom mapiranju, se nadalje vrši istraživanje po pojedinim procesima, kako

bi se utvrdilo u kojem dijelu su moguće uštede na vremenu, te da li je potrebna

eventualna reorganizacija kadrova ili poslovnih procesa.

Istraživanje se odradilo u razdoblju od 08.04.-13.04.2015. godine na 21 vozilu.

Istraživanje se provelo na redovnim servisima na 14 vozila, dok je istraživanje kod

zamjene guma sprovedeno na osam vozila, (Prilog 1).

46

Prema rezultatima istraživanja moguće je utvrditi nesrazmjer između ugovaranja

termina i stvarnog odrađivanja servisnog procesa (Prilog 1., Graf br. 2., Graf br.3.).

1. Stranka 5331: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 08:50 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 08:50 do 09:44 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo prema planiranoj zadanom normi od tvornice od 60

jedinica. Vozilo je od stranke preuzeto u 10:27 sati, 13.04.2015. godine.

Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 121:02 sati provedeno na parkiralištu, kao i

krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 05:40 sati.

2. Stranka 5325: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 08:07 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 08:07 do 08:40 stajalo

na parkiralištu, te bilo gotovo u 09:29 sati, ranije za 38 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzela u 11:45 sati.

Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 2:49 sata provedeno na parkiralištu, te krivo

dogovoreno vrijeme završetka radova za 6:31 sat.

3. Stranka 5180: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 10:11sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 13:00 sati. Vozilo je od 10:11 do 10:27 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 11:07sati, ranije za 12 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 11:50 sati,

08.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:59 sati provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:53 sati.

4. Stranka 5261: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 08:36 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00sati. Vozilo je od 08:36 do 10:38 stajalo na

parkiralištu, te je bilo gotovo u 13:11 sati, ranije za 125 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:41sati,

09.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 3:32 sata provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:49 sati.

Mehaničar je poslove obavio brže od zadane tvorničke norme.

47

5. Stranka 5002: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 08:49 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 12:00 sati. Vozilo je od 08:49 do 08:56 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:32 sati, točno prema predviđenoj normi koju

zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 10:45 sati, 09.04.2015. godine.

Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 1:20 sat provedeno na parkiralištu, kao i

krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 2:28 sati.

6. Stranka 5496: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 07:37 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 07:37 do 08:00 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 08:45 sati, duže za 5 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 13:08 sati,

10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 4:46 sati provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 7:15 sati.

Mehaničar zbog dužeg čekanja na dijelove nije uspio ostvariti zadanu normu.

7. Stranka 5304: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:08 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00 sati. Vozilo je od 08:08 do 10:03 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 11:16 sati, ranije za 18 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:43 sati,

10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 05:22 sati provedeno

na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 3:44 sata.

8. Stranka 5257: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:26 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 14:00 sati. Vozilo je od 08:26 do 10:20 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 11:14 sati, ranije za 40 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 10:16 sati,

13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 72:56 sati provedeno

na parkiralištu, zbog stranke koja je preuzela tri dana kasnije od dogovorenog, kao i

krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 10:16 sati.

9. Stranka 5421: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:45 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 13:00 sati. Vozilo je od 08:45 do 08:49 stajalo

48

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:41 sat, ranije za 13 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 09:57 sati,

10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je zbog dobrog

rukovođenja terminima minimalno, a to znači 20 minuta provedeno na parkiralištu, ali

je krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 3:19 sati.

10. Stranka 5286: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 10:02 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 14:00 sati. Vozilo je od 10:02 do 11:11 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 12:45 sati, odnosno obrađeno je sa zakašnjenjem od

17 obračunskih jedinica od predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke

preuzeto u 14:55 sati, 10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je

03:19 sat provedeno na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u

iznosu od 1:15 sati. Mehaničar zbog dužeg čekanja na dijelove nije uspio ostvariti

zadanu normu.

11. Stranka 5108: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 07:39 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 07:39 do 08:00 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 08:55 sati, za 2 obračunske jedinice kasnije od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 13:14 sati,

13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 04:40 sat provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 07:05 sati.

12. Stranka 5537: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 08:39 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 12:00 sati. Vozilo je od 08:39 do 08:45 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:33 sati, ranije za 20 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:44 sati,

13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 5:17 sati provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 2:27sati.

13. Stranka 5668: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 10:46 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 10:46 do 12:50 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 14:08sati, ranije za 20 obračunskih jedinica od

49

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:28 sati,

13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 3:24 sat provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:52 sati.

14. Stranka 5491: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 13:05 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00 sati. Vozilo je od 13:05 do 13:20 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 13:50 sati, ranije za 30 obračunskih jedinica od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:10 sati,

13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:35 sati provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:10 sati.

Kod zamjene guma se pokazuje problematika da mehaničari ne uspijevaju odraditi

zadanu tvorničku normu. Od sedam primjera koji su istraživani, kod 6 primjera nije se

ostvarila zadana norma, odnosno odstupanja su enormna.

15. Stranka 4384: zaprimljena na servis 07.04.2015. godine u 11:06 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo slijedeći dan do 10:00 sati. Vozilo je od 11:06 do

11:53 stajalo na parkiralištu, te je bilo gotovo u 12:49 sati, za 10 obračunskih jedinica

kasnije od predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u

12:50 sati, 07.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:48 sati

provedeno na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od

21:11 sati. Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.

16. Stranka 5377: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 13:01 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 13:01 do 13:14 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 14:21sati, za 62 obračunske jedinice kasnije od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:02 sati,

08.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:54 sati provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:39 sati.

Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.

17. Stranka 5244: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 13:56 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00 sati. Vozilo je od 13:56 do 14:10 stajalo

50

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 14:51 sati, za 18 obračunskih jedinica kasnije od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:12 sati,

08.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:35 sati provedeno na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 0:09 sati.

Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.

18. Stranka 5135: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 08:07 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 09:00 sati. Vozilo nije provelo vrijeme na

parkiralištu, te je bilo gotovo u 08:47 sati, za 28 obračunskih jedinica kasnije od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 09:09: sati,

0904.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je minimalno. Mehaničar

zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.

19. Stranka 5414: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 11:04 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 12:00 sati. Vozilo je od 11:04 do 11:25 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 12:16 sati, za 8 obračunskih jedinica kasnije od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:55 sati,

09.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 4 sata provedenog na

parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 16 minuta.

Mehaničar zbog dužeg čekanja na dijelove nije uspio ostvariti zadanu normu.

20. Stranka 5347: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 12:26 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 13:30 sati. Vozilo je od 12:26 do 12:45 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 13:52 sati, za 12 obračunskih jedinica kasnije od

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 13:58 sati,

09.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 25 minuta provedeno

na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 22 minute.

Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.

21. Stranka 5090: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:15 sati. Dogovor sa

strankom je da će vozilo biti gotovo do 10:00 sati. Vozilo je od 08:15 do 08:30 stajalo

na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:28 sati, ranije za 3 obračunske jedinice od

51

predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 09:41 sati,

10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 28 minuta provedeno

na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 32 minute.

3.4. OGRANIČENJA ISTRAŽIVANJA

Prilikom izrade rada na tematici Lean menadžmenta došlo je do ograničenja kod

nedostupnosti literature na hrvatskom jeziku, te je bilo potrebno proučiti zadanu

tematiku na stranom jeziku. S obzirom da student ovog diplomskog rada vrlo dobro

razumije njemački jezik, a pasivno poznaje engleski jezik pristupilo se literaturi

njemačkog govornog područja. Nadalje, student nije imao pristup Efri bazi podataka

zbog ograničenja servera za računalo koje se koristio za istraživanje.

Drugo ograničenje se odnosi na razdoblje istraživanja koje se provodilo 7 dana (bez

vikenda) od 08.04.2015.-13.04.2015. godine, kao i na uzorak tipa servisa zamjena

guma, za koji je bilo samo 8 mjerenja, što bi moglo predstaviti nereprezentativan

uzorak.

Nadalje je moguće kod uzorka br. 1, stranka 5331 utvrditi nepravilno dugo preuzimanje

vozila od strane kupca (što može biti uzrokovano npr. bolešću stranke, službeni put,

smrtnost u obitelji i sl.), te se iz tog razloga vozilo nalazilo 6 dana na parkiralištu.

Ovako dugi period jednog vozila na malom broju uzorku može enormno povećati dane

stajanja, odnosno u ovom slučaju prosječne provedene sate na parkiralištu. S obzirom

na mali broj uzoraka navedeno vozilo nije izbačeno sa liste, već je također uzeto u

obzir.

3.5. DISKUSIJA I RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA

Iz navedenog istraživanja mogu se utvrditi slijedeće vrste problematike koje se prema

lean-u mogu okarakterizirati kao višak ili rasipanje, odnosno MUDA. Uočene su

52

nepravilnosti u procesu MURA, odnosno neravnoteža koja iskazuje gubitke zbog

nedostatka harmoniziranja kapaciteta upravljanja proizvodnim procesima unutar

različitih odjela. Promatrana su tri različita odjela koja usko surađuju (dogovaranje

termina, servisna radionica i skladište), te se iz rezultata istraživanja može iščitati o

pogrešnoj koordinaciji/harmonizaciji unutar dogovaranja termina. Reorganizacijom

navedenih odjela mogle bi se stvoriti uštede, odnosno efikasnost bi trebala biti bolja.

Istraživanjem se došlo do rezultata da je na uzorku od 21 vozila zabilježeno 237 sati

zauzeća parkirališnih mjesta u servisu, što po pojedinom vozilu iznosi više od 11 sati.

Ovdje postoji potencijal za poboljšanjem. Womack (1990) u svom istraživanju spominje

kako je Toyota u odnosu na tvornice koje djeluju na zapadu uspjela ostvariti 50% manje

radne površine što ukazuje da se sa površinom parkirališnih mjesta itekako treba

racionalno upravljati zbog nastajanja nepotrebnih gužvi.

Nadalje je utvrđeno da se krivo procjenjuje kraj radova na vozilima, što je vidljivo iz

uzorka na 21 vozilu. Ukupno krivo procijenjeno vrijeme završetka radova iznosi preko

72 sata, što također djelomično dovodi do predugog zadržavanja vozila na

parkirališnom mjestu. Treba postaviti cilj da se optimizacija naručivanja termina uskladi

na način da vozilo bude naručen kako bi se maksimalno zadržalo na parkirališnom

mjestu 15 minuta. Prema rezultatima istraživanja svako vozilo u prosjeku čeka preko 40

minuta na početak radova.

Za stavke predugo zadržavanje na parkiralištu, te za krivu procjenu radova se može

uzeti kao primjer dobrog planiranja redni broj 9 sa brojem naloga 5421, te redni broj 14

sa brojem naloga 5491 (Graf br. 2). Na uzorku 5421 se može iščitati da je provedeno

vrijeme na parkiralištu 20 minuta, a kriva procjena vremena 3 sata i 19 minuta, dok je

kod naloga 5491 zadržavanje na parkiralištu 35 minuta, a kriva procjena vremena 1 sat i

10 minuta. Zbog pravilne koordinacije terminima provedeno vrijeme na parkiralištu

svelo se na minimum.

53

Graf br. 2. : Mjerenje vremena zauzeća parkirališnih mjesta, te kriva procjena radova

Izvor: Izrada autora

Treći utvrđeni dio koji se može klasificirati kao rasipanje je dugo čekanje na izdavanje

dijelova iz skladišta što je treći element Muda-e koji je definirao Ohno, kao i element

broj 6., aktivnost koja ne odnosi dodatnu vrijednost proizvodu, a to je nepotrebno

kretanje radnika. Čekanje na materijale između operacija, čekanje radnika na strojevima

ili na materijal, te nepotrebno kretanje radnika se prema lean-u kategoriziraju kao

rasipanje, odnosno Muda. Uzrok je loše planirana proizvodnja. Na uzorku od 21 vozila

ustanovljeno je da kod 9 vozila mehaničar nije bio gotov u zadanoj tvorničkoj normi

zbog kašnjenja izdavanja dijelova odnosno 42% (Graf br. 3). Ovdje se može napraviti

raspodjela na redovne servise i na zamjene zimskih/ljetnih guma. Kod zamjene guma

mehaničar od 7 vozila na kojima je bila potrebna zamjena guma na njih 6 nije uspio

ostvariti zadanu tvorničku normu. Veliki razlog ovome je hotel guma koji se nalazi na

donjem katu, te je skladištaru u prosjeku potrebno 15 minuta da doveze gume iz

skladišta. Kod redovnih servisa na uzorku od 14 vozila kod 3 vozila nije ostvarena

zadana tvornička norma zbog dužeg čekanja na izdavanje dijelova u skladištu.

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

7500

8000

Vri

jem

e, [

min

.]

Broj naloga, [/]

Zauzeće parkirališnog mjesta, [min.]

Kriva procjena kraja radova, [min.]

54

Graf br. 3.: Mjerenja odstupanja od zadane norme

Izvor: Izrada autora

Za povećanje kapaciteta parkirališnog prostora potrebno je postaviti cilj da se vozilo ne

zadržava duže od sat vremena u krugu servisa. Ukoliko bi se termini sa strankama

precizno dogovarali ostvarila bi se veća sloboda površine skladištenja servisnih vozila.

Usko povezano sa ovim problemom je kriva procjena kraja radova koja stranci

dozvoljava da se organizira za preuzimanje vozila po nepravilnoj procjeni i stoga vozilo

dodatno snižava kapacitet slobodnih parkirnih mjesta.

3.6. PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE

Prema utvrđenom istraživanju potrebno je napraviti reorganizaciju postojeće strukture

servisa. Servisni informator koji zaprima narudžbe na servis, treba usko surađivati sa

odjelima servisna radionica i skladištem. Za vrijeme dogovaranja narudžbe sa strankom

potrebno je točno utvrditi zauzeće mehaničara i prema slobodnom mehaničaru naručiti

stranku. Kod narudžbe vozila za zamjenu guma uz preciznu provjeru zauzeća

mehaničara potrebno je dan ranije skladištu dostaviti podatke vozila koji su naručeni za

-80

-30

20

70

120

Vri

jem

e, [

min

.]

Broj naloga, [/]

Ostupanje od norme, [min.]Redovan servis

Zamjena guma

55

zamjenu, te je skladištar u mogućnosti ranije pripremiti gume, odnosno prije samog

započetog rada na vozilu.

Moguće je izraditi tablicu (Primjer tablica br.4. ) zauzeća mehaničara po imenima i po

naručenim strankama/vozilima sa potrebnim radovima. Prema navedenoj tablici

mehaničar će biti upućen u radove koji ga taj dan očekuju. Tablica se može nalaziti na

dispo ploči koja se već koristi sa radnim nalozima.

Tablica br. 4.: Zauzeće mehaničara/Planirane narudžbe

PLANIRANE NARUDŽBE ZA 22.04.2015.

8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00

Mehaničar 1

Redovan servis 15.000

km

Zamjena

guma

Redovan

servis 15.000

Reklamacija

kvačilo

Marenda

Zamjena

zupčastog

remena

nije planira

n

nije planir

an

Mehaničar 2

Redovan servis 180.000 km

Redovan servis 15.000

Marenda

nije planira

n

Zamjena

diskova

nije planir

an

Mehaničar 3

Popravak motora Maren

da Izmjena motora

Mehaničar 4

Servis na 120.000

Zamjena

guma

Servis 215.000

km

Marenda

Kontrola

motora

nije planira

n

nije planir

an

Mehaničar 5

Godišnji odmor

Izvor: Izrada autora

Primjenom Lean alata Andon moguće je uspostaviti mehanizam za signalizaciju u

servisu u svrhu skraćivanja praznog hoda, odnosno rasipanja ili MUDE. Kao što slika

br.10. prikazuje, signalizacija bi bila uspostavljena između mehaničara i skladišta.

Preciznom signalizacijom bi mehaničar bio upoznat sa zauzećem skladišta i bavio bi se

drugim potrebitim poslovima. Kada je skladište dostupno (zelena boja), mehaničar

odlazi po narudžbu dijelova, te ukoliko skladištaru treba duže vrijeme za dobavu

56

dijelova, mehaničar ponovno odlazi na svoje radno mjesto i obavlja druge poslove, dok

signalizacija ne pokaže da je dio potreban za rad na vozilu na pultu za izdavanje.

Slika br.10 Primjer za poboljšanje organizacija prema alatu Leana ANDON

Izvor: Izrada autora

Korištenjem alata Andon, smanjilo bi se kretanje radnika u proizvodnom sektoru bez

dodane vrijednosti koju je Ohno proučavanjem definirao.

Nakon što je napravljena reorganizacija u servisu Mapiranje servisa se izmijenilo na

način da su dostupnija parkirališna mjesta, smanjuje se gužva u servisu, a zbog

reorganizacije skladišta, mehaničarima treba manje vremena da izvrše potrebne radove

na vozilu, što smanjuje troškove proizvodnje (Slika br. 11).

Stranka osjeća veće zadovoljstvo iz razloga što u izuzetno kraćem roku dobiva svoje

vozilo natrag, te zadovoljstvo raste iz razloga što je i precizno definiran kraj radova na

vozilu, te sa time ne remeti planirani tijek dana stranke.

Liker (2006) definira sedmi element rasipanje kao vrstu gubitka koji uključuje

izgubljeno vrijeme, ideje, vještine, poboljšanja i mogućnosti za učenje zbog ne

uključivanja ili nezainteresiranosti zaposlenika. Od zaposlenika je moguće saznati razne

situacije, problematiku, te savjete kako poboljšati postojeće stanje. Stoga se može uvesti

anketiranje zaposlenika na mjesečnoj bazi sa nagrađivanjem zaposlenika koji ukažu na

57

problematiku, kako bi se i sami zaposlenici osvijestili za kontinuiranim radom na

poboljšavanju procesa.

58

Slika br.11.: Mapiranje servisa: Reorganizacija radova nakon provedenog istraživanja.

Izvor: Izrada autora

59

Postavljene su hipoteze kako slijedi:

H1 – Uvođenjem Lean menadžmenta se bitno skraćuje vrijeme poslovnog procesa,

koje rezultira izbacivanjem viškova (Muda)

Uvođenjem Lean menadžmenta u servisnu radionicu, definitivno skraćuje vrijeme

poslovnog procesa, što je utvrđeno nakon nepotrebnog kretanja radnika, te je Muda

izbačena. H1 je ovime potvrđena i prihvaćena. 42% radova nije izvršeno u zadanom

normiranom roku zbog predugog čekanja na dijelove, dok se nakon optimizacije radova

svi radovi izvršavaju u postavljenoj normi. Hipoteza 1 je potvrđena.

H2 – Primjenom alata i tehnika Lean menadžmenta moguće je uštedjeti troškove.

Primjenom alata „Mapiranje“, te Andon alata (signalizacije) kojima se mogu

identificirati viškovi te ih izbaciti. Moguće je reorganizacijom smanjiti rad bez dodane

vrijednosti kao što je to prikazano u ovom radu. Mapiranjem servisa su utvrđeni viškovi

koji se odnose na zauzeća parkirališnog mjesta, krivu procjenu kraja radova, te ne

postizanje zadane norme zbog predugog čekanja na izdavanje dijelova. Koristeći

signalizaciju Andon prikazano je kada mehaničar može preuzeti svoje dijelove, odnosno

kada je skladište oslobođeno, sa time se smanjuje 42% radova koji nisu postignuti u

zadanoj normi. Zauzeće parkirališnog mjesta se sa prosječnih 40 minuta smanjuje na 15

minuta, a kriva procjena radova se smanjuje sa 207 minuta na prosječnih 15 minuta

odnosno za 92%. Rad se smanjuje a time se smanjuju troškovi rada. U radu je

dokazano da je moguće reorganizacijom smanjiti rad bez dodane vrijednosti. Hipoteza

H2 je ovime potvrđena i prihvaćena.

H3 – Zadovoljstvo kupaca se povećava nakon primjene Lean menadžmenta.

Ispitivanjem korisnika utvrđena je lojalnost (općenito zadovoljstvo uslugom i preporuka

servisa) u iznosu od 98,4%. Dodatno ostvarenje zadovoljstva korisnika moguće je

ugovaranjem točnih termina, a gužva koja je nastajala prije se smanjuje, te stranke ne

gube svoje vrijeme što ih čini zadovoljnijima. Zbog bolje organizacije rada, vozila

vlasnika se kraće nalaze u servisu i stranke su zadovoljnije iz razloga što su im njihova

vozila u kraćem vremenskom roku dostupna. Postizanje zadovoljstva korisnika moguće

je samo uz kontinuirani rad na kvaliteti. H3 je potvrđena i prihvaća se.

60

H4 – Sa manje resursa odnosno manje utrošenih sredstava stvara se veća

vrijednost za kupca.

Smanjenjem kretanja produktivnih radnika smanjilo se vrijeme proizvodnje, te su se

time smanjili troškovi proizvodnje Od 21 uzorka 9 uzoraka nije postiglo zadanu normu.

Nakon optimizacije svi radovi se odrađuju u zadanoj normi i nema više kašnjenja.

Stvorena je veća vrijednost za kupca. U manjem vremenskom periodu moguće je

obaviti isti posao za koji je ranije bilo potrebno više vremena. H4 je ovime potvrđena i

prihvaća se.

H5 – Lean menadžmentom se značajno smanjuju mogućnosti pogreške i zastoja u

proizvodnji ili poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.

Ovim istraživanjem se nisu uspjele istražiti mogućnosti pogreške, no mogućnost zastoja

u proizvodnji se utvrdila i ponuđeno je adekvatno rješenje. Postizanjem učinkovitog

izdavanja dijelova po principu Just in Time koristeći Andon signalizaciju smanjen je

zastoj u proizvodnji koji je rezultirao ne postizanjem postavljene norme. H5 je

djelomično potvrđena u dijelu smanjenja zastoja i prihvaćena.

Daljnja istraživanja se mogu usmjeriti na lakirnicu i limariju koja nisu uzeta u obzir u

ovom radu. U lakirnici i limariji su većinom karambolirana vozila odnosno štete, čije

popravke snose osiguranja, te vozila duže vrijeme provedu u radioni iz razloga što se

popravci duže odvijaju. Također je potrebno čekati i odobrenja od osiguravajućih

društava. U obzir nisu uzete ni veliki popravci u radionici koji čekaju na narudžbu

dijelova koja se ne nalaze na skladištu, već ih je potrebno naručiti sa centralnog

skladišta ili pak rjeđe sa tvorničkog skladišta.

61

4. ZAKLJUČAK

Proučavanjem tematike Lean menadžmenta koja je svoju primjenu uspješno našla u

Japanu i koja govori o odgovornom ponašanju poslodavaca i zaposlenika, njena glavna i

osnovna zamisao je iz poslovnog procesa izbaciti viškove odnosno po japanskom

nazivu MUDA. Sve više zapadnjačkih organizacija pokušava primjenom Lean

menadžmenta poboljšati kvalitetu u svom poslovanju. Toyota je primjenom Lean

menadžmenta u odnosu na svoje konkurente na zapadu uspjela ostvariti zavidne

rezultate kao npr.: uz polovicu kadrova Toyota ima tri puta veću produktivnost, četiri

puta kraće vrijeme isporuke, 50% veću ponudu modela, vremena razvoja proizvoda su

50% kraća, dok je radna površina montažnih postrojenja manja za 50%, stoga su

Japanci vodeći u primjeni optimizaciji poslovnih procesa pod nazivom Lean

menadžmenta.

Današnje tržište postprodaje je proizvođačima automobila jedno od najvažnijih i

najunosnijih područja, koje donosi 35 milijardi eura prihoda na godišnjoj razini,

odnosno 30% od cjelokupne branše. S obzirom da svijest potrošača raste i da se traži

povećana kvaliteta usluge potrebno je poraditi na kvaliteti i uštedi troškova.

U diplomskom radu je provedeno istraživanje poslovnih procesa u servisnoj radionici.

Kao što i Lean menadžment jasno govori uklanjanjem viškova se povećava kvaliteta

proizvoda, te je moguće smanjiti troškove proizvodnje. U radu se upravo fokusiralo na

pronalaženje viškova u poslovnim procesima. Istraživanje je provedeno u servisnoj

radionici kroz tri različita odjela: narudžba termina, radionica i skladište. Nakon

zatečene situacije koja se zabilježila tehnikom Lean menadžmenta Mapiranjem procesa

temeljitom istragom su se utvrdila nepotrebna kretanja, odnosno viškovi u poslovnom

procesu koja umanjuju kvalitetu, produžuju vrijeme poslovnog procesa i povećavaju

troškove poslovnog procesa. Na prikupljenom uzorku od 21 vozila utvrđeni su viškovi

kao što je prekomjerno korištenje odnosno zauzeće parkirališnih mjesta u iznosu od 237

sati, što čini po vozilu preko 11 sati zauzeća. Womack (1990) u svom istraživanju

spominje da je Japancima zbog optimizacije poslova putem Leana potrebno 50% manje

radne površine u odnosu na zapadne tvornice. Nadalje je utvrđeno krivo procijenjeno

vrijeme završetka radova iznosi na 21 uzorku preko 72 sata, koje je također uzrok

62

prekomjernom zauzeću parkirališnih mjesta. Treća stavka koja se utvrdila je dugo

čekanje na izdavanje dijelova u skladištu koje je rezultiralo ne postizanju zadane norme

mehaničara. Na uzorku od 21 vozila ustanovljeno je da kod 9 vozila mehaničar nije bio

gotov u zadanoj tvorničkoj normi zbog kašnjenja izdavanja dijelova odnosno 42%

ukupne proizvodnje. Tu je napravljena raspodjela na redovne servise i zamjene guma. Iz

provedenog istraživanja se može iščitati kako se kod zamjene guma zbog predugog

čekanja na izdavanje dijelova (guma) iz skladišta ne može postići zadana norma. Kod

redovnih servisa od 14 uzoraka na tri uzorka nije postignuta zadana norma dok kod

zamjene guma od 9 testiranih uzoraka čak 8 njih nije postiglo zadanu normu.

Zbog ne harmoniziranja između navedenih odjela (narudžba termina, radionica i

skladišta) utvrđeno je prekomjerno zauzeće parkirališnih mjesta. Nadalje je utvrđeno

dugo čekanje na izdavanje dijelova koje rezultira produljenjem poslovnog procesa i

povećava troškove proizvodnje, te zadržava duže vozila stranaka. Prema utvrđenim

rezultatima u istraživanju dani su prijedlozi za poboljšanje i povećanje kvalitete.

Potrebno je poraditi na boljoj suradnji i harmonizaciju između sva tri odjela. U radu su

ponuđene slijedeće opcije: Obrazac pod nazivom Planirane narudžbe, kojim je moguće

točno utvrditi raspored proizvodnih radnika sa planiranim aktivnostima; Tehnikom

Andon koji omogućuje signalizacijom u poslovnom procesu smanjiti nepotrebno

kretanje zaposlenika, ukazuje na oslobođenje skladišta i skladišnih djelatnika za

izdavanje potrebnih dijelova za rad.

U radu je postavljeno pet (5) glavnih hipoteza koje su sve potvrđene. Sve hipoteze su

uspješno dokazane i prihvaćene. Najvažnije hipoteze su 1 i 2 koje govore da Lean

menadžment bitno skraćuje vrijeme poslovnog procesa ukoliko se izbace viškovi.

Hipoteza je potkrijepljena dokazom nepotrebnog kretanja radnika zbog predugog

čekanja na dijelove, koje rezultira ne postizanjem zadane norme kod čak 42%. Druga

hipoteza govori kako je primjenom alata Lean menadžmenta moguće uštedjeti troškove,

što je kroz cijeli rad dokazano mapiranjem radnog procesa koji je jedan od glavnih alata

za utvrđivanje viškova. Dokazano je da upotrebom Lean menadžmenta u proizvodnom

ili poslovnom procesu se skraćuje vrijeme poslovnog procesa koje rezultira

izbacivanjem viškova, te je moguća ušteda troškova, a zadovoljstvo kupaca se

63

povećava. Nadalje je sa manje resursa i manje utrošenih sredstava stvorena veća

vrijednost za kupca, dok se u proizvodnji značajno smanjuju zastoji.

Lean menadžment se može u svim segmentima poslovanja iskoristiti, bilo u proizvodnji,

prodaji, administraciji, državnoj upravi ili prosvjeti. Najvažnije je prvo utvrditi višak

(Muda) pomoću dostupnih metoda i alata, te potom krenuti u optimizaciju poslova.

Kontinuiran rad na povećanju kvalitete je glavna stavka koja se ne smije zanemariti. S

obzirom da su Japanci začetnici optimizacije poslova koju su Amerikanci nazvali Lean

potrebno je i dalje pratiti njihovu kulturu s obzirom da je njihova proizvodnja i dalje

vodeća u navedenom području.

64

LITERATURA

KNJIGE

1. Becker, H., (2006): Phänomen Toyota. Erfolgsfaktor Ethik. Berlin-Heidelberg

(Springer) 2006

2. Bukša, T., (2010): Doktorska dizertacija, Diferencijacija upravljanja kvalitetom

kod cikličkih projekata u brodograđevnoj industriji, Sveučilište u Rijeci,

Tehnički faklutet

3. Günther, H.-O., und Tempelmeier H., (2012): Produktion und Logistik., Berlin-

Heidelberg (Springer)

4. Imai, M, (1986): Kaizen. Der Schlüssel zu Erfolg der Japaner im Wettbewerb.

München (Langen Müller/Herbig)

5. Imai, M., (1997): Gemba Kaizen. Permanente Qualitätsverbesserung,

Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. München (Langen

Müller/Herbig) 1997

6. Liker, K., (2006): The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill Professional,

7. Ohno, T., (1993): Das Toyotaproduktionssystem, Frankfurt am Main – New

York (Campus)

8. Rosa H., (2005): Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der

Moderne. Frankfurt am Main (Suhrkamp)

9. Schroer, M., (2012): Räume, Orte, Grenzen. Auf dem Weg zu einer Soziologie

des Raums. Frankfurt am Main (Suhrkamp)

65

10. Singo, S., (1992): The Shingo Production Management System, Improving,

Process, Funktions, Cambridge, Mass. and Norwalk, Conn. (Productivity Press)

1992 (Orig.jap.publ. 1990)

11. Womack, J., Jones, D.T., Ross, D., (1990): The Machine That Changed the

World: The Story of Lean Production - Toyota's Secret Weapon in the Global

Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry, New York

12. Womack, J., Jones, D.T., Ross, D., (1994): Die zweite Revolution in der

Autoindustrie, Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts

Institute, Frankfurt am Main – New York (Campus)

13. Zollondz, H.-D., (2001): LQM 2001 -Lexikon Qualitätsmanagement, Handbuch

des Modernen Managements auf der Basis des Qualitätsmanagements,

München-Wien (Oldenburg)

ČLANCI

1. Hölz, M., Bagceci, R., (2007): Deloitte – Vertriebsstrategien für das Geschäft in

der Automobilbranche 11/2007 <https://www.deloitte.com/assets/Dcom-

Germany/Local%20Assets/Documents/de_MFG_R_Aftersales_261107.pdf>

pogledano 20.03.2015.

2. Klug F., (2008): Gestaltungsprinzipien einer schlanken Logistik., Zeitschrift für

die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft (ZfAW) 4/2008, str.56-

61

3. Krafcik, J.F. (1988): Triumpf of the lean production system. Sloan Management

Rewiew 1988, str. 41-52

66

4. Piškor, M., Kondić V., (2010): Lean Production kao jedan od načina poivećanja

konkurentnosti hrvatskih poduzeća na globalnom tržištu, Tehnički Glasnik, vol.4

No.1-2 Prosinac 2010.

5. Soković, M., Pavletić, D., Kern Pipan, K., (2010): Quality Improvement

Methodologies – PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS, Journal of

Achivements in Materials and Manufacturing Engineering, Volume 43, Issue1,

pp. 476-483

6. Tominomori, K., (2000): Wirtschafts- und Managamentsystem Japans: Ursprung

und Entwicklung. In Götz/Iwai 2000, S 9-25

7. Womack, J., Jones, D.T., Ross, D., (1996): Lean Thinking. Wilbury Way: American technical Publishers,

Internet STRANICE

1. Autonet (2015) http://www.autonet.hr/rubrika/hr-trziste pogledano 10.02.2015.

2. Jolić N. (2009): Kvaliteta i normizacija, nastavna predavanja iz kolegija

Kvaliteta i normizacija,

http://www.fpz.unizg.hr/njolic/dip/pdf/Kvaliteta_i_normizacija_Predavanja.pdf,

pogledano 01.05.2015.

3. Metoda Hoshin Kanri, Teoretske osnove za učenje metoda Lean menadžmentu,

http://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html, pogledano 10.05.2015.

4. Ronald, M., Clifford, N., (http://kaizensite.com/learninglean/wp-

content/uploads/2012/09/Evolution-of-PDCA.pdf; Associates in Process

Improvement-Detroit (USA), pogledano 10.05.2015.

5. The Hoshin Planning System, Teoretske osnove za učenje metoda Lean

menadžmentu, <http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_77.htm>

pogledano: 10.05.2015.

67

POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFOVA

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablice Stranica

1 Usporedba tvornica GM i Toyota 7

2 Usporedba japanskih, američkih i europskih proizvođača

automobila 8

3 Ključne stavke Hoshin Kanri za razvijanje strateškog plana 34

4 Zauzeća mehaničara/planirane narudžbe 55

POPIS SLIKA

Redni broj Naslov slike Stranica

1 Pet osnovnih principa Lean upravljanja 10

2 Kategorije Lean Menadžmenta 14

3 Dodana vrijednost prema Ohno-u 22

4 Menadžment poboljšavanja i održavanja 24

5 Nazivi izvršitelja projekta Six Sigma 27

6 PDCA Model – Demingov krug 30

7 Organski protok informacija prema Hoshin Kanriju 35

8 Organigram servisa 43

9 Mapiranje servisa: Utvrđeno stanje 44

10 Primjer za poboljšanje organizacije prema alatu „leana“

ANDON 56

11 Mapiranje servisa: Reorg. radova nakon provedenog istraživ. 58

68

POPIS GRAFOVA

Redni broj Naslov grafa Stranica

1 Tržište vozila u Republici Hrvatskoj 2008-2014 38

2 Mjerenje vremena zauzeća parkirališnih mjesta, te kriva

procjena radova 53

3 Mjerenja odstupanja od zadane norme

54

69

Prilog 1. Mapiranje vremena u radioni

70

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom PRIMJER PROCESA

OPTIMIZACIJE PUTEM LEAN-A izradila samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc.

Lare Jelenc. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim

stranicama Fakulteta.