Proceso de Indicadores Sazon Lopeza

PROCESO DE

INDCADORES

INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias

sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de

crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades

de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar

por el pensar del consumidor.

Como parte de ello la dirección de toda organización requiere tomar decisiones

estratégicas, y para realizarlo, debe conocer el ambiente en que opera la organización,

entender y conocer en profundidad a los clientes, entender la dinámica del área de

competencia, conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores

de materias primas e insumos. Que le permitan el diseño e implantación de estrategias

para poder seguir compitiendo en el mercado cada vez mas cambiante; el presente

trabajo busca identificar cuáles son estos puntos débiles en la empresa “Sazón Lopesa

S.A.” para a través de ellos poder implantar las estrategias que le permitan solucionar y

mejorar las áreas débiles que se encuentran dentro de la organización, y le permitan

ser competente en el mercado.

1. ASPECTOS GENERALES:

Lopesa Industrial S.A. es una empresa de producción, con personería jurídica de

SOCIEDAD ANÓNIMA pues no tienen más de 20 accionistas y las acciones no

están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.

La Empresa cuenta con:

- Minuta

- Licencia Municipal de funcionamiento.

- Escritura Pública

- Registro Mercantil en Registros Públicos.

- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la SUNAT.

- Inscripción a EsSalud.

- Registro de planillas.

- Domicilio Fiscal: La planta de producción se ubica en el pasaje San

Francisco de Asís Nº 215 Huancayo, departamento de Junín y la Oficina

Principal se encuentra ubicada en la Av. Giráldez Nº 706 Huancayo.

Además cuenta con una Oficina de Venta en la Av. Santa Rosa Nº 115

Santa Anita – Lima.

- Departamento De Administración:

Dirección: Pje. San Antonio Nº 157 Huancayo - Perú

Teléfonos:

Atención al cliente : (064) 231734

Central Telefónica : (064) 223580

- Departamento De Producción:

Dirección: Calle San Francisco de Asís Nº 215 Hyo – Perú

Teléfonos:

Laboratorio : 110

Producción : 111

- RUC: 201296044175.

- Giro Empresarial: La actividad central de la empresa es la

“Industrialización y comercialización de condimentos naturales.”

2. HISTORIA:

Su fundación data del año 1975; cuando los hermanos Marcelino,

Venancio, Aquilo y Guillermo López de la Cruz, acuerdan constituir una Sociedad

Anónima en la ciudad de Huancayo como sede principal, donde ya se perfilaban con

gran visión como líderes industriales en la elaboración de sazonadores. Es así

cuando se eleva este acuerdo mediante escritura pública de fecha 01 de setiembre

de 1975, ante el Notario Público de Lima Dr. Abraham Velarde Álvarez.

En 1977 tras un tenaz trabajo se logra un crecimiento considerable, como

resultado de la salida a otras ciudades del Valle del Mantaro, gracias a la aceptación

del público los productos Panca sin Picante, Palillo Extrafino y Comino con Pimienta,

es cuando entonces se hace conocida la marca patentada Sazón LOPESA y el

eslogan comercial “De la naturaleza a su mesa, Sazón Lopesa con mucho Gusto”,

que permitió al público identificar la calidad del producto.

A inicios del 2000 se implementa un sistema de aseguramiento de calidad

denominado HACCP, cuya vigilancia se inicia desde la recepción de las materias

primas, el proceso de producción hasta la comercialización, además se moderniza la

planta con maquinarias nuevas.

Este hito constituye el primer paso de una constante búsqueda de la

calidad y la excelencia en la industrialización de los alimentos utilizando tecnología

moderna y los recursos naturales sin modificar la calidad organoléptica de los

productos.

Actualmente, a pesar de los impactos de la política económica del país con efecto

recesivo, Lopesa Industrial se ha consolidado como una de las principales empresas

que contribuyen al desarrollo del país.

3. ORGANIGRAMA.

4.1. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS:

MATRIZ FODA

FORTALEZAS1. Infraestructura, ya que cuenta con local propio, lo cual no genera gastos, a excepción de los arbitrios y del impuesto predial.2. Recursos financieros, los cuales están constituidos por las cobranzas que se adquieren de la venta de los productos.3. Cultura organizacional; el conocimiento concreto de las normas organizacionales, la identificación organizacional y de las políticas organizacionales, son conocidas a la perfección por los empleados de esta empresa.4. Alta calidad de los productos desarrollados.5. Alta variedad de productos y líneas de productos.

DEBILIDADES1. Poca participación del área de Marketing que tiene como una de sus actividades la publicidad.2. Intensidad de rivalidad entre empresas competidoras.3. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.4 Poco espacio en almacén debido a la falta de organización en éste.5. Escasos recursos para la capacitación de su personal.6. Falta de mantenimiento en la maquinaria.

OPORTUNIDADESDentro del factor social, existe un factor demográfico creciente, que contribuiría al incremento del comercio de la empresa, originado por el incremento de la demanda Nacional.2. Debido a la ley general de las MYPES, el estado al interceder como ente regulador, promotor y normativo ayuda al desarrollo normal de la organización.3. El factor educativo organizacional, está desarrollado, ya que tanto la alta dirección como la baja dirección han desarrollado técnicas que le permiten desempeñarse bien en su labor.4. El factor tecnológico, que ayuda, mediante los teléfonos, tanto fijos como celulares y de computadoras, al desenvolvimiento más rápido de la comunicación y de las gestiones que la empresa entabla con su entorno.5. Así mismo, la empresa cuenta con proveedores eficientes, los cuales ayudan al desenvolvimiento de la empresa en cuanto al suministro de productos.

-F3-O1: Mejorar los recursos financieros con el aumento de la

población. Hacer un informe para comprobar nuevos avances. Ver el estado de ganancias y pérdidas. Estar actualizados con los censos y ver el grado de preferencia que

tienen en la población.-F5-O2: Mantener la educación organizacional.

Mantener al personal administrativo informado de todos los acontecimientos de la empresa.

Seguir capacitando a su personal.-F4-O3: Tener sus centros de cobranza en lugares donde no haya riesgo de contaminaciones ambientales o daños a la salud.

Averiguar si la zona donde están sus centros de atención al cliente no sea peligrosa o con males contaminantes.

Dar charlas de salud y medio ambiente a los trabajadores. Utilizar y adquirir implementos sin riesgo a deteriorar el medio

ambiente.

-D1-O5: Con la actualización de la tecnología y de los conocimientos

Hacer un presupuesto para comprar nuevos sistemas de información a cada planta.

Capacitar al personal que utilizará el sistema. Comprar nuevas computadoras que sean compatibles y

así funcione el sistema sin ningún problema.-D1-02: Hacer que el conocimiento educativo haga darse cuenta de que las faltantes siempre influyen.

Obtener los requerimientos que faltan para así estar por encima de cualquier competidor.

Dar charlas tanto para la alta dirección como la baja dirección.

AMENAZAS1 . Productos sustitutos en el mercado.2 . Regulaciones cada vez más estrictas en materia de contaminación3. La economía fluctuante, ocasionaría variaciones en los precios, costos y gastos de la empresa, generando inestabilidad para el normal desenvolvimiento del comercio de las motos.4. En el entorno sectorial, la presencia de SUNAT´, ocasionaría barreras limitantes en la expansión de esta empresa debido al incremento de una serie de impuestos.5. La presencia de competidores alrededor de la empresa, podría se amplia, haciendo que la venta y compra de los productos sea competitiva, y en algunos casos desfavorable.6. Potencial que tienen algunas empresas competidoras, a partir de su mayor capacidad financiera, para desarrollar una estrategia con alcance global.

-F5-A2: Al conocer las normas, mantenerse al día con el pago de impuestos que proporciona la SUNAT.

Pagar mensualmente los impuestos ya que así se impedirá un cierre temporal o definitivo del establecimiento.

Tener todos los recibos a la mano y así no afectará la economía de la empresa.

-F2-A3: Reunirse con los recursos inteligentes para medir el grado de competitividad que se tiene.

Hacer una reunión con la alta gerencia para tomar decisiones con respecto a la competencia.

-F5-A3: Tener conocimiento de la política organizacional y sacar ventaja. Hacer una propuesta de precios factibles para obtener mayor

ganancia que la competencia.

Optar por hacer promociones que animen a la población a consumir los productos.

-D1-A1: Crear logo de promoción debido a la inestabilidad del comercio.

Crear un logo que identifique el producto. Enviar cada cierto tiempo al extranjero al contador de

la empresa a hacer un estudio económico en el país donde se encuentran los competidores.

-D1-A3: Crear logo debido a los negocios de competencia: Podrá dar mayor publicidad a su establecimiento y

no crear confusión entre sus consumidores.

Estar al tanto de la evolución de la competencia.

5. PROCESOS:

5.1. PRESPECTIVA DEL PROCESOS:

Proceso de producción

Proveedores Área de logística Área de almacén

PLANIFICACION DE COMPRAS

COTIZACION

ANALISIS DE COTIZACION

BUENA PROO RECEPCION DE MATERIA PRIMA

ANALISIS Y SELECCIÓN DEL PRODUCTOS

LISTA DE STOCK

DISTRIBUCION

5.2. PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE:

Proceso de Posicionamiento de mercado

Producto Mercado Necesidad de

cliente

SELECCIÓN Y SEGMENTACION DE

MERCADOELABORACION DE

PRODUCTO DE ALTA CALIDAD

ANALISIS DE SATISFACER DEL

CLIENTES

PORTAFOLIO DE CLIENTE Y CAPTACION

DE CLIENTES FIELES

POSICIONBAMIENTO DE MERCADO

ESTUDIO DE MERCADO

5.3. PRESPECTIVA DEL CLIENTE:

Proceso de Satisfacción del cliente:

Producto Marketing Servicios

PRESTACION DE PRODUCTOS

INCREMENTO DE VENTAS

IMAGEN DE LA EMPRESA

SATISFACCIÓN DEL PRODUCTO HACIAS LAS EXPECTATIVAS

DEL CLIENTE

PUBLICIDAD

5.4. PRESPECTIVA FINANCIERA:

Proceso de rentabilidad:

Inversión Ventas Utilidades

ANALISIS DE VENTAS ANUALES

MARGEN DE UTILIDAD

CAPACIDAD DE ADQUISICON DE

NUEVOS ACTIVOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

MEJORA DE PRODUCTIVIDAD

MAYOR ADQUISICION DE VENTAS

INCREMENTO DE UTILIDADES

6. INDICADORES:

6.1. NIVEL FINANCIERO FICHA DE INDICADOR

DATOS BASICOS

INDICADORFC Rentabilidad de la empresa

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

OBJETIVO QUE MIDE

MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO

FORMULA DE CALCULO

Precio – costo total

UNIDAD DE MEDIDA

Soles

FECUENCIA DE MEDICION

Mensual

FUENTE DE DATOS Balance financiero

ANALISIS DE FACTIBILIDAD

ACCESIBLE A LA FUENTE DE

INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible

COSTO DE LA OBTENCION

o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto

OPORTUNIDADES

0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva

0-cuantificable,1-no cuantificable.

2 1 1 0FICHA DE INDICADOR

DATOS BASICOS

INDICADORFC Riesgo de Mercado


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Mercado x N° de competencias

UNIDAD DE MEDIDA

%


Mensual

FUENTE DE DATOS

Registro de ventas / registro de clientes






OPORTUNIDADES



0 0 0 1

FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS

INDICADORFC Costos operatives


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Gastos administrativos + gastos de venta + gastos financieros

UNIDAD DE MEDIDA

FECUENCIA DE MEDICION Diaria

FUENTE DE DATOS Área de producción






OPORTUNIDADES



6.2. CLIENTES FICHA DE INDICADOR

DATOS BASICOS

INDICADORFC Posicionamiento de Mercado


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Cantidad de clientes x producto

UNIDAD DE MEDIDA

%


Mensual

FUENTE DE DATOS

Plan estratégico de la empresa






OPORTUNIDADES



1 1 0 1


INDICADORFC Portfolio de clientes


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Cliente x venta

UNIDAD DE MEDIDA

%

FECUENCIA DE MEDICION Mensual

FUENTE DE DATOS Registro de ventas






OPORTUNIDADES



1 0 1 1


INDICADORFC Ventas diarias


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Ventas diarias x metas

UNIDAD DE MEDIDA

%

FECUENCIA DE MEDICION Mensual

FUENTE DE DATOS Registro de ventas mensuales






OPORTUNIDADES



1 0 2 1

6.3. OPERACIONES FICHA DE INDICADOR

DATOS BASICOS

INDICADORFC % de participacion en el mercado


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Conocimiento de numero de competencias

UNIDAD DE MEDIDA

Cantidad

FECUENCIA DE MEDICION Anual

FUENTE DE DATOS Análisis estadístico






OPORTUNIDADES



1 0 1 0


INDICADORFC Mercado y la competencia


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Conocimiento de numero de competencias

UNIDAD DE MEDIDA

Cantidad


FUENTE DE DATOS Supervisión






OPORTUNIDADES




INDICADORFC Plan de marketing


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Venta de productos / competencias

UNIDAD DE MEDIDA

Cantidad


FUENTE DE DATOS Análisis estadístico






OPORTUNIDADES



1 0 1 0


INDICADORFC Innovación y mejora de procesos


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Satisfacción de clientes x clientes fieles

UNIDAD DE MEDIDA

%

FECUENCIA DE MEDICION Bimestral

FUENTE DE DATOS Formato de Carta de clientes






OPORTUNIDADES



1 1 1 1

6.4. APRENDIZAJE FICHA DE INDICADOR

DATOS BASICOS

INDICADORFC Clima laboral


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Numero de trabajadores x producción

UNIDAD DE MEDIDA

%


Mensual

FUENTE DE DATOS

Recursos humanos






OPORTUNIDADES



0 0 0 1


INDICADORFC Innovacion de productos


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Carta de clientes x captación de clientes

UNIDAD DE MEDIDA

%

FECUENCIA DE MEDICION Bimestral

FUENTE DE DATOS Registro de clientes






OPORTUNIDADES



0 0 0 1


INDICADORFC Rotación de productos


OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO Ventas diarias x metas de ventas

UNIDAD DE MEDIDA

%

FECUENCIA DE MEDICION Diaria

FUENTE DE DATOS Registro de Ventas Diarias






OPORTUNIDADES



7. ANALISIS ESTRATEGICO:

7.1. Análisis Estratégico Estático:

7.1.1. La integración estratégica hacia atrás: Los procesos de proveedores en la empresa presente, se encuentra altamente calificado, ya que gracias a políticas de la empresa está dando buenos resultados en el acogimiento del publico con respecto a nuestros productos, el proceso a seguir es de la siguiente manera:

Proveedores Fabricación de Consumo

producto

7.2. Análisis Estratégico Dinámico:

SELECCION DE MATERIA PRIMA

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

FIRMA DE CONTRATO CON CADA PROVEEDOR, DE

ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA EMPRESA

PROCESO DE SELECCIÓN Y ANALISIS DE LABORATORIOS DE

LOS PRODUCTOS INOCUOS

ANALISIS HACCP Y ANALISIS DE

LABORATORORIOS DE LOS PRODUCTOSS

TERMINADOS

ELABORACION DE LOS PRODUCTOS DE LA

EMPRESAS

RECEPCION DE LAS MATERIAS PRIMAS PREVIO

ANALISIS

CONSUMO FIMALDISPOSICION A LAS DISTRIBUIDORAS

CONTRATADAS DE ACUERDO A LAS POLITICAS

DE LA EMPRESA

7.2.1. La integración estratégica hacia Adelante: Para este tipo de análisis estratégico dinámico, cogemos la integración estratégica hacia adelante, debido a que según las estrategias implementadas de nuestra empresa, se ha venido desarrollando satisfactoriamente.

De otro tipo de vista, necesitamos implementar nuevas estrategias para la introducción de nuevos productos en el mercado, y también el análisis de la introducción de nuestros productos habidos y por haber en el mercado internacional.

Para la siguiente elaboración de estrategias debemos seguir los siguientes procesos analizados y elaborados.

PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO:

Producto Marketing Mercado

ELABORACION DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

ANALISIS DE LOS PRODUCTOS, PARA LA

INOCUIDAD DEL CONSUMOPUBLICIDAD DE LOS NUEVOS

PRODUCTOS

SEGMENTACION DE MERCADO

CONSUMO FINAL

PRUEBA Y ANALISIS DE LOS PRUDUCTOS

PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUESTROS PRODUCTOS HABIDOS Y POR HABER EN EL MERCADO INTERNACIONAL

Producto Marketing Mercado

MARQUETEO DE PRODUCTOS

CONSUMO

SELECCIÓN DE PRODUCTOS CALIFICADOS

ACEPTACION DEL MERCADO CON EL

PRODUCTO

ESTUDIO Y ANÁLISIS DE MERCADO

INTRODUCCION DE LOS PRODUCTOS HACIA EL

MERCADO INTERNACIONAL

8. Sistema de Información:

8.1. Aplicado a la área de Logística de la empresa

LOPESA INDUSTRIAL S.A.

La empresa LOPESA INDUSTRIAL S.A. aplica sistemas de información

dentro de todo sus procesos como: PBM, SOA, ROI. A continuación vemos

como aplica cada sistema en cada proceso.

Los siguientes sistemas de información se aplica con la finalidad de que

se encuentre una mejora continua de la propuesta de valor del BPMS: en efecto,

la capacidad de mejora continua de los procesos y de obtener aumentos

constantes y permanentes en el ROI (retorno de la inversión) es lo que sitúa al

BPMS en un sitio especial respecto a otros medios que buscan lograr mejoras

en los procesos. En consecuencia, cuando se trata de exponer las ventajas del

BPM, es de la mayor importancia no considerar únicamente las primeras

iteraciones en este proceso y su valor inmediato, -- es esencial enfatizar también

el valor progresivo que se añadirá con el tiempo.

Una empresa de grandes dimensiones, como lo es SAZON LOPESA SA,

idéntico una oportunidad de mejora en los procesos de sus operaciones

logísticas. En ellas, los productos que por alguna razón no podían ser

entregados (llamados “envíos en problemas”) le estaban costando varios miles

de soles anualmente a la empresa, en calidad de ingresos perdidos. El análisis

de los procesos confirmó que:

Eran necesarias mejoras en diversas áreas y considerando que estaban

involucrados tanto los departamentos internos como asociados externos,

sería difícil obtener un panorama completo del tránsito del pedido a

través del proceso de entrega.

La ventana de oportunidad que permitiría salvar al embarque era de muy

corta duración – 48 hrs.- y para encontrar una solución exitosa, las

prioridades de trabajo, el cumplimiento de las tareas y el escalamiento de

las mismas eran factores clave.

La información acerca del estado del pedido a menudo era insuficiente y

tardía. La organización necesitaba notificaciones en tiempo real, que le

permitieran rescatar a los embarques.

La puesta en marcha inicial del proceso detectaba y notificaba el

problema al equipo de servicio al cliente en el instante mismo en que un pedido

era marcado como “en problemas”. A su vez asignaba automáticamente los

tiempos límite de ejecución y reasignaba las tareas, de manera que se pudieran

rectificar inmediatamente los problemas de envío. Este mismo proceso también

reforzó los procedimientos habituales, de manera que los encargados del call-

center fueran guiados para ofrecer las mejores opciones al cliente.

Los resultados de este manejo proactivo de los procesos condujo a

resultados sobresalientes y con cada nueva versión del proceso, pudieron

desplazar sus mediciones de porcentaje de Pedidos Rescatados del 5% hasta

cerca del 70%, lo cual significó recuperar más de 2 millones de dólares en cada

trimestre. Gracias al crecimiento global de la empresa.

LOPESA INDUSTRIAL S.A. ofrece a sus clientes capacidades de análisis

de procesos y de optimización inigualables. Además de simular el

comportamiento de los procesos de negocios, donde puede diagnosticar cuellos

de botella en los procesos, recomendar opciones para resolverlos e incluso guiar

el análisis paso a paso para aportar modificaciones al proceso.

El equipo logístico identificó nuevos pasos para informar de forma

proactiva a los clientes acerca de las entregas pendientes y para dotar a los

operadores del servicio al cliente de la capacidad de confirmar los detalles de

entrega antes de que ésta tenga lugar.

Con base en los resultados piloto de su más reciente versión del proceso,

el equipo considera que existe el potencial para elevar el Porcentaje de Pedidos

Rescatados hasta más del 90%.

8.2. BENEFICIOS POTENCIALES DE BPM

La propuesta básica del BPM en cuanto a su valor operativo es su

capacidad de procesar más con un esfuerzo menor y con una mejor calidad.

De esta forma, el BPM se ha convertido en una piedra angular tecnológica para

las empresas que necesitan incrementar rápidamente sus ingresos y a la vez,

contener su crecimiento en contrataciones de personal.

LOPESA INDUSTRIAL S.A. , han hecho su caso de negocios sobre la

adopción de BPM, basados en tres beneficios centrales: la eficiencia, la

eficacia y la agilidad. Dependiendo de las características de cada proceso,

estos beneficios se observan en proporciones diversas y durante ciclos

diferentes.

8.2.1. Eficiencia:

En la puesta en marcha del BPM es típico que la empresa note

fácilmente los beneficios en la eficiencia. La mayoría de los procesos

presentan un desperdicio significativo debido al trabajo manual, los

ineficientes relevos en el proceso entre los diferentes departamentos y

una falta general de capacidad para supervisar los avances. La

implantación de una solución BPM elimina estos problemas y el beneficio

puede apreciarse en el ahorro en recursos de tiempo completo. Por

ejemplo, un cliente de Lombardi del sector farmacéutico, durante el primer

año ahorró 21,000 horas (10 empleos de tiempo completo).

8.2.2. Eficacia:

Una vez logradas las mejoras básicas en eficiencia gracias a tener

procesos más controlados, a menudo las empresas se enfocan a

incrementar la eficacia de sus procesos. Este es el ámbito en el cual se

obtienen las mayores ganancias.

Los beneficios se expresan típicamente en el contexto de un mejor

manejo de las excepciones o en una mejor toma de decisiones. Un

proveedor de servicios de telecomunicaciones encontró que un mejor

control de sus controversias de facturación le aportó una reducción de

aproximadamente 3 millones de Dólares en la cantidad que pagaba

habitualmente cada trimestre (cerca del 10% de las controversias). La

puesta en marcha de su BPM le ayudó a identificar los problemas de

duplicación, a investigar las controversias de forma más completa y a

instaurar políticas de pago más consistentes. En los procesos regulados,

estos niveles de control y de consistencia otorgan un beneficio adicional:

evitar las multas causadas por una ejecución del proceso incorrecta,

inconsistente o fuera de tiempo. En algunos casos, este beneficio puede

expresarse en términos monetarios (por ejemplo, la reducción en el monto

de las multas) y con frecuencia, aunque no se le pueda asociar

directamente con un beneficio económico, se reconoce la importancia

crucial que representa el cumplimiento regulatorio.

8.2.3. Agilidad

El tercer beneficio clave aportado por el BPM es la agilidad: en la

época de la arquitectura orientada a los servicios (SOA Service Oriented

Architecture) y de las solicitudes del mercado On-Demand, la agilidad es

un concepto que se entiende con facilidad. En el mundo de la

administración de procesos es esencial contar con la capacidad de

efectuar cambios rápidos: nuestros clientes cambian sus procesos clave

de 4 a 7 veces al año. El motivo para efectuar estos cambios puede ser

interno o externo. Pueden surgir nuevas oportunidades. Por lo tanto, los

nuevos asociados o nuevos clientes pueden requerir que la empresa

transforme sus procesos. El BPMS provee de la plataforma necesaria

para tener esta capacidad, más rápidamente y de forma más controlada

que cualquier otra opción. Las ventajas derivadas de de la agilidad

siempre contemplan una adaptación más veloz a las regulaciones

gubernamentales, gracias a lo cual se eliminan los peligros de multas o

demoras en los permisos. Otro ejemplo es la capacidad de transformar

algún proceso de manera que éste se adecue a los imprevistos: por

ejemplo, una compañía de seguros puede ajustar rápidamente a la alza su

umbral de aprobación de reclamaciones ante la presencia de un desastre

natural en alguna área específica en el país. Calcular los beneficios netos

de la agilidad puede ser difícil; sin embargo, la mayoría de las

organizaciones reconoce que la capacidad de adaptar sus procesos con

rapidez es una habilidad competitiva decisiva.

A continuación se presenta una lista que puede ser de utilidad para

identificar beneficios potenciales en los procesos candidatos de una

empresa, de manera que se pueda contar con un panorama general del

tipo de beneficios que pueden obtener del BPM:

Beneficio Ejemplo

Eficiencia

Eliminación de la captura manual de

datos

Reducción de 9 horas a 10 minutos del tiempo

necesario para agregar los datos de un nuevo

empleado en el sistema de Recursos Humanos

Reducción de la duración del ciclo de

proceso

Reducción de 33 a 7 días en la duración del

proceso de compensación de los

representantes de ventas.

Reducción del análisis y enrutamiento Eliminación del 80% del trabajo manual

anteriormente requerido para enrutar las

excepciones de facturación hacia las personas

encargadas de resolverlas.

Eficacia

Mejor y más rápido manejo de

excepciones

Evolución del proceso de rescate de envíos en

problemas del 5% en problemas a un 70% de

envíos rescatados, recuperando ingresos por 3

mil nuevos soles por trimestre.

Mejor toma de decisiones La mejora en los procesos de revisión da como

resultado un ahorro de miles de soles en la

solución de litigios sobre facturación, que

anteriormente simplemente se pagaban debido

al escaso control sobre los procesos.

Ejecución consistente Un incremento del 92% en la satisfacción del

cliente, a partir de la realización de labores

proactivas que aseguran que el proceso de

pedidos se lleve a cabo mejor y más rápido

Agilidad

Rápido cumplimiento de nuevas normas Ante cualquier eventualidad en nuestra

siempre cambiante normatividad, este sistema

nos permite adaptarnos a esos cambios sin

contratiempos.

Sustento a nuevos modelos de negocio Capacidad de cambiar de proveedores de

servicios de envío en un lapso de 1 hora, lo

cual permite al fabricante alternar entre

proveedores principales cada trimestre, con

base en el mejor precio propuesto.

CONCLUSIONES

Las empresas hoy en día, desarrollan cuadros estratégicos basados en

indicadores para lograr mayor rentabilidad en la empresa.

Mediante los procesos de elaboración de la empresa se puede medir

diversos indicadores que promete una mayor productividad y satisfacción

de la misma,. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la

necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las

amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza

laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

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