PROF. ALBERTO NOBOLO - DOTT. ROBERTA PROVASI A.A. 2010

PROF. ALBERTO NOBOLO - DOTT. ROBERTA PROVASIA.A. 2010

LE TENDENZE EUROPEE IN MATERIA DI CORPORATE GOVERNANCE: GB, F, D.

Corporate GovernanceUniversità degli studi di Milano Bicocca

Master di amministrazione e controllo aziendale

Inghilterra: CONTESTOPagina 2

Numero elevato di società quotateProprietà azionaria diffusa (caso unico in

Europa)Forte presenza di investitori istituzionali

(anche se non particolarmente attivi sul terreno del controllo delle politiche di gestione societaria)

Who holds shares?Pagina 3

Nel 2001: Private share holders: 14,8% Pension funds: 16,1% Insurance Co: 20,0% Overseas Holders: 31,9% Trusts, banks,other fin: 14,2%

Inghilterra: Yellow bookPagina 4

Il sistema di CG del Regno Unito è frequentemente considerato punto di riferimento anche per altri ordinamenti

Perno del modello è l’insieme delle LISTING RULES del London Stock Exchange noto come YELLOW BOOK che contiene regole di condotta e di trasparenza per le società quotate la cui violazione legittima la Borsa a pubblicizzare l’infrazione e se necessario a sospendere i titoli della società dalla quotazione.

Inghilterra: Yellow bookPagina 5

PRINCIPIO COMPLY OR EXPLAIN: le società non sono obbligate ad osservare le regole del Yellow Book, ma a comunicare al mercato se la società abbia accolto i principi oppure quali siano le ragioni per cui gli stessi sono stati derogati

Nel 1998 il London Stock Exchange ha inserito nelle Listing Rules i Priciples of Good Governance and Code of Best Practice meglio noto come Combined Code, perché unifica i risultati delle tre Commissioni sulla CG: Cadbury, Greenbury e Hampel

Inghilterra: il Cadbury CodePagina 6

La commissione Cadbury istituita nel 1991 su iniziativa tra l’altro del London Stock Exchange ha avuto come obiettivo definire delle regole di good governance

Nel 1992 ha pubblicato un Rapporto (Rapporto Cadbury) e un Codice di comportamento e autoregolamentazione (Code of best practice)


Individua nel board of directors nella sua unitarietà l’organo in grado di realizzare un filtro tra il management e la compagine sociale.

Riconosce al board la capacità di mediare tra l’esigenza di autonomia necessaria agli amministratori per poter gestire la società nell’ottica del perseguimento del maggior profitto e la contrapposta esigenza di garantire l’effettivo controllo da parte dei soci dell’attività degli executive directors attraverso la partecipazione nel consiglio, di amministratori indipendenti non executive directors.


FUNZIONAMENTO DEL BOARD Il Code disciplina le riunioni del board, il controllo sull’attività

svolta dai consiglieri delegati, la suddivisione delle competenze e delle responsabilità, afferma la necessità di assicurare la presenza di non executive directors con compiti di controllo sull’operato del board e sui singoli executive directors nonché di intervenire nei casi in cui si manifestino conflitti di interesse.

ELEMENTI DISTINTIVI DEI CONSIGLIERI NON EXECUTIVE Indipendenza – assenza di ogni legame con il management e di ogni

interesse e relazione che potrebbe ridurre la loro indipendenza di giudizio su argomenti quali strategie aziendali, performance, risorse utilizzate, incluse nomine chiave e standard di comportamento

Compensi – commisurati al tempo da loro dedicato all’attività, non devono essere tali da inficiarne l’indipendenza

Durata della carica – deve essere prevista al momento della nomina Selezione - deve avvenire con procedimento preventivamente

formalizzato Diritto di accesso alle informazioni – uguale a quello vantato dagli

executive directors.

Inghilterra: il Cadbury CodePagina 9 Con riferimento al S.C.I. il Code raccomanda:

A. La nomina dell’AUDIT COMMITTEE composto da almeno 3 consiglieri non executives. Tale comitato assolve alla principale funzione di salvaguardare gli interessi degli azionisti e dei terzi rispetto a un illegittimo o non prudente uso delle risorse finanziarie. In particolare deve:

1. Assicurare una corretta redazione dei documenti finanziari, revisionare il bilancio e la semestrale prima della presentazione all’assemblea e controllare la contabilità tenuta dagli executive,

2. Scegliere gli auditors esterni, proporne il compenso, essere il loro interlocutore: gli auditors esterni possono partecipare a tutte le riunioni dell’audit committee e almeno una volta l’anno deve essere organizzato un incontro tra auditors esterni e audit committee dal quale sia esclusa la presenza degli executive,

3. Rispondere alle domande di chiarimenti degli azionisti durante l’assemblea annuale cui deve partecipare il presidente dell’audit committee,

4. Garantire che gli auditors interni qualora la società ne abbia possano svolgere la propria attività.


Con riferimento al S.C.I. il Code raccomanda (segue):B. La redazione da parte degli amministratori executive di

un’attestazione circa la responsabilità, verità e completezza delle informazioni contenute nei singoli documenti contabili nella quale siano anche individuati compiti e responsabilità di ciascun amministratore relativamente alla preparazione di tali documenti.

C. L’individuazione da parte del board di adeguati indicatori di performance relativi alla valutazione dell’efficienza dei sistemi di controllo interni all’impresa,

D. La predisposizione da parte del board di un report che consenta un’obiettiva e comprensibile valutazione dello stato della società con riferimento sia alla performance corrente sia a quella prevedibile per il futuro.


Con riferimento al RUOLO DEGLI AUDITORS ESTERNI:

È sottolineata l’importanza della funzione da essi svolta Devono garantire l’indipendenza e l’obiettività di giudizio

nella valutazione del bilancio e della relazione degli amministratori

Si auspica che tra auditors e board si instauri una relazione costruttiva anche mediante la definizione di standard contabili

L’Audit committee deve garantire l’effettiva obiettività dell’operato degli auditors e la loro indipendenza

Questa è garantita anche dall’introduzione di un SISTEMA DI ROTAZIONE dei revisori esterni, così che si eviti l’instaurarsi di rapporti troppo stretti con il board che pregiudichino l’imparzialità e l’obiettività


Con riferimento al RUOLO DI PARTICOLARI CATEGORIE DI SOCI:

MINORANZE: il Code auspica un ruolo attivo nell’ambito dell’assemblea per garantire un’efficace supervisione della gestione

INVESTITORI ISTITUZIONALI: il Code auspica che Si instauri un rapporto diretto con gli amministratori così

da aumentare quantità e affidabilità delle informazioni sulla gestione disponibili

Vi sia partecipazione regolare e attiva all’assemblea Vi sia particolare attenzione alle nomine del board ed in

particolare dei non executive per verificarne la professionalità e indipendenza

Inghilterra: Greenbury CodePagina 13

La commissione Greenbury è stata costituita nel 1995 su istanza della Confederation of British Industry.

OBIETTIVO: occuparsi dei compensi dei membri del board

a cura del Remuneration Committee occuparsi della relazione sui compensi dei

membri del board da allegare alla relazione annuale degli amministratori e da sottoporre all’attestazione degli auditors

Inghilterra: Greenbury CodePagina 14

La relazione deve contenere: Indicazioni sulla politica di remunerazione

adottata dalla società Dettagli sul compenso corrisposto a ogni

amministratore Informazioni sugli schemi di S.O. Dettagli sui contributi pensionistici di

ciascun amministratore Informazioni concernenti ciascun

amministratore

Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined CodePagina 15

A fine 1995 è istituita la commissione Hampel nota come Cadbury Mark II con due compiti:

1. Proporre modifiche e integrazioni ai codici di comportamento Cadbury e Greenbury

2. Verificare il grado di applicazione dei codici


Verifica del grado di applicazione dei codici di condotta: si riscontrano risultati positivi, senza introdurre modifiche legislative si è ottenuta una migliore attuazione delle disposizioni di legge già esistenti in materia

Aumento dei non executive directors nei board Costituzione in tutte le principali società sia di un

audit committee sia di un remuneration committee Aumento della partecipazione alle assemblee da parte

degli investitori istituzionali e degli azionisti retail Maggiore diffusione delle informazioni relative alle

modalità di gestione e controllo delle società


COMBINED CODE (1998, 2000)

E’ suddiviso in due parti:1. PRINCIPLES OF GOOD GOVERNANCE (principi

generali)2. CODE PROVISIONS (previsioni)

Riassume i codici Cadbury e Greenbury tenendo conto dell’esperienza derivante dall’applicazione degli stessi

Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code - PRINCIPI

Pagina 18

AMMINISTRATORIAMMINISTRATORI Gli amministratori devono essere scelti con

criteri di esperienza e professionalità La società deve definire un chiaro quadro di

poteri e responsabilità tra presidente e amministratore delegato

Il board deve fornire ai soci e ai terzi informazioni corrette e tempestive

È auspicata la definizione di un procedura per la nomina di nuovi amministratori del board

Le cariche dovrebbero essere confermate almeno ogni triennio


Pagina 19

REMUNERAZIONE DEGLI REMUNERAZIONE DEGLI AMMINISTRATORIAMMINISTRATORI

I livelli di remunerazione devono essere tali da attrarre gli amministratori necessari per il successo della società. In parte la remunerazione può essere correlata alla performance.

Le società devono formalizzare una procedura per la remunerazione degli amministratori esecutivi evitando in ogni caso che ciascun amministratore partecipi alle decisioni relative alla propria remunerazione

La relazione annuale della società deve contenere una descrizione della politica delle remunerazioni seguita, esplicitando la remunerazione di ciascun amministratore


Pagina 20

RESPONSABILITA’ E CONTROLLORESPONSABILITA’ E CONTROLLO I board devono definire e mantenere un efficiente SCI

al fine di salvaguardare gli investimenti degli azionisti e il patrimonio dell’azienda

I reports finanziari devono essere affidabili e comprensibili

Il board deve formalizzare delle procedure trasparenti tese a informare l’audit committee e gli auditors sui sistemi di controllo interno e sui principi adottati per la redazione del reporting finanziario


Pagina 21

RAPPORTI CON GLI AZIONISTIRAPPORTI CON GLI AZIONISTI Le società devono stabilire un dialogo permanente con

gli investitori istituzionali Il board deve sfruttare al meglio la sede assembleare

per comunicare con gli azionisti retail e incoraggiare la loro partecipazione

INVESTITORI ISTITUZIONALIINVESTITORI ISTITUZIONALI Sono responsabili di un improprio utilizzo del loro

voto Devono dialogare con le società sulla base di una

condivisione di obiettivi

Germania: background cuturalePagina 22

Se si dovesse costruire un continuum con da un lato la cooperazione dall'altro la competizione, la germania starebbe dalla parte della cooperazione. Un approccio di tipo cooperativo facilita rapporti di lungo periodo.

Ciò può trovare alcune giustificazioni nella geografia e nella storia del paese ed è riflessa anche nella sfera dei comportamenti sociali: come tutti i tedeschi ricercano il loro interesse, ma si sentono anche obbligati da un genuino senso di dovere verso la comunità: l'ipotesi dietro la cooperazione, per esempio, è che essa produce un generale beneficio per la comunità nel suo insieme. I criteri economici vengono per secondi, dopo i doveri sociali e la società è in obbligo verso la comunità in cui esiste.

Germania: background cuturalePagina 23

L'articolo 14 della costituzione tedesca stabilisce che "La proprietà impone dei doveri: il suo uso deve servire il bene comune".

QUINDI fine dell'impresa è fornire alla comunità i beni e i servizi di cui essa ha bisogno in modo continuativo: ne segue che il profitto non è da considerare come la sola cosa importante e che gli azionisti sono una delle categorie da considerare. Il profitto è necessario, ma esiste uno scopo più alto.

La CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY è parte integrante dell’approccio tedesco:

Germania: CONTESTOPagina 24

OSTACOLI AL FUNZIONAMENTO DEL MERCATO Il mercato azionario è poco sviluppato: solo il 5,5% della

popolazione detiene azioni. Il sistema finanziario tedesco è caratterizzato da un elevato

livello di concentrazione del controllo delle imprese nelle mani di pochi azionisti.

Le esigenze finanziarie delle imprese per adeguarsi al mercato le hanno spinte sempre più verso il sistema bancario, il quale ha così accresciuto sempre più il suo potere.

Gli statuti proprietari possono prevedere una limitazione del diritto di voto del singolo azionista qualunque sia l’effettivo numero di azioni possedute.

Sono diffusi i sistemi di partecipazioni incrociate o ad anello che favoriscono la concentrazione e danno origine a forti interdipendenze tra le imprese:

A

D C

B70%

40%60%

20%

Germania: ruolo delle banche.Pagina 25

Importantissime, potentissime, numerose, alcune enormi.

I tedeschi che vogliono aprire una attività, non possono fare altro che affidarsi al sistema bancario almeno per quanto riguarda i prestiti a lungo termine.

Questo comporta che si creino delle relazioni di lungo termine: relazioni non transazioni (intese come qualche cosa di non vincolante che ha luogo nel breve periodo e lascia libere le parti).

Banca Universale o Polifunzionale (Hausbank): dato che i clienti sono legati alla banca per un lungo periodo di tempo allora diventa necessario cercare di offrire tutta una serie di servizi che arrivano anche alla pura consulenza.

Possedevano molte azioni delle più importati società. Spesso ottennero in passato queste azioni da imprese non in grado di pagare i loro debiti. Di recente sono stati fissati dei limiti alla percentuale di azioni di una società che una banca può possedere e sono stati dati incentivi fiscali in caso di cessione dei pacchetti direttamente posseduti. Ne è seguito nell’ultima decade la cessione dei pacchetti posseduti da parte di parecchi istituti di credito. Il fenomeno si è pertanto ridotto.


Banche come mandatari degli azionisti: hanno la possibilità di esercitare il diritto di voto su un numero ancora più alto di azioni depositate presso di loro.

Come avviene ciò? DSVR = Deposit Share Voting Right (Depotstimmrecht)

Le banche hanno l'obbligo legale di consultarsi con i proprietari delle azioni per ottenere da questi le istruzioni circa il voto.

A tale fine inviano agli azionisti il calendario delle riunioni e l'odg insieme con una lettera dove spiegano come la banca desiderebbe votare.

Se non arriva una lettera o altro che dice di fare diversamente la banca opera esercitando il voto come indicato nella lettera.

Anche investitori istituzionali come le assicurazioni di solito lasciano in deposito presso le banche le azioni così che queste possano esercitare per loro il voto.

E' stato calcolato che così in anni passati le banche esercitarono il 36% dei voti delle 100 più grandi imprese, cui si deve però aggiungere il peso delle azioni possedute direttamente. In dieci delle imprese più grandi il solo diritto proveniente dalle azioni depositate era superiore al 50%.

Il fenomeno è ancora importante


Bank on board:

dato che le banche sono il principale portatore di capitale di prestito alle aziende, nonchè di servizi di consulenza;

dato che sono in grado di esercitare il diritto di voto in molte di esse un tempo perchè possedevano il capitale ora per il DSVR (Deposit Share Voting Right):

è naturale che i loro rappresentanti seggano nei boards. Questo implica: 1. forti relazioni interaziendali; 2. massiccio flusso informativo sulle aziende alle banche; 3. sviluppo nelle banche di staff capaci di sostenere le relazioni in

oggetto; 4. ovviamente influenza sulla direzione delle imprese.

Germania: Sistema a due livelliPagina 28

L’aktiengesetz del 1937 e successive modifiche stabilisce che:

SISTEMA DI CO-GESTIONE: I lavoratori sono presenti a tutti i livelli compresi quelli più alti della direzione di impresa (Work Council ma anche nel Supervisory Board)

Esistono due organi fondamentali nelle imprese tedesche: uno per la gestione (Management Board o Vorstand) e l'altro per il controllo (Supervisory Board o Aufsichtsrat).


Work council (consigli di fabbrica). Sono stati costituiti con il Work Constitution act nel 1972 che

ha stabilito il diritto di costituire un organo che rappresenti i lavoratori a livello di fabbrica nelle imprese

I membri sono eletti per quattro anni dalla forza lavoro, indipendentemente dal fatto che il lavoratore appartenga o meno ad un sindacato. Si incontrano ogni tre mesi almeno.

DIRITTO DI CO-DETERMINAZIONE = Si occupano di tutto ciò che riguarda le condizioni di impiego: orario, flessibilità di lavoro, straordinari, paga, licenziamenti, sicurezza sul lavoro, incentivi, suggerimenti.

Nelle imprese più grandi c'è anche un comitato più piccolo che non ha diritti di co-determinazione, ma ha diritti di informazione: situazione economica e finanziaria, situazione della produzione e vendite, programmi di investimento, chiusure e progetti di razionalizzazione, cambiamenti organizzativi, cambiamenti di metodo.

Germania: Sistema a due livelli

Le tendenze europee in materia di CG: GB, F, D – Corso Corporate Governance Prof. A.Nobolo,Dott. D.Bernardi

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Supervisory board (Aufsichtsrat):

Nelle SRL (GMBH) più piccole (meno di 500 dipendenti) la struttura non è a due livelli ma è semplice: sono gli azionisti che nominano i managers.

Nelle SRL (GMBH) più grandi (più di 500 dipendenti) si applica il principio della co-gestione e quindi si hanno i due livelli: gli azionisti nominano 2/3 dei membri del supervisory e i lavoratori l'altro terzo, poi questi nominano il management board.

Questo principio vale anche nelle SpA (AG) più piccole (fino a 2.000 dipendenti).



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Nelle SPA più grandi (oltre 2000 dip.) invece anche se il principio resta uguale, il numero complessivo di membri da nominare dipende dalle dimensioni della impresa, ma in ogni caso spettano per il 50% ai lavoratori e per il 50% al capitale: sono tre o un multiplo di tre.

ES: In una SpA (GA) con 10.000 dipendenti si avranno 12 posti di cui (6 + 6): di solito due dei posti spettanti ai lavoratori sono dati a rappresentanti del sindacato.

Uno tra i nominati dagli shareholder assume la carica di chairman: il suo voto vale due in caso di disaccordo e di seconda votazione – CASTING VOTECASTING VOTE

Caso particolare sono le coal, iron, steel co. in cui il chairman non è rappresentante né degli azionisti né dei lavoratori, ma è neutro (“Montan Co.determination act”)


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Supervisory board (Aufsichtsrat): Non possono farne parte per incompatibilità:

1. Membri del consiglio di direzione2. Procuratore generale della società3. Rappresentante di un membro del consiglio di direzione4. Soggetti che ricoprono già un incarico in altri dieci consigli di

sorveglianza Resta in carica per 5 anni ed è rinnovabile I suoi membri possono essere revocati solo per giusta causa I compensi sono determinati dallo statuto sociale o sono

fissati dall’assemblea Rilevanza della presenza dei lavoratori ai vertici aziendali:

i lavoratori possono utilizzare la loro posizione per ottenere dei vantaggi per contrattare su differenti elementi.

non deve essere sottovalutato il legame che esiste tra i lavoratori appartenenti al supervisory board e i consigli di fabbrica (work council): infatti i primi forniscono ai rappresentanti dei lavoratori tutta una serie di informazioni rilevanti.


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Supervisory board (Aufsichtsrat): La funzione primaria è quella di assicurare un management

board competente: il S.B. non compie MAI attività di gestione ordinaria, ma controlla l’operato del M.B.

In particolare: 1.1. Nomina e revoca il management board; Nomina e revoca il management board; 2. Controlla il M.B. nell’osservanza della legge e dello statuto e nella corretta

conduzione aziendale, secondo principi di economicità e redditività;3. Approva il bilancio: esso può essere rimesso alla approvazione

assembleare solo se lo richiede una maggioranza qualificata di soci;

4. Autorizza gli atti di gestione di particolare rilievo indicati dallo statuto;

5. Approvare le acquisizioni strategiche e gli investimenti, si occupa del superamento di situazione di crisi e del controllo sulle strategie finanziarie del gruppo;


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5.5. Informa l’assemblea generale sulla gestione;Informa l’assemblea generale sulla gestione;6. Esamina le proposte di distribuzione di dividendi formulate dal

M.B.7.7. Rappresenta la società nei confronti dei membri del Rappresenta la società nei confronti dei membri del

consiglio direttivo nell’ipotesi di conclusione di negozi consiglio direttivo nell’ipotesi di conclusione di negozi giuridici con questi o di azioni dell’assemblea contro di essigiuridici con questi o di azioni dell’assemblea contro di essi

8. Stabilisce i compensi dei manager

Può nominare COMITATI INTERNI TEMPORANEI O PERMANENTI che approfondiscono i temi all’o.d.g. e poi relazionano al S.B. per la decisione finale.


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Supervisory board (Aufsichtsrat): La presenza dei lavoratori in questo comitato non

deve essere considerata un fatto formale a causa del casting vote.


Management board (Vorstand): Composto da 1 o più membri, è nominato dal comitato di

sorveglianza per 5 anni ed è riconfermabile una sola volta. Per la nomina è necessaria una maggioranza pari ai 2/3.Per la nomina è necessaria una maggioranza pari ai 2/3.

Questo significa che nelle imprese di maggiori Questo significa che nelle imprese di maggiori dimensioni dove il comitato di sorveglianza è di dimensioni dove il comitato di sorveglianza è di derivazione per il 50% del K e per il 50% del L non può derivazione per il 50% del K e per il 50% del L non può essere nominato il M.B. senza il consenso dei essere nominato il M.B. senza il consenso dei lavoratori.lavoratori.

Se però la decisione non è raggiunta alla prima Se però la decisione non è raggiunta alla prima votazione si fa una seconda votazione per la quale votazione si fa una seconda votazione per la quale basta la maggioranza semplice (il che vuole dire che il basta la maggioranza semplice (il che vuole dire che il potere dei lavoratori in questo caso annullato in potere dei lavoratori in questo caso annullato in quanto il voto del chairmanquanto il voto del chairman espressione degli espressione degli azionisti ha in questo caso un peso doppio).azionisti ha in questo caso un peso doppio).

Può essere revocato solo per buone ragioni come l'incapacità di esercitare una buona gestione, inadempimento dei propri doveri.


Management board (Vorstand): Si occupa della gestione ordinaria e redige il bilancio e con

cadenza trimestrale le informazioni per il S.B.

Ha il dovere di vigilare sui suoi membri, ma solo il S.B. può decidere di allontanare un membro del M.B.

La legge attribuisce poteri al M.B. collegialmente. Può eleggere un presidente al suo interno, ma questo è primus inter pares, non è un chairman come quello del S.B.

I compensi sono determinati dalla legge o fissati dall’assemblea e devono essere resi pubblici in modo individuale ossia non collegialmente, ma nominalmente.

Molte aziende (40%) hanno una procedura di “successione” o un sucession committee

Germania: Codice di CG del 2002

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RIFORMA DELLA GOVERNANCE DEL luglio 2002

CODICE DI CORPORATE GOVERNANCE DEL febbraio 2002

Sono la risposta alla comunità finanziaria internazionale che evidenziava i seguenti limiti al sistema di C.G. tedesco:

1. Inadeguata attenzione nei confronti degli interessi degli azionisti

2. Coesistenza del consiglio di direzione e del consiglio di sorveglianza

3. Inadeguata trasparenza delle regole di governo societario4. Inadeguata indipendenza del consiglio di sorveglianza5. Limitata indipendenza degli auditors

Germania: Codice di CG del 2002Pagina 39

CONTENUTI:1.PREMESSA – vige il comply or explain2.AZIONISTI & ASSEMBLEA GENERALE –

Illustra diritti e competenze dell’assemblea tra le quali l’elezione dei membri del S.B.

E’ enfatizzata la recente modifica legislativa in base alla quale non sono possibili azioni a voto plurimo e tetti massimi al diritto di voto in sintonia con il principio “one share, one vote”.

E’ favorito l’esercizio dell’azione di responsabilità da parte delle minoranze: il 5% dei soci può esigere che il S.M. o un rappresentante speciale esercitino azione di responsabilità nel caso di fondato sospetto di comportamenti che hanno causato danni alla società.

3.COOPERAZIONE TRA M.B. & S.B. E’ enfatizzato il ruolo della comunicazione: il M.B. deve

informare regolarmente il S.B. senza ritardi e con riferimento ai fatti più rilevanti.

E’ introdotto il concetto di responsabilità legale per la gestione dell’impresa a carico dei membri di entrambi i board: nel caso in cui non adottino la dovuta cura e diligenza per una good governance sono responsabili per i danni arrecati alla società.



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(segue):4.MANAGEMENT BOARD

Deve agire nell’interesse dell’impresa; tra i suoi compiti rientrano lo sviluppo delle strategie, il risk management e il risk controlling

I compensi dei membri sono determinati dal consiglio di sorveglianza e possono essere in parte fissi e in parte variabili collegate a S.O. al fine di incentivare obiettivi di L.P.

Si sottolinea l’obbligo di non concorrenza e di comunicare il manifestarsi di situazioni di conflitti di interesse senza indugio al consiglio di sorveglianza.

5.SUPERVISORY BOARD Supervisiona il funzionamento del M.B.: esiste il diritto individuale di ciascun

componente del S.B. di ottenere una relazione sull’andamento degli affari sociali e di convocare il S.B.

Approva il bilancio: esso può essere rimesso alla approvazione assembleare solo se lo richiede una maggioranza qualificata di soci

Autorizza specifiche operazioni di gestione che DEVONO essere obbligatoriamente previste dallo statuto

Conflitto di interesse: nessun membro deve fare prevalere il suo interesse personale su quello della società e in caso di conflitto deve darne notizia.

La remunerazione è in parte fissa e in parte variabile in funzione della performance.

Lo statuto può prevedere casi in cui sia consentito ai componenti del consiglio di partecipare alle riunioni in via telefonica o per videoconferenza.



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(segue):

6. TRASPARENZASi auspica trasparenza e tempestività nel fornire informazioni agli

azionisti anche mediante internet

7.REPORTING E AUDIT DEL BILANCIONella compilazione del bilancio devono essere applicati gli IASDevono essere fornite informazioni sulle S.O. Il bilancio è redatto dal M.B. ed esaminato dall’auditor e dall’S.B.

Francia: assetti organizzativi


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Il diritto francese prevede due assetti alternativi:

STRUTTURA MONISTICA – presenza di un unico organo all’interno del quale sono ripartite le funzioni di gestione e di controllo (modello anglosassone)

STRUTTURA DUALISTICA introdotta nel 1966 e ispirata al modello tedesco, MA con significative differenze:1. Conseil de surveillance

nominato dall’assemblea e NON anche dai lavoratori controlla le azioni di gestione compiute dal directoir, deve

obbligatoriamente approvare specifiche operazioni previste dalla legge quali la costituzione di garanzie o la cessione di immobili MA NON ha funzione di indirizzo delle scelte strategiche come accade nel modello tedesco

NON ha il potere di approvare il bilancio, funzione che resta all’assemblea

nomina MA NON revoca il directoir (funzione che spetta all’assemblea)

statuisce le remunerazioni del directoir



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2. Directoire Il sistema monistico francese era caratterizzato sino alla recente

riforma del 2001 da cumulo inderogabile della funzione di presidente del consiglio di amministrazione con il ruolo di direttore generale cosiddetto P.D.G.: “Le président du Conseil d’administration assume, sous sa résponsabilité, la direction générale de la societé (…) il est investi des pouvoir les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la societé”.

Il P.D.G. è stato CRITICATO ampiamente in quanto una tale concentrazione di potere contrasta palesemente con il principio di check & balance che sta alla base di ogni moderna impostazione di C.G.

CIONONOSTANTE il DIRECTOIR riproduce e presenta gli stessi limiti del P.D.G.: • “testa” del consiglio di amministrazione, ha ampi poteri gestori,

con due soli limiti: l’oggetto sociale e le materie riservate all’assemblea e al conseil de surveillance

• INOLTRE esiste la possibilità di attribuire ad un unica persona le funzioni del directoir, costui diviene il Directeur Général Unique



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3. Commissaires aux comptes costituiscono un organo di controllo permanente interno

alla società e previsto obbligatoriamente per le SPA, SRL, ecc, si occupano del controllo contabile

IL SISTEMA FRANCESE E’ STATO PERCIO’ A LUNGO LONTANO DALLE NUOVE TENDENZE IN TEMA DI C.G. FATTA ECCEZIONE PER:

1. DIVIETO DI CUMULO DELLE CARICHE: non è possibile ricoprire la carica di membro del directoir o di directeur général unique in più di due società francesi, né fare parte di più di otto consigli di sorveglianza di società francesi (i due limiti si cumulano)

2. LIMITI DI ETA’: se gli statuti non prevedono limiti diversi, i membri del diréctoir non possono avere più di 65 anni e quelli dei conseil de surveillance più di 70 anni

Francia: Rapport Vienot


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E’ pubblicato nel luglio 1995 - non pone obblighi normativi

Propone principi di carattere generale:

1. FUNZIONE del C.D.A.: non è posta l’enfasi sulla massimizzazione del valore delle azioni, ma sulla realizzazione dell’interesse dell’impresa = intérêt supérieur/social considerata questa come un agente economico autonomo che persegue fini propri distinti da quelli degli stakeholders e quindi degli azionisti, ma anche dei lavoratori, dello stato …

2. C.D.A. & PRESIDENTE del C.D.A.: il rapporto evidenzia che la separazione tra le funzioni di Presidente e di Direttore Generale non sia indispensabile e non costituisce condizione necessaria per una buona direzione generale o per un controllo efficiente ed efficace della gestione.



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3. COMPOSIZIONE del C.D.A.: indipendentemente dalle modalità di funzionamento, è un organo collegiale che rappresenta collettivamente l’assemblea degli azionisti e non costituisce perciò un aggregato di persone portatrici di interessi in conflitto. Ciascun amministratore deve essere conscio di questo e comportarsi di conseguenza.

4. AMMINISTRATORI INDIPENDENTI: devono essere del tutto slegati dalla società, nè devono essere stati legati ad essa in passato (tre anni), o a partner abituali commerciali o finanziari della società. E’ opportuno che ve ne siano almeno due.

5. RAPPRESENTANZA di CATEGORIE SPECIFICHE: gli azionisti di minoranza sono tutelati dalla presenza di amministratori indipendenti, non sono necessari rappresentanti speciali in seno al c.d.a.



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6. PARTECIPAZIONI e MANDATI RECIPROCI: l’interlocking è molto diffuso, il rapporto auspica che il fenomeno si riduca.

7. SELEZIONE degli AMMINISTRATORI: anche se dovrebbero essere nominati dall’assemblea si rileva che le nomine sono effettuate sulla base di procedimenti informali che non danno sufficienti garanzie. Si raccomanda l’istituzione di comitati di selezione composti da 3 a 5 membri che si occupino di proporre le nomine.

8. ORGANIZZAZIONE del C.D.A.: è rimessa alla valutazione esclusiva del c.d.a. stesso.

9. COMITATO PER LA REMUNERAZIONE: si raccomanda la costituzione di un comitato in seno al c.d.a. con il compito di proporre le forme di remunerazione.



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10. COMITATO PER IL CONTROLLO INTERNO (audit): si raccomanda la costiuzione di un comitato per il controllo interno composto da almeno tre membri dei cui uno scelto tra gli amministratori indipendenti che:

1. Presieda le operazioni di controllo di gestione2. Verifichi la chiarezza e la completezza delle informazioni da fornire

al mercato3. Formuli giudizi sulla nomina dei revisori (commissaires aux comptes)

11. INFORMAZIONE SOCIETARIA: è raccomandata l’adeguatezza delle informazioni a mani del c.d.a. per prendere le decisioni.

12. DIRITTI E OBBLIGHI DEGLI AMMINISTRATORI: e’ proposta una carta dei diritti e degli obblighi degli amministratori che formalizza le regole di comportamento degli stessi e, di conseguenza, garantisce una maggiore trasparenza e aumenta la fiducia del mercato.

Francia: Rapport Marini


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E’ pubblicato nel 1998, è redatto dal senatore Marini con il fine di giungere ad una revisione senza stravolgimenti della legge societaria del 1966 partendo dal presupposto che non esiste una organizzazione societaria ottimale.

PRINCIPI FONDANTI:1. FAVORIRE LA LIBERTA’ DI IMPRESA: è lasciato il più

ampio spazio all’autonomia statutaria nel rispetto però delle esigenze di protezione dei terzi.

2. MIGLIORARE IL FUNZIONAMENTO DEL C.D.A.3. DARE MAGGIOR RICONOSCIMENTO GIURIDICO AI

COMITATI INTERNI

Francia: Rapport Vienot 2


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E’ pubblicato nel luglio 1999 E’ suddiviso in tre parti:

1. SEPARAZIONE TRA LE FUNZIONI DI PRESIDENTE E DI DIRETTORE GENERALE: la scelta spetta al c.d.a. ma è necessario che siano chiaramente individuati i poteri del consiglio e quelli del PDG.

2. INFORMATIVA SULLA REMUNERAZIONE: devono essere fornite informazioni sulla remunerazione e sui piani di S.O. NON per singolo soggetto, ma su base complessiva.

3. RACCOMANDAZIONI SUGLI AMMINISTRATORI: DURATA DEL MANDATO: massimo 4 anni INFORMAZIONI AGLI AZIONISTI SUGLI AMMINISTRATORI: nel bilancio

devono essere fornite informazioni sull’età, sulle funzioni esercitate, sui mandati detenuti nelle altre società …

LIMITAZIONI NEL NUMERO DEI MANDATI: al massimo devono essere cinque

AMMINISTRATORI INDIPENDENTI: a) il loro numero deve essere almeno pari a 1/3 nel c.d.a., nel comitato

audit e nel comitato nomine.b) devono essere in maggioranza nel comitato delle remunerazionic) devono essere individualmente identificati nel bilancio

Francia: recenti modifiche degli assetti organizzativi


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LOI N. 2001/420 MODIFICA “SANS BOULEVERSE” IL QUADRO DELINEATO:

1. FACOLTA’ DI (E NON OBBLIGO DI) DISSOCIARE IL CUMULO PRIMA OBBLIGATORIO DELLA CARICA DI PRESIDENTE DEL C.D.A. E DI DIRETTORE GENERALE

2. Accresciuta indipendenza dei D.G. e degli amministratori delegati che diventano revocabili solo per giusta causa

3. Obbligo di indicazione nel bilancio della remunerazione e dei benefici percepiti dai dirigenti

4. Si statuisce la nullità delle clausole che impongono una soglia minima di possesso azionario per la partecipazione alle assemblea

5. Legittimazione delle riunioni assembleari in forma telematica

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PROF. ALBERTO NOBOLO - DOTT. ROBERTA PROVASI A.A. 2010