Prof. Angelo PalettaAlma Mater Studiorum-Università di Bologna

angelo.paletta@unibo.it

Leadership scolastica e processi di miglioramento delle scuole

Uno sguardo generale

• Numerose ricerche dimostrano che esiste una correlazione significativa tra il lavoro del DS e gli apprendimenti degli studenti.

• La variabile School leadership è seconda soltanto al fattore classe in merito ai fattori scolastici che contribuiscono al miglioramento degli apprendimenti (Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004; Murphy & Datnow, 2003; Supovitz & Poglinco, 2001; Marzano, Waters, & McNulty, 2005)

• Alcuni ricercatori affermano che l’impatto della leadership è ancora maggiore nelle scuole con basse performance a causa della presenza di una popolazione di studenti con basso SEC (Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004; Branch, Hanushek, & Rivkin, 2009; Hallinger & Heck, 1998)

• Altre ricerche hanno messo in luce che i DS sono un fattore determinante nelle decisioni degli insegnanti di rimanere in una determinata scuola oppure di cambiare scuola (Boyd, Grossman, Ing, Lankford, Loeb, & Wykoff, 2010; Ladd, 2009)

• Nel costruire cultura organizzativa e fiducia nella (e intorno alla) scuola (Bryk, Schneider, Greenberg, & Kochanek, 2002)

• Influenzano la capacità di una scuola di gestire il cambiamento. Aiutano ad interpretare le riforme influenzando il se e il come le politiche dell’istruzione vengono implementate (Halverson & Clifford, 2006; Zmach, 2006)

segue

Leadership for learning come filone di ricerca di “School effectiveness”

• Prima fase: principalmente ricerca degli effetti diretti tra leadership behavior e rendimenti scolastici degli studenti

• Seconda fase: principalmente ricerca degli effetti indiretti attraverso lo studio delle relazioni tra:– leadership behaviours => school drivers (processi

organizzativi e pratiche educative a livello scuola e classe) => rendimenti scolastici degli studenti

• L’agenda corrente di ricerca in questo campo è rivolta ad approfondire i percorsi di miglioramento (tra gli altri: Hallinger and Heck, 2010; Creemer and Kyriakides 2010; Sebastian and Allensworth 2012; Scheerens et al, 2012)

Gli studi di meta analisi• Negli studi di meta analisi includere o

escludere una pubblicazione può influenzare largamente le conclusioni!

• Le metodologie possono essere diverse e i risultati non direttamente comparabili

• L’operazionalizzazione statistica delle variabili avviene normalmente sulla base di questionari di percezione

• uno stesso concetto potrebbe avere differenti significati!

Un noto schema nelle ricerche di school effectiveness

Instructional leadership

• E’ un tipo di leadership che influenza direttamente il processo di insegnamento-apprendimento attraverso attività del tipo:

• osservare il lavoro degli insegnanti in classe, monitorare il progresso degli studenti, dare suggerimenti agli insegnanti su come possono migliorare l’efficacia del loro lavoro, supportare gli insegnanti nella definizione dei programmi d’insengamento e nelle metodologie didattiche e valutative.…

• “It follows that leaders must have the time, the knowledge, and the consultative skills needed to provide teachers—in all the relevant grade levels and subject areas—with valid, useful advice about their instructional practices” (Karen Seashore Louis et al. 2010)

• Approccio autocratico e direttivo. Plausibile soprattutto in situazioni dove sono richiesti interventi di “ristrutturazione” (ad es. indicazioni nazionali per il curriculo)

DIRIGENTE SCOLASTICO

Nucleo tecnico professionale

Qualità dei processi di

insegnamento-apprendimento

APPPRENDIMENTI

Transformational leadership

• Nasce in contrapposizione al modello di instructional leadership (Leithwood, 1996)

• L’assunto di base è che la leadership ha un impatto sugli apprendimenti degli studenti in modo indiretto

• I leader sviluppano l’organizzazione e la cultura organizzativa di una scuola

• La leadership è focalizzata su “capacity building” piuttosto che “dirigere, coordinare e controllare direttamente gli apprendimenti” (Leithwood, Jantzi & Steinbach 1999): Holds high expectations Provides intellectual stimulation Models organizational values Provides individual support Builds collaborative culture Strengthens productive school culture Develops shared vision Creates structure for participation in decision-

making Builds consensus about school goals

DIRIGENTE SCOLASTICO

Nucleo tecnico professionale

Qualità dei processi di

insegnamento-apprendimento

APPPRENDIMENTI

Capacity building

Meta-Analysis: Direct Effect Models

Jaap Scheerens 2012

Compared to the vote counts of direct

effect school leadership studies in the

period until 2005 the percentage of

positively significant relationships found in

studies between 2005 and 2010 is relatively

higher (21% in 2005–2010 and 8% until

2005) and the percentage of non-significant

relationships is relatively lower (74% in

2005–2010 and 87% until 2005).

Meta-Analysis of Indirect Effect Studies

Un approccio integrato: Leadership for learning

• Anno 2000 e seguenti:– Le scuole assumono autonomia giuridica, didattica,

finanziaria e organizzativa– Le scuole tendono ad assumere dimensioni crescenti (ad

esempio, in Italia la costituzione degli istituti comprensivi; dimensionamenti)

– Le problematiche organizzative e amministrative diventano molto più rilevanti del passato…

– Necessità di coniugare aspetti di instructional leadership, transformational leadership e administrative leadership

– Come mantenere il focus della leadership scolastica sul miglioramento dell’insegnamento e degli apprendimenti in un contesto di autonomia?

Leadership for learning• Riconosce la centralità di ruolo degli insegnanti

(competenze, autonomia professionale, motivazione) e delle pratiche educative (progettazione, realizzazione e valutazione) all’interno delle classi

• Riconosce la natura essenzialmente “distribuita” della leadership scolastica (attraverso il lavoro di gruppo e la partecipazione degli insegnanti nei processi di decisione e valutazione della scuola)

• Riconosce nel dirigente scolastico la figura che guida, supporta e motiva le persone occupandosi essenzialmente di costruire un ambiente organizzativo (strutture, processi, cultura) focalizzato sugli apprendimenti degli studenti

Strategia e struttura

• Promuovere un modello organizzativo a matrice:– Ripensare i tradizionali

modelli organizzativi funzionali

– Promuovere il lavoro di gruppo e la leadership distribuita

– Portare alla luce le task force pedagogiche

– Misurazione della performance

From Hierarchy....... To….. Community

Contesto

Esiti formativi e apprendimenti degli

studenti

MOTIVAZIONI

PRATICHE PROFESSIONALI

RISORSE UMANE

DIREZIONEORGANIZZAZIONE

VALUTAZIO

NE

RETI SOCIALI

CAPA

CITA

’CONDIZIONI

LAVORATIVE

Sistema di managementClima educazionale

Risultati

Leadership

Leadership for learning

Contesto

Contesto

Angelo PalettaUniversità di Bologna

Dimensioni del sistema di management scolastico

Gli obiettivi strategici

Business School• Conoscenze e capacità di comprensione: trasmissione dei saperi intesi ovvero le categorie

concettuali per identificare e analizzare criticamente i modelli di business e di management delle imprese, avendo sullo sfondo un solido background economico e giuridico per la comprensione dei contesti e degli scenari evolutivi nei mercati internazionali

• sapere esperienziale e abilità applicative: “saper fare”, ovvero capacità di elaborazione pratica da parte degli studenti di concetti e teorie, dimostrando di saper selezionare e gestire la conoscenza rispetto alla varietà dei problemi di business e management.

• competenze trasversali: comprende aspetti psico-sociali e comportamentali che coinvolgono l’autonomia di giudizio, le capacità organizzative e comunicativo-relazionali. Si pensi alle capacità di esporre i propri ragionamenti, in forma scritta e orale, in modo efficace e con un linguaggio appropriato, oppure alla capacità di lavorare in gruppo e di organizzare efficacemente il proprio tempo per portare a termine i compiti assegnati

• valori e competenze civiche e di cittadinanza attiva: arricchimento del curriculum con insegnamenti dedicati a tematiche come business ethics e responsabilità sociale dell’impresa, ma anche ripensamento dei contenuti e metodi d’insegnamento allo scopo di indirizzare le complesse questioni di sostenibilità che i modelli di business e management oggi pongono nella direzione delle imprese.

Caratteristiche degli obiettivi strategici

• RILEVANTI• SELETTIVI• FALSIFICABILI• AMBIZIOSI MA REALISTICAMENTE

RAGGIUNGIBILI

APPRENDIMENTI (DATI LORDI)

10%

1,3% 0,4%

4,2%

15,1%

27,4%

27,6%

18%

7,3%

1,3%

7,7%

20,3%

27,4%

24%

14,1%

5,2%

+3,6 (L2)+3,9 (L1) +2,1 (L0) = + 9,6%

-0,9 (L6) -3,5 (L5) - 5,2 (L4)= - 9,6%

GAP VALORE

AGGIUNTO

APPRENDIMENTI (VALORE PREDITTIVO)

Fonte: A. Paletta, Scuole responsabili dei risultati. Accountability e bilancio sociale, Il Mulino, Bologna 2011

Data sources ICCS – 2009 is the largest international study of civic and citizenship education ever conducted. Over 140,000 Grade 8 students, 62,000 teachers, and 5,300 school principals from 38 countries participated in this study

24

Results of multivariate multilevel analysis to explain variation in students Civic Knowledge, Italian language and Mathematics for Italy

M1student control variables are related to student achievement in all domains. Together, the control variables explain:•17% of the total variance in civic knowledge, •8% of the total variance in reading (Italian language) and •2% of the total variance in the mathematics achievement

Results of multivariate multilevel analysis to explain variation in students Civic Knowledge, Italian language and Mathematics for Italy

M2school autonomy shows:•a statistically significant negative relationship (β = - 0.105, se = 0.033) with all three outcomes •the effect is common for all achievement measures and •explains nearly 1% of the total variance in civics, reading and mathematics

Il framework di “Leadership for learning”

Qualità dell’insegnamento

Capacità relazionali ( part.zione e coop.zione di studenti, famiglie, comunita’)

Capacità profesionali (con.ze, comp.ze, valori dei docenti)

Capacità organizzative (valori, finalismo, regole, routine )

Sostenibilità

economico

finanziaria della mission

Immagine e

Reputazione

della scuola

Capacità finanziarie

CONTESTO CONTESTO

CONTESTO CONTESTO

Bibliografia

• Paletta A. (2011) Scuole responsabili dei risultati. Il Mulino, Bologna

• Paletta A. (2012). Public Governance and School Performance. Public Management Review, 14, 8, 1. pp. 1125-1151.

• Paletta A. (2011) Managing Student Learning: Schools as Multipliers of Intangible Resources. Educational Management Administration & Leadership 39:733-750.

• Paletta, A. and Vidoni, D. (2006) Italian School Managers: A Complex Identity, International Studies in Educational Administration, 1, 46-70.

• Grazie per l’attenzione!