1

Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer

Doc.dr.sc. Marina Stanić

Diplomski studij smjer Menadžment

Ak.god. 2017/2018

1

Studenti će nakon poglavlja biti u stanju: 1. Objasniti vezu između interne, eksterne analize i

formulacije strategije 2. Razlikovati temeljne tipove korporativnih

strategija 3. Objasniti kontekst u kojoj se primjenjuje, te ciljeve

i eventualne rizike strategije kontinuiteta, strategija rasta, strategija u kriznim uvjetima

4. Objasniti načine provedbe rasta ili kriznih strategija

2

Formulacija strategije � Formulacija strategije - kombinacija analitike i

kreativnosti

� Faza strateškog menadžmenta koja uključuje: � Generiranje strateških opcija – razvijanje strateških

alternativa � Na razini poduzeća – korporacijske strategije

� Koji pravci strateškog djelovanja poduzeću generalno stoje na raspolaganju?

� Na razini proizvod/tržište: generičke strategije � Na koji način konkurirati na tržištu određenog proizvoda?

� Izbor – vrednovanje i odabir određene alternative � Koji je strateški odabir najbolji?

Korporacijska strategija � Korporacijska strategija podrazumijeva izbor područja

poslovanja i alockaciju resursa poduzeća na pojedina područja poslovanja.

� Određuje hoće li poduzeće konkurirati u jednoj djelatnosti, nekoliko međusobno povezanih djelatnosti ili nekoliko međusobno nepovezanih djelatnosti

3

1. STRATEGIJA RASTA

2. STRATEGIJA U KRIZNIM UVJETIMA

3. STRATEGIJA KONTINUITETA

Sadašnje stanje Budućnost

Trž

išn

i ud

io

Ili k

on

kure

nts

ka p

ozi

cija

132

3

2

1

2

2

Strategija kontinuiteta� Strategija kontinuiteta («status quo» strategija) je strategija

zadržavanja postojećih poslovnih rezultata i pozicije, sa istim proizvodima/uslugama na istim tržištima. � Svake se godine ciljne performance povećavaju istim

postotkom

� Strategija niskog rizika

� Pogodna u zrelim ili opadajućim industrijama, u okolini ili tržištu koje je relativno stabilno i u kojoj se promjene događaju predvidivo i relativno rijetko

� Primjer: “Elka” poduzeće za proizvodnju kabela, Hrvatske šume,...

4

Strategije rastaStrategije rasta

Agrokor

Horizontalni rastKonzum širi lanac maloprodajnih trgovina

preuzimanjem maloprodaja ili većih trgovačkih lanaca

Koncentracija

Proizvodna ili tržišna

ekspanzija

Vertikalni rastSvinjogojska farma, mesna

industrija

Uzlazna integracija

Silazna integracija

Dijagonalni rastProizvodnja vina, proizvodnja sladoleda,

proizvodnja ulja, voda, distribucijski centri, maloprodaja, veleprodaja

Povezana diverzifikacija

Nepovezana diverzifikacija

Tri metode rasta

Metode rasta

Organski rast (interno)

Spajanje i preuzimanje Udruživanje

5

Strategija koncentracije� Povećanje tržišnog udjela i konkurentskog položaja na

postojećem tržištu, te sa postojećim asortimanom� Obuhvaća:

� Poticanje postojećih korisnika na veće i češće kupnje (ekonomična pakiranja, akcije 3 za 2)

� Pronalaženjem novih mogućih primjena postojećeg proizvoda za postojeće korisnike (Calgon za perilice suđa –sjaj; za perilicu rublja - omekšivač)

� Privlačenjem preotimanjem korisnika konkurentskih proizvoda ili nekorisnika (npr. cijenom, agresivnim marketingom (za čiste zube 2 Orbit kocke), preuzimanjem malih poduzeća)

Ekspanzija � Poduzeće produbljuje proizvodne linije i širi nastup na tržištu, odnosno

mijenja geografski doseg svojih aktivnosti – od lokalnog prema regionalnom, nacionalnom ili međunarodnom tržištu.

� Proizvodna ekspanzija - primjer Privredna banka, Zagrebačka banka� Razvoj asortimana proizvoda ili usluga na postojećim tržištima� Popunom proizvodne linije - modifikacija i nove karakteristike postojeće linije

(krediti: brzi...)� Širenjem proizvodne linije – razvoj novog proizvoda (vođenje svih računa)� Proizvodnjom istih proizvoda ali na novoj tehnologiji (internet bankarstvo)

� Tržišna ekspanzija – primjer “Vegeta”� Širenje postojećih tržišta na nova tržišta ili tržišne segmente

� Nova tržišta: Poljska, Mađarska� Kombinirana ekspanzija - primjer Jamnica

� Produbljivanje asortimana modifikacijom i novim proizvodom –gazirana voda, negazirana voda, aromatizirana voda, funkcionalni sokovi

� Širenje tržišta: preuzimanje Kiseljaka – bolja pozicija na tržištu Bosne i Herzegovine

6

Vertikalna integracija � Uključuje ulazak u djelatnost dobavljača (uzlazna) ili

kupaca – distributera (silazna). U ovisnosti o stupnju kontrole razlikuje se potpuna ili djelomična.

� Uzlazna integracija daje poduzeću više kontrole nad ulaznim troškovima, raspoloživosti i kvalitetom inputa. Ukoliko dobavljači imaju velike profitne marže uzlazna integracija pomaže troškove pretvoriti u profit. Smatra se pogodnijom za poboljšanje profitabilnosti od silazne.

� Silazna integracija podrazumijeva integriranje posrednika ili distributera (kupaca) i ostvarivanje kontrole nad prodajom. Podrazumijeva preuzimanje distributerske marže ali i troškova skladišta, marketinga i sl. Stoga se smatra manje pogodnom za poboljšanje profitabilnosti.

� Primjer:

� Agrokor: � Pripajanje proizvodnje sirovina – solana, PIK

Vinkovci,...

� Prerada prehrambenih proizvoda – Belje, Zvijezda, Ledo...

� Distribucija: Konzum lanac maloprodajne,...

� Ina: istraživanje naftnih polja, proizvodnja naftnih derivata, distribucija i maloprodaja.

7

Diverzifikacija � Diverzifikacija je rast poduzeća kroz ulazak poduzeća

u nove djelatnosti

� Postoje dvije osnovne vrste strategije diverzifikacije:� koncentrirana (povezana) obuhvaća ulazak u nove

djelatnosti kada postoji mogućnost smanjenja troškova, povezivanja aktivnosti, bolje diferencijacije, efektivnije koordinacije

� konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija

Koncentrirana diverzifikacija � Koncentrirana (povezana) diverzifikacija uključuje, između

ostaloga: � Širenje u proizvode kod kojih je moguće korištenje istih

prodajnih kanala i ekspertize. � Ulazak u djelatnosti koje omogućuju objedinjavanje

nabave, proizvodnih tehnologija, operacija. � Ulazak u djelatnosti kod kojih postoje usporedivi ili slični

tipovi upravljačkih izazova. � Primjer:

� Dalekovod: � proizvodnja i montaža infrastrukture � tvornica za cinčanje

8

Primjer koncentrirane

diverzifikacije� Gillete

� Britvice � Oral zubne četkice� Uredski materijal (Paper Mate olovke, korektor)� Elektronički uređaji (električne zubne četkice, alarmi, aparati

za brijanje...)� Johnson i Johnson

� Kozmetika za bebe (puder, šampon, ulje,...)� Pelene� Hansaplast i sredstva za zaštitu rana � Carefree � Tylenol� Proizvodi za kliničke bolnice

Konglomeratska diverzifikacija � Poduzeće ulazi u djelatnosti koje su znatno različite od postojeće� Razlozi za strategiju konglomeratske diverzifikacije su

raznovrsni kao npr: � Distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta� Iskorištavanje atraktivnih razvojnih prilika � Poboljšavanje sveukupne profitabilnosti i f leksibilnosti poduzeća

pomicanjem u industrije koje imaju bolja ekonomska obilježja od onih u kojim trenutno posluje poduzeće

� Ostvarivanje boljeg pristupa tržištima kapitala te boljoj stabilnosti ili rastu zarada

� Povećanje cijene dionica poduzeća � Ostvarivanje koristi od sinergije

9

Primjer konglomeratske

diverzifikacije � Adris grupa:

� Nekada: duhanska industrija (proizvodnja cigareta)

� turistička djelatnost (lanac hotela)

� Danas: turizam, zdrava hrana, osiguranje, nekretnine

� United Technologies Inc.� Pratt i Whitney avio turbine

� Otis dizala

� Essex kablovi

� Norden obrambeni sustavi

Metode rasta� Tri osnovna načina provedbe razvojnih strategija:

� Interni (organski) rast: razvojni ciljevi ostvaruju se oslanjanjem poduzeća na vlasite snage. � Vlasnička integracija (pripajanje, spajanje i preuzimanje/akvizicija): razvojni planovi

ostvaruju se kupnjom ili spajanjem s drugim poslovnim subjektima � Strateški savezi – neovisna poduzeća surađuju na pojedinim projektima ali zadržavaju

svoju neovisnost

� Interni (organski) rast je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite snage. Podravka je u tržišnoj ekspanziji u Poljsku i Mađarsku koristila interni rast (izgradnju vlastitih tvornica). Najsporiji rast, ali i sa najmanje rizika.

� Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili više poduzeća usuglase oko stapanja u novi entitet.

� Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje) je situacija u kojoj poduzeće kupuje drugo poduzeće i uključuje ga u svoj poslovni sistem. Poduzeće može zadržati svoje ime ali i ne mora, no gubi stratešku samostalnost, te odluke ne donosi neovisno o strategiji poduzeća koje ga je preuzelo (kupilo). Nedostatci su visoki financijski ulozi, složeni proces usuglašavanja različitih organizacijskih kultura, skeptičnost investitora. Pliva – Teva

� Strateški savezi - Za razliku od spajanja i akvizicija, poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese. (Končar i Siemens; Podravka i Nestle; Tvin i Ikea; CBA)

10

Kada koristiti pojedinu metodu rasta?

� Ako poslovna situacija nije rizična, brzina nije neophodna, postoji visoka raspoloživost resursa, potencijalni partneri posjeduju istovjetne resurse, a promjene u okolini su male; preporučuje se rast organskim – vlastitim – internim sredstvima.

Strateški savezi Broj partnera Bez ugovora Ugovor o

suradnji Suradnja uz vlasnički udjel

Multilateralni LobijiPostavljanje zajedničkih standarda Internetski savezi

Istraživački konzorcijMeđunarodni marketing savezi Izvozna partnerstvaKlasteri

Sustavi zajedničkog plaćanja Konzorciji Sustavi rezervacija

Bilateralni Cross selling sporazumMobilnost istraživačkog osoblja Sporazum o dijeljenju informacija

LicenceFranšizeUgovori i zajedničkoj dobavi i proizvodnji Ugovor o co-brandingu

Zajednička ulaganja Prekogranična suradnja Lokalna zajednička ulaganja

11

Strategije u kriznim uvjetima � Kriza označava situaciju u kojoj poduzeće nema

adekvatne resurse, kompetencije za konkuriranje u polju ili su u okolini poduzeća prisutni procesi koji ugrožavaju opstanak poduzeća.

� Simptomi krize: � Nelikvidnost

� Odsustvo profita ili pad profitabilnosti

� Smanjenje tržišnog udjela

� Tehnološka inferiornost

� Velika fluktuacija zaposlenih, najbolji odlaze

Strategije u kriznim uvjetimaStrategije u kriznim

uvjetima

Strategije konsolidacije i

obnavljanja restrukturiranje

Strateški zaokret

Probir i fokusiranje

Kontrakcija

Strategije napuštanja djelatnosti

Strategija žetve

Prodaja

Gašenje

12

Strategija konsolidacije � Trenutni položaj poduzeća nije stabilan te je nužno provesti aktivnosti kojima se:

� Povećavaju prihodi- zaokret (Narodne novine d.d. izvele radikalan zaokret te uz tiskovna izdanja uvode internetsko izdanje Službenog lista RH “NN”

� Smanjuju troškovi – probir i fokusiranje (2008. godine Narodne novine d.d. Značajno smanjile tiskovine, te uvele pretraživač oglasnika javne nabave i slične aplikacije)

� Reducira imovina i djelatnosti koje poduzeće posjeduje a više koštaju nego što donose –kontrakcija

� Poduzeće nastoji pronaći zdrave poslovne jezgre i na njima izgraditi novu budućnost. Strategije konsolidacije često obuhvaćaju: � promjenu menadžmenta; � smanjenje kapitalnih izdataka, � centraliziranje odluka radi nadzora nad troškovima, smanjenje zapošljavanja novih, � otpuštanje postojećih, � smanjenje izdataka za marketing � prodaju imovine izvan funkcije, � poboljšanje naplativosti potraživanja, � smanjenje zaliha, i sl.

� Strateški zaokret. Poduzeće pokušava preokrenuti negativne trendove (pad prodaje, jačanje konkurencije) i povećati prodaju i poboljšati konkurentnost. Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) je napraviti brze i radikalne promjene. Često započinje dovođenjem novog menadžmenta, te traženjem niša za prilagodbu organizacije okolini.

� Probir i fokusiranje. Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima je poduzeće prisutno. Poduzeća sužavaju proizvodne asortimane, jačaju one u kojima imaju prednosti (Borovo: proizvodnja gumene ili anatomski oblikovane obuće) ili se specijaliziraju na usluživanje specifičnog segmenta tržišta (Viko – proizvodnja zaštitne obuće)

� Kontrakcija. Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veličina poduzeća. Cilj je što prije doći do sredstava kojima mogu stabilizirati ili poboljšati svoj konkuretnski položaj (prodajom npr. nekih slabo iskorištenih resursa: zemljište, radionica, intelektualno vlasništvo)

13

Strategije napuštanja djelatnosti � Strategija ubiranja plodova („žetva“): kontrolirane dezinvesticije radi

poboljšanja cash-flowa. Smanjuju se ulaganja u opremu, održavanje, propagandu, istraživanje, distribucijske kanale, eliminira se manje kupce.

� Prodaja poduzeća ili dijelova poduzeća. Strategija brzog napuštanja djelatnosti prodajom poduzeća ili dijela poduzeća primjenjuje se kada ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad se značajno mijenja misija i vizija poduzeća ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika.

� Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća. Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima). Cilj je likvidacije unovčiti imovinu, te iz toga podmiriti dugove vjerovnicima i interesno-utjecajnim skupinama. Najmanje poželjna i primjenjuje se tek kada ništa drugo ne funkcionira.

Strateške alternative ovise o:� Tipu industrijske okoline (stopa rasta industrije)

� Mlade i rastuće industrije

� Zrele industrije

� Opadajuće, stare industrije

� Snazi poslovnog sustava (položaj u odnosu na druge konkurente) � Dominantan položaj - lider

� Izazivač ili sljedbenik (ozbiljno ugrožava ili kontinuirano slijedi vodećeg),

� Slab ili neodrživ (konkurentski hendikepiran, u krizi)

14

Ocjena strateškog položaja

Ekterna i konkure

ntska okolina

Interna okolina

Industrijski kontekst: Mlada,

brzo rastuća, zrela, opadajuća

industrija

Lider, izazivač/ sljedbenik, u problemima

Strateški prioriteti:

Mlade industrije: forsiranje najnovije tehnologije izgradnja volumena,

prepoznavanje brenda

...

Zrele industrije: koncentracija na

profitabilne proizvode u asortimanu, unapređenje

operacija i efikasnosti, redukcija troškova,

produbljenje lojalnosti

______________________

Lideri: snažna ulaganja u razvoj proizvoda,

marketing, dodavanje vrijednosti, proširenje

proizvodnog asortimana

...

U problemima: sniženja cijena, rezanje troškova: eliminiranje nekih nisko

profitnih aktivnosti, restrukturiranje duga, odgađanje investicija,

prodaja dijelova poslovanja

Primjer strateške analitikesažetak karakteristika industrije sumporne kiseline � Analiza opće okoline i trendova: najvažniji pritisci i visok intenzitet prijetnji dolazi iz područja

zakonsko-pravne regulative: industrija je visokorizična, te se strogo nadzire poslovanje, zaštita na radu, upravljanje materijalima i otpadom, skladištenje, transport

� Industrijski pokazatelji: � Veličina tržišta: 400 milijuna $ prihoda� Godišnja stopa rasta tržišta: 2-3% � Proizvodi: visoka razina standardizacije; mali pritisak inovacija u tehnologiji, procesima, zahtjevima

kupaca, godišnje se pojavljuje 1-2 nova proizvoda u industriji� Karakter konkuriranja regionalni teritorijalni doseg: radijus 300-500 km

� Konkurenti: 30 poduzeća, 110 postrojenja, kapacitet prerade 4,5 milijuna tona. Tržišni udjeli od 3-21%; Deset najvećih poduzeća kontrolira 40% tržišta, cikličke konjunkturne oscilacije u cijenama, visoka ovisnost o popunjenosti kapaciteta; proizvod je nediferenciran, visoko standardiziran

� Kupci: cca 2000 kompanija u sektoru prerađivačke industrije, 5 poduzeća visoko vertikalno integrirano i preuzelo je poduzeća u kemijsko prerađivačkom segmentu i dobavnom dijelu (ekstrakcija kemijskih komponenti)

� Dobavljači: standardizirane sirovine široke raspoloživosti � Ulazne/Izlazne barijere: kapitalna ulaganja za postrojenja relativno visoka; potrebna dodatna

ulaganja da bi se marketinški privukla i osigurala adekvatna baza klijenata

� Zaključak: zrela industrija; umjereno privlačna: snažna pregovaračka moć velikih kupaca, slabe mogućnosti diferencijacije

15

Analiza interne okoline –sažetak - Sumphix Co.

Snage Slabosti

� Stopa rasta prodaje iznad prosjeka: 2,5%

� Tržišni udio: 21%

� Popunjenost kapaciteta: 95%

� Suvremena oprema i superiorna tehnologija

� Adekvatna financijska sredstva

� Djelatnici visoko specijalizirani i dobro obučeni

� Lojalna baza klijenata

� Nema jasne strateške namjere i dugoročne vizije

� Loše upravljanje zalihama

� Ovisnost o uskom proizvodnom asortimanu

� Slaba distribucijska mreža

Ocjena postojećeg stanja� Zrela industrija

� Jak ili čak dominantan konkurentski položaj

� Strateške opcije:

� Strategije kontinuiteta

� Strategije rasta

� Strategije u kriznim situacijama