1

Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer

Doc.dr.sc. Marina Stanić

Diplomski studij smjer Menadžment

Ak.god. 2017/2018

1

Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju:

1. Identificirati i ocjeniti snagu temeljnih resursa

poduzeća

2. Objasniti osnovne financijske pokazatelje uspješnosti

poduzeća

3. Analizirati operativne aktivnosti poduzeća

4. Primjenjivati izabrane tehnike strateške analize

2

2

Analiza interne okoline

� Analizom eksterne okoline poduzeće dešifrira što bi trebalo činiti s obzirom na trendove i potrebe u industriji, tržištu, gospodarstvu, društvu, ...

� Analizom interne okoline poduzeće analizira

� Što može učiniti sa postojećim resursima ili

� Kako postojeće resurse pretvoriti u svoju održivu konkurentsku prednost?

3

Analiza interne okoline� Cilj je interne analize procjeniti strateške prednosti

odnosno nedostatke izražene u internim faktorima poduzeća

� Rezultat analize interne okoline je dijagnoziranje profila poduzeća. Identifikacija profila poduzeća je polazišna točka za fazu formuliranja strategije.

� U izradi profila poduzeća koriste se različiti pristupi kako bi se dobila što objektivnija slika snaga i slabosti poduzeća kao što su npr. audit resursa, analiza performanci, analiza funkcija (marketing, financije, proizvodnja, ...)

3

Izradaprofilapoduzeća

1. Analiza resursa

2. Analiza funkcija

4. Identifikacija ključnih prednosti, ranjivosti ili nužnih

čimbenika konkuriranja

3. Analiza performanci

Usporedba s povijesnim podatcima

Usporedba sa ključnim zahtjevima

u industriji (prosjekom ili standardom)

Usporedba sa sposobnostima i

resursima ključnih konkurenata

1. Analiza resursa� Konkurentnost jednog poduzeća u odnosu na

drugo ovisi o veličini (vrijednosti) resursa, ali i o njihovoj strukturi, umreženosti, raspoloživosti, prisvojenosti (vlastiti, iznajmljeni) i načinu korištenja.

� Menadžment bira resurse i određuje način i njihova korištenja te na taj način u velikoj mjeri utječe na uspješnost i konkurentnost poduzeća.

4

1.1. Audit resursa – količina i struktura resursa koje poduzeće posjeduje� Dodirljiva aktiva:

� Nekretnine, � Proizvodna postrojenja i oprema� Sirovine i materijali, � Zalihe gotovih proizvoda,� Fizička i financijska sredstva i sl.

� Nedodirljiva aktiva: � Trgovačka marka (brend), odnosi sa kupcima� Reputacija, odnosi sa dobavljačima � Tehnička znanja, patenti � Iskustvo ...

� Ljudski potencijali � Organizacijske sposobnosti: sposobnosti kombiniranja fizičkih, financijskih,

ljudskih i relacijskih resursa (npr. organizacijska struktura, kultura, sinergija,...)

Zaposlenici i dobavljači

Fizički resursi Klijenti Zemljište (Disney)

Zgrade

Oprema(Southwe

st Airlines)

Zalihe (Vinarije)

Baza kupaca (GAP)

Kanali distribucije (Coca Cola)

Zastupnici (Toyota)

Djelatnici (Google)

Dobavljači (Wal Mart)

Partneri (Virgin)

Gotovina (Microsoft)

Investicije (Amazon)

Glavnica (Cisco)

Organizacijski resursi

Vođenje

Strategija

Struktura

Kultura

Brend

Inovacije

Znanje

Sustavi

Procesi

Intelektualno

vlasništvo

Izvor: prilagođeno prema Cracking the Value Code, By: R.E.S. Boulton, B.D. Libert & S.M. Samek, Harper Business Publishing, 2000.

Audit resursa - količina i struktura

resursa

Financijski resursi

5

Primjer: Odredite o kakvim je resursima riječ?1. Zadržana dobit 2. Industrijski pogon na

obali Drave _ Donji grad3. Brz dizajn proizvoda4. Broj, dob i obrazovna

struktura zaposlenih5. Velike zalihe materijala 6. Dostava i logistika

(inventurni sustav)7. Baza podataka o

klijentima 8. Poslovna reputacija

1. Financijski – dodiriv2. Fizički – dodiriv 3. Organizacijski -

nedodiriv4. Ljudski potencijali5. Fizički resurs dodiriv6. Organizacijski 7. Relacijski kapital –

nedodiriv8. Odnosi s kupcima -

nedodiriv

1.2. VRIO analiza - Analiza resursa, kompetencija i sposobnosti

�Važnost resursa i sposobnosti � Posjeduje li poduzeće resurse koji su važan za ispunjavanje očekivanja i

potreba kupaca te ostvarenje (porast) prihoda ili smanjenje troškova?

�Rijetkost� Koliko konkurentskih poduzeća već posjeduje iste resurse važne za

ispunjenje potreba i očekivanja kupaca? Ukoliko ih druga poduzeća ne posjeduju tada su ti resurci osebujni resursi poduzeća.

� Imitativnost – mogućnost oponašanja � Mogu li glavni konkurenti relativno lako, jeftino i brzo imitirati, prekopirati,

oponašati važne i osebujne resurse našeg poduzeća?

�Organizacija � U kojoj je mjeri poduzeće organizirano tako da iskoristi puni potencijal

svojih resursa i sposobnosti? Tko prisvaja profit koji se stvara angažiranjem resursa?

6

Interpretacija VRIO analize

Vrijedni resursi Konkurentski paritet

Vrijedni + rijetki resursi Konkurentska

prednost

Vrijedni + Rijetki +

Neimitativni Održiva konkurentska prednost

Vrijedni + Rijetki +

Neimitativni +

Organizacijski umreženi

Konkurentska superiornost

Resursi nisu vrijedni Konkurentski hendikep

Resurs ZARA

Ljubazno i stručno osoblje DA Vrijedan resurs

Pomno odabrane prestižne lokacija u najfrekvetnijim trgovačkim centrima

DA Rijedak resurs - Zakup poslovnog prostora je vrlo skup, a ponuda zakupa prostora u prestižnim trgovačkim centrima (sa velikom frekvencijom ljudi) je ograničena.

Brzi ciklusi dizajna, male serije, logistika, prepoznatljiv brend

DA Sposobnost izbacivanja novih kolekcija svakih nekoliko tjedana utemeljena na brzom obrtaju kolekcija, JIT logistici i sofisticiranoj marketing komunikaciji što je vremenski i financijski zahtjevno i nije moguće brzo niti lako imitirati.

Ugovorni odnosi s mladim dizajnerima, koji osiguravaju prisvajanje profita

DA Angažiranje kreativnih dizajnera dok još nisu “slavni/skupi” omogućuje poslovnom subjektu veću kontrolu u prisvajanju profita koji donosi dizajnerska odjeća.

Rezultat VRIO analize Održiva konkurentska prednost

Primjer VRIO analize

7

Resurs Proizvođač osvježavajućih pića

Izdašna sredstva financiranja iz vlastitih izvora (gotovina, dobit, prihodi,...)

DA Vrijedan resurs – važan za konkuriranje

Prepoznatljiva ambalaža DA Rijedak resurs – trenutno osebujni resurs

Dugoročni pristup -(koncesija) izvorima svježe pitke vode

NE -

Prepoznatljiv brend -zaštićeni registarski znak

NE -

Rezultat VRIO analize Privremena konkurentska prednost

Primjer VRIO analize

Kako povećati neimitativnost resursa? � Umrežavanjem vrijednih resursa moguće je povećati

trošak imitacije i tako stvoriti prednost pred konkurencijom.

� Resurse je teško imitirati ako su: � Fizički unikatni (jedinstvena lokacija, bogata ruda)� Uzročno-posljedično netransparentni (velik broj

čimbenika i veze između njih koje nisu očigledne i intuitivne već sofisticirane i složene)

� Vremenska zahtjevnost izgradnje resursa (ne mogu se izgraditi brzo - ekspertiza)

� Zastrašivanje (velika kapitalna intenzivnost, oštre reakcije na prvi pokušaj imitiranja, zaštita prava intelektualnog vlasništva)

8

Individualni zadatak: Povežite sposobnosti i tumačenje sposobnosti u kontekstu VRIO analize Sposobnost Tumačenje

1. Saponija uvodi putna pakiranja detergenta

2. Croatia Airlines odobrava 5% popusta na svim letovima na određeni dan

3. Toyota daje 10 godišnju garanciju na karoseriju

4. Microsoft omogućava lak prijenos teksta iz Worda u Excell

5. Ford patentira novi sustav kočnica6. Pliva patentira lijek7. Kerum d.o.o. kupuje vlasnički

paket Hajduka 8. TV postaja ugovara ekskluzivna

prava prijenosa skijaških natjecanja

A. Privremena konkurentska prednost (lako imitirati)

B. Privremena prednost (lako imitirati)C. Održiva konkurentska prednost

(teško imitirati, visoki rizik ukoliko nije utemeljena na kvaliteti)

D. Održiva konkurentska prednost, teško postići u kratkom roku bez velikih troškova

E. Održiva prednost F. Održiva konkurentska prednostG. Konkurentska inferiornost (Hajduk

ne doprinosi rezultatima Keruma)H. Održiva konkurentska prednost

2. Analiza performanci� Uključuje analizu ključnih područja rezultata (konkurentnost, rast,

dobit, zapošljavanje, izvoz, DOP,...): � Mjerila:

� tržišni udio, stopa lojalnih kupaca, ... � prihodi, dobit, povrat na investirano, ...� troškovi� Koeficijenti obrtaja aktivnosti, ...

� Rezultati analize performanci su relativni budući da se zaključci donose temeljem usporedbe te ih je moguće interpretirati u odnosu na: � Performance koje je poduzeće imalo u prošlom razdoblju, � Očekivane rezultate,� Prosječne performance u industriji, � Performance vodećih ili najvažnijih konkurenata.

9

2.1. Analiza financijskih izvješća

� Pogledati primjer u udžbeniku i na loomenu.

� Izvori informacija: Financijska izvješća poduzeća; Poslovna.hr; ...

portal poslovna.hr (04.12.2017.)

3. Analiza funkcija i njihove

operativne izvrsnosti � Funkcijska analiza interne okoline istražuje ključne interne faktore u

pojedinim funkcijama poduzeća: � Marketing: proizvodni asortiman, istraživanje tržišta, tržišna

segmentacija, marketing mix; ...� Financije i računovodstvo: kreditni rejting; troškovi, prihodi, vlasnički

udjeli; veličina; efikasnost i efektivnost korištenja sredstava� Proizvodnja, operacije: tehnološka osposobljenost, lokacija,

korištenje kapaciteta, istraživanje, patenti � Ljudski potencijali: menadžment, specijalizirane vještine, motivacija i

radni odnosi,� Menadžment kvalitete: dokumentacija, nadzor, kultura kvalitete� Informacijski sustavi: kontakt sa klijentima, servis kupaca� Opći menadžment: org. struktura, imidž

10

3.1. Analiza aktivnosti u lancu vrijednosti� Lanac vrijednosti pokazuje put koji proizvod ili usluga prolazi

počevši sa sirovinama/materijalima, preko poluproizvoda iproizvoda do distribucije i krajnjeg potrošača. U svakoj točkitog lanca dodaje se vrijednost i dolazi do akumulacijevrijednosti.

� Poduzeće se promatra kao slijed aktivnosti koje dodaju vrijednost i u konačnici postaju gotov proizvod. Prva fazaanalize je identifikacija karike lanca koja je presudna zaostvarivanje nekih strateških ciljeva (npr. niskih troškova ilidiferencijacije). To su one karike koje će kontrolirati cijeli lanaci osigurati najprivlačnije mogućnosti. Također je zanimljivo identificirati odnos troškova te aktivnosti u odnosu na troškove konkurentskog poduzeća.

� Lanac vrijednosti sastoji se od primarnih aktivnosti i aktivnostipotpore.

19

20

Primarne aktivnostiPrimarne aktivnosti

Razvoj i istraživanjaRazvoj i istraživanja

KadroviKadrovi

Infrastruktura poduzećaInfrastruktura poduzeća

NabavaNabava

Ula

zna

logis

tika

Ula

zna

logis

tika

Opera

cije

Opera

cije

Izla

zna lo

gis

tika

Izla

zna lo

gis

tika

Mark

etin

g

& P

rodaja

Mark

etin

g

& P

rodaja

Usl

uge

Usl

uge

11

Zašto je analiza lanca vrijednosti važna?� Dezagregira poslovanje na set aktivnosti � Identificira troškove pojedinih aktivnosti � Identificira najkritičnije aktivnosti za redukciju

troškova ili kreiranje vrijednosti za kupca� Aktivnosti koje proizvod poduzeća čine

distinktivnim� Aktivnosti koje utječu na niže troškove tog

proizvoda u odnosu na druge proizvode� Aktivnosti koje omogućuju brzo ispunjenje

potreba

21

Primjer: Ryanair

Primarne aktivnostiPrimarne aktivnosti

Nesindikalizirani djelatnici, natjecateljski poticaji Nesindikalizirani djelatnici, natjecateljski poticaji

Troškovno osviješteno sjedište i Uprava Troškovno osviješteno sjedište i Uprava

Standardizirana flota 747Standardizirana flota 747

Seku

ndarn

e z

račn

e

luke

-nis

ke

prist

ojb

e

Seku

ndarn

e z

račn

e

luke

-nis

ke

prist

ojb

e

Nis

ka c

ijena k

ara

taD

irekt

ni l

et

Bez

obro

ka i

pić

a

Nis

ka c

ijena k

ara

taD

irekt

ni l

et

Bez

obro

ka i

pić

a

Min

imaln

e n

akn

ade

turist

ički

m a

genci

jam

a

Min

imaln

e n

akn

ade

turist

ički

m a

genci

jam

a

Od u

sta d

o u

sta

Inte

rnet

pro

daja

O

d u

sta d

o u

sta

Inte

rnet

pro

daja

Dod

atna

prt

ljaga

, do

datn

e us

luge

Dod

atna

prt

ljaga

, do

datn

e us

luge

12

3.2. McKinsey 7-S Model – analiza

sposobnosti Shvaćanja

vrijednosti Struktura

Sposobnosti

Staff – suradnici

Stil vođenja

Sustavi

Strategija

Source: “Structure Is Not Organization,” R.H. Waterman, T.J. Peters, & J.R. Phillips, Business Horizons, June 1980.

Strategija Što je izvor konkurentske prednosti (cijena koštanja, kvaliteta, usluga, tehnološko vodstvo)?Što su strateški prioriteti (penetracija na nova tržišta, uvođenje novih proizvoda, brzina izlaska na tržište, unapređenje odnosa sa kupcima)?

Struktura Kako je poduzeće ustrojeno (divizijski, funkcijski...)?Koliki je stupanj centralizacije, odnosno kolika je autonomija organizacijskih cjelina u donošenju odluka?

Sustavi Na što se obraća pozornost? Postoji li formalizacija sustava praćenja, vrednovanja, nagrađivanja vezano uz ključne operacije: proizvodnja, djelatnici, distribucija, ...)?Postoje li sustavi praćenja zadovoljstva kupaca? U kojem su stupnju zrelosti?

Suradnici(osoblje)

Kako se regrutira (interno/eksterno)? Na što se obraća pozornost u izboru? Koliko se ulaže u obuku i razvoj? Koje osoblje (koje organizacijske cjeline) ima najveću moć?

Sposobnosti Što poduzeće (koje procese, operacije) radi izvrsno / loše)? Koje prakse uvesti, a koje zaboraviti?

Stil Kako se odlučuje (autokratsko, participativno)? Kakav je profil glavnog menadžera i stil vođenja?

Shvaćanja Dijele li ljudi u poduzeću shvaćanje o vrijednostima, viziji, strategiji poduzeća? Jesu li razmišljanja dugoročna/kratkoročna; okrenuta unutra ili tržištu? Po čemu ljudi u poduzeću misle da se njihovo poduzeće razlikuje od drugih (fokus na kvalitetu, briga za ljude)?

13

4. Povezivanje i identifikacija ključnih

strateških čimbenika i alternativa

� CILJ:

� OMOGUĆITI MENADŽMENTU IZVOĐENJE

ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIMAKTIVNOSTIMA ILI MOGUĆIM STRATEŠKIM

IZBORIMA

25

4.1. SWOT analiza

http://plaviured.hr/swot-analiza/

14

Čimbenici SWOT matrice� POTENCIJALNE

INTERNE SNAGE� kompetentnost� adekvatna fin. sredstva� dobar bonitet� dobar trž. položaj� pristup ekonomiji iskustva� dobra tehnol. osnova� troškovna prednost� inovativne sposobnosti� pristup ekonomiji obujma� iskusni management

� POTENCIJALNE INTERNE SLABOSTI

� nejasna strategija razvitka, i ciljposlovanja

� zastarjela postrojenja� nedostatak upravljačkih znanja� nedostatak vještina i

kompetentnosti� loše istraživačko- razvojne

mogućnosti� uzak proizvodni asortiman� nizak image� slaba distribucijska mreža� zagušenost operativnim

problemima27

Čimbenici SWOT matrice� POTENCIJALNE VANJSKE

ŠANSE� dodatne grupe potrošača� nova tržišta ili segmenti

potražnje� širenje proizvodne linije i

širenje mogućnostizadovoljavanja potrebakupaca

� diverzifikacija povezanihaktivnosti

� vertikalna integracija� uspavanost rivala� visoka stopa rasta tržišta

� POTENCIJALNE VANJSKE PRIJETNJE

� ulazak troškovno nadmoćnekonkurencije

� porast prodaje supstituta� sporija stopa rasta tržišta� zaoštravanje uvjeta

međunarodne trgovine� zahtjevna institucionalna

regulacija i standardi� podložnost recesijskim

efektima� promjena potreba i sustava

vrijednosti� demografske promjene

28

15

Tumačenje – strateške alternative

29

Brojne eksterne prilike

Maxi -max (S+O)Primjerene strateške

alternative: Ofenzivne,

rastuće strategije Značajneinterne

slabosti

Izraženeinterne

snage

Brojne eksterne prijetnje

Mini-min(W +T)Primjerene strateške

alternative: Defenzivne strategije

Maxi min (S+T)Primjerene strateške

alternative: diverzifikacija

Mini -max (W+O)Primjerene strateške

alternative: restrukturiranje, strateški zaokret

Primjer: Swot analiza� Vlasnik ekskluzivnog auto-salona i servisa (sa radionicom) mora donijeti odluku o tome što planirati u slijedećem dugoročnom

razdoblju. Nezavisni konzultant napravio je niz studija i analiza čiji su zaključci slijedeći. 1. Cijene benzina imaju dugoročnu tendenciju rasta, a uz sve to i opskrba benzinskih crpki benzinom je neredovita i izaziva

nestašice. 2. Potražnja za malim rekreativnim vozilima ima dugoročno tendenciju rasta.3. Svaki proizvođač vozila ima specifičnih zahtjeva za opremu i alate koje se koriste pri servisiranju vozila, a ulaganja u

takvu opremu su vrlo visoka i često zahtijevaju i dodatnu edukaciju uposlenih majstora. 4. Servis je vrlo dobro organiziran i opremljen najsuvremenijim alatima, te upošljava motivirane i stručne djelatnike. Svaka

intervencija ima garanciju kvalitete. 5. Vlasnik poduzeća – gospodin Mrčela – nije spreman na prijelaz sa poduzetničkog na profesionalno upravljanje. 6. Globalno, tržište rekreacijskih vozila je u razvitku, a susjedne zemlje još nije osvojila konkurencija.7. Vlasnik već dugi niz godina ima vrlo dobre privatne kontakte i veze sa proizvođačem rekreacijskih vozila. 8. Auto-salon je koncentriran na vozila visoke cijene. 9. Auto – salon je ekskluzivan dealer jednog od vodećih europskih proizvođača vozila, te je većina njegovih usluga

fokusirana upravo na tog ponuđača.10. Konkurencija je sve intenzivnije prisutna na nacionalnom tržištu. (Toyota, Hyndai; Seat; Citroen; Ford; Fiat)11. Većinu materijala potrebnih za servis proizvodi radionica u okviru auto-salona.12. Sve je oštrija zakonska regulativa ispravnosti vozila i sigurnosti u prometu. 13. Servis je gotovo u potpunosti automatiziran. 14. Raste potražnja za rekreacijskim plovilima.

� Zadatak: razvrstajte slijedeće izjave u SWOT matricu i predložite pripadajuće strateške alternative.

16

Primjer: Swot analiza – identifikacija alternativnih strateških izbora

4711139

3589

2614

Širenje proizvodnog asortimana naglasiti značaj ekonomičnijih vozilaŠirenje na tržište susjednih zemalja (6; 9)Diverzificirati poslovanje i ući u zastupstvo i servis plovila (14; 4;7;11)

Specijalizirati se za cjenovno niže kategorije vozila (2;3;5;9)

11012

Diverzificirati se na dizel vozila; Ulagati u razvoj testiranja sigurnosti vozila (svjetla, kočnice; udarci; ispušni plinovi)

Prodati?

4.2. Usporedba ključnih faktora uspjeha u odnosu na konkurente

17

Primjer: Otkrivanje plavih oceana� Primjer – strateško platno – cirkus

Povezivanje i identificiranje elemenata za prijedlog nove strategije – taxi služba

Ključnapartnerstva

Ključne aktivnosti

Vrijednosna ponuda

Odnosi s kupcima

Segmentacijakupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

http://www.businessmodelgeneration.com