Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur (Evaluasi

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur i

REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR

umber Daya Manusia (SDM) Aparatur merupakan elemen terpenting bagi instansi

pemerintah yang berperan sebagai penggerak utama dalam mewujudkan visi dan

misi serta tujuan organisasi pemerintah. Mengingat begitu pentingnya SDM

Aparatur, maka manajemen SDM diperlukan untuk mengelolanya secara sistematis,

terencana dan terpola agar tujuan yang diinginkan organisasi pada masa sekarang

maupun yang akan datang dapat tercapai secara optimal. Oleh karena itu pula dalam

Reformasi Birokrasi aspek SDM Aparatur menjadi aspek penting, sehingga perlu

dilakukan penataan secara sistematis.

Memperhatikan kebijakan tentang Reformasi Birokrasi, perkembangan konsep

dan praktek manajemen SDM saat ini serta adanya kebutuhan untuk

menyelaraskan manajemen SDM dengan Rencanan Stratejik Lembaga

Administrasi Negara, maka perlu dilakukannya penataan sistem manajemen

SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara. Penataan Sistem Manajemen SDM

Lembaga Administrasi Negara bertujuan untuk melakukan penyesuaian dan

penyempurnaan filosofi, prinsip, komponen, metode, instrumen, dan sistem

informasi manajemen kepegawaian selaras dengan sasaran dalam RPJMN,

sasaran stratejik Lemabaga Administrasi Negara sehingga mampu meningkatkan

profesionalisme dan kinerja SDM Lembaga Administrasi Negara. Sedangkan

sasaran yang ingin dicapai adalah terbangunnya dan diaplikasikannya sistem

manajemen SDM berbasis kompetensi yang selaras dengan Rencana Stratejik

Lembaga Administrasi Negara, Grand Design Reformasi Birokrasi dan Roadmap

Reformasi Birokrasi Nasional.

Adapun ruang lingkup Penataan sistem manajemen SDM mencakup seluruh

dimensi dalam manajemen SDM, mulai dari Perencanaan SDM, manajemen

kompetensi, sistem rekrutmen, penilaian kinerja, sistem kompensasi/remunerasi,

S

ii Evaluasi Jabatan

hingga sistem informasi manajemen SDM. Secara lebih rinci ruang lingkup

penataan sistem manajemen SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara dan

hasil yang diharapkan sebagaimana terlampir dalam dokumen ini yang didasarkan

pada Permenpan dan RB No. 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi

2010-2014 adalah sebagai berikut:

RUANG LINGKUP PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM LAN DAN HASIL YANG DIHARAPKAN

NO. KEGIATAN HASIL YANG DIHARAPKAN

1. Penataan sistem rekrutmen pegawai

Sistem rekrutmen dan seleksi yang terbuka, transparan dan akuntabel

2. Analisis Jabatan Dokumen peta dan uraian jabatan

3. Evaluasi Jabatan Peringkat (job grade) dan harga jabatan (job price)

4. Penyusunan standar kompetensi jabatan

Dokumen kualifikasi jabatan

5. Assessmen individu berdasarkan kompetensi

Peta profil kompetensi individu

6. Penerapan sistem penilaian kinerja individu

Kinerja individu yang terukur (sistem penilaian dan hasil penilaian kinerja)

7. Pembangunan/pengembangan database pegawai

Ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan akurat

8. Pengembangan pegawai melalui pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi

Pendidikan dan pelatihan pegawai berbasis kompetensi (sistem dan hasil analisis kebutuhan diklat, dan terlaksana

Dengan telah disusunnya dokumen penataan sistem manajemen SDM Aparatur

Lembaga Administrasi Negara ini, maka seluruh penyelenggaraan atau praktek

manajemen SDM di lingkungan Lembaga Administrasi Negara harus berdasarkan

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur iii

REFORMASI BIROKRASI

pada dokumen ini sehingga akan tercapai profesionalisme dan kinerja SDM

Lembaga Administras Negara.

Jakarta, April 2011

Kepala Lembaga Administrasi Negara

Asmawi Rewansyah

iv Evaluasi Jabatan

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iv

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ........................................................................................................... 1

B. Maksud dan tujuan .................................................................................................... 6

C. Ruang Lingkup ........................................................................................................... 7

D. Hasil Yang Diharapkan ............................................................................................... 7

PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE ...................................................................... 8

A. Latar Belakang ........................................................................................................... 8

B. Metode .................................................................................................................... 10

PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE .................................................................... 20

A. Organisasi Tim Kerja ................................................................................................ 20

B. Tahapan Pelaksanaan .............................................................................................. 21

C. Hasil ......................................................................................................................... 27

MONITORING DAN EVALUASI ............................................................................................ 38

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 1

REFORMASI BIROKRASI

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG ecara mendasar pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan instansi

pemerintah mengamanatkan perubahan yang objektif dari struktur kelembagaan

birokrasi, peningkatan kualitas SDM serta perbaikan ketatalaksanaan dari

birokrasi yang sesuai dengan kebutuhan. Terkait struktur, misalnya, kenyataan

menunjukkan bahwa struktur organisasi birokrasi khususnya di lingkungan pemerintah

pusat cenderung menggemuk. Kecenderungan ini merupakan salah satu indikasi

lemahnya kendali terhadap dinamika kelembagaan birokrasi. Prinsip efisiensi dan

efektivitas dalam penstrukturan organisasi menjadi justru terabaikan, karena terlalu

banyaknya kepentingan yang harus diakomodir dan diterjemahkan dalam kelembagaan

organisasi birokrasi.

Salah satu persoalan mendasar mengapa terjadi pembengkakan struktur organisasi di

tubuh birokrasi adalah adanya upaya akomodasi terhadap beberapa kepentingan atas

posisi-posisi tertentu. Pembentukan struktur organisasi baru yang lebih gemuk dengan

lebih banyak jabatan selalu dianggap inovatif dan bentuk kepedulian pada kepentingan

internal organisasi. Fenomena ini menegaskan bahwa dalam proses pelembagaan

birokrasi selama ini yang terjadi adalah strategy follows structure. Dalam hal ini fungsi

dan tugas organisasi yang sebenarnya menjadi tidak penting, karena prioritas justru lebih

banyak diletakkan pada pembentukan jabatan-jabatan atau posisi dalam organisasi.

Konsekuensinya adalah bahwa dengan struktur organisasi yang terlalu gemuk akan

menciptakan inefisiensi dan inefektivitas dalam penyelenggaraan kinerja organisasi.

Struktur seperti ini juga berpeluang atau hampir dipastikan akan menimbulkan

pemborosan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi. Dalam hal ini pemborosan

S

2 Evaluasi Jabatan

sumber daya ini dapat berbentuk distribusi SDM yang tidak proporsional, atau terjadinya

ketidakseimbangan kekuatan antar lini, termasuk dengan unit pendukung dalam

organisasi.

Oleh karenanya menjadi ironis ketika langkah dan kebijakan yang mendorong

perampingan organisasi justru dipandang tidak populer. Perampingan organisasi lebih

populer sebagai jargon, tapi tidak untuk di level implementasi.

Dari sudut pandang publik, persoalan profesionalisme aparat juga yang masih

dipertanyakan. Padahal profesionalisme merupakan syarat mutlak bagi sebuah organisasi

birokrasi yang profesional, serta diperlukan dalam menghadapi dan menyikapi tantangan

pembangunan global saat ini dan masa yang akan datang untuk dapat memberikan

pelayanan prima kepada masyarakat. Profesionalisme ini mengandung makna yaitu

adanya kemampuan penguasaan terhadap pengetahuan dan keterampilan yang sangat

membantu dalam pelaksanan tugas secara efektif, efisien dan akuntabel. Dengan kata

lain profesionalisme diwujudkan dengan penguasaan kompetensi yang menunjang

pelaksanaan tugas dalam melayani masyarakat.

Dengan mengamati fenomena kelembagaan yang masih carut marut ini, sudah saatnya

bagi instansi pemerintah untuk mulai menata kembali kelembagaan organisasinya.

Dalam hal ini adalah dengan kembali mengkaji urgensi jabatan (job-analysis). Melalui

analisis jabatan ini diharapkan dapat memotret jabatan yang ada saat ini, dan kemudian

memetakan jabatan-jabatan tersebut sesuai dengan tugas dan fungsi organisasi.

Ketentuan dalam pasal 1 (1), pasal 15 (1) dan (2), serta pasal 17 (1) di UU 8/1974 tentang

Pokok-pokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dalam UU 43/1999 adalah bahwa

seorang PNS adalah :

1. Seseorang yang duduk dalam suatu jabatan

2. Dibutuhkan karena adanya beban kerja organisasi

3. Ditempatkan dan dikembangkan untuk melakukan tugas sebagaimana uraian tugas

jabatan;

4. Didayagunakan untuk memperoleh hasil kerja sebagaimana yang ditargetkan oleh

jabatan tersebut.


REFORMASI BIROKRASI

Dengan analisis jabatan, maka perencanaan pegawai bagi organisasi dapat dilakukan

secara lebih objektif. Dengan kegiatan analisis ini pula, distribusi pegawai untuk

menduduki jabatan dapat dilakukan berdasarkan kompetensi dan kebutuhan riil masing

masing unit kerja.

Selanjutnya dari hasil analisis jabatan akan digunakan sebagai informasi untuk melakukan

evaluasi jabatan yang dipakai untuk menentukan tingkat remunerasi atau kompensasi

yang memadai dari setiap jabatan. Tanpa adanya evaluasi jabatan, Unit Pengelola Sumber

Daya Manusia (Unit Kepegawaian) tidak akan dapat membangun pendekatan secara

rasional dalam sistem kompensasinya.

Dalam kebijakan pengelolaan manajemen PNS yang diatur dalam Keputusan Kepala BKN

No. 46 B Tahun 2003 tentang Pedoman Pelaksanaan Evaluasi Jabatan Dalam Rangka

Penyusunan Klasifikasi Jabatan, disebutkan bahwa Klasifikasi dan pengelompokan jabatan

adalah penentuan dan pengelompokan tingkat jabatan berdasarkan nilai bobot suatu

jabatan.

Kebutuhan akan adanya analisis jabatan dan evaluasi jabatan di lingkungan LAN dapat

dilihat dari distribusi pejabat dalam pemetaan jabatan struktural di lingkungan LAN juga

yang cukup signifikan. Dengan jumlah jabatan struktural sebanyak 139 jabatan (di luar

Kepala LAN), maka rasio pejabat terhadap pejabat terhadap pegawai mencapai 1 : 9,

dengan asumsi seluruh pejabat berasal dari pegawai asli LAN, dan jumlah total pegawai

sebanyak 788 pegawai. Apabila para Pembantu Ketua STIA dihitung dalam perhitungan di

atas, maka rasio pejabat terhadap pegawai adalah mencapai 1 : 8.

Berdasarkan persebaran secara geografis, SDM LAN terbagi atas pegawai di lingkungan

LAN Jakarta, Bandung, Makassar dan Samarinda. Berikut ini adalah komposisi distribusi

pegawai LAN sampai dengan Maret tahun 2011

4 Evaluasi Jabatan

Grafik 1

Komposisi Distribusi SDM LAN Berdasarkan Wilayah Kerja

Per Maret 2011

Sumber: Data Base Kepegawaian, 2011

Dari data tersebut dapat diketahui bahwa SDM LAN lebih banyak terkonsentrasi di

wilayah kerja di Jakarta. Persebaran ini cukup wajar mengingat di Jakarta sendiri terdapat

18 unit kerja setingkat eselon II (termasuk STIA LAN Jakarta). Sedangkan Bandung dan

Makassar, masing-masing terdapat 2 unit kerja setingkat eselon II (termasuk STIA

bandung dan Makassar). Serta di Samarinda hanya terdapat satu unit kerja eselon II.

Namun demikian angka persebaran ini baru melihat distribusi kuantitas, dan belum

memperhatikan komposisi berdasarkan jabatan struktural, fungsional dan fungsional

umum dari masing-masing unit kerja yang mencerminkan fungsi institutif dari masing-

masing unit kerjanya. Sehingga dengan demikian belum mencerminkan tipikal keidealan

dari komposisi pegawai untuk setiap unit kerja.

Demikian pula apabila diperhatikan secara lebih rinci, maka khusus distribusi pegawai

LAN berdasarkan kompartemen atau pengelompokkan unit kerja yang mempunyai

496

119 100

36 27

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Jakarta Bandung Makassar Samarinda Aceh


REFORMASI BIROKRASI

karakteristik atau relevansi pekerjaan yang sama, maka sebaran SDM nya menjadi

sebagai berikut :

Grafik 2

Komposisi Distribusi SDM LAN Berdasarkan Kompartemen

Per Maret 2011

Sumber: Data Base Kepegawaian, 2011

Dengan total jumlah 788 pegawai, dan komposisi seperti di atas, LAN perlu kembali

menelaah distribusi pegawai yang lebih proporsional dengan lebih memperhatikan

kebutuhan akan dukungan SDM yang memadai dalam pennyelenggaraan core

competency LAN yaitu di biang kajian dan kelitbangan. Secara kasat mata, jumlah SDM

pegawai ternyata lebih banyak terkonsentrasi di unit Sekretariat, yang notabene aalah

sebagai unit pendukung. Dengan kata lain, unit lini di LAN ini membutuhkan lebih banyak

SDM untuk menyeimbangkan pelaksanaan tugasnya dengan baik.

86

151

196

142

198

0

50

100

150

200

250

Kajian Kediklatan Sekretariat STIA PKP2A

6 Evaluasi Jabatan

Dari kondisi seperti ini, paling tidak terdapat dua kemungkinan atau hipotesa1, yaitu

bahwa jumlah SDM pegawai di Sekretariat saat ini jauh melebihi kebutuhan, atau bahwa

unit kediklatan dan kelitbangan sangat kekurangan tenaga pegawai.

Selain jabatan struktural, terdapat juga jabatan-jabatan fungsional yang terkait dengan

kebutuhan masing-masing unitnya. Yang dimaksud dengan jabatan fungsional di sini

adalah jabatan fungsional yang didasarkan pada Surat Keputusan Menpan yang mengatur

ukuran pencapaian hasil kerja dan angka kreditnya. Selain itu, para staf yang tidak

memangku jabatan struktural maupun fungsional juga diasumsikan mempunyai jabatan

fungsional, yaitu dikenal dengan sebutan jabatan fungsional umum, yang ukuran

pencapaian kinerjanya tidak ditetapkan dalam SK Menpan.

Berkenaan dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di seluruh instansi pemerintah pusat,

Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai salah satu instansi pemerintah

berkepentingan untuk turut membangun struktur organisasi yang efisien dan efektif,

serta tetap memperhatikan tugas dan fungsinya. LAN juga memandang perlunya untuk

mengembangkan sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan, baik secara kualitas

maupun kuantitas.

Atas dasar itulah LAN memandang perlu serta merasakan adanya kebutuhan untuk

diselenggarakannya Evaluasi Jabatan terhadap jabatan-jabatan yang ada di lingkungan

LAN sebagai bagian dari rangkaian kegiatan besar dari reformasi birokrasi. Dengan

evaluasi jabatan ini diharapkan dapat .

B. MAKSUD DAN TUJUAN Maksud dari kegiatan Evaluasi Jabatan adalah untuk menentukan harga jabatan-jabatan

struktural dan fungsional di lingkungan Lembaga Administrasi Negara.

Adapun tujuan dari Evaluasi Jabatan adalah sebagai berikut :

1. untuk membuat rangking jabatan

1 Kajian ini tidak dimaksudkan untuk membuktikan salah satu hipotesa tersebut di atas, namun

lebih untuk menentukan beban kerja pada kondisi existing sehingga dapat menentukan kekuatan atau jumlah pegawai yang ideal, serta menguraikan analisis jabatan untuk menentukan job description dan job specification


REFORMASI BIROKRASI

2. untuk membuat grading jabatan

3. untuk menentukan faktor pembanding jabatan

4. untuk menentukan metode evaluasi

5. untuk menentukan harga jabatan

C. RUANG LINGKUP Adapun ruang lingkup dari Evaluasi jabatan adalah menentukan harga jabatan terhadap

semua jabatan struktural dan fungsional yang ada di lingkungan Lembaga Administrasi

Negara.

D. HASIL YANG DIHARAPKAN Hasil yang diharapkan dari kegiatan Evaluasi Jabatan di lingkungan Lembaga Administrasi

Negara, adalah :

1. Rangking Jabatan dari semua jabatan yang ada, yaitu jabatan struktural dan jabatan

fungsional

2. Grading jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional, dan termasuk

jabatan fungsional umum

3. Harga Jabatan dari masing-masing jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan

fungsional di lingkungan Lembaga Administrasi Negara.

8 Evaluasi Jabatan

BAB II

PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE

A. LATAR BELAKANG nalisis jabatan, evaluasi jabatan, dan sistem remunerasi merupakan tiga

aktifitas mendasar yang saling terkait dalam tahap penataan sistem di dalam

reformasi birokrasi. Analisis jabatan menjadi dasar bagi pelaksanaan aktifitas

lainnya pada tahap penataan sistem. Hasil análisis jabatan menjadi acuan dalam

melakukan aktifitas lanjutan seperti Evaluasi Jabatan dan penataan organisasi,

tatalaksana (business process) dan fungsi-fungsi pengelolaan sumberdaya manusia

penyelenggara negara lainnya.

Untuk memperjelas konsep análisis jabatan, evaluasi jabatan dan sistem remunerasi,

berikut ini dijelaskan pengertian masing-masing konsep tersebut :

1. Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan data, análisis dan penyusunan

informasi suatu jabatan melalui kajian atas tugas, peran, atau aktifitas-aktifitas yang

ada pada suatu jabatan.

2. Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan merupakan suatu kajian untuk mendapatkan nilai suatu jabatan

dalam organisasi.

3. Sistem Remunerasi

Yang dimaksudkan sistem remunerasi disini adalah sistem tunjangan kinerja. Karena

itu sistem remunerasi merupakan pola saling terkait antara nilai suatu jabatan dengan

nilai komensasi dan manfaat dalam suatu organisasi yang dapat memacu peningkatan

kinerja.

A


REFORMASI BIROKRASI

A. Prinsip Dasar

1. Prinsip Dasar Analisis Jabatan

a. Analisis jabatan adalah suatu fondasi bagi pengelolaan sumber daya manusia,

mengingat hasil analisis jabatan menjadi masukan bagi pengaturan system dan

pendekatan semua fungsi pengelolaan sumber daya manusia.

b. Analisis jabatan adalah proses yang memerlukan kemampuanm analisis yang

tinggi dan pemahaman konteks organisasi yang tepat.

c. Analisis jabatan merupakan suatu proses yang mensyaratkan tingkat obyektivitas

yang tinggi dan informasi yang harus dapat diverifikasi. Bila kedua aspek ini tidak

dapat dipenuhi maka analisis jabatan tidak dapat dilaksanakan.

d. Ketersediaan para analis jabatan yang berpengalaman dan memahami konteks

organisasi dalam melaksanakan analisis jabatan adalah syarat mutlak.

e. Obyek yang dikaji dalam analisis jabatan adalah pekerjaan bukan orang yang

melakukan pekerjaan.

2. Prinsip Dasar Evaluasi Jabatan

a. Evaluasi jabatan merupakan kajian yang bersifat subyektif namun memiliki dasar

penilaian (parameter) yang solid dan disepakati bersama oleh para pemangku

kepentingan di dalam organisasi. Oleh karena itu kemampuan menjaga atau

mengelola konflik kepentingan adalah syarat mutlak.

b. Dalam evaluasi jabatan adalah penting untuk mempertimbangkan keterwakilan

populasi jabatan yang adil secara ilmiah (statistik).

3. Prinsip Dasar Remunerasi

a. Sistem remunerasi merupakan system yang adil dan transparan secara internal

organisasi.

b. Sistem remunerasi merupakan system yang mempertimbangkan kinerja dan

kompetensi pemangku jabatan serta kinerja organisasi.

10 Evaluasi Jabatan

B. METODE 1. Metode Analisis Jabatan

Inti dari analisis jabatan terletak pada teknik pengumpulan data dan teknik analisis.

Secara umum teknik pengumpulan data yang perlu dikuasai adalah sebagai berikut :

1. Telaah dokumen, mempelajari dan mengkaji dokumen-dokumen yang ada dan

relevan dengan jabatan yang sedang diteliti dan secara sistematis mengambil data

atau informasi yang sesuai.

2. Kuesioner, penggalian data dengan bertanya kepada nara sumber secara tertulis.

3. Teknik Wawancara, merupakan teknik penggalian data dengan bertanya secara lisan

kepada nara sumber dan secara bersamaan melakukan pencatatan secara sistematis

atas data atau informasi yang disampaikan oleh nara sumber.

4. Pengamatan, merupakan teknik pengumpulan data dengan obervasi/pengamatan

secara langsung terhadap kegiatan pemangku jabatan sehari-hari dan memperhatikan

lingkungan kerja serta melakukan pencatatan yang secara sistematis.

Sebagaimana pengertian analisis jabatan sebagai suatu proses, maka kerangka dasar

dalam melaksanakan masing-masing atifitas adalah pendekatan proses yang sangat

umum yaitu Input-Prosess-Output (IPO) atau Masukan-Proses-Keluaran (MPK). Secara

grafik proses tersebut dapat dilihat pada halaman berikut :

Input merupakan tahap krusial dimana seluruh kebutuhan dan keperluan dalam

melaksanakan analisis jabatan harus tersedia tepat waktu dan dengan kuantitas dan

kualitas yang memadai. Pada tahapan input perlu diperhatikan dan dipastikan informasi,

data sudah benar dan pelaksana analisis jabatan sangat kompeten.


REFORMASI BIROKRASI

Tabel 1

Materi Analisis Jabatan pada setiap tahapan Masukan, Proses dan Keluaran

MASUKAN PROSES KELUARAN

Apa yang perlu dimiliki : Apa dan Bagaimana : Apa :

a) Kemampuan Analisis

b) Pengetahuan mengenai pekerjaan

c) Pengalaman melakukan suatu pekerjaan

d) Pengetahuan tentang organisasi

Berbagai metode pengumpulan data :

a) Wawancara

b) Kuesioner

c) Pengamatan

d) Telaah Dokumen

1) Deskripsi Jabatan : Tugas, Peran dan Tanggung jawab.

2) Spesifikasi Pekerjaamn Syarat keterampilan, pengetahuan, perilaku dan kondisi fisik

Apa yang perlu disiapkan:

Panduan wawancara, formulir, kuesioner, panduan, pengamatan, dan panduan telaah dokumen

Siapa yang terlibat : Siapa yang terlibat : Siapa yang terlibat :

a) Para Analis Jabatan

b) Pemangku Jabatan

c) Penyelia

d) Manajemen Organisasi

a) Para analis jabatan

b) Pemangku jabatan

c) Penyelia

Manajemen Organisasi

Kapan : Kapan : Kapan :

Saat Persiapan Saat Pelaksanaan Saat Pelaporan

Pada tahapan proses, merupakan tahapan pelaksanaan analisis jabatan. Disinilah

metodologi dilaksanakan dengan disiplin dan kreatif. Sedangkan pada tahap oupt,

dokumentasi hasil menjadi lebih penting untuk diperhatikan. Secara lengkap pada

halaman berikut adalah diagram proses analisis jabatan dimaksud yang mencakup

aktivitas dan bahan-bahan yang diperlukan.

12 Evaluasi Jabatan

Secara lengkap pada halaman berikut adalah diagram proses analisis jabatan dimaksud

yang mencakup aktivitas dan bahan-bahan yang diperlukan.

Terdapat beberapa pertimbangan untuk memilih teknik-teknik analisis jabatan, sebagai

berikut:

Tabel 2

Perbandingan Pertimbangan dalam Memilih Teknik-teknik Analisis Jabatan

Wawancara Kuesioner Pengamatan Telaah Dokumen

1) Kondisi terbaik pada saat

Jumlah pemangku jabatan relative banyak (lebih dari 30 orang)

Waktu yang tersedia reltive singkat (di bawah 2 minggu)

Jabatan yang dianalisis memiliki tugas-tugas rutin dan tidak memiliki mob ilitas tinggi meninggalkan tempat pekerjaan

Tersedia dokumen jabatan terkait yang mutahir (paling lama 2 tahun terakhir)

2) Syarat kunci pelaksanaan

Tersedia analis jabatan yang sudah berpengalaman

Tersedia kuesioner yang sudah teruji dan dapat diandalkan

Tersedia analis jabatan yang sudah berpengalaman melakukan teknik pengamatan

Akses

3) Biaya Sedang Re ndah Tinggi Rendah

Untuk memudahkan analisis, maka saat pengembangan panduan wawancara, isi

kuesioner, panduan pengamatan dan telaah dokumentasi harus dipastikan terdiri dari

empat elemen utama jabatan. Berikut kisi-kisi ke empat elemen yang dimaksud :


REFORMASI BIROKRASI

2. Metodologi Evaluasi Jabatan

Pada dasarnya evaluasi jabatan terbentuk oleh perpaduan dua faktor penilaian yaitu

ukuran dan parameter. Ukuran yang dimaksud adalah kuantifikasi yaitu apakah ukuran

yang digunakan merupakan ukuran kualitatif atau kuantitatif. Sedangkan parameter yang

digunakan adalah faktor pembanding yaitu apakah jabatan atau standard yang

ditetapkan.

Berikut ini adalah kisi-kisi metodologi berdasarkan faktor penilaian :

KUALITAS KUANTITAS

JABATAN Metode Ranking

Metode Faktor

Pembanding

KRITERIA STANDARD

Metode

Klasifikasi

Metode

Poin

Apa yang dikerjakan

Tugas, aktifitas,

tanggungjawab

Bagaimana Caranya

Metode, teknik dan

peralatan

Apa yang Dihasilkan

Produk, Jasa

Kemampuan apa yang diperlukan

Keterampilan, pengetahuan, perilaku,

keahlian, fisik

14 Evaluasi Jabatan

Keunggulan dan Kelemahan. Masing-masing metode memiliki kekuatan dan kelemahan,

oleh karena itu berikut adalah panduan untuk memilih masing-masing metode agar

sesuai dengan konteks organisasi.

Perbandingan Empat Metode Evaluasi Jabatan

Berikut ni disampaikan perbandingan empat metode evaluasi jabatan, sebagai berikut :

Tabel 3

Perbandingan Metode-Metode dalam Analisis Jabatan

Ranking Klasifikasi Faktor

Pembanding Poin

Keunggulan

Mudah dilaksanakan Sangat efektif bila jumlah jabatan kurang dari 30 orang

Mudah dilaksanakan Relatif sistematis dan ada standard sehingga evaluasi jabatan baru tidak mengubah struktur yang ada

Nilai suatu jabatan berbentuk nilai uang Dapat diterapkan pada rentang jabatan yang luas/ beragam Dapat diterapkan langsung pada jabatan yang baru

Nilai suatu jabatan berbentuk uang Dapat diterapkan pada rentang jabatan yang luas/ beragam Da pat diterapkan langsung pada jabatan yang baru

Kelemahan

Sulit mengadiminstasi kan bila jumlah jabatan terus bertambah Pertimbangan ranking adalah sangat subyektif Karena tidak ada standard, maka setiap penambahan jabatan yang akan dievaluasi akan merombak seluruh rangking yang ada

Pertimbangan klasifikasi masih subyektif Satu jabatan dapat cocok untuk lebih dari satu klasifikasi

Nilai rupiah yang ditetapkan sangat subyektif Adanya bias dalam menentukan nilai rupiah untuk setiap faktor yang dinilai

Nilai rupiah yang ditetapkan sangat subyektif Adanya bias dalam menentukan nilai rupiah untuk setiap faktor yang dinilai


REFORMASI BIROKRASI

Kesimpulan penting yang dapat dilihat dari perbandingan keuanggulan dan kelemahan

masing-masing metode adalah :

1. Seluruh metode memiliki kelemahan yang sama yaitu subyektifitas. Dengan demikian

apapun metode yang dipilih satu hal yang pasti harus dilakukan adalah melakukan

upaya khusus untuk mengurangi subyektifitas. Antara lain dengan memiliki evaluator

yang tidak memiliki kepentingan pada jabatan yang sedang dievaluasi atau sedapat

mungkin mendapatkan standar atau pembanding dari organisasi sejenis.

2. Metode kuantitatif (poin dan faktor pendukung) relatif memiliki cakupan jumlah dan

jenis jabatan yang lebih banyak dan beragam dibandingkan dengan metode kualitatif.

Selain itu metode kuantitaif juga dapat digunakan untuk posisi yang baru dibentuk.

Tahapan Umum Melakukan Evaluasi Jabatan

Meskipun berbagai metode tersedia dalam melakukan evaluasi jabatan, namun pada

dasarnya tahapan pelaksanaannya adalah sebagai berikut :

a. Perencanaan

Pada tahap ini dirumuskan tujuan dari evaluasi jabatan dan target-target pekerjaan

(penanggungjawab, pelaksana, waktu, biaya dan kriteria keberhasilan dan hasil)

b. Penetapan Metodologi

Terdapat tiga langkah yang dilakukan pada tahap ini yaitu :

1. Mengumpulkan informasi terkait tentang jabatan, terutama bila tidak tersedia uraian

jabatan. Informasi yang dikumpulkan adalah struktur organisasi, jumlah jabatan dan

pemangku jabatan dan uraian jabatan (bila tersedia).

2. Memilih jabatan kunci (biasa digunakan sebagai sampel yang mewakili), tidak semua

jabatan dipilih untuk dinilai. Untuk itu memilih jabatan yang akan dievaluasi perlu

mempertimbangkan pertimbangan-pertimbangan berikut :

a. Jabatan kunci harus dipilih dari antara rentang jabatan yang akan dievaluasi.

b. Jabatan kunci haruslah merupakan posisi yang penting bagi organisasi dalam

pengertian dimiliki oleh cukup banyak pemangku jabatan atau memberikan

kontribusi yang signifikan bagi organisasi.

c. Isi atau unsur-unsur dalam jabatan harus stabil atau tidak berubah-ubah.

16 Evaluasi Jabatan

d. Unsur-unsur dalam jabatan kunci harus dapat diperbandingkan dengan seluruh

jabatan dalam organisasi.

e. Jabatan kunci harus memiliki deskripsi jabatan dan kualifikasi jabatan yang

terdefinisi dengan jelas.

f. Jabatan kunci harus merupakan jabatan yang juga ada di organisasi sejenis.

3. Memilih Evaluator, pemilihan evaluator harus mempertimbangkan hal-hal sebagai

berikut :

a. Para evaluator harus memilih mafum (mengenal dengan baik) akan jabatan yang

dipertanyakan (karena itu keberadaan uraian jabatan yang dihasilkan oleh analis

jabatan menjadi penting).

b. Dipilih dari manajemen organisasi atau karyawan yang jabatannya dipilih untuk

dievaluasi.

c. Memiliki kematangan emosional yang cukup yang membuatnya mampu berpikir

secara objektif.

d. Harus sudah pernah mengikuti pelatihan atau pembekalan mengenai proses,

tujuan, dan maksud dari evaluasi jabatan.

Tiap-tiap metoda memiliki kelebihan dan kekurangan, berikut adalah kelebihan

dan kekurangan masing-masing.

Dalam perkembangannya, setelah mempelajari berbagai metoda evaluasi jabatan, Tim

dari Kementerian PAN telah memilih sebuah metoda yang dikembangkan dan digunakan

oleh Pemerintah Amerika Serikat yang disebut Factor Evaluation System yang dikenal

dengan singkatan FES. Metoda tersebut telah dikembangkan sejak tahun 1977 sampai

sekarang oleh Office of Personnel Management, sebuah instansi di bawah Pemerintah

Federal Amerika Serikat.

Kementerian PAN telah memutuskan untuk mengadaptasi sistem FES tersebut dari pada

mengembangkan sebuah metoda baru karena lebih mudah, lebih murah dan telah teruji

selama puluhan tahun. Keputusan untuk mengadaptasi Sistem FES tersebut telah

digunakan oleh organisasi bisnis dan umumnya dikembangkan oleh para konsultan

manajemen bisnis. Misi, peran dan tanggung jawab pokok instansi pemerintahan sangat


REFORMASI BIROKRASI

berbeda dengan organisasi bisnis sehingga penekanan dan nuansa dalam proses evaluasi

jabatan dalam organisasi bisnis sangat berbeda dengan orgnisasi pemerintahan.

Metoda Evaluasi Jabatan FES yang sampai sekarang masih digunakan dan terus

dikembangkan oleh Pemerintah Amerika Serikat antara lain:

Panduan FES Dasar, yaitu Panduan yang digunakan untuk mengevaluasi jabatan non-

kepenyeliaan / non manajerial, jabatan profesional, administratif, pelaksana teknis

dan klerikal (tata usaha).

Panduan Evaluasi Jabatan Manajerial. Panduan ini khusus untuk mengevaluasi

jabatan-jabatan kepenyeliaan (supervisory) yang di lingkungan instansi pemerintah

Indonesia disebut jabatan struktural.

Panduan FES Dasar. Panduan ini memfokuskan evaluasi pada sembilan buah faktor yang

dalam konsep manajemen remunerasi disebut “Compensable Factors” atau faktor-faktor

jabatan yang “harus” diberikan imbalan.

Sembilan faktor tersebut adalah:

a. Pengetahuan dan Keahlian yang Diperlukan

b. Sifat Pengawasan yang Diterima

c. Pedoman/Panduan Kerja

d. Kompleksitas

e. Ruang Lingkup

f. Hubungan Antar Pribadi

g. Tujuan Hubungan

h. Tuntutan Fisik

i. Lingkungan Kerja Fisik

Penjelasan rinci tentang Panduan FES Dasar dan bagaimana melaksanakannya dapat

dilihat pada lampiran.

Panduan FES Jabatan Manajerial. Badan Manajemen Kepegawaian (Office of Personnel

Management) Pemerintah Amerika Serikat pada bulan Juni tahun 2007 telah membuat

panduan FES untuk jabatan manajerial dan kepenyeliaan. Ada empat faktor ditambah

18 Evaluasi Jabatan

penilaian untuk situasi-situasi khusus yang umumnya ditemukan dalam jabatan-jabatan

manajerial yaitu:

1. Ruang Lingikup dan Dampak

2. Wewenang Kepenyeliaan dan Manajerial

3. Kooordinasi dan Integrasi

4. Hubungan Personal yang Harus Dilakukan

5. Situasi-situasi khusus

Yang dimaksud dengan jabatan manajerial adalah jabatan yang harus mencapai hasil

melalui pengerahan dan pengarahan orang (pegawai) lain yaitu bawahannya. Dalam

tatanan organisasi pemerintahan di Indonesia jabatan-jabatan tersebut biasa disebut

Jabatan Struktural, tetapi dalam kenyataan banyak jabatan yang disebut struktural yang

sebenarnya tidak mempunyai peran manajerial. Dalam kasus seperti itu, maka jabatan

tersebut tidak boleh dievaluasi dengan Panduan ini, tetapi harus dievaluasi dengan

Panduan FES Dasar. Penjelasan rinci tentang Panduan FES Manajerial termasuk prosedur

penggunaannya diuraikan dalam lampiran.

3. Metodologi Sistem Remunerasi

Kegiatan Pengembangan Sistem Remunerasi ini, berbeda dengan dua kegiatan

sebelumnya yang lebih normative dari metodologi. Oleh karena itu maka untuk kegiatan

pengembangan system remunerasi bagi organisasi Pemerintah, diperlukan adanya

perubahan mendasar. Perubahan yang dimaksud adalah perlu dibuatnya kebijakan dasar

system remunerasi.

Tujuan umun sebuah kebijakan remunerasi mempunyai keselarasan dengan tujuan dari

Reformasi Birokrasi, khususnya tujuan umum kedua yaitu Produktivitas Tinggi dan

Bertanggung Jawab. Tujuan ini dapat menjadi dasar bagi system remunerasi pada

organisasi pemerintah untuk lebih mendasarkan pelaksanaan pemberian kompensasi

pada tingkat produktivitas. Pada dunia bisnis hal ini biasa disebut sebagai “pay for

performance” atau “meryt system”. Artinya kinerja seseorang menentukan besar kecilnya

kompensasi yang diterimanya.


REFORMASI BIROKRASI

Untuk dapat mewujudkan kebijakan tersebut, beberapa kondisi dasar harus terpenuhi

terlebih dahulu:

a. Peraturan atau Undang-undang yang melandasi pelaksanaan system remunerasi

berbasis kinerja bagi organisasi pemerintahan

b. Sistem manajemen Kinerja yang telah mampu memformulasikan ukuran-ukuran

kinerja yang tepat.

c. Kemampuan para penyelia maupun manajemen dalam menerapkan manajemen

kinerja secara disiplin dan benar.

Dalam mengembangkan system remunerasi, metoda yang digunakan cenderung pada

kajian perbandingan. Untuk itu, maka diperlukan data dan informasi yang lengkap dan

komprehensif mengenai struktur gaji pada lembaga-lembaga pemerintahan. Sementara

itu hasil evaluasi jabatan (skor setiap jabatan) menjadi acuan mengenai jabatan-jabatan

mana yang memiliki nilai relative penting bagi organisasi. Dengan demikian dapat

ditentukan besaran tunjangan kinerja berdasarkan nilai jabatan dan kinerja secara adil

20 Evaluasi Jabatan

BAB III

PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE

A. ORGANISASI TIM KERJA alam rangka pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi terkait dengan

dikeluarkannya PP No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi

Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur

Negara dan Reformasi Birokrasi No. 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi

Birokrasi 2010-2014, maka LAN telah membentuk Tim yang memiliki tugas masing-

masing, sebagai berikut :

1. Tim Pengarah, terdiri dari Ketua Tim, Sekretaris, dan anggota yang mempunyai tugas

memberikan arahan dan pengendalian perencanaan, pelaksanaan dan memobilisasi

sumber daya untuk kelancaran pelaksanaan program dan kegiatan reformasi

birokrasi.

2. Tim Pelaksana terdiri dari Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris, Wakil Sekretaris dan

anggota-anggota yang bertugas mempersiapkan langkah-langkah operasional sesuai

arahan Tim Pengarah, memberikan dukungan dan mengelola Tim Satgas dan Pokja

agar Program dan kegiatan reformasi birokrasi di LAN dapat dilaksanakan .

3. Tim Pendukung (Satuan Tugas/Satgas), terdiri dari Ketua, Sekretaris, dan anggota-

anggota yang bertugas melaksanakan penyiapan dokumen-dokumen program

program Reformasi Birokrasi, Quick Wins, dan Manajemen Perubahan agar program

dan kegiatan Reformasi Birokrasi dapat dilaksanakan secara terkoordinasi dan

terintegrasi.

4. Tim Pendukung/Pokja-Pokja, memiliki tugas menyiapkan dokumen dan rencana

umum program dan kegiatan yang meliputi : Manajemen Perubahan, Penataan dan

Penguatan Organisasi, Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur, Penataan

D


REFORMASI BIROKRASI

Tatalaksana, Penataan Perundang-undangan, Penguatan Pengawasan, Penguatan

Akuntabilitas Kinerja, Monitoring dan Evaluasi, Peningkatan Pelayanan Publik dan

Quick Wins. Khusus Pokja Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur mempunyai

tugas menyiapkan dokumen dan rencana program penataan sistem manajemen SDM

Aparatur yang meliputi: a) Penataan Sistem Rekruitmen Pegawai; b) Analisis Jabatan;

c) Evaluasi Jabatan; d) Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan; e) Assessment

individu berdasarkan kompetensi; f) Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Individu; g)

Pembangunan/Pengembangan database pegawai, dan h) Pengembangan Diklat

Berbasis Kompetensi.

B. TAHAPAN PELAKSANAAN Pada tahap ini pelaksanaan kegiatan dibagi dalam tiga tahap, yaitu: tahap persiapan

(merupakan tahap perencanaan); tahap pelaksanaan, dan tahap pelaporan.

1. Analisis Jabatan

Pada tahap persiapan, beberapa yang telah dilakukan oleh LAN adalah sebagai berikut :

Langkah Dilaksanakan Sendiri

I Pembentukan Tim Kerja

II Penyusunan Rencana Kerja termasuk Anggaran

III Memilih dan menetapkan :

a. Metoda Analisis Jabatan

b. Responden atau sampel populasi yang diperlukan

c. Bentuk laporan final yang harus dihasilkan

IV Pemilihan Jabatan yang akan dianalisis

V Pengumpulan dokumen-dokumen yang relevan tentang jabatan

yang dianalisis

Dalam tahap persiapan ini, Tim Reformasi Birokrasi LAN tidak menggunakan vendor/Mitra

kerja, sehingga pada langkah ketiga tidak menyusun TOR, mengundang vendor/mitra

22 Evaluasi Jabatan

kerja, mempelajari proposal vendor/mitra kerja dan memilih vendor atau mitra kerja

sebagaimana disarankan dalam panduan Reformasi birokrasi terutama terkait dengan

program analisis jabatan, evaluasi jabatan dan system remunerasi.

Sedangkan tahap pelaksanaan dimulai dengan langkah mengumpulkan data atau

informasi yang diperlukan sesuai dengan metoda yang dipilih. Berikutnya melakukan

analisis, melakukan verifikasi hasil analisis kepada tim pengarah/manajemen oprasional,

dan melakukan perbaikan atau revisi atau tambahan berdasarkan masuykan yang

diterima dari hasil diskusi verifikasi.

Sementara pada pelaporannya dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut : (1)

Penyusunan laporan, (2) presentasi laporan, (3) revisi atau perbaikan data bila diperlukan

atas masukan laporan dan (4) menyiapkan laporan final.

Selanjutnya pada tahap pelaksanaan, kegiatan Analisis Jabatan terbagi atas tiga tahapan

kerja sebagai berikut :

1. Tahap 1 : Penyusunan / Penyempurnaan Analisis Jabatan.

2. Tahap 2 : Sosialiasi Hasil Analisis Jabatan kepada seluruh pegawai.

3. Tahap 3 : Evaluasi Penerapan Hasil Analisis Jabatan

Pada tahapan Penyusunan/Penyempurnaan Analisis Jabatan, dilakukan melalui proses

inventarisasi kebutuhan penyusunan analisis jabatan. Inventarisasi tersebut dilakukan

dalam rangka menjaring informasi yang diperlukan sesuai dengan metoda yang dipilih.

Berdasarkan inventarisasi tersebut selanjutnya dilakukan evaluasi dan review terhadap

analisis jabatan yang telah disusun . Kegiatan ini diteruskan dengan melakukan

penyempurnaan dan penyusunan dan dilakukan analisis , termasuk verifikasi atas hasil

analisis tersebut. Sesuai hasil verifikasi selanjutnya dilakukan perbaikan atau revisi atau

tambahan berdasarkan masukan yang diterima dari hasil diskusi verifikasi. Serangkaian

proses itu dilakukan, dan selanjutnya dilakukan penetapan hasil analisis jabatan.

Tahap Sosialiasi Hasil Analisis Jabatan kepada seluruh pegawai. Pada tahap ini dilakukan

sosialiasi dilakukan kepada seluruh pegawai yang ada di lingkungan LAN baik LAN Pusat

maupun Lan yang ada di daerah (PKP2A I, II, III, IV) termasuk STIA-LAN (Jakarta, Bandung

dan Makassar). Hasil analisis jabatan ini yang berupa informasi terkait dengan


REFORMASI BIROKRASI

gambaran/deskripsi suatu pekerjaan ( job description) dan juga informasi terkait dengan

persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut (job specification).

Tahap sosialisasi ini dilakukan oleh Tim yang tergabung dalam Tim Reformasi Birokrasi

LAN untuk Pokja 02 yaitu Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur.

Tahap Evaluasi Penerapan Hasil Analisis Jabatan, Setelah tahapan sosialisasi analisis

jabatan dilakukan, akan diperoleh berbagai masukan sebagai bahan untuk melakukan

penyempurnaan untuk menghasilkan sebuah informasi jabatan yang lebih baik, dengan

tujuan agar informasi yang telah disusun benar-benar dapat menggambarkan pekerjaan

yang sesungguhnya diperlukan di Lembaga Administrasi Negara dalam mendukung core

competencies nya di bidang kajian/litbang dan diklat. Dengan masukan tersebut, akhirnya

Dokumen hasil analisis jabatan ini, benar-benar diterapkan pada setiap jabatan yang ada

di LAN.Sejauh mana informasi analisis jabatan ini dapat diterapkan untuk setiap pegawai

di semua level jabatan, serta sejauh mana analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar

melakukan proses analisis jabatan perlu dilakukan evaluasi. Evaluasi dilakukan dengan

melakukan pemantauan terhadap penerapannya, dan serta menilai dampak dari

penggunaan hasil analisis jabatan terhadap pelaksanaan tugas dan kinerja pegawai

maupun kinerja organisasi/Lembaga.

Berdasarkan hasil evaluasi melalui pemantauan dan evaluasi atas dampak dengan

diterapkannya analisis jabatan di Lingkungan LAN, perlu dibuat laporan yang

menggambarkan sejauhmana termasuk kendala dan permasalahan yang muncul dari

penerapan Analisis Jabatan.

Alokasi Waktu Analisis Jabatan di Lembaga Administrasi Negara

Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan analisis jabatan di Lembaga Administrasi

Negara terbagi kedalam tiga kerangka waktu. Pembagian ketiga kerangka waktu ini

didasarkan pada jumlah jabatan yang ada di suatu instansi pemerintah. Untuk instansi

yang memiliki jumlah jabatan kurang atau sama dengan 30 jabatan, alokasi waktu yang

dibutuhkan mencapai 8 hari kerja. Untuk instansi dengan jumlah jabatan antara 30-100

jabatan, maka alokasi watu yang dibutuhkan mencapai 30 hari kerja. Sedangkan instansi

24 Evaluasi Jabatan

dengan jumlah jabatan lebih dari 100 jabatan maka alokasi waktu yang dibutuhkan untuk

melakukan analisis jabatan mencapai 60 hari kerja atau selama dua bulan.

2. Evaluasi Jabatan

Pada tahap pelaksanaan evaluasi jabatan, setiap aktivitas dibagi ke dalam tiga tahap,

yaitu tahap persiapan; tahap pelaksanaan; dan tahap monitoring dan evaluasi.

Beberapa langkah yang harus dilalui dalam melakukan evaluasi jabatan, adalah

sebagai berikut :

a. Tahap Pembangunan/Pengembangan Sistem

Evaluasi Jabatan yang dilakukan oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN melalukan

langkah-langkah sebagai berikut, sebagaimana yang terlihat pada Tabel 5

dibawah ini:

Tabel 5

Langkah-Langkah dalam Evaluasi Jabatan

Langkah

I Menentukan tim evaluasi jabatan

II

III

Meranking jabatan dengan mereview informasi

análisis jabatan

Mengklasifikasikan jabatan (job classification)

dan menilai tingkatan jabatan (job grading)

IV Memformulasikan karakteristik Faktor penentu

Kompensasi yang sesuai dengan organisasi dan

memilih posisi kunci (simple) yang akan

dievaluasi

V Memilih dan menetapkan Metoda Penilaian

Jabatan

VI Menentukan penilaian/harga setiap jabatan

VII

VIII

Memvalidasi harga jabatan

Menetapkan harga jabatan (daftar harga semua

jabatan)


REFORMASI BIROKRASI

Evaluasi jabatan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara, dilaksanakan oleh Tim

Reformasi Birokrasi LAN dalam tahapan penyiapan bahan-bahan informasi jabatan dan

kemudian pada tahapan selanjutnya Tim Reformasi Birokrasi LAN bersama-sama dengan

Tim dari BKN dan dari Kementerian PAN dan RB sebagai tim validasi dan evaluator.

b. Tahap Sosialisasi dan Implementasi

Sosialisasi dan Implementasi Pembangunan/pengembangan Sistem Evaluasi Jabatan

dilakukan dengan tahapan sebagai berikut:

1) Sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan,

2) Penetapan ketentuan harga jabatan,

Sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan dilakukan kepada semua pegawai di

lingkungan LAN baik yang berada di Jakarta, Bandung, Makassar, Samarinda, dan Banda

Aceh oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN setelah ditetapkannya harga semua jabatan yang

ada di LAN oleh pihak BKN dan Kementerian PAN dan RB. Seiring dilakukannya sosialisasi

sistem dan hasil evaluasi jabatan tersebut, maka pihak Kementerian PAN dan RB

mengusulkan penetapan hasil evaluasi jabatan tersebut kepada Presiden untuk kemudian

ditetapkan dengan Keputusan Presiden yang mengatur tentang pemberian tunjangan

kinerja di lingkungan LAN. Setelah Keputusan Presiden yang mengatur tentang pemberian

tunjangan kinerja di lingkungan LAN disahkan maka pelaksanaan pemberian tunjangan

kinerja di lingkungan LAN dapat dilaksanakan.

c. Tahap Pengukuran Dampak/Perubahan

Pengukuran dampak/perubahan atas implementasi evaluasi jabatan melalui tahapan

sebagai berikut :

1) Pemantauan terhadap penerapan sistem evaluasi jabatan,

2) Melakukan evaluasi dan penilaian dampak pembangunan/pengembangan sistem

evaluasi jabatan terhadap kinerja pegawai, kinerja unit dan kinerja instansi.

Setelah diterapkannya pemberian hasil evaluasi jabatan, maka perlu dilakukannya

pemantauan atas pelaksanaan penerapan sistem tersebut sehingga pelaksanaan dari

kebijakan tersebut tidak menyimpang dari peraturan yang ada.

26 Evaluasi Jabatan

Agenda Pelaksanaan Evaluasi Jabatan

Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengembangan sistem evaluasi jabatan

biasanya memerlukan waktu sekitar 75 hari atau sekitar 3 bulan untuk suatu instansi

dengan jumlah jabatan lebih dari 100 jabatan. Hal ini sesuai dengan Pedoman Evaluasi

Jabatan yang diterbitkan Menpan. Sedangkan jadwal dari pembangunan sistem evaluasi

jabatan ini dilakukan pada 3 bulan pertama tahun 2011 yang kemudian akan dilanjutkan

dengan kegiatan sosialisasi terhadap hasil evaluasi jabatan tersebut. Sedangkan

implementasi dari evaluasi jabatan diharapkan akan dapat dimulai sekitar pertengahan

tahun 2011.


Sebagaimana tahapan pada análisis jabatan dan evaluasi jabatan, tahapan

pengembangan sistem remunerasi juga dilakukan melalui tiga tahapan yakni tahapan

pengembangan sistem renumerasi, tahap sosialisasi dan pelaksanaan sistem renumerasi

dan terakhir tahap pengukuran dampak/ perubahan. Sistem runemerasi merupakan

kelanjutan dari hasil evaluasi jabatan, atau dengan kata lain untuk melaksanakan hasil

evaluasi jabatan maka diperlukan adanya sistem renumerasi.

Pada tahapan pengembangan sistem renumerasi , ditempuh melalui beberapa langkah

berikut ini :

1) Melakukan kajian dan perhitungan-perhitungan remunerasi

2) Menyusun pemodelan sistem remunerasi

3) Melakukan paparan kepada manajemen mengenai model system remunerasi yang

dirancang

4) Melakukan revisi yang diperlukan sesuai dengan masukan yang diperoleh dari sesi

paparan dengan manajemen

5) Melakukan paparan akhir untuk mendapatkan persetujuan manajemen atas model

yang dirancang

Sedangkan pada tahapan sosialisasi dan pelaksanaan sistem renumerasi, dilakukan

melalui langkah-langkah sebagai berikut :


REFORMASI BIROKRASI

1) Sosialisasi hasil pengembangan sistem renumerasi;

2) Pelaksanaan sistem renumerasi.

Tahap ketiga berupa tahap pengukuran dampak/perubahan, pada dasarnya merupakan

tahapan untuk mengetahui efektivitas tujuan dari pelaksanaan pemberian tunjangan

kinerja yaitu untuk meningkatkan kinerja baik individu, kinerja unit dan kinerja instansi.

C. HASIL 1. Analisis Jabatan dan Evaluasi Jabatan

Analisis dan evaluasi jabatan merupakan proses, metode dan teknik untuk memperoleh

data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Disajikan untuk kepentingan

manajemen sumberdaya manusia penyelenggara negara terutama di Lembaga

Administrasi Negara, sekaligus sebagai umpan balik bagi organisasi dan ketatalaksanaan.

Hasil dari análisis dan evaluasi jabatan adalah uraian jabatan yakni pemaparan secara

terpenrinci dan lengkap mengenai informasi suatu jabatan. Informasi jabatan selain dapat

digunakan untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan organisasi dan mendukung penerapa

manajemen SDM yang profesional, juga dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan

yang lebih luas seperti untuk keperluan penyusunan peringkat jabatan (job grading) yang

merupakan dasar bagi penetapan remunerasi. Bahkan informasi jabatan disusun untuk

mengukur tingkat kedalaman pngetahuan dan keterampilan (know how), tantangan

pemikiran yang dibutuhkan dalam pekerjaan (problema solving), dan akuntabilitas

dampak jabatan pada hasil akhir (accountability). Oleh karena itu, Analisis dan Evaluasi

jabatan bukan análisis pribadi atau terhadap individua tau personil, melainkan análisis

penilaian terhadap jabatan.

Tahap akhir kegiatan dalam melakukan evaluasi jabatan adalah penyepakatan hasil

penilaian oleh Tim Evaluator. Hal ini perlu dilakukan untuk memastikan adanya penilaian

jabatan yang tidak bias atas suatu faktor. Bila telah dipahami dan disepakati hasil ini

kemudian diteruskan dengan permintaan persetujuan darei komite atau manajemen.

Dalam melaksanakan evaluasi jabatan ada sejumlah prinsip yang harus diketahui dan

dipegang teguh oleh mereka yang ditunjuk menjadi pelaksananya.

28 Evaluasi Jabatan

Prinsip-prinsip tersebut adalah:

a. Yang dievaluasi adalah jabatan, bukan pegawai yang menduduki jabatan tersebut.

Semua faktor yang dievaluasi hanya terkait dengan jabatan, tidak dengan orang yang

menduduki jabatan tersebut. Evaluasi atas pegawai dilakukan dengan cara lain dan

menggunakan metoda yang berbeda.

b. Jabatan-jabatan dievaluasi seperti “apa adanya” pada saat evaluasi. Maksudnya, bila

dalam sebuah jabatan tercantum 10 tugas dan pegawai pemegang jabatan tersebut

ternyata hanya melaksanakan 5 dari 10 tugas atau tanggung jawab tersebut, maka

jabatannya akan dievaluasi atas dasar 5 tugas tersebut. Demikian juga bila terjadi hal

sebaliknya. Sebuah jabatan yang resminya hanya memiliki 7 tugas /tanggung jawab

tetapi kenyataannya pegawai tersebut mendapat beban sampai 10 pekerjaan maka

jabatan tersebut dianggap bertanggung jawab untuk 10 tugas yang dilaksanakannya

tersebut.

c. Sebuah evaluasi jabatan bukanlah sebuah proses matematis. Kegiatan evaluasi

jabatan hasilnya adalah nilai atau skor seluruh jabatan pada suatu organisasi. Evaluasi

jabatan yang dibentuk harus dapat digunakan untuk mengevaluasi baiuk jabatan lama

maupun jabatan yang baru dibentuk. Hasil análisis dan evaluasi Jabatan yang ada di

lingkungan Lembaga Administrasi negara dapat dilihat pada lampiran.


Sistem Remunerasi (dalam hal ini tunjangan kinerja), adalah merupakan pola saling

terkait antara nilai suatu jabatan dengan nilai kompensasi dan benefit dalam suatu

organisasi yang dapat memacu peningkatan kinerja.

Penentuan nilai kompensasi yang adil dan sesuai untuk jabatan dimaksud ditetapkan

sebagai hasil dari kegiatan evaluasi jabatan. Adapun prinsip-prinsip dasar Sistem

Remunerasi adalah bahwa:

a. Sistem Remunerasi merupakan system yang adil dan transparan secara internal

organisasi

b. Sistem Remunerasi merupakan system yang mempertimbangkan kinerja dan

kompetensi pemangku jabatan serta kinerja organisasi.


REFORMASI BIROKRASI

Berdasarkan hasil penelitian yang dilaksanakan oleh pusat Kajian Kinerja Sumber Daya

Aparatur LAN, dikembangkan empat pendekatan system penggajian atau kompensasi,

yaitu: (1) berdasarkan jabatan (pay for position), (2) berdasarkan kompetensi pegawai

(pay for person), (3) berdasarkan kinerja (pay for performance), (4) berdasar kebutuhan

hidup (pay for living cost).

a. Sistem Penggajian Berdasarkan Jabatan (pay for position)

Sistem penggajian ini merupakan penggajian yang diberikan kepada pegawai yang

menduduki jabatan-jabatan tertentu yang ada dalam suatu struktur organisasi. Sistem

pay for position bisa dikatakan sebagai pembayaran berdasarkan harga jabatan (job

pricing). Semua pegawai yang menjabat jabatan tersebut berhak memperoleh gaji sesuai

dengan harga jabatannya, tidak lagi memandang pada tingkat pendidikan, pangkat

golongan, masa kerja dan sebagainya. Selama pegawai luluas fit and proper test, dalam

arti kompetensi yang dimiliki sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan

tersebut maka dia berhak memperoleh gaji sesuai harga jabatannya. Pada saat fit and

proper test tingkat pendidikan, pangkat golongan, masa kerja diperhitungkan.

Dalam pengembangan system penggajian berdasarkan jabatan ini factor utamanya adalah

menyusun Job grading atau jenjang jabatan dan job pricing atau harga jabatan. Untuk

bisa melakukan job pricing perlu dilakukan dua kegiatan, yaitu job analysis dan job

evaluation.

b. Sistem Penggajian Berdasarkan Kompetensi Pegawai (pay for person)

Pay for person pada dasarnya untuk menghargai adanya perbedaan kemampuan dan

kompetensi yang dimiliki pegawai meskipun memangku jabatan yang sama (berbeda

dalam satu grade). Pay for person bisa disebut sebagai skill-based pay atau sering juga

disebut competencey-based pay, yaitu penggajian yang didasarkan pada penguasaan

keahlian dan pengetahuan serta kemampuan yang ditujukkan oleh pegawai yang terkait

dengan pelaksanaan pekerjaannya.

Dalam mengembangkan system penggajian dengan dasar pay for person ini bukan hanya

menyangkut ketrampilan, penhetahuan, atau kompetensi yang dimiliki pegawai teapi

memperhatikan nilai, perilaku dan budaya yang berlaku dalam organisasi. Kondisi ini

30 Evaluasi Jabatan

menuntut perlunya disusun competency directory yang memuat berbagai macam

komponen yang harus dimiliki oleh seorang pegawai dengan jabatan tertentu. Dari hasil

analisis jabatan dapat dikembangkan analisisnya sehingga bisa diperoleh data mengenai

berbagai kompetensi yang dibutuhkan untuk masing-masing jabatan yang ada di

organisasi.

Untuk melakukan penggajian berdasarkan kompetensi ini perlu disusun competency

directory yang memuat indicator behaviour competencies dan technical competencies.

Dalam menyusun competency directory sangat tergantung pada kebutuhan dan tujuan

organisasi. Sebagai contoh, berikut ini disajikan beberapa direktori kompetensi perilaku,

yaitu: integritas, inisiatif, percaya diri, membina hubungan, pengertian antar pribadi ,

komunikasi, membangun keitraan, orientaasi pelayanan pelanggan, pengendalian diri,

dorongan berprestasi, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, kerjasana, perencanaan

dan pengorganisasi, orpentasi strategis, delegasi dan sebagainya. Sedangkan contoh

direktori kompetensi teknis, misalnya adalah sebagai berikut: basic investigator,

advanced investigator, general audit, audit investigative, forensic computer, accounting

forensic, E-procurement, asset tracing, human resources management, quality

management, building management, safety and secureity management, treasury, speed

and accuracy, work efficiency, negotiation, coaching, counseling, delegating responsibility,

meeting facilitation, publication, promotion, dan sebagainya.

Setelah semua kompetensi yang dibutuhkan terpetakan, langkah selanjutnya adalah

menyusun berdasarkan job description hasil dari proses analisis jabatan. Masing-masing

jabatan mempunyai job requirement yang berdeda-beda tergantung kebutuhannya.

Setelah tersusun, langkah selanjutnya adalah menyusun proviciency level untuk setiap

kompetensi masing-masing jabatan tersebut. Dalam menyusun leveling ini kembali

dilakukan kesepakatan bersama apakah akan disusun menjadi tiga, lima atau sesuai

kebutuhan organisasi.

c. Sistem Penggajian Berdasarkan Kinerja (pay for performance)

Pay for performance pada dasarnya untu menghargai kinerja pegawai dan memotivasi

pegawai untuk meningkatkan produktivitas. Selain itu pay for performance bisa


REFORMASI BIROKRASI

digunakan untuk membedakan pegawai yang berkinerja bagus dengan pegawai yang

kurang bagus . Sesuai dnegan namanya pay for performance maka system penggajian ini

didasarkan pada kinerja pegawai, yaitu melalui hasil penilaian kinerja. Pay for

performance sering juga disebut dengan merit pay, yaitu pembayaran yang diberikan

kepada pegawai beradasarkan level pencapaian kinerjanya. Dalam hal ini bisa disusun

beberapa level gaji yang menunjukkan tingkat pencapaian kinerja pegawai. Level tertinggi

dengan nominal gaji terbesar menunjukkan pencapaian kinerja yang terbaik, dan

selanjutnya sampai level terendah dengan nominal gaji terkecil menunjukkan pencapaian

kinerja yang terburuk.

Dalam system penggajian beradasarkan kinerja ini membutuhkan dukungan instrument

penilaian kinerja yang bagus yang mampu mengukur dan menilali kinerja pegawai secara

tepat.Untuk dapat menghasilkan hasil penilaian kinerja yang baik perlu didukung dengan

adanya uraian pekerjaan (job description) yang jelas dari jabatan yang dipangku seorang

pegawai.Selain itu juga perlu didukung dengan adanya kontrak kinerja yang merupakann

kesepakatan atas pelaksanaan job description tersebut, sehingga pegawai bisa

melaksanakan tugas dengan baik sesuai dengan kenampuan yang dimiliki dan dukungan

sarana prasarana yang memadai.

Terkait dengan siklus pelaksanaan pekerjaan atau kontrak kinerja yang biasanya dalam

ukuran tahunan, maka pay for performance ini diberikan setahun sekali. Akan tetapi

proses penilaian kinerjanya teap dilaksanakan dalam bentuk bulanan atau mingguan dan

didukungn dengan catatan rutin harian (berupa worksheet atau timesheet). Setiap

pegawai diwajibkan mendatat dan mengisi catatan rutin yang menunjukkan kinerjanya

dan harus diperiksa dan disahkan oleh atasan langsungnya. Catatan rutin ini akan menjadi

dasar penilaian kinerja bulanan yang selanjutnya dikompilasi menjadi laporan kinerja

tahunan. Laporan ini selanjutnya akan dinominalkan sesuai dengan level gajinya. Dan

pada akhir tahun pegawai akan menapat tambahan gaji berupa “bonus” yang

nmerupakan hasil penilaiannkinerja mereka. Penilaian kinerja ini berlangsung sepanjang

tahun dan paa akhir tahun pegawai akan meneriman hasil penilaian kinerjanya dan bonus

sebagai imbalan atas hasil kinerjanya sesuai level yang telah disepakati.

32 Evaluasi Jabatan

Pada praktiknya memang masih ada perdebatan dalam pemberian gaji berdasarkan

kinerja ini. Apakah pay for performance ini benar-benar mampu meningkatkan kinerja

dalam jangka panjag atau pegawai sekedar termotivasi untuk memperoleh bonus

tersebut. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan supaya pay for performance dapat

berhasil, antara lain:

1. Output (hasil keja) dari pegawai ada nilainya (dihargai dalam bentuk uang)

2. Nilsi output tersebut dibedakan dalam bentuk reward lainnya;

3. Kinerja harus benar-benar terukur, artinya ada instrument penilaian kinerja yang

bagus;

4. Pegawai harus mampu mengontrol; output kinerjanya;

5. Pegawai harus mampu meningktkan jumlah outputnya;

6. Pegawai harus yakin mampu meningkatkan kemampuan yang dimilikinya;

7. Pegawai harus yakin bahwa dengan meningkatnyaoutput kinerjanya maka akan

berdampak pada meningkatnya bonus;

8. Jumlah bonus tersebut harus mampu meningkatkan motivasi untuk bekerja lebih

bagus;

9. Pengukuran kinerja harus terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi baik

dalam janghka pendek maupun jangka panjang.

Dengan memperhatikan berbagai hal tersebut maka pay for performance akan bisa

memberikan hasil yang maksimal, yaitu meningkatkan kinerja dan dapat memotivasi

pegawai untuk bekerja lebih baik. Selain itu yang perlu diperhatikan adalah bahwa pay for

performance ini dengan menggunakan dimensi individu bukan kelompok. Sehingga

keberhasilan pelaksanaan pekerjaan atau tugas dari suatu unit organisasi merupakan

keberhasilan pelaksanaan para individu/pegawai yang terlibat di dalamnya. Instrumen

penilaian kinerja harus mampu membedakan kontribusi masing-masing pegawai sehingga

akan terlihat mana yang berkontribusi besar dan mana yang berkontribusi sedikit.

Sehingga bonus yng diterima sebagai imbalan atau reward atas kinerjanya yang akan

dibedakan.


REFORMASI BIROKRASI

d. Sistem Penggajian Berdasarkan Kebutuhan Hidup (pay for living cost)

Pay for living cost diberikan untuk membantu pegawai dalam mengatasi beban hidup

yang berbeda-beda di masing-masing daerah dikenakan berbagai hal, misalnya kondisi

geografis, tingkat ekonomi darah, tingkat pendapatan asli daerah atau krkyaan daerah

dan lain sebagainya. Pay for living cost dalam praktiknya sering juga disebut sebagai

tunjangan kemahalan. Pada system penggajian yang berlaku pada saat ini ada beberapa

daerah yang sudah menerima tunjangan kemahalan ini, akan tetapi pada kenyataannya

banyak daerah lain yang juga membutuhkan tunjangan kemahalan tersebut, tepai belum

menerima. Kondisi ini dirasakan kurang adil bagi pencapaian tujuan peningkatan

kesejahteraan PNS sebagaimana diamanatkan oleh Undangh-undang Nomor 43 tahun

1999.

Berdasarkan berbagai pertimbangan di atas, hasil kegiatan Pengembangan Sistem

Remunerasi yang suatu rancangan kebijakan remunerasi (yang dalam hal ini tunjangan

kinerja) yang meliputi kompensasi yang disesuaikan dengan hasil analisis dan evaluasi

jabatan, kompetensi dan kinerja maka berikut ini dipaparkan system remunerasi

(tunjangan kinerja) berdasarkan grading, sebagai berikut :

34 Evaluasi Jabatan

Tabel 9

Besaran Tunjangan Kinerja Pegawai Perbulan

di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara

NO TUNJANGAN

(100 %) GRADE

Jumlah Pegawai

Kebutuhan Anggaran

(100%)

1 36,770,000 18 1 36.770.000

2 32,540,000 17 - -

3 21,330,000 16 6 127.980.000

4 18,880,000 15 - -

5 16,700,000 14 36 601.120.000

6 12,370,000 13 - -

7 10,360,000 12 9 93.240.000

8 9,360,000 11 48 449.280.000

9 6,930,000 10 36 249.480.000

10 6,030,000 9 - -

11 5,240,000 8 61 319.640.000

12 4,370,000 7 36 157.320.000

13 3,800,000 6 14 53.200.000

14 3,310,000 5 308 1.019.480.000

15 2,810,000 4 198 556.380.000

16 2,320,000

17 1,820,000

18 1,330,000

Total Pegawai dan Kebutuhan Anggaran

753 3.663.970.000

Ketidakadilan internal bersifat horisontal (Gaji diberikan relatif sama, tidak berdasarkan

pada berat ringannya pekerjaan). Salah satu penyebab ketidakadilan ini terletak pada cara

menetapkan golongan dan kepangkatan yang ditetapkan bagi individu (orang) dan bukan

pada jabatan/pekerjaan.


REFORMASI BIROKRASI

Ketidakadilan Internal bersifat Vertikal. Gaji seorang birokrat pada golongan tertinggi

hanya kira-kira 3.3 X pegawai golongan terendah, padahal dapat dipastikan bahwa

”Bobot Jabatan” atau beban kerja mereka bila dievaluasi akan kira-kira 20 sampai 27

berbanding 1.

Tidak menumbuhkan Gairah Kerja. Sistem yang sekarang digunakan tidak mempunyai

kebijakan dan sistem pemberian ganjaran (reward) untuk kinerja baik.

Masalah ketidakadilan (inequity) yang diuraikan di atas adalah sangat terkait dengan

sistem pemeringkatan jabatan yang selama ini diterapkan dalam mengelola gaji pegawai

negeri sipil. Sesuai dengan proses dan prosedur standar dalam pembuatan sistem

remunerasi (khususnya gaji) pegawai maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah

menerapkan bentuk peringkat baru untuk jabatan-jabatan yang saat ini ada dalam

lingkungan instansi pemerintah.

Peringkat jabatan adalah hubungan hirarkis antara jabatan-jabatan yang ada dalam

sebuah satuan kerja dan instasni dimana satuan kerja itu ada. Peringkat menjelaskan

jabatan mana yang ”posisi” nya lebih tinggi atau lebih rendah dari yang lain. Dalam

praktek, di instansi pemerintah peringkat ini disebut ”Golongan” yang sebenarnya kurang

tepat karena golongan artinya lebih condong ke ”klasifikasi”. Jabatan-jabatan diperingkat

sebagai upaya memenuhi prinsip ”adil” dalam penetapan besaran gaji patokan dan

elemen remunerasi lainnya. Maksudnya adalah, jabatan yang mendapat peringkat lebih

tinggi wajarnya memperoleh gaji yang lebih besar dari yang tingkatnya lebih rendah dan

sebaliknya.

Hasil tambahan dari proses pemeringkatan jabatan ini menjadi sebuah Klasifikasi Jabatan

baru lengkap yang diperlukan untuk mengelola sumber daya manusia aparatur dalam

lingkup yang lebih luas. Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Pokok-Pokok

kepegawaian pasal 17 ayat 2 menyatakan bahwa ”pengangkatan Pegawai Negeri Sipil

dalam suatu jabtan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan

kompetensi .....”. Pasal ini mempersyaratkan seorang Pegawai Negeri Sipil harus

mempunyai kompetensi yang dipersyaratkan untuk dapat menduduki suatu jabatan, baik

jabatan struktural maupun jabatan fungsional. Oleh karena itu, jabatan yang ada di

lembaga pemerintah harus diklasifikasikan.

36 Evaluasi Jabatan

Klasifikasi jabatan akan disusun berdasarkan tugas dan tanggung jawab yang diberikan

dan kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Klasifikasi juga

memberikan peringkat (Grade, Golongan) dari jabatan-jabatan tersebut. Penetapan

peringkat ini akan merupakan dasar untuk standar klasifikasi jabatan yang akan dibuat.

Secara umum, mayoritas organisasi.menggunakan ”bobot” (berat-ringannya) jabatan

yang diukur dari berbagai aspek sebagai dasar untuk menetapkan peringkat jabatan.

Pendekatan ini sejalan dengan Konvensi ILO No. 100 yang menyatakan ”Semua jabatan

yang mempunyai bobot (nilai) yang sama harus mendapat remunerasi yang sama” yang

telah diratifikasi oleh Pemerintah Indonesia pada tahun 1999 lalu. Dengan demikian maka

yang ditetapkan peringkatnya (golongan/grade) adalah jabatan atau pekerjaan, bukan

orang (pegawai) yang menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut. Sistem

ini dikenal sebagai sistem remunerasi yang berbasis ”Job Grade” (Peringkat Jabatan).

Sebaliknya, pemerintah RI sebagai pemberi kerja terbesar di negeri ini selama ini

menggunakan pendekatan yang berbeda. Pemerintah sebagai pemberi kerja memberikan

peringkat dan golongan kepada pegawai atas dasar ”kualifikasi” yang dimiliki oleh

pegawai, baru kemudian dicarikan jabatan atau pekerjaan yang cocok baginya.

Permasalahan yang sering ditemukan ada dua: pertama, pemerintah dipaksa membayar

seorang PNS atas dasar pendidikan formal yang dimiliki bukan atas dasar kontribusi nyata

yang diberikannya pada satuan kerjanya. Kedua, karena penetapan golongan didasarkan

pada pendidikan, maka pegawai berusaha dengan berbagai cara untuk memperoleh

ijazah yang lebih tinggi dan kemudian menuntut penyesuaian atas golongan dirinya. Ini

adalah konsekuensi dari apa yang disebut ”Personal Grade”.

Sehubungan dengan tersebut, seperti telah dijelaskan di depan, maka Pemerintah akan

merubah pendekatan ”Personal Grade” menjadi ”Job Grade”. Dengan kata lain, yang

ditetapkan tingkat ”grade” jabatannya bukan individu yang menduduki jabatan tersebut.

Pertanyaan selanjutnya yang akan muncul adalah bagaimana kita mendapatkan bobot

atau nilai jabatan tersebut? Bobot atau nilai jabatan diperoleh atau ditetapkan melalui

proses yang disebut Evaluasi Jabatan. Yang dimaksud dengan Evaluasi Jabatan pada

dasarnya adalah sebuah proses dalam konteks manajemen sumber daya manusia yang

dilakukan untuk menetapkan NILAI (bobot) JABATAN (Job Value). Pelaksanaan Evalusi


REFORMASI BIROKRASI

Jabatan harus menggunakan sebuah metoda yang dikembangkan atau dipilih dari banyak

metoda yang tersedia.

38 Evaluasi Jabatan

BAB IV

MONITORING DAN EVALUASI

ahapan penting yang harus dilakukan untuk memastikan agar seluruh tahapan

dalam setiap kegiatan berjalan sesuai dengan harapan, maka fungsi monitoring

dan evaluasi harus dilaksanakan dengan disiplin. Fungsi monitoring adalah untuk

mengukur kemajuan pelaksananan aktivitas, sedangkan fungsi evaluasi adalah

untuk mengkaji kebehasilan dan kekurangan yang muncul selama pelaksanaan aktivitas.

Monitoring dilakukan pada periode-periode terrtentu, sepanjang rentang waktu

peleksanaan aktivitas. Kriteria monitoring disebut sasaran antara (milestone) sedangkan

kriteria evaluasi adalah target hasil (waktu, biaya maupun hasil). Pada dasarnya kriteria

evaluasi ditetapkan berdasarkan keluaran yang harus dihasilkan oleh setiap aktivitas

ditambah dengan ukuran waktu dan ukuran biaya.

Tabel 10

Kriteria Monitoring Analisis Jabatan, Evaluasi Jabatan dan Sistem Remunerasi

Kriteria Tahap

Pelaksanaan Analisis Jabatan Evaluasi Jabatan

Sistem Remunerasi

Monitoring

Persiapan Persiapan TOR*

Tersedia tenaga ahli

Tersedia anggaran

Persiapan TOR*


Tersedia anggaran

Persiapan TOR*


Tersedia anggaran

Pelaksanaan % jabatan yang telah dianalisis

% anggaran yang terserap

Pemenuhan tenggat waktu

Persetujuan Manajemen

% jabatan yang telah dievaluasi

% anggaran yang terserap

Pemenuhan tenggat waktu

Kesepakatan Evaluator


Kelengkapan Kajian

Ketersediaan Model


T


REFORMASI BIROKRASI

Terdapat perbedaan yang jelas antara monitoring dan evaluasi. Monitoring dilakukan

pada tahap persiapan dan pelaksanaan pada setiap analisis dan evaluasi jabatan serta

pengembangan system remunerasinya. Sedangkan evaluasi hanya dilakukan pada tahap

pelaporan. Keduanya dapat dilihat pada Tabel 11 dan Tabel 12.

Tabel 11

Kriteria Monitoring Analisis Jabatan, Evaluasi Jabatan dan Sistem Remunerasi

Keiteria Tahap

Pelaksanaan Analisis Jabatan Evaluasi Jabatan

Sistem Remunerasi

Evaluasi Pelaporan Kualitas Hasil

Kelengkapan Hasil

Tenggat Waktu

% Realisasi Biaya

Kualitas Hasil

Kelengkapan Hasil

Tenggat Waktu

% Realisasi Biaya

Kelengkapan Hasil

Tenggat Waktu

% Realisasi Biaya

Tingkat aplikasi

hasil

Documents

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur (Evaluasi