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PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO, INTERNACIONALIZAÇÃO
E LOGÍSTICA – PMPGIL
ITAJAÍ 2019
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL
EM ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO, INTERNACIONALIZAÇÃO E LOGÍSTICA – PMPGIL
MAYSA LÉLIA DA SILVEIRA
OS PROGRAMAS DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO DAS BIG FOUR: UM OLHAR SOBRE A ABORDAGEM DOS VIESES INCONSCIENTES
ITAJAÍ 2019
MAYSA LÉLIA DA SILVEIRA
OS PROGRAMAS DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO DAS BIG FOUR: UM OLHAR
SOBRE A ABORDAGEM DOS VIESES INCONSCIENTES
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração: Gestão,
Internacionalização e Logística da Universidade do
Vale do Itajaí, como requisito à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Anete Alberton
ITAJAÍ 2019
MAYSA LÉLIA DA SILVEIRA
Os programas de diversidade e inclusão das Big Four: um olhar sobre a
abordagem dos vieses inconscientes
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em
Administração e aprovada pelo Curso de Mestrado Profissional em Administração:
Gestão, Internacionalização e Logística da Universidade do Vale do Itajaí,
Área de Concentração: Gestão
Itajaí, 05 de setembro de 2019
Profa. Dra. Dinorá E. Floriani Coordenadora do Programa
Banca Examinadora:
Prof. Dra. Anete Alberton UNIVALI – Orientadora
Profa. Dra. Tatiana Ghedini UNIVALI
Profa. Dra. Graziela Dias Alperstedt UDESC/ESAG
Edson Defendi Psicólogo, Coord. de Empregabilidade da FDN para Cegos
Notório Saber
ii
Dedicatória
Ao meu Mentor pela sua infinita bondade em me conduzir
nesta jornada. Minha gratidão.
iii
AGRADECIMENTOS
Aos meus amados pais Lélia e Nestor, a minha profunda admiração, amor
incondicional e exemplo, por me ensinaram valores como, o respeito, a humildade e
a solidariedade e que me guiam em minhas escolhas de vida.
Agradeço ao meu irmão Carlos, pela nossa nova convivência serena e companheira.
Ao meu filho João Guilherme, por ter dividido minha atenção durante o mestrado e
que mesmo sendo difícil compreender, sente orgulho.
Ao meu amor e parceiro de vida, Ricardo Mesa Campos, pelo apoio incondicional
à minha paixão por aprender e estudar. Ninguém entende isso como você.
À minha orientadora, Anete Alberton, por acolher a minha escolha pelo tema de
pesquisa, me dando asas para voar. Isso não tem preço. Agradeço imensamente, por
compartilhar seu conhecimento, seu tempo e principalmente, por entender meu
contexto de vida durante esta jornada.
Às professoras Dinorá Floriani, por sempre extrair o meu melhor e por me lembrar
disso, e Tatiana Ghedini, pela sua generosa disponibilidade e incentivo. Aos demais
professores pela inspiração e aprendizado. Aos tantos colegas e amigos que fiz, meu
muito obrigada.
À Juniana Pires, pela sua gentileza e incansável suporte durante o curso.
À melhor amiga e parceira que alguém poderia ter nesta jornada, Andréia de Mello
Silva, que já teria feito o mestrado valer a pena. As madrugadas de estudo foram mais
prazerosas e até divertidas, com nossas trocas de mensagens de apoio.
Ao querido Edson Defendi, toda a minha admiração profissional. Obrigada por todas
a gentilezas. Você é luz!
iv
À PwC, por meio de seus profissionais, que abriram suas portas e compartilharam
suas experiências de forma tão gentil, permitindo a condução deste trabalho.
Aqueles que, mesmo de longe, contribuíram para que este estudo fosse possível:
Andrea França, Rita Passos, Ricardo Sales, Denise Pragana.
O meu grato, gratíssimo.
v
RESUMO
O tema da Diversidade e Inclusão tem estado na agenda das organizações nas últimas décadas e a pressão dos movimentos sociais e a necessidade de atuar nos mercados globais, movimentam o assunto. Mesmo assim, a exclusão de grupos sub-representados continua sendo um dos problemas mais significativos enfrentados pela sociedade e pelas empresas. O preconceito sobre o desconhecido e sobre o diferente permanece, não trazendo avanços significativos ao panorama da inclusão no mercado de trabalho. Esta pesquisa analisou estratégias de abordagem dos vieses inconscientes dos programas de Diversidade e Inclusão, no ambiente de trabalhos das Big Four, as quatro maiores empresas de contabilidade do mundo. Os vieses inconscientes, se caracterizam por atitudes ou estereótipos que afetam a compreensão, as ações e as decisões de maneira inconsciente e involuntária, e vem tomando as pautas de discussão de grandes empresas e universidades pelo mundo. Foi realizada uma pesquisa documental nos sites das empresas, e posteriormente, a realização de entrevistas semiestruturadas sobre o tema dos vieses inconsciente e sobre o processo decisório em uma delas. O estudo é exploratório-descritivo, de abordagem qualitativa, e usa como método, o estudo de múltiplos casos. Participaram da análise, as empresas sede (globais) das Big Four, as empresas-sede no Brasil, além das empresas sede em países onde o conteúdo foi relevante ao estudo. Como resultados deste estudo destaca-se: (i) O tema dos vieses inconscientes fazem parte de estudos acadêmicos, assim como estão relacionados ao futuro do trabalho pelas organizações; (ii) A alta liderança está sendo envolvida para atuar como patrocinadores das ações locais; (iii) O foco na média liderança envolve treinamentos de liderança inclusiva e metas na composição do quadro de líderes; (iv) O treinamento se apresenta como a estratégia mais utilizada para a abordagem dos vieses inconscientes; (v) Abordagens que compartilham a responsabilidade entre indivíduos e organização são mais sustentáveis. (vi) A neurociência se apresenta como a base condutora das ações de conscientização e treinamento; (vii) A importância da análise do contexto, do levantamento do perfil de seus profissionais e dos processos de gestão de equipes e liderança para traçar os objetivos e estratégias mais efetivos para casa empresa; (viii) A identificação do processo decisório da empresa estabelece a conexão com o contexto e a cultura da organização. APLICABILIDADE: com este estudo foi possível identificar os modelos teóricos que embasam a abordagem dos vieses inconscientes, seus modelos de ação, evidenciando suas estratégias e tornando possível de serem assimiladas por outras empresas. REAPLICABILIDADE: a pesquisa torna-se relevante para que organizações de todo o porte e segmento possam acessar e beneficiar-se dos aprendizados deste processo a partir de seu contexto e grau de maturidade. INOVATIVIDADE: representa um avanço no desenvolvimento teórico e prático na área da gestão, pois os estudos sobre a abordagem dos vieses inconscientes aplicados nas empresas são poucos, e se concentrarem em áreas distintas da administração.
Palavras chave: Diversidade e Inclusão. Vieses Inconscientes. Processo Decisório
vi
ABSTRACT
The theme Diversity and Inclusion has been in the agenda of organizations in recent decades and the pressure of social movements and the need to operate in global markets drive the issue. Even so, the exclusion of underrepresented groups remains one of the most significant problems facing society and business. Prejudice about the unknown and the different remains, not bringing significant advances to the panorama of inclusion in the labor market. This research analyzed the strategies for addressing the unconscious biases of Diversity and Inclusion programs in the Big Four work environment, which are the four largest accounting firms in the world. Unconscious biases are characterized by attitudes or stereotypes that affect understanding, actions and decisions in an unconscious and involuntary manner, and have been taking the discussion agenda of large companies and universities around the world. A documentary research was carried out in the site of these companies, and later, semi-structured interviews were conducted on the subject of unconscious biases and on the decision making process in one of the firms. The study is exploratory and descriptive in nature, with a qualitative approach, and uses as a method the study of multiple cases. Participating in the analysis were the headquarter companies (global), the headquarter companies in Brazil, as well as the headquarter companies in countries where the content was relevant to the study. As results of this study include: (i) The theme of unconscious biases is part of academic studies, as well as related to the future of work by organizations; (ii) Senior leadership is being involved to act as sponsors of local actions; (iii) Focusing on middle leadership involves inclusive leadership training and goals in the composition of the leader board; (iv) Training is the most used strategy for addressing unconscious biases; (v) Approaches that share responsibility between individuals and organization are more sustainable. (vi) Neuroscience presents itself as the conducting basis of awareness and training actions; (vii) The importance of context analysis, profiling professionals and team management and leadership processes to outline the most effective goals and strategies for the home business; (viii) Identifying the company's decision making process establishes the connection with the context and culture of the organization. REAPPLICABILITY: This research is relevant for organizations of all sizes and segments to access and benefit from learning from this process, from its context and degree of maturity. INNOVATIVITY: It represents an advance in the theoretical and practical development in the management area, since studies on the approach of unconscious biases applied in companies are few, and focus on different areas of management. APPLICABILITY: With this study it was possible to identify the theoretical models that underlie the approach of unconscious biases, their action models, highlighting their strategies and making it possible for them to be assimilated by other companies.
Keywords: Diversity and Inclusion. Unconscious biases. Decision making
vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – A roda da diversidade................................................................................18
Figura 2 – O iceberg da diversidade...........................................................................19
Figura 3 – Objetivos do desenvolvimento sustentável................................................30
Figura 4 – Preconceito, Discriminação e Estereótipo.................................................32
Figura 5 – O preconceito na linha do tempo................................................................33
Figura 6 – Sistema cognitivo.......................................................................................36
Figura 7 – Vieses cognitivos.......................................................................................37
Figura 8 – Modelo de tomada de decisão do aplicado na pesquisa – Modelo
Processual..................................................................................................................45
Figura 9 – Fluxo de pesquisa......................................................................................56
Figura 10 – Framework geral da pesquisa................................................................ 58
Figura 11 – Modelo Global de Maturidade de D&I da Deloitte...................................67
Figura 12 – Modelo de Maturidade PwC.....................................................................67
Figura 13 – Continuum da Mudança EY.....................................................................89
Figura 14 – Framework Estratégico de I&D global KPMG........................................ 98
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Componentes do comportamento inclusivo.............................................27
Quadro 2 – Modelos de tomada de decisão.............................................................. 42
Quadro 3 - Principais fases do modelo decisório processual.....................................43
Quadro 4 – Design de pesquisa e decisões metodológicas.......................................48
Quadro 5 – Construtos e categorias de análise..........................................................50
Quadro 6 – Empresas pesquisadas............................................................................51
Quadro 7 – Matriz de codificação dos documentos acessados..................................53
Quadro 8 – Matriz de orientação da pesquisa – Entrevistas......................................55
Quadro 9 – Categorias de análise..............................................................................57
Quadro 10 – Valores compartilhados Deloitte............................................................61
Quadro 11 – Quadro Resumo Deloitte.......................................................................71
Quadro 12 – Quadro Resumo PwC............................................................................84
Quadro 13 – Etapas da Jornada de D&I EY.............................................................. 88
Quadro 14 - Quadro Resumo EY................................................................................97
Quadro 15 – Quadro Resumo KPMG.......................................................................103
Quadro 16 – Quadro comparativo da análise documental.......................................105
ix
LISTA DE ABREVIATURAS
BAME Black, Asian, and Minority ethnic (Negro, Asiático e Minoria étnica)
CEERT Centro de Estudos das Relações de Trabalho e Desigualdades
D&I Diversidade e Inclusão
IAT Implicit Association Test
IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
IHRB Institute for Human Rights and Business
LGBT+ Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais ou Transgêneros
ODS Objetivos do Desenvolvimento Sustentável
OIT Organização Internacional do Trabalho
ONU Organização das Nações Unidas
REIS Rede Empresarial de Inclusão Social
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
Cultura
x
SUMÁRIO
RESUMO .............................................................................................................................................. v
ABSTRACT.................................................................................................................vi
LISTA DE ILUSTRAÇÕES......................................................................................................... .vii
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................... vviiiiii
LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................................... ixx
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 1
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa ............................................................. 3
1.2 Objetivos.......................................................................................................................8
1.3 Relevância Científica e Prática ................................................................................. 8
1.4 Estrutura do Trabalho................................................................................................12
2 REVISÃO TEÓRICA E ESTADO DA ARTE ....................................................................... 13
2.1 Diversidade e Inclusão ............................................................................................ 13
2.1.1 Diversidade..............................................................................................................13
2.1.2 Dimensões da Diversidade.....................................................................................17
2.1.3 O panorama da diversidade pelo mercado............................................................21
2.1.4 Inclusão ...................................................................................................................23
2.1.5 Os movimentos pela diversidade e inclusão no Brasil........................................28
2.2 Vieses Inconscientes.................................................................................................30
2.3 Processo Decisório....................................................................................................41
3 METODOLOGIA .......................................................................................................................... 46
3.1 Design de Pesquisa................................................................................................. 46
3.2 Definição das Unidades de Análise e Empresas Pesquisadas ............................ 48
3.3 Procedimentos, Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados.............................52
3.3.1 Dados secundários de Pesquisa Documental das Big Four................................52
3.3.2 Entrevista Semiestruturada - PwC..........................................................................54
3.4 Procedimentos, Técnicas e Análise de Dados.........................................................55
3.5 Exclusões de Escopo e Delimitação.........................................................................59
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS..........................................................................60
4.1 Caso 1 - Deloitte ...................................................................................................... 60
4.2 Caso 2 - PwC ........................................................................................................... 71
4.3 Caso 3 - EY .............................................................................................................. 85
xi
4.4 Caso 4 - KPMG............................................................................................................98
4.5 Um Olhar sobre as Big Four ...................................................................................103
4.6 Os Vieses Inconscientes e seu processo decisório na PwC: Análise das
Entrevistas......................................................................................................................107
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 118
5.1 Aplicabilidade, Replicabilidade e Inovatividade .................................................. 121
5.2 Ponderações e Recomendações Futuras ............................................................ 122
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................. 125
APÊNDICE A – Roteiro das Entrevistas ............................................................................ 139
1
1 INTRODUÇÃO
Promulgada em 1948, a Declaração Universal dos Direitos Humanos (DUDH) fez 70
anos e continua com desafios crescentes em relação à discriminação e toda forma de
manifestação contrária aos seus artigos. Para Audrey Azoulay, diretora-geral da
Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura - UNESCO,
milhões de pessoas são desprovidas de condições básicas de sobrevivência e de
oportunidades, e direitos são violados em uma escala nunca vista, gerados pelos
movimentos populacionais involuntários (UNESCO, 2017), como a gigantesca crise
humanitária dos 68,5 milhões de refugiados no mundo (ACNUR, 2017).
Diante deste cenário e aliado à visibilidade dos recentes movimentos da sociedade
civil, muitas empresas têm estado atentas às repercussões e aos seus
desdobramentos. Alguns destes movimentos tiveram grande repercussão na mídia
como, por exemplo: o #OscarSoWhite, em 2016 (Oscar muito branco, numa tradução
livre) (STAATS et al, 2017), que criticou a ausência de artistas negros no Oscar; o
#MeToo, em 2017 ("eu também", em tradução do inglês) expressão usada por
mulheres e homens nas redes sociais que sofreram algum tipo de agressão sexual
em solidariedade uns aos outros; e os episódios racistas, xenofóbicos e misóginos
das Eleições Presidenciais Americanas (STAATS et al, 2017). Estas manifestações
elevaram a questão do assédio sexual, do machismo, do racismo e da xenofobia, a
outro patamar de discussão, inclusive dentro das empresas, as quais, por sua vez,
precisam sair do discurso e inserir temas como a diversidade na pauta de suas
agendas estratégicas como um caminho para maximizar resultados (BORIN; FIENO;
SAMPAIO, 2015). Além do que, as empresas têm sido cobradas não só pelos seus
posicionamentos, mas também por sua coerência e ações efetivas.
As mídias sociais também têm mostrado uma grande quantidade de punições
impostas aos negligentes à liberdade e a justiça no tratamento às pessoas, fazendo
com que as mudanças que têm ocorrido na opinião pública sobre as relações raciais
e de gênero, sejam refletidas simultaneamente em mudanças de atitudes e crenças
no indivíduo (LAI; BANAJI, 2017). O assunto é abrangente e vai da valorização da
2
diversidade às estratégias organizacionais para a inclusão e combate ao preconceito.
Preconceito este, que vem sendo pesquisado há décadas, inspirado no estudo
seminal de Allport (1979), The Nature Of Prejudice, que iniciou uma discussão sobre
o assunto e foi propulsor de tantos outros estudos.
As pesquisas também têm aprofundado os estudos sobre uma forma específica de
preconceito, denominado vieses inconscientes, que são atitudes ou estereótipos que
afetam ações e decisões diárias de forma inconsciente e são ativados de forma
involuntária (STAATS et al, 2016). Em sua maioria, estes estudos, procuram
evidenciar a existência destes vieses e de seus impactos na sociedade e
organizações, como a busca pela sua desconstrução (GREENWALD; BANAJI, 2017,
1995; KANG; GRAY; DOVIDIO, 2014; KANG; LANE, 2010; BLAIR, 2002; DEVINE,
1989). Os estudos sobre o preconceito vêm também tomando espaço nas
universidades americanas como na Washington University, University of Virginia,
Harvard University e The Ohio State University, entre outras. No mercado de trabalho,
além das pioneiras Facebook, Google e Microsoft, muitas outras empresas vêm
abordando o tema de forma progressiva.
Mesmo avançando em muitos aspectos, poucos estudos têm acompanhado como as
abordagens relacionadas aos vieses inconscientes vem ocorrendo dentro das
organizações. Mas por que tantas empresas vêm optando por este caminho?
Baseadas em quais estudos e motivadas por quais aspectos? Na experiência
profissional dentro de organizações, seja como colaboradora ou consultora, ainda
apresenta uma dissociação entre os processos e seus impactos na mudança
organizacional. O desafio parece estar na coerência e na sustentabilidade destes
processos.
Este estudo visa analisar as estratégias dos vieses inconscientes dos programas de
D&I (Diversidade e Inclusão) das quatro maiores empresas de auditoria e consultoria
do mundo, as Big Four (Deloitte, PwC, EY e KPMG), buscando identificar como seus
programas de D&I estão estruturados, verificar suas estratégias de abordagem dos
3
vieses inconscientes e identificar suas motivações, modelos e escolhas, por meio da
tomada de decisão. Em seus estudos sobre as Big Four e a diversidade, os autores
Edgley, Sharma e Anderson-Gough (2016, p. 1) afirmam que:
A lógica usada para distinguir firmas de contabilidade de outras organizações comerciais é a noção de profissionalismo. [...] Em teoria, as práticas das firmas profissionais devem sustentar um equilíbrio legítimo de interesse público e comportamento comercial. Esta é uma dupla responsabilidade perante o público e a empresa. A profissão contábil sempre comunicou um propósito de interesse público como uma lógica primária que sustenta seu desenvolvimento.”
Devido à natureza de suas atividades, as empresas de auditoria e contabilidade,
buscam legitimidade e reputação, exigindo delas, um comportamento em sintonia com
os problemas atuais do mercado de trabalho e da sociedade. Alinhado ao tema da
pesquisa, os autores Edgley, Sharma e Anderson-Gough (2016) ressaltam que as Big
Four estão tomando a liderança em reconhecer o problema do viés inconsciente,
mesmo considerando que este é um difícil desafio.
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa
Nas últimas décadas, países como os EUA, fizeram progressos em questões relativas
a diversidade. A combinação de leis, programas de ação afirmativa e ações de
prevenção a processos judiciais, movimentaram o assunto nas organizações
americanas (MOR BARAK, 2015; PLESS; MAAK, 2004). Mesmo que muitas
empresas tenham ultrapassado a barreira inicial da implantação de programas de
diversidade, a exclusão de diversos grupos continua sendo um dos problemas mais
significativos enfrentados atualmente pela força de trabalho (MOR BARAK, 2015),
pois ainda, não são percebidos como parte integral da organização. O preconceito
sobre o desconhecido e sobre o diferente permanece, não trazendo avanços
significativos no panorama da inclusão. Este preconceito não faz avançar as
estratégias de gestão de pessoas, e consequentemente não traz um avanço para que
as organizações se tornem inclusivas. Muitas pesquisas no campo da psicologia
social, neurociência e da economia comportamental, estudam o preconceito no
4
ambiente de trabalho e trazem à tona as evidências necessárias para discussões e
ações mais efetivas.
Uma das pesquisas mais emblemáticas da década de 70, foi sobre a mudança nos
procedimentos de audição das orquestras sinfônicas americanas para a “audição às
cegas”, ou seja, audições no qual uma "tela" esconde a identidade do candidato do
júri, garantindo a imparcialidade. Usando dados de audições reais, Goldin e Rouse
(2000) descobriram que a “tela” aumentou em 50% a probabilidade de uma mulher
ser promovida a determinadas rodadas preliminares e aumentando várias vezes a
probabilidade de uma mulher ser selecionado na rodada final. De acordo com os
dados, a mudança para audições às cegas pode explicar 30% do aumento da
proporção entre as novas contratações e, possivelmente, 25% do aumento do
percentual de mulheres nas orquestras de 1970 a 1996. O peso da evidência sugere
que o procedimento estimulou a imparcialidade na contratação e aumentou a
proporção de mulheres em orquestras sinfônicas. As mudanças incluíram o aumento
do número de candidatas quando usada uma tela física durante a audição. O estudo
destacou uma forte presunção de que a discriminação limitou o emprego de mulheres
músicas, especialmente pelas grandes orquestras sinfônicas, pois não só os seus
números eram extremamente baixos até a década de 70, mas muitos diretores de
música divulgaram publicamente sua crença de que as elas tinham menor talento
musical (GOLDIN; ROUSE, 2000).
Brooks et al (2014), em uma pesquisa mais recente, apresentaram o resultado de três
estudos (um estudo de campo e dois experimentos) sobre a preferência de
investidores sobre empreendimentos empresariais masculinos, documentando uma
lacuna de gênero e mostrando que, ambos os investidores, profissionais e avaliadores
não profissionais, preferiram os discursos apresentados por empresários do sexo
masculino em comparação aos discursos de mulheres empreendedoras, mesmo
quando o conteúdo e o tom do discurso era o mesmo. Os resultados também sugerem
que o poder de persuasão é moderado pela atratividade física masculina e que os
homens atraentes eram particularmente persuasivos, enquanto este fator não
5
apresentou importância entre as mulheres empresárias. Essas descobertas avançam
principalmente na ciência relacionada ao gênero, preconceito e ao
empreendedorismo, que é um caminho central para a criação de empregos,
crescimento econômico e prosperidade (BROOKS et al, 2014).
Estas pesquisas evidenciam a necessidade de estudos e ações efetivas sobre os
vieses inconscientes e no combate ao preconceito. No Brasil, o cenário no mercado
de trabalho também continua com grandes desigualdades, segundo o Relatório Perfil
Social, Racial e de Gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações
afirmativas de 2016. Em sua 12º edição anual, a pesquisa mostra que a promoção da
diversidade e da equidade são passos importantes para garantir o desenvolvimento
social e econômico (INSTITUTO ETHOS, 2016). O complexo cenário organizacional
do país, emerge por meio de alguns dados importantes para reflexão: as mulheres –
51,4% da população - representam 13,6% do quadro executivo das empresas; os
negros – 52,9% da população – 4,7% no quadro executivo (INSTITUTO ETHOS,
2016); as pessoas com deficiência – 24% da população – representam apenas 1% do
total dos vínculos empregatícios (RAIS, 2017); no universo LGBT (lésbicas, gays,
bissexuais, travestis e transexuais) – 20% das empresas com base no Brasil negam
a contratação de homossexuais, 7% não contratariam um LGBT “de modo algum”,
enquanto 11% só pensam na possibilidade de contratação se o profissional fosse
impedido de chegar a um cargo de chefia, segundo estudo da Consultoria Santo Caos
(2015).
Para empresas globais o desafio parece ser ainda maior, pois requer mais interação
entre pessoas de diversas culturas, crenças e origens. O mundo do século XXI cresce
rapidamente e requer mais atenção e interação entre pessoas. As pessoas não
trabalham mais sozinhas, agora são parte de uma economia mundial em que a
competição vem de quase todos os lugares. Para alcançar objetivos organizacionais
e evitar riscos potenciais, as empresas devem ser sensíveis às demandas e
diferenças de sua força de trabalho e promover um ambiente, tanto global, como
localmente inclusivo. Mas apesar das inúmeras iniciativas, a cultura do preconceito se
6
mantém, e negá-la impede que se fale sobre o tema, sua origem e as maneiras de
enfrentá-la na sociedade e nas organizações. Criar condições para o diálogo e o
entendimento se faz necessário para a valorização da diversidade. Algumas empresas
vêm adotando medidas que vão além da legislação vigente em seus países, e abrindo
espaço para a construção dessa nova fronteira. Um cenário cheio de desafios para as
organizações e para o relacionamento com seus stakeholders (INSTITUTO ETHOS,
2016). Staats et al (2016) reforçam este avanço, afirmando que há uma crescente
onda de conscientização em vários domínios pelo tema do preconceito e o desejo pelo
treinamento e educação adicional sobre este conceito cresceu de forma semelhante.
O avanço do tema é inegável, mas é necessário entender os caminhos percorridos
pelas organizações, buscando a coerência entre o que é dito e o que é vivenciado. Os
programas de D&I têm “abraçado” o tema do preconceito e a temática vêm tomando
espaço nos relatórios empresarias, nas campanhas das empresas e nas falas do
CEOs. Pesquisar e analisar estas estratégias se faz essencial para que se possa
disseminar os aprendizados e construirmos ambientes de trabalho diversos e
inclusivos e que de fato representem a sociedade em que estão inseridas.
Esta pesquisa permeia temas como a diversidade e a inclusão para concentra-se em
um dos aspectos do preconceito nas organizações, os vieses inconscientes, que são,
atitudes ou estereótipos que são ativados involuntariamente e que afetam nossas
ações e decisões (STAATS et al, 2017). Concentra-se também, na teoria do processo
decisório, com o objetivo de identificar as motivações e o processo de assimilação
desta abordagem (vieses inconscientes) pelas empresas. Os vieses inconscientes
apresentam uma conexão com a desigualdade, pois segundo os estudos de Staats et
al (2016) e de Kahneman (2012), afetam nossas decisões, comportamentos e
interações com os outros.
A empresas pesquisadas neste estudo foram as chamadas Big Four, as quatro
maiores empresas de auditoria e contabilidade do mundo (Deloitte, PwC, EY e
KPMG). As quatro são organizações transnacionais e cresceram de forma acelerada
7
em termos de pessoal e de receita, empregando quase um milhão de pessoas em
todo o mundo e gerando US$ 130 bilhões em receitas (ACCOUNTINGVERSE, 2018).
Devido à natureza de seus negócios enfrentam pressão pela sua reputação,
considerado um fator essencial para legitimar suas atuações em mercados globais e
atrair profissionais da área (DUFF, 2011). Mesmo assim, as quatro grandes empresas
de contabilidade vêm lidando com grandes escândalos ano a ano. O maior e mais
midiático deles, foi a dissolução da empresa Arthur Andersen em 2001, que fazia parte
das então cinco grandes firmas do setor. O escândalo mostrou que a sede americana
da Arthur Andersen tinha permitido que a empresa de energia Enron manipulasse sua
contabilidade, onde os sócios destruíram toneladas de documentos para esconder
seus erros. Também em 2008, após a eclosão da crise financeira, foram movidos
vários processos contra as auditorias com o argumento de que os profissionais
falharam em seu papel de vigiar o comportamento de bancos ou financeiras (TREASY,
2017).
Dentre os escândalos mais recentes, o site The Big Four Accounting Firms (2018)
listou três tipos diferentes. Os de auditoria e contabilidade, onde os investidores
alegaram que confiaram nas demonstrações financeiras de grandes clientes que as
Big Four validaram. Os escândalos de independência, envolvendo situações em que
os profissionais das Big Four não eram independentes de seus clientes. E os
escândalos éticos, envolvendo atitudes antiéticas no ambiente de trabalho pelos seus
profissionais, incluindo o assédio sexual e a remuneração mais baixa para mulheres.
Em contrapartida, estas organizações vêm abordando de forma intensiva o tema da
diversidade e inclusão, buscando minimizar seus gaps na promoção de um ambiente
de trabalho justo e a legitimação da sociedade e do mercado frente aos seus desafios.
Alinhado aos estudos sobre os vieses inconscientes no ambiente de trabalho e as
atuações destas empresas, surge a seguinte questão de pesquisa:
Como as Big Four abordam os vieses inconscientes em seus programas de
Diversidade e Inclusão em seu ambiente de trabalho?
8
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral:
Analisar as estratégias da abordagem dos vieses inconscientes nos programas de
Diversidade e Inclusão no ambiente de trabalho das Big Four.
1.2.2 Objetivos específicos:
✓ Identificar as estratégias de diversidade e inclusão das Big Four;
✓ Verificar a abordagem dos vieses inconscientes nos programas de
diversidade e inclusão das Big Four;
✓ Identificar o processo decisório na abordagem dos vieses inconscientes nos
programas de D&I das Big Four.
1.3 Relevância Científica e Prática
Discussões e estudos sobre questões sociais, raciais e de gênero vêm sendo
estudados pela ciência nos mais diversos campos (STAATS et al, 2016). Importantes
universidades americanas e organizações não-governamentais, avançaram em suas
pesquisas sobre o preconceito e vem se aprofundando nas evidências dos vieses
inconscientes por meio de pesquisas sobre relações sociais e organizações. Os
estudos perpassam áreas como, a Justiça Criminal, a Saúde e a Educação. Grandes
empresas globais de tecnologia como Google, Microsoft e Facebook vêm atuando
com este tema, que vem ganhando espaço no meio organizacional (STAATS et al,
2016). Para o Google (RE:WORK, 2018) o investimento em educação é um dos
primeiros passos para a desconstrução do preconceito e baseia-se em resultados de
pesquisas que mostram que a consciência do viés inconsciente pode levar a reversão
em resultados tendenciosos. Em 2013, a empresa criou um programa interno e
ferramentas com o objetivo de educar seus profissionais. As primeiras conversas
foram para garantir um alinhamento de informação entre todos e garantir a percepção
da liderança sobre a ciência e o impacto generalizado dos vieses inconscientes na
organização. A partir de então, um workshop foi estruturado, tornando-se um dos
9
maiores programas de aprendizado voluntário do Google. Preocupada em mensurar
os resultados, a equipe realizou um experimento durante a orientação de novos
contratados. A pesquisa apresentou aumentos estatisticamente significativos na
conscientização e no entendimento do viés inconsciente, assim como na motivação
para superá-lo. O Facebook e a Microsoft também têm suas ações baseadas na
ciência e junto com o Google, disponibilizam seus vídeos e compartilham o material
para o uso em outras empresas (BEYONG MICROSOFT, 2018; MANAGING BIAS FB,
2018). Assunto novo dentro organizações, os resultados do treinamento de vieses
inconscientes ainda são pontuais. Nelson (2017) em sua recente pesquisa em
empresas de tecnologia, estudou o potencial destes treinamentos perante a mudança
organizacional, e concluiu que a perspectiva do treinamento é promissora, mas ainda
é falha e insuficiente para produzir mudanças.
Estudar como as organizações vêm atuando sobre os vieses inconscientes,
estabelecendo uma cultura inclusiva, assim como suas estratégias de atuação, torna
este estudo desafiador e importante. Entender suas motivações e o processo de
tomada de decisão para esta abordagem pode contribuir com empresas de todos os
tamanhos e segmentos. O tema é recente e começa a entrar no debate e nas
estratégias de grandes organizações, comprometidas em mudar o cenário da
diversidade e da inclusão.
Este estudo visa contribuir com a análise das estratégias usadas pelas Big Four,
empresas globais de auditoria e consultoria, por meio de seus programas de D&I,
identificando suas ações, vieses inconscientes e seu processo decisório. A
aproximação dos estudos acadêmicos com as empresas, dá a medida da relevância
para se estudar como a prática tem se desenvolvido nas organizações a partir de
importantes estudos. Estudos que evidenciam que os sistemas mentais atuam de
forma inconsciente (GREENWALD; BANAJI, 1995), que afirmam que os vieses
inconscientes são sutis e robustos (KANG et al, 2011; KANG; LANE, 2010;
GREENWALD; MCGHEE; SCHWARTZ, 1998), que podem ser ativados sem a
intenção e sem o controle do indivíduo (RUDMAN, 2004; BLAIR, 2002), que afirmam
que todos os possuem, mesmo aqueles que assumem compromissos com a
10
imparcialidade (GREENWALD; MCGHEE; SCHWARTZ, 1998), até a sua
maleabilidade, ou seja, que podem ser moderados e substituídos por novas
associações mentais (KANG; LANE, 2010; BLAIR, 2002). Além das pesquisas sobre
seus efeitos no comportamento do mundo real, em domínios como trabalho, educação
e criminalidade, justiça, entre outros (STAATS et al, 2017).
Esta pesquisa contribui com estes estudos na medida em que analisa como empresas
globais estão se utilizando do conhecimento científico nas suas estratégias de
abordagens dos vieses inconscientes. Em que contexto de seus programas de D&I
estão inseridos? Quais suas motivações, escolhas teóricas e formas de abordagem
estão sendo utilizadas? São questionamentos importantes para um tema que está
movimentando as empresas e desafiando as lideranças no enfrentamento ao
preconceito e às desigualdades no ambiente de trabalho.
O Relatório “A distância que nos une: um retrato das desigualdades brasileiras”
(OXFAM BRASIL, 2017), retrata as diferenças do país e apresenta uma projeção dos
dados se mantido o ritmo de inclusão, afirmando que:
• 67% dos negros brasileiros receberam até 1,5 salário mínimo, enquanto menos
de 45% dos brancos estão nessa faixa salarial.
• A igualdade de salários de negros e de brancos acontecerá só em 2089, ou
seja, em 72 anos;
Já o Fórum Econômico Mundial (WEF), em seu Segundo o Global Gender Gap Report
(WORLD ECONOMIC FORUM, 2018) afirma que serão necessários dois séculos para
o fim de desigualdades de gênero no mercado de trabalho mundial. O estudo mostra
melhorias mínimas nos salários em relação a 2017 e indica também, que a
representação das mulheres na política no acesso à saúde e à educação vem
diminuindo. O Relatório ressalta que no ritmo atual, as desigualdades globais entre
homens e mulheres não serão eliminadas antes de pelo menos 108 anos, na maioria
das áreas, e que ainda levará 202 anos para reduzir a diferença no trabalho. O
relatório examina a situação da paridade em 149 países em quatro setores: educação,
11
saúde, política e o mundo do trabalho. O Brasil caiu 5 posições no ranking de 2018
em relação a 2017, ficando na 95ª posição. Quanto aos cargos de gerência, apenas
34% no mundo são mulheres. Embora seja provável que os países da Europa
Ocidental acabem com a diferença de gênero nos próximos 61 anos, no Oriente Médio
e no Norte da África, serão necessários 153 anos.
Os dados sobre a desigualdade mostram (WORLD ECONOMIC FORUM, 2018;
OXFAM BRASIL, 2017) que este estudo se torna relevante para que mais
organizações possam acessar e beneficiar-se dos aprendizados deste processo,
desconstruindo os preconceitos que impedem a diversidade e a inclusão. Analisar
este processo é importante porque auxilia as empresas a estruturarem estratégias
mais efetivas e fundamentadas. Propõe-se que, em vez de implementar as ações
usuais e destituídas de estudos científicos e práticas efetivas, que as organizações
possam ter estratégias que auxiliem suas equipes a obter um desempenho superior.
Além de contribuir com os profissionais, consultores e gestores responsáveis pela
questão da diversidade e da inclusão no Brasil, como também ampliar o tema do
conhecimento na administração. Para a academia, espera-se que represente um
avanço no desenvolvimento teórico, pois durante o estudo não foram localizadas
muitas pesquisas sobre a análise dos vieses inconscientes no ambiente de trabalho.
Já para a sociedade, propõe impactar a realidade social no qual as empresas estão
inseridas, considerando as grandes desigualdades apresentadas (WORLD
ECONOMIC FORUM, 2018; OXFAM BRASIL, 2017). Segundo a Oxfam Brasil (2017,
p. 53), as “desigualdades sociais não são inevitáveis, mas sim fruto de uma falta de
ação de governos e empresas.
A Oxfam Brasil defende políticas afirmativas para reverter o quadro de discriminação e violência que sofrem esses setores da sociedade, seja pela inserção em ambientes excludentes (universidades, serviço público, mercado de trabalho, especialmente cargos de direção em empresas, entre outros), seja pelo combate à violência institucional (sobretudo a violência de policiais contra jovens negros, e a violência no atendimento à saúde da mulher negra). Também reconhecemos como fundamental a inclusão da igualdade de gênero e valorização das diversidades nas políticas públicas, como base fundamental para a superação da discriminação racial, de gênero e outras OXFAM BRASIL (2017, p.72).
12
Percebe-se que tanto pelos diferentes estudos realizados e pelo desenrolar das
transações comerciais das empresas, ainda elas estão longe de representarem a
sociedade em que atuam. Sendo assim, buscar uma sociedade livre de preconceitos
e um mercado de trabalho aberto é importante para fazer avançar as questões sociais,
como a desigualdade de gênero e de raça. Assim, torna-se relevante entender como
grandes empresas vêm abordando este tema, das estratégias à sua tomada de
decisão, diante dos desafios dos negócios.
1.4 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está organizado em cinco capítulos:
No capítulo 1, foi apresentada a pesquisa, por meio da introdução e do detalhamento
dos seguintes itens: a definição do problema e a pergunta de pesquisa, o objetivo
geral e os específicos e a relevância científica e prática da pesquisa.
No capítulo 2, são expostos os pressupostos teóricos que embasarão o estudo,
abordando temas relacionados a problemática: Diversidade e Inclusão, Vieses
Inconscientes e Processo Decisório.
O processo metodológico, o design de pesquisa, as unidades de análise e os
instrumentos de coleta de dados e análise de conteúdo são abordados no capítulo 3.
O capítulo 4 é dedicado às análises e discussões dos dados obtidos a partir da
pesquisa documental e das entrevistas.
Finalizando, o último capítulo apresenta as considerações finais, as percepções
resultantes do processo de investigação e as respostas alcançadas para cada objetivo
de pesquisa.
13
2 REVISÃO TEÓRICA E ESTADO DA ARTE
Em um mundo cada vez mais polarizado, as diferenças estão no centro do conflito.
Potencializado pelas mídias sociais, estes conflitos emanam dos diferentes pontos de
vista. Posicionamentos e escolhas de vida, antes reservadas a grupos de convivência
privados e pequenos, tornaram-se públicos devido ao acesso às tecnologias e a
democratização das mídias sociais.
Este estudo será fundamentado por meio de três teorias principais: a primeira sobre
Diversidade e Inclusão, a segunda trata dos Vieses Inconscientes, e a terceira aborda
o Processo Decisório, estudado pela ótica da abordagem dos vieses inconscientes.
Estes temas são fundamentais para analisar as estratégias organizacionais
envolvidas nos programas de D&I, principalmente na abordagem dos vieses
inconscientes dos vieses inconscientes nas quatro maiores empresas de auditoria e
consultoria do mundo.
2.1 Diversidade e Inclusão
A diversidade é uma realidade nas organizações, e passa a ter maior importância
estratégica e ética para os negócios. Entender a diversidade e a inclusão e os
caminhos de uma cultura inclusiva nas organizações, pode auxiliar no enfrentamento
de questões mais complexas e desafiadoras, como os vieses inconscientes.
2.1.1 Diversidade
Diversidade é um conceito em movimento, pois vem acompanhando as mudanças
econômicas, sociais e tecnológicas da sociedade e das organizações, e dependendo
da cultura dinâmica das diferentes sociedades e mercados de trabalho (TATLI;
ÖZBILGIN, 2009). O termo foi cunhado na década de 90 nos EUA, impulsionado pelas
tendências socioeconômicas que mudaram a composição das organizações (DE
AQUINO; ROBERTSON, 2018). A existência de inúmeras definições se dá devido à
complexidade para formular uma definição incontestável (MERILÄINEN et al, 2009).
Manoharan e Singal (2017) ressaltam a diferença entre os conceitos de diversidade e
14
sua gestão, no qual a diversidade se refere às diferenças entre as pessoas inseridas
nas organizações e a gestão da diversidade se refere às políticas e práticas que a
reconhecem.
Nas últimas décadas, a temática da diversidade teve mais visibilidade por inúmeras
razões: aumento global migração, oportunidades de viagem, comunicação mundial,
acesso à internet e a busca contínua por negócios líderes, recursos baratos e por
custos trabalhistas mais baixos (MARQUES, 2015; MOR BARAK, 2015), além das
questões legais, judiciais e ações afirmativas nos EUA (MOR BARAK, 2015; PLESS;
MARK, 2004). Consequentemente, aumentou a necessidade e os desafios das
organizações para lidar com estas complexidades e gerenciar a diversidade (DE
AQUINO; ROBERTSON, 2018).
Para Marques (2015) a diversidade pode ser uma vantagem ou um problema em
qualquer organização, dependendo da forma como é abordada e da intensidade com
que é alimentada. Alinhados a estas preocupações, ML Wallace, Hoover e Pepper
(2014) abordam uma questão fundamental para as organizações que desejam
verdadeiramente conectar suas declarações de diversidade à prática organizacional,
a questão ética. Os autores (ML WALLACE; HOOVER; PEPPER, 2014) abordam em
sua pesquisa o que chamam de quadros éticos, os quais descrevem porque as
organizações valorizam a diversidade: (a) abordagem centrada no raciocínio moral,
no qual a diversidade é valorizada por um dever e é centrada em princípios universais
e de boa vontade; (b) o raciocínio moral do negócio, sendo uma abordagem utilitarista
focada nos resultados; (c) a ética do cuidado, uma abordagem de raciocínio ético que
valoriza relacionamentos e emoções, reconhecendo a singularidade de cada
indivíduo. O assunto é complexo, e como afirma Marques (2015, p. 61), “uma análise
mais profunda da implementação de políticas de diversidade e ética em muitas
corporações leva à conclusão desanimadora de que eles muitas vezes implementam
essas políticas de maneira errada e pelas razões erradas”. Uma situação já expressa
pelos estudos de Saraiva e Iragay (2009) que afirmaram que embora as organizações
sejam regidas por políticas formais, não as vivenciam no dia a dia.
15
Portanto, um estudo e uma orientação adequada da diversidade e da ética no
ambiente de trabalho, de forma interligada e coerente, requer um aprofundamento das
organizações sobre o tema (MARQUES, 2015). Implementar mudanças estruturais e
soluções transparentes baseadas em dados e conscientizar os executivos sobre como
o preconceito afeta a tomada de decisões pode diminuir a distância entre o que é dito
e o impacto real (INSTITUTO ETHOS, 2000).
As pessoas são diferentes não só em gênero, cultura, raça, características sociais e psicológicas, mas também em suas perspectivas e preconceitos. A sociedade havia discriminado esses aspectos por séculos. A diversidade torna a força de trabalho heterogênea. No cenário atual, empregar uma mão de obra diversificada é uma necessidade para todas as organizações, mas gerenciar essa força de trabalho diversificada também é um grande desafio para a administração. (SAXENA, 2014, p. 10)
Cox e Blake (1991) estudaram a relação entre a gestão da diversidade e a vantagem
competitiva, afirmando que para que essa vantagem ocorra, devem ser criadas
organizações multiculturais, para que pessoas de grupos pouco representados
possam contribuir e alcançar seu potencial máximo. Entre as características dessa
organização, os autores propõem, o pluralismo, a integração de todos os grupos em
todos os níveis da organização, como também em redes informais, ausência de
preconceito e discriminação, metas de carreira para todos os grupos e indivíduos de
forma igualitária e mínimo conflito entre os diversos grupos. Os autores (COX; BLAKE,
1991) destacam a liderança, o treinamento, o levantamento de dados por meio da
pesquisa, a cultura e gestão e o acompanhamento do processo, por meio do
monitoramento constante.
O apoio da alta administração é fundamental, e dispor de recursos humanos,
financeiros de longo prazo e técnicos e fazer parte das reuniões da alta liderança,
mostra o compromisso genuíno com a diversidade. Ainda assim não é suficiente, pois
é necessário envolver todos os níveis organizacionais, especialmente a média
gerência que pode liderar comitês sobre diversidade que supervisiona o trabalho em
toda a empresa. Outra forma de envolver os gerentes e combater seus preconceitos
é o mentoring, pois ao ensinar seus mentorados, os mentores passam a acreditar que
eles merecem essas oportunidades, sejam homens brancos, mulheres ou minorias
16
(COX; BLAKE, 1991). Dobbin e Kalev (2016) complementam os estudos de Cox e
Blake (1991), em que afirma que os programas de D&I são mais bem-sucedidos
quando são inseridos como parte de um compromisso com o futuro da organização,
engajando voluntariamente gerentes e funcionários no negócio, não sendo vistos
apenas como uma questão do RH ou de compliance.
Para o Fórum Econômico Mundial, em seu Relatório The Global Talent
Competitiveness: Diversity for Competitiveness (LANVIN; EVANS, 2018, p. 3):
Os empregadores devem priorizar a diversidade e a inclusão do topo e operacionalizar essas políticas em todas as organizações. Eles devem promover culturas de inclusão além da "diversidade de identidade" superficial, concentrando-se no treinamento e criando ambientes nos quais todos se sintam respeitados e ouvidos. A jornada rumo à excelência por meio da diversidade e inclusão é desafiadora, mas vale a pena a promessa de um futuro compartilhado, superando as fraturas de nossa era.
A gestão e a valorização da diversidade são predominantes ao se iniciar um programa
e o treinamento de conscientização e capacitação estão entre os mais populares. O
primeiro se concentra na criação de um entendimento da necessidade, no significado
de administrar e valorizar a diversidade, e por muitas vezes atuam sobre os
estereótipos e insensibilidade transcultural. Já o segundo educa funcionários em
diferenças culturais específicas e como responder a diferenças no ambiente de
trabalho (COX; BLAKE, 1991). Dobbin e Kalev (2016) apontam o treinamento como
um primeiro passo e que deve ser abordado como um processo de educação contínuo
e voluntário, pois inspira resultados melhores e mais sustentados do que alternativas
involuntárias. Frequentemente as pessoas respondem a obrigatoriedade com
resistência, criando por vezes, mais animosidade em relação a outros grupos depois,
ao contrário do que evoca o treinamento voluntário (DOBBIN; KALEV, 2016). Já os
processos de gestão de recursos humanos (recrutamento, avaliação de desempenho,
avaliação potencial e promoção e compensação) devem ser considerados a fim de
descobrir potenciais vieses em relação a certos grupos e identificar maneiras pelas
quais a cultura corporativa coloca alguns membros em desvantagem (COX; BLAKE,
1991).
17
Mesmo apresentando resistências, pesquisas mostram que uma força de trabalho
diversificada proporciona muitas vantagens estratégicas para as organizações, como:
criatividade, resolução de problemas, flexibilidade, adaptação a mudança,
aumentando o engajamento dos funcionários, impulsionando o desempenho, levando
à vantagem competitiva (BOURKE et al, 2017; SAXENA, 2014). Uma das estratégias
que vem sendo utilizadas para melhorar a diversidade no ambiente de trabalho é o
trabalho flexível. Um estudo realizado pelo International Workplace Group (2019) com
15 mil profissionais de 80 países, incluindo o Brasil, relata que 83% dos entrevistados
apontaram que a flexibilidade seria decisiva na hora de escolher por uma proposta de
emprego, desempenhando um papel crítico para melhorar a diversidade, como por
exemplo, para as mães que retornam ao trabalho (HUNT et al, 2018) .
Este tipo de benefício ainda busca uma convergência de expectativas e necessidades
entre empresas e funcionários, que por um lado, desejam reduzir as despesas e
aumentar a produtividade e por outro, querem alcançar o equilíbrio entre vida pessoal
e profissional (INTERNATIONAL WORKPLACE GROUP, 2019). Esta convergência
de expectativas relatada na pesquisa pode ser ampliada e vista como um dos grandes
desafios da diversidade, pois as decisões estratégias desenvolvidas pela alta
liderança precisam estar em sintonia com sua força de trabalho, cada vez mais
consciente de seus direitos. Entender o contexto em que estão inseridas, é
fundamental para que as empresas decidam sobre estratégias, ações e dimensões
em que irão atuar.
2.1.2 Dimensões da Diversidade
A diversidade possui muitas dimensões e compreendê-las pode ajudar organizações
se tornarem mais conscientes e definir seus caminhos de diversidade e inclusão.
Loden e Rosener (1991) são consideradas as pioneiras, apresentando a Roda da
Diversidade. As autoras dividem a diversidade em duas dimensões, as primárias e as
secundárias (Figura 1). As dimensões primárias são as diferenças imutáveis com as
quais nascemos e que exercem as primeiras influências em nossas identidades: a
idade, a etnia, o gênero, as habilidades e as características físicas. As dimensões
18
secundárias são as diferenças mutáveis e menos visíveis, adquiridas e modificadas
por toda a vida: formação educacional, localização geográfica, renda, estado civil,
religião, experiência profissional e estilo de comunicação.
Figura 1 – A Roda da Diversidade
Fonte: Elaborado pela autora baseado em Loden; Rosener (1991)
Rijamampianina e Carmichael (2005) adicionam uma terceira dimensão ao contexto
por meio de seu Iceberg da Diversidade (Figura 2). Estas dimensões, as terciárias,
são muitas vezes o núcleo da identidade individual e incluem as crenças, suposições,
percepções, atitudes, sentimentos, valores e normas do grupo. As dimensões
interagem e influenciam umas às outras e emergem de forma diferente em diversos
contextos, ambientes e circunstâncias, tornando complexa a análise e o
gerenciamento. Assim, a posição e o domínio de cada dimensão não são estáticos, e
sim dinâmicos, tornando o conceito de diversidade e gestão da diversidade mais
complexo. (RIJAMAMPIANINA; CARMICHAEL, 2005; LODEN; ROSENER, 1991).
19
Figura 2 – O Iceberg da Diversidade
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Rijamampianina e Carmichael (2005)
Embora a diversidade seja definida comumente como gênero e raça, ela abrange
outras diferenças cruciais. Ela possui um vasto e eclético leque de diferenças. Suas
dimensões descrevem as propriedades e características que constituem a pessoa
inteira. Rijamampianina e Carmichael (2005) propõem que a diversidade seja
redefinida como o coletivo que abrange as diferenças e semelhanças humanas em
qualquer dimensão. Dentre as dimensões apresentadas, algumas são mais
comumente abordadas nos programas de diversidade e inclusão das empresas como:
gênero, etnia, LGBT, raça, e pessoas com deficiência.
Gênero: conjunto de valores socialmente construídos que definem as diferentes
características (emocionais, afetivas, intelectuais ou físicas) e os comportamentos que
cada sociedade designa para homens e mulheres. Diferente do sexo, que vem
20
determinado como o nascimento, o gênero se aprende e se pode modificar, sendo,
portanto, cultural e socialmente construído (SAAD, 2017).
Etnia - conceito que se refere às línguas, comportamentos, cultura e características
físicas compartilhadas por determinado grupo de pessoas (SAAD, 2017).
LGBT+ - Sigla que reúne questões de orientação sexual e identidade de gênero:
lésbicas, gays, bissexuais e transgênero (FORUM LGBT, 2018).
Raça - uma construção social que divide artificialmente as pessoas em grupos
distintos com base em características como aparência física, herança ancestral,
afiliação cultural, história cultural, classificação étnica e necessidades políticas de uma
sociedade em um determinado período (CHENEY; LAFRANCE; QUINTEROS, 2006).
Pessoa com deficiência: as pessoas com deficiência são aquelas que têm
impedimentos de longo prazo de natureza física, intelectual (mental), ou sensorial
(visão e audição) os quais, em interação com diversas barreiras, podem obstruir sua
participação plena e efetiva na sociedade em igualdade de condições com as demais
pessoas (BRASIL, 2009).
Qualquer empresa que realmente entenda a importância da diversidade em sua força
de trabalho precisa assimilar as dimensões descritas (RIJAMAMPIANINA;
CARMICHAEL, 2005; LODEN; ROSENER, 1991). Entendê-las ajuda as organizações
se tornarem conscientes dos atributos que são importantes para elas; valorizá-las é
um passo fundamental para que se defina qual o seu significado para a organização.
Ao desenvolver a iniciativa de diversidade e inclusão, as organizações se esforçam
para abordar essas dimensões, apesar de sua complexidade. Complexidade que vem
sendo estudada também pelo mercado, por meio das grandes consultorias
empresariais globais, que apresentam o panorama da diversidade e da inclusão
segundo sua análise.
21
2.1.3 O panorama das organizações pelo mercado
O mercado de consultoria de grandes corporações e atuação internacional
determinam as tendências do setor por meio de análises em diversas frentes de
negócios, incluindo o campo da diversidade e da inclusão. Organizações globais como
Delloite e McKinsey produzem pesquisas e relatórios que refletem o panorama das
organizações em que atuam. Quatro destes estudos trazem dados relevantes para
esta pesquisa convergindo com os resultados apresentados pela academia: Diversity
Matters (HUNT; LAYTON; PRINCE , 2015), Delivering through Diversity (HUNT et al,
2018), Global Human Capital Trends (TRENDS, 2017) e Global Women in the
Boardroom (DELLOITE GLOBAL, 2017), descritos sucintamente a seguir.
a) O estudo Diversity Matters (HUNT; LAYTON; PRINCE, 2015) examinou
conjuntos de dados de 366 empresas de capital aberto de ampla gama de
setores no Canadá, América Latina, Reino Unido e Estados Unidos e concluiu:
As empresas no quartil superior em diversidade racial e étnica são 35% mais
propensas a obter retornos financeiros acima da média nacional de seu setor;
As empresas no quartil superior em diversidade de gênero são 15% mais
propensas a obter retornos financeiros acima da média nacional de seu setor.
As empresas no quartil inferior tanto em diversidade de gênero quanto em etnia
e raça são estatisticamente menos propensas a obter retornos financeiros
acima da média do que empresas médias do conjunto de dados (ou seja,
empresas no quartil inferior não só não estão liderando, como estão ficando
para trás). Nos Estados Unidos há uma relação linear entre diversidade racial
e étnica e melhor performance financeira: para cada 10% de aumento na
diversidade racial e étnica dos executivos seniores, o lucro antes dos juros e
impostos (EBIT) aumenta 0,8%.
b) A pesquisa Delivering through Diversity (HUNT et al, 2018) realizada om 1.000
empresas em 12 países, incluindo o Brasil, correlaciona diversidade e
desempenho financeiro: A diversidade de gênero dentro de uma companhia
aumenta em 21% as chances de elas serem mais lucrativa do que as empresas
22
menos inclusivas. No caso da diversidade cultural e étnica, a variedade sobe
para 33%. Apenas 18% das mulheres fazem parte dos times de executivos
líderes; já o setor de telecomunicações, mídia e tecnologia se destaca mais no
quesito de diversidade étnica, porém, é necessário que estejam mais atentos a
inclusão de mulheres.
c) A pesquisa Global Human Capital Trends (TRENDS, 2017) realizada com dez
mil líderes empresariais e de recursos humanos em 140 países, mostra que as
organizações estão cada vez mais atentas à importância da diversidade e da
inclusão: O número de executivos que citaram a inclusão como prioridade
máxima subiu 32% em relação a de 2014; e 69% dos executivos classificam a
diversidade e a inclusão como questão importante, 10% acima da pesquisa de
2014; A solução mais popular é o treinamento, que embora considerada útil,
ainda não é suficiente.
d) O estudo Global Women in the Boardroom (DELLOITE, 2017) com participação
de 7.000 empresas, distribuídas em 44 países, apresenta um cenário de pouca
evolução em relação a participação das mulheres nos conselhos de
administração: 15% dos assentos nos conselhos de administração são
ocupados por mulheres, em média e apenas 3% melhor do que estudo anterior;
22,6% nos países europeus, 7,8% na Ásia, 18,8% na África, 14,5% na América
do Norte e 7,2% na América Latina, a região com menor equidade de gênero
nos conselhos de administração; No Brasil, apenas 7,7% de participação
feminina está no topo das organizações, 1,4% a mais do estudo anterior. Essa
progressão é, proporcionalmente, abaixo da média global do indicador, ficando
o país em 37º posição entre 44 listadas no ranking; Apenas 4% dos cargos
globais de CEO e de alta diretoria são ocupados por mulheres.
O cenário da diversidade (DELOITTE GLOBAL, 2017; HUNT; LAYTON; PRINCE,
2017, 2015; TRENDS, 2017;) apresentou pouca evolução apesar de projeções
positivas em relação aos benefícios para as organizações e da percepção de
23
importância por seus líderes em relação ao aumento dos índices de diversidade e
inclusão. Os dados destacam o longo caminho que ainda precisa ser percorrido e
construído no ambiente de trabalho das empresas, ainda que os benefícios da
diversidade e da inclusão sejam evidenciados.
2.1.4 Inclusão
Myers (2015), Vice-Presidente de Estratégias de Inclusão na Netflix, expressa em
suas palestras sua célebre frase: “Se diversidade é convidar para a festa, inclusão é
chamar para dançar”. Esta analogia está em sintonia com Carvalho (2010), que afirma
que a inclusão é uma atitude, uma convicção e não ações isoladas ou combinadas.
Significa aceitação, consideração e estima por pessoas que pertencem a grupos
distintos e sua atitude relaciona-se à consciência e valores do indivíduo e da
sociedade em geral (CARVALHO, 2010).
Embora a diversidade e a inclusão sejam às vezes usadas de forma alternada, elas
são separadas em construções distintas. Para Barak (2016), a diversidade refere-se
a diferenças demográficas entre membros, incluindo atributos observáveis (sexo,
raça, idade) e não observáveis (cultura, cognição, educação). Já para Ferdman (2013)
a inclusão é um sistema multinível e uma união de práticas. Refere-se às percepções
dos funcionários de que sua contribuição para a organização é apreciada e sua
participação plena é incentivada. É um processo ativo, da presença, da participação,
segurança, voz, autenticidade, equidade e igualdade (FERDMAN, 2017). De Aquino
e Robertson (2008) distinguem diversidade e inclusão, sugerindo que a primeira se
concentra mais na demografia, enquanto a segunda se concentra na criação de um
ambiente em que todos os membros da organização participem.
A combinação de leis e de ações afirmativas ajudou membros de grupos minoritários
a se tornarem parte da força de trabalho nos EUA (MOR BARAK, 2015), mas o desafio
ainda está em promover o sentimento de pertencimento no qual os colaboradores têm
que perceber que são membros estimados do grupo de trabalho através de
24
experiências que satisfaçam sua necessidade e exclusividade. Ferdman (2017) traz
uma reflexão sobre o desafio e a complexidade da inclusão, questionando que para
ser inclusivo, deve-se destacar os pontos comuns entre as pessoas, ou as diferenças.
Este paradoxo, destacado pelo autor, pode ser positivo, pois ambas as concepções
devem ser abordadas para promover a inclusão (FERDMAN, 2017; FERDMAN, 1995).
Muitas organizações possuem grupos de afinidade entre funcionários, que são redes
para promover um ambiente acolhedor para minorias ou grupos sub-representados,
como também, oportunidades de desenvolvimento direcionadas a pessoas com
identidades específicas. Aparentemente, estas iniciativas, ao mesmo tempo que
separam as pessoas nas linhas de identidade, reforçam a conexão dos membros com
a organização e com o empreendimento coletivo (FERDMAN, 2017; DERVEN, 2014),
trazendo desafios e benefícios às organizações. Os benefícios foram traduzidos por
Page (2007) pela equação matemática “1 + 1 = 3”. Esta equação, segundo o autor,
representa o poder da diversidade e da inclusão, no qual expressa que se uma
organização contrata dois funcionários com treinamento, características e formas de
pensar semelhantes, então o resultado é aditivo, ou seja, a organização tem o dobro
do talento. Mas se a organização contratar dois funcionários que representam origens
e modos de pensar muito diferentes, o resultado é “super” aditivo. Ou seja, o talento
da primeira pessoa e o talento da segunda pessoa são associados à interação entre
eles que poderiam gerar novas ideias, constituindo a terceira entidade nesta equação,
fornecendo uma base sobre a qual se constroem práticas que aproveitam as
diferenças para melhorar o desempenho.
Experiências de inclusão, no entanto, resultam de políticas, estruturas e práticas de
comportamento para que todos tenham oportunidades justas e igualitárias
(FERDMAN, 2000), fortalecendo um ambiente de cultura inclusiva. Pois é por meio da
cultura organizacional que são estabelecidas as diretrizes de administração nas
organizações. Dentre tantas definições de cultura organizacional, a mais amplamente
aceita é a de Schein (2010) que afirma ser possível descrever como um grupo constrói
seu ambiente e quais são os seus padrões de comportamento entre os membros. O
25
autor ainda ressalta que a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e
mudada dependendo dos níveis em que se encontra. Mudar a cultura organizacional
requer compromisso de longo prazo, podendo ser uma enorme oportunidade à medida
que os negócios se globalizam e o mundo fica mais conectado. Para criar uma cultura
verdadeiramente diversificada e inclusiva que incorpora princípios humanos básicos
e promove a humanidade, é fundamental a abertura de diferentes pontos de vista,
criando um diálogo aberto e participativo e integrar diferentes vozes. (BARAK, 2016;
DIKE et al, 2013). Para que a inclusão se efetive na empresa, não apenas com o
propósito de inserção, é preciso ocorrer uma mudança de atitude de todos que a
constituem, reumanizando as relações entre as pessoas. Dike et al (2013) afirmam
ainda que:
Quando falamos de uma cultura de inclusão, pensamos em um ambiente organizacional que permita que pessoas com múltiplas experiências, mentalidades e maneiras de pensar trabalhem efetivamente juntos e performem para o seu maior potencial, a fim de alcançar os objetivos organizacionais com base em princípios sólidos. Em tal ambiente diferentes vozes são respeitadas e ouvidas, diversos pontos de vista, perspectivas e abordagens são valorizados e todos são encorajados para fazer uma contribuição única e significativa (DIKE et al, 2013, p. 3).
Ferdman et al (2009) identificaram dois componentes centrais do construto inclusão:
a experiência de inclusão e o comportamento inclusivo. Os autores defendem em seus
estudos que a experiência de inclusão é explicada pelo comportamento inclusivo por
meio de seis componentes, apresentados no Quadro 1. Para Shore, Cleveland e
Sanchez (2018, p. 176):
[...] Embora a literatura de pesquisa sobre diversidade seja vasta, muitas pesquisas ainda são necessárias para entender como as organizações podem criar ambientes inclusivos que ofereçam oportunidades para a variedade de pessoas que trabalham juntas em nossa economia global [...].
Apesar disso, estudos recentes como o de Boekhorst (2015), complementam
Ferdman et al (2009) apontando alguns mecanismos que podem transmitir a
importância da inclusão em uma organização. São eles: (a) líderes autênticos, que
possuem comportamentos simples e visíveis que facilitam a compreensão fazendo
com que seus comportamentos possam ser replicados; (b) a composição de grupos
de trabalho, projetados para facilitar um significativa aprendizagem intercultural entre
26
os membros; (c) o tamanho do grupo, em que uma maior quantidade de componentes
pode aumentar a diversidade; (d) sistemas de recompensa, premiando o engajamento
de funcionários em comportamentos inclusivos; (e) e a interdependência de metas,
em que a cooperação no alcance de metas pode propiciar um clima para inclusão,
conforme expõem os autores. Estudos também apontam a relação positiva da
liderança inclusiva com o engajamento dos funcionários (CHOI; TRAN; PARK , 2015),
em que climas inclusivos atenuam a associação negativa entre conflitos de
relacionamento e satisfação do grupo (NISHII, 2013), concluindo que a
interdependência dos diversos relacionamentos globais exigirá novas perspectivas
dessa liderança, como conscientização e estratégias sobre os atuais desafios.
Outro grande desafio para a abordagem de uma teoria inclusiva é a possibilidade de
mensuração. A coleta de informações é considerada um componente-chave, pois
muitos dados são necessários, incluindo o perfil tradicional de igualdade de
oportunidades dados, análise das atitudes e percepções dos empregados e dados
que destacam as experiências de carreira de diferentes grupos culturais. Os dados
podem indicar diferenças de opinião sobre o valor da diversidade e podem ser usados
como ponto de partida, ajudando a identificar áreas em que as mudanças são
necessárias, fornecendo pistas sobre como fazê-los, além de avaliar o esforço da
mudança e monitorá-la (COX; BLAKE, 1991). Para Fitzpatrick e Sharma (2017) as
empresas estão começando a reconsiderar suas práticas para medir a inclusão,
partindo do conceito de que a inclusão é definida como o grau em que funcionário
percebe que ele é um membro importante do grupo de trabalho e pode exercer a sua
autenticidade e participação.
Fizpatrick e Sharma (2017) estudaram diversas organizações e chegaram a duas
categorias para mensuração, a qualitativa e a quantitativa. Na medidas qualitativas,
estão: satisfação do empregado; engajamento na comunidade; relacionamentos entre
os membros da equipe; transparência nas entrevistas de desligamento; impacto do
treinamento de inclusão. E nas medidas quantitativas: retenção; produtividade;
diversidade da liderança; competência cultural; escala de distanciamento social;
27
Quadro 1 – Componentes do comportamento inclusivo
Componentes Características
a. Criar um ambiente de segurança
Estabelecer as fronteiras físicas e psicológicas, deixando claro quem é o membro do grupo, favorecendo o compartilhamento dos recursos, ideias e perspectivas, e tendo credibilidade para expressar suas visões, ideias e diferenças.
b. Reconhecer os outros
O ato de cumprimentar e reconhecer outros indivíduos no trabalho tem sido descrito como um comportamento importante que resulta na experiência de inclusão. Não raro as pessoas em um grupo de trabalho, especialmente aquelas de menor status, podem não ser reconhecidas. O comportamento inclusivo pode ir desde um “olá”, até uma indagação sobre o que ele fez durante o final de semana.
c. Lidar com conflitos e diferenças
Lidar com a diversidade por meio de participação em workshops sobre diversidade e sensibilização, assim como o exercitar comportamentos ou práticas que ajudam a lidar com conflitos e diferenças entre os membros do grupo podem também afetar a experiência de inclusão.
d. Ser capaz e ter vontade de aprender
As expressões dos empregados sobre sua habilidade e vontade de aprender podem também estar associadas às experiências de inclusão. Quando os membros do grupo expressam comportamentos inclusivos, isso facilita a aprendizagem.
e. Usar e dar voz Ter a oportunidade de falar, assim como de ouvir os outros falando reforça e experiência de inclusão. Comportamentos inclusivos relacionados à voz também podem incluir a comunicação clara e o ouvir atento para fazer com que os outros se sintam ouvidos e compreendidos.
f. Aumentar a representação de membros de grupos de “minoria”
A representação de pessoas diversas no grupo de trabalho, em todos os níveis da organização é um aspecto dos procedimentos e políticas organizacionais que se pode relacionar à experiência de inclusão. Essa representação pode fazer com que outros do mesmo grupo sintam-se incluídos, e notem que os aspectos referentes às suas identidades sociais são aceitos e respeitados pela organização.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Ferdman et al (2009).
queixas /reclamações de discriminação; relações de trabalho; inovação e criatividade;
desenvolvimento de carreira. É fundamental medir qualquer iniciativa para o
desenvolvimento contínuo, para obter feedback, para o objetivo do processo e para a
adesão da liderança.
Cada vez mais as empresas são compostas por equipes multidisciplinares, que
mesmo combinando suas capacidades, não garantem por si só o alto desempenho.
As autoras Bourke e Spedito (2019) afirmam que as empresas necessitam de uma
liderança inclusiva que assegure a equidade, o respeito e o senso de pertencimento.
Segundo as autoras (BOURKE; SPEDITO, 2019), suas pesquisas mostraram que
uma melhora de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequencia de trabalho
em quase 1 dia por ano por profissional, diminuindo o custo com o absenteismo, além
de outros achados. Randel et al (2018), conceituam a liderança inclusiva como um
28
conjunto de comportamentos positivos de líderes que facilitam a percepção de
pertencimento no grupo de trabalho, ao mesmo tempo que mantêm a sua
singularidade, e assim contribuindo para seus resultados. E concluem (RANDEL et al,
2018, p. 12):
À medida que as organizações se tornam cada vez mais diversificadas, os líderes precisam entender como desempenhar suas funções de maneiras que não só levem vantagem desta diversidade e maximizem o desempenho de seus grupos de trabalho, mas que também realizem esses objetivos através de comportamentos que são inclusivos de todos os membros do grupo.
Encorajar comportamentos inclusivos de liderança é uma promessa para melhorar o
a experiência de trabalho de todos na organização.
2.1.5 Os movimentos pela diversidade e inclusão no Brasil
Atualmente existem muitos fóruns e movimentos relevantes no Brasil e no mundo que
atuam pela equidade no ambiente de trabalho e que são formados por grandes
organizações (comunidade empresarial, governos e órgãos da ONU, entre outros), e
as empresas que são alvo deste estudo, participam ativamente. Entre elas estão: a
Coalizão Empresarial para Equidade Racial e de Gênero, o Fórum de Empresas e
Direitos LGBT, a Rede Empresarial de Inclusão Social (REIS) e as iniciativas da
Organização das Nações Unidas (ONU).
A Coalizão Empresarial para Equidade Racial e de Gênero (COALIZÃO, 2018),
originada pelo Instituto Ethos, pelo Centro de Estudos das Relações de Trabalho e
Desigualdades (CEERT, 2018) e pelo Institute for Human Rights and Business (IHRB),
com o apoio do Movimento Mulher 360 e do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) é composta por 36 organizações e tem como objetivo maior,
impulsionar a promoção da diversidade e da igualdade racial e de gênero no mercado
de trabalho. O Fórum de Empresas e Direitos LGBT , composto por 54 organizações,
foi criado em 2013 e é uma organização informal que reúne organizações em torno
do compromisso com o respeito e a promoção dos direitos humanos de lésbicas, gays,
bissexuais, travestis e transexuais, com os objetivos de: (a) Aprimorar práticas de
29
gestão empresarial para efetiva adição de valor às marcas das empresas participantes
e seus stakeholders; (b) Combater a homo-lesbo-transfobia e seus efeitos prejudiciais
às pessoas, aos negócios e à sociedade; (c) Influenciar o meio empresarial e a
sociedade na adoção de práticas de respeito aos direitos humanos LGBT. (FORUM
LGBT, 2018). Já a Rede Empresarial de Inclusão Social (REIS), chancelada e
reconhecida pela Organização Mundial do Trabalho (OIT), é uma rede nacional de
empregadores de pessoas com deficiência e tem como ponto de atenção as políticas
e as práticas de Inclusão Social e de Diversidade. Além das 12 empresas que compõe
o Grupo Diretor há atualmente mais de 100 empresas integrantes da Rede
Empresarial, além da participação de organizações do Terceiro Setor e autarquias
governamentais. (REIS, 2018)
Os Programas e campanhas da Organização das Nações Unidas (ONU), como a ONU
Mulheres Brasil - Entidade das Nações Unidas para a Igualdade de Gênero e o
Empoderamento das Mulheres, a ONU Mulheres foi criada em 2010, para a com o
objetivo de unir, fortalecer e ampliar os esforços mundiais em defesa dos direitos
humanos das mulheres, especialmente pelo apoio a articulações e movimento de
mulheres e feministas, entre elas mulheres negras, indígenas, jovens, trabalhadoras
domésticas e trabalhadoras rurais. São seis áreas prioritárias de atuação: (a) liderança
e participação política das mulheres; (b) empoderamento econômico; (c) fim da
violência contra mulheres e meninas; (d) paz e segurança e emergências
humanitárias; (e) governança e planejamento; (f) normas globais e regionais. O
movimento ElesPorElas (HeForShe) da ONU Mulheres é um esforço global para
envolver homens e meninos na remoção das barreiras sociais e culturais que
impedem as mulheres de atingir seu potencial, e ajudar homens e mulheres a
modelarem juntos uma nova sociedade. (ONU MULHERES, 2019)
O Pacto Global, lançado em 2000, é uma chamada para as empresas alinharem suas
estratégias e operações a 10 princípios universais nas áreas de Direitos Humanos,
Trabalho, Meio Ambiente e Anticorrupção e desenvolverem ações que contribuam
para o enfrentamento dos desafios da sociedade. Com 13 mil membros em quase 80
30
redes locais, que abrangem 160 países, hoje a maior iniciativa de sustentabilidade
corporativa do mundo. Quem integra a iniciativa assume ainda a responsabilidade de
contribuir para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
(Figura 3). Como principal canal da ONU com o setor privado, o Pacto Global tem a
missão de engajar as empresas para esta nova agenda de desenvolvimento. O Brasil
é terceira maior rede do mundo, com quase 800 membros. (PACTO GLOBAL, 2019)
Figura 3 – Objetivos do Desenvolvimento Sustentável
Fonte: Pacto Global, 2019
Dentre os 17 ODS, os objetivos 5 e 10, abordam diretamente os temas relacionados
à pesquisa. São eles, Objetivo 5, Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas
as mulheres e meninas e Objetivo 10, Reduzir a desigualdade dentro dos países e
entre eles (PACTO GLOBAL, 2019).
2.2 Vieses Inconscientes
A Convenção nº 111 da OIT – Organização Internacional do Trabalho de 1964
consagrou o princípio de não discriminação em matéria de emprego e profissão. A
Convenção conceitua discriminação no art. 1º como:
31
[...] toda distinção, exclusão ou preferência, com base em raça, cor, sexo,
religião, opinião política, nacionalidade ou origem social, que tenha por efeito
anular ou reduzir a igualdade de oportunidade ou de tratamento no emprego
ou profissão [...].
Mesmo com medidas protetivas e antidiscriminatórias, o preconceito e a discriminação
de toda ordem são fenômenos indiscutíveis no ambiente social. Tradicionalmente
vistos como fenômenos evidentes, conscientes, intencionais, em que se assume que
pessoas que discriminam sabem que estão discriminando. Além de percebidos
intencional, são caracterizados por comportamentos hostis em relação a um grupo
alvo. Em contrapartida, uma visão diferente se apresenta, a de um preconceito
inconsciente, sutil, não intencional, automático, de forma menos declarada, criando
mecanismos de expressão que não ferem abertamente essas normas (STAATS et al,
2016; BANAJI; GREENWALD, 2016; BANKS; EBERHARDT; ROSS, 2008;
GREENWALD; BANAJI, 1995;). Há uma concepção proeminente de que as atitudes
implícitas derivam do passado (e esquecidas), enquanto as atitudes explícitas refletem
mais eventos recentes ou acessíveis (GREENWALD; BANAJI, 1995).
Os estudos de Allport (1979) podem ser considerados a base para o desenvolvimento
desse tema. Segundo o autor, o preconceito é explicitado como uma atitude hostil ou
preventiva a uma pessoa que pertence a um grupo, simplesmente porque pertence a
esse grupo. A partir de seus estudos, outros se desenvolveram. Para Bandura (2008)
os preconceitos podem ser aprendidos e as pessoas são produtos e produtoras do
ambiente em que vivem. O autor (BANDURA, 2008) afirma que além de atuarem com
intencionalidade para que sua ação produza efeito no ambiente, são por ele também
transformado.
Os temas relacionados ao preconceito, como os estereótipos e a discriminação,
continuam despertando interesse de pesquisadores, ampliando significativamente o
número de artigos, além de expandir suas perspectivas, das tradicionais às
emergentes. A multidisciplinaridade se apresenta como outra característica, sendo
compartilhada por disciplinas como sociologia, ciência política e neurociência
(DOVIDIO et al, 2010). Os autores (DOVIDIO et al, 2010) apresentam alguns
32
conceitos em seus estudos, distinquindo o preconceito, os estereótipos e a
discriminação e servindo para entendê-las didaticamente (Figura 4).
Figura 4 – Preconceito, discriminação e estereótipo
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Dovidio et al (2010).
Mas foi a partir dos estudos seminais de Devine (1989) e de Gaertner e MacLaughlin
(1983), que diversas pesquisas vêm aprofundando os estudos sobre como os vieses
inconscientes agem e as formas pelas quais eles podem ser desconstruídos (Figura
5). Greenwald e Banaji (1995) trouxeram evidências de que o comportamento social
geralmente funciona de maneira implícita ou inconsciente e que a experiência
passada influencia o julgamento de uma forma não percebida. Os vieses
inconscientes, objeto desta pesquisa, vem sendo estudados e divulgados
profundamente pelo Kirwan Institute (STAATS et al, 2016, p.14) que os definem como
“atitudes ou estereótipos que afetam nossa compreensão, ações e decisões
inconscientes. São ativados involuntariamente, sem consciência ou controle
intencional e todos são suscetíveis”. O termo é utilizado de forma distinta no inglês,
unconscious bias ou implicit bias, e, no português é traduzido como viés implícito,
preconceito implícto, preconceito inconsciente e viés inconsciente, este último,
adotado nesta pesquisa.
Muitos outros pesquisadores também trouxeram importantes constibuições como
Greenwald, McGhee e Swchartz (1998), Kang e Lane (2010) e Kang et al (2011), com
afirmações de que os vieses inconscientes são sutis e robustos. Estudos
33
(GREENWALD; MCGHEE; SCHWARTZ, 1998) que afirmam que todos possuem
vieses inconscientes, mesmo aqueles que assumem compromissos com a
imparcialidade, somados às constribuições de Kang e Lane (2010) e Blair (2002)
sobre a sua maleabilidade, ou seja, podendo ser moderados e substituidos por novas
associações mentais.
Os estudos sobre os vieses inconscientes foram popularizados através do livro
Blindspot: Hidden Biases of Good People dos pesquisadores Banaji e Greenwald
(2016), que explicam a ciência em linguagem simples o suficiente para ajudar pessoas
a ganhar consciência, adaptar crenças e comportamentos e assim, serem mais justas
com aqueles que os rodeiam. Os desafios para reduzir os impactos negativos são
desafiadores (STAATS et al, 2016), pois o processo de mudança de atitude e crença
requer, no mínimo, intenção, atenção e tempo (DEVINE, 1989). Devine (1989) ainda
ressalta que durante o processo de mudança, um indivíduo não deve apenas inibir
automaticamente as informações ativadas, mas também substituir intencionalmente
por novais ideias e respostas não preconceituosas.
Figura 5 – O preconceito na linha do tempo
Fonte: Elaborado pela autora
Os vieses inconscientes, portanto, afetam a compreensão, as ações e as decisões de
maneira implícita ou inconsciente por meio de atitudes ou estereótipos. Já os
estereótipos são crenças mentalmente associadas a uma determinada categoria
(GREENWALD; KRIEGER, 2006; BLAIR, 2002), como por exemplo, os asiáticos, que
são frequentemente estereotipados como bons em matemática, e os idosos como
34
pessoas frágeis (RUDMAN, 2004). As atitudes por sua vez são sentimentos de
avaliação, positivos ou negativos em direção a algo ou alguém (GREENWALD;
KRIEGER, 2006). Os vieses não se alinham necessariamente com crenças
declaradas ou mesmo refletem as posições que são assumidas explicitamente,
mesmo em pessoas com compromissos declarados de imparcialidade, como os juízes
(KANG et al, 2011; RACHLINSKI et al, 2008; GREENWALD; KRIEGER, 2006).
Portanto, segundo estas pesquisas, todos possuem algum tipo de preconceito
inconsciente, por meio de atitudes não percebidas ou estereótipos, e isso afeta as
decisões, comportamentos e interações com os outros. Grande parte delas também
estão no campo da psicologia social (GREENWALD; BANAJI; NOSEK, 2015), da
justiça criminal (STAATS et al, 2017; FRIDELL; LIM, 2017), da saúde (HAGIWARA et
al, 2017; STAATS et al, 2017) e da educação (STAATS et al, 2017; GILLIAM et al,
2016).
Universidades americanas, como Ohio University, University of Colorado, University
of Virginia, University of Washington e Harvard University, entre tantas outras, tem se
dedicado a pesquisas e discussões sobre o tema. Em uma visita ao site das dez
melhores universidades do mundo, pelo ranking da QS World University Rankings
(2018), pode-se constatar que 100% delas aborda a questão do viés inconsciente,
caracterizando uma tendência e uma preocupação acadêmica e institucional com o
tema. Vale ressaltar que as universidades americanas estão presentes na maioria do
ranking. Ed Bertschinger professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT),
primeiro lugar no ranking, ressalta que uma das principais recomendações feitas
internamente por grupos do Instituto é que todos os membros da comunidade
recebam informações sobre o viés inconsciente, que é a confiança automática em um
estereótipo enquanto se faz julgamentos ou decisões (BERTSCHINGER, 2017). As
Universidades de Stanford e Harvard, segundo e terceiro lugar no ranking
respectivamente, parecem ser ainda mais atuantes, publicando estudos científicos
sobre o tema.
Experimentos da chamada Economia Comportamental, mostram também que
americanos com nomes típicos de afrodescendentes recebem menos chamadas para
35
entrevistas de emprego quando comparados com os com nomes tipicamente
associados à população branca norte-americana (BERTRAND; MULLAINATHAN,
2004). Heilman (2012) estudou a discriminação sofrida pelas mulheres, e constatou
que mulheres inseridas no mercado de trabalho são percebidas e estereotipadas
como tendo características de “comunidade” (características de preocupação com os
outros, tendências a serem calorosas, amigáveis e colaborativas). Já os homens são
vistos como tendo características de agência (orientação para realização de tarefas,
dominância, autonomia e racionalidade). Assim, a principal barreira imposta às
mulheres no ambiente de trabalho vem dessa percepção estereotipada, em que as
características vistas como necessárias para que a pessoa seja promovida ou
contratada para cargos de administração são atribuídas aos homens.
Uma pesquisa realizada no Brasil (IBOBE, 2017), apresentou um panorama do
preconceito no país, no qual 83% dos entrevistados declararam não ser
preconceituosos, contrastando com 72%, que declararam que já fizeram pelo menos
um comentário preconceituoso. A homofobia foi citada como o principal preconceito
entre os brasileiros que se declararam preconceituosos, 29%. Além disso, 45% dos
brasileiros consegue ver preconceito nos comentários feitos por alguém do seu
convívio, porém metade deles não reage diante da situação. A pesquisa ainda avaliou
o comportamento do brasileiro em relação a quatro tipos de preconceito: racismo,
machismo, homofobia e gordofobia. O machismo é o preconceito mais praticado,
mesmo sem ser notado, seguido do preconceito racial, 46%, LGBT, 44% e gordofobia,
30%. As regiões brasileiras também foram mapeadas de acordo com os quatro tipos
de preconceito pesquisados. A região sudeste aparece com o maior número de
preconceito declarado, 21%, seguida das regiões norte e centro-oeste, 18% cada, e
sul e nordeste, com 13% cada. Esta pesquisa (IBOBE, 2017) confirma o viés
preconceituoso do brasileiro, desmistificando a própria percepção de um povo não
preconceituoso, o que reforça a importância de as organizações atuarem sobre este
tema, em que as origens econômicas e raciais, definem o acesso às oportunidades
no mercado de trabalho e às posições de destaque (INSTITUTO ETHOS, 2000). A
SKOL, empresa que promoveu a pesquisa, usou os resultados da pesquisa para se
36
reposicionar no mercado como uma marca plural e como estratégia para defender e
assumir uma posição a favor da diversidade e do respeito.
Estas pesquisas vão ao encontro de Staats et al (2017) que evidenciam nos estudos
apresentados que os vieses inconscientes têm efeitos no comportamento do mundo
real, como em domínios como trabalho, educação e criminalidade, justiça, entre
outros. A consciência sobre estes comportamentos e sua influência sobre o
pensamento, vem tendo grande espaço no estudo do comportamento organizacional.
Motivados por novos estudos, academia, consultores e organizações, vem se
aproximando da psicologia cognitiva e da neurociência para abordar o assunto.
Pesquisadores de diversas áreas têm buscado explicar a forma pela qual o ser
humano toma decisões e faz suas escolhas. Estes estudos (KAHNEMANN, 2012)
evidenciam a divisão da função cognitiva em dois grupos genéricos, chamados de
sistema 1 e sistema 2 (Figura 6).
Figura 6 – Sistema cognitivo
Fonte: Cartilha Vieses Inconscientes (PwC BRA-CART-2016)
Enquanto o sistema 1 representa um modo intuitivo de agir, o segundo é caracterizado
por ser um modo mais controlado de tomar decisões, separando a intuição da razão.
37
As operações realizadas no sistema 1 são normalmente rápidas, não geram esforços,
provocam associações e são carregadas de emoções. Já o sistema 2 é mais lento,
exige mais esforços e é constantemente submetido a controles (KAHNEMANN, 2012).
Segundo Kahnemann (2012), para lidar com a enorme quantidade de informação e
estímulo, o cérebro desenvolve atalhos mentais, chamados de heurísticas, que
permitem evitar os níveis mais profundos de pensamento e agir instintivamente. A
maior parte das decisões está sendo controlada por esses atalhos em que muitas
vezes se usa as heurísticas enquanto deveria se usar um processo cognitivo mais
confiável. Entre os atalhos mentais, chamados de vieses cognitivos, estão aqueles
que impedem que se veja a mudança que se deseja, distorcendo a realidade. São
padrões que distorcem o julgamento e que ocorrem em situações particulares,
levando à alteração da percepção, julgamento pouco preciso, interpretação ilógica, ou
a chamada irracionalidade. Os vieses cognitivos dividem-se em cinco tipos: viés de
afinidade, de percepção, confirmatório, efeito halo e efeito grupo (KAHNEMAN, 2012),
conforme descritos na Figura 7.
Figura 7 – Vieses cognitivos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kahneman (2012).
Esses processos cognitivos inconscientes influenciam como as pessoas julgarão
outras, baseados nas crenças, estereótipos e preconceitos acerca de uma categoria
(KANG; BANAJI, 2006). Barak (2016) ressalta que quando indivíduos são tratados de
38
forma diferente devido as suas características pessoais, resultam negativamente no
acesso ao trabalho. Staats et al (2016, p.23), declaram que:
Apesar da considerável pesquisa acadêmica dedicada à mitigação da influência de preconceitos implícitos nos níveis individual e institucional, a tarefa de implementação no terreno dessas estratégias e ideias pode ser intimidante para muitos. No entanto, várias organizações tiveram sucesso reduzindo os impactos nocivos do viés implícito em seus objetivos institucionais.
Em 2014, mais de 20% das maiores empresas dos Estados Unidos já adotavam
programas de treinamento para reduzir os preconceitos inconscientes de seus
empregados. O Google, por exemplo, disponibiliza um programa de treinamento na
internet especificamente voltado para esclarecer o que é o viés inconsciente e
conscientizar sobre a necessidade de combatê-lo (STAATS et al, 2015, p. 2). A
empresa é uma das pioneiras em levar a questão dos vieses inconscientes para dentro
da organização, afirmando que não tem a pretensão de esperar as pessoas se livrem
de todo preconceito, mas que possam reconhecê-lo. Seu objetivo é ensinar como os
vieses inconscientes podem afetar percepções, decisões e interações. Com o objetivo
de ir além do desafio aos estereótipos de gênero no local de trabalho, a empresa vem
ampliando seus benefícios, como: benefícios dos pais neutros em termos de gênero;
novos pais, independentemente do sexo, recebem até 12 semanas de licença
integralmente paga; todos os novos pais se beneficiam de um período de duas
semanas; a Google também investe no ensino meninas e outros grupos
subrepresentados (GOOGLE, 2018).
Estudos sobre as estratégias de redução de preconceito tem tido evidência na
psicologia social há algumas décadas, no qual foram desenvolvidas uma série de
intervenções destinadas a aliviá-lo. A redução do preconceito tem sido tipicamente
vista como um processo de reaprendizagem esforçado e autoconsciente. Como tal, a
maioria das pesquisas descritas se concentrou na mudança de atitudes na
consciência das pessoas (AJZEN; DASGUPTA, 2015).
39
No Brasil, um país diverso e desigual, o tema diversidade e inclusão assume
relevância (FLEURY, 2000). Entender com as estratégias de organizações que
promovem esta abordagem dentro do ambiente de trabalho é importante para que se
possa disseminar boas práticas e avançar nas pesquisas. Para Malvestio (2017), um
dos desafios para contrabalançar essas perspectivas é que a vida real raramente
fornece condições perfeitas de laboratório em que a prova de viés inconsciente pode
ser estabelecida. Mesmo recente no Brasil, as organizações têm debatido e explorado
a questão dos vieses inconscientes. Por meio de treinamento e educação, atuam
sobre a percepção das pessoas sobre suas ações quando não estão em estado de
plena consciência.
Uma das medidas muito estudadas na academia e que sendo utilizadas pelas
empresas, é o Teste de Associação Implícita (IAT). O teste mede atitudes e crenças
que as pessoas podem ou não querer relatar e explora os preconceitos ocultos que
todos nós carregamos de uma vida de experiências, como: idade, sexo, raça, etnia,
religião, classe social, sexualidade, status de deficiência ou nacionalidade (PROJECT
IMPLICIT, 2018). O objetivo teste ao evidencias os vieses, é explicar a ciência em
linguagem simples o suficiente para permitir que pessoas bem-intencionadas
alcancem melhor esse alinhamento. As pessoas nem sempre dizem o que pensam.
Uma razão é que eles não estão dispostos. A diferença entre ser pouco disposto e
incapaz é a diferença entre esconder propositalmente algo de alguém e, sem saber,
esconder alguma coisa de você mesmo (PROJECT IMPLICIT, 2018).
Medir os vieses inconscientes continua sendo uma tarefa desafiadora e agravada pelo
fato de que algumas pessoas podem ser incapazes de compartilhá-los. De um modo
geral, as pessoas são fracas na introspecção e, portanto, muitas vezes desconhecem
seus próprios preconceitos (GREENWALD et al, 2002). Medidas explícitas, como auto
relatos, podem apenas refletir o que acreditamos ser verdade sobre nós mesmos, o
que pode ser uma avaliação incompleta (RUDMAN, 2004).
Com o objetivo de entender o potencial do treinamento de viés inconsciente perante
a mudança organizacional, Nelson (2017) realizou uma pesquisa qualitativa,
40
concluindo que a perspectiva do treinamento é promissora para aumentar a
diversidade dentro das organizações, mas que a sua implementação ainda é falha e
não é suficiente para produzir uma mudança organizacional. O estudo entrevistou
profissionais internos de diversidade, profissionais que passaram pelo treinamento e
consultores externos. A autora pontuou ainda que, mesmo que a formação e a
educação por trás do viés inconsciente estejam fundamentadas na ciência, é
necessário um esforço duplo, entre consultorias de diversidade e as empresas que
contratam seus serviços, em promover os esforços para fazer mudanças. Conclui
citando alguns exemplos de como isso por ser realizada: (a) a definição de metas
explícitas e criação de tópicos que permitam aos funcionários ter uma noção melhor
do que devem e como eles podem implementar o que aprenderam em sessões de
treinamento, assegurando a mudança; (b) breves sessões de reciclagem para reforçar
o que os participantes aprenderam durante a sessão; (c) medir quanta informação
eles retiveram e o que fizeram (se houver) para colocar essas lições em prática; (d)
reforçar a implementação do treinamento de viés inconsciente com outros métodos
para encorajar os funcionários a manter as lições em mente; (e) encontrar uma
maneira de vincular os tópicos do treinamento de viés inconsciente para promover a
responsabilização, conectando a mudança desejada aos números, como aqueles
usados em análises de desempenho e que determinam a compensação. A exigência
de vincular o impacto percebido à sua avaliação é essencialmente uma forma de
tornar os funcionários responsáveis por seus esforços em relação aos objetivos da
empresa.
Williamson e Foley (2018) questionam os riscos do treinamento de viés inconsciente,
quando vistos como uma "bala de prata" para vencer a desigualdade e a
discriminação. Afirmam que a eficácia do treinamento provavelmente será limitada, a
não ser que seja acompanhada de “intervenções sustentadas para lidar com a
discriminação” (WILLIAMSON; FOLEY, 2018, p. 2). Outra preocupação dos autores,
é com a normalização dos vieses inconscientes, também apontada por Bulgarelli
(2017), no qual “a conversa sobre viés serve para explicar, mas não deveria servir
para justificar as desigualdades, muito menos para naturalizá-las” (BULGARELLI,
2017). Mesmo apontando riscos e limitações, a tendência de fornecer treinamento de
41
preconceito inconsciente não aponta para um declínio (WILLIAMSON; FOLEY, 2018),
apresentando-se um campo fértil para as pesquisas científicas.
Os autores Holroyd, Scaife e Stafford (2017) trazem uma reflexão relevante sobre os
treinamentos de vieses inconscientes, pois questionam a responsabilidade que recai
sobre os indivíduos que, cientes de seus vieses, recebem “estratégias” para remediar
o preconceito. O ponto principal para os autores (HOLROYD; SCAIFE; STAFFORD,
2017) é que reconhecendo a responsabilidade sobre o papel dos indivíduos, a
empresa deve ir além dos treinamentos e assumir sua responsabilidade institucional,
por meio de medidas sustentáveis para abordar mecanismos de combate ao
preconceito. O treinamento do viés inconsciente pode ser uma parte dessas medidas,
mas a mudança institucional deve se estender muito além disso, iniciando pelo
entendimento de seu processo decisório.
2.3 Processo Decisório
A maior parte das atividades humanas, desde as mais simples às mais complexas,
está associada a um processo de escolha, o que implica uma tomada de decisão. No
entanto, quando os seres humanos tomam decisões, são sempre influenciados por
diferentes fatores tais como, falta de tempo, informação incompleta, e os seus próprios
limites cognitivos (STANOVICH; WEST, 2000). Para Starbuck (2015) as organizações
geram ações de maneira irrefletida e não-adaptativa na maioria das vezes. Bataglia e
Yu (2008) complementam, afirmando que percepções distorcidas e a incapacidade de
acessar grandes quantidades de informação são fatores que também influenciam as
decisões, mas que mesmo assim, é necessário chegar a uma resposta.
A decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis
que a pessoa deverá seguir (BALESTRIN, 2002; SIMON, 1979). Resulta da adoção
de um determinado curso de ação e de fatores que têm na identificação de um
estímulo para a ação e que se finaliza com o compromisso para a ação (CHOO, 2003).
Ainda segundo Choo (2003), existem dois fatores críticos no ambiente de tomada de
decisão: (a) a estrutura e definição clara dos objetivos organizacionais que impactam
42
nas preferências e escolhas, e (b) a incerteza ou a quantidade de informações sobre
os métodos e processos pelo quais os objetivos são atingidos. O autor também
apresenta quatro tipos de tomada de decisão relacionados à ambiguidade e ao grau
de estrutura existentes: o modelo racional, político, anárquico e processual (Quadro
2). Estes modelos (Quadro 2), não são mutuamente excludentes, mas em geral,
complementares entre si.
Quadro 2 - Modelos de tomada de decisão
Modelo Caracterização
Racional Prescritivo, orientado para se atingir os objetivos, por meio da solução de problemas, regulado por normas e rotinas.
Político Não estruturado. Tem na política o mecanismo de apoio à decisão. As decisões resultam da influência dos atores e relacionada ao poder que cada indivíduo possui. Os objetivos organizacionais são superados pelos objetivos pessoais.
Anárquico Não estruturado. Tanto os objetivos quanto os procedimentos são ambíguos. Não há clareza em relação aos problemas e às decisões. Também conhecido como modelo “lata de lixo”. As organizações não apresentam coerência em relação às situações vivenciadas.
Processual Processo semiestruturado e flexível. Possui três principais fases decisórias; três rotinas de apoio às decisões e seis grupos de fatores dinâmicos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Choo (2003).
Neste estudo foi utilizado o modelo processual para identificar o processo decisório
da abordagem dos vieses inconscientes nos programas de D&I das Big Four (CHOO,
2003), conforme apresentado na Figura 8. Este modelo possui características
aderentes a proposta de pesquisa, uma vez que é: flexível; orientado para objetivos;
usado em cenários de baixa incerteza técnica; e caracterizado por um alto uso da
informação (CHOO, 2003). O modelo também é referido como útil para momentos em
que a inovação e a mudança organizacional se mostram necessárias, como no caso
de decisões estratégicas. Dentro desta linha, Harrison (1993) caracteriza o modelo
como sendo: focado em resultados de longo prazo; estratégico em sua orientação,
visando promover mudanças e inovar; eclético; e aproveita características de outros
modelos, refletindo a sua interdisciplinaridade e amplitude. O modelo processual ainda
privilegia o uso da informação gerada internamente na organização. A informação é
intensa, pois a sua coleta expande com o tempo e se repete em muitos ciclos
(BATAGLIA; YU, 2008; CHOO, 2004). Este modelo é exemplificado no trabalho de
43
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt (1976), e caracterizado por sua ênfase no processo
de tomada de decisão em ambientes complexos e dinâmicos. Os autores conseguiram
discernir fases e rotinas que indicam uma estrutura subjacente aos processos
decisórios. As três principais fases decisórias são a identificação, o desenvolvimento
e a seleção (Quadro 3) (CHOO, 2003; MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT,
1976):
Quadro 3 – Principais fases do modelo decisório processual
Principais fases do modelo decisório processual
1.Fase de Identificação: fase que reconhece a necessidade de tomar uma decisão e desenvolve a compreensão das questões implicadas a ela. Consiste em reconhecer e diagnosticar o problema.
2. Fase de Desenvolvimento: tem como objetivo desenvolver uma ou mais soluções para um problema, crise ou oportunidade. Consiste na busca ou criação de projetos para a resolução dos mesmos.
3. Fase de Seleção: esta fase avalia as alternativas encontradas pelos envolvidos no projeto e escolhe aquela que for considerada a mais viável e eficaz.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Choo (2003) e Mintzberg, Raisinghani, Théorêt (1976).
Além das três principais fases decisórias, existem as rotinas de suporte que podem
ser iniciadas a partir de qualquer uma das fases do processo decisório, inclusive
repetir-se. São elas: rotinas de controle, que consiste no planejamento e comutação;
de comunicação, que envolve todo o processo pelo qual passa a informação; e
políticas, compostas pelos relacionamentos de influência e poder (MINTZBERG;
RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976).
Importante ressaltar que os fatores integrantes do processo decisório devem ser
considerados com uma visão integrada, que possibilita perceber os efeitos que essas
estruturas de relações causam (MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976),
além das da capacidade da organização de tomar suas decisões baseadas em um
conjunto importante de regras e a responsabilidade concentrada no topo da
organização (MINTZBERG, 2004).
Sejam por motivos sociais, políticos ou competitivos, as organizações devem ter seu
processo decisório pautado no que é mais importante em termos de complexidade,
no grau de consequências e no estabelecimento de um eixo de priorização. Devem
44
se dispor a agir ativamente para uma sociedade mais justa e equilibrada em suas
estratégias internas de diversidade e inclusão (YU et al, 2011).
Figura 8 – Modelo de tomada de decisão do aplicado na pesquisa – Modelo Processual
Fonte: Elaborado pela autora, baseado no modelo processual de Choo (2003) e Mintzberg, Raisinghani, Théorêt (1976)
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para este estudo,
iniciando com o design de pesquisa, a definição da unidade de análise, os
procedimentos, instrumentos e técnicas de coleta de dados e de análise de dados,
com a finalidade de atender a questão de pesquisa:
Como as Big Four abordam os vieses inconscientes em seus programas de
diversidade e inclusão no ambiente de trabalho?
3.1 Design de Pesquisa
A proposta deste estudo é de natureza exploratória e descritiva no campo da
administração. Exploratória, pois visa investigar áreas em que há pouco conhecimento
estudado e sistematizado (HERNÁNDEZ SAMPIERI et al, 2010; VERGARA, 1990),
como as estratégias de abordagem dos vieses inconscientes nas Big Four, objeto
principal deste estudo. A pesquisa traz, portanto, um assunto atual e relevante para
as áreas de D&I e de gestão, indo ao encontro do que Babbie (2007, p. 88) expõe
sobre a pesquisa exploratória, em que ̈ [...] um pesquisador está examinando um novo
interesse ou quando o assunto de estudo é relativamente novo e não estudado¨. Ainda
de acordo com autor (BABBIE, 2015), os estudos exploratórios são comumente feitos
para atender a três objetivos: (a) satisfazer a curiosidade do pesquisador e o desejo
de melhor compreensão, (b) testar a viabilidade de se empreender um estudo e (c)
desenvolver os métodos a serem empregados em qualquer estudo subsequente.
A pesquisa também é caracterizada como descritiva, pois para Vergara (1990), ela
atende de forma mais adequada às pesquisas que pretendem expor as características
de determinado fenômeno e descrevê-las, como as estratégias da abordagem dos
vieses inconscientes. Quanto ao tempo, o estudo se classifica como de corte
transversal, realizado para ser uma tomada instantânea, em um único momento ou
em um curto período (SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2009), assim como neste
estudo, que busca analisar o momento presente das empresas em relação ao tema
do estudo.
47
Por sua vez, a abordagem da pesquisa definida para este estudo foi a qualitativa, pois
apresenta maior coerência com a proposta do problema de pesquisa. Esta abordagem
proporciona um contato do pesquisador com o objeto de pesquisa, possibilitando
maior compreensão do fenômeno investigado e de uma teoria em que a prática ainda
não se encontra consolidada, como a abordagem dos vieses inconscientes.
Hernandez Sampieri et al (2010) complementam este argumento, indicando que as
pesquisas qualitativas, quando aplicadas às áreas humanísticas, atribuem
profundidade aos dados e contextualização do ambiente.
A pesquisa foi realizada por meio de múltiplos casos, estudando um fenômeno
contemporâneo inserido num contexto organizacional (EISENHARDT, 1089; YIN,
2001), a abordagem dos vieses inconscientes. Foram estudadas quatro empresas que
compõem o seleto grupo das chamadas Big Four, ou seja, das quatro maiores
empresas de auditoria e consultoria do mundo. Yin (2001, p. 32) apresenta o estudo
de caso como uma das estratégias principais de pesquisa em ciências sociais,
definindo o estudo de caso como “[...] uma investigação empírica que, investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Pode-se dizer que um projeto de pesquisa que envolva o método do estudo de caso
envolve três fases distintas: (a) a escolha do referencial teórico sobre o qual se
pretende trabalhar (YIN, 2001; EISENHARDT, 1989); a seleção dos casos e o
desenvolvimento de protocolos para a coleta de dados; (b) a condução do estudo de
caso, com a coleta e análise de dados, culminando com o relatório do caso; e (c) a
análise dos dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados
(YIN, 2001), conforme especificado para esta pesquisa no Quadro 4. Yin (2001)
também afirma que a utilização de estudo de casos múltiplos é mais convincente,
robusta e consistente, permitindo maiores generalizações. Para o autor a
determinação do número de casos deve levar em consideração suas contribuições no
qual cada caso pode dar aos objetivos da pesquisa, além da importância do uso do
protocolo para documentar os passos seguidos. Nesta pesquisa foram analisadas e
48
estudadas as empresas Deloitte, PwC, EY e KPMG, denominadas pelo mercado
mundial de Big Four.
O quadro 4 apresenta o percurso metodológico da pesquisa e as escolhas do
pesquisador, desde a sua abordagem até a estratégia de análise e interpretação de
dados.
Quadro 4 – Design de Pesquisa e Decisões Metodológicas
Design de Pesquisa e Decisões Metodológicas
Abordagem da pesquisa Qualitativa
Natureza da pesquisa Exploratória e Descritiva
Método da Pesquisa Estudo de Caso
Seleção da Amostra e Casos Big Four: Deloitte, PwC, EY, KPMG
Critérios para seleção dos casos
Ser uma empresa Big Four; Possuir um programa ou ações de diversidade e inclusão; Ter atuação consolidada no Brasil.
Coletas de dados Pesquisa documental das Big Four Entrevistas com a PwC com Sócia Líder de Gênero e Gestor de Diversidade
Estratégia de análise e interpretação dos dados
Categorização baseada nos objetivos da pesquisa e referencial teórico Análise documental individual por caso e estudo comparativo Análise de conteúdo das entrevistas
Fonte: Elaborado pela autora.
3.2 Definição das Unidade de Análise e Empresas Pesquisadas
A temática dos vieses inconscientes ainda é recente, mas vem tomando espaço,
influenciadas pelas grandes empresas multinacionais e transnacionais. Com o
propósito de identificar a unidade de análise, foram definidos critérios para que o
objetivo dessa investigação pudesse ser alcançado. Sendo assim, as organizações
deveriam contemplar os seguintes critérios: (a) estar listada no ranking das quatro
maiores empresas de consultoria e auditoria do mundo, ou seja, ser considerada uma
Big Four pelo mercado; (b) ter programa ou ações de D&I; e (c) ter atuação no Brasil
por meio de escritórios locais. Com o objetivo de investigar o fenômeno dos vieses
inconscientes neste mercado, estas empresas se apresentaram como uma
interessante unidade de análise para estudo, pois também são geradoras de
pesquisas e tendências de gestão e sobre o futuro do trabalho. Este estudo foi
49
realizado a partir de três construtos operacionalizados de acordo com os objetivos de
pesquisa (Quadro 5). Os objetivos da pesquisa já foram anteriormente discriminados,
porém, buscou-se evidenciar (Quadro 5), a conexão das categorias de pesquisa,
suportados pelos temas de estudo e pela base teórica.
Quadro 5 – Construtos e categorias de análise
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
As empresas foco da pesquisa documental estão entre as quatro maiores empresas
independentes de consultoria e auditoria do mundo, chamadas pelo mercado de Big
Four. O termo Big Four refere-se as líderes mundiais no setor de auditoria e
consultoria segundo seu faturamento, e fazem parte deste grupo as empresas Deloitte
(Deloitte Touché Tohmatsu Limited), PwC (PricewaterhouseCoopers), EY (Ernst &
Young) e KPMG (Klynveld Peat Marwick Goerdeler) (Quadro 6). Estas empresas além
dos serviços de contabilidade e auditoria, atuam com serviços de tributação,
consultoria de gestão e negócios, avaliação e controle de riscos.
As Big Four apresentam também oportunidades de emprego e desenvolvimento de
carreira para contadores e auditores em todo o mundo. Geralmente identificadas como
empresas individuais, cada uma destas firmas é, na verdade, uma rede de
corporações independentes que firmaram acordos entre si para definir padrões de
qualidade e compartilhar um nome comum. O desempenho do setor é normalmente
relacionado à “saúde” geral da economia, pois por muitas vezes cresce à medida que
a economia cresce e vice-versa. As quatro empresas aparecem regularmente nas
listas dos melhores empregadores para trabalhar e muitas das vantagens citadas são:
Objetivos Específicos
Construtos
Categorias de
Análise
Autores
Identificar as estratégias dos programas de diversidade e inclusão no ambiente de trabalho das Big Four
Diversidade Inclusão
Dimensões Estratégias Cultura e liderança inclusiva
Cox; Blake,1989) Ferdman (2017, 2019); Fitzpatrick; Sharma (2017); Loden Rosen (1991) Rijamanpianina; Charmichael (2005) MOR Barack (2016, 2015); Saxena (2014)
Verificar a abordagem dos vieses inconscientes em seus programas de diversidade e inclusão das Big Four
Vieses Inconscientes
Bases científicas Estratégia Impactos em gestão de pessoas
Blair (2002) Dasgupta (2015) Greenwald; Banaji (2016; 1995) Kahneman, 2012) Kang; Lane (2010) Staats et al (2017, 2016, 2105) Willianson;Folley (2018) Holdroyd; Scaife; Stafford (2017)
Identificar o processo decisório dos vieses inconscientes nas Big Four
Processo decisório
Desenvolvimento e identificação e seleção
Choo (2003), Mintzberg (1976) Mintzberg, Raisinghani, Théorêt (1976); YU et al 2011
Coleta de Dados: Pesquisa documental; Entrevista Análise de Dados: Análise documental; Análise de Conteúdo
51
horários flexíveis e opções de telecomutação (KOLAKOWSKI, 2019; STATISTA,
2019).
Quadro 6 – Empresas pesquisadas
Fonte: Accoountingverse (2009)
As quatro empresas ainda figuram ainda na lista Top 50, da publicação “The
DiversityInc Top 50 Companies for Diversity”, no qual empresas são avaliadas por
meio de métricas que correspondem às melhores práticas como: responsabilidade
executiva sênior, conselhos de diversidade, grupos de recursos e orientação com
resultados específicos expressos pelos resultados de capital humano e diversidade
de fornecedores (STATISTA, 2019; DIVERSITYINC, 2018). No Brasil, todas possuem
compromisso declarado com a diversidade e a inclusão por meio da participação em
importantes fóruns e movimentos sobre o assunto, conforme descrito anteriormente.
Justifica-se as escolhas, pelo fato de que empresas de serviços profissionais são
organizações intensivas em conhecimento, ávidas por comunicar sua legitimidade,
status e reputação dentro do setor de auditoria, trazendo benefícios para sua atuação
no mercado. As avaliações e os dados sociais permitem melhorar seu capital
intelectual e dar legitimidade e credibilidade política para a empresa operar em
determinados mercados e, consequentemente, obter benefícios financeiros (DUFF,
2011).
Esta investigação realizou uma pesquisa documental das revisões anuais das
empresas, relatórios de responsabilidade social corporativa, sites e demais
Empresas pesquisadas
Características Deloitte PwC EY KPMG
Origem Reino Unido Reino Unido Reino Unido Suíça
Fundação 1845 1998 1989 1987
Faturamento 2018 US$ 43,2 bilhões
US$ 41,3 bilhões
US$ 34,8 bilhões
US$ 28,96 bilhões
Presença Global 150 países 158 países 150 países 153 países
Número de Profissionais Global
286.200 250.000 260.000 207.050
Presença Brasil 12 escritórios 17 escritórios 15 escritórios 22 escritórios
Número de Profissionais Brasil
5.500 4.270 4.915 4.000
Ano Fiscal 31/mai 30/jun 30/jun 30/set
52
documentos públicos. Após esta pesquisa, decidiu-se aprofundar o tema por meio de
entrevistas com a empresa PwC, que, dentre as quatro, apresentou em seus materiais
públicos, informações claras e consistentes sobre a abordagem dos vieses
inconscientes, objeto principal desta pesquisa. A facilidade de acesso a empresa
contribuiu muito com o caminho escolhido. Outra decisão relevante durante a análise
documental, foi a de estudar o construto processo decisório apenas na empresa PwC.
Este construto, contemplado em um dos objetivos específicos da pesquisa, refere-se
à identificação do processo decisório na abordagem dos vieses inconscientes,
percebida de forma mais consistente na PwC.
3.3 Procedimentos, Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados
Yin (2001) identifica várias fontes de evidência qualitativa em pesquisas de estudo de
caso, que inclui: entrevistas, documentação, observação direta e artefatos físicos.
Neste estudo serão utilizadas as técnicas de levantamento documental e entrevista
semiestruturada. As informações foram obtidas em diferentes fontes de dados para a
pesquisa documental e, para a profundar a análise, a empresa PwC foi escolhida para
a entrevista semiestruturada, de acordo com os motivos já descritos no item anterior
da metodologia.
3.3.1 Dados secundários de Pesquisa Documental das Big Four
As informações foram analisadas, acessando os materiais de conteúdo gerados pelas
próprias empresas pesquisadas (Deloitte, PwC, EY e KPMG). Foram acessados o site
Global de cada empresa, o site de cada empresa no Brasil, o site dos escritórios sede
(Quadro 6) ou dos escritórios sede da gestão global de D&I, assim como seus
relatórios corporativos (Relatórios Anuais Globais, Relatórios de Sustentabilidade,
Relatórios de Diversidade e Inclusão) e demais materiais acessíveis.
Estes materiais trazem informações públicas que são divulgadas periodicamente em
forma de relatórios, apresentando os impactos positivos e negativos das empresas.
As informações e dados públicos evidenciam maior transparência em aspectos
críticos e relevantes aos stakeholders. Os documentos consultados receberam uma
53
codificação que foi utilizada nas citações (Quadro 7).
Quadro 7 – Matriz de codificação dos documentos acessados
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
Matriz de orientação da pesquisa – Análise Documental - BIG FOUR
Empresa Documento Códigos para citação
DELLOITE Global Impact Report 2018, 2017 DEL GL-REL-2018 DEL GL-REL-2017
UK Impact Report - 2018, 2017, 2016, 2015 DEL RU-IR-2018 DEL RU-IR-2017 DEL RU-IR-2016 DEL RU-IR-2015
PwC PwC's Global Annual Review – 2018, 2016 PwC GL-REL-2018 PwC GL-REL-2016
Relatório de Sustentabilidade Brasil - 2016-2017 PwC BR-REL-2016/2017
The PwC Diversity Journey - 2016 PwC GL-DJ-2016
Diversity Pay Report 2018 – UK PwC RU-Rpay-2018
Cartilha Vieses Inconscientes, equidade de gênero e o mundo corporativo - 2016
PwC BRA-CART-2016
PwC Transparency Report 2018;2015 PwC RU-TR-2018 PwC RU-TR-2015
Código de Conduta PwC BR-CD-2017
Diversity Pay Report 2018 PwC RU-DPR-2018
EY EY Global Review - 2018, 2017 EY GL-REL-2018 EY GL-REL-2017
D&I Means Growth - 2014 EY GL-DI-2014
Our approach to Diversity & Inclusiveness - 2015 EY GL-OADI-2015
EY Brasil | Relatório Anual 2018; 2017 EY BR-REL-2018 EY BR-REL-2017
EY UK Pay Gap Report 2018 EY RU-PG-2018
EY EMEIA-Diversity-and-inclusiveness-review-2013 EY EMEIA-REL-2015 EY EMEIA-REL-2013
KPMG KPMG Annual Review – 2018 - UK KPMG RU-REL-2018
KPMG Inclusion, diversity and social equality targets – 2018 - UK
KPMG RU-IDSE-2018
KPMG Diversity & Inclusion Report December 2018/2017 KPMG AU-DI-2018
KPMG Global Inclusion & Diversity Report - 2018 KPMG GL-ID-2018
KPMG Brasil Relatório de Stustentabilidade - 2017/2018 KMPG BR-REL-2017/2018
2018 KPMG Global Review KPMG GL-REL-2018
KPMG Inclusion and Diversity Report – 2017 CA KPM CA-IRR-2017
54
Ainda no site Global das empresas, foram digitadas as palavras de busca: bias,
unconscious bias, implicit bias, diversity, inclusion, que caso seja relevante à
pesquisa, poderão serão incluídos outros países. No site Brasil pelas palavras: vieses,
vieses inconscientes, preconceito, diversidade e inclusão, com o objetivo de encontrar
informações relevantes que pudessem contribuir com a pesquisa.
3.3.2 Entrevista semiestruturada (PwC)
Para complementar a análise documental da empresa PwC, foram realizadas duas
entrevistas, com o objetivo de compreender a trajetória da organização sobre a
diversidade e inclusão, assim como a estratégia para a abordagem dos vieses
inconscientes e seu processo decisório. As entrevistas foram realizadas em São Paulo
no mês de janeiro de 2019, na sede brasileira da PwC, e teve duração de 1 hora, de
acordo com a disponibilidades das agendas dos entrevistados. As entrevistas foram
simultâneas com os dois representantes da empresa, nos quais foram aplicados o
roteiro de perguntas (Apêndice A) previamente disponibilizado à empresa. A PwC foi
representada pela sócia líder de gênero, com 12 anos de empresa e, portanto, grande
vivência e conhecimento dos processos de D&I e da cultura, além do gestor de
diversidade, há um ano na organização.
A escolha pela entrevista semiestruturada permitiu a variação entre perguntas abertas
e fechadas, no qual os entrevistados tiveram a possibilidade de falar sobre o assunto
de forma ampla. As entrevistas foram conduzidas informalmente, aproximando-se de
uma conversa, com as devidas intervenções para garantir o alcance dos objetivos. As
mesmas formas gravadas com a autorização dos entrevistados e, posteriormente,
transcritas integralmente para auxiliar na análise. Um dos entrevistados disponibilizou
materiais desenvolvidos internamente para auxiliar a pesquisa. Mesmo obtendo
autorização para o uso dos nomes, optou-se por não utilizar as iniciais para nomear
os entrevistados e manter parcialmente a privacidade e utilizando as siglas EL, para
designar o primeiro entrevistado, Executivo Líder de Gênero, e GD, para Gestor de
Diversidade.
55
O Quadro 8 permite uma visualização da conexão dos objetivos de pesquisa, as fontes
de dados e as perguntas norteadoras da entrevista que serviram como guia para a
entrevista semiestruturada. O detalhamento do roteiro com o desmembramento das
perguntas norteadoras e com base no referencial teórico dos construtos estabelecidos
na pesquisa, encontram-se no Apêndice A.
Quadro 8 – Matriz de orientação da pesquisa - Entrevistas
Matriz de orientação da pesquisa – Entrevistas Objetivos Geral e Específicos Perguntas norteadoras
das entrevistas Autores
Analisar as estratégias da
abordagem dos vieses inconscientes nos programas de
Diversidade e Inclusão no ambiente de trabalho das Big
Four.
Identificar as estratégias de diversidade e inclusão das Big Four
Quais as dimensões? Como está estruturado o programa, suas ações?
Loden; Rosener (1991); Mor Barak (2016; 2015) Ferdman (2017; 2009)
Verificar a abordagem dos vieses inconscientes dos programas de diversidade e inclusão das Big Four
Quais as bases científicas utilizadas nas abordagens? Quais as estratégias utilizadas?
Greenwald; Banaji (2017; 2016;1995); Staats et al (2017; 2016; 2015)
Identificar o processo decisório da abordagem dos vieses inconscientes nos programas de diversidade e inclusão das Big Four
Como foi a identificação, o desenvolvimento e a seleção das abordagens dos vieses inconscientes?
Choo (2003); Mintzberg (1976)
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
3.4 Procedimentos, Técnicas e Sistemas Utilizados para Análise de Dados
A análise documental foi feita com base no conteúdo das informações públicas das
Big Four, como relatórios, sites e o material institucional, em que se pretendeu analisar
as estratégias de abordagem dos vieses inconscientes nos programas de D&I. Com
base nestes levantamentos, foi realizada a análise de conteúdo para a interpretação
dos dados. A análise foi feita individualmente por caso e ao final, foi realizado um
quadro comparativo dos achados das categorias estudadas, com uma conclusão geral
da pesquisa. O quadro comparativo teve como objetivo apresentar as características
relevantes entre eles e fornecer um posicionamento geral dos casos pesquisados.
56
Após a análise documental, definiu-se por aprofundar o estudo em um dos casos, no
qual a empresa escolhida foi a PwC, por apresentar maior ênfase na abordagem dos
vieses inconscientes em seus documentos públicos, principalmente na firma
brasileira, facilitando o acesso da pesquisadora e possibilitando aprofundar o tema de
estudo. A abordagem foi realizada por meio de entrevista semiestruturada, que foi
gravada e transcrita com a autorização dos participantes. Posteriormente foi iniciada
a fase de análise de conteúdo de acordo com as categorias de análise previamente
definidas (QUADRO 9) e a metodologia utilizada. Complementando o quadro
comparativo da análise documental, incluiu-se a análise das entrevistas. Portanto, o
conteúdo da análise foi composto da análise documental dos quatro casos estudados
(Deloitte, PwC, EY e KPMG) e análise das entrevistas da PwC. O Fluxo de Pesquisa
(Figura 9) ilustra e complementa o processo da pesquisa, iniciando pelo objetivo geral,
e concluindo com os resultados esperados.
Figura 9 – Fluxo de pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
57
Para Yin (2001, p. 137) a análise dos dados consiste em examinar, categorizar,
classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas
e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo. Para a análise
documental e a análise das entrevistas, pós transcrição, foi realizada manualmente, e
que de acordo com Bardin (2009) o modelo foi dividido em três diferentes fases:
(a) A pré-análise, que engloba a leitura flutuante do material, a escolha dos
documentos a serem analisados, a formulação das proposições e dos objetivos do
trabalho, a elaboração de indicadores que fundamentem a interpretação, e a
preparação e organização do material;
(b) A exploração do material, que compreende a escolha da unidade de análise e a
codificação do material;
(c) Tratamento dos resultados, influências e conclusões, por meio de sínteses de
resultados e elaboração das conclusões finais.
Quadro 9 – Categorias de Análise
Construtos Categorias de Análise
Diversidade e Inclusão
Dimensões
Estratégias e ações
Cultura e liderança inclusiva
Vieses Inconscientes
Bases teóricas
Estratégias e ações
Impacto no processo de gestão de pessoas
Processo Decisório – Vieses Inconscientes
Identificação: reconhecimento e diagnóstico
Desenvolvimento: fontes e soluções
Seleção: decisão e análise
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
Integrar diferentes perspectivas sobre o fenômeno estudado, descobrindo
contradições e sinergias, podem contribuir para o desenvolvimento da pesquisa em
questão. Um framework geral da pesquisa (Figura 10) é apresentado, considerando
a integração deste estudo por meio de seus objetivos, construtos, autores e
metodologia, possibilitando uma visão sistêmica da pesquisa.
Figura 10 – Framework geral da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
3.5 Exclusões do Escopo e Delimitações da Pesquisa
Apresentam-se aqui, algumas delimitações sobre a metodologia aplicada e as
medidas adotadas.
Com o objetivo de restringir o excesso de conteúdo e focar na proposição do estudo,
não foram inseridos na pesquisa dados como: premiações de D&I (Diversidade e
Inclusão) de caráter Global ou local, iniciativas de D&I para público externos, modelos
e detalhamento das ações de D&I das firmas-membro, com exceção do modelo Global
e da firma-membro no Brasil.
A ampliação do escopo para as demais firmas-membro de cada Big Four inicialmente
selecionadas (RU, EUA e Suíça) ocorreu apenas para o construto vieses
inconscientes na tentativa de encontrar informações relevantes e por se tratar de uma
abordagem nova nas organizações, principalmente no Brasil. Em algumas das
empresas houve necessidade de se ampliar o estudo para outras firmas-membro e
garantir representatividade no conteúdo para análise.
Para dar fluência à pesquisa, optou-se por apresentar nesta dissertação uma versão
condensada do caso de cada empresa no corpo do texto. Devido ao grande volume
de dados levantados pela pesquisa documental, indicando somente os construtos e
suas categorias principais. As referências dos documentos pesquisados se encontram
no Quadro 7, assim como na bibliografia.
60
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta a análise dos resultados da pesquisa e foi dividido em dois
itens. O primeiro, abordando uma análise documental das quatro empresas
separadamente e apresentando um quadro comparativo dos quatro casos estudados,
e o segundo, realizando uma análise das entrevistas da empresa PwC, pelos motivos
indicados no capítulo da metodologia. Além das entrevistas, o construto do processo
decisório foi estudado somente na empresa PwC, pelos motivos apresentados no
capítulo anterior. Os quatro casos (Deloitte, PwC, EY e KPMG) e suas análises são
apresentados em ordem de faturamento, visando responder aos objetivos de
pesquisa.
4.1. CASO 1 – DELOITTE
A Deloitte é uma empresa britânica, líder no seu segmento, e presente em 150 países.
A Deloitte Global não fornece serviços aos clientes e as firmas-membro individuais
têm acesso às habilidades e conhecimento de outras firmas-membro, além dos
benefícios de reconhecimento e reputação do mercado da rede. No Brasil desde 2011,
a empresa possui operações em todo o país por meio de seus 12 escritórios em São
Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre,
Rio de Janeiro, Recife, Salvador e Ribeirão Preto (DELOITTE BRASIL, 2019a;
DELOITTE GLOBAL, 2019a).
4.1.1. As estratégias de D&I da Delloitte
Ser o lugar onde todos os talentos têm acesso às oportunidades de sucesso é o desejo
da empresa (DEL BR–ST– 2019a). Em seu propósito e valores, apresenta a
expressão “making impacts that matter (gerar impactos que importam, em tradução
livre), remetendo às suas prioridades, que são: “fazer o que realmente é importante,
em três dimensões: seus clientes, seus próprios profissionais e a sociedade como um
todo”. Seus valores (Quadro 10) se fazem representar com a integridade, o valor, o
compromisso e a diversidade cultural.
61
Quadro 10 – Valores Compartilhados da Deloitte Global
Valores
Integridade - Na Deloitte, tudo o que fazemos começa com integridade. No nosso mercado, nada é mais importante do que a nossa reputação e, consequentemente, nos comprometemos a conduzir negócios com honestidade, qualidade distinta e altos níveis de comportamento profissional.
Valor excepcional para mercados e clientes - Nós desempenhamos um papel fundamental em ajudar tanto o mercado de capitais quanto a nossa firma membro os clientes operam de forma mais eficaz. Consideramos este papel um privilégio e sabemos disso requer vigilância constante e compromisso incansável.
Compromisso um com o outro - Estamos orgulhosos de nossa cultura de colegialidade sem fronteiras e trabalhamos duro para apoiar nossas pessoas. Nós nos esforçamos para criar um ambiente inclusivo que reflita nossa forte e clara expectativas sobre diversidade, respeito e tratamento justo.
Força da diversidade cultural - Os desafios de negócios de nossos clientes são complexos e se beneficiam da inovação e da diversidade que trazem. Entendendo o trabalho com pessoas de diferentes origens, culturas e o estilo de ajuda nosso pessoal a se tornar bons profissionais e líderes.
Fonte: Elaborado pela autora de acordo a Deloitte Global (DELOITTE GLOBAL, 2019a)
Reforçando o trabalho de Duff (2011), a Deloitte em seus valores (Quadro 10), deixa
clara a importância da integridade, reputação, honestidade e comportamento
profissional. Além disso, reforça seu compromisso, refletindo a importância do apoio,
do respeito e tratamento justo entre as pessoas, como também, a força da diversidade
cultural, traduzido em expressões como desafios de negócios complexos e benefícios
da inovação. A força da diversidade cultural, para os autores ML Wallace, Hoover e
Pepper (2014) chamam de “o raciocínio moral do negócio”, em que são abordados os
benefícios da diversidade para os negócios, para os profissionais e para os líderes.
No ano fiscal de 2018, Deloitte Global reafirmou, por meio de seu relatório (DEL GL-
REL-2018), seu compromisso com uma cultura de inclusão e o aumento da
representação de gênero em todos os níveis da empresa, procurando e contratando
mulheres, fornecendo desenvolvimento e promoção oportunidades de liderança, e
comprometidos com pagamento justo para todos. A empresa apresenta (DEL GL-
REL-2018) algumas de suas iniciativas em direção aos seus compromissos com a
diversidade e a inclusão: (a) As firmas-membro adotaram iniciativas como a
flexibilidade no ambiente de trabalho, licença familiar e políticas de retorno ao trabalho
que atraem mulheres, pais e funcionários de todas as gerações. Estas iniciativas
proporcionam um ambiente inclusivo, pois resultam de políticas, estruturas e práticas
de comportamento (FERDMAN, 2000). A flexibilidade desempenha um papel crítico,
62
para a diversidade, apoiando por exemplo, as mães que retornam ao trabalho (HUNT
et al, 2018) como uma forma de atratividade das empresas às novas gerações de
profissionais; (b) Algumas firmas-membro oferecem oportunidades às suas equipes,
para se conectar e construir redes globais, como gênero, raça, religião e orientação
sexual, sendo esta uma forma de criar organizações multiculturais, como propostas
por Cox e Blake (1991) e que propicia a integração de grupos e indivíduos em toda a
organização; (c) A empresa possui políticas globais contra má conduta,
comportamento inadequado ou assédio sexual o que assédio sexual, o que reforça
seu esforço na direção de um ambiente de trabalho de não tolerância ao preconceito
e ao respeito.
Atendendo à metodologia do Global Reporting Initiative (GRI) para seu relatório global,
a Deloitte Global relata que, devido à natureza de suas operações, não é possível
definir grupos minoritários através da rede da Deloitte. A divulgação de dados, como
por exemplo, a idade, o salário base e a remuneração mulher/homem, não são
consolidados pela firma global, pois atestam que os sistemas de rastreamento e
reporte necessitariam ser implementados para esta informação ser coletada de forma
consistente (DEL GL–REL–2018). Ainda segundo a empresa (DEL GL–REL–2018),
somente a firma-membro do Reino Unido disponibiliza os dados sobre D&I. Dados
sobre discriminação e ações corretivas seguem o mesmo caminho. No entanto,
apesar dos compromissos assumidos em seu relatório, a empresa ainda não
apresenta publicamente um plano para gerir de forma global, os indicadores de suas
firmas-membro. Componentes importantes, os dados podem identificar as áreas em
que as mudanças são necessárias e, avaliar seu progresso para que o
desenvolvimento seja contínuo, beneficiando o processo e a liderança (FIZPATRICK;
SHARMA, 2017). Ainda assim, de acordo com sua matriz de materialidade, que reflete
o impacto econômico, ambiental e econômico significativo da empresa, os tópicos de
ética, integridade, diversidade de funcionários e oportunidades igualitárias estão
classificados como questões de interesse estratégico para a Deloitte e partes
interessadas (DEL GL–REL–2018).
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Analisando os documentos acessados é possível verificar algumas contradições. Ao
considerar o compromisso assumido pela empresa para o aumento da representação
de gênero, passando pela divulgação da matriz de materialidade apresentada em seu
GRI, no qual a diversidade de funcionários e oportunidades igualitárias foi qualificada
como altamente estratégica por seus stakeholders. Apesar destas informações, no
próprio Relatório (GRI) não houve divulgação de dados referentes a este tema,
resumindo-se a retratar suas iniciativas de D&I. Segundo a empresa há uma
dificuldade operacional para isso, o que não ocorre na firma do Reino Unido, que
apresenta seus dados de forma transparente.
A Deloitte é uma grande produtora de conteúdo e de pesquisas em diversas áreas,
incluindo D&I. A empresa global e suas firmas-membro divulgam conhecimento
relevante para as organizações, que vão do futuro do trabalho às tendências do capital
humano, no qual estão a diversidade e a liderança inclusiva, o que parece não
convergir com a não composição de um relatório de dados globais sobre a temáticas.
Em seus relatórios, apresentam dados, artigos baseados em pesquisas e que são
acessados pelo mercado corporativo. De acordo com pesquisa realizada, a Deloitte
Austrália (DELOITTE AUSTRÁLIA, 2019) oferece dentre os serviços de consultoria,
soluções para a diversidade e inclusão:
[...] “uma abordagem estratégica para ajudar os clientes a atender seus objetivos de diversidade, inclusão e liderança. Sabemos que, para criar uma mudança sustentável, a diversidade e a inclusão devem ser integradas à infraestrutura empresarial, à capacidade gerencial e à experiência do funcionário.”
Importante ressaltar que umas de suas partners (sócia), líder de Capital Humano da
Deloitte Austrália, Juliet Bourket é pesquisadora na área de D&I e autoras de grande
parte dos materiais da empresa.
Para avançar nas área de D&I e concentrar seus esforços em representação de
gênero, oportunidades de promoção de liderança, e pagamento justo a todos, a
Deloitte Global criou (DEL GL–REL–2018) uma estrutura de governança global para
apoiar um ambiente de trabalho diversificado e inclusivo, no qual a empresa apresenta
64
duas ações principais do programa de D&I Global (DEL GL–REL–2018), e cada firma-
membro gerencia de forma independente:
• Programa Growth, que tem a missão de fortalecer a cultura de
equidade de gênero, possibilita o crescimento do número de mulheres
nos níveis de liderança da empresa, desenvolvendo competências,
promovendo uma cultura inclusiva e criando uma rede de apoio. Atua
em cinco pilares: competências, cultura, conexão, networking e políticas
internas, no qual a empresa realiza, treinamento e acompanhamento de
carreira de mulheres executivas; coaching; treinamento de toda
liderança para uma nova cultura; comitê de ética; licença maternidade
de seis meses e licença paternidade estendida; horário flexível e virtual
workplace (homeoffice).
• Programa All In, programa global para acelerar a representação e a
retenção de mulheres e outros grupos sub-representados nos níveis de
liderança da empresa. O foco atual é gênero, mas o impacto das
atividades se estende a todas as minorias sub-representadas, além de
promover uma cultura mais inclusiva para todos. Globalmente e
localmente, os esforços de diversidade foram ampliados para incluir
pessoas com deficiências, minorias visíveis, orientação sexual,
competência multicultural e outras dimensões (DEL GL–REL–2018). O
foco nas questões de gênero pela Deloitte Global, vai ao encontro dos
dados que projetam dois séculos para o final das desigualdades de
gênero no mercado mundial (WORLD ECONOMIC FORUM, 2018), que
inclui igualdade salarial e maior representação feminina em cargos de
liderança, fazendo com que a abordagem escolhida seja relevante e
fundamental para os avanços nestas questões.
A Deloitte Reino Unido possui dez Redes de Diversidade que conectam pessoas que
compartilham indicadores de afinidade, como gênero, raça, religião, orientação
sexual, deficiência e responsabilidades de cuidar dos filhos, engajando funcionários
65
de todo o Reino Unido. Em 2017, a empresa acordou em seu plano de ação BAME,
incluindo um compromisso de que, até 2021, 10% de seus parceiros serão BAME
(DELOITTE REINO UNIDO, 2019a).
Mais de 500 funcionários da Deloitte RU se comprometeram a promover a diversidade
no local de trabalho, assinando o programa Allies, lançado para celebrar e
salvaguardar as pessoas LGBTs. Os participantes do programa são incentivados a
mostrar esse apoio exibindo uma mercadoria da marca como, crachás, adesivos e
canecas em seu local de trabalho, e espera que, ao aumentar a conscientização sobre
as estas questões, sua força de trabalho se torne mais diversificada (DELOITTE
REINO UNIDO, 2019b). A empresa diz ter percebido um progresso em suas ações
para aumentar o equilíbrio de gêneros e em 2016 voltaram sua atenção para a etnia.
Foi então realizada a análise de sua pesquisa de engajamento, para ouvir em primeira
mão as experiências de suas pessoas BAME [negras, asiáticas e minoritárias]. Em
2017 foi lançado o plano de ação BAME, com medidas para garantir a atração,
retenção e envolvimento destes talentos. A empresa se comprometeu publicamente
com metas de que 10% de seus parceiros serão BAME até 2021, e que seu grupo
executivo terá pelo menos um membro BAME e cada uma de suas equipes de
liderança de negócios incluirá pelo menos um membro BAME. A empresa ainda
publicou sua diferença salarial de etnia em 2017, acreditando que a transparência é
fundamental para impulsionar o progresso (DEL RU – REL – 2017; DELOITTE REINO
UNIDO, 2019a).
Para apoiar seu plano de ação, foi criado o Conselho Consultivo da BAME, com um
grupo de dez representantes de toda a empresa. Estes fornecem feedback
diretamente aos líderes mais experientes sobre as experiências das equipes e ajuda
a moldar as iniciativas da BAME. Um programa de mentoria reversa que associa 24
indivíduos BAME a líderes seniores da empresa está em teste. A Deloitte Reino
Unido se diz consciente de que uma mudança significativa leva tempo e só pode ser
alcançada através de uma combinação de intervenções direcionadas e um foco
constante na cultura, a empresa já percebeu resultados positivos de dados de
66
recrutamento de estudantes, com um aumento de 54% em inscrições de alunos BAME
(DEL RU-IR-2018).
Três anos depois dos primeiros workshops de liderança em P&I, a empresa lançou
sessões de acompanhamento para todos os sócios, a fim de garantir que sua
liderança continue a liderar de forma inclusiva e respeitosa e garantindo que as
mensagens atinjam todos os níveis dentro da empresa. Mais de 30% dos parceiros
recém promovidos foram mulheres (24 novos parceiros). Nos últimos dois anos, a
Deloitte estabeleceu uma série de programas para identificar e reter lideranças
femininas de alto desempenho, incluindo um compromisso com a transparência das
disparidades salariais entre homens e mulheres (DEL RU-IR-2018).
A Deloitte Brasil, alinhada à Deloitte Global, atua com os programas, Growth, que
tem como missão fortalecer a cultura de equidade de gênero, criando iniciativas que
possibilitem o crescimento do número de mulheres nos níveis de liderança da empresa
e o programa World Class, que tem como objetivo ajudar pessoas em todo o mundo
a terem sucesso em um cenário de rápidas transformações, que impactam sobretudo
suas perspectivas profissionais, com efeito direto sobre a cidadania (DELOITTE
BRASIL, 2019b).
O programa DeloitteInclui (DELOITTE BRASIL, 2019c) atua sobre a inclusão de
profissionais com deficiência no mercado de trabalho, em que três pilares essenciais
são colocados em primeiro plano: (a) Ação social, que é o desenvolvimento
profissional, pessoal e social de cada indivíduo, além de oferecer autonomia e
autossuficiência; (b) Negócios, para manter o padrão de excelência nos projetos e
respeitar as diversidades; (c) Cumprimento da Lei de Cotas: atendimento à exigência
estabelecida pela legislação (DELOITTE BRASIL, 2019c). A Lei de Cotas no Brasil,
vem como uma medida de aceleração para inclusão das pessoas com deficiência no
mercado de trabalho, fazendo com que as empresas cumpram suas cotas de acordo
com a legislação, em um país em que esta população representa 24% do total,
representados por apenas 0,84% do total de vínculos empregatícios (RAIS, 2017).
67
Analisando alguns de seus estudos para o mercado, é possível verificar algumas
informações não apresentadas em seus relatórios de resultados ou páginas de D&I,
mas que são relevantes, como, por exemplo, o Modelo Global de Maturidade da
Deloitte (Figura 10). Torna-se importante pontuar que não ficou evidenciado na
pesquisa se este modelo faz parte das estratégias das firmas-membro da Deloitte.
Figura 11 – Modelo global de maturidade de D&I da Deloitte
Fonte: Bourke e Dillon (2018)
A empresa identificou quatro níveis de maturidade de D&I apresentados em seu
modelo (Figura 11): (a) Compliance, que se baseia na crença de que a diversidade é
um problema a ser gerenciado; as ações são geralmente decorrentes de decisões
externas ou iniciadas como uma resposta a reclamações. (b) Programático, no qual o
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valor da diversidade começa a ser reconhecido, muitas vezes caracterizado por
iniciativas de base (como grupos de recursos de funcionários), calendário de eventos
e outras atividades lideradas pela área RH, como por exemplo, orientação ou
treinamento de viés inconsciente. Neste nível, o progresso não vai além da
conscientização. (c) Líder-liderado, nível aonde se iniciam as mudanças culturais mais
substanciais, sendo um ponto de transição. Acontece quando o CEO e outros líderes
influentes enfrentam as barreiras à inclusão. (d) Integrado, nível em que são criadas
condições que influenciam os comportamentos e a mentalidade dos funcionários e
ainda, o alinhamento e a adaptação aos sistemas organizacionais, transparência na
comunicação, a D&I é integrada aos processos de funcionários e outros processos de
negócios, como inovação, experiência do cliente e design do local de trabalho.
Percebe-se que o esforço para a mudança de cultura é complexo e que os programas
de D&I devem ir além de ações pontuais e de sessões de treinamento. O modelo de
maturidade global da Deloitte evidencia em suas transições de nível os desafios para
que se alcance a maturidade de D&I na organização, buscando sua integração aos
processos organizacionais e de negócios, para que de fato se mude a realidade da
empresa neste tema e fazendo avançar aspectos relevantes ao ambiente de trabalho
(BOEKHORST, 2015; DIKE, 2013).
O vasto conhecimento gerado internamente e compartilhado com seus clientes, seja
por meio da consultoria na área de D&I ou pelas informações disponibilizadas em seu
site, traz outras possibilidades de análise. A não divulgação dos dados da empresa
Global e demais firmas-membro parece ir de encontro com o próprio conhecimento
gerado internamente, como pela Deloitte Austrália, além das boas práticas divulgadas
pela Deloitte Reino Unido. A partir da análise documental, percebe-se uma
incoerência perante o posicionamento estratégico da empresa perante o tema e o
conteúdo dos materiais acessados.
69
4.1.2. A abordagem dos vieses inconscientes nos programas de D&I da Delloitte
A Deloitte Global relata que líderes na Austrália, Canadá, Reino Unido e EUA, entre
outros, têm sido reconhecidos externamente pelo empenho em inclusão, além de
participar de conselhos em organizações que a promovem. Porém, durante a análise
dos documentos acessados, foram encontrados relatos da abordagem dos vieses
inconscientes, objeto principal deste estudo, em seus programas de D&I na Deloitte
Reino Unido.
A Deloitte RU lançou em 2015 um plano de ação de Respeito e Inclusão (R&I) com
um filme intitulado "Pergunte a você mesmo". O objetivo foi ajudar cada profissional
da Deloitte a pensar sobre suas responsabilidades pessoais, sobre seus vieses
inconscientes, tratando-as com respeito. Seus executivos sócios também participaram
de workshops de conscientização sobre gênero, questões da diversidade e a
importância do respeito e de um ambiente de trabalho inclusivo. Ao todo, foram 6.000
funcionários que participaram de oficinas obrigatórias de liderança inclusiva, criando
assessores de Respeito e Inclusão para que seus funcionários expressassem suas
preocupações a um colega de confiança e continuassem a fornecer mensagens claras
de que a diversidade simplesmente não é possível sem inclusão (DEL RU-IR-2019;
DELOITTE REINO UNIDO, 2019c; DEL RU-IR-2017;2016,2015).
Além disso, todos os seus funcionários tiveram que concluir o treinamento on-line de
R&I (Respeito & Inclusão), e seus recrutadores realizarem o treinamento de vieses
inconscientes. Em 2016, foi apresentado o papel dos Conselheiros de R&I, composto
por líderes seniores, treinados para fornecer apoio confidencial e individualizado
àqueles que gostariam de ajuda para tratar de qualquer questão de P&I (DEL RU-IR-
2016). Os processos de recrutamento também foram adaptados para lidar com
qualquer viés inconsciente, e apoiar o objetivo de avançar para incluir igualmente
homens e mulheres. (DEL RU-IR-2017).
Ainda na Deloitte do Reino Unido, segundo o seu último relatório (DEL RU-IR-2018),
os treinamentos de vieses inconscientes têm sido abordados em diversos formatos e
70
estrategicamente posicionados para uma mudança positiva nos processos de gestão
de pessoas. As oficinas de liderança inclusiva são obrigatórias e suas ações visam
uma combinação de intervenções direcionadas e um foco constante na cultura, pois
enxerga as intervenções como parte de um processo que precisa ser realimentado
(DEL RU-IR-2018). Segundo pesquisas, o treinamento em diversidade, com
abordagem voluntária inspiram resultados melhores e mais sustentados (Dobbin;
Kalev, 2016; Cox; Blake, 1991), ao contrário da alternativa obrigatória adotada pela
empresa. Outra questão bastante evidente são as ações de engajamento,
pertencimento e comprometimento, em que a empresa atua sobre as relações
interpessoais e de apoio mútuo.
Para garantir que as ofertas de emprego fossem feitas com base no potencial
presente (e não em circunstâncias pessoais passadas) dos candidatos, a empresa
ainda introduziu entrevistas às cegas nas escolas e nas universidades, no qual os
entrevistadores não têm mais acesso aos detalhes da escola ou universidade do
candidato até que uma oferta seja feita, prevenindo assim, os vieses inconscientes. A
firma-membro do Reino Unido relata que atua com uma série de aplicações de
abordagem dos vieses inconscientes, visando impactos nos processos de gestão de
pessoas. Percebe-se nesta abordagem, que a firma-membro vai além, e apresenta
coerência com o seu modelo global de maturidade, integrando os objetivos do
treinamento aos seus processos organizacionais e atuando sobre e com a lideranças.
Atuar somente sobre o indivíduo e utilizar o treinamento como via única de atuação
para mitigar o preconceito, tende a não mudar o local de trabalho, sem que aja um
movimento mais amplo, em que vários componentes sejam envolvidos
(WILLIAMSOM; FOLEY, 2018; DOBBIN; KALEV, 2018).
O Quadro 11 apresenta um resumo das informações analisadas na Deloitte Global,
Reino e Unido e Brasil, de acordo com os construtos estudados na pesquisa.
71
Quadro 11 – Quadro Resumo Deloitte
Construtos Quadro Resumo Deloitte
D&I Deloitte Global: possui políticas para ambiente inclusivo, como a flexibilidade. Seu foco principal é gênero e possui redes globais segmentadas por diferentes dimensões. Deloitte Reino Unido: Foco em BAME e LGBT+. Possui dez redes de diversidade. Ações de conscientização. Possui metas e dados transparentes Deloitte Brasil: Foco em pessoas com deficiência.
Vieses Inconscientes
Deloitte Global: Sem referência nos documentos acessados. Deloitte Reino Unido: Treinamento de vieses inconscientes em diferentes formatos e obrigatórios. Processo de R&S adaptados: entrevistas às cegas nas universidades Deloitte Brasil: Sem referência nos documentos acessados.
Fonte: Baseada em dados.
4.2. CASO 2 – PwC
A PwC, segunda colocada no ranking de faturamento das Big Four, é uma empresa
britânica que está presente em 158 países. No Brasil, presente desde 1915, a
empresa conta com profissionais distribuídos nos 17 escritórios em todas as regiões
brasileiras. A PricewaterhouseCoopers Brasil (PwC) é membro da
PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), entidade sediada no Reino
Unido e que congrega uma rede global de firmas. Cada firma-membro é independente
entre si e igualmente independente da PwCIL. Cada firma-membro tem o direito de
usar a marca PwC, seus recursos, metodologias e experiência comum acumulada, e
se compromete com os padrões e políticas da rede PwC (PwC BRASIL, 2019a).
4.2.1. Estratégias de D&I da PwC
Como propósito global, a PwC apresenta a construção de confiança na sociedade e
na resolução de problemas importantes. Seus valores são ressaltados como
elementos que orientam suas ações e são considerados a base de seu Código de
Conduta. Fazem parte dos valores da PwC. o agir com integridade, fazer a diferença,
cuidar das pessoas, trabalhar juntos e desafiar o limite do possível (PwC GL–REL–
2018; PwC GLOBAL, 2019b; PwC BRASIL, 2019b, PwC BR-CD-2017). Percebe-se
ao analisar o propósito e os valores da empresa, que a ética e a reputação aparecem
de forma clara, indo ao encontro do que Duff (2011) relatou em seus estudos, pois
72
estas são questões vitais para este negócio. A empresa expõe também em seus
valores aspectos relacionados a abertura de novas ideias e possibilidades, a
importância de conhecer cada indivíduo, além de expressões como cuidar e apoiar.
Expressões que se referem a ética do cuidado, considerada uma abordagem de cunho
ético que valoriza relacionamentos, emoções, reconhecendo a individualidade de
cada um (ML WALLACE; HOOVER; PEPPER, 2014).
A PwC afirma (PwC GL-DJ-2016) que a diversidade e inclusão são prioridades, pois,
entendem que precisam de talentos diversificados para ter impacto em suas
comunidades, seus stakeholders e clientes. Em 2004 a empresa iniciou formalmente
o que chama de jornada de diversidade global, mudando a sua abordagem
globalmente como um imperativo comercial e um facilitador para sua estratégia. Em
2010, a PwC fez um balanço de sua atuação em D&I, ao se perguntar: “se estamos
fazendo as coisas certas e investindo tempo, orçamento e energia, por que não
estamos progredindo mais?” A partir de então, foi contratada uma empresa de
consultoria com o objetivo de realizar análises de diversidade em quatro firmas da
PwC, de diferentes continentes e de diversos tamanhos. O processo durou dois anos
e incluiu entrevistas com parceiros e pessoas da PwC, análise de dados e revisões
dos processos de pessoas da PwC. Após este trabalho, foi desenvolvida uma nova
abordagem e construído um alinhamento de D&I com a estratégia de negócios de rede
e com a responsabilidade de liderança, inserindo indicadores de inclusão globais. A
empresa reconhece que sua jornada não está completa e que seu progresso foi lento,
e seu processo até aqui. Dentre as atividades desta nova abordagem,
Analisando a trajetória da empresa em D&I, de 2004 a 2010, percebe-se que apesar
de todo o empenho a empresa não obteve a progressão desejada, e que pode ser
explicada por Marques (2015), já que estes resultados desanimadores aparecem em
muitas organizações após um estudo aprofundados, seja por implantações
equivocadas de políticas ou mesmo equívoco nas razões escolhidas. A PwC optou
por rever sua abordagem e expor seus equívocos por conta de crenças erradas e falta
de análise nos dados, identificando áreas em que as mudanças são necessárias,
73
implementando mudanças estruturais e soluções transparentes baseadas em dados
(SAXENA, 2014; INSTITUTO ETHOS, 2000; COX; BLAKE, 1991).
Em 2013 (PwC GL-DJ-2016), a empresa começou a executar sua nova estratégia com
o apoio de seus líderes de diversidade de território, chamada de abordagem 2 + 1
para dimensões de diversidade em toda a rede: duas dimensões comuns da
diversidade a todas as firmas-membro (valorização das diferenças e gênero) e uma
terceira (+1) de acordo com a demanda local. A valorização das diferenças, no qual
cada um é diferente, seja por causa da aparência, pensamento, fala, ação ou de
origem. Gênero, porque 48% de sua força de trabalho global em todos os níveis é
feminina, mas essa proporção ainda não está refletida em sua liderança. Além disso,
é solicitado a cada empresa da PwC que se concentre em pelo menos uma outra
dimensão de diversidade que seja importante localmente, abrindo espaço para fatores
locais e de acordo com cada contexto, considerando que os desafios serão
diferenciados pela geografia e prioridades de talentos. No Brasil, o foco escolhido de
+1 foi a deficiência, que responde ao talento local e ao panorama regulatório do país
(PwC GL-DJ-2016). A empresa definiu suas dimensões prioritárias (LODEN;
ROSENER, 1991) que concluem em seus estudos que compreender a variedade de
dimensões da diversidade ajuda as organizações a se tornarem conscientes e,
portanto, definirem seus caminhos que levam aos seus objetivos. Importante ressaltar
que, na abordagem 2 + 1, em que cada firma-membro tem liberdade para ampliar o
repertório de dimensões conforme suas demandas.
Em seu ecossistema de D&I, a PwC Global, reconhece que o compromisso de
liderança, responsabilidade, a conscientização e a educação e as intervenções
críticas são cruciais para o sucesso. Um elemento importante de seu ecossistema, foi
a abordagem baseada em dados, pois anteriormente a abordagem era baseada em
crenças e tendências do mercado externo. Muitas destas práticas implantadas na
empresa foram analisadas internamente e não se confirmaram. A partir da análise dos
seus dados, a empresa estabeleceu um processo de análise de D&I que permite
entender suas realidades e identificar aonde estão os desafios de diversidade e
74
consequentemente, em que focar suas energias e se seu monitoramento, realizando
uma transição de uma cultura de compartilhamento de "práticas líderes" para uma de
compartilhamento das "práticas comprovadas”.
Baseada em uma combinação de medidas quantitativas e qualitativas, na análise de
dados de diversidade e validada pela Equipe de Liderança Global e pelo Conselho de
Estratégia, criou-se o Índice de Inclusão Global. Essas duas categorias de
mensuração, quantitativa e qualitativa, são também defendidas por Fitzpatrick e
Sharma (2017), após estudarem diversas organizações. Apesar do Índice se
concentrar amplamente na inclusão, as medidas de gênero representam metade da
pontuação geral, pois este continua sendo uma prioridade de diversidade para a PwC.
Além dos dados de 48% de mulheres em seu quadro, as complexidades legais
também significam que gênero é a única dimensão da diversidade que pode ser
medida globalmente. As pontuações do Índice também são usadas como um indicador
de desempenho anuais dos principais sócios das 21 maiores empresas da rede. A
PwC tem como foco para os próximos anos, levar o Índice para todas as empresas
(PwC GL-DJ-2016).
Com base nos resultados do Índice de Inclusão, as empresas da PwC criam e
implementam planos anuais de diversidade com o total apoio do sócio principal da
empresa. No final de cada ano, cada sócio sênior é responsável por informar sobre o
progresso feito em direção ao plano anual de diversidade, e se responsabiliza por
esse progresso (PwC GL-DJ-2016). Isso permite que as empresas da PwC em todo o
mundo aprendam mais sobre o que está funcionando e, portanto, adaptem e
aproveitem essas intervenções (PwC GL-DJ-2016). Estabelecer uma gestão da
diversidade é essencial para que políticas e práticas sejam consolidadas apoiando as
metas organizacionais estabelecidas em toda a sua abrangência (MANOHARAM;
SINGAL, 2017; COX; BLAKE, 1991). Para Cox e Blake (1991), monitorar e avaliar a
mudança é importante para que se possa integrá-la como parte dos processos da
organização, além de que, como no caso da PwC, devem ser estabelecidas com a
gestão. Mensurar a inclusão, para Fizpatrick e Sharma (2017), é considerado um dos
75
maiores desafios, o que reflete na complexidade do Índice de inclusão da PwC. Além
do que, mudanças estruturais e soluções baseadas em dados de forma transparente,
podem diminuir a distância entre o que é dito e o impacto real (SAXENA, 2014;
INSTITUTO ETHOS, 2000).
A empresa conta ainda com um Modelo de Maturidade (Figura 12) que é composto
pelo escore final de inclusão e do Índice Geral. Esta é uma ferramenta de
autoavaliação que requer que os territórios se auto avaliem por uma ferramenta online,
com medidas identificadas em cinco categorias consideradas críticas para impulsionar
a transformação cultural e distintivas em relação a D&I na PwC. O modelo de
maturidade avalia os elementos e planos de ação no programa de diversidade dentro
de cada empresa. Depois por uma avaliação independente, para garantir a
objetividade, precisão e consistência das pontuações de maturidade nas 21 maiores
empresas da PwC. Cada firma membro recebe uma classificação e pontuação de
maturidade (PwC GL-DJ-2016). O modelo de maturidade da PwC possui
instrumentos que transmitem este direcionamento para seus integrantes, por meio da
liderança, grupos de trabalho e metas interdependentes (BOEKHORST, 2015).
A campanha anual da Global Diversity Week (GDW) tem como objetivo, alcançar
todos os usuários da rede PwC e ajudá-los engajar e comprometer-se com a
diversidade. Em 2014, as firmas-membro da PwC comemoraram a GDW, que teve
como tema central a criação de valor através da diversidade, com a participação ativa
e interativa dos funcionários. Em 2015, o tema “Da conscientização à ação”, foi
solicitado aos funcionários que se empenhassem em apoiar a igualdade de gênero
global por meio do movimento "HeForShe", engajando os homens e dando a todos a
oportunidade de divulgar publicamente seus compromissos com ações de inclusão
pessoal e de equipe. Em 2016, o GDW atuou com a perspectiva de gerar mais energia,
conscientização e engajamento na rede da PwC (PwC GL-DJ-2016).
As percepções de seus profissionais em todo o mundo estão mudando, com 75%
concordando que “PwC é um ambiente de trabalho inclusivo em que as diferenças
76
Figura 12 – Modelo de Maturidade PwC
Fonte: Jornada da Diversidade PwC (PwC GL – REL – 2016)
individuais são valorizadas e respeitadas”, 6 pontos percentuais desde 2011. Com
impacto dos últimos três anos, conforme o Relatório Global (DEL GL–REL–2018), a
empresa identificou que em uma população de talentos chave dos 560 sócios de toda
a rede PwC, 26% são mulheres. A representação feminina passou de zero, em 2013
para 20% em 2015 e 44% em 2016.
Cada profissional da empresa é solicitado a identificar como a D&I apoia sua
estratégia e plano de negócios, com ações explícitas para apoiar as prioridades
77
globais de D&I. Além do alinhamento com os líderes para incluir a diversidade ao
planejamento de sucessão da empresa para funções críticas e garantir uma
representação geográfica para as mulheres. Entendendo que o aumento da
conscientização dos líderes não é suficiente, a empresa tem um plano de
conscientização para engajar todos os colaboradores. Cox e Blake (1991) reforçam a
importância de envolver a média gerência no processo. Isso inclui um recurso de
diversidade, o Diversity Matters (Assuntos de Diversidade), seu boletim informativo
semanal, distribuído a todos os funcionários, com o objetivo de criar um fluxo de
conteúdo constante e incorporar o D&I ao pensamento corrente (PwC GL-DJ-2016).
A PwC Reino Unido também percebeu suas melhorias por meio de seus
profissionais, no qual 81% concorda que PwC tem um ambiente de trabalho inclusivo
em que as diferenças são valorizadas e respeitadas, desde que primeiro Open Mind,
programa de mudança de comportamento mental. Em 2016 percebeu que os níveis
de engajamento da população gay/lésbica da empresa cresceu, assim como a
diversidade de suas contratações de pós-graduação, com mulheres e representação
BAME, que atingiu 43% e 34% respectivamente em 2016 em comparação com 37%
e 25% 2012. A representação feminina na Diretoria Executiva do Reino Unido
aumentou para 43% de 25% em 2012. Em 2016, 28% de seus novos sócios eram do
sexo feminino e 7% eram etnicamente diversificados em comparação com 16% e 0%
em 2012. (EY RU-TR-2018)
No Brasil, a PwC atua com foco nos pilares de gênero, valorização das diferenças e
pessoas com deficiência, além de dimensões como raça e etnia, geração, orientação
sexual e identidade de gênero (PwC BR-REL-2016/2017). Atuar sobre diversas
dimensões no Brasil é desafiador, devido ao seu contexto social, como uma sociedade
que não se percebe preconceituosa, mas que se apresenta estratificada e cheia de
vieses preconceituosos, o qual as questões econômicas e raciais definem o acesso e
a oportunidade no ambiente de trabalho (ALL, 2000; IBOPE; 2017; FLEURY, 2000).
Ainda no Brasil, empresa possui 51% de mulheres na empresa e cai para 40%,
quando se considera todos os cargos de gestão de gestão, mas conta com uma menor
78
participação das mulheres nos postos da alta liderança. A PwC estabeleceu um
compromisso de elevar o índice de 13% (ano fiscal 2017) para 20% até o ano fiscal
2020. Em sua pesquisa de clima organizacional de 2017, 82% dos profissionais
sentem orgulho em trabalhar na PwC e 66% dizem estar satisfeitos com a promoção
de mudanças sociais positivas através de iniciativas com a comunidade (PwC BR-
REL-2016/2017).
Na PwC brasileira (PwC BRASIL, 2019c), os profissionais podem optar por
modalidades de flexibilidade: Flextime (flexibilização nos horários) Flexweek
(flexibilização na jornada semanal de trabalho); Flexplace (trabalho remoto) (PwC
BRASIL, 2019c). Além da licença-maternidade de 180 dias às suas profissionais, os
homens também passaram a usufruir das regras de flexibilidade concedidas às
mulheres após a maternidade. A PwC Brasil apresenta o benefício da flexibilidade de
forma ampla, possibilitando aos seus funcionários o formato que melhor adere às suas
demandas, trazendo um panorama atrativo, que segundo o World Economic Forum
(2018), é decisivo no momento de um candidato escolher uma proposta de emprego,
além de ser considerada uma estratégia para melhorar a diversidade na empresa
(HUNT et al, 2018).
A firma-membro do Brasil, também participa de fóruns e movimentos como WEP
(Women Empowerment Principles), HeForShe (ONU), Rede Empresarial de Inclusão
Social. A PwC é signatária, patrocinadora e, atualmente, integra o Comitê Gestor do
Fórum de Empresas e Direitos da Pessoa LGBT e também signatária e membro do
Conselho do Pacto Global. A PwC é parceria da ONU na promoção da importância da
adoção dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e elaborou um guia e uma
ferramenta online que ajudam a mapear os ODS mais importantes por país e indústria,
a fim de ajudar as empresas a priorizar suas ações. (PwC BR-REL-2016/2017)
As estratégias de D&I apresentadas pela PwC apresentam coerência e consistência,
por meio de sua gestão e dos modelos desenvolvidos internamente para atuar com
indicadores visando a eficácia de suas ações. As evidências são colocadas de forma
79
transparente ao mercado, divulgando dados, evoluções e dificuldades, indo ao
encontro de seu discurso de estabelecer confiança. A empresa divulga relatórios e
tendências de mercado que trazem informações relevantes sobre o que pensam os
executivos e CEOS sobre assuntos relevantes, incluindo D&I. A participação da alta
liderança fica evidenciada em seus relatos, assim como na responsabilidade por ser
protagonista das estratégias de D&I da empresa. Durante dois anos, a empresa
“mergulhou” internamente para buscar, desenvolver e aplicar uma abordagem mais
sustentável e com ações que tenham coerências com suas demandas internas e
objetivos.
4.2.2. A abordagem dos vieses inconscientes nos programas de D&I da PwC
A PwC Global afirma que em seu ecossistema de D&I, a conscientização e a
educação em D&I, são fundamentais e componentes centrais para promover a
mudança e um ambiente de trabalho inclusivo. A partir de 2013, foram conduzidas
intervenções críticas globalmente em combinação com a identificação da
conscientização e da educação como alavancas fundamentais, incluindo o
treinamento de vieses inconscientes. Foi então, solicitado aos parceiros sêniores do
território de cada empresa do Conselho de Estratégia da PwC, que se
comprometessem a realizar uma formação de preconceito inconsciente com as suas
equipes locais de liderança. A partir de então, a empresa percebeu que tinha criado
as bases para uma conscientização e educação de D&I mais ampla, impulsionadas
pelo comprometimento da liderança e pelos sinais e tons corretos alta liderança (PwC
GL-JD-2016). Educação e conscientização convergem com o pensamento de Dike et
al (2013) que afirma que é necessário ocorrer uma mudança de atitude de todos para
que a inclusão se efetive na empresa.
Em seu GDW de 2016, no entanto, a empresa percebendo que os “pontos cegos” são
resilientes, gerando a necessidade de atuar constantemente na conscientização,
transmitiu um treinamento de vieses inconscientes, ao vivo, em todo o mundo,
apresentando uma das maiores especialistas do mundo nessa área, a neurocientista
e professora de Harvard, Mahzarin Banaji. Esta professora, aliada a outros
80
pesquisadores, vem estudando sobre o assunto e é referência tanto para a academia
quanto para as organizações. É precursora, junto com Greenwald e Nosek do teste
IAT (Implicit Association Test), que mede atitudes e crenças de pessoas, explorando
e reconhecendo seus preconceitos ocultos. Isso demonstra uma aproximação entre
academia e mercado, dando relevância e embasamento as estratégias de D&I para
as organizações (PwC GL-JD-2016). Para o World Economic Forum (2018),
concentrar-se no treinamento e criar ambientes de respeito, promove a cultura de
inclusão. O GDW da PwC apresenta-se como um processo ativo e promovido por
meio do slogan “Seja você mesmo. Seja diferente”, o que para Ferdman (2017), inclui
presença, participação, segurança e voz.
A PwC RU, por meio do seu programa de mudança de comportamento mental de
longo prazo, o Open Mind (PwC RU–TR–2015; PwC REINO UNIDO, 2019c), lançou
um e-learning sobre viés inconsciente em 2011. O objetivo do programa era fazer com
que todos na empresa fossem mais conscientes dos seus “pontos cegos” nas relações
e na tomada de decisão, além de reforçar as mudanças comportamentais necessárias
para uma cultura inclusiva na PwC RU. O programa consistia em diversas atividades
e intervenções, incluindo um filme ilustrando uma conversa sobre desempenho da
gestão; um filme que traça a jornada da igualdade; comunicação da liderança; uma
explanação de como o viés inconsciente afeta a tomada de decisão; e ações de como
as pessoas pode se tornar ainda mais mente aberta. As mensagens, técnicas e
materiais foram integrados nos processos de gestão da empresa.
Um destaque especial da mudança programa foi a criação de três módulos de e-
learning que incluem, os vieses inconscientes, testes psicológicos e ferramentas de
conscientização e vídeos ilustrativos sobre o viés inconsciente e seu impacto. O e-
learning tornou-se obrigatório em seu lançamento com uma taxa de conclusão de
100%. Em seu segundo e-learning, a empresa fez uma transição de uma abordagem
obrigatória fazendo com que os líderes da unidade de negócios que assumissem a
condução do engajamento do treinamento com suas equipes, com 92% dos sócios do
Reino Unido e equipes, completando o programa nos primeiros três meses.
81
Percebe-se pelo material analisado, que a PwC Reino Unido possui uma consistente
atuação sobre os vieses inconscientes desde 2011. Os treinamentos iniciais foram
mandatórios, o que contraria a eficácia para alguns autores (Dobbin; Kalev, 2016; Cox;
Blake, 1991). Posteriormente, a empresa fez uma transição em sua abordagem,
pedindo que seus líderes das unidades de negócios assumissem a condução do
engajamento do treinamento, continuando com seus índices de adesão elevados. A
empresa atribui ainda, um avanço em seus números, desde os níveis de engajamento
à inclusão de BAME e de mulheres. A aderência de clientes ao Open Minds,
transformado em produto e conforme relatado pela empresa, demonstra o
reconhecimento e o impacto do programa (PwC RU–TR–2015).
Como parte de seu compromisso, em junho de 2016, a PwC Brasil realizou a oficina
Vieses Inconscientes, em parceria com o Insper, a ONU Mulheres e o Movimento
Mulher 360, que deu origem ao primeiro guia nacional sobre o assunto para seus
profissionais e o público em geral. O objetivo foi despertar as pessoas para um
mecanismo inconsciente que influencia os julgamentos dentro e fora da organização
e ajudá-las a entender melhor como a mente funciona nos processos de decisão
(incluindo contratação, avaliação de performance e promoções). Elas foram treinadas
para refletir antes de agir nas situações em que algum preconceito inconsciente possa
estar envolvido (PwC BR-REL-2016/2017).
A cartilha, Vieses Inconscientes, equidade de gênero e o mundo corporativo: lições
da oficina de “vieses inconscientes” (2016) foi criada a partir da Oficina de Vieses,
com o objetivo de compartilhar conhecimento teórico e prático sobre o tema. Em
conjunto com o Insper, Movimento Mulher 360 e ONU Mulheres, a PwC realizou uma
a oficina com a presença de representantes de 31 diferentes organizações. O guia
explica os vieses, baseado na psicologia e na neurociência e está disponível para
acesso público. A Cartilha da PwC está baseada nos estudos de Kanneman (2012) e
aborda os Projeto Implícito, dos autores Banaji, Greenwald e Nosek, com o teste IAT.
A Cartilha tem a maior base nos estudos da neurociência, passando também pela
psicologia com foco nas questões de equidade de gênero (PwC BRA-CART-2016;
PwC BR-REL-2016/2017).
82
A PwC, de acordo com a análise de suas estratégias de abordagem dos vieses
inconscientes de forma global, como uma empresa que se apresenta atuante,
produzindo ações internas e externas à empresa e produzindo conteúdo, baseado em
estudos acadêmicos como os de Banaji; Greenwald (2016), Greenwald; Banaji (1995)
e Kahnemann (2012).
4.2.3. Processo decisório da abordagem dos vieses inconscientes nos
programas de D&I da PwC
A PwC Global estabeleceu um conselho global de diversidade composto por 25
sócios seniores representando empresas da PwC em toda a rede. O conselho
compartilha as melhores práticas e ideias, e seu objetivo geral é incentivar os líderes
a assumirem o comando na condução de ações concretas para a mudança em suas
firmas locais da PwC. O apoio da liderança e o compromisso com a diversidade, além
de disponibilizar estrutura e recursos, são apontados como genuínos e são mais bem-
sucedidos (DOBBIN; KALEV, 2016; COX; BLAKE, 1991). Sua estrutura de liderança,
converge ainda com Mintzberg (2004), para quem, a responsabilidade concentrada
no topo da organização define a sua capacidade de tomada de decisão (PwC GL-DJ-
2016). Os sócios seniores de todo o território da PwC também passaram por uma
sessão de conscientização da HeForShe durante a cúpula de liderança anual de 2015
em Tóquio, em que foi solicitado que cada um assumisse o compromisso da
HeForShe. Para sustentar temas e atividades do GDW e dar suporte aos seus
funcionários.
Já o PwC Professional, lançado em 2014, descreve aos líderes quem eles precisam
ser e os comportamentos que precisam adotar para atender às expectativas de seus
clientes, colegas e comunidades no mercado global em mudança. Esta estrutura é
mais adequada, segundo Adler e Gundersen (2007), para atender de forma diversa
no mercado global. Estes comportamentos são observáveis e mensuráveis e são o
eixo central de sua cultura de desenvolvimento. Especialistas em diversidade de toda
a rede participaram do processo de design, com o objetivo de ajudar a alcançar dois
83
objetivos claros: (a) apoiar a criação de um framework mais simples e fácil de
visualizar, considerando que uma abordagem complexa, criava um risco de
"sobrecarga cognitiva" - uma condição que a pesquisa em neurociência identifica
como um catalisador de viés inconsciente ao tomar decisões; (b) criar uma estrutura
de liderança que tivesse como ponto central o desenvolvimento e a responsabilidade
por comportamentos e mentalidades inclusivos que valorizam a diferença (PwC GL-
DJ-2016).
Além disso, esta forma de decisão da PwC sobre seu programa de D&I, se integra ao
modelo de Choo (2003), pois possui uma orientação estratégica, visa promover
mudanças e inovação, e privilegia o uso de informação gerada internamente,
reavaliando seus processos. O modelo fica bastante evidenciado em suas fases,
desde a fase de identificação em que a empresa fez uma transição de modelo, ao
desenvolvimento e seleção.
Na fase de Identificação (CHOO, 2003; MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT,
1976), a empresa, reconhecendo que seu progresso em D&I não atendia as
expectativas da organização, resolveu fazer um levantamento diagnóstico com um
parceiro, afim de entender e esclarecer as questões levantadas. Na fase de
Desenvolvimento a empresa realizou uma busca pelas melhores soluções após uma
análise profunda em seus processos e métricas internas, em suas maiores firmas-
membro. Contratou uma consultoria externa para suas estratégias e embasou suas
abordagens na neurociência. As fases de identificação e de desenvolvimento levaram
dois anos. Na Fase de Seleção, com o envolvimento e o compromisso da alta
liderança, foi possível definir por modelos que atendessem as demandas da
organização, como o modelo de Maturidade Global, e um robusto Índice de Inclusão,
que possui cem indicadores reportados a liderança global e seus resultados
comparados entre as firmas-membro.
Para as rotinas de suporte (controle, comunicação, política), que complementam o
modelo processual, aparecem de forma integrada na composição do Conselho Global
de Diversidade, criado e comporto pela liderança sênior da empresa, no qual cada
84
membro tem como missão atuar sobre as suas lideranças e incentivá-las a assumir a
responsabilidade em agir concretamente em busca da mudança. Como estratégia
para disseminar conhecimento, a empresa possui uma ferramenta de comunicação
global, denominada Diversity Matters.
O processo decisório das estratégias de abordagem dos vieses inconscientes,
estabelecido com um dos objetivos desta pesquisa, não foi evidenciado de forma
direta para este construto. Mas percebe-se que aparece intensivamente permeando
as estratégias de D&I, dando sustentabilidade às ações e aos processos internos de
gestão de pessoas, conforme já relatado no item anterior, no qual a empresa discorre
sobre as etapas de condução de sua jornada de D&I, apresentando objetivos e
métricas bem estruturadas para o seu contexto (CHOO, 2003; MINTZBERG;
RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976).
O Quadro 12 apresenta um resumo das informações analisadas na PwC Global, Reino
e Unido e Brasil, de acordo com os construtos estudados na pesquisa.
Quadro 12 – Quadro Resumo PwC
Construtos Quadro Resumo PwC
D&I PwC Global: Foco em valorização da diversidade, gênero e outro de acordo com a demanda de cada firma-membro. Ecossistema da Diversidade: Jornada Global da Diversidade PwC Reino Unido: Indicadores e modelo de maturidade global de D&I. Foco em Gênero, BAME, LGBT. Atua na inclusão da liderança. PwC Brasil: Foco em pessoas com deficiência, além dos dois obrigatórios. Outras dimensões: raça, etnia, geração, orientação sexual. Políticas de flexibilidade, licença familiar
Vieses Inconscientes
PwC Global: Treinamento de vieses inconscientes nas firmas-membro. Treinamento de vieses inconscientes, ao vivo, em todo o mundo com a neurocientista e professora de Harvard, Mahzarin Banaji. PwC Reino Unido:Programa Open Mind, que atua sobre os “pontos cegos”. PwC Brasil: Treinamento de vieses inconscientes. Oficina e Cartilha de vieses inconscientes
Processo Decisório
PwC Global: Consultoria externa: análises de diversidade em quatro firmas: entrevistas, análise de dados e revisão de processos. Conselho Global de Diversidade. Equipe Global de Liderança. PwC Brasil: Possui gestor e equipe de diversidade. A alta liderança atua em diferentes frentes.
Fonte: Baseado em dados.
85
4. 3 CASO 3 – EY (Ernst & Young)
A EY refere-se à organização global e pode referir-se a um ou mais firmas-membro
da Ernst & Young Global Limited, e cada uma delas é uma entidade jurídica separada.
A EY é uma empresa britânica, presente em 150 países e sua estrutura é composta
por uma área Executiva e por Regiões. A Executiva inclui a liderança global, corpo de
governança e quatro áreas geográficas, ajudando a supervisionar a estratégia global,
marca, plano de negócios, investimentos e prioridades. As 28 regiões estão
agrupadas em quatro áreas geográficas: Américas (compreende 11 regiões e quase
45 mil pessoas; Europa, Oriente Médio, Índia e África (EMEIA) que inclui 90 países e
reúne 106 mil profissionais; Ásia-Pacífico que reúne cerca de 27 mil profissionais em
cinco diferentes regiões; Japão, emprega mais de 6,5 mil profissionais. No Brasil, a
EY, é sediada em São Paulo e possui 14 escritórios distribuídos por 12 cidades das
Regiões Sul, Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste, além do Distrito Federal (EY
BRASIL, 2019a; EY GLOBAL, 2019a).
4.3.1. Estratégias de D&I da EY
Como seu propósito, a EY define o desejo de construir um mundo de trabalho melhor.
Aliado a isso, a empresa mantém um canal permanentemente aberto para denúncias,
o EY/Ethics Hotline, divulgando os seus relatórios envolvendo alegações de
discriminação (EY BR–REL-2018; EY GLOBAL, 2019b). Evidenciando sua
transparência, a empresa divulga dados, oriundos de seus canais de denúncia.
A EY apresenta a D&I como uma vantagem estratégica para a empresa, tanto para
seu negócio, como para seus clientes, criando equipes de melhor desempenho e um
programa de cultura inclusiva, recrutando, retendo e promovendo talentos mais
diversos, preparando seu pessoal com as habilidades de liderança, além de
estabelecer responsabilidade mútua (EY GL-OADI-2015 ; EY GL-REL-2018). Sua
abordagem engloba redes (LGBTI, Etnia, Gênero), considerados recursos
importantes para alcançar objetivos estratégicos (EY GL-OADI-2015), contribuindo
86
para: (a) Sensibilizar e promover a cultura interna de liderança inclusiva; (b) Aumentar
a consciência das questões que enfrentam alguns de seus grupos de pessoas por
meio da educação, gerando, conforme Dike et al (2013) mudança de atitude de todos
na empresa e reumanizando as relações e expressando comportamentos inclusivos
(FERDMAN et al, 2009); (c) Atrair novos talentos, contribuindo para a posição da
organização como um empregador de escolha; (d) Desenvolver e criar um senso de
afinidade com a organização, criando o que Fitzpatrick e Sharma (2017) definem,
como o grau em que o funcionário se percebe como um membro importante do grupo
e pode exercer sua autenticidade e participação; (e) Criar oportunidades para conectar
com colegas em todas as linhas em diferentes localidades geográficas. A abertura de
diferentes pontos de vista, de forma aberta e participativa, integrando diferentes vozes
é fundamental para criação de uma cultura organizacional (BARAK, 2016; DIKE et al,
2013); (f) Conectar-se ao mercado oferecendo oportunidades para engajar seus
clientes e potenciais clientes; (g) Desafiar o negócio para garantir que as práticas
inclusivas sejam naturais (EY GL-OADI-2015).
A EY apresenta sua jornada (EY GL-OADI-2015), iniciada em 2009 por meio da
construção das fundações e da conscientização, passando pela integração da D&I
com a estratégia de negócios. Sua jornada apresenta a abordagem do treinamento
sobre vieses inconscientes no período de 2009 a 2012, metas de gênero e um Plano
de Ação e Reconciliação. A empresa ainda revisou políticas e práticas para a inclusão
e definiu métricas. Informações sobre diversidade foram levantadas por meio de um
censo (EY GL-OADI-2015). Entre 2013 e 2015, moveu sua estratégia da
conscientização à mudança de comportamento e trabalhou para incorporar os
princípios nos processos e estratégias de negócio e mercado. Segundo a EY, a
paridade de gênero foi alcançada em diversos níveis de liderança, além de um
relatório de status. Desde 2015, a EY Global atua para promover o crescimento de
líderes femininos e de grupos minoritários e concentra-se em áreas chave de gênero,
etnia, inclusão LGBT e flexibilidade (EY GL-OADI-2015).
87
A EY Global apresenta também em sua jornada de D&I, as quatro etapas do caminho
para obter o melhor desempenho como equipe, indivíduos e organização. Afirma que
está incorporando D&I em todos os processos de negócios e que estão focados em
preparar seus funcionários com as habilidades necessárias para liderar de maneira
inclusiva (EY GL-DI-2014; EY GLOBAL, 2019c). Inserir temas como D&I na pauta das
agendas estratégicas, faz com que a empresa saia do discurso e caminhe para a
maximização de seus resultados (BORIN; FIENO; SAMPAIO, 2015) e o
comportamento dos líderes facilitam também a percepção de pertencimento do grupo
de trabalho, segundo os autores Randel et al (2018).
A D&I para EY (EY GL-REL-2018), é definida como uma jornada de oportunidades
para inovação e crescimento, e indivíduo e organização como um todo, impulsiona o
desempenho por meio de uma maior retenção, crescimento de receita e lucratividade.
Para a EY, diversidade é sobre diferenças, já a inclusão, é sobre criar um ambiente
em que as pessoas se sintam e sejam valorizadas e no qual essas diferenças são
aproveitadas para fornecer melhores resultados de negócios. Analisando a
conceituação de D&I sobre o ponto de vista dos quadros éticos de ML Wallace, Hoover
e Pepper (2014), a EY apresenta uma valorização centrada no raciocínio moral do
negócio, focada no crescimento da receita e lucratividade, e na ética do cuidado,
reconhecendo a singularidade do indivíduo.
A empresa estabeleceu sua maneira de descrever as etapas (Quadro 13) de sua
jornada por meio do chamado Continuum da Mudança de Cultura D&I e que tem como
objetivo alcançar o canto superior direito do quadro e ter as equipes de melhor
desempenho. Segunda a empresa, parte da organização já fizeram, e outras partes
estão trabalhando para progredir. O quadro mostra (Quadro 13), a diversidade (eixo
Y) e a inclusão (o Eixo X), que juntas trabalham para criar mudanças positivas, tanto
para a empresa, quanto para seus clientes. A mudança é abordada por meio de duas
perspectivas: da organização e do indivíduo, sendo ambos considerados necessários
para uma cultura inclusiva (EY GL-DI-2014; EY GLOBAL, 2019c).
88
Quadro 13 – Etapas da Jornada de D&I
Etapas da Jornada de D&I da E&I
Passo 1 - Estabelecer uma linha de base e conscientização em cascata Reúna dados e procure pontos de acesso; definir o tom no topo “Temos um ponto de vista claro sobre como a D&I beneficia nossos negócios?” “Estamos comunicando nosso compromisso e estratégia a todas as pessoas?”
Passo 2 Identifique mudanças significativas Revisar os processos de talentos e negócios com uma lente inclusiva; avaliar e incentivar a flexibilidade, permitir patrocínios equitativos e fornecer feedback contínuo “Identificamos lacunas; estamos trabalhando para fechá-los? “Estamos cientes de quaisquer preconceitos inconscientes que afetam nossos processos e poderiam estar limitando o potencial de nosso pessoal?”
Passo 3 - Reconhecer e recompensar modelos Reconhecer as ações cotidianas que demonstram a formação de equipes inclusivas; compartilhar histórias de e sobre líderes inclusivos “Reconhecemos aqueles que fazem equipa e lideram inclusivamente?” “Reconhecemos formal e informalmente, nos comitês de revisão e nos processos de gerenciamento de desempenho, aqueles que exemplificam comportamentos inclusivos, além de habilidades técnicas?”
Passo 4 - Ativar mudança de cultura Definir metas específicas, monitorar e comunicar o progresso “Todos os nossos funcionários se sentem incluídos e capazes de contribuir plenamente?” “Há trabalhos inacabados dos Estágios 1 a 3 que precisam de atenção e investimento adicional?”
Fonte: Jornada da Diversidade e Inclusão (EY GLOBAL, 2019c)
A empresa entende conceitualmente a D&I de forma distinta, mas tem uma atuação
conjunta em sua estratégia, refletida no Continuum da Mudança de Cultura de D&I
(Figura 13), em que os dois eixos atuam juntos para um mesmo objetivo, reforçando
a estratégia, permitindo que as firmas-membro sigam com seus objetivos e metas de
forma clara, além de executá-la dentro de seu ritmo, condições e cultura (EY GL-DI-
2014). A jornada para a excelência é desafiadora em D&I (LANVIN; EVANS, 2018),
mas uma organização multicultural é mais adequada para atender o mercado externo
e suas exigências legais, políticas, sociais e culturais (ADLER; GUNDERSEN, 2007),
mas converge com alguns dos objetivos da empresa que é impulsionar o desempenho
por meio da retenção, crescimento de receita e lucratividade.
A empresa vem examinando cada um de seus principais processos organizacionais,
incluindo recrutamento, pessoal, planejamento de contas, planejamento de sucessão,
promoções, entre outros. Seu objetivo é incorporar equipes inclusivas e liderança em
todos o seu negócio, impulsionando a mudança de cultura. Para a EY, mesmo que
cada região, mercado, equipe e indivíduo esteja em uma etapa da jornada e com
89
velocidades diferentes, todos convergem para o mesmo objetivo (EY GLOBAL,
2019c). Cox e Blake (1991), reforçam que atuar nos processos de recursos humanos
é essencial, e que devem observados potenciais vieses em relação a certos grupos e
maneiras pelas quais a cultura interna coloca alguns grupos em desvantagem.
Figura 13 - Continuum da Mudança EY
Fonte: Jornada da Diversidade e Inclusão (EY GLOBAL, 2019c)
Em 2018 (EY GL-REL-2018), a EY Global lançou novas políticas de inclusão e
discriminação para toda a sua rede, e esclarece o que a empresa entende por
discriminação, intimidação e assédio. Outro aspecto importante apontado pela
empresa é The Global Diversity and Inclusiveness Steering Committee) - GDISC,
considerado um componente importante para avançar o processo de D&I em toda a
empresa. O comitê é composto por líderes seniores de todo os serviços, linhas, áreas
e regiões, e cada membro está comprometido em usar sua experiência, conhecimento
da organização e influência para melhorar cultura inclusiva da EY. Seus membros são
fundamentais na conscientização de aspectos de D&I, como o poder de pertencer,
patrocínio equitativo, dinâmica e preconceito dentro e fora da empresa. O primeiro
90
Diretor Global de Diversidade e Inclusão da EY foi nomeado em 2014 (EY GL-REL-
2018). Para Randel et al (2018), um conjunto de comportamentos positivos dos
líderes facilitam a percepção de pertencimento do grupo de trabalho, melhorando a
frequência de trabalho (BOURKE; SPEDITO, 2019). É também necessário que os
líderes sejam autênticos (BOEKHORST, 2015) para promover o engajamento e o
ambiente inclusivo.
Uma parte importante de sua agenda de diversidade e inclusão está relacionada com
o avanço das mulheres. Atualmente, 48% de seu pessoal são mulheres, 20% de seus
sócios são mulheres e 29% dos sócios recentemente promovidos este ano são
mulheres. Entre os grupos de liderança, 26% dos Membros executivos; 33% de
governança de seu Conselho global; e 22% de seu Grupo de Práticas Globais são
mulheres. Entre os líderes de suas 301 maiores contas, 12% são mulheres.
Programas de mentoria e patrocínio para apoiar mulheres de alto potencial em todo o
mundo e uma análise rigorosa dos potenciais candidatos a promoção e admissão de
sócios são considerados fundamentais para o desempenho dos negócios e da
economia (EY GL-REL-2018). Atuar sobre o avanço das mulheres no ambiente de
trabalho, principalmente em cargos de liderança é emergente diante das pesquisas.
Para o Fórum Econômico Mundial (WORLD ECONOMIC FORUM, 2018) levará mais
de 200 anos para reduzir a desigualdade no trabalho entre homens e mulheres,
portanto, ações e programas como mentoria, apoio da alta liderança (DOBBIN;
KALEV, 2016; COX; BLAKE, 1991) e aumento da representatividade (FERDMAN et
al, 2009) podem fazer avançar estes números.
A EY Reino Unido disponibiliza informações sobre as disparidades salariais de
gênero e etnia, indo além da legislação. A empresa se comprometeu pela inclusão
com pelo menos 30% de mulheres e 10% de BME na entrada de sócios em até 3
anos. Além disso, possuem políticas compartilhadas de licença parental, gênero
neutro e acessível a todos, além de 84% dos funcionários já trabalharem com
flexibilidade. Uma pesquisa global é realizada a cada 2 anos, em que funcionários
com base no Reino Unido e Irlanda, compartilham seus dados de diversidade, no qual
91
83% das pessoas responderam em 2017 (EY RU – REL -2018; EY REINO UNIDO,
2019).
A EY Brasil (EY BR-REL-2017) para garantir a inclusão da diversidade e o respeito,
oferece uma série de iniciativas e programas: (a) Acessibilidade Digital; (b) EY Able:
busca construir uma cultura de inclusão e incentiva o desenvolvimento dos
profissionais com deficiências; (c) Gerações: A EY tem um mix geracional nos
escritórios; (d) Leadership Matters: objetivo de aumentar as habilidades de liderança
inclusivas; (e) LGBTUnity Network: comitê de trabalho LGBT+; (f) Women Network:
grupo liderado por gerentes, sócias e diretoras que promove network e diálogos sobre
desafios, preocupações e oportunidades. Programas de desenvolvimento de redes e
criação de condições ao diálogo são importantes para a valorização da diversidade
(INSTITUTO ETHOS, 2016). Já um programa que atua para aumentar as habilidades
de liderança inclusiva (Leadership Matters), facilita a percepção de pertencimento do
grupo de trabalho (RANDEL et al, 2018), diminui o custo do absenteísmo (BOURKE;
SPEDITO, 2019), além de haver uma relação de liderança inclusiva e engajamento,
segundo Choi; Tran; Park (2015).
A EY Brasil está comprometida com a diversidade de gênero, e afirma que tem feito
esforços para aumentar o número de mulheres na alta liderança. O Comitê Executivo
a EY conta com 2 mulheres (EY BR-REL-2017), o que representa 17%. No ano fiscal
2018 (EY BR-REL-2018), a empresa contava com 214 profissionais com deficiência e
164 afrodescendentes, enquanto as mulheres representavam cerca de 50% de sua
equipe. A inclusão de profissionais com deficiência, mulheres e LGBT+ (Lésbicas,
Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais ou Transgêneros) é estimulada por meio de
uma série de iniciativas e programas (EY BR-REL-2018).
A EY Brasil (EY BR-REL-2018) oferece licença maternidade de até seis meses para
sócias e no caso de o pai também ser sócio a licença poderá, a critério do casal, ser
dividida entre a mãe e o pai, em datas distintas, aplicando-se também a casos de
adoção. A empresa também criou o comitê de trabalho LGBT+, com o objetivo de
92
promover a igualdade e o respeito à inclusão, combatendo atitudes preconceituosas
em relação à orientação sexual e à identidade de gênero no ambiente de trabalho. Em
uma pesquisa entre eles, 30% disseram já ter sofrido ou presenciado situações de
preconceito de diversidade sexual na vida profissional (EY BR-REL-2018).
Seu relatório global utiliza da metodologia GRI e uma das principais mudanças na
Matriz de Materialidade da EY Brasil, entre os anos fiscais 2016 e 2018 foi a
reclassificação do tema Diversidade e Inclusão de média para alta materialidade,
significando a importância do tema para seus stakeholders (EY BR-REL-2018). A
firma brasileira é signatária da Carta de Adesão ao Fórum de Empresas e Direitos
LGBTI. A EY também apoia a campanha Livres & Iguais (Free & Equal) da
Organização das Nações Unidas (ONU). Participa da Rede Empresarial de Inclusão
Social (REIS) como membro do grupo Diretor e Pacto Global (em 2016, como
signatária do capítulo brasileiro), e dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável
(ODS). (EY BR-REL-2018)
4.3.2.A abordagem dos vieses inconscientes nos programas de D&I da EY
A EY apresenta sua jornada, iniciada em 2009 por meio da construção das fundações
e da conscientização, passando pela integração da D&I com a estratégia de negócios.
Desde 2015, a EY vem se concentrando em criar equipes de melhor desempenho.
Sua jornada apresenta a abordagem do treinamento sobre vieses inconscientes no
período de 2009 a 2012, além de ter definido metas de gênero e lançando seu Plano
de Ação e Reconciliação. A empresa ainda revisou políticas e práticas para a inclusão
e definiu métricas. Informações sobre diversidade foram levantadas por meio de um
censo (EY GL-OADI-2015).
Em sua jornada pela D&I, a empresa detalha suas ações do passado e seus objetivos
futuros. Apesar de não haver um detalhamento sobre o treinamento dos vieses
inconscientes, denota que a empresa está em sintonia com as pesquisas acadêmicas
(STAATS et al, 2016). A compreensão desses vieses é um importante nas ações de
93
D&I, pois segundo Staats e al (2016), há uma conexão com a desigualdade, reforçado
por Cox e Blake (1991) que a ausência de preconceito e discriminação são
características de organizações multiculturais. Um olhar sobre as políticas e práticas
existentes, além da criação de métricas, é essencial para a construção de uma cultura
organizacional inclusiva, em que a transparência seja valorizada (FERDMAN, 2017;
SAXENA, 2014; ALLE, 2000; GOLDIN et al, 2000). A ausência de preconceito e o
mínimo de conflitos são algumas das características de organizações multiculturais,
segundo Cox e Blake (1991) trazendo vantagens estratégicas à organização
(BOURKE et al, 2017).
A EY EMEIA é subdividida em 12 regiões da Europa, Oriente Médio, Índia e África.
Por vários anos, o aumento da conscientização sobre o impacto do viés inconsciente
na tomada de decisão tem sido uma prioridade em toda essa área. Até 2013, mais de
11.400 funcionários haviam concluído o treinamento on-line interativo, como também
o acesso on-line a um kit de ferramentas de viés inconsciente (EY EMEIA–REL–2014).
Em 2013 (EY EMEIA–REL–2013), a empresa implantou uma oficina interativa para
ajudar as equipes de contas a se concentrarem em como para trabalhar em conjunto
de maneira mais eficaz e identificar maneiras de melhorar e aprofundar seus
relacionamentos com clientes em todos os níveis da organização. O programa teve
como objetivos: (a) aumentar a conscientização de como viés inconsciente afeta tudo
o que se faz, uns com os outros e com os clientes; (b) construir competências
inclusivas para melhorar e enriquecer o relacionamento uns com os outros e clientes;
(c) desenvolver estratégias para reconhecer e reduzir o impacto do viés inconsciente
sobre a tomada de decisão; (d) desenvolver estratégias para reconhecer e reduzir o
impacto do viés inconsciente sobre a eficácia. No ano fiscal de 2014, houve um avanço
comparado ao ano de 2011, sobre o número de mulheres promovidas a sócias (de
15% em 2011 para 21% em 2014), mas ainda assim, a empresa identificou que era
necessário melhorar sua atividade de recrutamento. (EY EMEIA – REL – 2013; 2014).
Segundo os Relatórios (EY EMEIA – REL – 2013; 2014), muitas regiões
personalizaram o que está disponível e usaram diferentes maneiras de se conectar
94
com seu pessoal. Algumas dessas regiões se destacam em suas ações na abordagem
dos vieses inconscientes conforme os documentos acessados (EY EMEIA – REL –
2013; 2014).
A região BeNe (Bélgica e Holanda) realizou um treinamento em 2013, destacando
como o viés inconsciente pode impactar nos processos de recrutamento, com o
objetivo de aumentar a representação de mulheres em todos os níveis da empresa.
Em 2014 a BeNe continuou a usar seu treinamento Mindbug (Bugs da mente) para
aumentar consciência do impacto do viés inconsciente, para gerentes e acima, no qual
também foi aplicado um teste de associação implícita focado em gênero. Durante uma
oficina ao vivo, os resultados dos testes foram revelados e atividades interativas e
discussões em grupo foram usadas para aumentar a consciência de seu próprio
preconceito inconsciente. Além disso, mostraram que, na região, existe uma
preferência inconsciente pela liderança masculina. Uma sessão separada também foi
organizada para membros da equipe de recrutamento que se concentrou em viés de
gênero e cultura. Esta equipe, formada só de mulheres ficou surpresa ao saber que
elas tinham preferência pela liderança masculina, o que poderia influenciar os
candidatos que elas propõem para os cargos.
Em FraMaLux (Argélia, França, Luxemburgo, Mônaco, Marrocos e Tunísia), foi
treinado em 2013, 23% dos gerentes e gerentes seniores em viés inconsciente, de
forma presencial de duas horas e meia. O objetivo foi disponibilizar ferramentas aos
funcionários para identificar e gerenciar melhor o preconceito e evitar o impacto
negativo sobre as decisões importantes. Em 2014 o treinamento de viés inconsciente
continuou a ser foco, por meio do treinamento on-line, além de sala de aula ou
treinamento virtual e meio dia ao vivo.
No FSO (Financial Services Office), sua liderança de equipe realizou um workshop
para incorporar princípios de D&I nas operações internas, abordando a diversidade
de gênero e inteligência cultural e emocional. A região vem abordando o viés
95
inconsciente por meio de treinamento, e com planos de estender o tema para outros
públicos e incorporar mensagens de viés inconsciente em eventos centrais.
Na região GSA (Alemanha, Suíça e Áustria), descobriu uma diferença no pagamento
entre empregados do sexo masculino e feminino e começou a analisar essa lacuna
de gênero. Foi descoberto que as diferenças eram causadas principalmente pela
classificação e a tomada de decisões na promoção durante as revisões de
desempenho. Na média, as mulheres recebiam uma classificação mais baixa e foram
promovidas com menos frequência ou de forma mais lenta do que os seus pares
masculinos. Baseado em pesquisas acadêmicas que delinearam o impacto potencial
de viés inconsciente e baseada em estereótipos de gênero, eles começaram a
procurar nas várias avaliações de desempenho resultados de funcionários masculinos
e femininos. Uma ferramenta foi desenvolvida para ser usada em rodadas de
desempenho como uma verificação instantânea do viés baseado em gênero
distribuição de classificações. Esta ferramenta foi usada com sucesso em GSA por
anos e viu a disparidade salarial entre homens e mulheres diminuir. A ferramenta Just
in Time, desenvolvida no GSA, foi lançada para outras regiões EMEIA em 2014. A
ferramenta é usada durante as mesas redondas de desempenho. Qualquer viés
inconsciente ou estereótipo baseado em gênero que pode influenciar classificações
ou decisões de promoção são descobertas durante o processo de mesa redonda e
podem ser discutidos antes das decisões serem finalizadas. Durante o ano fiscal de
2014, a ferramenta também foi usada no CSE (Bulgária, Croácia, República Tcheca,
Grécia, Hungria, Polônia, Romênia, Sérvia, Eslováquia, Eslovênia e Turquia),
FraMaLux, FSO, Índia e UK&I (Reino Unido e Irlanda) e foi observado um impacto
positivo no equilíbrio de gênero do desempenho classificações em cinco destas seis
regiões.
No MENA (Oriente Médio e Norte da África), realizou durante o ano fiscal de 2013,
um treinamento de viés inconsciente. O treinamento foi mandatório para todos os
funcionários na classificação de gerente e acima, como bem como aqueles abaixo de
gerente, mas com responsabilidades de aconselhamento. Este treinamento virtual já
96
foi entregue com a 95% da população-alvo no MENA com sessões organizadas para
treinar os restantes 5% em 2014. Além do que, a empresa designou que uma
atualização sessão precisa ser concluída a cada dois anos para garantir que tais
habilidades são mantidas atualizadas.
Na região dos Nórdicos (Dinamarca, Finlândia, Islândia, Noruega, Suécia), em
houve um foco maior em atrair talentos de diversas origens na região no ano de 2014.
Historicamente, tem sido difícil para qualquer um entrar nos países nórdicos para
trabalhar se eles ainda não conhecem os idiomas locais. Comunicações e políticas
foram fornecidas apenas em línguas, e isso era uma barreira para a mobilidade bem-
sucedida. No mesmo ano houve uma mudança no processo, e o objetivo foi fornecer
todas as comunicações em inglês. Esta mudança vem sendo implementada em toda
a Região, e eles estão começando a ver mais mobilidade e o recrutamento de talento
internacional. Além de atrair talentos do exterior, os países nórdicos a equipe de
recrutamento também foi treinada sobre como reconhecer o viés inconsciente durante
a seleção e o processo de entrevista.
A EY EMEIA é uma região significativa que engloba 90 países da Europa, Oriente
Médio, Índia e África e está subdividida em regiões menores, mas ainda assim, com
vários países cada uma. A região como um todo vem investindo na conscientização
dos impactos dos vieses inconscientes, onde cada uma se utilizou de diferentes
estratégias e personalização. Diversos públicos também foram atingidos, de
profissionais, novos funcionários e gestores. Outros ponto a ressaltar foram os
objetivos, que além de conscientizar sobre o impactos dos vieses na relações internas,
foram abordados também o relacionamento com os clientes, a aplicação do teste de
associação implícita (IAT) focado em gênero na região de BeNe, treinamento para
lideranças em FraMaLux, a incorporação dos princípios de D&I nas operações
internas no FSO e em decisões de promoção na GSA, além do treinamento ser
mandatório em Mena, e o treinamento da equipe de recrutamento com foco na seleção
e entrevista na região dos Nórdicos. Esse processo na EY EMEIA reforça a crescente
onda de conscientização sobre o preconceito e seus vários domínios, assim como o
97
crescimento no formato de treinamento e educação (STAATS et al, 2016) impactando
os processos internos de recursos humanos (COX; BLAKE, 1991). Estes processos
inconscientes influenciam o julgamento das pessoas (KANG; BANAJI, 2006) e a
redução do preconceito tem sido vista com um processo de reaprendizagem
esforçado e autoconsciente (AJZEN; DASGUPTA, 2015).
A firma-membro da EY Reino Unido relata (EY RU–ST–2019a) que em 2015 removeu
as exigências de padrões acadêmicos mínimos no processo de recrutamento de
estudantes, substituindo por um processo baseado em pontos fortes. O processo de
triagem às cegas, aonde nenhuma decisão de triagem é feita com base no CV e
experiência de trabalho, havendo um aumento de 75% na busca pelos programas de
estudantes da EY. Algumas empresas, com a firma do Reino Unido, estão além da
legislação (ETHOS, 2016) e atuam comprometidas com o futuro da organização por
meio de suas decisões estratégicas como o apoio da alta liderança, investimentos
diversos, comitês, envolvimento de todos os níveis de gestão (DOBBIN; KALEV, 2016;
COX; BLAKE, 1991) e que sejam refletidas na mudanças de atitudes dos indivíduos
(LAI; BANAJI, 2017).
O Quadro 14 apresenta um resumo das informações analisadas na EY Global, Reino
e Unido, EMEIA e Brasil, de acordo com os construtos estudados na pesquisa.
Quadro 14 – Quadro Resumo EY
Construtos Quadro Resumo EY
D&I EY Global: Gênero, etnia, LGBT. Benefícios: flexibilidade e licença familiar. Atua em redes de afinidade. Relata apenas a revisão de políticas e práticas para a inclusão. Definição de métricas. Inclusão na liderança. EY Reino Unido: BME. Metas de inclusão. Rede voluntária de funcionários dedicados a D&I. EY EMEIA: Foco em BAME e Gênero. Atuação regional com adaptações. EY Brasil: LGBT+, Gênero, PCD, Geracional.
Vieses Inconscientes
EY Global: Treinamento de vieses inconscientes entre 2009/2012. Treinamento Inter-Cultural – estereótipos sociais. EY Reino Unido: Mudança na R&S – triagem às cegas e treinamento. EY EMEIA: Treinamento vieses inconscientes. Treinamento de recrutadores e nas avaliações de desempenho. Uso IAT. EY Brasil: Comitê de Trabalho LGBT
Fonte: Dados da Pesquisa.
98
4.4. CASO 4 – KPMG
A KPMG é uma rede global de firmas independentes que está presente em 153
países. No Brasil, os profissionais estão distribuídos em 22 cidades localizadas em 13
estados e no Distrito federal. Atua como uma rede global de firmas-membro
independentes que prestam serviços profissionais de auditoria, consultoria tributária e
consultoria de negócios (KPMG GLOBAL, 2019a; KPMG-BRASIL, 2019b).
4.4.1. Estratégias de D&I da KPMG
A KPMG Global (KPMG GL-ID-2018) possui uma estrutura estratégica de inclusão e
diversidade (Figura 13). A estrutura é composta de três princípios, três fases distintas
vivenciadas pela empresa e seis Signature Initiatives (iniciativas de assinatura, em
tradução livre), além das três metas globais. A empresa, que usa a sigla I&D, Inclusão
e Diversidade, conceitua estes termos como, Inclusão: “É sobre nós; criar uma cultura
que busca a igualdade e abraça, respeita e valoriza as diferenças para todos nossos
povos” e Diversidade: “É sobre cada um de nós, sobre a variedade de experiências
únicas, qualidades e características que todos possuímos.” (KPMG GL-ID-2018).
Figura 14 – Framework estratégico de Inclusão e Diversidade Global
Fonte: KPMG (KPMG GL-ID-2018).
99
Em sua estrutura (Figura 14), apresenta as metas (KPMG GL-ID-2018): (a)
Crescimento inclusivo e diverso das lideranças e a construção de times colaborativos;
(b) Inspirar perspectivas diversas e soluções inovadoras para os clientes; (c) Construir
ambientes de trabalho inclusivos e vibrantes. Suas fases na estrutura de I&D foram
assim determinadas: para 2017 – Getting sorted (Ser classificada, em tradução livre);
2018 – Getting serious (Ficando sério, em tradução livre); 2019 – Getting ahead (Ir
adiante, em tradução livre), aonde distingue suas várias fases no processo de I& D,
até então.
Dentre suas Signature Initiatives, ela destaca seis tópicos essenciais para seu
processo global (KPMG GL-ID-2018):
Autênticos líderes inclusivos – um componente importante da estratégia é liderar pelo exemplo. Os líderes, quando vistos como modelos autênticos, inspiram mudanças e promovem a inclusão de forma proativa, criando equipes diversificadas, que se respeitam e apoiem. Para Boekhorst (2015) líderes autênticos que possuem comportamentos simples e visíveis facilitam a compreensão fazendo com que seus comportamentos sejam replicados.
Identidade atual e inovadora - fortalecer uma identidade autêntica que celebre a cultura inclusiva e a diversidade da empresa, que inspire e que seja marcante para todos os stakeholders.
Crescendo pelo conhecimento – a empresa desenvolveu um modelo de maturidade de I&D que é avaliado internamente por cada firma-membro. É por meio desta ferramenta que os usuários são encorajados a criar um plano de ação de I&D através dos insights recebidos. Este modelo visa o estágio de maturidade da equipe I&D ou fornece uma estrutura simples e eficaz para identificar as funções de cada firma-membro; fornecer um meio para cada firma medir seu progresso e administrar suas iniciativas; alinhar as firmas com relação a definição e dimensões de I&D na empresa; implulsionar a consistência das mensagens e a compreensão das estrutura global da empresa e de suas associadas e atuar como um modelo para a implantação
de outras iniciativas.
Ambição e responsabilidade – A empresa está em uma jornada para desenvolver e apresentar métricas de I&D para fornecer um panorama transparente em toda a rede global, buscando acompanhar a análise de dados, visibilidade e transparência, promovendo o aceleramento da I&D e celebrando o compromisso da empresa em liderar em I&D.
Diversidade de pessoas na liderança - A empresa elevou à diversidade a um foco global na diversidade de clientes e das equipes internas, unindo os dois para refletir a sua diversidade, incluindo clientes, mídia reguladores e sociedade civil de forma colaborativa e melhorando a inclusão do local de trabalho de todos. O Relatório destaca o Brasil como líder na inclusão de
100
transgêneros, apoiando a busca por direitos iguais e inclusão de pessoas transexuais no local de trabalho.
Os objetivos do modelo de maturidade da KPMG Global e de sua jornada de I&D
sinalizam um compromisso de longo prazo com o futuro da organização (DOBBIN;
KALEV, 2016; BARAK, 2016; DIKE et al, 2013; COX; BLAKE, 1991) diminuindo a
relação entre o que é dito e o impacto real, por meio de mudanças implementadas de
forma estruturada e soluções transparentes baseadas em dados (SAXENA, 2014;
ALLE, 2000). Estabelecendo a diversidade na liderança e equipes internas é uma
necessidade para todos os mercados (SAXENA, 2014; INSTITUTO ETHOS, 2000).
A empresa possui ainda três redes globais de Inclusão e Diversidade (KPMG GL-ID-
2018) atuando como redes virtuais em locais onde não há rede na firma local,
ajudando a criar uma comunidade global de confiança para os profissionais dentro e
fora da KPMG: - a Global Pride at KPMG – lançada no final de 2017 com o objetivo
de apoiar profissionais e aliados LGBT+; - a KPMG Global Disability Network –
lançado em setembro de 2018, apoia as pessoas com deficiência; - a Global KNOW
(KPMG Network of Women) – lançado em 2018, a empresa reconhece o papel crítico
que os homens desempenham na promoção da inclusão de gênero, e o faz por meio
das atividades do KNOW. Os objetivos destas redes são: compartilhar conhecimento
e estratégias; desenvolver uma melhor compreensão dos desafios de todos; combinar
recursos e oportunidades para ampliar o alcance e o impacto; fomentar espaços de
inclusão, principalmente em lugares onde as barreiras são maiores (KPMG GL-ID-
2018). Criar condições ao diálogo e entendimento, como as redes de I&D da KPMG,
são importantes para a valorização da diversidade nas organizações (INSTITUTO
ETHOS, 2016). Seus objetivos convergem com os estudos de Ferdman et al (2009)
que dizem que sobre a experiência de inclusão, criando um ambiente
psicologicamente seguro, diante do desejo da empresa de criar uma comunidade
global de confiança.
A KPMG Brasil reforçou sua atuação com a criação do Comitê de Inclusão e
Diversidade (CID). O comitê tem como objetivo evoluir e incentivar a sua atuação em
101
quatro frentes: Mulheres, LGBT+, Raça/etnia e Pessoas com deficiência. A empresa
justifica a escolha destas quatro dimensões da diversidade porque elas são demandas
urgentes da sociedade, necessitando de mudança de comportamento e mindset, tanto
interna como externamente. Para cada pilar a empresa conta com dois líderes, que
vem desenvolvem um plano de trabalho para os próximos três anos, desdobrado em
Desenvolvimento e Pipeline de Talentos, Políticas internas e Cultura Organizacional,
Comunicação e Eventos. O comitê ainda elabora, aprova e monitora o plano
estratégico que engloba os quatro pilares de atuação e seu orçamento anual (KMPG
BR-REL-2017/2018).
De acordo com o Relatório Global (KPMG GL-REL-2018) as quatro frentes do comitê
estão descritas como: (a) Network Of Women (KNOW), coordena desde 2009, as
iniciativas voltadas à equidade de gênero internamente e a promoção do tema entre
os stakeholdes, fomentando o networking feminino e o avanço das mulheres em suas
carreiras, criando um ambiente inclusivo, além da reorganização da programação de
clientes durante e após a gestação, da licença maternidades, entre outros. (b)
Pessoas com Deficiência (BUDDIES) - promove iniciativas voltadas à inclusão de
PCDs na empresa. (c) Raça e Etnia (EBONY) – visa dar visibilidade às questões de
raça e etnia. (d) LGBT+/VOICES - dedica-se às questões de orientação sexual e de
identidade de gênero. A KPMG Brasil atua forma estruturada por meio de seu comitê
de Inclusão e Diversidade além da abrangência das dimensões da diversidade mais
evidenciadas pela sociedade. Qualquer organização que realmente entenda a
importância da diversidade em sua força de trabalho precisa assimilar as dimensões
descritas (RIJAMAMPIANINA; CARMICHAEL, 2005; LODEN; ROSENER, 1991).
Entendê-las ajuda as organizações se tornarem conscientes dos atributos que são
importantes para elas; valorizá-las é um passo fundamental para que se defina qual o
seu significado para a organização.
A KPMG Brasil também participa de movimentos e fóruns como: Aliança Toda Cor,
que tem o objetivo de acelerar a inclusão de profissionais negros no mercado,
HeforShe e WEPs, da ONU, Aliança Toda Cor; Fórum de Empresas e Direitos LGBT
e Iniciativa Empresarial pela Igualdade Racial. Fórum de Empresas e Direitos LGBT,
102
Rede Empresarial de Inclusão Social (REIS), WEP (Women Empowerment
Principles), HeforShe (ONU Mulheres), Pacto Global da ONU, ODSs, entre outros.
(KMPG BR-REL-2017/2018; KPMG-BRASIL, 2019b), o que reforça seu compromisso
com a transparência.
4.4.2. A abordagem dos vieses inconscientes nos programas de D&I da KPMG
Mesmo não sendo percebida uma abordagem intensiva sobre os vieses inconscientes
na KPMG, verifica-se uma tendência em algumas firmas-membro, como a KPMG
Canadá, em que a abordagem dos vieses inconscientes foi desenvolvida em 2014
(KPMG GL-ID-2018), por meio de treinamentos, com foco no aprendizado sobre as
diferenças culturais. Desde então, tem sido adaptado para vários níveis em toda a
organização e desenvolvido através da rede KPMG de firmas-membro. A formação
está relacionada com a responsabilização, no qual todos os sócios têm medidas
formais que afetam sua remuneração. A ausência de preconceito, pluralismo e metas
igualitárias estão entre algumas das características de organizações multiculturais
(COX; BLAKE, 1991), além do envolvimento de todos os níveis da organização e do
apoio da alta liderança demonstrar compromisso com o futuro da organização
(DOBBIN, KALEV, 2016; COX; BLAKE, 1991). A responsabilização tratada com
medidas formais pela KPMG Canadá, faz com que a empresa sai do discurso (BORIN;
FIENO; SAMPAIO, 2015) e sejam refletidas nas mudanças de atitudes dos indivíduos
(LAI; BANAJI, 2017).
Na KPMG EUA, a abordagem é realizada por meio do programa Include (KPMG GL-
ID-2018) que possui uma solução de aprendizado virtual que promove a inclusão do
dia a dia ao ajudar as pessoas a entender os vieses inconscientes que podem
influenciar as decisões diárias, e como mitigar seu impacto e intencionalmente nos
comportarmos para apoiar e inclui todos. Mais de mil sócios e gerentes de pessoas já
participaram e outros treinamentos estão em andamento. Estas estratégias de
redução do preconceito são vistas como um processo de reaprendizagem esforçado
103
e autoconsciente, e assim como a KPMG EUA, muitas pesquisas tem se concentrado
na mudança de atitudes na consciência das pessoas (AJZEN; DASGUPTA, 2015).
O Quadro 15 apresenta um resumo das informações analisadas na KPMG Global,
Canadá, EUA e Brasil, de acordo com os construtos estudados na pesquisa.
Quadro 15 – Quadro Resumo KPMG
Construtos Quadro Resumo EY
D&I KPMG: foco em LGBT+, PCD, Gênero. Líderes inclusivos. Diversidade na liderança. Métricas globais. KPMG Brasil: foco em Gênero, LGBT+, Raça/etnia e PCD.
Vieses Inconscientes
KPMG Canadá: Treinamento desde 2014 – foco diferenças culturais. KPMG EUA: KPMG Include – treinamento virtual vieses inconscientes. Treinamento intensivo com as lideranças
Processo Decisório
KPMG Global: Framework estratégico global de inclusão e diversidade. Modelo de Maturidade de I&D. KPMG Canadá: Todos os sócios têm medidas formais que afetam sua remuneração. KPMG Brasil: Área de Cidadania, Inclusão e Diversidade. Comitê de Inclusão e Diversidade
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
4.5 Um olhar sobre as Big Four
Considerando a documentação acessada das empresas pesquisadas, o Quadro 16
apresenta os principais pontos de relevância das quatro empresas. As siglas
correspondem as seguintes descrições: D (Dimensões), E&A (Estratégias e Ações),
LCI (Liderança e Cultura Inclusiva), BT (Bases Teóricas), IGP (Impacto no processo
de Gestão de Pessoas), conforme as categorias de análise. De acordo com o quadro
comparativo, pode-se perceber algumas tendências nos quatro casos apresentados
em relação aos objetivos de pesquisa.
As estratégias de D&I de forma geral, se concentram principalmente nas dimensões
de gênero, além de PcD (pessoas com deficiência), LGBT e etnia e raça. As quatro
empresas atuam com modelos de maturidade ou frameworks estratégicos como
condutores de um alinhamento global entre as firmas e tem na alta liderança, o
compromisso com a D&I. A participação do board das empresas em relação ao
104
direcionamento e importância de D&I devido às novas relações de trabalho, pautadas
pelas demandas globais se apresenta de forma intensiva nas publicações. E em
sintonia com a literatura, onde o envolvimento da alta liderança é fundamental para o
tema avançar (BOURKE, SPEDITO, 2018; DOBBIN; KALEV, 2016). A liderança em
todos os níveis também é foco das quatro empresas, com uma preocupação em atingir
níveis de diversidade em sua composição, buscando acelerar um ambiente inclusivo,
aspecto importante para o compromisso com o futuro da organização Dobbin e Kalev
(2016). Programas de flexibilidade e licença parental estão entre os benefícios mais
abordados pelas empresas com o claro objetivo de acelerar a inclusão de gênero.
Apesar de todas as empresas apontarem para a definição de métricas, a PwC,
evidencia em seus documentos seu Índice Global de Inclusão, detalhando sua
composição e gestão.
Em se tratando dos vieses inconscientes, tema central do presente estudo, verificou-
se a presença de ações em todas as empresas, de forma global ou local. A EY
apresenta a abordagem, logo no início de sua jornada, com foco na conscientização.
Suas firmas-membro do Reino Unido e EMEIA apresentam soluções baseadas em
treinamento (STAATS et al, 2016), diversificando seu formato e alterando seus
processos de gestão de pessoas, assim como a firma da Deloitte Reino Unido
Quadro 16 – Quadro resumo das empresas
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em dados da pesquisa.
Deloitte PwC EY KPMG
D&
I -
Estr
até
gia
s
- Global: Gênero. (D) - Políticas para ambiente inclusivo: flexibilidade (E&A). - Redes globais por dimensão (E&A) - RU: BAME e LGBT+ (D) - Ações de conscientização (LCI) - Possui metas e dados transparentes e redes (E&A) - Brasil: PCD (D)
Global: Valorização da diversidade, gênero e outra dimensão de acordo com a demanda de cada firma-membro. (D) Ecossistema da Diversidade: Jornada Global da Diversidade (E&A) Indicadores e modelo de maturidade global de D&I (E&A) Brasil: Flexibilidade (E&A)
Global: Gênero, etnia, LGBT (D) Flexibilidade (E&A) Brasil: BAME, LGBT+, Gênero, PCD, Geracional (D) Redes (E&A) Revisão de políticas (E&A) e práticas para a inclusão(LCI) Definição de métricas; Transparência (E&A). Abordagem global (E&A) Inclusão na liderança (LCI)
LGBT+, PCD, Gênero, Raça e Etnia (D) Redes (E&A) Líderes inclusivos (CLI) Diversidade na liderança Métricas globais (E&A) Brasil: Gênero, LGBT+, Raça/etnia (D)
Vie
ses
Inconscie
nte
s
-
Abord
age
m
RU- Treinamento de vieses inconscientes em diferentes formatos e obrigatórios. (E&A) Processo de R&S adaptados: entrevistas às cegas nas universidades.(IGP) Deloitte Austrália: Juliet Bourke
Global: Treinamento de vieses inconscientes nas firmas-membro. com Mahzarin Banaji. (BT) RU: Programa Open Mind: atua sobre os “pontos cegos”. (E&A) Brasil: Treinamento de vieses inconscientes Oficina de vieses Inconscientes Cartilha de vieses inconscientes (E&A)
Presente em algumas firmas-membro, por meio de treinamentos. (E&A) Mudança nos processos de recrutamento e avaliação de desempenho (Austrália, EMEIA e RU) (IGP)
Canadá: Treinamento desde 2014 – foco diferenças culturais. (E&A) EUA: KPMG Include – treinamento virtual vieses inconscientes. (E&A)
Pro
cesso
Decis
óri
o
-
Vie
ses I
nconscie
nte
s Global: Estrutura de governança
para D&I. Programas Globais como direcionador - independência de ação para as firma-membro. Não há dados globais ou por empresa. RU: Conselho Consultivo BAME Conscientização da liderança
Global: Consultoria externa: Análises de diversidade: entrevistas, análise de dados e revisão de processos. Equipe Global de Liderança Brasil: Possui gestor e equipe de diversidade. A alta liderança atua em diferentes frentes.
Global: Consultoria externa: análises de diversidade em quatro firmas: entrevistas, análise de dados e revisão de processos. Conselho Global de Diversidade Equipe Global de Liderança Brasil: Possui gestor e equipe de diversidade. A alta liderança atua em diferentes frentes
Global: Framework estratégico global de inclusão e diversidade Modelo de Maturidade de I&D RU: Todos os sócios têm medidas formais que afetam sua remuneração Brasil: Área de Cidadania, Inclusão e Diversidade/Comitê de Inclusão e Diversidade
(STAATS et al, 2016), o que vem sendo reforçado pelas pesquisas, em que afirma
que é necessário ir além dos treinamentos para se tenha mudanças sustentáveis,
assumam também sua responsabilidade sobre os vieses (WILLIAMSON; FOLEY,
2018; HOLROYD; SCAIFE; STAFFORD, 2017). A KPMG EUA também expõe seus
treinamentos em vieses inconscientes, mas de forma breve. Já a PwC descreve em
seus documentos, uma estratégia mais consistente em termos da abordagem dos
vieses inconsciente, levando de forma global um direcionamento baseado na
neurociência (BANAJI; GREENWALD, 2016, 1995; KAHNEMAN, 2012). Sua iniciativa
global, influência todo o seu network de firmas, ressaltando a PwC Brasil, que possui
uma publicação sobre o tema e a PwC do Reino Unido com seu abrangente programa,
o Open Mind. Como apresentado, a abordagem dos vieses inconscientes acontece
dentro dos programas de D&I, que tem o treinamento como forma principal de
atuação.
Apesar da atualidade do tema percebe-se que as empresas estão amadurecendo e
buscando a melhor forma de atuar sobre o preconceito. Segundo os documentos, há
um esforço em estabelecer metas desafiadoras, preparar a liderança e atuar nos
processos de gestão de pessoas, e a abordagem dos vieses inconscientes, mesmo
nova, vem se apresentando como um recurso crescente nas empresas pesquisadas.
Há uma convergência das estratégias e ações com a literatura, porém, como já
retratado, o tema é novo, e o aprendizado vem acontecendo quase ao mesmo tempo
na academia e no ambiente de trabalho.
Já na prática, a atuação das organizações para uma sociedade mais justa e sem
preconceito apresenta paradoxos, principalmente em questões éticas do seu dia a dia,
como os diversos escândalos referidos às Big Four, já relatados. O paradoxo dá
transparência, da ética e das boas práticas de governança corporativa, em que se
busca um ambiente de trabalho e uma sociedade mais justa e os caminhos percorridos
pela competitividade do negócio (TREASY, 2017). Apesar apresentarem muitos
pontos positivos, a insatisfação com seus modelos de negócio permanece viva na
mídia. Parece, portanto, haver uma vulnerabilidade e um futuro incerto, diante de uma
nova era de transparência (GOW; KELLS, 2018), onde a coerência entre o discurso e
107
a prática se tornarão cada vez mais exigidos. Uma equação complexa para se resolver
e um desafio enorme para as empresas.
4.6. Os vieses inconscientes e seu processo decisório na PwC: análise das
entrevistas
Conforme apresentado na metodologia, a empresa PwC foi escolhida para aprofundar
o estudo, por apresentar maior ênfase na abordagem dos vieses inconscientes em
seus documentos públicos, principalmente na firma brasileira, facilitando a interação
e possibilitando aprofundar o tema de estudo. A realização das entrevistas
semiestruturadas proporcionaram um aprofundamento no tema da pesquisa por meio
da percepção dos entrevistados sobre a gestão da PwC, relacionada às suas
estratégias e ações de diversidade e inclusão, vieses inconscientes e seu processo
decisório.
Foram realizadas duas entrevistas simultâneas, com uma sócia PwC e Líder de
Gênero, nesta pesquisa denominada LG e com o Gestor de Diversidade, denominado
GD, em São Paulo, na sede da PwC Brasil. Este formato, foi o disponibilizado pela
empresa para acomodar as agendas. Interessante abordar o tempo de empresa de
cada entrevistado, o que pode trazer uma visão diferenciada sobre a cultura da
empresa nos aspectos relacionados à diversidade e inclusão, onde a sócia está há 20
anos na empresa e o gerente de diversidade está há 10 meses. As entrevistas,
conforme Apêndice A, foram divididas didaticamente pelos construtos da pesquisa,
sendo que, durante as conversas alguns assuntos permearam os construtos de forma
transversal.
A sócia líder de Gênero é executiva e de acordo com as estratégias de engajamento
da alta liderança da empresa, descritas na análise documental, atua de forma ativa
nesta dimensão (gênero), apoiando a área de Diversidade da empresa e participando
ativamente de iniciativas tanto interna como externamente. Os demais sócios atuam
em outras dimensões, de acordo com as estratégias internas.
108
4.6.1. D&I – Estratégias na PwC
De acordo com a análise documental, a PwC apresenta estratégias globais de D&I
para as firmas-membro. Com o objetivo de perceber a conexão entre o que está
relatado na análise documental, levantou-se a questão de como a empresa entende
a diversidade e a inclusão, contata por LG:
“[...] somos uma fração dela (sociedade) aqui dentro [...] diversidade é importante para nós não só do ponto de vista de que pessoas com pensamentos diferentes, formações diferentes, experiências diferentes, trazem ideias, inovações e como é importante você compartilhar tudo isso, mas desde o que é respeito, o que é um direito [...] faz parte dos Direitos Humanos [...]. Não dá para separar (conceitos de D&I) [...]. Tanto que o nosso comitê a gente fala diversidade, diversidade para abreviar, mas é diversidade e inclusão.”
Essa fala apresenta duas abordagens para descrever porque as organizações
valorizam a diversidade (ML WALLACE; HOOVER; PEPPER, 2014), uma abordagem
centrada no raciocínio moral (“é um direito [...] faz parte dos Direitos Humanos”), o
raciocínio moral dentro do negócio (“trazem ideias, inovações”) e a ética do cuidado
(“é respeito”). Já GD, expõe a diferença entre os conceitos:
“[...] a gente trabalha a questão da representatividade, da diversidade, aumentando o número de mulheres, tentando aumentar o número de talentos negros, tentando aumentar o número de pessoas com deficiência, mas tudo isso são só números [...]. Como que a gente consegue trabalhar a valorização desta diversidade? Então temos mulheres, temos mulheres. Aonde elas estão? Nestas categorias? Como é que está a questão da equidade salarial? Como é que está a questão do negro? Temos negros, agora temos negros. Mas aonde estão? Estão na base [...] estão chegando no topo? Com PCD é a mesma coisa [...]. Cumprimos a cota então, então acountability já foi. E a inclusão tem um plano de carreira, a gestão da acessibilidade está sendo feita [...]. Então, são conceitos distintos diversidade e inclusão, mas que precisam acontecer sempre ao mesmo tempo.”
“Não dá para separar. (diversidade e inclusão), complementa LG. Este pensamento
está em sintonia com muitos autores, que entendem que a D&I são conceitos distintos
(FERDMAN, 2017; BARAK, 2016; DE AQUINO; ROBERTSON, 2008). Ferdman
(2017), ainda afirma que a inclusão é um processo da presença, participação,
109
segurança, voz, autenticidade, equidade e igualdade, percebidos no entendimento
das falas dos entrevistados da PwC.
A diversidade na PwC, é um processo global: “[...] tem tanto global quanto em cada
território (a PwC em cada um dos países). Tem a questão da cultura do e seu ambiente
[...]” relata LG, referindo-se a gestão. Segundo LG, na PwC, há tanto a liderança do
presidente da PWC, quanto do líder de RH e dos sócios, afirmando que todos estão
muito empenhados na questão da diversidade, não só como uma questão de direitos
humanos, mas o quanto é importante do ponto de vista econômico de negócios,
posicionamento que converge com Borin, Fieno e Sampaio (2015), que afirmam que
a diversidade é um caminho para maximizar resultados. LG conta que é a responsável
pelo grupo de gênero, dentro do comitê de diversidade. O posicionamento e a
participação positiva da liderança da PwC, facilita a percepção de pertencimento do
grupo de trabalho (RANDEL et al, 2018), melhorando as percepções de inclusão
(BOURKE; SPEDITO, 2019):
“Dentro da área de RH temos a área de diversidade. O RH tem uma posição dentro da nossa estrutura muito importante. O representante de RH e o sócio representante de RH, formam a liderança da firma junto com os sócios que são líderes de operação [...] então a área de diversidade está dentro dessa
estrutura de RH”.
A fala de LG está em sintonia com o que foi apurado na análise documental (PwC GL-
DJ-2016) em que a empresa apresenta seu ecossistema de D&I, afirmando que o
compromisso de liderança e responsabilidade, entre outros atributos, são cruciais para
o seu sucesso. Abordados sobre a gestão do programa, LG relata:
“Nós temos metas para aumentar a diversidade como um todo [...] a gente se utilizada da ferramenta (modelo de maturidade) para chegar, para que as pessoas tenham essa percepção e tenham consciência [...]. Além de trazer
com frequência comunicações e eventos aonde a gente discute”.
GD explica que é chamado de Maturity Model (Modelo de Maturidade), formado por
uma base de mais de 100 indicadores, que devem ser reportados todos os anos. A
equipe global de diversidade que fica nos EUA, faz toda análise e contagem de cada
110
país nesta matriz. GD explica que: “[...] a PWC tem uma equação[...] trabalhar com as
diferenças + a valorização das diferenças = cultura de inclusão. Globalmente a gente
vende esta equação [...]”. Segundo ele, o Brasil está sempre bem posicionado em
termos de maturidade da diversidade, “justamente por toda esta abrangência que a
gente deu na nossa estratégia”.
A PwC, conforme analisado em seus documentos (PwC GL-DJ-2016), possui o Índice
Global de Inclusão, reportado por GD na fala anterior. GD explica sobre a importância
dos indicadores, pois trazem dados e fatos para o assunto, visão assentida pela
literatura, sendo dados, informações e indicadores, componentes chave por Cox e
Blake (1991), como também um dos grandes desafios, por Fizpatrick e Sharma (2017),
dando a dimensão da complexidade do modelo.
Segundo exposto anteriormente por LG, a PwC possui uma gestão tanto global como
local. Questionados sobre as dimensões em que a PwC Brasil atua, GD expõe:
“Escolheu as pessoas com deficiência, por questões óbvias. Somos um país que tem cota, legislação, uma dificuldade imensa de fazer inclusão destas pessoas neste mercado de trabalho [...] é muito difícil priorizar uma diversidade, estando no Brasil”.
O que se reflete nos dados (RAIS, 2017), que mostram que apenas 1% do total de
pessoas com deficiência possuem vínculo empregatício total. Estudos confirmam que
além de diverso, o Brasil é o país das desigualdades (IBOPE, 2017; OXFAM BRASIL,
2017; INSTITUTO ETHOS, 2000; ETHOS, 2016). GD ainda ressalta que a empresa
possui uma estratégia global de diversidade, no qual há uma abordagem 2+1, que
segundo ele, “gênero e diversidade de pensamento seriam as duas estratégias
default, que todos os pais precisam tocar, cada país escolheria mais uma, entre raça
e etnia, pessoas com deficiência”. Ressalta ainda que tendo um contexto em que a
PwC Global dita as regras, e que o Brasil consegue se destacar no network (todas as
firmas-membro). GD continua “A gente tem todas as estratégias aqui. E só não toca
de maneira clara e aprofundada na questão de religião. por enquanto [...]”. Ainda
111
segundo o gestor (GD), a PwC Brasil não atua com nenhuma consultoria, mas que
atua com convidados para palestras pontuais.
Sobre a cultura inclusiva na PwC, LG diz: “Acho que as pessoas (PwC) estão mais à
vontade de serem diferentes [...]” GD complementa “Escutamos muita coisa e acho
que foi esse o termômetro de que cultura inclusiva estava começando. Quando um
colaborador relata que se sente mais à vontade em se assumir gay no escritório do
que em casa, podemos dizer que temos uma cultura muito favorável a inclusão”.
Ferdman (2017) descreve que a inclusão é a percepção do funcionário, a presença,
participação, segurança, voz, autenticidade, em que a experiência da inclusão está no
ambiente psicologicamente seguro (FERDMAN et al, 2009).
4.6.2. Vieses inconscientes
Segundo a análise documental, a PwC Global conduziu uma reestruturação em sua
jornada de D&I, afirmando a importância da conscientização e educação. Em 2016
também disponibilizou um treinamento ao vivo para suas firmas membros sobre
vieses inconscientes, e que passou a fazer parte de suas estratégias. Quando
abordados sobre como e porque a PwC iniciou com a abordagem dos vieses
inconscientes, LG conta que o processo foi conduzido pela firma global, com o objetivo
de ter uma visão de vários territórios da empresa. “Esta estratégia determinou a
temperatura”, ressalta GD. Segundo ele, o processo foi realizado por meio de
entrevistas com os líderes, e teve um processo de identificação dos vieses e posterior
estruturação do treinamento:
“Naquele momento estava sendo construído todo esse arcabouço. E é muito difícil, apesar de ter empresas que não seguem esse passo a passo, é muito difícil estruturar uma estratégia de diversidade assertiva sem você entender o seu contexto. E aí a melhor forma de identificação de vieses, por que cada empresa, cada firma ela vai ter uma tendência maior ou menor para algum tipo de viés. As vezes pode ser por uma questão de gênero, de raça. Então fazer um diagnóstico e saber quais são os principais vieses, principalmente das lideranças é o primeiro passo para você ter um pouco mais de assertividade”.
112
Esta informação complementa as informações dos relatórios analisados, e contribui
para o entendimento do delineamento da empresa sobre suas estratégias sobre os
vieses inconscientes e o encadeamento de decisões e ações relatadas nos
documentos acessados que mostram a complexidade do processo. De Aquino e
Robertson (2018) analisam que aumentou a necessidade e os desafios das
organizações para lidarem e gerenciarem estas complexidades, motivadas pelas
tendências sócio econômicas que mudaram a composição das organizações.
Ao olhar a estratégia da PwC Global, a questão de pensamentos de gênero é muito
forte, conta GD:
No trabalho global de levantamento dos vieses inconscientes, realizado pela consultoria Diverseo, os vieses para gênero ficaram mais evidentes, em relação a questão da carreira e da ascensão da mulher, assim como a
licença-maternidade. [...] E isso foi aparecendo a todo instante na pesquisa”.
Segundo ele (GD) houve o desenvolvimento e aplicação do IAT (Implicit Association Test) que foi bastante customizado para a empresa e complementa:
“O trabalho da Diverseo que teve um treinamento, uma espécie de elearning mesmo, que hoje já não está mais ativo. Depois quando houve a publicação do material (cartilha vieses inconscientes) junto com o ONU Mulheres e o Insper, a gente retomou. Porque esta publicação, ela traz esta perspectiva a questão do cérebro e tudo o mais, então houve o webx, para a gente traduzir isso para os funcionários e é o que está disponível hoje. Então teve um primeiro, da Diverseo, no sentido de identificação dos vieses, dos IATs, depois a gente lançou esse aqui que é uma coisa mais prática.”
A Diverseo, consultoria americana citada na entrevista a PwC, detalha sua forma de
atuação e a denomina de plano de redução de preconceito inconsciente. A consultoria
aponta que os vieses inconscientes são específicos de cada contexto e que por isso,
cada organização gera e carrega seus próprios preconceitos. Alerta ainda que, os
vieses não podem ser descobertos com mera introspecção e que por isso, a
consultoria realiza um processo de identificação através da realização de entrevistas.
A consultoria relata que utiliza duas técnicas visando esta descoberta. Na primeira,
chamada de Análise Quantitativa Avançada ou Big data, fazem o download dos dados
de RH do cliente de várias fontes, identificam as diferenças no desenvolvimento de
carreira em diferentes grupos dentro da empresa. Na segunda, utiliza o Implicit
113
Association Test (IATS), que em geral são personalizados para quantificar o viés que
prevalece na organização. Conclui dizendo que, os vieses, depois de identificados
podem ser efetivamente reduzidos, por meio de intervenções nos níveis individuais e
organizacionais.
Analisando a abordagem da empresa percebe-se a importância do contexto nas
decisões. Utilizando uma análise interna para conhecer e reconhecer seus vieses, a
empresa possui elementos concretos para uma abordagem mais efetiva pois a
liderança assume suas discrepâncias de forma transparente, comprometendo-se com
seus stakeholders. Mesmo tendo uma trajetória consistente do ponto de vista da
gestão de D&I, LG relata quais seriam os maiores desafios para a PwC:
“[...] temos muita informação, muitos dados, muita pesquisa, muito material, mas isso ainda não chega para todo mundo [...]. Então é falar sobre o assunto, trazer o assunto pra mesa de discussão, falar (internamente) sobre os vieses inconscientes [...] materiais de leitura, ou os testes (IAT), fazer com que as pessoas vejam o assunto com um pouco mais de atenção e tentem identificar às vezes algumas ações que estão na nossa rotina, estão no dia a dia e a não percebemos que talvez não fossem adequadas.”
Já GD, percebe a questão do aculturamento, como um dos maiores desafios: “[...]
para trabalhar a diversidade, o primeiro passo acaba sendo você trabalhar a questão
da representatividade [...] entendemos que para você trabalhar com a cultura de
inclusão, o diverso tem que estar aqui dentro [...]”
As bases teóricas dos vieses inconscientes na PwC, estão ancoradas na neurociência
conta LG, que trazem de maneira clara a importância da consciência o que você não
se conhecia e complementa:
“[...] acho que há 3 anos, fizemos um evento convidando clientes e pessoas do mercado mais interessadas no tema de diversidade. Foi um evento global...Esse foi um evento coordenado pela firma americana, mas que os todos os países puderam acompanhar com a professora de Harvard, (Mahazarin Banaji) [...] que escreveu o livro The Blind Spot, nessa uma hora de conversa, palestra”.
114
Mahazarin Banaji é referência tanto para a academia quanto para as organizações em
seus estudos sobre vieses inconscientes junto com Greenwald, e afirmam que, aos
termos consciência de nossos vieses, podemos adaptar as crenças e o
comportamento e superá-los em nossa mente, e assim sermos mais justos com os
outros (GREENWALD; BANAJI, 2013). A aproximação da academia com o ambiente
corporativo se faz evidente e interessante, na medida em que a pesquisadora traduz
à ciência de forma lúcida e a coloca a serviço das práticas organizacionais.
LG relata sobre a abordagem dos vieses inconscientes no Brasil: “[...] Quando
trouxemos o treinamento de vieses, todos passaram, só que nós somos mais ou
menos 4.500 funcionários”. LG conta que a cada ano entram próximo de 400 a 500
trainees e entre 300 a 400 pessoas com experiência. Para atender a demanda, o
assunto é inserido na grade de treinamento da empresa e está sempre em pauta,
relata. Conta que a empresa teve a semana da diversidade em 2018, o qual cada dia
foi para tratar um dos grupos de diversidade. Em 2018 a semana foi via webex,
treinamento em que todas as pessoas se conectam. Houve uma apresentação de um
dos sócios com a professora do Insper (Regina Madalosso) falando sobre a questão
de equidade e inclusão e complementa:
“Acho que no ano anterior foi o webex aonde a gente trabalhou muito a questão de vieses inconscientes e neste webex a gente trouxe para ficar uma dinâmica interessante alguns vídeos curtos [...] são coisas que a gente faz incondicionalmente sem perceber e tudo isso para chamar a atenção para as coisas que a gente faz automático que a gente precisa trazer para a consciência então assim são alguns exemplos, apesar da gente ter feito aquele treinamento sobre vieses inconscientes para todo mundo [...]”.
Algumas barreiras se impõem aos desafios das grandes empresas, não só para esta
abordagem, mas para todas as outras formas de disseminação de conteúdo e
informação devido a questões geográficas, rotatividade e engajamento. Como
apresentado na literatura, a mitigação dos vieses inconscientes precisa de atuação
constante e consistente (WILLIAMSON; FOLLEY, 2018; NELSON, 2017; STAATS et,
2016; DEVINE, 1989). Situações novas e novos entrantes nas organizações,
dificultam a linearidade de uma só abordagem. Portanto, atuar sobre todos os
processos internos, pra que possam ser revistos e reavaliados, não só de gestão de
115
pessoas, mas com clientes e fornecedores darão sustentabilidade e ajudarão a moldar
um ambiente mais diverso e inclusivo. Um desafio para esta e para todas as empresas
que desejam atuar sobre o comportamento humano.
4.6.3. Processo decisório - vieses inconscientes
O processo decisório sobre a abordagem dos vieses inconscientes, assimila
informações do construto vieses inconscientes, abordado no item anterior, e, portanto,
será citado de forma breve neste item.
De acordo com a fase de identificação do modelo processual (CHOO, 2003;
MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976) e a análise documental, a empresa
observou que suas estratégias não estavam trazendo os resultados esperados. De
acordo com os entrevistados, a PwC Global contratou uma consultoria de forma global
para que fizesse um diagnóstico da sua situação atual para que se pudesse avançar
nas questões de D&I. O processo foi conduzido de forma global pela liderança global
de D&I, que fica baseada nos EUA e não na firma global que está no Reino Unido.
Além da decisão de conduzir o processo de forma global, a alta liderança da empresa
foi engajada e convidada a assumir a responsabilidade. Uma das entrevistadas (LG),
conforme citado anteriormente, é sócia Líder do tema gênero na empresa, assim como
outros executivos e executivas da PwC em todos o mundo. Uma estratégia eficaz para
obter comprometimento e responsabilidade sobre o tema.
Considerando a fase de desenvolvimento, a neurociência é a base dos estudos, tendo
a pesquisadora Banaji Mahzari como referência (BANAJI; GREENWALD, 2016;
KAHNEMAN, 2012). A empresa conta com os recursos tecnológicos para interagir
com seus profissionais, de forma global e local, e as plataformas digitas auxiliam no
compartilhamento de conteúdo. Uma solução customizada serviu para o estudo inicial
e posteriormente os modelos de atuação em D&I, como o modelo de maturidade e o
índice de inclusão.
116
O processo foi decidido e conduzido inicialmente pela liderança global, conforme a
fase de seleção, e foi registrado em um documento público e acessado pela
pesquisadora (PwC GL-DJ-2016). Segundo GD, A PwC Brasil tem pensado em
reaplicar o IAT (Implicit Association Test) e sobre qual seria o melhor formato para o
momento, afirmando que:
“Existe uma vontade muito grande da presidência que ele seja agora obrigatório (IAT) e a única meta tangível, é que novamente a gente quer trazer a questão dos vieses é 100% do público interno como awareness (conscientização) ao tema”.
GD continua: “Se você olhar a estratégia da PwC Global, a questão de pensamentos
de gênero é muito forte, porque nesse trabalho da Diverseo, os vieses para gênero
ficaram mais evidentes (questão da carreira, da ascensão da mulher, da licença-
maternidade). E isso foi aparecendo a todo instante na pesquisa”. GD afirma que
houve o desenvolvimento e aplicação dos IATs que foi bastante customizado para a
empresa.
Sobre o questionamento se a diversidade na PwC é um processo global, LG
responde:” [...] tem tanto global quanto em cada território (território aqui significa cada
um dos países onde há escritório da empresa). Para GD,
“Naquele momento estava sendo construído todo esse arcabouço. E é muito difícil, apesar de ter empresas que não seguem esse passo a passo, é muito difícil estruturar uma estratégia de diversidade assertiva sem você entender o seu contexto. E aí a melhor forma de identificação de vieses, porque cada empresa, cada firma ela vai ter uma tendência maior ou menor para algum tipo de viés. As vezes pode ser por uma questão de gênero, de raça. Então fazer um diagnóstico e saber quais são os principais vieses, principalmente das lideranças é o primeiro passo para você ter um pouco mais de assertividade”.
Percebe-se uma coerência da empresa, entre o que é apresentado na documentação
acessada e o discurso dos entrevistados, principalmente no relato de experiências
que foram vivenciadas, de forma espontânea e exemplificada. Apresentando uma
estratégia robusta para o enfrentamento destas complexidades, a empresa pode
contribuir para o seu desenvolvimento e do mercado de trabalho.
117
118
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Preocupadas com a diversidade e a inclusão em seus ambientes de trabalho, as
empresas vêm buscando conter os efeitos negativos do preconceito. Apesar de suas
medidas protetivas, canais de denúncia, políticas de combate à discriminação e
códigos de conduta, um outro tipo de preconceito vem tomando a agenda estratégica
das lideranças e de seus programas de D&I, que são os vieses inconscientes.
Analisando os programas de D&I das Big Four, com o objetivo de identificar suas
estratégias de abordagem dos vieses inconscientes, percebe-se que a temática ainda
é recente, necessitando de tempo e maturidade para que as mudanças sejam efetivas.
As estratégias de D&I caminham para uma liderança inclusiva e engajada e o tema
faz parte do discurso e das responsabilidades da alta liderança e de um mercado que
vem exigindo transparência de ações e de dados. A disputa pelos melhores
profissionais e pela reputação das empresas perante o mercado, faz com que as
ações de programas de D&I das Big Four tornem-se atrativas, considerando seus
benefícios, voltados na grande maioria à flexibilidade de toda ordem, ao ambiente de
trabalho inclusivo e a uma liderança autêntica, gerando pertencimento, aceitação e
“liberdade para ser como quiser”.
As empresas destacaram em seus discursos, que apesar dos esforços até então
empreendidos, muito há de se fazer para um ambiente diverso, inclusivo e livre de
preconceitos. Seus desafios estão em gerir uma força de trabalho global, diversa e
geracional, com demandas e anseios distintos. Uma das principais contribuições deste
estudo se entende pela confirmação de que o tema dos vieses inconscientes faz parte
não só de estudos acadêmicos, mas de relatórios de tendências e estudos
corporativos, relacionados ao futuro do trabalho. As organizações, por sua vez, estão
se estruturando e buscando um modelo de D&I que seja efetivo para conduzir de
forma estratégica, alinhada aos seus propósitos, valores e demandas globais. Os
indicadores e modelos adaptados à diferentes culturas continuam sendo desafios de
longo prazo, sejam por questões de gestão, geografia e transparência, sejam por
questões de viabilidade legal. As demandas sociais e a preocupação com a reputação
119
nas comunidades globais em que atuam, pressionam as empresas a agirem e a se
comprometerem por meio de declarações públicas, ações e participações em
movimentos e fóruns da área, conforme percebido neste estudo.
A abordagem dos vieses inconscientes está atrelada não só aos programas de D&I,
mas também às políticas de gestão de pessoas e demais processos organizacionais
envolvendo seus stakeholders. Como visto na pesquisa, o treinamento, seja
presencial ou virtual, vem tomando espaço, mas de acordo com o material analisado,
requer tempo para se perceber resultados e alinhamento com as estratégias e metas
globais e locais de D&I. Mesmo a empresa PwC, que teve seu caso aprofundado na
pesquisa, utilizou a abordagem dos vieses inconscientes inicialmente como um estudo
diagnóstico para redesenhar suas estratégias de D&I, tem o desafio de dar
continuidade às abordagens no Brasil e demais firmas-membro diante da rotatividade
e entrada de novos funcionários, assim como a dispersão geográfica de seus
escritórios. Em relação à abordagem dos vieses inconscientes e seu processo
decisório, algumas conclusões podem ser relacionadas ao estudo. As firmas globais
das Big Four têm conduzindo as estratégias e decisões de D&I, envolvendo a alta
liderança de suas firmas-membro, a atuarem como patrocinadores das ações locais.
Com o objetivo de acelerar a inclusão, as empresas têm atuado com foco um
expressivo na liderança e metas de inclusão na composição do quadro de líderes.
O treinamento se apresenta como a estratégia principal, que em sua maioria são
obrigatórios e com o desafio de englobar todos os níveis da organização. Percebe-se
o impacto nos processos de gestão de pessoas, principalmente em recrutamento e
seleção, conscientizando os recrutadores sobre seus vieses e atuando sobre os
vieses dos próprios processos de recrutamento.
A neurociência se apresenta como base condutora das ações de conscientização e
treinamento, assim como os estudos da pesquisadora Mahzarin Banaji (1995), da
Universidade de Harvard, validando uma aproximação das empresas com as
120
pesquisas acadêmicas e fortalecendo a opção de atuar sobre os vieses inconscientes
para mitigar o preconceito e avançar na inclusão.
Como contribuição teórica, a presente pesquisa, demonstra a interdisciplinaridade de
áreas em um estudo dentro da administração. Um construto baseado na psicologia
social e na neurociência, que vem sendo aplicado e discutido em fóruns de recursos
humanos e nas áreas de D&I, aqui também analisados sob a teoria da tomada de
decisão, abordada em estudos da administração. Percebe-se que a temática dos
vieses inconscientes, ao ser implementada nas organizações, devem ser conduzidas
a luz dos estudos de D&I e do processo decisório. O primeiro para seu
aprofundamento e propósito, e o segundo, para identificar no seu processo decisório,
o embasamento que trará conexão com o negócio, seu contexto e sua cultura.
No que se refere à contribuição prática, demonstra que é possível atuar sobre os
vieses inconscientes nas empresas. Mas não como uma ação isolada que busca
solucionar as questões de preconceito e conflitos internos, e com foco apenas nos
indivíduos. Exige uma abordagem sustentada e abrangente, que compartilha a
responsabilidade entre indivíduos e organização, que esteja inserida nas estratégias
dos programas de D&I, pois estas darão a base para as mudanças necessárias nos
processos internos. Para isso, a tomada de decisão para conduzir esta abordagem,
precisa ser identificada para que se possa perceber e analisar o contexto da
organização, identificando suas reais motivações e necessidades, definir quais as
melhores maneiras de se abordar, planejando o processo, percebendo a maturidade
da própria liderança em conduzir o processo, além de um gerenciamento constante.
Para a sociedade, contribui, na medida em que abordagens mais eficazes sobre o
preconceito sejam implementadas pelas empresas, para que os ambientes
organizacionais se tornem abertos à inclusão de grupos sub-representações, e assim
fazer jus à proporcionalidade da sociedade em que estão inseridas. Tornando seus
profissionais mais conscientes, atuam para uma sociedade mais justa.
121
Mas uma pergunta chama à reflexão: A inserção desta temática nas empresas, dentro
da abordagem da de D&I, garante o controle sobres os vieses inconscientes nas
pessoas?
Acredito que não garante o controle, mas sem dúvida é um caminho. Este interesse
veio da experiência profissional com a inclusão, em uma grande organização e
posteriormente como consultora e coach de pessoas com deficiência. Sempre
acreditei que se atuar sobre o ambiente e as pessoas, os resultados serão parciais.
Quando me deparei com estes estudos percebi que poderia ser um caminho possível.
Conscientizar as pessoas é o mínimo, mas é necessário que seja de forma intensiva,
dinâmica e constante. É uma proposta muito nova e as empresas ainda estão
abordando de forma parcial. A teoria vem sendo estudada e ainda causa algumas
divergências sobre sua eficácia e aplicabilidade. Autores vêm questionando a
responsabilidade das empresas sobre os vieses e não somente do indivíduo. E de
fato, quais são os vieses da organização? Os estudos nas organizações são
importantes para trazerem, muito mais do que os desejados dados e resultados, os
aprendizados do processo na abordagem dos vieses inconscientes. Para obter dados
e resultados, a pesquisa requer um estudo longitudinal, que permita acompanhar a
maturação do processo.
Esta pesquisa foi um processo desafiador, pela sua interdisciplinaridade e
principalmente pelo foco na administração. Um assunto que veio surgindo a cada novo
artigo e estudo, devido à sua recente abordagem.
5.1 Aplicabilidade, Reaplicabilidade, Inovatividade
Enfatizando a importância desta pesquisa, pode-se dizer que em relação a
APLICABILIDADE, foi possível identificar as estratégias e ações de diversidade e
inclusão das Big Four e verificar a abordagem dos vieses inconscientes. Com isso,
pode-se conhecer as bases teóricas utilizadas e os impactos nos processos de gestão
de pessoas no combate ao preconceito no ambiente de trabalho. A partir desse
122
estudo, propõe-se um caminho baseado nas boas práticas e na literatura analisada,
facilitando a compreensão e a aplicabilidade:
a) Conhecer o contexto da empresa, por meio do levantamento de seus vieses,
b) Analisar seus dados da força de trabalho para verificar a diversidade,
c) Rever os processos de gestão de pessoas buscando minimizar os impactos dos
vieses e sobre benefícios relevantes aos diferentes grupos,
d) Atuar sobre as equipes de recrutamento e seleção e de todos os níveis de
liderança, atuar para a diversidade nos grupos de liderança,
e) Basear-se em modelos teóricos e científicos,
f) Mapear e gerenciar o processo envolvendo todos os níveis da organização por
meio de redes ou comitês de atuação.
Quanto a REAPLICABILIDADE, utilizando a estrutura proposta, os achados podem
ser implementados em áreas de D&I e gestão de pessoas, em empresas de todos os
setores e portes que desejam desenvolver estratégias para mitigar os vieses
inconscientes, que podem se valer das práticas que apresentam sustentabilidade e
base teórica. Já quanto a INOVATIVIDADE, representa um avanço no
desenvolvimento teórico e prático, pois sendo nova a abordagem dos vieses
inconscientes nas empresas, poucos estudos têm analisado como as empresas estão
abordando este tema.
5.2 Ponderações, Limitações e Recomendações Futuras
Considerando a questão dos vieses inconscientes uma abordagem ainda muito nova
nas organizações, um estudo longitudinal poderia acompanhar a maturidade e os
resultados desta estratégia para atuar sobre o preconceito.
As limitações deste estudo aparecem em diferentes momentos. O acesso as
empresas para a realização de entrevistas tem sido uma das maiores barreiras, não
só neste estudo, como em tantos outros. Consequentemente, uma análise documental
mais ampla se faz necessária, e optando-se por ela, nos deparamos com as limitações
123
de acesso a dados secundários. Estes dados, nem sempre refletem a prática das
empresas, e podem trazer um viés tendencioso. Sugere-se que um novo estudo possa
acompanhar o desenvolvimento do tema nos relatórios das empresas, aliado ao
acesso aos seus profissionais, seja por entrevistas ou grupos focais.
Um fator que é importante ressaltar foi o excesso de material encontrado, mas que
não necessariamente apresentava destaque ao tema de estudo, exigindo uma busca
exaustiva da pesquisadora. Na área acadêmica, o volume de artigos aumentou de
forma exponencial nestes dois anos de pesquisa, dificultando a seleção dos mesmos.
De qualquer forma, apenas um estudo foi encontrado que relacionasse os
treinamentos a possíveis resultados em organizações. Esta constatação se deve,
provavelmente, devido ao pouco tempo de aplicabilidade nas empresas, o que por
outro lado, traz muitos desafios e possibilidades para estudos futuros, principalmente
no campo da gestão.
Sugere-se, que outros estudos invistam no tema de D&I com foco nos vieses
inconscientes nas organizações. Com base nos achados do estudo e por não fazerem
parte do escopo desta pesquisa, recomenda-se:
✓ Pesquisar a percepção dos grupos subrepresentados das empresas sobre os
treinamentos de vieses inconscientes;
✓ Estudar os modelos de abordagem de conscientização das consultorias de D&I
Outra questão interessante a ser analisada é a relação de países com políticas
públicas avançadas em relação a equidade e igualdade e os programas de D&I das
organizações, percebido na análise das firmas baseadas no Reino Unido e os
direcionamentos do governo em questão.
Como mencionado, o treinamento de viés inconsciente só ganhou destaque como
uma ferramenta de diversidade durante a última década. Ainda é cedo para julgar sua
eficácia e seu verdadeiro potencial para fazer mudanças dentro das organizações.
Diante deste cenário a pesquisa apresenta limitações para a conclusão do estudo,
124
mas também fornece um ponto de partida para pesquisas futuras e um estudo
abrangente e longitudinal seria útil para pesquisadores e para a as organizações.
Uma sugestão para mais pesquisas é coletar dados de empresas de outros setores,
para fornecer uma visão mais abrangente da eficácia de fazer mudanças do
treinamento de viés inconsciente. Isso não só fornecerá dados mais diversificados,
como também poderá facilitar a obtenção de uma amostra maior de empresas
representativas, que empregam este treinamento. Como esse campo de pesquisa é
relativamente novo, existe uma ampla gama de oportunidades para avaliar a
implementação do treinamento do viés inconsciente e a possibilidade de se produzir
mudança organizacional.
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APÊNDICE A - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
A. DADOS DOS ENTREVISTADOS
Nome:
Contatos (e-mail e telefone):
Idade:
Formação:
Tempo de empresa:
Cargo atual / Funções:
B. DIVERSIDADE E INCLUSÃO
1. O que é diversidade para a organização? E Inclusão? Você percebe que a
organização trata os conceitos de forma distinta?
2. A PwC possui um programa estruturado de diversidade e/ou inclusão? Qual a
motivação para a criação destes programas?
3. Como é a atuação da liderança perante o programa de Diversidade e Inclusão?
4. Você considera que a organização possui uma cultura inclusiva? Se sim, de
que forma ela se evidencia na organização? É possível perceber os impactos
destas ações inclusivas no ambiente interno?
5. Quais são os maiores desafios para a empresa nesta área?
6. Como é a gestão do programa de D&I?
7. A organização monitora suas ações? Se sim, como? Possui metas?
C. VIESES INCONSCIENTES
8. Desde quando a organização vem atuando sobre os vieses inconscientes?
9. Quais as bases científicas sobre os vieses inconscientes que a empresa utiliza?
10. Quais as estratégias e ações têm sido adotadas?
D. PROCESSO DECISÓRIO
11. O que motivou a organização a atuar sobre os vieses inconscientes?
12. Como teve contato com esta abordagem? Fez treinamentos mais intensos?
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13. Quais os responsáveis por identificar/despertar para a necessidade de se tomar
a decisão para atuar sobre os vieses inconscientes?
14. Quais bases teóricas foram definidas para esta abordagem? Por que essas
fontes foram escolhidas? As soluções encontradas foram customizadas ou
adaptadas? Por que?
15. A organização atua com consultores? Qual o papel e as responsabilidades
deste profissional?
16. Como ocorreu o processo de validação para a ação? Houve necessidade de
negociações internas?
