O M S T I L L I N G A F U N G E O M R Å D E T

Programbeskrivelse

2

Indholdsfortegnelse

1 BAGGRUND ........................................................................................................................................................................................... 3

2 DE FIRE OVERORDNEDE MÅLSÆTNINGER .............................................................................................................................. 5

Tættere kontakt og en øget dialog med sagsbehandler...................................................................................................................................................5

Der opbygges støttende relationer mellem den unge, familien og personer i familiens omgangskreds ...........................................5

Den unge inkluderes i det almindelige samfund gennem skole, fritidsjob og en aktiv fritid ......................................................................6

Indsatsen er sammenhængende og passer til de behov, som den unge og familien har .............................................................................8

3 MÅL OG SUCCESKRITERIER ..........................................................................................................................................................10

Kvantitative mål ......................................................................................................................................................................................................................................10

Kvalitative mål ...........................................................................................................................................................................................................................................11

4 PRINCIPPERNE FOR OMSTILLINGEN ......................................................................................................................................... 12

5 VILKÅRSRUMMET FOR OMSTILLINGEN ...................................................................................................................................14

6 OVERORDNET PROCES- OG TIDSPLAN ..................................................................................................................................18

Faseopdelt omstilling og inkrementel innovation .............................................................................................................................................................. 19

Fase 1: Udviklings-/pilotfasen – de første erfaringer (2015) ...................................................................................................................................... 19

Fase 2: Implementering, videreudvikling og spredning (2016/2017) ..................................................................................................................... 19

Fase 3: Drift og evaluering (2018, 2019 og 2020) ............................................................................................................................................................ 19

7 ORGANISERING AF OMSTILLINGEN .........................................................................................................................................20

Styregruppen ........................................................................................................................................................................................................................................... 21

Programgruppen ...................................................................................................................................................................................................................................22

Indsatsgruppen .......................................................................................................................................................................................................................................22

Referencegruppen ................................................................................................................................................................................................................................23

8 ØKONOMI ............................................................................................................................................................................................24

Midler afsat til kompetenceudvikling og udvikling af tilbudsviften ...........................................................................................................................25

9 EVALUERING ........................................................................................................................................................................................26

Evalueringens design ...........................................................................................................................................................................................................................27

10 HENVISNINGER ................................................................................................................................................................................30

3

1Baggrund

Ved budgetforhandlingerne for 2015 blev der afsat midler til en ambitiøs 6-årig omstilling af området for udsatte unge i Københavns Kommunes Socialforvaltning. Omstillingen kaldes for ”Tæt på Familien” (TPF).

Baggrunden for omstillingen er en erkendelse af, at de unge, som vi møder i Socialforvaltningen, alt for ofte ikke er en del af det fællesskab, som deres jævnaldrende unge indgår i, og ofte kommer de fra hjem med massive sociale proble-mer. Konsekvenserne af dette er for mange af de unge, afbrudt skolegang, manglende uddannelse, kriminalitet samt psykiske vanskeligheder eller misbrugsproblemer. Fx ved vi, at kun 74 % af de udsatte børn i København gennemfører 9. klasse, og at kun 54 % af de udsatte unge som 19-årige har gennemført eller er indskrevet på en ungdomsuddannelse.

Socialforvaltningen skal bryde de negative livsudsigter for de udsatte unge ved bl.a. at støtte de unge og familierne til i højere grad at hjælpe sig selv. Det kræver et ændret mindset, en ændret opgaveløsning og omstilling af organiseringen af de sociale indsatser. Med andre ord en ændring af den måde vi tænker og praktiserer socialt arbejde på. Denne ændring har været undervejs på det sociale område i et stykke tid, hvor vi er gået fra, at borgerne indtog en rolle som passive modtagere af Socialforvaltningens hjælp til i langt højere grad at fokusere på, hvordan socialarbejderen understøtter borgerne i at aktivere deres egne og deres netværks ressourcer.

Med Tæt på Familien vil vi styrke og målrette vores samlede indsats sammen med familien og den unge med det klare mål, at den sociale mobilitet øges.

4

FORMÅLMed Tæt på Familien er Socialforvaltningen i gang med at realisere de ambitioner, vi længe har haft for det sociale arbej-de med børn, unge og familier i København. Omstillingen er en investering i de tidlige og forebyggende indsatser, hvor det tværprofessionelle samarbejde er helt afgørende. Det er en satsning på den helhedsorienterede indsats, som tager ud-gangspunkt i de unges og familiernes levede liv, snarere end i forvaltningslogikker og nuværende praksis. Og det er et udtryk for kravet om en fælles målrettet indsats, hvor vi satser på virkningsfulde og effektive foranstaltninger. Bag disse ambitioner er der et bestemt tankesæt; et bestemt mindset. For det første er det helt afgørende, at de unge er en del af løsningen. At de ikke kun høres, men at de har en aktiv rolle i forhold til, hvordan den hjælp de har brug for tilrettelægges og udøves. For det andet skal både forældre og det resterende netværk ses som ressourcer – og som en helt central del af løsningen.

Tæt på Familien er også et udtryk for en faglig overbevisning om, at de mest virksomme indsatser er dem, der er tæt-test på en opvækst i en almindelig familie. De unge skal være en del af fællesskabet; de skal undervises i den almene skole og uddannes i uddannelsesinstitutioner og de skal bruge deres fritid meningsfuldt, ligesom andre unge. De skal føle, de hører til, og de skal bidrage.

De specialiserede foranstaltninger skal i højere grad ses som afgrænsede ’pitstop’ på vej tilbage til almenområdet og familien. Vi skal satse på kortere og mere fokuserede anbringelsesforløb. Det kræver et tæt tværprofessionelt samar-bejde. Det kræver, at sagsbehandleren er på forkant og har god fornemmelse for de enkelte forløb. Og det kræver også ofte en familiefokuseret indsats, hvor den unge og forældrene aktivt er medinddraget. Hermed er der mulighed for både bedre kvalitet og effektivisering.

Målet er at skabe en mere sammenhængende og helhedsorienteret indsats på tværs af såvel faggrupper, institutioner, forvaltninger og frivillige og private aktører. Omstillingen stiller derfor krav om, at Socialforvaltningen bliver bedre til at udvikle løsninger sammen med de unge og deres familier, andre forvaltninger og sektorer og civilsamfundet i almindelig-hed.

5

De fire overordnede målsætninger

Omstillingen har fokus på fire borgernære målsætninger, nemlig at de unge skal opleve: Tættere kontakt og øget dialog med deres sagsbehandler. At der opbygges støttende relationer mellem dem selv, familien og personer i familiens omgangskreds.At de inkluderes i det almindelige samfund gennem skole, fritidsjob og aktiv fritid. At indsatsen er sammenhængende og passer til de behov, som de selv og familien har.

TÆTTERE KONTAKT OG EN ØGET DIALOG MED SAGSBEHANDLER

For den udsatte unge og dennes familie skal den første dag, de kommer i kontakt med kommunen, være den første dag på vej mod en bedre og mere stabil tilværelse. Den unge og familien skal derfor mødes af en sagsbehandler, der har tid til at lære den unge og familien at kende, som kan skabe en tillidsfuld og tryg relation til dem, og som sammen med den unge og familien kan udforske mulige løsninger, som kan hjælpe den unge og familien. Når indsatserne tager udgangspunkt i den unges og familiens egne ønsker, viser erfaringerne, at der er en meget større chance for stabile for-løb og gode resultater. Sagsbehandleren skal også være mere tilgængelig for den unge og familien, når en indsats er igangsat, og skal oftere føl-ge op på, om den unge trives med indsatsen, og vi opnår de ønskede resultater. Sagsbehandleren skal samtidig have løbende og tæt kontakt til medarbejderne i det tilbud, den unge får, med den unges lærer, mentor, familiemedlemmer og netværk, så sagsbehandleren hele tiden har føling med, hvordan det går med den unge, så der kan justeres i indsat-sen, hvis det er nødvendigt.

DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020

Den unge og familien har som udgangspunkt kontakt med sagsbehandler i forbindelse med det lovmæssige krav om opfølgning på handleplanen hver 6. måned.

I forbindelse med den halvårlige opfølgning vil den unge og familien som udgangspunkt blive inviteret til et møde. Det er dog ikke i alle sager, at fx netværk eller den unges skole inviteres med til opfølgnings-møder. Skolen vil ofte indgå i opfølgningen via en skriftlig skoleudtalelse.

Sagsbehandleren udøver fortsat myndighed, men indgår som aktiv del af den sociale indsats og er så-ledes tættere på og mere tilgængelig for den unge og familien og samarbejdspartnere.

Socialrådgiveren vil minimum hver 8. uge afholde opfølgende netværksmøder med den unge, familien, netværket og samarbejdspartnere, fx skolen.

Socialrådgiveren har tid til hurtigt at følge op på en bekymring, fx fra den unge eller skolen, og kan inden for få timer eller dage mødes med den unge, famili-en, netværket og samarbejdspartnere for eventuelt at justere indsatsen.

2

6

DER OPBYGGES STØTTENDE RELATIONER MELLEM DEN UNGE, FAMILIEN OG PERSONER I FAMILIENS OMGANGSKREDS

For de fleste mennesker er det en selvfølgelighed at vokse op med nære og stabile relationer til forældre, søskende, venner og andre familiemedlemmer. Men for udsatte børn er nære og stabile relationer en mangelvare. Fx vokser over halvdelen af de udsatte børn op med en enlig mor, ligesom over halvdelen har en forælder med en psykiatrisk diagnose. Mange udsatte børn vokser derfor op i det, vi kan kalde ”netværksfattigdom”.

Det er imidlertid netop nære relationer, der giver børn en tryg opvækst og en følelse af fællesskab, tilhørsforhold og identitet, og som opbygger det selvværd og den tryghed hos barnet, der skal til for at kunne udvikle og klare sig som et selvstændigt individ videre i livet.

Under en anbringelse er der i dag oftest mest fokus på den unge, og båndet til familien og netværket risikerer at blive svagere eller helt forsvinde. Forældrene hjælpes sjældent til at arbejde med de problematikker, der i første omgang før-te til, at den unge blev anbragt. Det har også været et bærende princip, at det var relationen mellem den unge og den professionelle, der skulle skabe forandringen hos den unge.

Med Tæt på Familien skal denne tilgang ændres, så alle medarbejdere i stedet arbejder med at opbygge og fastholde den unges bånd til forældre, søskende, bedsteforældre, andre nære familiemedlemmer og den unges øvrige netværk. Det er familien, der skal være den unges faste, relationelle holdepunkt – både under en eventuel anbringelse og på lang sigt.

DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020

Mange anbringelser iværksættes med den unges ud-viklingsbehov som omdrejningspunkt, uden at der i tilstrækkelig grad parallelt arbejdes med at styrke den unges relation til familie og netværk, fx ved at anbringelsesstedet har et tæt samarbejde med famili-en under anbringelsen, eller at der iværksættes fami-liebehandling sideløbende med en anbringelse.

Når en ung anbringes uden for hjemmet, overtager institutionen ofte kontakten fra forældrene til fx den unges skole.

Mange kontaktpersonsforløb har fokus på at hjælpe den unge ind i en positiv udvikling og arbejder i min-dre grad med at understøtte den unges relationer til fx familie og skole.

Unge anbringes kun i mindre grad i familielignende tilbud som familie- og netværkspleje. Kun 26 % af de unge over 12 år anbringes i familie- og netværkspleje mod 64 % af børnene under 12 år.

Ungeinstitutionernes indsats indebærer, at der ar-bejdes med familie og netværk. Dette betyder fx, at der tilbydes kurser i tilværelseskompetencer for den unge og familien, eller at forældrene understøttes i at mestre skole-hjem-samarbejdet.

Kontaktpersonsforløb har mere end den professi-onelle relation til den unge som omdrejningspunkt. Kontaktpersonens hovedfunktion er at understøtte den unge i at etablere egne sociale relationer via uddannelse, arbejde, fritidsaktiviteter og frivilligt ar-bejde, fx ved at indgå i relevante gruppeforløb med andre udsatte unge.

Øget fokus på familie og netværk betyder, at de unge, som ikke kan forblive i hjemmet, i stedet anbringes i et familielignende tilbud som familie- eller netværkspleje.

7

DEN UNGE INKLUDERES I DET ALMINDELIGE SAMFUND GENNEM SKOLE, FRITIDSJOB OG EN AKTIV FRITID

Ligesom udsatte unge er fattige på nære og familiære relationer, er de også ofte fattige på de relationer, der bliver skabt i skolen, i fritidsjobbet eller i sportsklubben. Det skyldes, at mange udsatte unge har afbrudte skoleforløb, de får ikke taget en ungdomsuddannelse, og de har ikke nogen aktiv fritid med sport, spejder eller andre fritidsinteresser.

Men det er netop i skolen, i fritidsjobbet eller i fodboldklubben, at de unge kan opleve at blive en del af et større fælles-skab. Det er her man kan få kammerater, som man kan spejle sig positivt i, og hvor der er voksne, der kan fungere som positive rollemodeller. Aktiv fritid sætter gang i fællesskabet, hvilket er en vigtig forudsætning for udsatte børn og unges udvikling og trivsel. Undersøgelser viser også, at fx fritidsjob øger sandsynligheden for, at udsatte unge kommer i ud-dannelse og beskæftigelse.

Med Tæt på Familien skal det være en integreret del af den sociale indsats at bygge bro mellem den unge og omverde-nen. Den unge skal sikres et stabilt skoleforløb, helst i en almindelig skole, deltage aktivt i den lokale sportsforening og få et fritidsjob i det lokale supermarked.

DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020

Når en ung anbringes, kan det ofte føre til skift, fx skift af skole, hvilket igen medfører skift i forhold til venskabsrelationer mv.

Der sker ikke en tilstrækkelig systematisk afdækning af ressourcer i den unges netværk i almenområde og civilsamfund, herunder frivillige organisationer. Det vil sige, det undersøges ikke, om der fx er en for-ening, en fritidspædagog eller en nabo, der kan støtte op omkring indsatsen.

Fokus er på at fastholde den unge i almenområdet, hvorfor færre unge vil opleve at blive anbragt væk fra deres nærområde med de skift, det indebærer. Det kan fx ske ved at fastholde den unge hos familie eller netværk med ekstra støtte såsom familiebehandling og mulighed for aflastning.

Socialrådgiver såvel som medarbejdere tilknyttet indsatsen har fokus på at afdække den unges netværk og etablere en god kontakt til personer, der kan un-derstøtte den unge i en positiv udvikling. Fx vil frivilli-ge mentorer, lokale foreninger, fritidsklubben, naboer og den unges vennekreds være aktive medspillere.

8

INDSATSEN ER SAMMENHÆNGENDE OG PASSER TIL DE BEHOV, SOM DEN UNGE OG FAMILIEN HAR

Når der i dag bliver iværksat en social indsats for en udsat ung, er det typisk et standardtilbud fra den tilbudsvifte, som vi råder over i Socialforvaltningen. Tilbuddene er i sig selv gode med en specialisering i forhold til målgruppen, der er oparbejdet gennem mange år. Men i forhold til den unge og familiens samlede behov kunne der måske være behov for mere end fx en anbringelse på en døgninstitution. Familien kunne måske have behov for familiebehandling sideløbende med en døgnanbringelse, så den unge på sigt kan komme hjem igen, eller der kunne være behov for, at personalet på døgninstitutionen i en periode tager med hjem i familien eller til den nye lejlighed, når den unge skal sluses ud af institu-tionen.

Samtidig viser en sammenligning mellem Danmark og Sverige, at vi i Danmark har tre til fire gange så lange anbringelses-perioder som i Sverige. Det skyldes, at man i Sverige ikke ser anbringelsen som den endelige løsning for en ung, men som et første skridt i behandlingen af familiens problemer med efterfølgende nedtrapning af indsatsen til i stedet at foregå i hjemmet for til sidst at kunne trække sig helt ud, fordi familien er kommet på fode igen.

Med Tæt på Familien skal den unge og familien opleve indsatser, der er skræddersyet efter netop deres behov, eventuelt med flere indsatser samtidig, og som foregår så tæt på hjemmet, som familiens sociale problematik kan tillade. Indsatsen skal gennem den tætte kontakt mellem sagsbehandler, den unge og familien samt den medarbejder, der står for indsatsen, løbende justeres alt efter, om der opnås de ønskede resultater. Hvis indsatsen virker, og den unge og familien får det bedre, skal indsatsen justeres til at være mindre indgribende. Hvis indsatsen ikke virker, skal der igangsættes noget andet.

Samarbejdet på tværs af tilbudsviften og den løbende justering af indsatserne kan sammenfattes i indsatstrappen, som er et af de bærende principper i Tæt på Familien:

SAMMEN MED DEN UNGE INDDRAGELSE AF FAMILIE OG NETVÆRK KOORDINERING PÅ TVÆRS AF INDSATSERNE

INDSATSTRAPPEN

Rådgivning/tidlig indsats

Forebyggelse/ hjemmebaserede indsatser

Sikkerhedsplaner

Anbringelse i slægt og netværk

Anbringelse i familiepleje

Anbringelse på institution

FÆLLES MÅL: ALMINDELIGT UNGDOMSLIV

Start p

å det RIGTIGE trin

9

INDSATSTRAPPEN

De unge, som gennem deres opvækst har været i kontakt med Socialforvaltningen, vil både før og efter omstillingen være en kilde til viden om, hvordan sagsbehandlingen og indsatsen opleves. Derfor opretter vi et ungepanel, som kan styrke borgerperspektivet i vores arbejde med udsatte børn og unge.

DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020

Der arbejdes ikke systematisk med at definere tids-perioden for en indsats, hvorfor der heller ikke arbej-des systematisk med udslusningsplaner fra et anbrin-gelsesforløb.

Der arbejdes ikke tilstrækkeligt med at sætte konkre-te mål for en kortere tidsperiode end seks måneder, hvor der følges op på handleplanen.

Mange unge og familier modtager forskellige indsatser i forlængelse af hinanden frem for samtidig.

Mange unge og familier oplever frustration i forbin-delse med overgang til voksenlivet.

Den unge og familien vil kunne modtage forskelli-ge former for fleksible indsatser sideløbende med døgnanbringelser, fx forældrekurser eller familiebe-handling.

Der arbejdes med fleksible forløb, fx at der i forbin-delse med en forberedt hjemgivelse udarbejdes en plan for, at den unge kan vende tilbage til kendte om-givelser på institutionen ved uro i hjemmet, eller at personalet på en institution - i samarbejde med den biologiske familie - sikrer en god overgang til en pleje-familie.

Indsatser er tidsbegrænsede med konkrete mål og delmål. De forskellige delelementer er skitseret fra dag ét, men mulige at tilrette i forhold til den unges udvikling.

Overgange mellem indsatser og enheder planlægges fra dag ét, så der fra indsatsens start er en plan for udslusning. Desuden planlægges overgange til fx ung-domsuddannelse eller voksenområdet i god tid.

Der arbejdes systematisk ud fra principperne i ind-satstrappen.

10

Mål og succeskriterier

KVANTITATIVE MÅLDe kvantitative mål og succeskriterier for omstillingen følger kommunens pejlemærker. Derudover er tilføjet mål om-kring et ændret foranstaltningsmønster og opnåelse af en økonomisk besparelse på ungeområdet på længere sigt.

Herunder præsenteres de overordnede kvantitative mål for omstillingen. Succeskriterierne for de enkelte mål kan fin-des i evalueringsdesignet for omstillingen (se særskilt dokument).

AFLEDTE EFFEKTER OG MÅL FOR POLITISKE PEJLEMÆRKER 2014-2017 Flere udsatte unge gennemfører 9. eller 10. klasse. Skolefraværet blandt udsatte unge falder. Færre unge begår kriminalitet. Flere unge reducerer deres forbrug af hash og andre rusmidler. Flere unge er tilfredse med livet. Mindst 80 % af de unge er tilfredse med samarbejdet med Socialforvaltningen.

ET ÆNDRET FORANSTALTNINGSMØNSTER Alle foranstaltningsforløb starter på det rette trin på indsatstrappen og bliver justeret nedad over tid til barnets

bedste (se indsatstrappen ovenfor).

Som følge heraf: Færre unge anbringes på døgninstitution. Færre unge anbringes på socialpædagogiske opholdssteder. Anbringelsesforløb bliver af kortere varighed.

ØKONOMISKE KONSEKVENSER AF OMSTILLINGEN Den øgede investering på ungeområdet fører på sigt til en varig besparelse på området.

3

11

KVALITATIVE MÅLDer er opstillet en række kvalitative mål, som er koblet til de unges og familiernes oplevelse af den igangsatte indsats, og hvordan de ser de opnåede forandringer i den unges liv. Disse mål er udarbejdet med udgangspunkt i forandringste-orierne for omstillingen (se særskilt dokument).

På nuværende tidspunkt er der ikke opstillet detaljerede succeskriterier for den kvalitative del.

DEN UNGE OG FAMILIEN SKAL OPLEVE FØLGENDE FORANDRINGER I DEN UNGES LIV: At den unge oplever en god/forbedret livskvalitet. At der sker positive forandringer i den unges liv, fx mindre kriminel adfærd og forbrug af rusmidler. At den unge har stabile skole eller praktik-/beskæftigelsesforløb og trives i dette. At den unge har betydningsfulde relationer i almenmiljøet fx skole, fritidsliv og job. At den unge har tilegnet sig de nødvendige tilværelseskompetencer, der ruster den unge til voksenlivet. At relationen mellem den unge og familien er god/forbedret.

DEN UNGE OG FAMILIEN SKAL OPLEVE FØLGENDE I FORHOLD TIL DEN IGANGSATTE INDSATS: At de professionelle lytter til og forstår den unge og familien. At den unge og familiens ressourcer er aktiveret og indgår som en del af indsatsen. At den unge og familiens løsninger bruges aktivt i indsatsen. At netværket og civilsamfundet er tænkt med ind i indsatsen. At der er den nødvendige opfølgning og kontakt med de professionelle under forløbet – herunder kontakt til

sagsbehandleren. At de professionelle omkring den unge samarbejder og koordinerer indsatsen. At indsatsen er fleksibel og tilrettelagt med udgangspunkt i den unges behov og ressourcer. At den unge og familien er tilfredse med samarbejdet med Socialforvaltningen.

For beskrivelse af evaluering og monitorering af målopfyldelse se kapitel 9 Evaluering nedenfor.

12

Principperne for omstillingen

Med målsætningerne og ambitionerne bag Tæt på Familien er der skabt en ramme og retning for omstillingsarbejdet. Der er tale om en omfattende omstilling af en kompleks organisation, som i perioden 2015-2020 vil involvere omkring 1200 til 1400 medarbejdere og ledere på tværs af myndighed, forebyggende tilbud og specialiserede foranstaltninger.

Den grundlæggende tilgang for omstillingsarbejdet bygger på en antagelse om, at der skal sættes ind på mange niveauer samtidig, og at der skal arbejdes på flere parallelle spor for at omstillingen når i mål:

4

INVOLVERINGForskning i organisatoriske forandringsprocesser viser, at når medarbejderne er blevet involveret i design og afprøvning af løsninger, opnås der væsentlig bedre resultater, end der, hvor medarbejderne ikke er blevet inddraget i samme ud-strækning. Årsagen er bl.a., at medarbejdere, der inddrages, får større ejerskab til løsningerne og endvidere, at der er væsentlig større sikkerhed for, at løsningerne fungerer i praksis – de er jo allerede afprøvet af dem, der skal benytte sig af dem fremadrettet (Vestergaard 2012).

I tråd med Socialforvaltningens tillidsreform er involvering et af de bærende principper for omstillingen. Her tænkes der både i involvering af lokale ledere og medarbejdere, som med afsæt i høj faglig viden og indsigt bidrager til at udvikle nye samarbejdsformer og løsninger. Og der tænkes i involvering af unge og familierne, som ud fra et borgerperspektiv kan være med til at kvalificere de fremtidige indsatser i Socialforvaltningen.

En metode, som vil blive brugt løbende i omstillingen er fair proces (Vestergaard 2012). Denne går kort fortalt ud på, at designe organisatoriske udviklingsprocesser med en høj grad af involvering – både i udviklings- og afprøvningsfasen.

VISION KOMPETENCER INCITAMENT RESSOURCER HANDLEPLAN

Formulering og formidling af klar vision for omstillingen.

Tydeliggøre hvilke kompetencer omstillingen kræver samt understøtte relevant kompetence-udvikling.

Tydeliggøre gevinster forbundet med omstillingen – både for de unge og familierne, men også for medarbejderne.

Der skal afsættes tilstrækkelige ressourcer til, at omstillingen kan gennemføres – både centralt og lokalt i organisationen.

Udvikling og formidling af proces- og handlingsplan, som tydeliggør mål, faser og evt. leverancer i omstillingen.

13

En central del af metoden er, at man opererer med henholdsvis et vilkårsrum og et mulighedsrum. Vilkårsrummet udgør grundlaget, rammerne og retningen for forandringsprocessen. I forbindelse med Tæt på Familien fastsættes disse poli-tisk, af den centrale ledelse i Socialforvaltningen og i styregruppen (se mere om organisering nedenfor). Mulighedsrum-met udgør det domæne eller område, hvor der skal ske lokal involvering, og hvor der er mulighed for udvikling og af-prøvning af lokale løsninger (se figur 1 og ”Beskrivelse af vilkårsrummet”).

”Vilkårsrummet”

Rammer og retning (det fælles)

Figur 1

Inspireret af både principperne fra fair proces og af den innovative og eksperimenterende tilgang til udviklingsarbejde i Socialforvaltningen, som Stabscenter SOF arbejder med, er en stor del af udviklingsaktiviteterne koncentreret om af-grænsede projektrunder, hvor lokale ledere og medarbejdere med afsæt i de overordnede ambitioner udvikler og af-prøver nye metoder og samarbejdsformer igennem afgrænsede projekter og laboratorier. Kriterierne for disse projek-ter er bl.a., at de løftes i partnerskaber på tværs af myndighed og udførerside og for efteråret 2015, at de også løftes i partnerskaber med eksterne parter (andre forvaltninger, organisationer, frivillige m.m.). Målet er at udvikle prototyper tæt på praksis, som kan udbredes som next practice.

Der er således ikke tale om implementering af færdigt definerede løsninger, men derimod om en fælles udviklingsproces på tværs af det nye borgercenter, hvor nye måder at tilrettelægge og udføre det sociale arbejde på udvikles og testes efter definerede principper. På baggrund af evalueringer af udviklings- og afprøvningsarbejdet vil de nye samarbejdsfor-mer og løsninger blive skaleret og bredt ud i organisationen løbende fra 2016. Se mere om de planlægte processer ne-denfor.

”VILKÅRSRUMMET”RAMMER OG RETNING (DET FÆLLES)

”MULIGHEDSRUMMET”INVOLVERING

DEN POLITISKE VISION

OG BESLUTNINGSGRUNDLAG

LOKALE LØSNINGER

14

Vilkårsrummet for omstillingen

1. VILKÅRSRUMMET FOR OMSTILLINGSPROCESSENOmstillingsprocessen tilrettelægges ud fra principperne i ”fair proces” (jf. ovenfor). Niveau 3 og 4 ledere har ansvaret for at drive og facilitere omstillingen lokalt og for at samarbejde på tværs af Borgercenter Børn og Unge (BBU) med henblik på at finde fælles løsninger inden for de givne rammer. Med udgangspunkt i de nedenfor skitserede vilkår for de sociale indsatser vil der være store muligheder for, at man lokalt selv udfylder rammen, tilrettelægger organiseringen og samarbejdet, afprøver forskellige metoder og modeller og finder ud af, hvordan man lokalt ønsker at bygge arbejdet omkring de unge op – altså udfylder mulighedsrummet.

2. VILKÅRSRUMMET FOR DEN SOCIALE INDSATS I TÆT PÅ FAMILIENDe overordnede vilkår for arbejdet i Borgercenter Børn og Unge defineres af følgende tre domæner:

Vilkårsrummet for Tæt på Familien (jf. fair proces) er således underlagt bestemmelserne fra disse tre domæner, men

5

udfordrer samtidig den nuværende tilgang og praksis på flere afgørende områder. Der er tale om en helhedsorienteret, sammenhængende og håndholdt social indsats, som løftes i fællesskab og går på tværs af BBU’s tilbudsvifte i tæt samar-bejde med den unge, dennes familie, netværk og civilsamfundet. Den sociale indsats udvikles med inspiration fra relatio-nel koordinering, som er en metode til at designe fagprofessionelles kommunikation og koordination i tværgående ar-bejdsprocesser. Derudover indgår følgende grundelementer i den sociale indsats:

LOVGIVNING OG DRIFT POLITIK FAGLIGHED

Lovoverholdelse

Økonomioverholdelse

Pejlemærker

Strategi

Høj kvalitet

Dokumentation

Resultat for borgerne

15

MINDSETOmstillingen Tæt på Familien repræsenterer på mange måder et bestemt mindset – en måde at tænke og praktisere det sociale arbejde på. Nogle af grundelementerne i dette mindset er velkendte, andre er for nogle af medarbejderne nye. Det er helt centralt for omstillingen, at alle medarbejdere bliver fortrolige med mindsettet – i sin helhed. Centrale ele-menter er:

1. Vi har ambitioner sammen med den unge. 2. Den unge og familien er en aktiv del af løsningen. De er afgørende for formuleringen af handleplanen og udviklings-

planen – og inddrages løbende. 3. Der fokuseres altid på skole, uddannelse og beskæftigelse, som en central del af den sociale indsats.4. Vi arbejder ud fra en anerkendende og løsningsfokuseret tilgang og med et tydeligt ressourceperspektiv.5. Tværfaglig indsats og helhedsperspektiv: Myndighed og foranstaltningspersonale skal se indsatsen som en fælles op-

gave, og arbejder fremover meget tættere sammen omkring tilrettelæggelse af den samlede indsats for den unge. 6. Risikovillighed og mod: Omstillingsarbejdet kræver, at vi tør udforske nye måder at løse kerneopgaven på. Dette

stiller krav til ledere og medarbejdere om udviklingsorientering og risikovillighed. Og det betyder også, at vi sam-men med den unge og familien tør gøre tingene anderledes, end vi plejer.

INDSATSTRAPPEN Indsatstrappen – som er kendt fra den svenske model i Borås og anbefalet af KL (marts 2015) – anvendes aktivt i for-bindelse med valg af foranstaltninger i BBU. Indsatstrappen er et konkret redskab for sagsbehandlere og foranstalt-ningspersonalet, men også en central del af mindsettet bag Tæt på Familien (se ovenfor).

INDDRAGELSE AF DEN UNGE Ungeinddragelse er et af kerneelementerne i omstillingsarbejdet. Det er et centralt mål, at de unge oplever sig hørt, mødt og føler sig som en aktiv medspiller i forløbet. Dette implicerer hyppig kontakt og dialog med sagsbehandleren, samt at den unge har en central rolle i formuleringen og opfølgningen af handleplanen.

INDDRAGE NETVÆRKTæt på Familien betyder tættere samarbejde med den unges netværk – dvs. forældre og andre ressourcer tæt på den unge. Netværket har en betydelig funktion i forhold til den sociale indsats og skal så vidt muligt spille en aktiv rolle i indsatsen omkring den unge. De professionelle arbejder systematisk med denne netværksinddragelse og afholder lø-bende netværksmøder, hvor både det private netværk samt mere formelle og professionelle netværksrelationer deltager.

16

TÆT KONTAKT OG HYPPIG DIALOGSagsbehandleren følger hyppigt op på forløbet og er på denne måde løbende orienteret om, hvordan det går den enkel-te unge og familien. Der afholdes inddragende netværksmøder mindst hver 2. måned. På møderne deltager den unge, familien, relevant foranstaltningspersonale samt andre ressourcepersoner, som den unge har identificeret. Målet er, at den unge oplever at have en betydelig stemme i fastsættelsen af mål, og at der skabes en høj grad af ejerskab. På net-værksmøderne tages der løbende stilling til, om planen virker efter hensigten, og der foretages løbende justeringer af planen efter behov.

TYDELIGE MÅLDer skal i alle sager formuleres konkrete og klare mål i handleplanen, og disse skal omsættes i institutionernes udvik-lingsplaner. Den unge og familien er med til at formulere målene – og høres løbende i forbindelse med opfølgningerne. Alle professionelle, som er involveret, kender målene, som dermed er fælles for indsatsen. I samarbejde med foranstalt-ningspersonalet, den unge og familien justeres målene løbende.

SAMMENHÆNGENDE INDSATSEn øget dialog med den unge og familien samt opfølgning på handleplanen skal gøre det muligt at tilrettelægge mere sammenhængende indsatser og forløb fremadrettet. Den unge skal opleve, at vi i BBU taler sammen og koordinerer indsatsen med udgangspunkt i den unges behov. Systemlogikken skal udfordres til gavn for den unge og til gavn for kvali-teten af indsatsen. Målet er færre uplanlagte skift, hurtigere justering af indsatserne og mere fleksible samt helheds- og forløbsorienterede indsatser, hvor vi også koordinerer på tværs af kommunens forvaltninger. Alle, som er en del af for-løbet, kender de mål og aftaler, som der arbejdes hen imod og bidrager hyppigt med viden og input til myndighedsrådgi-veren.

INDDRAGELSE AF CIVILSAMFUND Et øget samarbejde med og inddragelse af civilsamfundet er en central del af den fremtidige sociale indsats i BBU. Det omfatter både samarbejde med lokale aktører og foreninger, som kan være med til at udbygge den unges netværk samt samarbejde med frivillige og private sociale organisationer, som kan bidrage til den sociale indsats overfor den unge og familien.

KOORDINERENDE OG FACILITERENDE ROLLEDen professionelle i BBU har fremover i større grad en koordinerende og faciliterende rolle, hvor vi understøtter for-andringer. Fremtidens sagsbehandler skal stadig være myndighedsperson og udføre det lovpligtige myndighedsarbejde, men skal samtidig være tovholder og den, som faciliterer netværksmøder og koordinerer indsatsen omkring den unge og familien. Det er således sagsbehandlerens ansvar at sikre, at alle implicerede parter kender til handleplanen og måle-ne, og at alle bidrager til løsningen . Denne koordinering sker i tæt dialog og kontakt med den unge og familien, hvorfor sagsbehandlerens hænder i denne funktion er ”varme”.

17

Vi går fra en rolle, hvor kommunen leverer en socialydelse til borgeren ud fra nogle bestemte regelsæt:

Til en rolle, hvor vi faciliterer en forandring (transformation) hos den unge og familien i tæt samarbejde med borgeren, netværket samt andre aktører:

18

Overordnet proces- og tidsplanDer er tale om en omfattende og ambitiøs omstilling. Det er en omstilling, som involverer mange ansatte, forskellige faggrupper, mange arbejdspladser og en stor organisation. Det er en omstilling af både mindset, kultur, samarbejdsfor-mer, roller og måden at løse opgaverne på i praksis. På medarbejderniveau og i alle ledelseslag. Derfor er det en omstil-ling, som kræver vedholdenhed og en vist tidsperspektiv. Der arbejdes som udgangspunkt med en seksårig tidshorisont: 2015-2020.

Qua omstillingens størrelse, indflydelse på faglig praksis og varighed, er det ikke muligt at lave en klassisk tidsplan for alle seks år. I stedet beskrives procesplanen i faser, som nedbrydes i konkrete handlingsplaner i takt med, at omstillin-gen forløber – typisk med et 1-2-årigt perspektiv.

Der igangsættes omfattende evaluerings- og monitoreringsaktiviteter, som løbende skal give programgruppen og styre-gruppen information og feedback på processen samt give mulighed for at justere omstillingen undervejs og følge op på delmål.

FASEOPDELT OMSTILLING OG INKREMENTEL INNOVATIONOmstillingen inddeles indledningsvist i tre faser, hvor der i hver fase vil ske en vurdering af forholdet mellem vilkårsrum-met og mulighedsrummet. Er der i mulighedsrummet udviklet lokale løsninger, som er så gode og universelle, at de med fordel kan udgøre en del af vilkårsrummet, så vil programgruppen i samarbejde med BBU-ledelsen skulle træffe beslut-ning herom. Faseinddelingen giver i denne forbindelse mulighed for en vekselvirkning mellem de forskellige vigtige pro-cesser i omstillingsprocessen. Dette er forsøgt illustreret i figuren nedenfor.

Hver fase påbegyndes med et analyse- og planlægningsarbejde, som danner grundlag for kursen for den efterfølgende udvikling, afprøvning og implementering i praksis. Vilkårsrummet for omstillingen genbesøges så at sige løbende på bag-grund af de erfaringer, der gøres i praksis og den målopnåelse, som kan spores i evalueringsarbejdet. Lokalt – i BBUs centre og enheder – arbejder man så med afprøvninger i mulighedsrummet ud fra ambitionen om inkrementel innovation, dvs. kortvarige udviklingsforløb, hvor den enkelte arbejdsplads selv udvikler, afprøver og implementerer mindre innova-tioner og løsninger med udgangspunkt i eksisterende praksis.

For at kunne vurdere om vi i omstillingen er på rette spor eller om der skal foretages justeringer, skal der monitoreres og evalueres i hver fase, og denne viden skal bruges i den efterfølgende fase, hvor processerne starter forfra.

6

19

Omstillingen opdeles i følgende overordnede tre faser:

FASE 1: UDVIKLINGS-/PILOTFASEN – DE FØRSTE ERFARINGER (2015)Denne fase er kendetegnet ved, at der skal udvikles og afprøves en lang række nye metoder, medarbejderroller, ar-bejdsgange osv. Der ansættes 15 nye sagsbehandlere i ungegrupperne og 6 ungekoordinatorer. Opnormeringen skal sikre færre sager pr. sagsbehandler og mulighed for hyppigere kontakt. Der etableres et forum på tværs af de seks myn-dighedsenheder med fokus på implementeringen af det nye mindset, herunder arbejde med indsatstrappen samt afprøv-ning af ny praksis i ungegrupperne. Der igangsættes to projektrunder, hvor nye samarbejdsformer og metoder afprøves på tværs af myndighed, tilbudsviften og eksterne aktører – herunder tilbud fra andre forvaltninger og civilsamfund. Eva-lueringsdesign, forandringsteorier og strategi for kompetenceudviklingen udarbejdes. Der afholdes temadage, laborato-rier og workshops, som understøtter omstillingsarbejdet lokalt på tværs af Borgercentret.

FASE 2: IMPLEMENTERING, VIDEREUDVIKLING OG SPREDNING (2016/2017)Aktiviteterne fra fase 1 evalueres – herunder de lokale erfaringer med prototypearbejdet. Der gennemføres en analyse af omstillingsarbejdet i de seks myndighedsenheder og samtlige centre. Analysen har fokus på, i hvilken grad mindsettet er implementeret lokalt, og i hvilken grad omstillingsarbejdet er i gang. På baggrund af disse data udarbejdes en plan for det videre omstillingsarbejde og vilkårsrummet genbesøges. En strategi for spredning af gode erfaringer og løsning i gangsættes. I forlængelse af denne spredningsstrategi igangsættes yderligere projektrunder, som understøtter det lokale udviklingsarbejde og implementeringen . Der sættes desuden fokus på følgende temaer i 2016: Organisering af myndig-hedsarbejdet og Fleksible tilbud (herunder fremtidens institution), som der udvikles og afprøves prototyper på. Mindst 2/3 af socialarbejderne på både myndigheds- og tilbudssiden har deltaget i mindst et kompetenceudviklingsforløb. Nye samarbejdsrelationer og arbejdsgange, fx samarbejdet mellem myndigheds- og tilbudssiden, implementeres på alle ar-bejdspladser. Omfattende evalueringsaktiviteter gennemføres.

FASE 3: DRIFT OG EVALUERING (2018, 2019 OG 2020)På baggrund af erfaringerne fra fase 2 vil der igen – efter behov – ske justeringer i de metoder, der endnu har et ufor-løst potentiale. I denne fase skal omstillingen endeligt realiseres i alle tilbud og enheder. Alle samarbejdsrelationer både i og uden for ungeområdet, som vedrører udsatte unge (fx BIF og BUF), skal så vidt muligt leve op til principperne i omstillingen og gøre brug af de redskaber og metoder, der er udviklet. Der gennemgøres omfattende evalueringsaktivi-teter i denne fase.

For detaljerede handle- og procesplaner for omstillingen, se særskilte dokumenter.

Monitorering,evaluering og

tilbageløb

Analyse, planlægning og

beslutning -vilkårsrummet

genbesøgesUdvikling, afprøvning,

implementering og spredning

(lokal inkrementel innovation)

20

TryK

Ker

iet

• Fo

tos

Phili

p Pe

ng R

osen

thal

• 2

015

Organisering af omstillingenTæt på Familien er en omfattende omstilling, som kræver god planlægning, koordinering og vedvarende fokus på imple-mentering og udvikling. Omstillingen har konsekvenser for både medarbejdere og borgernes hverdag, hvorfor det er vigtigt at sikre bred inddragelse og kontinuerligt evaluere, om vi er på rette vej. For at imødekomme disse krav er om-stillingen organiseret som et program, bestående af en styregruppe, en programgruppe, en indsatsgruppe, en reference-gruppe samt en række projektgrupper med mere eller mindre afgrænsede opgaver. Dertil er ambitionen at etablere et ungeforum for omstillingen. Omstillingen kan dog ikke løftes af programorganiseringen alene. Et så omfattende udvik-lingsprojekt kræver lokale ledere, som deltager proaktivt i omstillingen, bl.a. ved på den ene side at sikre lokal imple-mentering af de fælles metoder og på den anden side facilitere lokal udvikling af nye, innovative løsninger.I nedenstående figur er organiseringen illustreret.

7

Styregruppe

Programgruppe(daglig ledelse)

Ungepanel Referencegruppe

Indsatsgruppe

INDSATSER

Kommunikation Evaluering Events ogkonferencer

Kompetenceudvikling

Omstilling afdet socialfaglige

arbejde

Projekt-runder

KØBENHAVNS KOMMUNESocialforvaltningenBorgercenter Børn og Unge2015

21

TryK

Ker

iet

• Fo

tos

Phili

p Pe

ng R

osen

thal

• 2

015

KØBENHAVNS KOMMUNESocialforvaltningenBorgercenter Børn og Unge2015

STYREGRUPPENStyregruppen er programejer og har således det overordnede ansvar for gennemførelsen af programmet Tæt på Famili-en. Styregruppen træffer de overordnede beslutninger i programmet på baggrund af materiale og beslutningsoplæg fra programchefen. Disse vedrører i hovedtræk de politiske målsætninger og overordnede leverancer i programmet.

Styregruppen er et strategisk forum, der sikrer en sammenhængende udvikling af arbejdet med omstillingen i Socialfor-valtningen samt på tværs af de forvaltninger, som i øvrigt arbejder med samme målgruppe. Formålet med gruppens ar-bejde er overordnet set at pege på og understøtte en række fælles initiativer, så omstillingens overordnede mål om øget social mobilitet for de udsatte unge ikke kun er Socialforvaltningens projekt, men derimod løftes af alle relevante aktø-rer - offentlige såvel som civile. Konkret skal styregruppen: Pege på tværgående muligheder og udfordringer i forhold til gennemførslen af omstillingen. Sikre, at de relevante direktioner og politiske udvalg orienteres om eller inddrages i det omfang, det måtte være relevant. Kvalitetssikring og løbende opfølgning på evalueringsdesign. Løbende opfølgning på milepæle, økonomiske konsekvenser for SOF, ændringer i foranstaltningsmønsteret og de borgerrettede effekter i omstillingen. Løbende opfølgning på omstillingens konsekvenser for de andre forvaltninger, fx i forhold til inklusion i almenområdet. Løbende fremsætte forslag til beslutning om nødvendige indsatser og mål på direktionsniveau, fx i styregruppen for social mobilitet og andre relevante politiske udvalg.

Medlemmerne af styregruppen har hver især ansvar for at sikre, at deres respektive forvaltninger, i det omfang det er relevant, orienteres om Tæt på Familienog faciliterer et eventuelt lokalt samarbejde mellem Socialforvaltningen og den pågældende forvaltning.

Der er styregruppemøde hvert kvartal, og styregruppen består pr. 1/11 2015 af følgende personer: Anne Steenberg, formand for styregruppen, borgercenterchef BBU (SOF) Poul Ertner, borgercenterchef BBU (SOF) Sven Bjerre, direktør (SOF) Søren Hegnby, souschef - leder for ungeområdet (BUF) Rikke Kallesøe Raecke, kontorchef, centralforvaltningens 1. kontor for Jobparate og Unge (BIF) Katrine Schjønning, folkesundhedschef, Folkesundhed København (SUF) Rikke Thielcke, kontorchef, Skole og Fritid (KFF) Ane K. Christensen , kontorchef, Center for Politik (SOF) Knud Andersen, borgercenterchef, Borgercenter Voksne (SOF)

Programchefen har det overordnede ansvar for at udarbejde materiale og beslutningsoplæg til styregruppemøderne. Center for Politik (SOF) deltager med en fuldmægtig, som bistår med mødeforberedelse og står for udarbejdelse af referat.

22

PROGRAMGRUPPENUnder ledelse af programchefen har programgruppen ansvaret for den daglige koordinering af omstillingsarbejdet i Tæt på Familien. Det er gruppens opgave at sikre fremdrift, kommunikation, videndeling, processuel- og faglig understøttel-se samt implementering i programmet. Programgruppen skal bl.a. sikre fremdrift og koordinering af de forskellige ind-satsområder og sikre, at eventuelle projekt- og arbejdsgrupper understøttes og leverer de aftalte leverancer til tiden. Programgruppen samarbejder tæt med BBU stabens øvrige konsulenter og har til opgave at sikre, at omstillingsarbejdet koordineres med indsatserne fra den øvrige stab.

PROGRAMCHEFENDen daglige ledelse af omstillingsarbejdet varetages af programchefen. Programchefen er ansat i BBU staben og refere-rer i det daglige til de to borgercenterchefer.

Programchefens opgave er at sikre, at programgruppen og -organiseringen som helhed løfter sin opgave, som er at sik-re fremdrift, koordinering og kommunikation i programmet. Videre har programchefen det overordnede ansvar for udmøntningen af de midler, der er afsat til i implementerings- og kompetenceudviklingsaktiviteter, i de 6 år omstillingen varer.

Programchefen har endvidere ansvaret for den generelle kommunikation i programmet, hvilket udover udsatte unge-området også tæller alle andre målgruppeområder i Socialforvaltningen samt alle andre vigtige eksterne interessenter, fx BUF, BIF, civilsamfund, ministerier og styrelser osv. Endelig har programchefen til opgave, sammen med de andre programgruppemedlemmer, at være ambassadør for omstillingen, hvilket betyder, at der er en forventning om en ud-præget proaktiv tilgang i forhold til at sprede budskabet i og om omstillingen. Gennem formelle og uformelle kanaler og kontakter skal programchefen i denne forbindelse sikre relevante interessenters aktive deltagelse i programmet. Pro-gramchefen varetager personaleledelsen i forhold til de konsulenter, som er ansat i programgruppen.

INDSATSGRUPPENIndsatsgruppen har fokus på, hvordan implementeringen af Tæt på Familien kan understøttes og koordineres på tværs af forvaltningerne. Gruppens primære funktion er at understøtte det lokale niveau i forhold til bl.a. opstart, koordine-ring og evaluering af tværgående initiativer og indsatser.

Indsatsgruppen skal: Være med til at identificere barrierer i det nuværende tværgående samarbejde om de fælles unge. Pege på mulige indsatser, som kan afprøves i programmet. Dette være sig eksisterende lokale indsatser, der har vist gode lokale resultater eller helt nye endnu uafprøvede initiativer. Sikre samtænkning og stå for facilitering i forhold til relevante, tværgående udviklingsprojekter i de respektive forvaltninger. Sikre, at der er et sammenhængende, strategisk perspektiv i styregruppens tilgang til Tæt på Familien og en meningsfuld kobling til forvaltningernes drift og øvrige fokusområder. Komme med forslag til og give feedback på materiale til styregruppen.

23

Deltagere i Indsatsgruppen: Martin Nabil Korsbæk, faglig chef, BBU staben (SOF) Bente Nielsen, centerchef, Center for Akutinstitutioner (SOF) Jesper Blådal-Hansen, centerchef, Center for Forebyggende og Rådgivende Institutioner (SOF) Jonna Thomsen, områdechef, BBU Bispebjerg (SOF) Erica Tromp, områdechef, Borgercenter Voksne (SOF) Susanne Juul Rohmann, fuldmægtig, Folkesundhed København (SUF) Peter Schantz, centerleder UU København (BUF) Susanne Kitaj, tværfaglig chef (BUF) Jesper Lang-Jensen, afdelingschef, Jobcenter København (BIF) Karin La Fontaine, souschef, Center for kompetence og brobygning (BIF) Bjarne Frey, områdechef, Amagerbro Kultur (KFF)

Gruppen drives i et samarbejde mellem programchef Hallur Gilstón Thorsteinsson og Frederik Brünner fra Center for politik (SOF).

REFERENCEGRUPPENReferencegruppen er Socialforvaltningens eksterne sparringspartner i forbindelse med omstillingen.Gruppens opgave er at give konstruktiv kritisk sparring til programgruppen i forhold til de udfordringer og muligheder, som opstår, når det sociale arbejde omstilles på så radikal vis, som der er tale om med Tæt på Familien.

Referencegruppen vil løbende blive orienteret om status og erfaringerne fra omstillingsarbejdet, men vil også blive bedt om at forholde sig til både specifikke og principielle spørgsmål fremsat af Programgruppen. Referencegruppen mødes 1-2 gange årligt.

Referencegruppen består af: Elisabeth Marian Thomassen, Socialstyrelsen Michael Karlsen, Socialstyrelsen Rikke Lindholdt Juul, Ankestyrelsen, Børn og Familie Susse Kolster, KL, Børn og unge Merete Laurén, Forældrelandsforeningen Mia Tackmann Nordstrand, TABUKA Anne-Dorthe Hestbæk, SFI Hanne Warming, RUC Mette Pless, Center for Ungdomsforskning Mads Espersen, Frivilligrådet Niels Christian Barkholt, Dansk Socialrådgiverforening Niels Bang Andersen, LFS Linda Svendsen, fællestillidsrepræsentant HK Rasmus H. Balslev, fællestillidsrepræsentant DS Lisa Cassina, Red Barnet Anette Brøndum Sørensen, Børns Vilkår

24

ØkonomiTæt på Familien vil de første 3 år medføre øgede driftsomkostninger. Det skyldes på den ene side, at omstillingen kræver ansættelse af flere sagsbehandlere, så antallet af sager for den enkelte sagsbehandler kan sættes ned og dermed give sagsbehandlingen den tid, der skal til for at kunne arbejde tæt med den unge, familien og øvrige samarbejdspartnere. Og på den anden side, at der er behov for kompetenceudvikling af medarbejdere samt udvikling af tilbudsviften på tværs af myndigheds- og tilbudssiden, så det også rent praktisk bliver muligt at arbejde anderledes med de unge og familierne.

Omstillingen af det sociale arbejde på ungeområdet vil over en årrække medføre et ændret foranstaltningsmønster, der indebærer: At døgnanbringelser bliver af kortere varighed, og at anvendelsen af familierettede indsatser, der fastholder den unge i hjemmet, derimod øges. At færre unge anbringes på socialpædagogiske opholdssteder, da Socialforvaltningens egne døgninstitutioner kan tilbyde mere fleksible og særligt tilrettelagte indsatser, der matcher den unge og familiens behov. At flere unge modtager kombinerede tilbud som fx en kombination af sikkerhedsplaner, familiebehandling og aflastning. At flere unge anbringes i familie- eller netværkspleje.

Forventningen er derfor, at omstillingen allerede i 2018 er omkostningsneutral, og i 2019 vil driftsomkostningerne fra 2015-2017 være genetableret, så der fra 2019 er en varig, årlig besparelse på 4,35 mio. kr., som kan indgå i Socialudval-gets forvaltningsspecifikke effektiviseringer. Fra 2019 er det forventningen, at der, som resultat af omstillingen, vil være 21 færre helårsanbringelser. 14 på socialpædagogiske opholdssteder og 7 på egne døgninstitutioner. Dette svarer til et fald på 27 % i brugen af socialpædagogiske opholdssteder og et fald på 3 % i brugen af egne døgninstitutioner.

Driftseffektiviseringerne, der opnås ved kortere og mindre indgribende foranstaltninger, omprioriteres løbende til at fastholde socialrådgivernes tættere samarbejde med den unge, familie og netværk. Idet driftseffektiviseringerne fortrinsvis findes ved færre anbringelser på private, socialpædagogiske opholdssteder, vil omstillingen som udgangspunkt ikke have negative personalemæssige konsekvenser på døgninstitutionerne. Fra 2019, hvor de varige besparelser indtræder, kan der dog være behov for at kigge på behovet for en kapacitetstilpasning på det samlede område for udsatte børn og unge.

8

25

TABEL : ØKONOMISKE KONSEKVENSER: TÆT PÅ FAMILIEN – EN OMSTILLING AF UNGEOMRÅDET

1.000 kr. 2014 p/l 2015 2016 2017 2020

Bruttodriftsbesparelse – færre/kortere anbringelser og forebyggende foranstaltninger.

-2.600 -3.600 -6.550 -11.150

Driftsbesparelse på vedligeholdelsesmidler - udførersiden

-2.600 -2.600

Driftsbesparelse på færre/kortere anbringelser og fore-byggende foranstaltninger - myndighedssiden

0 -1.000 -6.550 -11.150

Driftsomkostninger – ansættelse af sagsbehand-lere til styrkelse af systematisk og tættere kon-takt til den unge, familie og netværk mv. (varig driftsudgift)

5.800 5.800 5.800 5.800

Driftsudgifter til implementering – etablering af fleksible og justerbare indsatser og ændret mindset.

1.350 1.350 1.350 1.000

Kompetenceudvikling / Driftsomkostninger - myndighedssiden

600 600 600 500

Kompetenceudvikling / Driftsomkostninger - udførersiden

750 750 750 500

Samlet driftsændring 4.550 3.550 600 -4.350

Midler afsat til kompetenceudvikling og udvikling af tilbudsviften Der er afsat ca. 7 mio. kroner til kompetenceudvikling og udvikling af tilbudsviften på tværs af myndigheds- og tilbudssiden i en 6-årig periode. I forbindelse med udarbejdelse af en tværgående kompetenceudviklingsplan og udviklingsplan for tilbudsviften, vil det blive udspecificeret, hvordan midlerne vil blive anvendt. Midlerne vil blive anvendt ud fra en helhedsorienteret tilgang til omstillingen, hvor der udover den enkelte medarbejdergruppes kompetenceudviklingsbehov også ses på arbejdspladsruti-ner, samarbejdsrelationer, faglig kultur mv. En vigtig pointe i denne forbindelse er, at kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder/medarbejdergruppe og udviklingen af tilbudsviften fx forandringsteoriworkshops mv. i videst mulig udstræk-ning skal sammentænkes.

Der henvises i øvrigt til budgetnotatet: Tæt på Familien – En omstilling af ungeområdet (eDoc-nr.: 2013-0257001-17).

26

EvalueringDer er udarbejdet et omfattende evalueringsdesign for Tæt på Familien. Følgende kapitel beskriver evalueringens for-mål, valg af metoder og overordnet beskrivelse af evalueringsdesignets tre delundersøgelser. For det samlede evalue-ringsdesign henvises der til den særskilte rapport Evalueringsdesign.

FORMÅLEvalueringen af omstillingen har følgende overordnede formål:

1AT GENERERE VIDEN OM FORANDRINGERNE I DE UNGES LIV (DE UNGES PROGRESSION)Det vigtigste formål er at sikre, at den iværksatte indsats i omstillingen skaber de ønskede forandringer i de unges liv

på kort og lang sigt. Det gælder både for de (kvantitativt) målbare forandringer samt de (mere kvalitative) oplevede forandringer hos de unge og deres familier.

2 AT GENERERE VIDEN OM ÆNDRINGER I DEN UDFØRTE PRAKSISFor at opnå viden om i hvilken grad forandringerne i de unges liv bliver understøttet af og kan tilskrives den nye

fælles indsats og den udførte praksis på både myndigheds- og foranstaltningssiden, vil vi dokumentere ændringer i den udførte praksis undervejs i processen.

3 AT SKABE LÆRING I ORGANISATIONENFor at sikre, at omstillingens målsætninger indfries, er det vigtigt med en løbende feedback til praksis med fokus på

erfaringsopsamling og formidling af resultater. Disse skal bruges til at justere og kvalificere omstillingen undervejs i pro-cessen samt skabe fælles viden og læring på tværs i organisationen.

Målsætninger og succeskriterier for omstillingen er beskrevet i programbeskrivelsens kapitel 3 (ovenfor).

9

27

EVALUERINGENS DESIGNFor at kunne måle på resultaterne set i forhold til de forskellige typer af succeskriterier og kunne følge den igangsatte indsats i omstillingsprocessen, er der valgt et evalueringsdesign, der bygger på følgende:

Mixed methods, hvor der benyttes såvel kvantitative som kvalitative undersøgelsesmetoder. De forskellige under- søgelsesmetoder sikrer, at forskellige former for viden kan indhentes sideløbende, og at disse kan supplere hinanden. Et mix-design giver erfaringsmæssigt et mere nuanceret indblik i praksis og resultater, og kan gøre disse mere brugbare og nemmere at omsætte for medarbejdere og ledere.

De klassiske effekt- og procesevaluerings modeller vil blive anvendt i evalueringen for at kunne belyse udviklingen i forhold til de opstillede kvantitative og kvalitative succeskriterier. Omstillingen i Tæt på Familien er imidlertid igang- sat som en meget dynamisk udviklingsproces med afprøvning af forskellige prototyper, og vi ved derfor ikke præcis, hvilken indsats der vil blive igangsat og på hvilken måde. I denne form for udviklings- og omstillingsprocesser vil der udover de klassiske evalueringsmodeller også være behov for en udviklingsevaluering. Det indebærer, at vi giver tid til udvikling og til at lære af de afprøvede prototyper (projekterne), før vi måler på effekter.

Dele af evalueringen er tænkt som en formativ evaluering, som ligger inden for feltet ”praksisnær forskning”. Det inde- bærer, at evalueringen indgår som en del af udviklings- og omstillingsprocessen, og der er en løbende dialog mellem evaluatorer og praksis. Det betyder, at den viden, der indsamles, hurtigt vil blive givet tilbage til ledere og medar- bejdere, så den nye viden kan indgå i arbejdet med at kvalificere den udførte praksis.

Designet består af såvel intern som ekstern evaluering. I den interne evaluering indgår kommunens egne kvantitative registreringer. Derudover vil de interne konsulenter med et fast interval følge op på forandringerne og være i dialog med Programgruppen om disse. Den eksterne evaluering vil give os ”blikket udefra” og vil have fokus på de unges og familiernes kvalitative oplevelse af indsatsen og de oplevede forandringer i den unges liv.

28

Delundersøgelse 1: Målopfyldelse (kvantitativ undersøgelse)

Denne effektevaluering måler på resultaterne af indsatsen og giver os et samlet statistisk overblik over, hvordan det går alle de unge - set i forhold til de udvalgte pejlemærker og de opstillede kvantitative succeskriterier.

Undersøgelsen sætter fokus på: Effekter hos de unge på kort og lang sigt (målinger i forhold til succeskriterier/pejlemærker: skolegang, kriminalitet m.v.) Forandringer i foranstaltningsmønstret (bevægelser på indsatstrappen) Udgifter på unge-området.

Undersøgelsen udføres ved hjælp af kommunens egne statistiske registreringer samt trækning i relevante eksterne regi-stre (fx Danmarks Statistik).

Undersøgelsen gennemføres af Staben i Borgercenter Børn og Unge (BBU Staben), Center for Politik (ViA) og Resul-tatkontoret.

Delundersøgelse 2: Forandringer hos de unge set i relation til indsatsen(kvalitativ og kvantitativ undersøgelse)

Denne undersøgelse giver et indblik i forandringerne i den unges adfærd og trivsel på nogle afgørende indikatorer. Samtidig afdækkes mønstre i sammenhænge mellem den iværksatte indsats og de opnåede forandringer. Disse to de-lelementer i undersøgelsen kan samlet set give os en mere nuanceret og brugbar viden om, hvad det er, der virker i indsatsen. Der er tale om en ekstern undersøgelse. Konsulenternes faglige ekspertise og deres eksterne blik kan bidrage med nye spørgsmål og perspektiver til det samlede udviklingsforløb.

Undersøgelsen sætter fokus på: Forandringer i den unges adfærd og trivsel Sammenhængen mellem den iværksatte indsats og de opnåede forandringer De unge og familiernes oplevelse af og tilfredshed med indsatsen samt samarbejdet med Socialforvaltningen.

Opgaven sendes i udbud til fem eksterne konsulentfirmaer i januar 2016.

29

Delundersøgelse 3: Udviklingsevaluering (kvalitativ undersøgelse)

Denne udviklingsevaluering er knyttet til omstillingsprocessen og den afprøvning af nye metoder, tilbud og samarbejds-former, som er igangsat i 2015. Afprøvningen af prototyper kræver en systematisk opsamling af erfaringerne i organisa-tionen, så disse kan danne grundlag for justering og videreudvikling af tilbud og metoder.

Undersøgelsen sætter fokus på: Omstillingen i organisationen – forløber den hensigtsmæssigt i forhold til forandringsteorien og de opstillede mål? En hyppig opsamling og efterfølgende justering af de afprøvede prototyper i systematiske læ-ringsloops. Opsamlin-

gen baseres på medarbejdere og lederes erfaringer Skabelse af et beslutningsgrundlag for Programgruppen i forhold til den videre udviklings- og omstillingsproces Implementering af ny fælles viden i hele organisationen, så læring sker samtidig med handling.

Undersøgelsen gennemføres som opsamling af erfaringer hos medarbejdere og ledere undervejs i projektrunderne.

Det er Programgruppens konsulenter, der foretager den løbende erfaringsopsamling og står for imple-menteringen af ny viden i organisationen. Stabens konsulenter supplerer med en afgrænset erfaringsopsamling ved afslutningen af hver projektrunde og formidler analyser og perspektiver til programgruppen og andre relevante parter.

30

Henvisninger

Omstillingen Tæt på Familien er på mange måder en naturlig videreudvikling af det udviklingsarbejde, Københavns Kom-munes Socialforvaltning i mange år har prioriteret på området udsatte børn, unge og familier. Dette udviklingsarbejde har haft fokus på tidlige, forebyggende og virksomme indsatser. Nævnes kan satsningerne på de evidensbaserede program-mer, det tætte samspil og samarbejde med almenområdet (fx gennem skolesocialrådgiverordningen og Triangel-samar-bejdet) samt den systematiske opkvalificering af medarbejderne i familieorienterede indsatser (behandling), i den syste-miske og løsningsfokuserede tilgang samt i Signs of Safety gennem projektet Familien i Centrum.

Endelig ligger tankegangen og ambitionerne i Tæt på Familien i direkte tråd med Københavns Kommunes Socialstrategi.

INSPIRATIONSMATERIALE

De udsatte børn – fremtiden er deres, KL-udspil om udsatte børn og unge, marts 2015. http://www.kl.dk/ImageVaultFiles/id_72308/cf_202/KL-udKL-udspil-_De_udsatte_b-rn_-_Fremtiden_er_der.PDF?n=1

Partnerskab om en tidligere forebyggende indsats, Socialstyrelsen, oktober 2015. http://socialstyrelsen.dk/projekter-og-initiativer/born/om-tidlig-indsats-livslang-effekt/partnerskabskommuner

Tæt på en svensk kommune – inspiration fra Borås Kommunes praksis på området udsatte børn og unge, Krevi/KORA 2012.http://www.kora.dk/udgivelser/udgivelse/i4914/Taet-paa-en-svensk-kommune

Sverigesprojektet – styrket sagsbehandling, tidsbegrænsede anbringelser og fokus på forebyggelse, Herning Kommune.http://www.herning.dk/dagsorden/forebyggelsesudvalge/21-01-2013%5CDagsorden(ID360)/Bilag/Punkt_6_Bilag_1_Projektbeskrivelse_Sverigesprojektet_101212.pdf Socialstrategi - et godt liv for alle københavnere, Københavns Kommune, 2015.http://www.kk.dk/artikel/socialstrategi

10

32

KØBENHAVNS KOMMUNESocialforvaltningenBorgercenter Børn og Unge2015

MedTæt på Familien skal de unge opleve:

tættere kontakt og øget dialog med deres sagsbehandler at der opbygges og fastholdes støttende relationer mellem dem selv, familien og personer i familiens omgangskreds at de inkluderes i det almindelige samfund gennem skole, fritidsjob og aktiv fritid at indsatsen er sammenhængende og passer til de behov som de selv og familien har

TryK

Ker

iet

• Fo

tos

Phili

p Pe

ng R

osen

thal

• 2

015