PROJEKT: „UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM EKO SADNICA“oliver.efri.hr/zavrsni/594.B.pdf · U radu je prikazan projekt „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“ koji se odnosi na novonastalopoduzeće

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

DAVID NOVINŠČAK

PROJEKT: „UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM EKO SADNICA“

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PROJEKT: „UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM EKO SADNICA“

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Projektni menadžment

Mentor: prof. dr. sc. Zdravko Zekić

Ime i prezime: David Novinščak

Smjer: Menadžment

JMBAG: 0081122689

Rijeka, srpanj 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ................................................................... 2

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze......................................................................... 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ........................................................................................ 3

1.4. Znanstvene metode .................................................................................................... 3

1.5. Struktura rada ........................................................................................................... 3

2. POJAM I OBILJEŽJA PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA ........... 4

2.1. Pojmovno obilježje projekta..................................................................................... 4

2.2. Projektni menadžment u funkciji upravljanja projektom .................................... 6

2.3. Projektni menadžer ................................................................................................... 7

2.4. Organizacija projekta ............................................................................................... 8

2.5. Okolina i interesno-utjecajne skupine realizacije projekta ................................... 9

2.6. Faze životnog ciklusa projekta ............................................................................... 10

2.6.1. Inicijacija........................................................................................................... 11

2.6.2. Planiranje .......................................................................................................... 13

2.6.3. Izvedba projekta............................................................................................... 16

2.6.4. Nadzor i kontrola projekta.............................................................................. 18

2.6.5. Zatvaranje projekta ......................................................................................... 19

3. PROJEKT UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM EKO SADNICA ......................... 21

3.1. Iniciranje projekta................................................................................................... 21

3.1.1. Definiranje projekta, ideja te ciljeva projekta .............................................. 21

3.1.2. Pokretanje djelatnosti i lokacija postrojenja................................................. 24

3.1.3. Organizacija projekta i interesno utjecajne skupine realizacije projekta.. 25

3.1.4. Projektna povelja ............................................................................................. 26

3.1.5. SWOT analiza projekta ................................................................................... 27

3.2. Planiranje projekta.................................................................................................. 28

3.2.1. Organizacija i kadrovi ..................................................................................... 28

3.2.2. Opis poslovnih procesa .................................................................................... 29

3.2.3. Struktura raščlambe poslova projekta........................................................... 30

3.2.4. Gantogram ........................................................................................................ 31

3.2.5. Struktura ulaganja i potrebna sredstva ......................................................... 32

3.2.6. Financijski elementi investicije ....................................................................... 34

3.2.7. Financijsko tržišna ocjena projekta ............................................................... 45

3.3. Izvedba projekta ...................................................................................................... 52

3.3.1. Analiza tržišta nabave...................................................................................... 52

3.3.2. Analiza tržišta prodaje..................................................................................... 52

3.3.3. Potencijalni rizik od konkurencije.................................................................. 53

4. PERSPEKTIVE PROJEKTNOG RAZVOJA PROIZVODNJE EKO SADNICA . 54

4.1. Poticajne mjere EU fondova, te državne i županijske mjere potpore ................ 54

4.2. Izgradnja izletišta sa smještajnim kapacitetima................................................... 55

4.3. Proizvodnja kupinovog vina ................................................................................... 55

5. ZAKLJUČAK................................................................................................................. 56

6. LITERATURA ............................................................................................................... 58

POPIS TABLICA................................................................................................................... 60

POPIS SHEMA ...................................................................................................................... 61

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................ 61

1

1. UVOD

U današnjem svijetu ubrzanog života, dinamičnijeg tržišta, sve zahtjevnijih kupaca, globalnih

promjena i velike tržišne konkurencije; poduzeća i ostale organizacije primorane su na

izvođenje projekata kako bi zadovoljili što veći krug svoje okoline, te si osigurali mjesto na

tržištu i daljnji razvoj. Cilj svakog poduzeća, ali i šire zajednice je preko instrumenata

upravljanja osigurati stalan rast i razvoj, te povećanje vrijednosti poduzeća.

U radu je prikazan projekt „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“ koji se odnosi na

novonastalo poduzeće Eko Fruit d.o.o. koje bi svoje poslovanje započelo u smjeru eko uzgoja

sadnica voća, prvenstveno jagoda, a u manjoj mjeri kupina, malina, borovnica i ribizla, s time

da bi to u potpunosti bio ekološki uzgoj, bez ikakvih štetnih dodataka, čime bi se stekla velika

konkurentska prednost.

Projekt je potaknut povećanom potražnjom na tržištu za na ekološki prihvatljiv način

uzgojenim voćem. Projekt tek treba krenuti s realizacijom, definirani su i specificirani svi

radovi potrebni za njegovu izvedbu kao i projektni sudionici.

2

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja ovog rada odnosi se na analizu i ispitivanje isplativosti projekta

„Upravljanja proizvodnjom eko sadnica“ i u projekt uloženih sredstava, što inzistira analizu i

procjenjivanje svih budućih poslovnih aspekata.

Predmet istraživanja je istražiti, analizirati i definirati metodologiju ocjenjivanja projekta te

sukladno primjeni iste odrediti isplativost projekta pokretanja poljoprivredne djelatnosti

proizvodnje eko sadnica.

Objekt istraživanja je projekt koji se realizira u Republici Hrvatskoj, točnije u Međimurskoj

županiji, a obuhvaća:

• pokretanje djelatnosti te izgradnju i opremanje postrojenja proizvodnje i zemljišta

• pokretanje proizvodnje i prodaje eko sadnica

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Temeljem izloženog problema rada sukladno tematici, moguće je definirati i temeljni

pokretač rada, radnu hipotezu: sustavnom analizom prikupljenih spoznaja o pripremi,

provedbi, analizi i ocjeni projekta, moguće je definirati opravdanost sredstava uloženih u

projekt te uspješnost projekta u dugoročnome pogledu iz čega proizlazi da je: projekt

pokretanja poljoprivredne djelatnosti proizvodnje eko sadnica isplativ i prihvatljiv za

realizaciju, a njegovom će se izvedbom u kratkom roku osigurati dodatni kapaciteti za

obavljanje poljoprivredne djelatnosti.

Postavljena glavna hipoteza implicira i više pomoćnih hipoteza:

• P.H.1. Realizacijom projekta povećat će količina ekološki uzgojenih proizvoda, te će

se na taj način, u određenoj mjeri, riješiti problem povećane potražnje za eko proizvodima na

području Međimurske županije i njezine šire okolice.

• P.H.2. Temeljnim spoznajama o projektu, karakteristikama te ciljevima projekta,

projektnom menadžmentu i projektnom menadžeru stvorene su pretpostavke kako na primjeru

projekta pokretanja poljoprivredne djelatnosti proizvodnje eko sadnica doći do pozitivnih

rezultata te do kvalitetne i konkurentne usluge, uz minimalne troškove i ulaganja u zadanom

vremenu. Realizacijom projekta povećat će se prihodi i dobit poduzeća Eko Fruit d.o.o.

3

• P.H.3. Djelotvorno upravljanje vremenom, troškovima i kvalitetom izvedbe projekta

rezultirat će unapređenjem načina na koji se ti procesi mogu efikasno i efektivno provoditi.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je prikupiti potrebne podatke te prikazati problematiku pripreme i izrade

projekta te ocjene projekta temeljem primjera korištenog u radu. Cilj rada je istaknuti

isplativost projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“, te ga prikazati inovativnim i

potencijalno uspješnim projektom.

1.4. Znanstvene metode

Kako bi se potvrdile postavljene hipoteze i ispunili temeljni ciljevi rada korištene su slijedeće

metode: metoda analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, povijesna metoda, statistička

metoda, metoda deskripcije, metoda kompilacije, metoda komparacije.

1.5. Struktura rada

Rad je strukturiran od pet međusobno povezanih tematskih cijelina. Uz Uvod i Zaključak,

sadrži poglavlje u kojemu je definirana teoretska zasnovaost projektnoga menadžmenta,

projekta te svrha postojanja istoga. U trećem dijelu izvršena je detaljna analiza projekta

pokretanja poljoprivredne djelatnosti proizvodnje eko sadnica, razmatrajući sve njegove

elemente. Četvrti dio rada je analiza perioda povrata ulaganja ovoga projekta. Rad završava

Zaključkom, koji je kratka sinteza prikupljene materije.

4

2. POJAM I OBILJEŽJA PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Projekt i projektni menadžment vrlo su složeni pojmovi koji zahtijevaju uspostavu

privremenog procesa koji se poduzima u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda ili usluge. Po

definiciji, projektni se menadžment može definirati kao sustavni pristup efikasnom

menadžmentu putem optimalizacije veza, informacija, oduka, dokumenatacije i aktivnosti - u

svim fazama projektnog ciklusa. (Tudor, 2006.,

http://www.manager.hr/naslovnica/item/projektni-menedzment-stigao-do-hrvata-goran-tudor).

Zbog sve većeg porasta broja projekata, a s ciljem analize konkretnog slučaja projekta, u

ovome poglavlju rada analizirat će se osnovne značajke projekata, projektnoga menadžmenta

i projektnoga menadžera kao i važnost istoga u organizaciji, realizaciji i fazama životnog

ciklusa projekata.

2.1. Pojmovno obilježje projekta

Projekt je vremenski određena aktivnost s ciljem da se proizvede jedinstven proizvod, usluga

ili rezultat. Za razliku od operacija, koje su neprekidne i mogu se ponavljati, projekti su

vremenski ograničeni i jedinstveni. Projekti se poduzimaju na svim razinama organizacije i

mogu uključivati od jedne osobe do više tisuća osoba u nekoliko različitih timova. Projekti

kao pojmovni oblik imaju mnoga značenja, ali u ekonomskom obilježju projekti predstavljaju

infrastrukturno-integrativne procese koji kohabitiraju sa svim subjektima lokalne, regionalne

ili središnje zajednice radi ostvarivanja interesa i javnog i privatnog sektora, pri čemu u ovom

financiranju mogu sudjelovati i ostali subjekti. Projekti stoga predstavljaju:

o razrađen način izrade nečega;

o pripremni tekst, nacrt kakvog dokumenta;

o svaki zaokružen, cjelovit i složen pothvat čija se obilježja i cilj mogu definirati,

a mora se ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore

nekoliko ili većeg broja ljudi, službi, poduzeća i sl.

Zbog sve veće primjene istih, projekti su određeni i zakonskim okvirima. Sukladno

zakonskom okviru, projekt se definira kao niz međusobno povezanih aktivnosti koje se

odvijaju određenim redoslijedom radi postizanja jasnih ciljeva unutar određenoga vremenskog

razdoblja i određenih financijskih sredstava.

5

Projekti se najčešće koriste kod: (Buble, 2006., str. 74)

• razvoja novog proizvoda ili usluge;

• promjene u organizacijskoj strukturi ili promjene kod rasporeda zaposlenih;

• usvajanja i razvoj novog ili modificiranog informacijskog sustava;

• konstruiranja nove proizvodne linije, pogona ili tvornice;

• izgradnja ili rekonstrukcija pojedine organizacijske jedinice;

• vođenja političke kampanje;

• implementiranja nove poslovne procedure ili procesa, …

Naznačena je potreba razlikovanja projekata od ustaljenih proizvodnih operacija ili procesa,

koji predstavljaju procese koji se simultano i povremeno ponavljaju, jednakim oblikom.

Projekt ima svoje specifična obilježja po kojima se definira kao suvremena ekonomska

pojava, te se stoga navodi 9 temeljnih obilježja projekata: (Buble, 2006., str. 74)

• privremeni (ograničeni) poduhvat;

• za rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu;

• jednokratan, svaki sa svojim ciljem i namjenom;

• usmjeren je k određenom, prethodno definiranom cilju;

• inkorporira različite resurse, odnosno potencijale;

• ima vlastiti budžet

• sadrži utvrđeni raspored obavljanja aktivnosti;

• prezentira sposobnosti utemeljitelja i korisnika;

• težište na kvalitet

Od posebnoga ja značaja istaknuti činjenicu da projekt predstavlja svojevrsan strateški plan za

ostvarivanje novoga inovativnoga cilja. Niz je čimbenika koji utječu na oblikovanje i

realizaciju projekata, čime se razlikuju metodologije realizacije i vrste projekata. U daljnjem

tekstu ovoga rada analiziran je investicijski projekt, koji predstavlja osmišljeni skup

vremenski raspoređenih radnji, kojima se planira ostvarenje ciljeva razvoja investitora i u

okviru kojih se koristi znatan kapita. O poticanju, realizaciji, analizi i ocjeni projekta više je

riječi u slijedećem poglavlju.

6

2.2. Projektni menadžment u funkciji upravljanja projektom

Projektni menadžment kao disciplina priznat je tek prije petnaestak godina, ali gledajući

povijesne projekte može se zaključiti da su se danas poznate tehnike projektnoga

menadžmenta koristile davno prije. Smatra se da je najveći problem ove discipline nedostatak

teorijskih spoznaja potrebnih za njihov daljnji razvoj, što je i očekivano jer projektni

menadžment koje je danas poznat počiva na temeljima prakse, dakle teško je za očekivati da

može postojat teorijska shema tako kompleksnoga područja po kojoj bi se projektna

organizacija mogla usmjeravati. Uzimajući u obzir karakter projekta, za uspješno djelovnje

projektnoga menadžmenta potrebno je osigurati slobodan protok informacija, visoki stupanj

fleksibilnosti organizacije i nezaobilazno timsko djelovanje, što za večinu centraliziranih

hrvatskih poduzeća nije slučaj čime se smanjuje mogućnost uspješne implementacije

projektnoga menadžmenta.

Nagli razvoj projektnoga menadžmenta omogućen je pojavom novih važnih trendova

(Omazić, Baljkas, 2005., str. 45):

• Dostupnost tehologije - prije svega softvera koji se bavi projektnim menadžmentom i

računala goleme procesne moći koja podržavaju planiranje i praćenja projekta;

• Utjecaj multinacionlanih kompanija - od kojih su neke veće po ekonomskoj snazi od

pojedinih država, a natječu se na tržištima koja su prirodno okrenuta projektima poput

elektronike ili automobilske industrijete upravo kroz projekte poboljšavaju vlastitu

tržišnu poziciju;

• Porast utjecaja strategije na projektni menadžment - nasuprot reaktivnoj ulozi koju je

projektni menadžment imao do danas;

• Dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnome menadžeru, na strateškoj

sustavnoj i operacijskoj razini;

• Prepoznavanje od strane vrhovnoga menadžmenta - kako je to područje ključno za

stjecanje konkurentske prednosti i tržišno pozicioniranje;

• Sve veći utjecaj kupaca - na današnjem turbulentnom tržištu jedna od najpouzdanijih

informacija o tome kakva je budućnost nekoga poduzeća na tržištu je povratna

informacija od kupaca;

• Smanjenje životnoga vijeka proizvoda - s čime drastično ubrzava izbacivanje novih

proizvoda na tržište te rasta potreba za projektima.

7

Projektni je menadžment onaj dio općega menadžmenta tvrtke ili organizacije koji je zadužen

za izvođenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudžbe, za pripremu pokretanja

projekta, vođenje njegove izvedbe, sve do završetka projekta, a ujedno je zadužen i za

postizanje planiranih posrednih, neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka. Projektni se

menažment može defiirati kao proces sustavnoga ciljno integriranoga vođenja raspoloživih

ljudskih potencijala i logistike ograničenih materijalnih, financijskih i informacijskih resursa

kroz procese realizacije u svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja unaprijed postavljenih

projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova, vremena i kvalitete izvedbe koji

zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika projektnog proizvoda. (Zekić, 2010., str. 31)

Projektni je menadžment proces stalnog balansiranja između svih odrednica na projektu.

Menadžer treba pronaći način kako da ostvari ciljeve projekta s raspoloživim resursima i u

zadanim uvjetima, a na način da zadovolji često suprotne zahtjeve interesno utjecajnih

skupina. Stoga menadžer i članovi tima moraju u samom početku projekta prepoznati zahtjeve

svih sudionika projekta odnosno prepoznati pojedine uloge, odgovornosti i ovlaštenja

pojedinih sudionika projekta. Također, potrebno je naglasiti kako je gotovo nemoguće postići

idealan balans između svih interesno utjecajnih skupina te je u takvoj situaciji nužno imati na

umu krajnji cilj projekta te ne skrivati relevantne informacije zainteresiranim stranama.

2.3. Projektni menadžer

Projektni menadžer je osoba koja je odgovorna za realizaciju i uspješno obavljanje svih

poslova i aktivnosti u projektu. Projektni menadžer mora imati potrebna znanja (stručna,

organizacijska i administrativna znanja) i vještine (vođenje, planiranje, procjena projekta,

pregovaranje, komunikacija, rješavanje problema, etičnost...) On bi trebao biti inicijativan,

odlučan, organizator, samouvjeren, motivator, graditelj tima, prilagodljiv, i znati kada treba

riskirati. Njegovi zadaci su imenovanje suradnika, koordinacija tima i sudjelovanje kod

kreiranja tima te izrada izvještaja o stanju projekta, te ima i odgovornosti poput nadzora nad

troškovima, rješavanja nastalih problema, pripreme i provođenje sastanaka...

Projektni tim je stručna skupina osoba zadužena za izvedbu projekta, a sastoji se od voditelja

projekta ili projektnog menadžera (osoba pod čijim se vodstvom projekt izvodi) i projektanta

(stručnjak koji neposredno izvodi zadatke). Projektni tim je radna skupina osoba koji u

interakciji i međusobnoj koordinaciji posvećeni zajedničkoj misiji postižu određeni cilj.

Pronaći prave osobe za rad u učinkovitom timu je također veliki izazov za projektnog

8

menadžera. Dolazak do studije izvodivosti je formalizacija projekta pomoću povelje projekta

koja skicira svrhu projekta i ono što se misli izvršiti. (Buble, 2010., str. 23).

Izgradnja učinkovitog projektnog tima postavlja mnoga pitanja i temelj je za uspješnu

realizaciju projekta. Kod oblikovanja projektnog tima, menadžer mora unaprijed znati

odgovore na neka pitanja, poput svrhe, cilja, koja su jasna očekivanja, kakva je predanost

timu, mogućnosti, da li je tim kreativan, kakva je suradnja i komunikacija, kontrola i

koordinacija u timu, ... Shvaćaju li članovi tima da su baš oni dio tog tima koji će realizirati

projekt? Jesu li stekli odgovornost u ostvarenju cilja? Rade li članovi tima zajedno efikasno?

Kako i koliko komuniciraju? Tko je u timu odgovoran za kontrolu projekta? Sva ova pitanja

trebaju biti pozitivna kako bi se projekt uspješno realizirao. Tim mora raditi zajedno,

odgovorno i efikasno na ostvarenju projektnog cilja, tj. uz timski rad do uspješne realizacije

projekta te isporuke projektnog proizvoda.

2.4. Organizacija projekta

Da bi se postigao određeni cilj projekta, potrebno je da se skupina ljudi organizira na taj način

da koordiniranim radom zajednički dođu do cilja. Zato se uz projekt veže i projektna

organizacija. Projektna organizacija redovito je privremenog karaktera, tj. traje dok za njom

postoji potreba – do zaključivanja projekta. Glavnu ulogu u takvoj organizaciji imaju

projektni menadžer, čiji je formalni zadatak upravljanje svim područjima – aspektima

projekta, te projektni tim, koji će obavljati sve predviđene aktivnosti na projektu (Pavičić, J., i

suradnici, 2006, str. 294).

Projektna organizacijska struktura predstavlja dodatnu organizacijsku strukturu jer zahtjeva

određene promjene u postojećoj organizacijskoj strukturi, potrebne za izradu određenog

projekta. Struktura je organizirana na zadatke koji se uglavnom javljaju prvi puta. Projekt se

tretira kao cjelina, a izvodi se po utvrđenim fazama s ograničenošću trajanja i resursa uz

timski rad. U organizaciji treba definirati ključni rezultat, zadatke kojima će se doći do tog

rezultata, odrediti osobe kojima treba dodijeliti te zadatke te ih posložiti u logičan redoslijed

kako bi projekt na vrijeme i uz što manje troškove, a uz što bolju kvalitetu, proizveo

kvalitetan i uspješan projektni proizvod.

9

2.5. Okolina i interesno-utjecajne skupine realizacije projekta

Analiza okoline provodi se tijekom određenog razdoblja koje sadrži:

• Prošlo razdoblje i sadašnje stanje

• Buduće razdoblje

Pod prošlim razdobljem i sadašnjim stanjem podrazumijeva se razdoblje odredeno za analizu

prije početka vijeka investicijskog projekta. Cilj analize u prošlosti i ocjene sadašnjeg stanja

je odrediti značajke i činitelje potražnje i ponude te identificirati moguće pravilnosti u

njihovom kretanju. Zbog toga je korisno da analizirano razdoblje bude što duže kako bi se

otklonili utjecaji nebitnih činitelja koji imaju kratkoročno djelovanje. Rezultati te analize

služe kao polazište za procjenu potražnje i ponude u budućnosti.

Interna okolina projekta:

Najvažniji utjecajni elementi interne okoline poduzeća jesu: organizacijska struktura, resursi,

organizacijska kultura te vještine općega menadžmenta. Interna okolina je pod mogućim

utjecajem općega menadžmenta i projektnoga menadžmenta, odnosno na nju je moguće

utjecati na način da se neprekidno analiziraju unutarnji procesi te se eliminiraju slabosti i

iskoriste potencijalne snage. Okolina koja se uspostavlja za izvođenje projekta je privremena,

namijenjena isključivo za realizaciju projekta. (Jewell,

http://findthelostdollars.com/2013/05/20/do-you-have-a-strong-project-management-culture/).

Organiziranje projekta provodi se bez strukturnih promjena u samoj upravi poduzeća Eko

Fruit d.o.o., projekt ima jasnu strategijsku viziju i dostatna raspoloživa financijska sredstava.

Eksterna okolina projekta:

Podrazumijeva sve utjecaje koje poduzeće ne može mijenjati nego mora pronaći način kako

svoje poslovanje prilagoditi zadanim uvjetima. Kao najvažniji element eksterne okoline

projekta mogu se istaknuti čimbenici znanstveno tehnooške, ekonomske, socijalno kulturne i

državne intervencije.

Tehnologija je otežavajući element zbog prebrzoga razvoja tehnologije i zahtjeva za visokim

financiranjem, zbog čega se proizvodni strojevi konstatno moraju dovoditi u sklad sa

konkurencijom.

10

Ekonomska okolina - planiranje projekta podrazumijeva detaljnu analizu tržišnoga stanja

kako bi se projektni menadžment pripremio na utjecaje ekonomske okoline projekta i

pronašao rješenja potencijalnih problema koji stoje na putu uspješne projektne realizacije.

Krajnji cilj analize u budućnosti je procjena količine i jedinične cijene plasmana i nabave,

kako bi se odredio ukupni prihod i dio rashoda poslovanja u vijeku investicijskog projekta.

Dužina razdoblja za analizu u budućnosti ovisi uglavnom o mogućnostima razumnog

predviđanja trajanja i kretanja potražnje i ponude, što može ovisiti o brojnim činiteljima kao

što su: stupanj konkurencije na tržištu, namjena proizvoda za krajnju ili reproducijsku

potrošnju, vjerojatnost pojave proizvoda supstituta, očekivane promjene u zaštiti nacionalne

privrede i slično. (Bendeković, 2007., str. 95)

Socijalno kulturna okolina odražava se u ekološkoj osvještenosti i zagađenju na okolinu i

društvu koje živi u neposrednoj blizini proizvodnog postrojenja.

Zakonsko okruženje je aspekt promatranja sa kojega je moguće uvidjeti da je pokretanje

poljoprivredne djelatnosti proizvodnje eko sadnica projekt koji je u potpunosti poduprt od

ministarstva poljoprivrede i od lokalne samopuprave općine Sveti Martin na Muri.

2.6. Faze životnog ciklusa projekta

Svaki oblik projektnog rada/djelovanja počinje s idejom o nezadovoljenim potrebama

određene ciljne skupine – (potencijalnih) korisnika projekta, te se kreće kroz logične faze sve

do završetka „života“ projekta. (Pavičić, J., i suradnici, 2006., str. 295)

Životni ciklus projekta podrazumijeva faze u izvođenju projekta koje povezuju početak i

završetak jednog projekta.

Postoji pet faza upravljanja projektom, a to su: inicijacija, planiranje, izvedba, nadzor i

kontrola te zatvaranje projekta. Učinkovitost projekta ovisi o svakoj fazi životnog ciklusa

projekta.

Inicijacija je faza u kojoj se generiraju, evaluiraju i odobravaju ideje za razradu, te

osiguravaju resursi za njezino izvođenje. Planiranjem se utvrđuju sve aktivnosti na izvedbi

projekta, te redoslijed, vrijeme i troškovi te izvedbe. Izvedba je proces izvođenja svih

planskih aktivnosti kako bi se ostvarile sve planske isporuke. Kontrola i nadzor su procesi

kojima je prati izvedba kako bi se pravovremeno uočili potencijalni problemi i poduzele

11

odgovarajuće mjere. Zatvaranje projekta je faza životnog ciklusa upravljanja projektom u

kojoj su sve projektne aktivnosti i zadaci završeni kada naručitelj projekta prihvati isporuke.

(Buble, 2010., str. 11)

U nastavku je prikazana korelacija brojnosti projektnih aktivnosti i vremena (zelena krivulja)

te korelacija ukupnih troškova i vremena (crvena krivulja) kroz životni ciklus projekta.

Točkice na krivuljama prikazuju pet faza životnog ciklusa projekta. U grafičkom prikazu je

vidljivo da razina aktivnosti varira kroz vrijeme. Relativno je niska razina aktivnosti u

početnoj fazi – fazi inicijacije projekta, te je porasla u fazi provedbe tj. realizacije projekta,

dok ponovno pada u završnoj fazi, tj. fazi zatvaranja projekta.

Vidljivo je na grafičkom prikazu i da troškovi variraju kroz vrijeme. Troškovi su niži u ranoj

fazi, tj. fazi inicijacije projekta, ali dalje rastu u fazi izvedbe projekta. Početna faza je važna

za uspjeh projekta jer u toj fazi članovi tima mogu najviše dobiti od samog projekta i osigurati

da se pouke (dobre ili loše) upotrijebe u budućnosti i daljnjim projektima.

Grafikon 1. Korelacija vremena i projektnih aktivnosti, te korelacija vremena i ukupnih

troškova projekta

Izvor: samostalna izrada studenta

2.6.1. Inicijacija

Inicijacija je najvažnija faza u cijelom životnom ciklusu jer se u njoj donosi odluka o

prihvaćanju i izvođenju samog projekta. U toj fazi je značajno definiranje projekta,

oblikovanje projektnog tima, izrada studije izvodivosti, i selekcija projekta. U ovoj fazi treba

inicirati ideju, definirati poslovni problem, što se treba napraviti, koji su potrebni ljudski i

materijalni i financijski resursi, i koja će biti očekivana korist od projektnog proizvoda.

12

Definirati projekt znači utvrditi sve ono što treba napraviti kako bi se započelo s radom na

projektu i uključivši rizike izvođenja samog projekta. Treba odrediti ciljeve koji se trebaju

postići te resurse koji će se pri tome cilju koristiti. Uz to potrebno je uspostaviti projektnu

izjavu koja objašnjava koji će biti krajni rezultat, koje su vremenske etape i koliki je potreban

budžet. Izrada inicijalne procjene troškova i izrada strukture raščlambe rada (WBS) također je

važan dio te faze koji je potrebno kvalitetno odraditi. Bez ljudskih resursa nezamislivo je

započeti projekt, stoga je taj dio faze i definiranja potrebnih ljudskih resursa osobito važan, jer

samo kvalitetan tim i timski rad će odraditi uspješan projekt. Izrada strukture raščlambe

poslova je aktivnost tokom faze inicijacije projekta. Koristi se kako bi se utvrdio rad koji se

treba izvršiti na razini pojedinačnih zadataka koje treba jedna osoba (ili tim) izvršiti. Ideja je

te strukure da se počinje na najvišoj razini aktivnosti, te se svaka aktivnost dalje dijeli na niže

razine sve do najniže.

Shema 1. Ciljevi upravljanja projektom


KVALITETA

TROŠKOVI

VRIJEME

PROIZVODprojektnirezultat

CILJEVIupravljanjaprojektom

13

Shema 1. pokazuje četiri cilja projekta – projektni proizvod, kvaliteta, vrijeme i troškovi.

Projekt je uspješan ako zadovolji i ostvari projektni cilj i njegove zahtjeve. Svaki projekt se

odvija uz određena ograničenja, pa tako postoje interna (poput pitanja raspoloživost

financijskih, materijalnih ili ljudskih resursa, tehnologije izvedbe projekta, da li će biti

ostvaren standard kvalitete, koji su sve rizici izvođenja projekta, ...) i eksterna ograničenja

(kao razni utjecaji poslovne okoline – klijenti, dobavljači, konkurenti, kreditori, vladine i

državne organizacije, te opće okoline – faktori prirodne, znanstveno-tehnološke, socijalno-

kulturne, demografske, ekonomske i političko-pravne okoline). Sva ova ograničenja kod

izvedbe projekta treba uzeti u obzir i vidjeti koji je njihov utjecaj na sam projekt i njegov

konačan proizvod, te procijeniti da li utjecaj tih čimbenika za projekt predstavlja priliku ili

prijetnju. Može li se projekt brže završiti od predviđenog? Može li se budžet smanjiti? Kako

pravilno rasporediti resurse? Vrijeme, trošak, kvaliteta, resursi – su ključna pitanja svakog

projekta. Slijedi selekcija projekta kojom se vrednuje projekt te izbor onog koji najbolje

ispunjava ciljeve poduzeća. Kod selekcije projekta postoje brojne metode i kriteriji. Navedene

su neke od njih.

Metoda otplatnog razdoblja je takva metoda u kojoj se utvrđuje vrijeme koje je potrebno da bi

projekt vratio uloženu investiciju. U tu se svrhu u međusobni odnos stavlja iznos investicije u

projekt sa procjenjenim priljevom novca u razdoblju poslovanja projekta: tp=I /Pi (Buble,

2010., str. 37).

Na primjer, ako je u projekt uloženo 1 000.000,00 kn, a godišnji povrat od projekta je

100.000,00 kn, tada je period povrata 1 000 000/100 000 jednak deset godina. To je zapravo

vremenski period u kojem se vraća uložena investicija.

Metoda prosječne stope povrata je omjer prosječnog profita nakon oporezivanja i investicije u

projekt. Na primjer, ako je godišnji profit nakon oporezivanja 75.000,00 kn, a investicija

vrijedna 1 000.000,00 kn, onda je prosječna stopa povrata 0,075.

Indeks profitabilnosti je također jedan od pokazatelja prihvatljivosti projekta, gdje je omjer

korisnost/trošak, tj. neto sadašnja vrijednost budućih primitaka/ulaganje. Prihvatljiviji je onaj

projekt čiji je indeks veći od 1, što znači da će se svaka uložena kuna vratiti uvećana za

određeni faktor.

2.6.2. Planiranje

Planiranje je faza u kojoj se određuje što se mora napraviti, tko će što uraditi, kada, gdje i na

koji način. Treba prije svega ispitati ciljeve projekta i što se očekuje od njega te točno odrediti

14

obuhvat projekta. Opseg (obuhvat) projekta, ukupno raspoloživo vrijeme i resursi čine vrhove

trokuta koji ilustrira mogućnosti i kompromise koje treba napraviti između zadovoljavanja

potreba korisnika (ciljne skupine) projekta definiranih opsegom projekta nasuprot

raspoloživom vremenu i resursima (Pavičić, J., i suradnici, 2006., str. 296). Navedeno je

prikazano na shemi 2.

Shema 2. Međuodnos opsega, vremena i troškova izvođenja projekta

Izvor: Izrada studenta

Realizacija projekta ovisit će o ovim čimbenicima, tj. troškovima, vremenu i opsegu projekta.

Kompromis?! Pitanje je kako naći sredinu i tako uskladiti sve zahtjeve projekta – vrijeme,

opseg, troškovi, kvaliteta – da bi se realizirao projekt i ostvario projektni cilj te isporučio

projektni proizvod korisniku. Projektni ciljevi određuju željeno stanje projekta na samom

završetku – Da li je projekt završen na vrijeme? U okvirima planiranog budžeta i zacrtane

kvalitete? Definiranjem projektnog obuhvata definira se posao koji je potrebno obaviti kako

bi se isporučio projektni proizvod. To je ključni proces projektnog planiranja i važan

čimbenik uspjeha svakog projektnog proizvoda. Projektni tim dalje izrađuje dva dokumenta

kao osnovice za donošenje odluka o pokretanju i realizacije projekta, a to su: Izjava o opsegu

projekta i Plan projekta. Plan projekta je kompleksni dokument koji se sastoji od niza

planova, kao što su plan opsega poslova, plan aktivnosti, trajanja i realizacije u vremenu, plan

troškova, plan kvalitete, plan ljudskih resursa, plan komunikacija, plan upravljanja rizikom i

plan nabave. Da bi se isporučio projektni proizvod, a tako i pratile sve aktivnosti na projektu,

potrebno je definirati opseg projekta, tj. izraditi strukturu raščlambe poslova pod kojom se

podrazumijeva hijerarhijsko raščlanjivanje poslova koje projektni tim treba izvršiti. Iz nje su

15

vidljivi svi planovi koji se moraju slijediti i rasporedi rada kao i delegiranje odgovornosti

određenim pojednicima u projektu.

Planiranje vremena izvođenja projekta je postupak utvrđivanja vremena trajanja i rokova

izvršenja svake pojedine aktivnosti na temelju strukture raščlambe rada. Na temelju tog plana

se stvaraju temelji za kontrolu vremenskog odvijanja projekta. Utvrđivanje potrebnog

vremena provodi se raznim tehnikama, a najpoznatije su tehnike mrežnog dijagrama – CPM

(metoda kritičnog puta) i PERT (metoda evaluacijske procjene projekta) tehnike. Tom

metodom se grafički prikazuje odvijanje projekta, gdje su brojevima tj. kružićima označeni

događaji, a strelicama su označene aktivnosti u pravcu vremenskog odvijanja posla.

Planiranje resursa - Predvidjeti vrstu i količinu resursa potrebnih za realizaciju samog projekta

izričito je važan dio planiranja projekta. U toj fazi treba identificirati, definirarati i procjeniti

potrebne resurse, predvidjeti ukupne potrebe za resursima i utvrditi njihovu raspoloživost.

Ljudi, materijali, strojevi, uređaji, novac,.. – sve su to resursi koje je potrebno nabaviti i

planirati za realizaciju projekta. Nedostatak jednog od resursa može biti kritičan za sam

projekt. Treba usporediti postojeće resurse i one koji su potrebni za realizaciju što opet

zahtjeva posebna znanja i vještine projektnog menadžera.

Planirati budžet za svaku pojedinu aktivnost i svaki zadatak provodi se preko strukture

raščlambe projekta. Procjenjuju se troškovi svake pojedine aktivnosti kako bi se napravio plan

troškova. Postoje različite strategije budžetiranja – top – down strategija (polazi od veličine

troškova izrađenih za budžet kao cjelinu odakle se dalje sukladno strukturi račlambe rada

utvrđuju troškovi za svaku pojedinu aktivnost); i – bottom – up strategija (gdje se najprije

budžet izrađuje za svaku pojedinu aktivnost, te se dalje njihovim zbrajanjem formira budžet

za projekt kao cjelinu).

Projektni menadžment u postupku selekcije utvrđuje da li je projekt isplativ ili ne, tj. obavlja

analizu troškova i koristi uspoređujući sve prednosti i nedostatke projekta. U tu svrhu provodi

najčešće cost-benefit analizu. Cilj cost-benefit analize je utvrditi opravdanost, tj. isplativost

realizacije projekta usporedbom troškova i koristi u ekonomskim fazama njegovog životnog

ciklusa. Financijski tok pokazuje likvidnost projekta, odnosno pokazatelj je mogućnosti

financiranja projekta i doprinosa projekta jačanju financijskog potencijala investitora. Primitci

u financijskom toku pružaju informacije o raspoloživim financijskim sredstvima, a izdatci o

dospjelim obvezama. Projekt je likvidan ako mu je kumulativ neto primitaka stalno pozitivan.

(Zekić, 2010., str. 107).

16

2.6.3. Izvedba projekta

Izvedba projekta je središnja faza životnog ciklusa i u njoj dolazi do koordiniranja projektnim

resursima u svrhu ispunjavanja projektnog plana i postizanja ciljeva projekta. Ključne

aktivnosti u toj fazi su upravljanje kvalitetom, upravljanje nabavom i ugovaranjem,

upravljanje komunikacijama i upravljanje rizikom.

Kvaliteta je jedan od mjerila uspješnosti projekta i ključnog je utjecaja na prihvatljivost

samog projekta. Kvaliteta projekta treba zadovoljiti i ispuniti zahtjeve kupca, tj. naručitelja

projekta. Kada se govori o upravljanju kvalitetom, ne misli se samo na projektni proizvod i da

odgovara svojoj svrsi, nego i na čitav proces upravljanja i izvođenja projekta a s ciljem da se

osigura tražena kvaliteta koju treba provjeravati. Kvalitetu treba planirati, osigurati i

kontrolirati kako bi se na vrijeme poduzele potrebne korekcije i smanjili uzroci postizanja

nezadovoljavajuće kvalitete. Pri osiguranju kvalitete potrebno je zadovoljiti cijeli niz

čimbenika kako bi se ostvarilo ono što je zacrtano u ciljevima projekta. U svrhu izvođenja

kontrole kvalitete koriste se razni alati: dijagram toka, histogram, Paretov dijagram, dijagram

rasipanja, dijagram uzroka i posljedica, kontrolna karta i sl.

Od sva četiri ključna elementa projekta – opsega, kvalitete, vremena i troška – kvaliteta je ono

što je najuže povezano sa zadovoljstvom korisnika ili naručitelja projekta.

Nabava i ugovaranje je druga faza izvedbe projekta. To je skup aktivnosti kao što su planirati

nabavu, tj.materijale i usluge i sve druge aktivnosti potrebne da se projekt izvede, planirati

ugovaranje, prikupljati ponude i izabrati najpovoljnijeg dobavljača, i na kraju zaključiti i

administrirati ugovor. Utvrđuje se što, u kojoj količini, kada i kako nabaviti. Izrađuje se

projektni zahtjev koji se temelji na specifikacijama što je sve potrebno za provedbu projekta

(analiza korisničkih zahtjeva, izrada specifikacije, procjena troškova, izrada budžeta, ...)

U okviru ovoga treba uzeti u obzir i faktore koji utječu na planiranje nabave, kao što su

eksterni (tržišni uvjeti, tržišna raspoloživost potrebnih dobara, rokovi i isporuke) i interni

faktori (politike i procedure nabave – raspoloživost vlastitih resursa, da li će se iznajmiti

oprema, ili kupiti, i sl.) Stoga se izrađuju bilance materijala u kojima je popis onoga što treba

nabaviti za izvođenje projekta.

Planiranje ugovaranja je faza u kojoj se priprema dokumentacija potrebna za izradu zahtjeva

za ponudu i izbor dobavljača. Slijedi prikupljanje ponuda od strane potencijalnih dobavljača

iz kojih se vidi kako oni namjeravaju ispuniti projektne zahtjeve. Postoje tri načina

17

prikupljanja ponuda: oglašavanja, pregovaranje i male nabavke. Ispitivanje ponuda i

uspoređivanje ponuda dobavljača rezultira izborom najpovoljnijeg dobavljača s obzirom na

tražene uvjete samog projekta.

Zaključivanje ugovora je zadatak koji slijedi dalje nakon izbora dobavljača. Nakon što je

ugovor zaključen pozornost se premješta na izvršenje ugovora. Javlja se niz aktivnosti od

nadgledanja provedbe ugovora i praćenja napredovanja izvršenja ugovora, tj. da li se točno

isporučuje ono što je ugovoreno, u kojoj količini, u kojoj kvaliteti, po kojim cijenama, te

provođenje mogućih promjena ugovora ako su neki faktori doveli do nužnog mijenjanja nekih

od odredaba ugovora, sve do finaliziranja ugovora, tj. do ispunjenja svih ugovornih obveza.

Projektni rizik je neizvjestan događaj koji ako se dogodi ima posljedice (pozitivne ili

negativne) na jedan od ciljeva projekta - vrijeme, troškovi, opseg ili kvalitetu. Rizik je što

napraviti ako se projekt kvalitetno ne odradi ili kakva je vjerojatnost uspjeha projekta,..i sl.

Brojni su tipovi rizika od financijskih, pravnih, tehničkih, rizika okoline,... Koriste se brojne

metode pri identificiranju rizika. SWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavske analize

odnosa internih prednosti i slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. (Buble, 2006., str.

120) Metoda se može primjenjivati (i treba) u vremenskoj dinamici, tj. analizirajući i prošlost,

sadašnjost i budućnost (bližu i daljnju). Najpoželjnija je situacija ona u kojoj menadžment

može upotrijebiti sve svoje prednosti da bi iskoristilo prilike u eksternoj okolini.

Rizik je procijenjena vjerojatnost da projekt neće ispuniti jedan ili više projektnih ciljeva.

(Omazić, Baljkas, 2005., str. 227). Rizik je posebno izražen, jer se projektni proizvod izvodi

po prvi put tako da nisu poznati mogući rizični događaji, a ni na kraju rezultat projekta.

Moguća šteta ili posljedice rizika mogu biti kašnjenje projekta, prekoračenje budžeta, smanjen

obuhvat ili izvedba projekta. Kako jedna izreka Theodora Roosevelta kaže „Nagrade života

nije moguće steći bez izlaganja opasnostima.“, tako i projektni menadžer mora biti spreman

riskirati kako bi projekt uspješno realizirao i kao takvog ga predao korisniku na korištenje.

Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha, nego pitanje opstanka. Izgradnja i stalno

podizanje konkurentnosti postaje ključni zadatak uspjeha. Konkurentska prednost predstavlja

skup čimbenika koji izdvajaju neko poduzeće od ostalih konkurenata i daju mu jedinstvenu

tržišnu poziciju, superirornu spram konkurencije. (Kolaković, 2010., str. 82). Ona se ostvaruje

posjedovanjem neke posebnosti koju kupci traže i žele, te pomoću koje se razlikuje od svoje

konkurencije. Budući da je vrijeme predviđeno za odgovore na tržišne prilike jako kratko,

brze su reakcije nužne kako bi se iskoristile prilike na tržištu.

18

2.6.4. Nadzor i kontrola projekta

Nadzor i kontrola projekta je veoma važan segment faze upravljanja projektom. To je proces

koji omogućava provjeru odvija li se projekt u skladu s očekivanjima i planom, a obuhvaća

praćenje i kontrolu opsega (da li je u skladu s planiranim), vremena (odvija li se realizacija

projekta u skladu s planiranim vremenom, te hoće li se u tom vremenu i realizirati), resursa

(odvija li se realizacija projekta u pogledu planiranih resursa), troškova (praćenje dinamike

trošenja financijskih sredstava, pravovremeno uočavanje i ispravljanje, te se prati je li

napredovanje radova u skladu s učinjenim troškovima), kvalitete (da li je projekt u skladu s

planiranim standardima kvalitete).

Bitno je razgraničiti odgovornosti i nadležnosti svih sudionika u projektu od vlasnika

projekta, projektnog menadžera i ostalih kako bi se mogle jednostavnije ispravljati i pratiti

pojedine greške ukoliko dođe do njih ako netko ne obavi svoj dio odgovornosti. Ukoliko

netko od sudionika ne obavi svoj dio odgovornosti dolazi do neusklađenosti isporuka s

potrebama klijenta, prekoračenja vremena ili troškova, odstupanja od kvalitete, pogrešaka u

projektu, nezadovoljstva ostalih sudionika projekta i sl.

Nadzor obuhvaća prikupljanje i bilježenje podataka te izvještavanje projektnog menadžera i

ostalih zainteresiranih sudionika o stanju i napredovanju projekta. Konstantni nadzor je i

jedini način na koji projektni menadžer može upravljati projektom. Podaci moraju biti

kvalitetni i ažurni kako bi kontrola projekta bila efikasna i efektivna. Svrha je kontrole

djelovanje na temelju podataka prikupljenih nadzorom projekta. Sam proces nadzora kreće od

samog plana projekta, do nadzora nad ostvarenjem projekta te završava izvještavanjem o

projektu. Izvještaji se predočuju ostalim sudionicima projekta kako bi imali jasnu sliku o

stanju i napredovanju projekta.

Kontrola omogućuje provjeru odvija li se projekt u skladu s očekivanjima i planom, te svim

zainteresiranim sudionicima projekta pruža informacije o odstupanjima ili problemima i tako

omogućava pravodobno poduzimanje preventivnih i korektivnih akcija. Treba ispitati ako

postoje odstupanja uspoređujući planirano od ostvarenog - koja su to odstupanja, njihovu

veličinu i razloge odstupanja. Metoda kontrole koja će se koristiti ovisi o samom projektu (od

onih jednostavnijih do suvremenih metoda). Najčešće korištena metoda je EVA – analiza

ostvarene vrijednosti – suvremena metoda koja se zasniva na praćenju planirane vrijednosti,

ostvarnih troškova i ostvarene vrijednosti te je orijentirana na kontrolu izvođenja cijelog

projekta, a ne na dijelove projekta. EVA metoda daje informacije o statusu projekta svim

19

sudionicima projekta: projektnom menadžeru, financijskom direktoru, klijentu, projektnom

sponzoru te svim ostalim članovima užeg i šireg projektnog tima. (Omazić, Baljkas, 2005.,

str. 274). Postoje dva temeljna mjerila koja iz metode proizlaze, a to su: troškovna varijanca

(predstavlja razliku između ostvarene vrijednosti i ostvarenih troškova; ako je pozitivna, to

znači da su stvarni troškovi niži od planiranih, pa je ostvarena ušteda) i vremenska varijanca

(razlika između ostvarene vrijednosti i planirane vrijednosti; ako je pozitivna, to znači da su

izvršene aktivnosti prije planiranih rokova, a ako je jednaka nuli, znači da se aktivnosti

projekta odvijaju u skladu s planom).

2.6.5. Zatvaranje projekta

Zadnja faza životnog ciklusa upravljanja projektom je zatvaranje projekta u kojoj se

završavaju sve aktivnosti na projektu i isporučuje se projektni proizvod. Postoje dvije etape

faze, a to su evaluacija projekta (koja obuhvaća vrednovanje i ispitivanje onog što je

postignuto s aspekta ciljeva projekta) i završetak projekta (usmjeren na niz operativnih

poslova koje treba obaviti da se projektni proizvod preda klijentu na korištenje).

Projektna revizija je sistemsko i neovisno ispitivanje kako bi se provjerilo da li se projekt

izvršava u odnosu na proizvod, projekt i standarde projektnog menadžmenta (Buble, 2006.,

str. 181). Revizija je također metoda osiguranja kvalitete u kontekstu projekta. Objekt revizije

može biti proces ili rezultat, tj. projektni proizvod. Svaka faza životnog ciklusa projekta može

podlijeći reviziji kako bi se utvrdilo da li postoje eventualne pogreške ili odstupanja, kako

projekt napreduje i sl. Razlikuje se generalna ili opća, detaljna i tehnička revizija ovisno o

okolnostima i potrebama pojedinog projekta. Revizijski izvještaj treba biti napisan na taj

način da olakša usporedbu između planiranog i ostvarenog, te ukaže na odstupanja do kojih je

došlo te njihove razloge. Revizor sastavlja izvještaj što kraće i sa što više činjenica važnih za

provedbu projekta. U izvještaju se nalazi kratak opis projekta i njegovi ciljevi, usporedba

ostvarenja troškova, vremena, resursa i kvalitete u odnosu na planirano, zaključci koji se

odnose na napredak ili eventualne promjene u projektu, rizici te završni komentar i preporuke

na projekt. Završetak projekta znači sam kraj svih projektnih aktivnosti te ima utjecaj na

uspješnost korištenja projekta u budućnosti. Projekt može uspješno ili neuspješno završiti.

Najčešći razlog grešaka na projektu je oskudno i nedovoljno planiranje.

Cijeli proces završetka rada na projektu mora biti pod stalnom kontrolom. Predaja projektnog

proizvoda njegovom kupcu - korisniku / klijentu je važna grupa aktivnosti koja pripada ovoj

fazi životnog ciklusa projekta.

20

Završni izvještaj prikazuje povijest samog projekta u kojoj se kronološki iznose detalji o tome

što je bilo krivo, a što je bilo dobro na projektu, tj. kako je i na koji način projekt napredovao

kroz vrijeme. Temeljna svrha tog izvještaja je unapređenje budućih projekata i uspješnosti

upravljanja, te za „izvlačenje“ pouke za daljnja upravljanja u budućnosti.

21

3. PROJEKT UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM EKO SADNICA

Projekt „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“, zamišljen je zbog sve većeg porasta

potencijala ekološkog uzgoja sadnica koje nisu tretirane opasnim pesticidima, niti sadrže

raznorazne štetne dodatke kakve nalazimo kod ostalih proizvođača voća i naposljetku koje se

kupuje u trgovačkim centrima.

Budući da je trend povratak zdravijem načinu života, povratak prirodi i tradiciji, ruralna

područja (selo) opet postaju okosnice zdravog života.

Postavlja se pitanje: Zašto se baviti uzgojem voća na eko način? Što konkretno ponuditi

kupcima? Kako privući kupce da kupuju eko proizvode? Koje neuobičajeno, zanimljivo i

jedinstveno iskustvo priuštiti kupcima i posjetiteljima nasada? Koja će biti cijena proizvoda?

U nastavku, slijede odgovori na postavljena pitanja i detaljniji prikaz projekta „Upravljanja

proizvodnjom eko sadnica“.

3.1. Iniciranje projekta

U nastavku rada ukratko su definirani projekt i projektni proizvod, projektna ideja, projektni

ciljevi, projektna povelja, opis lokacije i djelatnosti projekta, upravljanje projektom te prikaz

troškova i isplativosti projekta.

3.1.1. Definiranje projekta, ideja te ciljeva projekta

Projektna ideja je početna faza u projektu koja se općenito temelji na identifikaciji problema i

definiranju njegovog mogućeg rješenja. (Hauc, 1982., str. 51).

Glavni cilj ove investicije je pokretanje djelatnosti proizvodnje eko sadnica, prvenstveno

jagoda, a u manjoj mjeri i kupina, malina, borovnica i ribiza, s time da bi to u potpunosti bio

ekološki uzgoj, bez ikakvih štetnih dodataka, čime bi se stekla velika konkurentska prednost.

Ekološka ili organska poljoprivredna proizvodnja je zakonski definirana kao „Poseban sustav

održivog gospodarenja u poljoprivredi i šumarstvu koji obuhvaća uzgoj bilja i životinja,

proizvodnju hrane, sirovina i prirodnih vlakana te preradu primarnih proizvoda, a uključuje

sve ekološki, gospodarski i društveno opravdane proizvodno-tehnološke metode, zahvate i

sustave, najpovoljnije koristeći plodnost tla i raspoložive vode, prirodna svojstva biljaka i

krajobraza, povećanje prinosa i otpornost biljaka s pomoću prirodnih sila i zakona, uz

22

propisanu uporabu gnojiva i sredstava za zaštitu bilja, sukladno s međunarodno usvojenim

normama i načelima“. (http://www.agroklub.com/vocarstvo/ekoloski-uzgoj-jagoda,

13.04.2014.).

Ekološkom uzgoju posljednjih desetljeća daje se prednost pred konvencionalnim i

integriranim načinima proizvodnje u svim tradicionalno poljoprivrednim zemljama. Nasuprot

tom europskom, a i svjetskom trendu, u Hrvatskoj je u sustavu ekološke proizvodnje vrlo

malen broj proizvođača. Trenutno u Republici Hrvatskoj postoji nekoliko većih proizvođača,

no na području Međimurske županije što se tiče jagoda gotovo da i nema konkurencije, pa se

očituje i osnovni problem postojećeg stanja ekološkog uzgoja voća u sjeverozapadnoj

Hrvatskoj, a to je prvenstveno pomanjkanje samih proizvođača koji su voljni na ekološki

prihvatljiv način uzgajati voće.

Prema tome, smatra se da bi se kombinacijom ekološkog uzgoja i ponudom više vrsta voća

moglo itekako dobro konkurirati ostalim proizvođačima na području sjeverozapadne

Hrvatske, a kasnije i na području cijele Hrvatske.

Geografski i klimatski gledano, lokacija na kojoj bi se krenulo sa ekološkim uzgojem voća na

samom je sjeveru Hrvatske i savršeno odgovara uzgoju jagoda, kupina, malina, borovnica i

ribizla.

Uzgoj jagoda i ostalog voća zahtjeva veliku pažnju i široke prostore, pa su stoga potrebna

velika zemljišta, sustavi za zaštitu i navodnjavanje, te ljudi koji brinu da sadnice uspješno

rastu. Potrebno je u početku dobro uložiti, kako bi proizvodnja bila uspješna i kako bi se

nakon nekoliko godina uložena sredstva i vratila.

Potencijalni kupci koji će imati priliku kupovati eko proizvode su u najvećoj mjeri

veleprodajnog tipa, poput većih trgovačkih lancaca (Konzum, Mercator, Plodine itd.,)

restorani, slastičarne, te individualni kupci. Individualni kupci moći će kupovati na način da

dođu na plantažu, sami ubiru proizvode i plate na odgovarajući način. Mjere po kojima će se

proizvodi prodavati, razlikuju se od voća do voća, pa se na primjer jagode prodaju u

posudicama od 500 grama. Za razliku od voća, sadnice će se prodavati uglavnom većim

gospodarstvima koja se bave prodajom i uzgojem, pošto se sadnice pojedinačno ne isplati

kupovati. Međutim, to neke individualne kupce neće spriječiti, pa će biti i nekih koji će

kupovati sadnice za svoje kućne potrebe.

23

Sama djelatnost uzgoja voća spada u primarni sektor, koji je zapravo sektor uzgoja hrane.

Primarni sektor sastoji se od različitih djelatnosti poljoprivrede, šumarstva, ribarstva i

stočarstva. Prema podacima koji su dostupni putem interneta, primarni sektor u Republici

Hrvatskoj zauzima tek 11% tržišta, a pošto u njega spada mnogo djelatnosti uzgoj jagoda,

kupina, malina, borovnica i ribiza zauzimat će manje od 1%. Usprkos vrlo malim brojkama,

svi proizvođači ovog vrsta voća u Hrvatskoj posluju vrlo dobro, zato jer ih ima malo, a i zato

što je proizvod izravno hrvatski, što je opet prednost pred proizvodima iz inozemstva. Zbog

toga, a i zbog činjenice da ima sve manje ekološki proizvedenih proizvoda, smatra se da će

tržište dobro prihvatiti eko proizvode, te da će poduzeće Eko Fruit d.o.o. ostvarivati željene

prihode.

Što se tiče ekonomskog okruženja u Republici Hrvatskoj ne može se reći da je baš pogodno.

Hrvatska je kao i ostatak Europe već neko vrijeme u dubokoj krizi, pa platežna moć klijenata

nije naročito velika. Međutim, ovdje se opet može navesti prednost ekološki proizvedenih

jagoda, jer se smatra da će klijenti izdvojiti koju kunu više za kupnju eko proizvedenog voća,

što će biti dobro kako za poduzeće, tako i za njih.

Sa strane tehnološkog okruženja, stvari stoje nešto bolje. Budući da se oprema svakim danom

sve više i više razvija, proizvode je moguće proizvoditi uz najbolje uvjete. Osim mreža protiv

tuče koje će se koristiti, postoje i različite vrste plastenika za uzgoj voća.

Političko okruženje ne predstavlja nikakav problem, budući da će Eko Fruit d.o.o. biti malo

poduzeće koje uzgaja voće, koje nema nikakvih posljedica za okoliš, a također, nema ni

otpadnih tvari. Prema zakonima koji definiraju otvaranje novog poduzeća, potrebna je

određena dokumentacija i novac, pa će se stoga dio uzetog kredita potrošiti na samo otvaranje

poduzeća.

24

3.1.2. Pokretanje djelatnosti i lokacija postrojenja

Investitor u ovom projektu je društvo s ograničenom odgovornošću Eko Fruit d.o.o. Na

Općinskom sudu u Čakovcu poduzeće je upisano u Glavnu knjigu na datum 03.02.2014.

Tablica 1. Troškovi osnivanja društva sa ograničenom odgovornošću


Prema Državnom zavodu za statistiku, Eko Fruit d.o.o spada u sektor S.12. Financijska

poduzeća, i njegova osnovna djelatnost je proizvodnja voća jagoda, malina, kupina, borovnica

i ribiza. Prilikom provođenja svih pravnih procesa, u ime društva djeluje David Novinščak iz

Svetog Martina na Muri.

Pošto je društvo tek osnovano, još nije počelo s obavljanjem djelatnosti. Temeljni kapital

poduzeća iznosi 230.000 kuna, i do sada nije imalo prijašnjih kreditnih zaduženja. Početkom

obavljanja djelatnosti proizvodnje voća, društvo će voditi računa o dobavljačima sadnica na

tržištu, te pokušati odabrati najboljeg, što je za sad poduzeće Fragaria d.o.o, međutim u

buduće to se može promijeniti.

Proizvodni pogon poduzeća bio bi postavljen u Svetom Martinu na Muri kraj Čakovca,

budući da poduzeće tamo posjeduje zemljišta. U blizini zemljišta nalazi se i prodavaonica u

kojoj će se kupovati sav potreban materijal za poslovanje, osim sadnica bi se nabavile iz

Zagreba, međutim to ne predstavlja problem pošto se sadnice ne mijenjaju svake godine.

Opis troškova Cijena

Temeljni kapital 230.000 kn

Troškovi javnog bilježnika 2.500 kn

Prijava sudu 300 kn

Prijava djelatnosti 150 kn

Objava u Narodnim novinama 810,00 kn

Objava u dnevnom listu 500,00

Državni zavod za statistiku 55,00 kn

UKUPNO: 234.315,00 kn

25

3.1.3. Organizacija projekta i interesno utjecajne skupine realizacije projekta

Projektni sponzor

Projekt upravljanja proizvodnje eko sadnica financira tvrtka Eko Fruit d.o.o. vlastitim

sredstvima od 230.000,00 kn i kreditom Hrvatske banke za obnovu i razvoj u visini od 1 600

000 kn.

Projektni menadžer

Projektni menadžer je osoba koja određuje iznos financijskih sredstva potrebnih za izvođenje

projekta, vremenski i prostorni raspored aktivnosti, objavljuje potrebne natječaje te odabire

odgovarajuće najkompetentnije izvođače, vodeći je glas u izboru članova projektnoga tima te

njihove uloge, analitički prati ostvarene rezultate po fazama izvođenja zadatka, uspoređuje ih

sa planskim vrijednostima te poduzima korektivne mjere ukoliko su potrebne.

Projektni tim

Projektni tim općenito i u pravilu čini grupa sudionika angažiranih na projektu. Odnosno sve

osobe koje su zadužene da projektna ideja urodi ciljevima koje projekti teže ostvariti. Ključ

projektnog uspjeha su ljudi koje se ne smije doživljavati samo kao (potrošne) resurse. Kao

ključni faktori, uvelike određuju smjer kretanja projekta.

Interesno utjecajne skupine

Interesno-utjecajne skupine na projektu su osobe ili organizacije koje su aktivno uključene ili

imaju utjecaj na obavljanje projektnih aktivnosti i konačni rezultat projekta :

• Struktura klijenata u ovome projektu jesu domaći kupci, domaće i okolno

stanovništvo.

• Dobavljači su sve skupine koje u bilo kojoj mjeri podržavaju ili omogućavaju

nesmetano odvijanje projekta, poput dobavljača materijala, prijevoznika, …

• Suradnici u projektu jesu svi koji omogućavaju uspješnu korelaciju izvođenja

pojedinačnih aktivnosti koje su sastavni dio projekta: projektant, geodeti, izvođač

radova.

• U slučaju analiziranoga projekta, financijer je: poduzeće Eko Fruit d.o.o.

• U navedenome projektu, institucije lokalne uprave i samouprave su općina Sveti

Martin na Muri i županija Međimurska.

26

3.1.4. Projektna povelja

Projektna povelja je dokument koji formalno autorizira projekt i voditelja projekta. Definira

se od strane sponzora ili rukovoditelja iz okruženja projekta te sadržava (Hauc, 2007., str.

214): opis projekta, poslovnu potrebu za projektom (projektna ideja), ciljeve projekta, ključne

isporuke projekta, zainteresirane strane na projektu te ograničenja projekta.

Tablica 2. Projektna povelja projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica˝

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“

Sponzor Eko Fruit d.o.o.

Projektni menadžer David Novinščak

Razina ovlasti projektnogmenadžera

Neograničena

Očekivani datum početka /završetka

01.2.2014. 01.12.2014.

Procijenjeni trošak 1 830.000 kuna

OPIS PROBLEMA, SVRHA I CLJEVI PROJEKTA

Problem Analiza projekta i ispitivanje isplativosti projekta i uloženihsredstava

Svrha projekta Pokretanje poljoprivredne djelatnosti proizvodnje eko sadnica iostvarivanje dobiti

Cilj projekta Suvremeno, konkurentno poljoprivredno i poduzeće orijentirano naeko uzgoj jagoda, malina, kupina, borovnica i ribizla.

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Projektiranje i priprema 01.2.2014. 1.5.2014.

Izvođenje radova 01.5.2014. 01.12.2014.

OČEKIVANJA OD PROJEKTA

27

Projektni sponzor Realizacija pokretanja poljoprivredne djelatnosti i upravljanjeproizvodnje eko sadnica, povrat uloženih sredstava i ostvarenjeprofita

Projektni menadžer Uspješno ostvarenje projekta u zadanom roku, budžetu i kvaliteti

Krajnji korisnici U potpunosti ekološki uzgojeno voće, bez štetnih dodataka ipesticida

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Zakonske uredbe Promjena propisa vezanih uz izdavanje potrebne dokumentacije

Inflacija Povećanje cijena usluga potrebnih za realizaciju projekta

Dostupnost materijala Nemogućnost prikupljanja potrebnih materijala i infrastrukture zaizođenje radova

Potencijalni prekid rada Ulazak u sezonski period, prekid financijske potpore, otkaz radnika


3.1.5. SWOT analiza projekta

Swot analizu projekta potrebno je izvršiti kako bi se pravilno odlučilo koja će se strategija

koristiti za izvođenje projekta. Spomenuto je moguće postići analiziranjem situacije vanjskog

i unutrašnjeg okružja, utvrđivanjem prilika i opasnosti za poduzeće te prednosti i slabosti

poduzeća.

Prilike i opasnosti za poduzeće pripadaju vanjskom okruženju, kao i analiza demografskog

rasta, pravnih, političkih, socijalnih, kulturnih te tehnoloških čimbenika koji utječu na

poduzeće. U unutarnje okruženje spadaju svi oni čimbenici na koje poduzeće može

neposredno utjecati, a jedan od najvažnijih je konkurencija koja bitno utječe na rad poduzeća

što se može pretvoriti u prednost ili slabost. (Čurko, 2009.,

http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/kako-primjeniti-swot-analizu-u-poduzetnickom-procesu/,

pregledano online 17.06.2014.).

U nastavku je prikazana je SWOT analiza projekta upravljanja proizvodnjom eko sadnica.

28

Tablica 3: SWOT analiza projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“.


3.2. Planiranje projekta

Proces planiranja nije samo konačna i zaokružena cjelina, on je i iterativni postupak koji se

odvija i tijekom naredne faze – izvedbe projekta. Planiranje projekta je vrlo važan dio

projekta koji svim članovima tima omogućava uvid u to kamo treba ići, kada krenuti i kada

stići, što učiniti da bi se ostvarili zacrtani ciljevi projekta te kako oni trebaju izgledati.

Plan projekta može biti sasvim jednostavan popis aktivnosti i rokova, no može biti i vrlo

složen dokument koji uključuje čitav niz podplanova nužnih za opis svega onoga što se

tijekom projekta treba i/ili može dogoditi i ostvariti. (Pašić, 2009.,

http://pogledkrozprozor.wordpress.com/2009/02/26/upravljanje-projektima-planirati-planirati-

opet-planirati/).

3.2.1. Organizacija i kadrovi

Glavni pokretač projekta je ujedno i vlasnik poduzeća Eko Fruit d.o.o. koji je ujedno i

zaposleni u poduzeću te osim udjela od dobiti prima i redovnu plaću. Vlasnik brine da se svi

poslovi obavljaju kako treba, komunicira s dobavljačima, isplaćuje plaće, ugovara prodaju itd.

29

Za pokretanje posla i njegovo izvođenje, potrebna su još dva stalna radnika koji moraju imati

znanja i iskustva u sadnji, pripremi tla i održavanju voća i opreme potrebne za rad na

zemljištima. Za sadnju i branje voća potrebno je još dvoje sezonskih radnika, koji će raditi

oko četiri mjeseca u godini kada će biti potrebno.

3.2.2. Opis poslovnih procesa

Neki od osnovnih zahtjeva koje treba imati na raspolaganju prije nego što se počne sa

poslovanjem su: obradive površine, plastenici, oprema potrebna za sam uzgoj voća (alati,

gnojiva, sadnice i sl.) i sustav za navodnjavanje. Svi ti zahtjevi priskrbit će se već navedenim

kreditom, osim obradivih površina koje poduzeće već posjeduje. Površine se nalaze u selu

Sveti Martin na Muri kraj Čakovca, i u planu je obrađivanje tri zemlje, gdje će se na svakoj

postaviti mreža za zaštitu od tuče. Razlog investiranja u mrežu je prvenstveno taj što se žele

smanjiti štetni vanjski utjecaji (tuča koja uništava sadnice), dok će se sa okolnim kućanstvima

pokušati pronaći sporazum da njihovo eventualno tretiranje površina ne utječe na eko sadnice.

Budući da je odabrano voće kojem je potrebno puno njege, odnosno s jedne strane toplina, a s

druge strane puno vode i zraka, mreža ne sprečava sunčeve zrake. Isto tako, postavit će se i

navodnjavanje „kap po kap“, koje će se koristiti za vrijeme suše. Nakon obrade i pripreme

površine za sadnju, redovi se oblažu određenim materijalom sa okruglim rupama ispod kojeg

se nalaze crijeva za navodnjavanje za jagode, dok se maline, kupine, borovnice i ribiz sade

bez navedenog materijala. Tek nakon potpuno uređenih redova, sade se sadnice.

30

3.2.3. Struktura raščlambe poslova projekta

Za prikaz strukture raščlambe posloba projekta upravljanja proizvodnjom eko sadnica koristit

će se WBS strukturni dijagram, koji prikazuje poslove i zadatke koje treba obaviti da bi se

pothvat završio. Tehnika WBS dijagram je izrazito primjenjiva u projektnom menadžmentu.

Kod WBS tehnike se najprije vrši strukturiranje projekta na sastavne dijelove, i to na više

nivoa dok se ne dođe do grupe poslova ili pojedinačnih zadataka, koje treba obaviti da bi se

projekt izvršio. Podloga je za oblikovanje gantograma. (Markgraf, 2007.,

http://smallbusiness.chron.com/importance-work-breakdown-structure-54294.html).

Shema 3. WBS - Struktura raščlambe poslova projekta upravljanja proizvodnjom eko sadnica

Izrada: samostalna izrada studenta

31

3.2.4. Gantogram

Gantogram je tip stupčanog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda projekta.

Gantogrami ilustriraju početni i krajnji datum nekih nepromjenjivih i sažetih elemenata

projekta. Nepromjenijivi ili terminalni elementi kao i sažeti elementi obuhvaćaju podjelu

radne strukture, prikazanu na WBS dijagramu. Na ordinati se nalaze objekti terminiranja a na

apscisi vremenske (terminske) jedinice. Nakon što se uspostavi nekakav osnovni dijagram,

razvija ga se tako da se sve aktivnosti postavljaju u redoslijed obavljanja. Simultano, dakle

paralelno jedna s drugom ili u slijedu, jedna nakon druge. Tako se dobije krajnje

vrijeme trajanje cijelog projekta, grafički. (Naybour, 2008.

http://www.projectaccelerator.co.uk/what-is-a-gantt-chart/3787).

U nastavku je prikazan gantogram projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“.

Grafikon 2. Gantogram projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“


32

3.2.5. Struktura ulaganja i potrebna sredstva

U ovom dijelu poglavlja navedeni su troškovi izgradnje postrojenja i struktura uložene

opreme koja je potrebna za nesmetano obavljanje djelatnosti proizvodnje eko sadnica.

Izgradnja postrojenja

Kao što je već prethodno navedeno, poduzeće Eko Fruit d.o.o. posjeduje građevinsko

zemljište veličine 700 m2 na kojem se planira izgraditi postrojenje veličine 300 m2 u kojem će

se nalaziti: uredi, skladište, pakirnica i hladnjača.

Tablica 4. Trošak izgradnje postrojenja


Također, poduzeće Eko Fruit d.o.o. posjeduje tri zemljišta iste veličine (4.000 m2, tj.

20x200m), koja su poljoprivredna i gore spomenuto građevinsko zemljište. Površine se nalaze

u selu Sveti Martin na Muri kraj Čakovca. Zbog toga nije potrebno kupovati zemljišta, pošto

su navedena u vlasništvu i pogodna su za uzgoj eko kultura. Jedino što treba je da se obavi

priprema tla, a ti troškovi su uračunati u nastavku.

Struktura uložene opreme

Potrebno je opremiti građevinski objekt i naravno samo poljoprivredno postrojenje.

Građevinski objekt mora imati ured za vlasnika sa svom potrebnom opremom. U sklopu

objekta nalazi se skladište sa pakirnicom u koje se sprema sav potreban alat i strojevi za rad

na zemljištu. Također, unutar objekta predviđen je i prostor za smještaj dostavnog vozila, koji

služi za dostavu voća kupcima ali i za dobavljanje svih potrebnih materijala za sadnju i

održavanje. U tablicama 5. i 6. nabrojena je sva potrebna oprema i alati koji su nam potrebni

Opis troškova Cijena

Građevinski radovi 450.000 kn

Usluge električara 35.000 kn

Usluge vodoinstalatera 10.000 kn

Internet i telefonske usluge 500 kn

Izgradnja i oprema hladnjače 20.000,00 kn

UKUPNO: 515.500,00 kn

33

za pokretanje posla. Također ovdje spadaju i same sadnice, jer bez njih tvrtka ne može

započeti s poslom.

Tablica 5. Oprema za građevinski objekatNaziv Cijena Količina Iznos

Radni stol, ormar i stolica 2.500,00 kn 1 2.500,00 kn

Fax, printer i kopirni uređaj 759,00 kn 1 759,00 kn

Telefon 159,00 kn 1 159,00 kn

Računalo i monitor 2.819,00 kn 1 2.819,00 kn

Početni uredski potrošni materijal (papir,toneri i sl.)

500,00 kn 1 500,00 kn

Ručni viličar 1.699,00 kn 2 3.398,00 kn

Dostavno vozilo (Citroen Jumper Furgon 30) 123.246 kn 1 123.246,00 kn

UKUPNO: 133.381,00 knIzvor: samostalna izrada studenta

Tablica 6. Oprema i alati za poljoprivrednu proizvodnjuNaziv Cijena Količina Iznos

Motokultivator Crono.95.B sa frezom 5.973,75 1 5.937,75

Motokultivator (MTK GREENY CH 395RS. 5,00x10” * BENZIN)

13.260,05 2 26.520,10

Vučna prikolica PV-300S 4.784,55 2 9.569,10

Lopata 50,00kn 5 250,00kn

Dupla motika 25,00 kn 5 125,00 kn

Sistem za navodnjavanje – vrtno crijevo„kap po kap“

0,50 kn/m 7760 m 3880,00 kn

Pumpa za navodnjavanje 2.153,15 kn 1 2.153,15

Mreža sa konstrukcijom protiv tuče 57.000 kn 3 171.000,00 kn

Folija za jagode 969,00kn 4 3.876,00 kn

Metalni stupovi za maline i kupine 60,00 kn 640 38.400,00 kn

Pocinčana žica za maline i kupine 395,00 kn 4 1.580,00kn

Sadnica jagoda (Madeleine i Raurica) 2,00 kn 21.728 43.456,00 kn

Sadnica kupina (Thornfree) 17,00 kn 776 13.192,00 kn

Sadnica malina (Heritage) 17,00 kn 1330 22.610,00 kn

Sadnica borovnica (Blue crop) 23,75 kn 1000 23.750,00 kn

Sadnica ribiza (Blanka) 19,00 kn 320 6.080,00 kn

UKUPNO: 372.415,10 knIzvor: samostalna izrada studenta

34

3.2.6. Financijski elementi investicije

Planiranjem ulaganja u svakom poslovnom pothvatu valja definirati što je sve nužno za

realizaciju pothvata, odnosno u što treba uložiti i koliki su troškovi pribavljanja tih sredstava

te planirane izvore sredstava za investiciju odnosno gdje pribaviti novac nužan za investiciju.

(Orkis, 2011., http://www.orkis.hr/Izrada-poslovnog-plana). U nastavku su definirane stavke

za realizaciju projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“.

Iznos i struktura ulaganja

Kao vlastito ulaganje, poduzeće ulaže tri poljoprivredna zemljišta veličine 40.000 m2. Ostala

sredstva financirat će se iz kredita. Sva potrebna sredstva navedena su u tablici 7.

Tablica 7. Iznos i struktura ulaganja

Opis IznosUlaganje u osnovna sredstva1. Zemljišta 230.000,00 kn2. Građevinski objekt 515.500,00 kn

3.Strojevi, alati i ostala oprema zaposlovanje

263.327,10 kn

4.Namještaj, poslovni inventar u postrojenju,vozilo

133.381,00 kn

5. Sadnice jagoda 43.456,00 kn6. Sadnice ribiza 6.080,00 kn7. Ostale sadnice 59.552,00 knUkupna osnovna sredstva 1.251.296,10 knIzvor: samostalna izrada studenta

Izvori finaciranja i kreditni uvjeti

Budući da poduzeće već otprije posjeduje zemljišta na kojima će zasaditi jagode, novac koji je

još potreban osigurat će se uzimanjem kredita od Hrvatske banke za obnovu i razvoj, koja je

u vlasništvu Republike Hrvatske. Sam naziv banke govori da potiče obnovu i razvoj, odnosno

bilo kakav posao koji će pridonijeti razvoju Republike Hrvatske, međutim glavni razlog

odabira ove banke je najmanja kamatna stopa od 4%. Poček koji banka nudi je do pet godina,

no poduzeće Eko Fruit d.o.o. će uzeti dvije, zato jer se smatra da bi do tada već uspjelo

zaraditi dovoljno novaca kako bi moglo dalje nesmetano isplaćivati rate kredita. Isto tako,

zajedno s počekom kredit će otplatiti u roku od dvanaest godina (10 kredit, 2 poček), tako da

će mjesečne rate biti nešto manje.

35

Iznos kredita koji će poduzeće uzeti od banke je 1.600.000 kn, s time da će morati platiti

naknadu za obradu kredita od 0,8%, što u ovom slučaju iznosi 12.800 kn.

Tablica 8. Prikaz otplate kredita za prvu godinu

Mjesec Anuitet Kamata Otplatna kvota Ostatak duga0123456789

101112


Gore navedena tablica sadrži prikaz otplate kredita za prvu od sveukupno deset godina otplate

kredita. Vidljivo je da je početni dug 1.664.000,00 kuna zbog izračunatih fiksnih anuiteta od

16.847,19 kuna koji utječu na kamate tako da se one smanjuju, dok se otplatna kvota

povećava. Prema izračunu, na kraju prve godine, otplaćeno je 8% kredita.

36

Tablica 9. Sažetak informacija o kreditu

GodinaGodišnjakamata

Godišnjaotplata

2014 0,00 0,00

2015 0,00 0,00

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

UKUPNO:


Tablica 9. sadrži podatke o godišnjim kamatama i godišnjim otplatama kredita. Budući da

poduzeće koristi mogućnost počeka kod otplate kredita, prve dvije godine poslovanja kredit je

u stanju mirovanja. Tek 2016. godine kreće se sa otplatom kredita, a godišnja se kamata sve

više smanjuje obrnuto proporcionalno sa porastom godina otplate kredita.

37

Obračun trajnih i obrtnih sredstava

Trajna obrtna sredstva u poslovanju su zalihe materijala, gotovih proizvoda, te potraživanja

od kupaca. U tablici 10. prikazan je izračun za 2015. godinu, jer poduzeće tek onda počinje

ostvarivati prihod.

Tablica 10. TOBS za 2015. godinuPotrebna TOBS 2015

Stavka DV KO Ukupno PotrebnoZalihe materijalaZaliha proizvodnjeZalihe gotovih proizvodaKupci - veleprodajaKupci - maloprodajaNovac

Ukupno potrebna sredstvaDobavljačiPlaćeAmortizacijaPoreziRashodi financiranja

Izvori iz poslovanjaTRAJNA OBRTNASREDSTVA


Procjena prihoda

Poduzeće Eko Fruit d.o.o. će u svom proizvodnom asortimanu imati pet vrsta voća: jagode u

najvećoj mjeri, te u nešto manjoj mjeri maline, kupine, ribiz i borovnice. Isto tako, u svom

asortimanu imat će i sadnice za ove vrste voća, međutim od toga se ne očekuje preveliki

prihod. Budući da će od potencijalnih kupaca tražiti da se sadnice unaprijed rezerviraju, moći

će ih pripremiti u onolikom broju koliko će kupac tražiti, tako da tu neće imati nikakve

gubitke, eventualno zaradu. Sadnice voća prodavat će se po istoj cijeni po kojoj će ih i

nabaviti na početku poslovanja.

Iako u prodaji ima više vrsta jagoda, njihova cijena je na tržištu jednaka pa će u radu biti

navedena cijena za sve vrste jagoda zajedno. Budući da sezona jagoda traje nekih mjesec

dana, cijena jagoda na početku kreće se od 30 kn/kg u maloprodaji, odnosno 19 kn/kg u

veleprodaji, te s vremenom pada na najnižu cijenu od 10 kn/kg u maloprodaji, odnosno 6

kn/kg u veleprodaji. S obzirom na te cijene računat će se godišnji prihod.

38

Zbog promjene cijene prodaje jagoda, u dodatku ovog rada izrađene su dvije tablice, jedna za

cjelokupne prihode, a jedna za prihode jagoda, u kojoj se vidi koja količina jagoda se prodaje

i po kojoj cijeni. Ukupni prihod jagoda tada je dodan u glavnu tablicu, tako da sadržava samo

količinu i prihod, dok je cijena u posebnoj tablici.

Cijene borovnica postavit će se onako kako se trenutno kreću na tržištu, a to je prema

podacima sa interneta 60 kn/kg u maloprodaji, odnosno 40 kn/kg u veleprodaji. Međutim,

borovnica se najčešće prodaje u mjericama od 150 ili 250 grama, pa cijena ne ispada toliko

visoka. Na internetu postoje informacije da je cijena borovnice čak i 48 kn/kg u veleprodaji,

(link naveden u literaturi) međutim, poduzeće Eko Fruit d.o.o. imat će prihvatljivu cijenu od

40 kn/kg. Kao i cijena borovnica i cijena malina u maloprodaji kreće se od 60 kn/kg, međutim

u veleprodaji je dosta niža i to 15 kn/kg. Kupine i maline su vrlo slično voće, međutim cijena

kupine manja je od cijene maline, pa ona iznosi 40 kn/kg u maloprodaji, dok u veleprodaji

iznosi 25 kn/kg. Nižu maloprodajnu cijenu od prije navedenih ima ribizl, i to 20 kn/kg u

maloprodaji, odnosno 8kn/kg u veleprodaji.

U sljedećoj tablici navedeni su procijenjeni prihodi proizvoda za prvu godinu poslovanja, ali

smatra se da se navedeni prihodi kroz buduće godine poslovanja mogu mijenjati (cijene

sadnica ili voća mogu pasti na tržištu). Ukoliko bi kroz slijedećih nekoliko godina došlo do

smanjenja prihoda, poduzeće Eko Fruit d.o.o. pokušalo bi nadoknaditi izgubljeno na druge

načine, ako pak bi bili u plusu uložilo bi u bolju opremu te proizvod. Ovisno o rezultatima

koje će poduzeće postići prodajom svojih proizvoda, pokušat će povećati potražnju svake

godine za par posto, te se možda i proširiti u slučaju dobrog poslovanja.

39

Tablica 11. Prikaz prihoda od prodaje proizvoda

ProizvodKoličina -

veleprodajaKoličina -

maloprodajaCijena

veleprodajaCijena

maloprodajaGodišnjiprihod

Jagode 9864,00 1000,00 155.934,00

Borovnice 4000,00 840,00 40,00 kn 60,00 kn 210.400,00

Maline 900,00 264,00 15,00 kn 60,00 kn 29.340,00

Kupine 2880,00 1000,00 11,00 kn 40,00 kn 71.680,00

Ribiz 3000,00 1000,00 8,00 kn 20,00 kn 44.000,00

Sadnice jagoda 700,00 700,00 2,00 kn 2,00 kn 2.800,00Sadniceborovnica 100,00 100,00 25,00 kn 25,00 kn 5.000,00

Sadnice malina 200,00 200,00 18,00 kn 18,00 kn 7.200,00

Sadnice kupina 200,00 200,00 18,00 kn 18,00 kn 7.200,00

Sadnice ribiza 250,00 250,00 20,00 kn 20,00 kn 10.000,00

UKUPNO: 543.554,00Izvor: samostalna izrada studenta

Gornja tablica prikazuje očekivane prihode od prodaje voća i sadnica. Vidljivo je da se

najveći prihodi očekuju od jagoda i borovnica, dok su maline, kupine i ribiz zastupljeni u

manjoj mjeri, pa s time i donose manje prihode. Sadnice voća iziskuju puno prostora, vremena

i rada, pa su zbog toga zastupljene u malim količinama i s tim donose manje prihode.

Troškovi se odnose na troškove plaća, energenata te materijala koji se koristi u proizvodnji

eko sadnica.

Troškovi materijala

Troškovi materijala odnose se uglavnom na stvari koje su potrebne poduzeću da bi se

nesmetano moglo brinuti o sadnicama, dakle gnojiva za voće, radne odjeće i obuće, posudice i

sl. Ukupan trošak materijala u prvoj godini iznosi 32.893,75 kn. U idućim godinama će se taj

trošak povećavati za 3%.

40

Tablica 12. Trošak materijalaNaziv Cijena Količina Iznos

Gnojivo za jagode 36,00 kn 153 5.508,00 kn

Gnjivo za borovnice 42,00 kg 68 2.856,00 kn

Substral mineralno gnojivo 27,00 kn 60 1.620,00 kn

Stajsko gnojivo 20,00 kn 5 100,00 kn

Radna odjeća 200,00kn 5 1.000,00kn

Radna obuća 100,00kn 5 500,00kn

Rukavice 15,00 kn 20 300,00 kn

Vrtne škare 21,95 kn 5 109,75 kn

Posudice 250ml 0,30 41.000 12.300,00 kn

Posudice 500ml 0,30 22.000 6.600,00 kn

Drveni sanduci 2,00 kn 1000 2.000,00 kn

UKUPNO: 32.893,75Izvor: samostalna izrada studenta

Troškovi energije

Troškovi energije odnose se na struju, vodu, komunalije, gorivo, ali i administrativne troškove

unutar postrojenja. Neki od tih troškova su fiksni, a neki ovise o samoj proizvodnji pa mogu

varirati.

Tablica 13. Troškovi energije

Opis troškaGodišnjitrošak

Struja 8.400

Voda 2.910

Komunalna naknada 14.100

Gorivo 1.780Administrativnitroškovi 5.000Ukupno 32.190Izvor: samostalna izrada studenta

41

Troškovi plaća

U poduzeću Eko Fruit d.o.o. plaću prima vlasnik, dva stalna radnika te dva sezonska radnika.

U nastavku je prikazana tablica sa troškovima plaća.

Tablica 14. Troškovi plaća

Vlasnik poduzeća Stalni radnik Sezonski radnik

Bruto plaća 9.000,00 4.500,00 3.700,00

Neto plaća 6.139,60 3.560,40 2.859,68

Broj radnika 1 2 2

Ukupan trošak poslodavca 9.933,22 10.082,36 8.269,34


Fiksni trošak plaća koji se odnosi na vlasnika i stalne radnike mjesečno iznosi 20.015,58 kn,

dok varijabilni trošak, tj. trošak plaća sezonskih radnika koji rade 4 mjeseca iznosi 8.269,34

kn. Bruto plaća vlasnika poduzeća iznosi 9.000,00 kn, stalnih radnika 4.500,00 kn, a

sezonskih radnika 3.700 kn. Neto plaće su izračunate sukladno novim zakonima, a prirez za

grad Čakovec iznosi 10%.

Stopa godišnjeg rasta plaća procijenjena je na 1%, pa tako trošak plaća u 2015. godini iznosi

240.186,97 kn, dok u zadnjoj promatranoj godini iznosi 273.264,34 kn.

Račun dobiti i gubitka

Poslovni rezultat, odnosno uspješnost poslovanja definira se kao sposobnost ostvarivanja

definiranih ciljeva od kojih je najčešći profitabilnost poslovanja. Ostvarena profitabilnost

izračunava se iz financijskog izvještaja; računa dobiti i gubitka (RDG). RDG prikazuje

aktivnosti poduzeća u određenom razdoblju za razliku od bilance koja prikazuje financijski

položaj poduzeća u određenom trenutku. Osnovni elementi RDG-a su prihodi, rashodi i dobit

ili gubitak koji predstavljaju razliku prihoda i rashoda. Prihodi predstavljaju povećanje

ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u obliku priljeva ili povećanja sredstava ili

smanjenja obveza što ima za posljedicu povećanje glavnice, iz čega proizlazi da prihodi

nastaju kao posljedica povećanja imovine ili smanjenja obveza. Rashodi su suprotni

prihodima i predstavljaju smanjenje ekonomske koristi kroz obračunsko razdoblje u obliku

odljeva ili iscrpljenja sredstava, što ima za posljedicu smanjenje glavnice, iz čega proizlazi da

42

su rashodi posljedica smanjenja imovine i povećanja obveza (Vujević, 2006., str. 40). Od

ukupne dobiti (ili dobiti prije oporezivanja) oduzima se porez na dobit, pa se dobije neto

dobit. Od neto dobiti se zatim odbijaju sve zakonske i eventualno dogovorene pričuve pa se

dobije zadržana dobit poduzeća. U Hrvatskoj je aktualna stopa poreza na dobit od 20%.

43

Tablica 15. Račun dobiti i gubitka


Izračunata je dobit odnosno gubitak prije oporezivanja na način da se oduzmu ukupni rashodi od ukupnih prihoda. U ukupne rashode spadaju

energija, materijal, troškovi plaća, amortizacija i kamate. Nakon toga izračunata je neto dobit. Ovaj račun dobiti i gubitka predstavlja idealnu

situaciju poslovanja, te su moguća veća ili manja odstupanja od računa ovisno o podmirivanju troškova kupaca, ispunjavanju obveza dobavljača

kao i mogućnosti poduzeća u podmirivanju vlastitih obveza.

Vidljivo je iz računa dobiti i gubitka da se prve godine, pošto sadnice još rastu, ne ostvaruje nikakva dobit, no u idućim godinama neto dobit je u

granicama normalnog i isplativog, te neka manja odstupanja ne bi smjela predstavljati problem za poslovanje poduzeća Eko Fruit d.o.o.

44

Financijski tok - ocjena likvidnosti projekta

Financijski tok projekta daje nam informaciju o tome da li je projekt kroz ekonomski vijek

likvidan ili nije. U financijskom tijeku prikazana su bruto ulaganja zajedno sa ranije

nabavljenim sredstvima. Sama ocjena likvidnosti govori nam da li poduzeće u svakom

trenutku može podmirivati svoje financijske obveze. Da bi takvu likvidnost izračunali

potrebne su nam cijene ulaza i izlaznih proizvoda iz pripreme projekta.

Tablica 16. Financijski tok


Financijski tok

45

U financijskom tijeku prikazana su bruto ulaganja računajući i sredstva koja su ranije

nabavljena, sa ostatkom vrijednosti na kraju analiziranog ekonomskog vijeka. To se isto

odnosi i na projekciju ekonomskog tijeka projekta.

Iz analize financiskog toka projekta, može se zaključiti da je projekt tijekom kompletnog

ekonomskog vijeka likvidan, što znači i sa gledišta ove metode potpuno ekonomski opravdan.

3.2.7. Financijsko tržišna ocjena projekta

Kod ocjene financijsko-tržišne učinkovitosti procjenjuje se dio novoostvarene

vrijednosti projekta koji će se stvoriti i ostaviti poduzeću, a inputi i outputi projekta se

vrednuju prema tržišnim cijenama.

Statička ocjena efikasnosti projekta

Statička ocjena projekta prikazana je pomoću nekoliko sljedećih pokazatelja za 2015. godinu.

46

Dinamička ocjena projekta

Dinamička ocjena projekta služi za praćenje rezultat poslovanja kroz čitav ekonomski vijek.

Ona uzima u obzir vremenske utjecaje, pa je zbog toga i točnost veća. Dinamička ocjena

projekta odnosi se kako na financijski, tako i na ekonomski tijek, koje je u ovom projektu

prikazano kroz 10 godina, pošto se kredit otplaćuje kroz 10 godina sa 2 godine počeka.

Obračun amortizacije radi se svake godine. Prilikom amortizacije osnovnih sredstava, gleda

se onaj dio tih sredstava koji je fizički ili ekonomski potrošen.

47

Obračun amortizacije

Tablica 17. Prikaz amortizacije


Iz gore navedene tablice vidljivo je da se na kraju perioda od deset godina, osnovna sredstva ekonomski ili fizički potroše u vrijednosti od492.310 kuna, a trajna obrtna sredstva u vrijednosti od 530.916 kuna.

Rednibroj

NAZIVNabavna

vrijednostinvesticije

Stopaotpisa

GODINE RADA PROJEKTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OPV nakraju 20242015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

A INVESTICIJA

1 Zemljište 230.000 kn 0,00% 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 0 kn 230.000 kn

2 Građevinski objekt 515.500 kn 5,00% 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 25.775 kn 257.750 kn

3Strojevi, alati i ostala oprema zaposlovanje

263.327 kn 10,00% 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 26.333 kn 0 kn

4Namještaj, poslovni inventar upostrojenju, vozilo

133.381 kn 20,00% 26.676 kn 26.676 kn 26.676 kn 26.676 kn 26.676 kn 0 kn

5 Sadnice jagoda 43.456 kn 25,00% 10.864 kn 10.864 kn 10.864 kn 10.864 kn 0 kn

6 Sadnice ribiza 6.080 kn 5,00% 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 304 kn 3.040 kn

7 Ostale sadnice 59.552 kn 20,00% 11.910 kn 11.910 kn 11.910 kn 11.910 kn 11.910 kn 0 kn

B SVEUKUPNO 1.251.296 kn 101.862 kn 101.862 kn 101.862 kn 101.862 kn 90.998 kn 52.108 kn 52.108 kn 52.108 kn 52.108 kn 52.108 kn 490.790 kn

C OST. VRIJED. PROJEKTA

1 Osnovna sredstva 1.251.296 kn 1.149.434 kn 1.047.571 kn 945.709 kn 843.847 kn 752.849 kn 700.741 kn 648.633 kn 596.525 kn 544.418 kn 492.310 kn 492.310 kn

2 TOBS 54.823 kn 54.823 kn 18.335 kn 15.500 kn 17.049 kn 21.177 kn 17.049 kn 31.889 kn 33.573 kn 21.177 kn 38.606 kn 38.606 kn

3 UKUPNO 1.204.257 kn 1.065.906 kn 961.209 kn 860.896 kn 774.025 kn 717.790 kn 680.522 kn 630.098 kn 565.594 kn 530.916 kn 530.916

48

Rentabilnost projekta

Ekonomski tok projekta koristi se kao ocjena rentabilnosti i u ovom slučaju prikazuje se kroz 10 godina. Sama rentabilnost projekta je mjerilo

uspješnosti poslovanja i prikazuje unosnost uloženih sredstava u određenom periodu.

Tablica 18. Ekonomski tokEkonomski tok

OPIS 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

I PRIMICI

1. Ukupni prihod

2. Ostatak vrijednosti projekta

2.1. Osnovnih sredstava

2.2. Obrtnih sredstava

II IZDACI

3. Angažirana OS

4. Angažirana TOBS

5. Troškovi materijala i usluga

6. Izdaci za osoblje

7. Porezi

III NETO PRIMICI

IV KUMULATIV


Iz tablice je vidljivo da investitor može računati na potpuni povrat investicijskih ulaganja 2023. godine kada je kumulativ neto primitaka

pozitivan i jednak 23.850 kuna. Planirani projekt brzo vraća uložena sredstva, pa ga i po ovoj metodi možemo smatrati potpuno prihvatljivim i

opravdanim.

49

Metoda razdoblja povrata uloženih sredstava

Metoda razdoblja povrata uloženih sredstava je vrijeme koje je potrebno da bi se povratilo

početno ulaganje u projekt. Da bi mogli povratiti uloženo, potrebno je imati pozitivan neto

primitak razdoblja u kojem se vrši poslovanje. Ako u nekim mjesecima/godinama može doći

do negativnih neto primitaka, potrebno je taj gubitak nadoknaditi u nekom sljedećem

mjesecu/godini. Iz tablice 19. je vidljivo da će povrat uloženih sredstava nastupiti za 9

godina.

Tablica 19. Prikaz povrata uloženih sredstava

Godinavijeka

upotrebe

Neto primiciekonomskog

tijeka

Kumulativekonomskog tijeka


Iz gornje tablice vidljivo je da se povrat uloženih sredstava očekuje u devetoj godiniposlovanja, nakon čega slijedi povećanje neto primitaka.

50

Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta

Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta utvrđuje ukupne učinke projekta u ekonomskom

vijeku. Diskontiranjem neto primitaka ekonomskog tijeka svi budući učinci projekta se svode

na njihovu sadašnju vrijednost.

Neto primici u pojedinim godinama vijeka projekta množe se sa odgovarajućim diskontnim

faktorima, a tako dobiveni iznosi se zbroje.

Tablica 20. Neto sadašnja vrijednost projekta (diskontna stopa 2 i 3)


Diskontna stopa trebala bi biti kamatna stopa na kredit, dakle 4%, no iz tablice je vidljivo da

je NSV već na 3% u minusu, pa je stoga u gore navedenim tablicama uzeta diskontna stopa od

3% i 2%, a rezultati pokazuju da je kod diskontne stope od 2% neto sadašnja vrijednost

pozitivna i iznosi 86.657 kuna.

Metoda interne stope rentabilnosti

Ova metoda prikazuje efikasnost projekta, tj. do koje visine kamatne stope mogu bitiopterećena kreditna sredstva. Interna stopa rentabilnosti je stopa koja neto sadašnje vrijednostisvodi na nulu.Interna stopa rentabilnosti izračunata je na sljedeći način:

ISR = 7 +91814 * (8-7)

= 7 +91.814

= 7 + 0,88 = 7,88 %91814-(-12688) 104.502

Diskontnastopa

Diskontnifaktor

Sadašnjavrijednost

2 1,0000 -1.306.119

0,9804 -399.131

0,9612 166.166

0,9423 175.607

0,9238 173.229

0,9057 165.336

0,8880 166.628

0,8706 166.731

0,8535 166.817

0,8368 611.393

NSV 86.657

Diskontnastopa

Diskontnifaktor

Sadašnjavrijednost

3 1,0000 -1.306.119

0,9709 -395.256

0,9426 162.955

0,9151 170.542

0,8885 166.599

0,8626 157.464

0,8375 157.154

0,8131 155.724

0,7894 154.292

0,7664 559.999

NSV -16.646

51

Ocjena osjetljivosti projekta

Ova metoda ispituje osjetljivost projekta obzirom na moguće nepredvidive događaje na

tržištu. Za promatranu godinu uzeta je 2015. godinu.

Najprije je potrebno izračunati fiksne i varijabilne troškove, koji su vidljivi u sljedećoj tablici:

Tablica 21. Fiksni i varijabilni troškovi

1.FIKSNI

TROŠKOVI

365.032,94

Amortizacija 101.862,31

Trošak plaća stalnih

radnika

240.186,97

Kamate 0,00

70% troškova energije 22.983,66

2.VARIJABILNI

TROŠKOVI

76.479,14

Materijal 33.551,63

Preostali trošak plaća 33.077,37

30% troškova energije 9.850,14

3.UKUPNI

TROŠKOVI

441.512,08


Zatim je potrebno izračunati prag rentabilnosti.

Gmin =FT

=365.032,94

= 78,15%UP - VT 467.074,86

Vidljivo je da je prag rentabilnosti 78,15%, što znači da bi se kapaciteti mogli smanjiti za

21,85%, te bi tada bili na nuli.

Jmin =FT+VT

=441.512,08

= 81,23%UP 543.554,00

52

Minimalni odnos cijena iznosi 81,23%, što znači ukoliko se cijena smanji za 18,77% dobit bi

bila na nuli. No ovaj odnos je izračunat za 2015. godinu, te ovdje još u budućnosti može doći

do velikih promjena.

3.3. Izvedba projekta

U ovom poglavlju analizirano je i opisano tržište nabave i prodaje projekta, a također analizira

se tržište konkurencije.

3.3.1. Analiza tržišta nabave

Sadnice jagoda, kupina, malina, borovnica i ribiza poduzeće Eko Fruit d.o.o. odlučilo je kupiti

od poduzeća Fragaria d.o.o. Isto tako, na svojim plantažama sadit će veću količinu voća, a

kod njih za veće količine dobiva popust, što dodatno privlači na kupnju kod njih.

Sama djelatnost uzgoja voća spada u primarni sektor, koji je zapravo sektor uzgoja hrane.

Primarni sektor sastoji se od različitih djelatnosti poljoprivrede, šumarstva, ribarstva i

stočarstva. Prema podacima koji su dostupni putem interneta, primarni sektor u Republici

Hrvatskoj zauzima tek 11% tržišta, a pošto u njega spada mnogo djelatnosti uzgoj jagoda,

kupina, malina, borovnica i ribiza zauzimat će manje od 1%. Usprkos vrlo malim brojkama,

svi proizvođači ovog vrsta voća u Hrvatskoj posluju vrlo dobro, zato jer ih ima malo, a i zato

što je proizvod izravno hrvatski, što je opet prednost pred proizvodima iz inozemstva. Zbog

toga, a i zbog činjenice da ima sve manje ekološki proizvedenih proizvoda, smatra se da će

tržište dobro prihvatiti proizvode poduzeća Eko Fruit d.o.o., te da će poduzeće ostvarivati

željene prihode.

3.3.2. Analiza tržišta prodaje

Potencijalni kupci koji će imati priliku kupovati eko proizvode su u najvećoj mjeri

veleprodajnog tipa, poput većih trgovačkih lancaca (Konzum, Mercator, Plodine itd.,)

restorani, slastičarne, te individualni kupci. Individualni kupci moći će kupovati na način da

dođu na plantažu, sami ubiru proizvode i plate na odgovarajući način. Mjere po kojima će se

proizvodi prodavati, razlikuju se od voća do voća, pa se na primjer jagode prodaju u

posudicama od 500 grama. Za razliku od voća, sadnice će se prodavati uglavnom većim

gospodarstvima koja se bave prodajom i uzgojem, pošto se sadnice pojedinačno ne isplati

53

kupovati. Međutim, to neke individualne kupce neće spriječiti, pa će biti i nekih koji će

kupovati sadnice za svoje kućne potrebe.

3.3.3. Potencijalni rizik od konkurencije

Na području na kojem će se proizvoditi jagode, trenutno postoji konkurencija u Ludbregu i

postoji nekolicina ljudi koji proizvode uglavnom samo za sebe, ali zbog malih količina ne

mogu zapravo konkurirati poduzeću Eko Fruit d.o.o. Također, konkurentska poduzeća ne

prakticiraju eko uzgoj voća pa se javlja dojam da je voće najčešće umjetno. Konkretno jagode

su „vodene“, bez pravog okusa, a isto tako su tretirane različitim pesticidima. Za razliku od

njih poduzeće Eko Fruit d.o.o. će proizvoditi i prodavati ekološke jagode, sa svim potrebnim

vitaminima.

Ekološki proizvedeno voće je glavna konkurentska prednost, a pokraj toga pristupit će se i

promociji eko proizvoda, te će se sponzorirati različita društva i udruge. Na primjer, lokalnim

nogometnim klubovima darovat će se prikladni dresovi, sa nazivom i logom poduzeća Eko

Fruit d.o.o. Osim toga, izradit će se prikladne web stranice, na kojima će se nalaziti

pojedinosti vezane uz poduzeće.

54

4. PERSPEKTIVE PROJEKTNOG RAZVOJA PROIZVODNJE EKO SADNICA

Usprkos svjesnosti o tome da je proizvodnja eko sadnica skuplja nego proizvodnja sadnica

tretiranih pesticidima, istraživanja pokazuju kako je ekološka proizvodnja na kraju isplativija

jer su proizvodi kvalitetniji i cjenjeniji. Međutim, već sama činjenica da se na plantažama

poduzeća Eko Fruit d.o.o. proizvodi na ekološki način mogla bi dodatno doprinjeti

mogućnostima razvoja poslovanja poduzeća. U nastavku će biti riječi o perspektivama

razvoja, poticanih djelomice vlastitim sredstvima, potporama iz EU fondova te državnim i

županijskim potporama vezanih uz izgradnju izletišta sa nekoliko smještajnih kapaciteta uz

same plantaže i proizvodnju kupinovog vina.

4.1. Poticajne mjere EU fondova, te državne i županijske mjere potpore

Budući da je Republika Hrvatska od prošle godine punopravna članica Europske Unije,

poduzeće Eko Fruit d.o.o. ima mogućnost tražiti bespovratna sredstva iz Europskog fonda za

garancije u poljoprivredi koji pruža izravnu financijsku pomoć poljoprivrednicima i iz

Europskog poljoprivrednog fonda za ruralni razvoj koji je usmjeren na financiranje programa

za ruralni razvoj. Isto tako, na razini Republike Hrvatske, svake godine Ministarstvo turizma,

Ministarstvo poljoprivrede, ribarstva i ruralnog razvoja, Međimurska županija i druge

regionalne i državne ustanove raspisuju natječaje za programe potpora i kreditiranja. Program

kreditiranja koji se tiče poduzeća Eko Fruit d.o.o. mogli bi svrstati u „Razvoj ekološke

proizvodnje“ kojim Ministarstvo poljoprivrede, ribarstva i ruralnog razvoja potiče razvoj

ekološke proizvodnje na području Republike Hrvatske. Program je također jedan od oblika

pomoći i unapređenja poljoprivrednicima. Međimurska županija također sufinancira razvoj

ekološke proizvodnje, koja neposredno doprinosi unapređenju i razvoju poljoprivrede na

području Međimurske županije. Od 2009. godine Međimurska županija uvodi direktne mjere

potpore ekološkom načinu proizvodnje kroz dodjelu bespovratnih potpora za više namjena.

Sukladno tome, poduzeće Eko Fruit d.o.o. će kroz nekoliko godina dobiti mogućnost za

razvoj i širenje svojeg poslovanja.

55

4.2. Izgradnja izletišta sa smještajnim kapacitetima

Na temelju istraživanja provedenog u ovom radu, vidljivo je da projekt „Upravljanje

proizvodnjom eko sadnica“ pokazuje vrlo brzu isplativost, a sukladno mogućnostima

dobivanja poticajnih mjera te bespovratnih sredstava osiguranih iz fondova Europske Unije,

poduzeće bi kroz nekoliko godina krenulo u izgradnju izletišta sa nekoliko smještajnih

kapaciteta uz same plantaže. Time bi svojim potencijalnim kupcima moglo pružiti širi spektar

usluga i u krajnju ruku prodaju kvalitetnog ekološki proizvedenog voća.

Moderan način života današnjeg čovjeka (brzi tempo, stres, otuđenost, nedostatak vremena za

sebe i svoje bližnje, nezdrava i brza prehrana, više bolesti,..) kao potrebu traži uživanje u

hrani i pravilnije hranjenje, bolji osjećaj kroz opuštanje i ugodu uz zvukove iz prirode,

ponovna fizička aktivnost kroz gibanje i rekreaciju, poboljšanje kvalitete života, više vremena

za obitelj i sl. Upravo: mir, čisti okoliš, komunikacija s novim ljudima, zdrava hrana, lagani

tempo, uživanje i rekreacija u prirodi jesu glavni motivi za dolazak na plantaže poduzeća Eko

Fruit d.o.o. koji bi poduzeću pružili opstanak i daljnji rast u poslovnom svijetu.

4.3. Proizvodnja kupinovog vina

Rastom i širenjem poduzeća Eko Fruit d.o.o., poduzeće bi moglo proširiti svoje poslovanje i

na proizvodnju izrazito kvalitetnog i zdravog kupinovog vina koje je poznato po svom

bogatom sadržaju vitamina i minerala koji mu daju veliku hranjivost. Tako je u planu kroz

nekoliko godina dio nasada kupina iskoristiti za proizvodnju kupinovog vina čija cijena se

kreće od 50 do 80 kn po litri. Takoreći, visina novih ulaganja bi bila minimalna, a odnosila bi

se na poluautomatske preše i bačve od inoxa u kojima bi stajalo vino, a s druge strane rizik je

također minimalan jer bi se kupine u slučaju nedostatnog sazrijevanja za prodaju još

isplativije mogle iskoristiti u svrhu proizvodnje vina i samim time poduzeću Eko Fruit d.o.o.

donosile dodatni profit.

56

5. ZAKLJUČAK

Poslovnu okolinu u kojoj egzistiraju suvremena poduzeća karakterizira visok stupanj

konkurentnosti, brzi napredak tehnologije i velike tržišne promjene. Mnoga se poduzeća

suočavaju sa problemom produžavanja svoga životnoga ciklusa jer nisu u mogućnosti držati

korak s navedenim promjenama. Projektni menadžment se javlja kao mehanizam upravljanja

promjenama kroz kontinuitet i stalne inovacije. Upravo su nove ideje, kreativnost ljudskih

potencijala i prepoznavanje potreba kupaca odnosno društva preduvjet za ostvarivanje

investicijskoga ulaganja i naposljetku preduvjet uspješne projektne realizacije.

Projektnom realizacijom ostvaruje se nešto novo, nešto što je prepoznato kao potrebno ali i

financijski opravdano. Odgovori na tržišna, ekonomska, financijska i druga pitanja traže

upravo u fazi pripreme i ocjene investicijskoga projekta i tu se ističe njena neosporiva važnot.

Analiziranje svih aspekata budućeg projektnoga poslovanja zahtjeva mnogo vremena,

preciznosti i planiranja, posebice ako je riječ o velikom projektu iz čije će realizacije proizaći

mnoge društvene koristi u vidu otvaranja novih radnih mjesta, poboljšanja standarda života,

privlačenja inozemnog i domaćeg tržišta i naposljetku efikasnog i efektivnog upravljanja

proizvodnjom eko sadnica. Projekt „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“ primjer je

prepoznavanja potreba korisnika, iscrpnog planiranja, razmatranja svakog detalja njegove

izvedbe i razmišljanja unaprijed, a to je karakteristika koja se traži u suvremenom projektnom

poslovanju.

Zahtjev za kvalitetnom pripremom investicijskoga projekta proizlazi iz činjenice da sudbina

potencijalnoga projekta ili ideje ovisi o reultatima ekonomskih, financijskih, tehničkih,

tržišnih i ostalih analiza, a koje sačinjavaju fazu pripreme projekta.

Prikazom projekcije projekta „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“ prikazan je način

ulaganja u poduzeće koje će se baviti proizvodnjom jagoda, kupina, malina, borovnica i

ribizla. Također krajnji rezultat ovog projekta, prikazuje isplativost ulaganja u ovu djelatnost.

S obzirom na rezultate prvih godina poslovanja, u projekt će se uložiti dodatna sredstva, te

tako povećati prihodi. Budući da ovo voće prolazi na tržištu, i slaba konkurencija koju

poduzeće ima, neće mu stvarati velike neprilike, pa se smatra da je ovo dobra prilika na

tržištu.

Kroz cijeli projekt izračunavani su različiti pokazatelji: financijski i ekonomski tok, prihodi,

rashodi i troškovi, koji najbolje prikazuju način budućeg poslovanja poduzeća Eko Fruit d.o.o.

57

Na temelju prikupljenih informacija o poslovanju sličnih poduzeća i projekcijama budućega

poslovanja, koje su sadržane u fazi pripreme investicijskoga projekta, projekt ˝Upravljanje

proizvodnje eko sadnica˝ ocijenjen je kao opravdani projekt koji će u budućnosti ostvariti

višestruke društvene i interne koristi. Današnji uvjeti poslovanja nameću potrebu za

adekvatnim projektnim menadžmentom, a taj pojam uključuje specifičan način razmišljanja i

djelovanja, koji je usmjeren prema sposobnostima sagledavanja budućnosti poslova na koje se

odnose projekti.

58

6. LITERATURA

1) KNJIGE

1. Buble Marin, Osnove menadžmenta; SINERGIJA d.o.o., Zagreb, 2006.2. Omazić Mislav Ante, Baljkas Stipe; Projektni menadžment; SINERGIJA –

nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005.3. Zekić Zdravko, Projektni menadžment - upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka, 2010.

4. Pavičić Jurica, Alfirević Nikša, Aleksić Ljiljana, Marketing i menadžment u kulturi i

umjetnosti, MASMEDIA, Zagreb, 2006.

5. Bendeković, J. et al., Priprema i ocjena investicijskih projekata, FOIP biblioteka,

Zagreb, 2007.

6. Kolaković Marko, Virtualna ekonomija, STRATEGIJA d.o.o., Zagreb, 2010.7. Hauc, A., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb,

2007.

8. Vujević Ivan, Financijska analiza u teoriji i praksi, Sveučilište u Splitu, Ekonomski

fakultet, Split, 2006.

2) ČLANCI

9. Tudor, Goran, Projeknti menadžment stigao do Hrvata, Manager.hr,

http://www.manager.hr/naslovnica/item/projektni-menedzment-stigao-do-hrvata-

goran-tudor, pregledano online 17.06.2014.

10. Jewell, June R., Snažna organizacijska kultura projektnog menadžmenta, ACEC,

http://findthelostdollars.com/2013/05/20/do-you-have-a-strong-project-management-

culture/, pregledano online 17.06.2014.

11. Naybour, Paul, Gantogram, Project Accelerator News,

http://www.projectaccelerator.co.uk/what-is-a-gantt-chart/3787, pregledano online

17.06.2014.

12. Markgraf, Bert, Važnost strukture raščlambe poslova, Small Business Chron,

http://smallbusiness.chron.com/importance-work-breakdown-structure-54294.html,

pregledano online 17.06.2014.

13. Čurko, Tajana, Teorija i praksa: Kako primijeniti SWOT analizu u poduzetničkom

procesu, Institut za Management, http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/kako-primjeniti-

swot-analizu-u-poduzetnickom-procesu/, pregledano online 17.06.2014.

59

14. HGK, Izrada poslovnog plana, Orkis, http://www.orkis.hr/Izrada-poslovnog-plana,

pregledano online 17.06.2014.

15. Pašić, Daliborka, Upravljanje projektima: Planirati, planirati i opet planirati, Pogled

kroz prozor, http://pogledkrozprozor.wordpress.com/2009/02/26/upravljanje-

projektima-planirati-planirati-opet-planirati/, pregledano online 17.06.2014.

3) INTERNETSKI IZVORI

16. Mar, Ponuda i cijene viličara. Pregledano online 20.04.2014. na http://mar.hr/vilicari/

17. Oglasnik, Cijene drvenih sanduka. Pregledano online 20.04.2014. na

http://www.oglasnik.hr/oglasi/poljoprivreda/ponuda/oprema/oglas-13636005.html

18. Fragaria d.o.o, Cijenik voćnih sadnica. Pregledano online 20.04.2014. na

http://fragaria.hr/Upload/CJENIK%20VO%C4%86NIH%20%20SADNICA%20%20S

EZONA%20JESEN%202011.pdf

19. Agroklub, Oglas za foliju za jagode. Pregledano online 20.04.2014. na

http://www.agroklub.com/poljoprivredni-oglasnik/oglas/folija-za-jagode/5167/

20. Vrtni centar Iva, Gnojivo za jagode. Pregledano online 21.04.2014 na

http://vrtnicentariva.hr/ArtDetalji.aspx?Artikl=2051

21. Extramont, Vrtni program. Pregledano online 21.04.2014. na

http://www.extramont.hr/PDF/VRT.pdf

22. Poljoprivreda i ujednačeni razvoj. Pregledano online 26.04.2014. na:

http://www.hbor.hr/Sec1384

23. Hrvatske maline za Skandinaviju. Pregledano online 02.05.2014. na

http://www.poduzetnistvo.org/news/hrvatske-maline-za-skandinaviju

24. Saša Vejnović. Cijene bilježničkih usluga razlikuju se i 2000 kuna. Pregledano online

02.05.2014. na http://www.poslovni.hr/vijesti/cijene-biljeznickih-usluga--razlikuju-se-

i-2000-kuna-7624.aspx

25. Borovnica: voće kao luksuz. Dostupno 02.05.2014. na

http://www.agroklub.com/vocarstvo/borovnica-voce-kao-luksuz/1726/

60

POPIS TABLICARedni broj Naziv tablice Stranica

1. Troškovi osnivanja društva sa ograničenom

odgovornošću

24

2. Projektna povelja ˝Projekt upravljanje proizvodnjom eko

sadnica˝

26

3. SWOT analiza projekta upravljanja proizvodnje eko

sadnica

28

4. Trošak izgradnje postrojenja 32

5. Oprema za građevinski objekat 33

6. Oprema i alati za poljoprivrednu proizvodnju 33

7. Iznos i struktura ulaganja 34

8. Prikaz otplate kredita za prvu godinu 35

9. Sažetak informacija o kreditu 36

10. TOBS za 2015. godinu 37

11. Prikaz prihoda od prodaje proizvoda 39

12. Troškovi materijala 40

13. Troškovi energije 40

14. Troškovi plaća 41

15. Račun dobiti i gubitka 43

16. Financijski tok 44

17. Prikaz amortizacije 47

18. Ekonomski tok 48

19. Prikaz povrata uloženih sredstava 49

20. Neto sadašnja vrijednost projekta 50

21. Fiksni i varijabilni troškovi 51

61

POPIS SHEMARedni broj Naziv sheme Stranica

1. Ciljevi upravljanja projektom 12

2. Međuodnos opsega, vremena i troškova izvođenja

projekta

14

3. WBS - Struktura raščlambe poslova projekta upravljanja

proizvodnjom eko sadnica

30

POPIS GRAFIKONARedni broj Naziv grafikona Stranica

1. Korelacija vremena i projektnih aktivnosti, te korelacija

vremena i ukupnih troškova projekta

11

2. Gantogram projekta „Upravljanje proizvodnjom eko

sadnica“

31

62

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“

izradio samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića, a pri izradi diplomskog

rada pomagao mi je i asistent Luka Samaržija. U radu sam primijenio metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada.

Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući

naveo u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirao sam i povezao s fusnotama s

korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Documents

PROJEKT: „UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM EKO SADNICA“oliver.efri.hr/zavrsni/594.B.pdf · U radu je prikazan projekt „Upravljanje proizvodnjom eko sadnica“ koji se odnosi na novonastalopoduzeće