Projektledare är centrala spelare i HRM

Projektforum 2011

Karin BredinEk dr

Universitetslektor, Institutionen för Ekonomisk och Industriell Utveckling, Linköpings universitet

karin.bredin@liu.se

Om forskningsprogrammet• Samarbete med Prof. Jonas Söderlund,

BI OsloKITE, Linköpings Universitet

• Från generella ”utmaningar” för HRM till roller för HR avdelningar, linjechefer, projektledare och projektarbetare.

• Just nu: Projektarbetares strategier för att hantera sin rörliga och föränderliga arbetssituation.

• Fallstudier på• Posten, Saab Aerosystems• Volvo PV, AstraZeneca• Tetra Pak• ”Advanced Engineering” ‐ teknikkonsultfirma

Lästips

• Bredin, K. and J. Söderlund. (2011): HRM in project-basedorganizations: The HR quadriad framework. Houndmills, BasingstokeHampshire: Palgrave MacMillan.

ISBN: 9780230231900

4

HUMAN RESOURCEMANAGEMENT

Att bygga framgång genom hur vi hanterar relationen mellan medarbetare och organisation

”Human resource management  (HRM), the management of work and people towards desired ends, is a fundamental activity in any organizationin which human beings are beingemployed. … HRM is an inevitableconsequence of starting and growing an organization”

(Boxall, et al, 2007: 1)

6

”HR” – Vad är det?

• En avdelning med personalspecialister?• Skapar en bild av att endast personalare och HR specialister är

ansvariga för HRM.

• De anställda?• Skapar en bild av medarbetare som passiva verktyg som ska

styras.

7

• HR som immateriell resurs, som om den förvaltas och utvecklas på rätt sätt kan skapa konkurrenskraft.

8

Human resources:”the training, experience, judgement, intelligence, relationships, and insights ofindividual managers and workers in a firm” (Barney, 1991:101)

Centrala HRM frågor

• Vilken typ av kompetenser, kunskaper och egenskaper behöver organisationen på kort och lång sikt?

• Hur får vi tillgång till dessa?

• Hur skapar vi arbetsprocesser där medarbetares kompetenser kommer till sin rätta, och integreras på ett bra sätt?

• Hur säkerställer vi att våra medarbetare får återkoppling och en rättvis kompensation för sitt arbete?

• Hur stödjer vi våra medarbetares kompetens- och karriärutveckling?

• Hur stödjer vi våra medarbetare i att hantera sitt livspussel, och strävan efter balans i arbete och fritid.

HRM I PROJEKTBASERADE ORGANISATIONER

10

Källa: Huemann, Keegan, Turner (2007, p 319)

HR kvadriaden i projektbaserade organisationer

HR Specialister

Linjechefer Projektledare

Projektarbetare

VÄRDESKAPANDE AKTÖRER I HRM

Projektledare:

Projektledare

• Ledare av projekt• Mål

• Tid

• Resurser

• Ledare i projektbaserade organisationer• Projektarbete hör till vardagen

• Centrala för organisationens förmåga att bedriva projekt framgångsrikt nu och i framtiden.

• Centrala för organisationens förmåga att bygga konkurrenskraft genom framgångsrikt HRM.

14

HR Flöden: kompetenser in och ut

I projektet• Delta i resursallokerings-

processer

• Hantera personalförändringar i projektteamet över tid

I organisationen• Bidra i

kompetensplanerings-processer

• Bidra i rekryteringsprocesser

15

Prestation: Kompetens för problemlösning

I projekten• Skapa förutsättningar för

kunskapsintegration i projekten

• Se och motverka negativ arbetsmiljö i projekten

I organisationen• Uppmuntra

kunskapsutbyte och utveckling i linjen

• Bidra till en god arbetsplats

16

Utvärdering och Feedback

I projektet• Ge projektmedlemmar

erkännande och feedback

I organisationen• Ge input till

utvärderingsprocessen

• Bidra till utvecklingssamtal

17

Utveckling

I projektet• Stödja

projektmedlemmars kompetensutveckling

• Identifiera kompetensgapoch utvecklingsbehov

I organisationen• Ge input till

kompetensutvecklings-processen

• Sprida ordet om goda erfarenheter av projektmedlemmar –bidra till utvecklingsmöjligheter

18

19