projektni menad_ment-1.pdf

7/25/2019 projektni menad_ment-1.pdf

1/52

ORGANIZACIJA I SISTEM

OBRAZOVANJA 1Doc. dr Nataa Brankovi

PEDAGOKI FAKULTET, SOMBOR

MASTER STUDIJE : U, VAS

1


2/52

PROJEKTNI MENADMENT2


3/52

NASTAVNE JEDINICE

Projektni menadment i projekat- definisanje

Strategijska selekcija projekata Elementi plana projekta

Hijerarhijski planski sistem

Organizaciono tehnika struktura projekta (WBS)

Mrene tehnike za izradu terminskog plana projekta Upravljanje kvalitetom projekta

Implementacija projekta

Nadgledanje ili monitoring

Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom

Kontrola i revizija projekta

Faktori neuspeha projekta

Primena u kolstvu

3


4/52

PROJEKTNI MENADMENT IPROJEKAT- DEFINISANJE

Poslednjih nekoliko decenija, u razvijenim privredama,

moe se uoiti rapidan rast korienja projektnogmenadmenta , kao sredstva kojim organizacije ostvarujupostavljene ciljeve.

Pomou njega organizacije poseduju mona sredstva zaunapreivanje sposobnosti planiranja, implementacije i

kontrolisanja sopstvenih aktivnosti kao i nainakorienja ukupnih resursa organizacije /institucije.

Projekt menad ment-primena znanja, vetina, alata itehnika u projektnim aktivnostima sa ciljemzadovoljenja stejkholderovih (ono lice kojemu je stalo

do uspeha realizacije projekta) potreba i oekivanja odprojekta.

Prvobitno korienje projektnog menadmenta u vojnomsektoru, kao i koristi od takvog pristupa za ostvarivanjeciljeva, kasnije se proirilo i na druge profitne i

neprofitne organizacije (npr. obrazovne institucije).

4


5/52

DEFINICIJE PROJEKTA

Projekat predstavlja privremena nastojanja preduzeta sa ciljem

da se kreira jedinstven proizvod ili usluga.Izvor:

A guide to PMBOK

Projekat se definie kao skup aktivnosti koje

se realizuju da bi se postigli ciljevi u okvirupredvienog budeta i planiranog vremena.

Izvor:

Project Management,

Andy Bruce, Ken Langdon,

Dorling Kindersley Limited,Great Britain, 2000

Projekat se posmatra kaojedinstven poduhvat, sa poetkom ikrajem, koji provode ljudi u svrhu ostvarivanja ciljeva u okv

iruunapred definisanih parametara trokova, vremena i kvaliteta.

5


6/52

DEFINISANJE PROJEKTA

Moemo izdvojiti nekoliko kljunih osobina ove kategorije kojenavodimo u nastavku:

Projekat jejedinstven i neponovljiv poduhvat (jedinstvenznai da je usluga znaajno razliita od ostalih usluga, aneponovljiv znai da svaki projekat imaj svoj kraj).

Projekti se sprovode u svrhu ostvarivanja prethodno

definisanih cil jeva. Za realizaciju projekta su neophodni resursi i to iz razliitih

oblasti. Pored toga veoma esto je potrebno uraditi velikibroj aktivnosti sa velikim brojem uesnika.

Za realizaciju projekta je predvien odreen iznos sredstava,tj. projekat ima definisan bud et.

injenica da projekat involvira veliki broj aktivnosti iuesnika, kao i da se on realizuje u odreenom vremensko

mperiodu, rezultira neophodnou izrade terminskog plana.

6


7/52

DEFINISANJE PROJEKTA

Realizacija celokupnog projekta podrazumeva set aktivnost

koje moraju biti kvalitetno uraene, jer od njih zavisi kvalitetrealizacije projekta. U tom cilju potrebno je definisatistandarde kvalit eta i primenjivati ih tokom realizacije.

Kod velikog broja projekata postoji potreba za koordinacijom

aktivnosti veeg broja uesnika, odreivanja rokova zarealizaciju pojedinih zadataka i projekta kao celine kao ikontrole korienja odobrenog budeta, neophodan jeadekvatan informacioni i kont rolni sistem koji treba daomogui efikasno praenje realizacije projekta.

Zajedniki elemenat veine citiranih definicija je da je re osloenom poduhvatu koji zahteva koordinaciju i upravljanje,kao conditio sine qua non efikasnog izvrenja.

7


8/52

PODELA PROJEKATA

Postoji vie naina da se izvri podela projekata:

Prema nameni ili predmetu projekta nauno-istraivaki, razvojni, istraivanja trita, investicioni i

ostali

Prema riziku ostvarenja

Deterministiki (rizika neuspenosti projekta, na poetkuizvoenja gotovo da nema) i

Stohastiki (dugo ne zna da li e biti postignut konani cilj ilinee)

Prema uestalosti u poslovnom sistemu Jednokratni (kompjuterskog informacionog sistema) i

Tipski (izgradnja objekata)

PODELA PROJEKATA

8


9/52

VRSTE PROJEKATA

Projekti razvoja nove usluge,

Projekti kojima se menja st ruktura, personal il i st il u instituciji, Dizajniranje novog transportnog sredstva,

Razvoj ili uvoenje novog, ili modif ikacija postojeeg,informacionog sistema, izgradnja graevinskih objekata

razliite namene, Sprovoenje politike kampanje za izbore,

Implementacija nove poslovne procedure ili procesa,

Projekti odreenih proizvodnih zadataka koji su neponovljivi,

Organizacija velikih sportskih (svetska prvenstva, Olimpijskeigre...), kulturnih, zabavnihi sl. manifestacija,

Razvoj novih proizvoda za vojne potrebe i dr.9


10/52

TROSTRUKO OGRANIENJE PROJEKTNOG MENADMENTA

Svaki projekat je ogranien na razliite

naine njegovim obimom, ciljnimvremenom i ciljnim trokovima.(trostruko ogranienje)

Mora se razmotriti sledee:

Obim- ta se projektom eli postii?Kakav jedinstven proizvod ili uslugukorisnik ili sponzor oekuje odprojekta?

Vreme- Koliko vremenaje potrebno da

se kompletira projekat? Kakav jevremenski rasporedneophodnihaktivnostina projektu?

Trokovi- Koliki bi trebali biti trokovirealizacije projekta?

10


11/52

OKVIR PROJEKTNOG MENADMENTA1. Stejkholderi su osobe koje su ukljuene ili koje su tangirane uticajem projektnih

aktivnosti kao to su sponzor projekta, projektni tim, osoblje za podrku,

korisnici, dobavljai pa ak i oponenti projektu. Potrebe ljudi i njihovaoekivanja su vani tokom ivotnog ciklusa projekta. Stoga se mora raditi narazvijanju dobrih odnosa sa stejkholderima kako bi se osiguralo da njihovepotrebe i oekivanja budu dobro shvaene i ostvarene.

2. Oblasti znanja projektnog menadmenta su kljune kompetencije koje projekt

menader mora da razvije. Tu pripadaju etiri osnovne oblasti projektnogmenadmenta:

Upravljanje obimom projekta - procesi ukljueni u definisanje i kontrolisanjeonoga to jeste i onoga to nije ukljueno u projekat.

Upravljanje vremenom projekta - procesi zahtevani da obezbede blagovremeni

zavretak projekta.

Upravljanje t rokovima projekta - procesi koji zahtevaju da se osigura zavretakprojekta u okviru odobrenog budeta.

Upravljanje kvalitetom projekta- procesi koji zahtevaju osiguranje da e

projekat zadovoljiti potrebe zbog kojih je preduzet.

11


12/52

OKVIR PROJEKTNOG MENADMENTAPomone oblasti projektnog menadmenta su:

Upravljanje ljudskim resursima projekta - proces koji zahteva da se napravinajefektivniji angaman ljudi u projektu.

Upravljanje komunikacijama u projektu - procesi koji zahtevajublagovremeno i prikladno generisanje, skupljanje, distribuciju, uvanje irasporeivanje informacija o projektu.

Upravljanje rizikom projekta - umee i nauka identifikovanja, analiziranja i

odgovora na riziktokom ivotnog ciklusa projekta, a u najboljem interesu zaostvarivanje ciljeva projekta.

Upravljanje nabavkama projekta - neophodni procesi pribavljanja proizvoda iusluga za potrebe projekta iz okruenja.

Upravljanje integrisanjem projekta - ona ukljuuje procese involviranja ikoordinacije svih ostalih oblasti znanja o projektnom menadmentu tokom

ivotnog ciklusa projekta.

3. Alati i tehnike projektnog menadmenta tu spadaju gantogrami, metode itehnike mrenog planiranja, analiza kritinog puta i softveri za projektnimenadment (npr. MS Project). 12


13/52

IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Faza konceptualizacije i inicijalizacije projekta - startuje onog trenutka kadase ustanovi potreba ili mogunost za nekom uslugom. Utvrivanje mogueizvodljivostise utvruje u ovoj fazi i to je kriterijum za prihvatanje da projekatpree u narednu fazu.

Faza oblikovanja i razvoja - koristi vodi uraen u studiji izvodljivosti izprethodne faze i razrauje detaljan plan i u njoj se donosi odluka o realizaciji.

Faza implementacije projekta predstavlja trenutak materijalizacije ideje izprve faze.

Faza zavretka - njome seprojekat okonava, vri se transfer odgovornosti, a

projektni tim se rasputa, te se dokumentuju rezultati.

13


14/52

KLASIFIKACIJA INOVACIJA

Inkrementalne inovacije - su tip inovacija koji se javlja kontinuiranou bilo kojoj industriji ili uslunoj delatnosti pri emu je razliita

stopa inovacija u razliitim delatnostima i razliitim zemljamaprouzrokovana socio-kulturnim faktorima i tehnolokimmogunostima. One esto nisu rezultat usmerenih istraivako-razvojnih aktivnosti, ve se pojavljuju kao posledica savetainenjerskog i drugog osoblja.

Radikalne inovacije - za razliku od prethodnih, predstavljajudogaaje koji izazivaju diskontinuitet i obino su rezultat usmerenihistraivako-razvojnih aktivnosti u organizacijama i/iliuniverzitetima i dravnim institutima. U duem periodu radikalne

inovacije mogu imati dramatine efekte i izazvati strukturnepromene.

14


15/52

NAUNO-ISTRAIVAKI I RAZVOJNI RAD U FUNKCIJIGENERISANJA PROJEKATA

U cilju ostvarivanja namere rasvetljavanja uticaja kojinauno-istraivaki i razvojni rad ima na tehnolokepromene i procese generisanja projekata potrebno jepokuati identifikovati slinosti i razlike izmeu nauke itehnologije.

Pod naukom podrazumevamo znanje, a podtehnologijom primenu tog znanja, ili drugim reimadefinisano: "nauka se bavi razumevanjem prirode krozproizvodnju znanja, a tehnologija kontrolisanjem

prirode putem proizvodnje orua, maina, alata . Razliite vrste znanja, predstavljaju conditio sine qua

non razvoja i nauke i tehnologije.15


16/52

SEKTORI U KOJIMA SE ODVIJA ISTRAIVAKI RAD

Mogu se definisati etiri razliita sektora ili okruenja u kojem seodvijaju ove aktivnosti:

Sektor bazinih naunih istraivanja: ukljuuje istraivae koji suangaovani u naunim aktivnostima sa ciljem da uveaju fondoptih znanja potrebnih za razumevanje sveta. Oni nastoje daprovode nauna istraivanja koja se nadograuju na znanje i tehnikekoji su razvijeni od strane drugih i sa kojima mogu komunicirati.

Tehno-ekonomski sektor: ukljuuje tehnoloke aktivnosti koje seine sa oekivanjem povrata uloenog kapitala.

Tehno-dravni sektor: je parcijalno izolovan socijalni i spoznajnikontekst, slian sektoru fundamentalnih istraivanja. Istraivai izovog sektora mogu da rade na istraivakim institutima, univerzi-

tetima, preduzeima i sl.

Nauno-ekonomski sektor: ohrabruje naune aktivnosti koje imajumogunost ostvarivanja potencijalnih ekonomskih efekata ubudunosti, premda ove posledice mogu biti veoma neopipljive idugorone.

16


17/52

IDENTIFIKACIJA STRATEGIJSKIH RESURSAResursi se obino identifikuju u smislujakih i slabih st rana organizacije- institucije.Snaga i slabosti se mogu tokom vremena menjati i zbog toga se moraju veomapaljivo pratiti.

Humaniresursi - ine znanje, vetine, sposobnosti i talenat zaposlenih uorganizaciji. Ovo ukljuuje i najvii direktorski nivo, zaposlene na svim nivoima idrugo osoblje.

Materijalniresursi- ubrajamo fizike resurse koji organizaciju ine razliitom uodnosu na druge. ine ih zgrade, oprema,materijal za rad...

Organizacioniresursi - vezivna masa koja sve ostale resurse dri na okupu. Tuspadaju organizaciona struktura, projektni segment, struktura izvetavanja,planski sistem, sistem utvrivanja vremenskog rasporeda odvijanja aktivnosti,kontrolni sistem i politike i procedure.

Finansijskiresursi kod obrazovnih institucija tu spadaju fin. sredstva iz raznihfondova i budeta kao i sopstvena sredstva.

Nematerijalniresursi - pripadaju organizaciona kultura, reputacija, imidinstitucije , te veze sa korisnicima usluga/studentima i uenicima.

Drutvena odgovornost - predstavlja oekivanje da e javnost shvatiti da

institucija donosi takve odluke koje su u najboljem interesu drutva kao celine.

17


18/52

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA

Svaki projekat prolazi kroz SWOT ocenu - analiza koja pomou

matrice ukrta anse i pretnje iz okruenja te jake i slabe straneorganizacije.

S - Strenghts snaga

W - Weaknesses slabostiO - Opportunities anseT - Threats pretnje

18


19/52


Projekti se rangiraju na devetokvadratnoj mrei koja je konstruisana na

temelju koristi od projekta(vertikalanaosa) i kvaliteta resursa (horizontalna osa)neophodnih za ostvarivanje tih koristi.

Koristi od projekata mogu se

manifestovati u elementima koji imajusledee karakteristike: profitabilnost, zadovoljenje korisnika - dobar ugled, penetracija na novo trite - budui

poslovi, razvoj nove tehnologije, reputacija, transfer tehnologije, uravnoteenje radne snage i korienje neiskorinih kapaciteta.

Kvalitet potrebnih resursapredstavljen je sledeim faktorima: znanje o konkretnom poslu, radna

snaga, objekti, oprema, maine,zatieno znanje, reputacija,

odnosi sa kljunim stejkholderima, vetine u oblasti projektnog

menadmenta i novana sredstva.

19


20/52

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATAObjanjenje za svaki od devet kvadrata na prethodnoj slici:

Zatiena pozicija I (visok nivo koristi i visok kvalitet resursa) - Ovi projekti mogu bitiposmatrani kao projekti od ivotnog znaaja za opstanak organizacije / institucije.

Zatiena pozicija II - (visoke koristi i srednji nivo kvaliteta resursa)- Ova situacijazahteva angaman projekt menadera sa punim radnim vremenom, pri emu nijeneophodno da bude sertifikovan.

Zatiena pozicija III - (nizak nivo koristi i visok kvalitet resursa) Ovde je znaaj naobuci projekt menadera sa posebnom panjom na vetine voenja. Ovaj tip projekta

ee je povezan sa neophodnou ostvarenja dodatne vrednosti za korisnika, negonpr. razvoj nove tehnologije.

Linijsko upravljanje projektnim menadmentom - (visoke koristi i nizak nivo kvalitetaresursa). Ovde se uglavnom radi o projektima koji unapreuju napore za podrkuponavljajuem proizvodnom procesu. Jo jedna karakteristika ovih projekata je da su

kratkoroni. Selektivna forma - (srednje koristi i srednji nivo kvaliteta resursa) Ovo je tip

specijalizovanih projekata, moda ponavljajuih, i sa fokusom na specifine oblastiposlovanja. Neophodan je ogranieno jak projektni menadment, a mogua je potrebaza upravljanjem rizikom, posebno tehnikim rizikom. 20


21/52


Voe tima - (niske koristi ali visok nivo kvaliteta resursa)-obino mali,kratkoroni istraivako- razvojni projekti koji trae jake tehnike

sposobnosti. Naunici i tehniki eksperti e funkcionisati kao lideritimova, a potreban je minimalni nivo projektnog menadmenta.

Projektni menadment sa nepunim radnim vremenom - (srednji nivokoristi i nizak kvalitet resursa)- mali kapitalni projekti koji iziskuju samouvodna znanja iz projektnog menadmenta.

Projektni menadment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivokoristi i srednji kvalitet resursa)- Ovo su interni ili veoma mali kapitalniprojekti, sa mali budetom i moda umerenim rizikom.

Projektni menadment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivokoristi i nizak kvalitet resursa)- Ovi projekti se obino planiraju od strane

linijskih menadera i izvravaju projektni koordinatori ili projektniizvrioci.

21


22/52

ELEMENTI PLANA PROJEKTAProjektni plan zahteva vei broj odobrenja. Projekt menader je ovlaen da upravljaaktivnostima, troi sredstva (u okviru odreenog limita), zahteva sredstva i personal

i zapoinje projekat. Svaki plan mora imati sledee elemente: Pregled- kratak saetak ciljeva i delokruga projekta; sadri stavove o ciljevima

projekta koja e biti angaovana na projektu i listu kljunih dogaaja;

Ciljeve- sadri detaljnije stavove o generalnim ciljevima;

Generalni pristup- opisuje i menaderski (upravljaki) i tehniki pristup poslu;

Ugovorni aspekti- kompletnu listu i opise svih zahteva za izvetavanjem,resursima, proceduru pregleda i prekida projekta;

Vremenski raspored- Svaki zadatak se nalazi na listi, kao i procenjeno vremeneophodno za svaki zadatak koji treba da uradi onaj kome e biti dodeljen kaoposao;

Resursi - mora se propisati procedura praenja i kontrole trokova; Kadrovi- lista oekivanih zahteva za kadrovima angaovanim na projektu;

Metodi evaluacije- Svaki projekat treba da bude vrednovan prema standardima.

Potencijalni problemi- tehnike greke, trajkovi, vremenske (ne)prilike,iznenada nametnuti preokreti, kritini delovi zadataka, kratki rokovi, ogranienost

resursa, zahtevi za kompleksnom koordinacijom.

22


23/52

SAETAK/ PREGLED PROJEKTA

Pregled Projekta Naziv Projekta Projekat br. Menader Projekta

Problem/prilika

Opti cil j

Ciljevi projekta

Kriterijumi uspeha

Pretpostavke, rizici, prepreke

Pripremio/la Datum Odobreno Datum 23


24/52

CILJEVI PROJEKTACiljevi treba dabudu:

Dostini

Odmerljivi

Bitni

Adekvatani

Rok

Specifini: Kojim problemima ete se bavite? Koliko ljudi e biti ukljueno? Kojee biti njihove dunosti? Koji e biti krajnji ishod? Merljivi: to je cilj merljiviji, to e biti lake pri evaluaciji. (Primer: projekat e

obezbediti podrku za 100 ljudi u X zajednici). Dostini i realni: Ciljevi bi trebalo da odslikavaju ono to je dostino na nivou nakome se nalazi Vaa organizacija. Postavljanje nedostinih ciljeva ce dovesti doproblema tokom implementacije. Vremenski odreeni: Svaki projekat ima poetak i kraj, a samim tim i odreeno

vreme/rokove za ispunjavanje specifinih ciljeva.

24


25/52

RAZRAIVANJE PROJEKTA

Kao neminovnost postavlja saznanje o tome ta jetano, ta treba uraditi, ko to treba uraditi i kada.

Sve akt ivnost i u projektu moraju bit i preciznoopisane i koordinisane. Neophodni resursi moraju bitidostupni kada i gde su potrebni i u neophodnomobimu.

Neke aktivnosti e morati da se uradesekvencijalno(tj. preduslov za obavljanje nekeaktivnosti je prethodno obavljena neophodnaaktivnost), a neke mogu biti uraene simultano.

Ukoliko elimo da neki veliki projekat privedemokraju, u okviru planiranih trokova i vremenapredvienog za realizaciju, potrebno je mnogo stvariuiniti na nain kako smo to zamislili i u vreme koje jeza to planirano.

25


26/52

HIJERARHIJSKI PLANSKI SISTEM- KONCEPTUALNO JEDNOSTAVAN METOD KOJINAM POMAE U PLANIRANJU SVIH DETALJA PROJEKTA

Prvi nivo - pravljenje liste vanih aktivnosti povremenskom raporedu kako e se pojavljivati.

Razuman broj tih aktivnosti trebao bi da budeizmeu 2 i 20.

U Drugom nivou sada svaku od aktivnosti, kojepredstavljaju strukturu projekta iz Prvog nivoa,analitiki dalje razraujemo na 2 do 20zadataka.

U Treem nivou ponavljamo istu stvar i svakizadatak razraujemo na 2 do 20 podzadataka.

Kada se postavi pitanje ko treba da uradi oveaktivnosti moemo generalno rei da prvi nivo,generalno, a mogue i drugi, radi projekt

menader. U hijerarhijskom planskom sistemu, ciljevi se preuzimaju iz glavnog plana projekta

(Master plan). Ovo pomae planeru u identifikovanju seta neophodnih aktivnostiza ciljeve koje treba ostvariti, tj. akcioni plan projekta.

U nekim planovima se numerikim putem identifikuju aktivnosti, u nekim

deskriptivno, a mogua je i kombinacija numerikog i opisnog.

26


27/52

ORGANIZACIONO TEHNIKA STRUKTURA PROJEKTA (WBS) Jedan od alata koji se preporuuje kod planiranja je WBS (Work Breakdown Structure),

koji bismo mogli prevesti kao organizaciono tehnika struktura projekta, definie se kao:isporuujue usmereno grupisanje elemenata projektakoji organizuju i def iniu

ukupan obim projekta. Svaki opadajui nivo reprezentuje poveanje detaljnostidefinisanja komponenti projekta. Komponente projekta mogu biti proizvodi ili usluge.

Re je o vanom dokumentu koji moe biti prilagoen za korienje u veem brojurazliitih sluajeva. On moe ilustrovati kako svaki pojedini deo projekta doprinosicelokupnom projektu u smislu performansi, odgovornosti, budeta i terminskog plana.On moe sadravati detaljnu specifikaciju radnih aktivnosti, identifikaciju neophodnihhardvera i softvera koji e se koristiti, identifikaciju ukupnih resursa, moe sluiti kaobaza za izradu procene trokova ili procenu vremenskog trajanja pojedinih aktivnosti.

27


28/52

MRENE TEHNIKE ZA IZRADU TERMINSKOG PLANA PROJEKTA

Tehnike za rasporeivanje vremena odvijanja aktivnosti u projektu

to omoguavaju.Najee primenjivanje tehnike su:

1. Gantogrami ili grafikoni;

2. Grafikoni kljunih dogaaja;

3. Mrene tehnike: Tehnika evaluacije i revizije programa (PERT),

Metod kritinog puta (CPM),

Dijagram prethodnih dogaaja (PDM),

Tehnika grafike evaluacije i pregleda (GERT).

28


29/52

PREDNOSTI KORIENJA MRENIH TEHNIKA One formiraju bazu za celokupno planiranje i predvianje i pomau

menadmentu da odluuje kako da koristi resurse, a u cilju ostvarivanja ciljeva

u odreenom vremenu i sa odreenim trokovima. One omoguavaju menadmentu kontrolu celokupnog programa.

One pomau menadmentu da vrednuje alternative odgovarajui na pitanjakao to su: Kako e kanjenje uticati na zavretak projekta? Koji elementi sukritini da bi se ostvarila realizacija projekta u predvienom vremenu?

One omoguavaju osnovu za pribavljanje injenica koje treba da poslue uprocesu odluivanja.

One koriste mrenu analizu vremena kao osnovni metod za odreivanje radnesnage, materijala i potrebnoga kapitala, ali i omoguavaju proverunapredovanja projekta.

One omoguavaju bazinu strukturu za informacije za izvetavanje.

One pokazuju meuzavisnost aktivnosti.

One omoguavaju simulaciju tipa "ta ako".

One identifikuju najdui put ili kritine puteve.

One su dobra pomo u analizi rizika, sa aspekta terminskog plana.

29


30/52

PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

PERT metoda je razvijena 1958. i 1959. u godinama masivnog inenjeringa.

Nakon njenog razvoja, u kome su uestvovale poznate konsultantske firme, i prveprimene ona se veoma brzo irila.

Definisani su bazini zahtevi za PERT metod:

Svaki individualni zadatak mora biti dovoljno jasan da bi bio stavljen u mreu i kojisadrava dogaaje i aktivnosti pratei organizaciono tehniku strukturu projekta.

Dogaaji i aktivnosti moraju biti sekvencionirani na mrei na temelju loginog setapravila koje e omoguiti odreivanje kritinog i subkritinog puta. Mrea moe imativie od sto dogaaja, ali ne manje od deset.

Procenjeno vreme za svaku aktivnost se odreuje na trostrukoj osnovi, optimistikoj(najeljenijoj), verovatnoj i pesimistikoj, a radi ga osoba koja je najbolje upuena u tuaktivnost.

Rauna se kritian put, kao sekvenca aktivnosti i dogaaja, za ije izvrenje je potrebno

najvie vremena.

30

PERT P E R T


31/52

PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE Mree su sastavljene od dogaaja i aktivnosti. Dogaaj se definie kao startna ili krajnja

taka za grupu aktivnosti, a aktivnost je rad neophodan da se pree iz jednog dogaaja udrugi.

Krugovi reprezentuju dogaaje, a strelica reprezentuje aktivnost. Broj u krugureprezentuje specifian dogaaj ili izvrenje. Broj iznad strelice prikazuje neophodnovreme da bi se npr. iz dogaaja 2 stiglo u dogadaj 3.

PERT je pre svega menadment plansko i kontrolno sredstvo. Jedna od svrha ovog metodaje odreivanje vremena neophodnog da se kompletira projekat.

Na slici je prikazan tipini PERT mreni dijagram. Podebljana linija na slici pokazuje kritiniput koja je ustanovljena kao najdui vremenski interval ukupnog sistema dogaaja.

Kritini put se sastoji od dogaaja 1-2-3-5-6-7-8-9. Ova informacija je veoma bitna jer jerje to put koji je najkritiniji za uspeh projekta i menadment mora veoma voditi rauna otim dogaajima sa ciljem da unapredi ceo projekat.

Koristei PERT metod mi sada moemo

identifikovati najraniji mogui datum kada

moemo oekivati pojavljivanje nekog

dogaaja, ili poetak ili kraj neke aktivnosti. 31

ITERATIVNI PROCES ZA PERT PROCENJIVANJE


32/52

ITERATIVNI PROCES ZA PERT PROCENJIVANJEVREMENA AKTIVNOSTI

Najoptimistinije vreme izvrenja - Pod ovimvremenom podrazumevamo da e se sve to je

u vezi sa planom odvijati uz minimum tekoa. Najpesimistinije vreme - Pod ovim vremenom

podrazumevamo da e se sve to je u vezi saplanom odvijati uz maksimum potekoa.

Najverovatnije vreme - Ovo je vreme koje senajee pojavljuje kod slinih napora.

Oekivano vreme, na osnovu ove tri procenemoemo izraunati na sledei nain:

te =a + 4m + b / 6

Gde je:

te= oekivano vreme,

a= najoptimistikije vreme,

b= najpesimistikije vreme,

m= najverovatnije vreme.

Dokumentovanje plana

i rasporeda vremena

32


33/52

UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTAUpravljanje kvalitetom projekta ukljuuje tri glavna procesa:

Planiranje kvaliteta ukljuuje idenitifikaciju standarda kvalitetakoji su relevantni za projekat i naina kako da oni buduzadovoljeni. Inkorporacija standarda kvaliteta u procesoblikovanja projektaje kljuni deo planiranja kvaliteta. Zavisnood prirode projekta i grupacije delatnosti kojoj pripadadefinisae se i ovi standardi.

Osiguranje kvaliteta ukljuuje periodino vrednovanje

celokupnog izvravanja projekta sa ciljem da se osigurazadovoljenje relevantnih standarda kvaliteta projekta. Procesosiguranja kvaliteta ukljuuje preuzimanje odgovornosti zakvalitet kako tokom projekta tako i na kraju projekta. Viiupravljaki nivoi moraju uzeti vodeu ulogu u promovisanju

vanosti uloge svih zaposlenih u procesu osiguranja kvaliteta. Kontrola kvaliteta ukljuuje nadgledanje specifinih rezultata

koji se sprovode sa ciljem da unaprede ukupan kvalitet. Ovajproces je veoma esto povezan sa tehnikim alatima i tehnikamamenadmenta kvaliteta kao to su Pareto dijagrami, grafikoni

kontrole kvaliteta i sl.

33


34/52

IMPLEMENTACIJA PROJEKTA

Faza u ivotnom ciklusa projekta u kojoj treba obezbediti

sve to je za projekat neophodno zove se faza implementacije,

a proces priprema za ovu fazu zove se predimplementaciona faza.

Tokom predimplementacione faze, neophodno je dogovoriti aranmane sasvim relevantnim delatnostima za projekat. Stvarno izvrenje projekta zahtevada se tokom ove faze moraju pronai i rezervisati sve vrste resursa neophodne

za projekat. Ovo je veoma detaljan posao koji zahteva strpljenje i paljivost. Tokom faze predimplementacije projekta treba pripremiti sve neophodne

uslove da bi rad na implementacionom procesu poeo na vreme kako jeplanirano.

U najveem broju projekata, svrha faze implementacijeje da sprovede u delo

dizajnirani rad, rad opisan u specifikacijama, crteima, prirunicima i sl. Kada jeto uraeno, jasno je i poznate su metode za njihovo izvrenje, glavni posao jeprilagoen za poetak. Ovo ukljuuje komunikaciju sa podugovaraima, radbaziran na vladajuem ugovoru i administrativni posao da bi se ispuniliugovorni zahtevi.

34


35/52

NADGLEDANJE ILI MONITORING

Nadgledanje ili monitoring projekta je prikupljanje, zapisivanje iizvetavanje o informacijama, koje se odnose na sve aspekte

projekta, koje projekt menader ili druga lica u organizaciji/instituciji ele da znaju.

Prvi korak u definisanju monitoring sistema predstavljaidentifikacija kljunih faktora koji treba da budu kontrolisani. Jasnoje da projekt menader eli da nadgleda izvrenje, trokove i vreme,

ali mora precizno definisati koje specifine karakteristike izvrenja,trokova i vremena bi trebalo kontrolisati i onda uspostaviti graniceu okviru kojih bi se kontrola trebala odrati.

Merenje izvrenja projekta najvee probleme stvara kodprikupljanja podataka. Postoji jasno izraena tendencija da inputi

projekta slue kao surogat merenja izvrenja projekta, a to znai dapotroenih 50% budeta ili vremena automatski generie zakljuakda je realizovano 50% kompletiranja ukupnog projekta.

35

T


36/52

TIPOVI IZVETAJA Svaki pojedinac koji je zainteresovan za projekat morao bi biti prikladno

povezan sa sistemom izvetavanja o projektu. Nii nivoi personala imajupotrebu za detaljnijim informacijama o individualnim zadacima i faktorimakoji utiu na te zadatke, a frekventnost izvetavanja je esto visoka.

Rutinski izvetaji su oni koji se dostavljaju na regularnoj osnovi, ali to nemora da znai da su na kalendarskoj osnovi. Istovremeno moglo bi bitikorisno pravljenje rutinskih izvetaja o utroku resursa na periodinom nivou,dnevno ili nedeljno.

Izvetaji o izuzecima su korisni u dva sluaja. Prvo, oni su direktnoorijentisani na donoenje odluka u procesu upravljanja projektom i trebali bibiti distribuirani lanovima tima koji imaju primarnu odgovornost zaodluivanje. Drugo, oni mogu biti izdati kada je odluka doneena na osnovuizuzetka i pomou njih se ele informisati menaderi i dokumentovatidoneena odluka.

Specijalni analitiki izvetaji se koriste za irenje rezultata specijalnih studijasprovedenih kao deo projekta ili kao odgovor na specijalne probleme koji suse pojavili tokom projekta. 36

KOMPJUTERIZOVANI INFORMACIONI SISTEM ZA


37/52

KOMPJUTERIZOVANI INFORMACIONI SISTEM ZAUPRAVLJANJE PROJEKTOM

Poslovi na projektu koji se odnose na izrade dijagrama,vremenskog odreivanja poetka i kraja pojedinih aktivnosti na

projektu i praenje svih tih zadatakaje, sasvim je jasno, posao zakompjuterizovani projekt menadment informacioni sitem.

Danas je dostupno na stotine softvera za upravljanje projektima.U tom kontekstu Microsoft Project je jasan trini lider meduaplikacijama.

Microsoft Project softverski paket koji obavlja sve temeljne

zadatke u upravljanju projektom:

izrauje mreu, gantogram, kalendar, putokaze;

povezuje zadatke, resurse i trokove;

utvruje kritini put;

priprema razne izvetaje; omoguava odgovor na to ako pitanja;

pomae pri svim aspektima upravljanja projektom;

za detaljnu izradu rasporeda vremena;

kreiranje organizaciono tehnike strukture projekta(WBS).37


38/52

38

K


39/52

KONTROLA I REVIZIJA PROJEKTA

Identifikacija odstupanja od planiranih ili projektovanih veliina i preduzimanjeodgovarajuih korektivnih mera da se ta odstupanja otklone.

Kontrola je poslednji elemenat plansko-nadgledajue - kontrolnog ciklusa.Kontrola bazira na tri elementa projekta: izvrenju, trokovima i vremenu.

Kontrola fizikog kapitala- zahteva kontrolu njegovog korienja.

Kontrola humanih resursa- zahteva kontrolisanje i odravanje rasta i razvoja ljudi.Projekti omoguavaju plodno tlo za kultivisanje ljudi, jer su oni jedinstveni,

razlikuju se jedan od drugog u mnogim elementima, i na taj je nain omoguenoljudima koji rade na projektima sticanje razliitih vrsta iskustava u relativnokratkom vremenu.

Kontrola finansijskih resursa ukljuuju kontrolu postojeeg kapitala, kontrolubudeta kao i kontrolu kapitalnih investicija.

Kategorija vrednovanje, koju smo vie puta spomenuli, podrazumeva definisanjevrednosti ili ocene, pa tako vrednovanje projekata ocenjuje napredovanje iizvrenje projekta koje se uporeuje napredovanjem i izvrenjem projekta saplanom ili nekim drugim slinim projektom.

39

Z


40/52

ZAVRNI IZVETAJ Ono to je sigurno neophodno da nae mesta u zavrnom izvetaju:

1. Izvrenje projekta - Kljuni elemenat projekta je komparacija onoga ta je

projektom ostvareno sa onim ta je bilo planirano da se projektom ostvari.Ova komparacija bi trebala biti praena setom preporuka za budue projektekoji e obuhvatati iste ili sline tehnike stvari.

2. Administrativno izvrenje - Administrativna strana projekta je veoma estozanemarena i ignorisana sve do trenutka pojavljivanja problema u ovoj

oblasti. Istina je da administracija projekta ne moe reiti tehnike probleme,ali moe biti sposobna da omogui dobru tehnologiju za implementaciju iliprevenciju.

3. Organizaciona struktura - Zavrni izvetaj bi trebao obuhvatiti komentare otome kako je konkretna organizaciona struktura pomogla ili onemoguavala

napredovanje projekta.4. Tehnike projektnog menadmenta - Rezultat projekta je veoma zavisan o

vetinama i znanjima pomou kojih je upravljano procesima predvianja,planiranja, budetiranja, vremenskog rasporeivanja aktivnosti, alokacijeresursa i kontrole.

Osnovna svrha zavrnog izvetaja je unapreenje realizacije buduih projekata.

40


41/52

FAKTORI NEUSPEHA PROJEKTA Nejasni, nekompletni i promenljivi zahtevi.

Nejasni i neusklaeni ciljevi.

Loa procena.

Nerealna oekivanja i vremenski plan (vremenski okvirprevie optimistian probijanje rokova).

Slabo planiranje.

Komunikacijski problemi unutar tima ili izmeuulagaa.

Nedovoljno ukljuivanje korisnika.

Nedostatak resursa (nisu dobro planirani).

Slaba obuka za upravljanje projektom. Slabo nadgledanje od strane menadmenta.

Loa procena rizika.

Nije praen status Projekta u odnosu na plan.41


42/52

VEINA PROJEKATA NIJE USPENA!

23%2000. 49% 28%

Propali Problematini Uspeni

1998. 28% 46% 26%

1995. 40% 33% 27%

1994. 31% 53% 16%

Graf prikazuje ishode oko 30,000 projekata u velikim, malim i srednjim

preduzeima u SAD-u prema The Standish Group od 1994.

Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group

International, Inc., 200042


43/52

PRIMENA U KOLSTVU

Ima aktivnosti koje se u kolama nazivaju

projektima a koje zapravo nisu projekti!

Postoje aktivnosti koje se ne doivljavaju

projektima a mogu se organizovati i

voditi kao projekti.

Potrebno je pre svakog projekta dobro promisliti o tome koji

nastavnik/zaposleni u koli odgovara pojedinoj ulozi u projektu. Velik je broj nastavnika koji su do sada u kolama uloili trud i vreme

u niz projekata.

Postoje znanja koja im mogu pomoi da budue projekte rade ivode lake i uspenije.

Znanje se ne stie samo na kursevima nego i praksom, kroz nizuspenih i neuspenih projekata. I na grekama se ui.

Znanje i iskustvo u organizaciji projekta potrebni su i za iznalaenjeresursa potrebnih za njegovu uspenu realizaciju, na primer, kodprijava na konkurse za podrku projektima.

43


44/52

NASTAVNICI U PROJEKTU

Snane linosti, individualcinaviknuti na samostalan radne snalaze se esto dovoljno dobro pri t imskom radu na

projektu - komunikacijski i organizacijski problemi. Projekat je izvannastavna akt ivnost. Zbog svakodnevnih

poslova u koli i ciklike naravi nastavne godine(promenjivog optereenja tokom nastave) nastavnici nerade na projektu stalnim intenzitetom.

Nedostatak iskustva u upravljanju projektima esto dovodido greaka u postavljanju rokova i procenjivanju potrebnihresursa za realizaciju projekta/projekata, kao i upredvianju i proceni rizika! 44

PRIMERI PROJEKATA U KOLAMA U KOJIMA SE KORISTI IT


45/52

PRIMERI PROJEKATA U KOLAMA U KOJIMA SE KORISTI ITPrimeri projekata u kolama u kojima se koristi IT:

Upisi

tampanje svedoanstava Izrada kolskih web stranica

Uestvovanje u programima/projektima kojefinansira EU ili Ministarstvo prosvete

Uenika takmienja

Implementacija novog softverskog reenja (zaraunovodstvo, na primer).

Razvojanje raunarsko-komunikacioneinfrastrukture:

Raunarska uionica kolska raunarska mrea

Prikljuenje kole na Internet

Elektronski dnevnik

Proizvodnja novog obrazovnog sadraja45

SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOENJE PROJEKTA U KOLI


46/52

SAVETIZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOENJE PROJEKTA U KOLI Posvetite dovoljno vremena osmiljanju i planiranju pre nego to pristupite

samoj realizaciji projekta! Vreme uloeno u planiranje vraa se kroz uteduvremena u samoj realizaciji i kasnijem ispravljanju greaka.

Vodite rauna da ciljevi budu na samom poetku projektajasno definisani,merljivi, ostvarivi i realistini, vremenski uokvireni te da su svi uesnici naprojektu ve na samom poetku projekta saglasni oko ciljeva koji seprojektom ele postii.

U planiranju vremena za realizaciju projekta vodite rauna o zbivanjimatokom kolske godine tokom kojih je oteana realizacija projekta zbogpojaanog angamana lanova tima na ispunjavanju svojih nastavnihobaveza (vreme zakljuivanja ocena, popravni, upisi, takmienja )

Neka slubeni poetak projekta bude organizovan kao prvi sastanak svihuesnika (uivo, ak i ako su lanovi projektnog tima iz razliitih kola idelova zemlje). Kasnija komunikacija je mogua i on line.

Prvo definiite potrebne uloge u timu i kompetencije potrebne za svakuulogu, a tek tada razmiljajte o tome ko bi od kolega odgovarao pojedinojulozi.

Za lanove tima birajte zainteresovane i motivisane kolege. Ne nameite i nepostavljajte ljude u uloge u kojima se sami ne vide ili ne oseaju ugodno. 46

S


47/52

SAVETIZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOENJE PROJEKTA U KOLI

Vodite rauna o tome da se uvek moe dogoditi da neko od kolega zbognepredvienih okolnosti (bolovanje, novi posao ) ne moe vie uestvovatina projektu.

Pokuajte za svaku ulogu pronai / osigurati barem jo jednog (zamenskog)kandidata ili lana tima.

Pokuajte izbei krute hijerarhijske strukture projektnih timova (jedan efodluuje o svemu, ostali sluaju i rade). Uspeh (ili neuspeh) zajednika jezasluga i odgovornost svih lanova tima. Na kraju ne postoji delimini uspeh

pojedinog lana, ve samo ukupni uspeh ili neuspeh itavog projektnog tima! Zajednika odgovornost ne znai da uloge ne trebaju biti jasno podeljene (i

odeljene). Svako treba znat i ta radi, zato i do kadato treba napraviti da bise ostvario uspeh u celini.

Ako naruilactokom projekta pone menjat i uslove pod kojima se projekat

odvija (npr. skraivati vreme realizacije projekta) to se neizbeno odraava nauspeh projekta (i rezultuje ili porastom zahteva na resurse ili slabijimkvalitetom konanog proizvoda). Ako naruilac nije spreman kompenzovatisvoje zahteve odgovarajuim ustupcima (dodatnim resursima, produenjemvremena ili pristankom na nii kvalitet konanog proizvoda), projekt ne moezavriti uspeno!

47


48/52

ZAKLJUAK

Upravljanje projekt imaje jedna od vetina koje

nastavnici (i ostali zainteresirani zaposleni ukolama/vrtiima) trebaju stei, ne da bi nuno samiupravljali mnotvom projekata, ve da bi mogli delovatisavetodavno i korekt ivno na deavanja u koli i sistemu

kojima se njihov angaman oekuje.

Literatura:

Bobera, Duan: Projektni menadment,Ekonomski fakultet, Subotica , 2008.

48


49/52

P I T A N J A?

49

KONTAKT:[email protected]

N


50/52

NASTAVNE JEDINICE

Projektni menadment i projekat- definisanje

Strategijska selekcija projekata

Elementi plana projekta

Hijerarhijski planski sistem

Organizaciono tehnika struktura projekta (WBS)

Mrene tehnike za izradu terminskog plana projekta Upravljanje kvalitetom projekta

Implementacija projekta

Nadgledanje ili monitoring

Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom Kontrola i revizija projekta

Faktori neuspeha projekta

Primena u kolstvu50


51/52

PROJEKTNI MENADMENT51


52/52

ORGANIZACIJA I SISTEMOBRAZOVANJA 1

Doc. dr Nataa Brankovi

PEDAGOKI FAKULTET, SOMBOR

MASTER STUDIJE : U, VAS

52

Documents

projektni menad_ment-1.pdf