Projeto Carro Verde Versao 1

5/9/2018 Projeto Carro Verde Versao 1 - slidepdf.com

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CURSO: MBA em Gestão Empresarial

TURMA: XX Blumenau - SC

Módulo: Gestão de ProjetosProfessor: André Bittencourt do Valle

Aluno(a)s:

Camila DammElisana MendonçaErica Maria FleschEwerson Lombardi

Filippe EngelsJanaina Manfredini

Ricardo Youssef Amer Valdete Maria de Andrade

Trabalho inspirado no projeto “Novas Fronteiras” de Ricardo Vargas,

versão 2.0

Data da entrega do trabalho: 14/07/2020

Recebido por: _____________________________

Assinatura: ______________________________



r i c a r d o . v a r g a s @ m a c r o s o l u t i o n s . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 1/41h t t p : / / w w w . r i c a r d o - v a r g a s . c o m

Sumário

1. TERMO DE ABERTURA ................................................................................................... 5 I - Título do projeto .............................................................................................................. 5 II - Resumo das condições do projeto ................................................................................... 5 III - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade .................. ......... 5 IV - Produto do Projeto ........................................................................................................ 5 V - Descrição do projeto ...................................................................................................... 5

1. Produto do projeto .................................................................................................. 5 2. Cronograma básico do projeto ................................................................................ 5 3. Estimativas iniciais de custo ................................................................................... 5

VI - Administração ........................................................................................................ 6 1. Necessidade inicial de recursos............................................................................... 6 2. Necessidade de suporte pela organização ............................................... ................. 6 3. Controle e gerenciamento das informações do projeto ........................... ................. 6

2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ............................................................................................ 7 I - Time do Projeto ............................................................................................................... 7 II - Descrição do Projeto ...................................................................................................... 7 III - Objetivo do projeto ....................................................................................................... 7 IV - Justificativa do projeto .................................................................................................. 7 V - Produto do projeto ......................................................................................................... 7 VI - Expectativa do cliente ................................................................................................... 7 VII - Fatores de sucesso do projeto ...................................................................................... 7 VIII - Restrições .................................................................................................................. 8 IX - Premissas...................................................................................................................... 8 X - Exclusões específicas ..................................................................................................... 8 XI - Entregas do projeto ....................................................................................................... 8 XII - Orçamento do projeto .................................................................................................. 8

3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ................................................................. 9 I - Descrição dos processos de gerenciamento de escopo .................... .................................. 9 II - Priorização das mudanças de escopo e respostas............................................................. 9 III - Gerenciamento das configurações (Configuration management) ................................ ... 9 IV - Frequência de avaliação do escopo do projeto .......... ........... ....................................... . 10 V - Alocação financeira das mudanças de escopo ................................................ ............... 10 VI - Administração do plano de gerenciamento de escopo........................ ........... ............... 11

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 11 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo ........... ............... 11

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstosneste plano ......................................................................................................................... 11

4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO................................................................. 12




I - Descrição dos processos de gerenciamento de tempo ...................................... ............... 12 II - Priorização das mudanças nos prazos ........................................................................... 12 III - Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System) ......... 12 IV - Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos ............................................... . 14 V - Buffer de tempo do projeto .......................................................................................... 15 VI - Frequência de avaliação dos prazos do projeto .................... ....................................... . 15 VII - Alocação financeira para o gerenciamento de tempo .......... ....................................... . 15 VIII - Administração do plano de gerenciamento de tempo ............................................... . 15

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 15 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo .................... ....... 15

IX - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano..... ............................................................................................................................. 15

5.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ............................................................... 16

I - Descrição dos processos de gerenciamento de custos .............................................. . 16 II - Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais.............. 16 III - Reservas gerenciais .................................................................................................. 16 IV - Autonomias .......................................................................................................... 17 V - Alocação financeira das mudanças no orçamento ...................................... ............... 17 VI - Administração do plano de gerenciamento de custos ............................................ 17

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 17 2.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos .................... ....... 17

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstosneste plano ......................................................................................................................... 17

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ....................................................... 19 I - Descrição dos processos de gerenciamento da Qualidade............................................... 19 II - Priorização das mudanças de qualidade ........................................................................ 19 III - Avaliação de Qualidade .............................................................................................. 20 IV - Frequência de avaliação dos processos de qualidade ........... ....................................... . 20 V - Alocação financeira para o gerenciamento da qualidade ............................. ........... ....... 20 VI - Administração do plano de gerenciamento de qualidade ............................................. 20

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 20 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de qualidade ...................... 20

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de qualidade do projeto não previstosnesse plano ........................................................................................................................ 20

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................... ........... ....... 22 I - Organograma do projeto ................................................................................................ 22 II - Diretório do time do projeto (Team directory) .............................................................. 22 III - Matriz de responsabilidades ........................................................................................ 23 IV - Novos recursos, realocação e substituição de membros do time ................... ............... 23 V - Treinamento................................................................................................................. 23




VI - Avaliação de resultados do time do projeto ....................................... ........... ............... 24 VII - Bonificação ............................................................................................................... 24 VIII - Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time .................. ........... ....... 24 IX - Alocação financeira para o gerenciamento de RH ............................. ........... ............... 24 X - Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos ................... ............... 24

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 24 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH ............................... 24

XI - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano..... ............................................................................................................................. 25

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ................... ........... ............... 26 I - Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações ...................................... . 26 II - Eventos de comunicação .............................................................................................. 26 III -

Cronograma dos eventos de comunicação ................................................................... 29

IV - Atas de reunião ........................................................................................................... 29 V - Relatórios do projeto ................................................................................................... 29 VI - Ambiente técnico e estrutura de armazenamento/distribuição da informação (EPM) .. 31 VII - Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações .......... ........... ............... 31 VIII - Administração do plano de gerenciamento das comunicações ................... ............... 32

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 32 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações ............. 32

IX - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano .......................................................................................................... 32

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS .......... 33 I - Descrição dos processos de gerenciamento de riscos ................................... ........... ....... 33 II - RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos ................................. 33 III - Riscos identificados .................................................................................................... 34 IV - Qualificação dos riscos ............................................................................................... 34 V - Quantificação dos riscos .............................................................................................. 35 VI - Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) ................... 35 VII - Respostas planejadas aos riscos ................................................................................. 36 VIII - Reservas de contingência ......................................................................................... 37 IX - Frequência de avaliação dos riscos do projeto .......... ........... ....................................... . 37 X - Alocação financeira para o gerenciamento de riscos ...................................... ............... 38 XI - Administração do plano de gerenciamento de riscos ........... ....................................... . 38

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 38 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos .......... ........... ....... 38

XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano.......................................................................................................................................38

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ....................................................... 39 I - Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos.......................... ........... ....... 39




II - Gerenciamento e tipos de contratos .............................................................................. 39 III - Critérios de avaliação de cotações e propostas ............................................................ 39 IV - Avaliação de fornecedores .......................................................................................... 39 V - Frequência de avaliação dos processos de aquisições ........... ....................................... . 39 VI - Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições ........... ................................ 40 VII - Administração do plano de gerenciamento das aquisições ......... ................................ 40

1. Responsável pelo plano ........................................................................................ 40 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições ................... 40

VIII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos nesse plano ......................................................................................................... 40




CARRO VERDE

1. TERMO DE ABERTURAPROJECT CHARTER

Preparado por Erica Maria Flesch Versão 1.0

Aprovado por André Bittencourt do Valle 13/06/2020

I - Título do projeto

Carro Verde.

II - Resumo das condições do projeto

Problema: escassez de combustível fóssil.

Cenário: foi criado um concurso para a escolha de um novo padrão de automóvel.

Soluções desejadas: fontes alternativas de energia, renováveis, e eficientes, que sejamecologicamente corretas, economicamente viáveis (para serem utilizadas no novo modelode carro). Preferivelmente serão utilizados resíduos, devido à preocupação com asustentabilidade e o meio ambiente.

III - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e suaautoridade

Erica Maria Flesch, gerente de projetos, tem mais autonomia para gerenciar e controlar recursos, prazo e escopo, além das outras áreas do projeto, devendo a organizaçãoapoiar toda e qualquer demanda deste gerente, devido à prioridade deste projeto.

IV - Produto do Projeto

V - Descrição do projeto

1. Produto do projeto

Protótipo de um carro que utilize energia híbrida, como energia solar, sal, água(retirando dela o hidrogênio), lixo (para a produção e utilização do gás metano) deforma eficiente, com consumo baixo (gastos de até R$ 0,30 por quilômetro rodado) epotência de 120 cavalos.

2. Cronograma básico do projeto

3. Estimativas iniciais de custo

Orçamento inicial de US$ 1.000.000.000,00 (um bilhão de dólares), assimsubdivididos:

Planejamento: 45 milhões de dólares Pesquisa dos combustíveis: 360 milhões de dólares

Desenvolvimento do protótipo: 315 milhões de dólares

Testes: 135 milhões de dólares

ETAPA MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12

PLANEJAMENTO

PESQUISA

DESENV. PROTÓTIPO

TESTES

APRESENTAÇÃO




Apresentação: 45 milhões de dólares

Reserva gerencial:

Reserva de contingência: 60 milhões de dólares Outras reservas: 40 milhões de dólares

VI - Administração

1. Necessidade inicial de recursos

Equipe gerencial composta de Camila Damm, Elisana Mendonça, Filippe Engels,Ewerson Lombardi, Ricardo Amer, Janaina Manfredini, Erica Flesch, ValdeteAndrade.

Equipe de P&D composta por 80 engenheiros diversos, 16 biólogos, 40 químicos,40 físicos, 20 projetistas.

Outros recursos: galpão (para instalações físicas), 4 laboratórios, 2 pistas detestes, 2 oficinas para construção, móveis, materiais de escritório, hardware,software.

2. Necessidade de suporte pela organização

O apoio da indústria para a construção do protótipo através de peças, técnicos eequipamentos.

Além disto, outras demandas deste projeto deverão ser priorizadas.

3. Controle e gerenciamento das informações do projeto

O planejamento será feito através do plano de projeto, contendo todas as áreas deconhecimento do mesmo (escopo, tempo/prazo, custo, recursos humanos,qualidade, comunicações, integração, aquisições e riscos) através de planilhasExcel, Word, e cronogramas feitos no Project.

O controle da pesquisa e desenvolvimento será feito através de software específicopara armazenamento e simulações.

Os documentos chave do projeto (Project charter, declaração de escopo e plano doprojeto) deverão ser aprovados e assinados pelo (Project charter pelo patrocinador,declaração de escopo e plano de projeto pelo comitê de gerenciamento).

APROVAÇÕESAndré Bittencourt do Valle 13/6/2020

Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto no

site www.ricardo-vargas.com/fronteiras para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.




CARRO VERDE

2. DECLARAÇÃO DE ESCOPOSCOPE STATEMENT

Preparado por Erica Maria Flesch Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle 14/06/2020

I - Time do ProjetoErica Maria Flesch

Gerente projeto / escopo / integração

Valdete AndradeGerente de recursos

humanos

Ricardo Amer Gerente de qualidade

Ewerson Lombardi Gerente de riscos

Filippe EngelsGerente de custos

Camila DammGerente de tempo /

cronograma

Janaina Manfredini Gerente de comunicações

Elisana MendonçaGerente de aquisições

EngenheirosPesquisa e

desenvolvimento

EngenheirosPlanejamento

EngenheirosTestes

BiólogosPesquisa e

Desenvolvimento

QuímicosPesquisa eDesenvolvimento

FísicosPesquisa e Desenvolvimento ProjetistasPesquisa eDesenvolvimento

II - Descrição do Projeto

Desenvolver tecnologias alternativas para substituição do combustível fóssil através de pesquisa dasseguintes possibilidades: água, sal, lixo e solar. Elaborar descritivo funcional e técnico do protótipo,utilizando as alternativas aprovadas. Desenvolver e apresentar o protótipo de automóvel híbrido queutilize qualquer das fontes energéticas aprovadas.

III - Objetivo do projeto

Resolver a crise do petróleo e da indústria automobilística, através do desenvolvimento de energiasalternativas (ao combustível fóssil), que sejam, além de eficientes, também renováveis esustentáveis.

IV - Justificativa do projeto

O preço abusivo do petróleo e sua finitude.

V - Produto do projeto

Protótipo de carro híbrido que utilize as energias alternativas pesquisadas e aprovadas na fase de pesquisas (entre sal, água/hidrogênio, lixo/gás metano e energia solar).

VI - Expectativa do cliente

Resolver o problema da indústria automobilística dentro do orçamento previsto e noprazo estabelecido.

VII - Fatores de sucesso do projeto

Atender às expectativas do sponsor

Ter bom relacionamento com o governo (lobby)

Cumprir o escopo dentro do prazo e orçamento previstos

Transmitir uma mensagem ecológica

Dar à empresa uma boa visibilidade




VIII - Restrições

Um ano de prazo.

Orçamento de um bilhão de dólares.

IX - Premissas

O barril de petróleo continuará em elevação – e muito caro. Não serão mais encontradas grandes reservas de petróleo.

X - Exclusões específicas

O carro não vai ser produzido em série (somente o protótipo), e tampouco seráfeito um projeto para prever a produção em série.

O carro não utilizará combustíveis além dos descritos no produto do projeto.

XI - Entregas do projeto

Descritivo funcional do automóvel Descritivo técnico do automóvel

Protótipo de automóvel

XII - Orçamento do projeto

Planejamento: 45 milhões de dólares

Pesquisa dos combustíveis: 360 milhões de dólares



Apresentação: 45 milhões de dólares Reserva gerencial:

Reserva de contingência: 60 milhões de dólares Outras reservas: 40 milhões de dólares

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÕESAndré Bittencourt do Valle Patrocinador

14/06/2020






CARRO VERDE

3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPOSCOPE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Erica Maria Flesch Versão 1.0Aprovado por André Bittencourt do Valle 02/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento de escopo

O gerenciamento do escopo do projeto será feito com base na declaração deescopo (para o escopo funcional) e na EAP ou WBS (para as atividades a seremrealizadas).

Todas as mudanças solicitadas em relação ao escopo original do projeto deverãoser analisadas pelo comitê avaliador de mudanças (CAM), e, se aprovadas,deverão ser incluídas no plano de projeto, com todas as suas consequências

(alterações em prazo, custos, recursos humanos, qualidade, aquisições, riscos).

II - Priorização das mudanças de escopo e respostas

Prioridade zero – mudanças de escopo com prioridade zero exigem resposta imediata dogerente de projetos, que deverá contactar imediatamente o patrocinador, devido aoaltíssimo impacto das mudanças desta prioridade no sucesso bem como no prazo e custodo projeto em questão.

Prioridade um – mudanças de escopo com prioridade um exigem análise imediata dogerente de projetos, que deverá contactar imediatamente o comitê de aprovação demudanças, que por sua vez deverá analisar em até 4 horas a mudança solicitada, devido

ao alto impacto da mudança no sucesso do projeto em questão.

Prioridade dois – mudanças de escopo com prioridade dois exigem análise por parte dogerente de projetos em até um dia útil, e devem ser analisadas também em até um dia útilpelo comitê de aprovação de mudanças, por serem de importância para o sucesso doprojeto, mas não tem a mesma urgência das prioridades zero ou um.

Prioridade três – mudanças de escopo com prioridade três devem ser analisadas em atétrês dias úteis pelo gerente de projeto e depois submetidas ao comitê de aprovação demudanças para seguir o fluxo normal de aprovação, pois são desejáveis para o sucessodo projeto, mas não são impactantes nem urgentes.

III - Gerenciamento das configurações (Configuration management)

O sistema de controle de mudanças de escopo deve servir para o tratamento de todas assolicitações de mudança de escopo, de acordo com o fluxograma abaixo. O processo degerenciamento de configurações está diretamente ligado ao este sistema de controle demudanças.




IV - Frequência de avaliação do escopo do projeto

O escopo do projeto deverá ser avaliado semanalmente na reunião de status report dotime do projeto.

V - Alocação financeira das mudanças de escopo

Para financiamento das mudanças de escopo aprovadas poderão ser utilizadas asreservas gerenciais (categoria outras reservas). Quando não houver mais verbadisponível nesta categoria, deverá ser contactado o sponsor do projeto, para que sejaaprovada verba extra para o projeto.




VI - Administração do plano de gerenciamento de escopo

1. Responsável pelo plano

Erica Maria Flesch, gerente do projeto, será a responsável pelo plano degerenciamento de escopo.

Camila Damm, membro do time do projeto, será suplente do responsáveldireto pelo plano de gerenciamento de escopo.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento do escopo será revisado quinzenalmente, nareunião do time do projeto realizada com este fim, juntamente com os outrosplanos que fazem parte do plano de projeto.

As atualizações do plano decorrentes de mudanças de escopo aprovadasdeverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da mudança.

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano

Todas as situações não previstas neste plano deverão ser avaliadas pelo time do projetoe submetidas ao comitê de aprovação de mudanças.

Após aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento do escopo com odevido registro das alterações realizadas.



APROVAÇÕESAndré Bittencourt do ValeSponsor

02/07/2020






CARRO VERDE

4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPOSCHEDULE MANAGEMENT PLAN

Preparado por: Camila Lorenzi Damm – Gerente de

tempo/cronograma

Versão:1.0

Aprovado por: Erica Maria Flesch – Gerente de projeto Data: 08/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

O gerenciamento de tempo será desenvolvido por meio de cronogramas imputadosno software “project”, da Microsoft.

Qualquer alteração no cronograma, que influencie no prazo de entrega, ou atrasode alguma atividade, somente será aceita mediante aprovação da Gerente deProjeto e, se necessário, dos patrocinadores do projeto.

Alterações de cronograma, que não influenciem no prazo de entrega de cadaatividade, deverão ser solicitadas por escrito, ou em reunião do CAM (comitêaprovador de mudanças).

Atrasos maiores que cinco dias serão considerados críticos.

II - Priorização das mudanças nos prazos

As mudanças aprovadas serão priorizadas numa escala de zero a dois. Se houver algumcusto proveniente das ações de prioridade zero e um, estes deverão ser alocados nasoutras reservas previstas no plano de gerenciamento de escopo.

Prioridade zero – prioridade de máxima urgência, deverá ser informadaimediatamente ao patrocinador do projeto, gerente do projeto, gerente de tempo edemais influenciados para reunião imediata, e definir solução do problema.

Prioridade um – prioridade urgente, onde o gerente do projeto e demais gerentesinfluenciados deverão reunir-se para analise de solução.

Prioridade dois – prioridade baixa, onde os gerentes de tempo e da área afetadadevem reunir-se para solução.

III - Sistema de controle de mudanças de prazos (ScheduleChange Control System)

O controle de mudança de prazos de dará conforme apresentado no fluxograma a seguir,e conforme previsto no item de priorização das mudanças nos prazos.




Mais doque 30% do

projetoconcluído?

Sim

NãoPrioridade dois

Afeta aentrega do projeto?

NãoPrioridade um

Sim

Prioridade zero

INÍCIO

Análise de desvios na programação

Atrasomaior quecinco dias?

Sim

NãoPrioridade dois




IV - Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

Para o conciliamento de recursos, será feita a análise após 50% da conclusão de cadaatividade, e depois ao final da mesma, com o objetivo de analisar se os recursos estãosendo utilizados conforme planejado e disponibilizado. Cada etapa será acompanhadaconforme o fluxograma a seguir.

Não

INÍCIO

Simulação deconciliamento de

recursos

Permaneceno prazo?

SimRealiza conciliamento

de recursos

Existe outro

recursosdisponível

Não

Sim Substitui recurso

É possívelrealizar

banco de

horas ouhoras extras?

Não

SimPrograma de trabalho

Prioridade zero

Não




V - Buffer de tempo do projeto

O projeto contará com um Buffer de tempo de 15 dias. Esta reserva será utilizada casoexista algum processo em atraso, e será compensada no período referente à preparaçãoda apresentação do projeto.

VI - Frequência de avaliação dos prazos do projeto Semanalmente através de relatório apresentado pela gerente de tempo como

previsto no plano de gerenciamento da comunicação;

VII - Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

Para o gerenciamento de tempo foram alocados US$ 5.000.000,00 (cinco milhões dedólares).

VIII - Administração do plano de gerenciamento de tempo


Camila Lorenzi Damm – integrante do time, gerente de tempo/cronograma,será o responsável direto pelo plano de gerenciamento de tempo/cronograma.

Valdete Andrade, gerente de recursos humanos, integrante do time, serásuplente do responsável direto pelo plano de gerenciamento detempo/cronograma.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento de tempo/cronograma será revisado quinzenalmente, nareunião do time do projeto realizada com este fim, juntamente com os outros planos

que fazem parte do plano de projeto.

As atualizações do plano decorrentes de mudanças de tempo/cronogramaaprovadas deverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação damudança.

IX - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano


Após aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de tempo com o devidoregistro das alterações realizadas.



APROVAÇÕES

Erica Maria FleschGerente de Projeto

Data






CARRO VERDE

5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOSCOST MANAGEMENT PLAN

Preparado por Filippe Engels Versão 1.0

Aprovado por Erica Maria Flesch 13/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento de custos

A atualização do orçamento será realizada através de planilha e será distribuída viarelatório eletrônico ou físico para acompanhamento do orçamento.

A avaliação de desempenho do projeto será realizada pelo gerente de custosatravés de comparação de valores orçados e realizados.

O gerenciamento de custos do projeto é baseado no orçamento previsto para o

projeto, subdividido em grupos, orçamentos por grupos e fluxo de caixa.

Todas as despesas para contabilização do projeto serão contempladas no plano degerenciamento de custos.

Todas as mudanças no orçamento inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas pelo gerente de custos em conjunto com o gerente do projeto, e serãoconsideradas apenas para medidas corretivas.

Todas as solicitações devem ser feitas por memorando ou através de e-mail.

II - Frequência de avaliação do orçamento do projeto e dasreservas gerenciais

O plano de gerenciamento do orçamento será revisado quinzenalmente, na reunião dotime do projeto realizada com este fim, juntamente com os outros planos que fazem partedo plano de projeto.

As atualizações do plano decorrentes de mudanças aprovadas no orçamento deverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da mudança.

III - Reservas gerenciais

Foram aprovadas reservas gerenciais no valor total de 100 milhões de dólares, sendo 60milhões de dólares para reserva de contingência e 40 milhões de dólares para outrasreservas compondo o orçamento do projeto conforme descrito abaixo:

Planejamento: 45 milhões de dólares

Pesquisa dos combustíveis: 360 milhões de dólares



Apresentação: 45 milhões de dólares

Reserva gerencial: Reserva de contingência: 60 milhões de dólares Outras reservas: 40 milhões de dólares




Reservas de Contingência – São destinadas ao gerenciamento de riscos.

Outras Reservas – São reservas destinadas a eventos não contemplados como riscos deprojeto.

IV - Autonomias

O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas deContingência

Outras Reservas

Gerente de custos Até $ 6.000 Até $ 4.000Gerente de custos com aval doGerente do projeto

Até $ 20.000 Até $ 15.000

Somente o Gerente de projeto Acima de $ 20.000 até olimite das reservas

Acima de $ 15.000 até olimite das reservas

Essa autonomia é para solicitação individual, sendo que o gerente de custos podeconsumir o montante total da reserva em diferentes solicitações.

Com o fim da reserva não estão previstas a criação de novas reservas, a não ser por solicitação ou com aprovação do patrocinador.

V - Alocação financeira das mudanças no orçamento

Mudanças em caráter corretivo podem ser efetuadas desde que aprovadas pelo Gerentede custos e Gerente de projetos e respeitem o valor do orçamento inicial de US$1.000.000.000,00 (um bilhão de dólares) na soma total do orçamento.

VI - Administração do plano de gerenciamento de custos


Filippe Engels, gerente de custos, será o responsável direto pelo plano degerenciamento de custos.

Ricardo Amer, gerente de qualidade, será suplente do responsável diretopelo plano de gerenciamento de custos.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de projetos será avaliado semanalmente durantereunião do CAM.

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custosdo projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações não contempladas neste plano deverão ser submetidas a reuniãodo CAM para aprovação. Em caso de aprovação deverá ser o plano de gerenciamento decustos atualizado e devidamente registrado.






APROVAÇÕESErica Maria FleschGerente do Projeto

Data 13/07/2020






CARRO VERDE

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADEQUALITY MANAGEMENT PLAN

Preparado por Ricardo Youssef Amer Versão 1.0Aprovado por Erica Maria Flesch 12/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade será realizado tomando como base os padrões dequalidade previamente estipulados para o sucesso do projeto; estes padrões serãodeterminados na fase de planejamento do projeto.

Para o gerenciamento do projeto contaremos com a norma ISO/TS 16949(Especificação Técnica) atualizada em 2002 e realinhada com a norma ISO

9000:2000. Desta forma, todos os passos do projeto serão documentados,garantindo assim o histórico dos procedimentos e facilidade para possíveisalterações de percurso.

O projeto contará com atuação dos inspetores de qualidade em cada uma dasetapas do projeto; estes se utilizarão de diversas técnicas para a inspeção,avaliação e solução de não conformidades encontradas.

Entre as ferramentas disponíveis para avaliação e estancamento de nãoconformidades, o projeto contará com 5W2H, Matriz GUT, Diagrama de Pareto eDiagrama de Causa e Efeito.

5W2H: Ferramenta utilizada no mapeamento, padronização, elaboraçõesde planos de ação e definições de responsabilidades.

Matriz GUT: Ferramenta utilizada para priorização de problemas e análisede riscos, desta forma minimizando impactos ao projeto.

Diagrama de Pareto: é um gráfico de barras formado através de coleta dedados, folha de verificação, utilizado para priorização de problemas.

Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como diagrama espinha

de peixe, é uma ferramenta utilizada para análise de possíveis causas denão conformidades.

II - Priorização das mudanças de qualidade

As ferramentas de qualidade serão utilizadas para avaliação do grau de urgêncianas mudanças de qualidade. Através do uso destas ferramentas coletam-se dadoscruciais para a tomada de decisões. As possíveis mudanças a serem executadasrespeitaram três diferentes níveis de prioridade: baixa, média e alta.

Prioridade Baixa: o impacto da mudança é considerado irrelevante para a

continuidade do projeto, causando alterações imperceptíveis ao resultado esperadode qualidade do projeto.




Prioridade Média: as mudanças propostas interferem nos resultados de qualidadedo projeto e deverão ser avaliadas pela equipe de qualidade, logo levadas paradiscussão e aprovação no CAM (Comitê aprovador de mudanças).

Prioridade Alta: as mudanças necessárias são de extrema importância para agarantia do sucesso do projeto, estas devem ser imediatamente levantadas, eencaminhadas para o CAM (Comitê aprovador de mudanças), que irá discuti-las eaprová-las.

III - Avaliação de Qualidade

As avaliações de qualidade serão previamente determinadas, documentadas eapresentadas aos auditores de qualidade. As avaliações serão frequentes emtodas as etapas, principalmente na fase de execução, sendo estas decisivas para oprocesso de liberação de fase.

IV - Frequência de avaliação dos processos de qualidade

As avaliações serão semanais; os relatórios serão apresentados aos gerentes dequalidade e comunicação, sendo possível ainda que os relatórios sejamapresentados aos gerentes das áreas responsáveis por não conformidadesencontradas no processo.

V - Alocação financeira para o gerenciamento da qualidade

Para o gerenciamento da qualidade foram alocados US$ 5.000.000,00 (cincomilhões de dólares).

Em caso de necessidade de nova alocação de recursos para intensificação doprocesso de controle de qualidade, os recursos poderão ser retirados das reservas

gerenciais da conta outras reservas.

VI - Administração do plano de gerenciamento de qualidade


Ricardo Youssef Amer, gerente de qualidade e responsável direto pelo planode gerenciamento de qualidade;

Elisana Mendonça, gerente de aquisições, será suplente do responsáveldireto pelo plano de gerenciamento de qualidade;

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de qualidade Acontecerá semanalmente e juntamente com a atualização dos outros

planos de gerenciamento.

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de qualidade do projeto não previstos nesse plano

Todas as solicitações de revisão de qualidade não previstas previamente noescopo deverão ser aprovadas no CAM (Comitê aprovador de mudanças).

Após aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de qualidade

com o devido registro das alterações realizadas.






APROVAÇÕESErica Maria FleschGerente de Projeto

12/07/2020






CARRO VERDE

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOSSTAFF MANAGEMENT PLAN

Preparado por Valdete Maria de Andrade Versão 1.0Aprovado por Erica Maria Flesch 05/07/2020

I - Organograma do projeto

II - Diretório do time do projeto (Team directory)No Nome rea e-mail Telefone

1 Camila DammGerente detempo/cronograma

[email protected] 47- 3321 0001

2 Erica Flesch Gerente projeto [email protected] 47- 3321 0002

3 Ewerson Lombardi Gerente de riscos [email protected] 47- 3321 0003

4 Elisana MendonçaGerente deaquisições


5 Filippe Engels Gerente de custos [email protected] 47- 3321 0005

6 Janaina ManfrediniGerente decomunicações


7 Ricardo Amer Gerente dequalidade


8 Valdete AndradeGerente de recursoshumanos





9 Engenheiros P&D [email protected] 47- 3321 0009

10 Engenheiros Planejamento [email protected] 47- 3321 0010

11 Engenheiros Teste [email protected] 47- 3321 0011

12 Biólogos P&D [email protected] 47- 3321 0012

13 Químicos P&D [email protected] 47- 3321 0013

14 Físicos P&D [email protected] 47- 3321 0014

15 Projetistas P&D [email protected] 47- 3321 0015

III - Matriz de responsabilidades

N Nome Área

D i a g n ó s t i c o

P l a n e j a m e n t o

P e s q u i s a

D e

s e n v o l v i m e n t o

P i l o t o

T e s t e

A p r e s e n t a ç ã o

Planos

E s c o p o

T e m p o

C u s t o

Q u a l i d a d e

R H

C o m u n i c a ç õ e s

R i s c o s

A

q u i s i ç õ e s

1 Camila Damm Membro time S A A S R A

2 Erica Flesch Gerente deprojeto R R R A A A S A A A

3 Ewerson Lombardi Membro time A A A S A R S

4 Elisana Mendonça Membro time A S A S R

5 Filippe Engels Membro time A S R S

6 Janaina Manfredini Membro time S A A R

7 Ricardo Amer Membro time A A S A S R S

8 Valdete Andrade Membro time A S R A

9 Engenheiros P&D R R A S A

10 Engenheiros Planejamento R S A A A

11 Engenheiros Teste A S R R

12 Biólogos P&D A A A A

13 Químicos P&D A A A A

14 Físicos P&D A A A A

15 Projetistas P&D A A A A AR – responsável A – Apoio S - Suplente

IV - Novos recursos, realocação e substituição de membros do time

O gerente de projeto será o responsável direto pela formação e manutenção da equipe, juntamente com o profissional de recursos humanos, que lhe dará suporte nas avaliaçõesde novas contratações ou remanejamento interno.

V - Treinamento

A equipe será formada por profissionais experientes, não cabendo programação detreinamentos.Diante de necessidade extraordinária de treinamento, o gerente de projetos deveráaprovar e a verba será alocada nas reservas gerenciais.O gerente de projeto será o responsável pela programa de integração da equipe CarroVerde, realizado no primeiro dia de trabalho de cada equipe.




VI - Avaliação de resultados do time do projeto

O gerente de projeto avaliará mensalmente o resultado do trabalho em conjunto com osgerentes de cada equipe.

O patrocinador avaliará o gerente de projeto mensalmente.

Ao final do 1º e 2º semestres será realizada avaliação de desempenho para resultadocom todos os integrantes.

O gerente de projeto se auto avaliará, será avaliado pelo patrocinador e por todosos gerentes de equipe.

Os demais integrantes serão avaliados pelo gerente de projeto, pelos gerentes deequipes e por parte de seus pares, além da auto avaliação.

Essa avaliação final servirá de base para contratações em projetos futuros e para abonificação final do projeto Carro verde.

VII - Bonificação

Ao final do projeto, serão destinados 30% do saldo da reserva gerencial (parcela dedireito) em parcelas iguais, para todos os integrantes da equipe, excetuando-se opatrocinador, e conforme indicadores a seguir:

100% da parcela de direito para quem teve participação integral no projeto; 80% da parcela de direito para quem não atingiu média superior a 90% na

avaliação de desempenho para resultado.

VIII - Frequência de avaliação consolidada dos resultados do timeOs resultados mensais, após apuração e compilação, serão apresentados na primeirareunião de status report do time de gerentes do projeto a ocorrer no mês subsequente aoda avaliação.

IX - Alocação financeira para o gerenciamento de RH

Para o gerenciamento de RH foram alocados US$ 5.000.000,00 (cinco milhões dedólares).

X - Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos

1. Responsável pelo plano Valdete Andrade, gerente de recursos humanos, será o responsável direto

pelo plano de gerenciamento de recursos humanos.

Erica Flesch, gerente de projetos, será suplente do responsável direto peloplano de gerenciamento de recursos humanos.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH

O plano de gerenciamento de RH será revisado quinzenalmente, na reunião dotime do projeto realizada com este fim, juntamente com os outros planos que fazem

parte do plano de projeto.As atualizações do plano decorrentes de mudanças de RH aprovadas deverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da mudança.




XI - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projetonão previstos neste plano


Após aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de RH com o devidoregistro das alterações realizadas.



.

.

APROVAÇÕES

Erica FleschGerente do Projeto 08/07/2020






CARRO VERDE

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN Preparado por Janaina Manfredini Versão 1.0Aprovado por Erica Flesch 13/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento dascomunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto Carro Verde se dará através dosprocessos formais de comunicação, inclui-se nestes os seguintes meios decomunicação e processos:

e-mails, Memorandos,

Documentos impressos,

Documentos publicados via Web,

Reuniões que se darão todas as segundas, com o posicionamento dasemana que se findou e planejamento da semana que está iniciando

Documentação deve estar atualizada na pasta comum no servidor.

As solicitações de mudanças no processo de comunicação devem ser realizadas por escrito ou através de e-mail e aprovadas pela Sra. EricaFlesch, Gerente do Projeto.

II - Eventos de comunicação

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação

1. KickOff Meeting

a. Objetivo– nesta reunião, todos os objetivos e informações sobre o projeto,como prazos, orçamento, meio de comunicação, riscos identificados, escopodo projeto, custos, bem como os responsáveis de área serão apresentadosà equipe. Também será feita a comunicação da importância do projeto paraa sociedade, para o meio ambiente, motivando a equipe e dando suportegerencial ao gerente do projeto e a toda a equipe, a fim de construir umambiente colaborativo, motivador e apoiador da mesma.

b. Metodologia: apresentação em auditório próprio com utilização deequipamentos de multimídia como projetor, computadores, som e vídeo -gerando um ambiente de aprendizagem interessante que capte a atenção

de todos os tipos de sistemas representacionais, seja o membro da equipesinestésico, auditivo, visual ou digital.

c. Responsável - Erica Flesch, gerente de projetos.




d. Envolvidos – Erica Flesch, gerente de projetos; Janaina Manfredini, gerentede comunicações; Valdete Andrade, gerente de recursos humanos; RicardoAmer, gerente de qualidade; Ewerson Lombardi, gerente de riscos; FilippeEngels, gerente de custos; Camila Damm, gerente de tempo; ElisanaMendonça, gerente de aquisições.

e. Data e Horário -14 de julho de 2020, às 14h.

f. Duração – 2 horas

g. Local – Auditório da empresa

h. Outros – ata da reunião, com lista de presença.

2. Reunião de CAM (Comitê Aprovador de Mudanças)

a. Objetivo – Avaliar resultados parciais obtidos, cronograma, orçamento,

reservas gerenciais e de contingência, qualidade alcançada, riscosidentificados, escopo funcional, aquisições do período. Aprovar solicitaçõesde mudanças apresentadas através do Sistema de controle integrado demudanças.

b. Metodologia – Serão utilizados projetor e computadores conectados aosistema de informações do projeto.

c. Responsável - Erica Flesch, gerente do projeto.

d. Envolvidos – Erica Flesch, gerente de projetos; Janaina Manfredini, gerente

de comunicações; Valdete Andrade, gerente de recursos humanos; RicardoAmer, gerente de qualidade; Ewerson Lombardi, gerente de riscos; FilippeEngels, gerente de custos; Camila Damm, gerente de tempo; ElisanaMendonça, gerente de aquisições, André Bittencourt do Valle, patrocinador (participação opcional).

e. Frequência – Semanal às segundas-feiras com início dia19/07/2020 etérmino em 11/07/2021.

f. Reuniões extraordinárias – Através de um pedido formal do gerente deprojeto a partir do fluxo do sistema integrado de controle de mudanças do

projeto, poderão ser solicitadas reuniões extraordinárias de CAM.g. Duração – 2 horas, com início às 09h00min.

h. Local – Sala de reuniões da sede.

i. Outros – Ata de reunião (com lista de presença) requerida.

3. Reunião de Avaliação da equipe

a. Objetivo – Avaliar o desempenho da equipe do projeto, conforme previsto noplanejamento de gerenciamento de RH, em “Avaliação de resultados”. Apauta da reunião do dia 30/07/2021 conterá a avaliação, quando todos osresultados do desempenho individual membro a membro, incluindo ogerente de projetos, serão encaminhados para o departamento de recursoshumanos.




b. Metodologia – Reuniões individuais entre os membros da equipe do projetoe os profissionais do departamento de Recursos Humanos para a avaliaçãode desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH.


d. Envolvidos – Profissional (is) do departamento de Recursos Humanos e osmembros da equipe.

e. Frequência – Mensal, toda última sexta feira de cada mês, com início dia31/07/2020 e término em 30/07/2021.

f. Duração – 45min, acontecerá durante todo o dia para atender a todos osprofissionais da equipe.

g. Local – Sala de reuniões do prédio de novos projetos.

h. Outros – Ata de reunião (com lista de presença) requerida.4. Reunião de Avaliação de fornecedores

a. Objetivo – Avaliar e antecipar potenciais riscos relativos à cadeia desuprimentos do projeto, conforme apresentado no plano de gerenciamentode aquisições.

b. Metodologia – Reuniões individuais com os fornecedores, avaliandocumprimento de prazos e qualidade previamente estabelecidoscontratualmente, bem como obtendo feedback sobre possíveis dificuldades

enfrentadas pelo fornecedor no exercício de seu trabalho. As informaçõessobre o projeto devem ser mantidas em sigilo, a não ser que sejamessenciais para o produto ou serviço de que se trata a reunião.

c. Responsável - Elisana Mendonça, responsável pelo plano de gerenciamentode aquisições.

d. Envolvidos - responsável pelo plano de gerenciamento de tempo e decomunicações, responsável pelo plano de gerenciamento de custos e pelaadministração das reservas do projeto e fornecedores convidados paraesclarecimentos.

e. Frequência – Mensal, toda primeira sexta de cada mês com início dia07/08/2020 e término em 02/07/2021.

f. Duração – 2 horas, com início às 11h00min.

g. Local – Sala de reuniões do prédio de novos projetos.

h. Outros – Ata de reunião (com lista de presença) requerida.

5. Project Close out

a. Objetivo – Apresentar os resultados obtidos do projeto, avaliar falhas e osproblemas e aprendizados ocorridos para formar uma biblioteca deexperiências sobre o projeto.




b. Metodologia – Apresentação dos resultados pelo gerente do projeto, bemcomo discussão direta através de mapas mentais sobre todas as questões emelhorias possíveis para futuros projetos.


d. Envolvidos – Todos os envolvidos no time do projeto, patrocinador econvidados (executivos da empresa).

e. Data e Horário – Dia 30/07/2021 às 09h00min.

f. Duração – 4 horas.

g. Local – Auditório da sede.

h. Outros – Lista de presença requerida.

III - Cronograma dos eventos de comunicação

DATA / PERÍODO EVENTO PERIODICIDADE14/07/2020 KickOff Meeting Único

19/07/2020 a 11/07/2021 Reuniões de CAM Todas as segundas-feiras31/07/2020 a 26/06/2021 Reuniões de Avaliação de Equipe Toda última sexta do mês07/08/2020 a 02/07/2021 Reuniões de Avaliação de fornecedores Toda primeira sexta do mês

30/07/2021 Close Out Meeting Único

IV - Atas de reunião

Todas as reuniões e eventos do projeto devem ser documentados e deverãoconstar nas atas de reunião as seguintes informações: Lista de presença, Pauta,Decisões tomadas, Pendências não solucionadas.

V - Relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto sãoapresentados a seguir.

1. Diagrama de Percentual Completo de Atividades

O relatório contempla o percentual completo das atividades previstas, em escalade 0 a 100.

Responsável: Camila Damm, Gerente do Tempo.




2. Diagrama de Marcos

Relatório apresenta as datas de conclusão de cada atividade com seusrespectivos desvios. Indicando atrasos ou adiantamentos de atividades atravésde indicadores

Responsável: Camila Damm, Gerente do Tempo e Erica Flesch Gerente doProjeto.

3. Acompanhamento de Orçamento

Responsável: Filippe Engels, gerente de custos;

01/07/07

CÓD. DESCRIÇÃO RESP. INÍCIO FIM % OK 1 4- ju l 15 -j ul 1 6- jul 1 7-j ul 1 8- ju l 1 9- jul 2 0- ju l 2 1- jul 2 2- ju l 2 3- jul 2 4- jul 2 5-j ul 2 6- ju l 2 7-j ul 2 8-j ul 2 9-j ul 3 0- ju l 3 1- ju l 1 -a go 2 -a go 3 -a go 4 -ag o 5 -ag o 6 -ag o 7 -a go 8 -a go 9 -a go 10 -ag o OBS.

1 Planejamento X 14/07/2020 15/10/2020 100 16/10/2020 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

2 P es qu is a Y 1 5/ 10 /2 02 0 1 6/ 01 /2 02 1 0 15/10/2020

3 Desenvolvimento Protótipo Z 1 6/ 12 /2 02 0 1 7/ 04 /2 02 1 0 16/12/2020

4 Tes tes Y 1 7/ 02 /2 02 1 1 8/ 05 /2 02 1 0 17/02/2021

5 Apresentação K 1 8/ 05 /2 02 1 1 4/ 07 /2 02 1 0 18/05/2021

6 00/01/1900

7 00/01/1900

8 00/01/1900

9 00/01/1900

10 00/01/1900

00/01/1900

00/01/1900

00/01/1900

00/01/1900

00/01/1900

http://operandobien.blogspot.com

LEGENDA / INSTRUÇÕES ANOTAÇÕES% OK= %realizada "x" =parte realizada "-" =parte arealizar / completar

Nãodigitar dados sobre as células verdes e amarelas pois contêmf órmulas

Escolher e digitar adata inicial, na célula azul

Copiar e colar linhas (inclusive fó rmulas) adicionais con

Projeto Carro Verde DOC. No. CV 0001 ATUALIZADO EM:

CRONOGRAMA

ATIVIDADE 14/07/20 21/07/20 28/07/20 04/08/20




VI - Ambiente técnico e estrutura de armazenamento/distribuição

da informação (EPM)A estrutura de armazenamento e distribuição da informação será realizada

integralmente pela internet através do site www.carroverde.com.br.A estrutura de trabalho contará com um servidor destinado a suportar as

características da empresa, incluindo banco de dados consolidado de projetos, pool derecursos e arquivo de configuração corporativos, ferramentas de gerenciamento derelatórios e de outros documentos do projeto.

Para facilitar a troca de informações, os usuários do ambiente utilizarão a internet(web page) na atualização e acesso às informações do projeto, permitindo a colaboraçãoentre os membros da equipe de trabalho, os gerentes de projeto e outros envolvidos.

O ambiente também permitirá exibir, atualizar e analisar informações sobre oprojeto através de um navegador da Web, que, além de ajudar os integrantes da equipe ase comunicar com seus líderes sobre as tarefas que estão em andamento, será um localonde todos poderão obter informações sobre o projeto.

VII - Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Para fins de projeto, no que tange aos custos relativos ao gerenciamento dascomunicações, foram alocados US$ 5.000.000,00 (cinco milhões de dólares).




VIII - Administração do plano de gerenciamento dascomunicações


Janaina Manfredini, gerente de comunicações, será a responsável diretapelo plano de gerenciamento de comunicações.

Fillipe Engels, gerente de custos e membro do time de projeto, será osuplente da responsável direta pelo plano de gerenciamento decomunicações.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento dascomunicações

O plano de gerenciamento de comunicações será revisado quinzenalmente, nareunião do time do projeto realizada com este fim, juntamente com os outros planosque fazem parte do plano de projeto.

As atualizações do plano decorrentes de mudanças de comunicações aprovadasdeverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da mudança.

IX - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento dascomunicações do projeto não previstos neste plano


Após aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de comunicações com

o devido registro das alterações realizadas.REGISTRO DE ALTERAÇÕES


APROVAÇÕESErica Flesch

Gerente do Projeto

13/07/2020






CARRO VERDE

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE

RESPOSTAS AOS RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN Preparado por Ewerson Lombardi Versão 1.0Aprovado por Erica Maria Flesch 12/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos do projeto será elaborado com base nos riscos jáidentificados, bem como a inclusão, classificação e planejamento de respostas anovos riscos que não foram identificados nesta etapa.

Qualquer risco que não fora previsto neste plano deve ser incorporado ao projetodentro do sistema de controle de mudanças de riscos.

Somente serão levados em consideração os riscos internos do projeto.

As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as aceitaçõespassiva e ativa, a atenuação (recurso próprio), a transferência através de seguro(multa contratual), e de mitigação (através de contingências).

A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito e informados por e-mail, conforme plano de gerenciamento decomunicações.

II - RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

Serão abordados os riscos internos (estrutura), os riscos legais e os riscos técnicos. Osriscos externos serão aceitos sem análise ou plano de resposta prévios.

Risco Total

Riscos Aceitos Risco Considerados

Riscos ExternosImprevisíveis

Riscos ExternosPrevisíveis

Riscos não técnicos Risco Legais Risco técnicos

Gerenciais

Prazo

Custos

Contrato Mudança detecnologia

Performace

Risco da tecnologia

Risco do protótipo(piloto)

Complexidade doprojeto




III - Riscos identificados

Os riscos identificados no projeto, segundo a RBS anteriormente apresentada, estãoapresentados na estrutura a seguir.

0 – Carro Verde1- Planejamento1.1- Falta de conhecimento dos integrantes do projeto, podendo causar

dependência de consultoria durante o projeto.2- Pesquisa

2.1- Dificuldade para encontrar profissional qualificado, podendo causar anecessidade de treinamento para o desenvolvimento do mesmo.

2.2- Falta de tecnologia adequada, podendo tornar o orçamento do projetoinviável.

3- Desenvolvimento do protótipo

3.1- Falta de tecnologia adequada, podendo tornar o orçamento do projetoinviável.

3.2- Preço de componentes especiais, pendendo tornar o orçamento do projetoinviável.

3.3- Atraso na entrega das peças e componentes especiais, podendo atrasar aentrega do projeto.

4- Testes4.1-Quantidade de protótipos destruídos, podendo tornar o orçamento do projetoinviável.

5- Apresentação5.1- Falha do protótipo aprovado, podendo tornar todo o projeto inviável.

Os Riscos anteriores foram identificados pelo grupo do projeto, utilizando-se do RBSatravés da técnica de Brainstorming.

IV - Qualificação dos riscos

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidadedos resultados, conforme tabela a seguir:

Probabilidade

Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ouimperceptível (menor do que 20%).

Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidadeentre 20 e 60%).

Alta – O risco é iminente (probabilidade maior que 60%).

Gravidade

Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termosde custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.




Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de umgerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.

Alta – O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de nãoexistir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, osresultados serão seriamente comprometidos.

Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificação comparativa de riscos(CCR). As respostas aos riscos serão planejadas de acordo com a ordem apresentada nográfico anterior, onde os principais eventos de riscos são os de probabilidade e gravidadealtas.

V - Quantificação dos riscos

Por opção da equipe de projeto, não será realizada a análise de quantificação dos riscos.Estes serão avaliados somente sob aspectos qualitativos.

VI - Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)

Qualquer alteração ou identificação de riscos serão tratadas segundo o fluxo apresentado

a seguir. Suas conclusões serão apresentadas na reunião quinzenal de avaliação dosplanos de gerenciamento do projeto - com suas conclusões, prioridades e açõesrelacionadas.




INÍCIOMetodologia de analisede risco.- Brainstorming;- Técnica do Grupo Nominal;- Delphi;- Slip de Crawford;

Atualizar a identificaçãodos Riscos

Atualizar a avaliaçãodos riscos anteriores

Atualizar a avaliaçãodos novos riscos

Atualizar estratégiasde respostas aosriscos

Rever e atualizar o plano do projetoincorporandoestratégias

FIM

VII - Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas paracada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com otempo

1.1 Planejamento

Falta deconhecimento dosintegrantesdo projeto,

podendocausar dependência deconsultoriadurante oprojeto

Alta Média Atenuação Participaçãodo Gerente doprojeto emfeiras deenergia

alternativa evisitas aempresascom projetossimilares.

Pagopelosetor,estandofora do

orçamento doprojeto.

Constate

2.1 Pesquisa Dificuldadeparaencontrar profissionalqualificado,podendocausar anecessidade detreinamentopara odesenvolvimento domesmo

Baixa Baixa Aceita Gerente deRH contratar profissionaisda área paradar curso denivelamento.

R$20.000,00.(0,02%doorçamento decontingência)

Diminui

2.2 Pesquisa Falta detecnologiaadequada,podendotornar oorçamentodo projetoinviável

Baixa Alta Mitigar Gerente deprojetos deveconduzir oprojeto dentrodos recursosexistentes

R$10.000.000,00.(10% doorçamento decontingência)

Agrava

3.1 Desenvolvimento doproduto

Falta detecnologiaadequada,podendotornar oorçamentodo projetoinviável

Baixa Alta Mitigar Gerente deprojetos deveconduzir oprojeto dentrodos recursosexistentes

R$30.000.000,00.(30% doorçamento decontingência)

Agrava

3.2 Desenvolvimento do

Preço decomponent

Médio Médio Mitigar Gerente deprojetos deve

R$10.000.000,00.

Agrava




Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com otempo

produto esespeciais,podendotornar oorçamentodo projeto

inviável

conduzir oprojeto dentrodos recursosexistentes

(10% doorçamento decontingência)

3.3 Desenvolvimento doproduto

Atraso naentrega daspeças ecomponentesespeciais,podendoatrasar aentrega doprojeto

Baixa Alta Transferir O Gerente deprojetos deveespecificar multacontratualcomfornecedores.

- Diminui

4.1 Testes Quantidadedeprotótiposdestruídos,podendo

tornar oorçamentodo projetoinviável

Médio Médio Evitar Gerente deprojetos deveconduzir oprojeto dentrodos recursos

existentes

- Diminui

5.1 Apresentação

Falha doprotótipoaprovado,podendotornar todoo projetoinviável

Baixa Baixa Mitigar Construção dedois carros(um reservaparaapresentação)

Contemplado noorçamento detestes

Diminui

VIII - Reservas de contingência

Reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de

gerenciamento de riscos, seja para os riscos aceitos ativamente, riscos atenuados ouriscos não identificados inicialmente.

As reservas de contingências deveram ser exclusivas para as ações de contorno doprojeto.

As reservas de contingência totalizam R$100.000.000, e o gerente de projeto tem asseguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas de ContingênciaGerente de projeto isoladamente Até R$15.000

Gerente de projeto com aval do patrocinador Até R$30.000Somente o patrocinador Acima de R$30.000 e até o

limite das reservasO gerente de projeto pode consumir toda a reserva, sendo que para deferentes eventos.

O patrocinador poderá solicitar a criação de novas reservas, desde que estas foremtotalmente consumidas.

IX - Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos identificados no projeto deverão ser avaliados semanalmente na reunião de

status report do time do projeto.




X - Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

Para o gerenciamento de riscos foram alocados US$ 5.000.000,00 (cinco milhões dedólares).

Caso em algum momento do projeto esta verba inicial não possua mais saldo disponível,

as necessidades relacionadas à identificação, qualificação, quantificação edesenvolvimento de respostas aos riscos devem ser alocadas dentro das reservasgerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingência, desde que dentro daautonomia do gerente de projeto. Para ações prioritárias que estejam fora da alçada dogerente de projeto, ou quando não existe mais reserva de contingência disponível, deveráser acionado o patrocinador, que poderá solicitar nova verba para a diretoria da empresaou remanejar de outras reservas disponíveis.

XI - Administração do plano de gerenciamento de riscos


Ewerson Lombardi, membro do time do projeto, será o responsável diretopelo plano de gerenciamento de riscos.

Ricardo Amer, membro do time do projeto, será suplente do responsáveldireto pelo plano de gerenciamento de riscos.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos será revisado quinzenalmente, na reunião dotime do projeto realizada com este fim, juntamente com os outros planos que fazemparte do plano de projeto. As atualizações do plano decorrentes de mudançasaprovadas deverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da

mudança.

Necessidades urgentes de atualização do plano devem ser tratadas através dosprocedimentos descritos no item “XII - Outros assuntos relacionados aogerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano”.

XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano

Todas as situações não previstas neste plano deverão ser avaliadas pelo time do projetoe submetidas ao comitê de aprovação de mudanças. Imediatamente após sua aprovação

deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos com seu devido registro dealterações.



APROVAÇÕESErica Maria Flesch

Gerente de Projeto

12/07/2020






CARRO VERDE

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕESPROCUREMENT MANAGEMENT PLAN

Preparado por Elisana F. Mendonça Versão 1.0Aprovado por Erica Maria Flesch 04/07/2020

I - Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos

O gerenciamento de aquisições será realizado com foco em três pontos principais:

As compras devem seguir a sequência do desenvolvimento do projetoconforme previsto no cronograma;

Qualquer solicitação de mudança no plano de aquisições deverá ser feito

por escrito através das ferramentas descritas no plano de comunicação; Os aspectos éticos de aquisição serão rigorosamente acompanhados,

respeitando os princípios de legalidade, igualdade, publicidade,impessoalidade, imparcialidade, moralidade, probidade administrativa elealdade à empresa.

II - Gerenciamento e tipos de contratos

Os contratos devem ser elaborados pelo setor jurídico da empresa juntamente como gerente de projetos;

As cláusulas dos contratos devem ser devidamente respeitadas, principalmenteaquelas referentes às datas de entrega;

Os custos do valor unitário de produtos e hora de serviço devem ser previamentefixados em contrato com base nas horas e produtos previamente orçados;

III - Critérios de avaliação de cotações e propostas

As cotações de produto e serviço serão com base em qualidade e preço, destaforma serão substituíveis.

IV - Avaliação de fornecedores Será feita uma reunião mensal para controle de aquisição com o intuito de verificar

e avaliar no que tange ao preço, qualidade e prazos dos produtos adquiridos, etambém problemas que podem estar surgindo junto aos fornecedores, conformeplano de gerenciamento de comunicações.

V - Frequência de avaliação dos processos de aquisições

O plano de gerenciamento do escopo será revisado quinzenalmente, na reunião dotime do projeto realizada com este fim, juntamente com os outros planos que fazemparte do plano de projeto.

As atualizações do plano decorrentes de mudanças de escopo aprovadas deverãoser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da mudança.




VI - Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

Para o gerenciamento de aquisições foram alocados US$ 5.000.000,00 (cincomilhões de dólares).

Caso haja necessidade de alocar recursos para aquisições de produtos ou serviçosnão previstos anteriormente, os recursos poderão ser retirados das reservas

gerenciais da conta outras reservas.

VII - Administração do plano de gerenciamento das aquisições


Elisana Flaviane Mendonça, membro do time e responsável direta pelo planode gerenciamento de aquisições.

Ewerson Lombardi, gerente de riscos e membro do time, será suplente doresponsável pelo gerenciamento de aquisições.

2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições O plano de gerenciamento de aquisições será revisado quinzenalmente, na

reunião do time do projeto realizada com este fim, juntamente com os outrosplanos que fazem parte do plano de projeto.

As atualizações do plano decorrentes de mudanças aprovadas deverão ser realizadas em até três dias úteis após a aprovação da mudança.

VIII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentosdo projeto não previstos nesse plano

Todas as situações não previstas neste plano deverão ser avaliadas pelo

time do projeto e submetidas ao comitê de aprovação de mudanças. Após aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento deaquisições com o devido registro das alterações realizadas.



APROVAÇÕESErica FleschGerente de Projetos

08/07/2020



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