Projetos emPresariais

2012

Projetos emPresariais

Prof.ª Isabele Domingues Schlossmacher

Copyright © UNIASSELVI 2012

Elaboração:


Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

Impresso por:

658.404

Schlossmacher, Isabele DominguesProjetos empresariais / Isabele Domingues Schlossmacher. Indaial: Uniasselvi,

2012. 194 p. : il ISBN 978-85-7830-553-6

1. Administração de projetos. I. Centro Universitário Leonardo da Vinci II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título

S345p

III

aPresentaçãoCaro acadêmico!

Você tem em suas mãos o Livro de estudoss da disciplina Projetos Empresariais.

Projetos, de uma maneira geral, é um assunto muito presente em nosso dia a dia. Quando fazemos aniversário, por exemplo, é de costume montarmos um projeto (mesmo que seja mental) para podermos lembrar de todos os detalhes necessários para uma festa comemorativa.

Os Projetos Empresariais, por se tratarem de projetos de maior porte, exigem um nível muito maior de detalhamento deste planejamento, e é este o foco da disciplina de Projetos Empresariais.

Na Unidade 1, intitulada Fundamentos Conceituais de Projetos Empresariais, faremos uma contextualização sobre Projetos Empresariais, abordando os conceitos fundamentais do tema. Também conheceremos o perfil do gestor, suas responsabilidades e competências, além de estudarmos o ciclo de vida, o que abrange o escopo e a administração de um projeto empresarial.

Na Unidade 2 estudaremos a Gestão de Projetos Empresariais. Aprofundaremos nossos estudos sobre o gerenciamento de um projeto, conhecendo sua viabilidade, seus riscos e custos envolvidos.

Por fim, na Unidade 3, intitulada Concluindo e Controlando o Projeto Empresarial, falaremos especificamente sobre todas as ferramentas pós-projeto, tais como: os indicadores de controle, a administração dos resultados de um projeto e a importância da comunicação em todo o processo. Além disso, abordaremos as principais ferramentas e documentos disponíveis para o auxílio no planejamento e implementação de um projeto empresarial.

É importante destacar que em cada tópico de cada unidade há uma leitura complementar que deve ser feita e estudada com atenção, já que se trata de conteúdo que facilitará o entendimento e as explicações expostas em cada tópico.

Espero que este Livro de estudoss contribua na sua formação e que você tenha momentos agradáveis de estudo e crescimento.

Bons estudos!


IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code, que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!

UNI

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UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS .............. 1

TÓPICO 1 – CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL .......... 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................................................................. 5

2.1 CONCEITOS ..................................................................................................................................... 62.2 BENEFÍCIOS ..................................................................................................................................... 72.3 CARACTERÍSTICAS ....................................................................................................................... 92.4 CLASSIFICAÇÕES DE PROJETOS EMPRESARIAIS ................................................................. 12

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 14RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 17AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 18

TÓPICO 2 – OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL ......................... 211 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 212 FUNÇÕES DOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL ...................................... 22

2.1 COMPETÊNCIAS DE UM GERENTE E DEMAIS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL ............................................................................................................. 31

3 FORMANDO EQUIPES PARA DESENVOLVER PROJETOS EMPRESARIAIS .................... 324 IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................................................................. 34LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 36RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42

TÓPICO 3 – CICLO DE VIDA E ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL ........................ 451 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 452 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO EMPRESARIAL E SUAS INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................................................... 45

2.1 CONCEITUAÇÃO/INICIAÇÃO ................................................................................................... 472.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 472.3 IMPLEMENTAÇÃO/EXECUÇÃO ................................................................................................ 472.4 CONCLUSÃO/ENCERRAMENTO .............................................................................................. 48

3 O ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL ............................................................................ 483.1 DECLARAÇÃO E DETALHAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO EMPRESARIAL ......... 493.2 VERIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O PROJETO .................................. 52

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 52RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 58AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 59

sumário

VIII

TÓPICO 4 – PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO ......611 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................612 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ........................................613 PASSO A PASSO DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO EMPRESARIAL ..................63LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................67RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................70AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................71

UNIDADE 2 – GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ..........................................................73

TÓPICO 1 – GERENCIANDO O PROJETO ....................................................................................751 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................752 RESTRIÇÕES E DEMAIS FATORES INFLUENCIADORES NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO ...............................................................................................................................76

2.1 RESTRIÇÕES TRÍPLICES .............................................................................................................762.1.1 O tempo do projeto ...............................................................................................................762.1.2 Os recursos do projeto .........................................................................................................832.1.3 A qualidade do projeto ........................................................................................................84

2.2 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PROJETO ..........................................................................852.2.1 A comunicação do projeto ...................................................................................................852.2.2 A inovação .............................................................................................................................89

3 FERRAMENTAS E MÉTODOS DE VERIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS EMPRESARIAIS .................................................................................................90LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................94RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................96AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................97

TÓPICO 2 – A VIABILIDADE DE UM PROJETO EMPRESARIAL ...........................................991 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................992 VIABILIDADE ....................................................................................................................................99LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................103RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................105AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................106

TÓPICO 3 – OS RISCOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL .....................................................1071 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1072 IDENTIFICANDO O RISCO ...........................................................................................................1083 AVALIANDO E ANALISANDO O RISCO ...................................................................................1124 ADMINISTRANDO O RISCO ........................................................................................................1145 RESPONDENDO AO RISCO ...........................................................................................................115LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................116RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................120AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................121

TÓPICO 4 – OS CUSTOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL ....................................................1231 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1232 ESTIMATIVA DE CUSTOS ..............................................................................................................1253 ORÇAMENTOS ..................................................................................................................................1274 GERENCIANDO CUSTOS ...............................................................................................................128LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................129RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................131AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................132

IX

UNIDADE 3 – CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL ..............133

TÓPICO 1 – A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ................1351 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1352 OS STAKEHOLDERS ..........................................................................................................................1353 COMUNICAÇÃO ...............................................................................................................................1374 FERRAMENTAS PARA A TROCA DE INFORMAÇÃO ............................................................140LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................143RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................148AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................149

TÓPICO 2 – OS INDICADORES DE CONTROLE EM PROJETOS EMPRESARIAIS ...........1511 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1512 INSPEÇÃO E AVALIAÇÃO ..............................................................................................................154LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................157RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................160AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................161

TÓPICO 3 – ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL ...........................................................................................1631 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1632 CONTORNANDO MUDANÇAS E AVALIANDO IMPACTOS ..............................................1643 ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL ............................................................................168LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................171RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................174AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................175

TÓPICO 4 – PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM PROJETO EMPRESARIAL ..............1771 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1772 DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS ..........................................................177

2.1 PLANEJAMENTO .........................................................................................................................1772.2 CONTROLE ....................................................................................................................................1812.3 ENCERRAMENTO ........................................................................................................................182

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................185RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................188AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................189

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................191

X

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UNIDADE 1

FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir do estudo desta unidade você estará apto a:

• diferenciar uma atividade de cunho rotineiro de um projeto empresarial;

• classificar e caracterizar um projeto empresarial;

• identificar os principais envolvidos no planejamento, execução e implementação de um projeto empresarial, conhecendo suas responsabilidades e competências;

• entender o ciclo de vida de um projeto;

• entender e desenvolver o escopo de um projeto empresarial;

• conhecer todos os passos do planejamento de um projeto empresarial.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos que buscam fazê-lo(a) compreender os fundamentos de Projetos Empresariais, tão importantes à gestão de uma organização. Em cada um dos tópicos você encontrará atividades e leituras complementares que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre seus respectivos temas, que são:

TÓPICO 1 – CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL

TÓPICO 2 – O GESTOR E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

TÓPICO 3 – CICLO DE VIDA E ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL

TÓPICO 4 – PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO EMPRESARIAL

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TÓPICO 1UNIDADE 1

CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO

UM PROJETO EMPRESARIAL

1 INTRODUÇÃO“Projeto” é uma palavra que costuma estar nas rodas de muitas conversas.

Perguntas como “Quais são os seus projetos para o próximo ano? Em que projeto você está envolvido atualmente? Qual é o seu projeto de vida?” são comuns, não é verdade? No entanto, projetos empresariais são compostos por características e etapas peculiares, ou seja, que só estão relacionados a eles e que os fazem ser diferentes de outras atividades executadas em uma empresa.

Projetos existem há séculos e temos ótimos exemplos de suas realizações, se observarmos, por exemplo:

FIGURA 1 – O COLISEU DE ROMA (CONSTRUÍDO ENTRE OS ANOS 68 E 79)

FONTE: <http://www.queromorarfora.com/Roma.html>. Acesso em: 29 fev. 2012.

UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS

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FIGURA 2 – A MURALHA DA CHINA (CUJAS OBRAS FORAM INICIADAS EM 221 a.C)

FONTE: <http://www.brasilescola.com/china/muralha-china.htm>. Acesso em: 29 fev. 2012.

FIGURA 3 – A TORRE DE PISA (CONSTRUÍDA DURANTE 177 ANOS NA ITÁLIA E QUE FOI CONCLUÍDA POR VOLTA DO ANO DE 1350)

FONTE: <http://www.guiaconstruirereformar.com.br/obra_122-torre_de_pisa.htm>. Acesso em: 29 fev. 2012.

TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL

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FIGURA 4 – O TAJ MAHAL (LOCALIZADO NA ÍNDIA, TENDO SIDO CONSTRUÍDO ENTRE OS ANOS DE 1630 E 1652), ENTRE TANTOS OUTROS

FONTE: <http://www.onegaibr.com/blog/2966/referencias-taj-mahal/>. Acesso em: 29 fev. 2012.

Tais projetos não tinham, todavia, algumas das principais características que um projeto, como percebido atualmente, possui, como, por exemplo, a preocupação com questões como prazos de execução e seus respectivos custos.

Desta forma, neste primeiro tópico nós iremos conhecer os projetos empresariais, suas características e conceituações no mundo contemporâneo.

2 PROJETOS EMPRESARIAISO primeiro passo a ser dado em busca do aprendizado a respeito de

projetos empresariais é conseguir distingui-los de uma atividade rotineira de uma empresa.

Sabemos que as empresas desenvolvem inúmeras atividades. Algumas destas atividades são de cunho rotineiro, também chamadas de process driven (dirigidas por processos), atividades funcionais ou programas. Estas atividades são caracterizadas por serem de curta duração, desenvolvidas por um indivíduo e por ele bem conhecidas, além de não apresentarem uma cronologia muito específica e determinada, ou seja, são atividades do cotidiano da empresa.

Como exemplo de uma atividade de cunho rotineiro, pode-se citar o controle dos estoques de uma empresa.


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Existem também as atividades inovadoras, chamadas project driven (dirigidas por projetos), que são determinadas pelo fato de não serem rotineiras e necessitarem de uma mobilização específica com o intuito de realizá-las. Como exemplo, podemos citar a implantação de um novo sistema de controle de estoques em uma empresa.

As atividades inovadoras são dirigidas por projetos porque necessitam de um plano bem formulado, ou seja, um projeto, para que seja possível observar e controlar todas as suas etapas. Caso este fato não ocorra, é possível que o projeto tenha sua data de término prorrogada ou até mesmo possa ser interrompido e, por fim, suspenso. Desta forma, torna-se imprescindível a atenção toda especial na estimativa de um prazo adequado, nos eventos não esperados e nos recursos dispostos para executá-lo.

Existem outros pontos que caracterizam e podem explicar melhor o que é um projeto empresarial. Vamos, então, conhecer como alguns pesquisadores/autores da área conceituam este termo?

2.1 CONCEITOS

Para compreender melhor o que é um projeto, é preciso que tenhamos contato com os conceitos de alguns dos mais renomados pesquisadores da área. Veja o quadro a seguir:

QUADRO 1 - CONCEITOS DE PROJETOS

CONCEITO AUTOR“Empreendimento intencionalmente orientado para um objetivo”. Maximiano (2010, p. 4).“Projeto é sequência de atividade programada, com compromisso de fornecer um resultado que produz mudança”. Maximiano (2010, p. 4).

“Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informações coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua viabilidade”.

Woiler (2008, p. 15).

“Projeto é uma organização designada a cumprir um objetivo, criada com esse intuito e dissolvida após sua conclusão”. Roldão (2004, p. 7).

“Projeto é um trabalho a ser executado, com um objetivo final bem definido. Nas empresas, em geral, projeto se refere a um conjunto de atividades relacionadas umas às outras, envolvendo habitualmente um grupo de pessoas que trabalham em conjunto em alguma coisa que será realizada uma única vez, durante um período”.

Duffy (2006, p. 8).

“Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isso quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do projeto”.

Kim (2005, p. 2).

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. PMI (2004, p. 5).

FONTE: A autora


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NOTA

O que é o PMI (que você viu na Tabela de Conceitos de Projetos) e seu Guia PMBOK?

É o chamado: Guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos (Guide to the project management body of knowledge: PMBOK), desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute). “O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.” (MAXIMIANO, 2010, p. 31).

Existe ainda o IPMA Competence Baseline (ICB), publicado pela International Project Management Association (IPMA).

Neste sentido, podemos dizer que um projeto empresarial trata de planejar, programar e controlar todas as atividades relacionadas a um determinado objetivo.

2.2 BENEFÍCIOS

Os principais benefícios esperados por uma empresa que desenvolve um projeto empresarial estão relacionados a retornos financeiros, aumento da produtividade, mediante a satisfação de seus funcionários, inovação e satisfação de seus clientes. Todavia, existem outros benefícios que devem ser observados ao desenvolver um projeto empresarial, que são os benefícios gerados pelo fato de se ter domínio dos aspectos, etapas e ferramentas que envolvem um projeto, ou seja, o que o fato de conhecer todos os aspectos que envolvem um projeto empresarial a fundo e aplicá-los de maneira efetiva ao se deparar com uma atividade inovadora poderá gerar de benefícios à empresa.

Dentre estes benefícios, podemos citar:

- a simplicidade e clareza do propósito e do escopo; - a independência do controle existente em um projeto empresarial; - a facilidade para se fazer as medições de um projeto; - a flexibilidade proporcionada aos cargos envolvidos no projeto; - a motivação gerada na equipe envolvida; - a sensibilidade ao estilo de administração e liderança; - o desenvolvimento individual; - a segurança e discrição exigidas para este tipo de trabalho; - e a mobilidade e a facilidade de distribuição de tarefas necessárias à sua execução. (KEELING, 2006, p. 7).


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Vamos analisar, brevemente, alguns destes benefícios:

Simplicidade e clareza do propósito e do escopo: um projeto apresentando de maneira clara e de fácil compreensão suas metas e objetivos só terá como beneficiar a empresa ao fazer uso de tal ferramenta.

Controle independente de um projeto empresarial: é um benefício existente pelo fato de um projeto empresarial não estar presente em uma atividade rotineira, acabando por se tornar mais protegido das possíveis reações do mercado. Por este motivo, caso o projeto não atinja os resultados previstos, a imagem da empresa dificilmente ficará arranhada.

Facilidade para se fazer as medições de um projeto: é um benefício que pode ser efetuado durante o andamento do projeto, comparando-se metas e até mesmo os padrões no decorrer do processo.

Flexibilidade proporcionada aos cargos envolvidos no projeto: a flexibilidade de emprego e cargos envolvidos é um benefício relacionado por se tratar de uma ferramenta com tempo determinado de início e fim. Sendo assim, é possível que a empresa faça uso de especialistas sem que tal fato altere a estrutura organizacional da mesma, não havendo a necessidade de geração de novos cargos para implementá-lo.

Motivação gerada na equipe envolvida: a motivação e moral da equipe que estará envolvida em uma atividade inovadora faz com que estas pessoas se sintam entusiasmadas e que se possa formar ótimas equipes de trabalho.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança.

Desenvolvimento individual: o envolvimento em um projeto empresarial poderá tornar os funcionários de uma empresa mais capacitados para resolver problemas de uma maneira geral.

Segurança e discrição: por se tratarem de duas características imprescindíveis para a participação em um projeto, principalmente naqueles que resultarão em desenvolvimento de um novo produto, por exemplo, o envolvimento em um projeto empresarial aumenta a relação de confiança entre os integrantes do projeto.

Mobilidade e a facilidade de distribuição: por se tratarem de projetos, não há necessidade de serem desenvolvidos dentro da empresa, mas podem ser desenvolvidos a partir de regiões remotas.

FONTE: Adaptado de: <www.ambientelivre.com.br/.../33-artigo-gestao-de-projetos-com-o-us...>. Acesso em: 28 mar. 2012.


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2.3 CARACTERÍSTICAS

Como você pôde perceber, um projeto empresarial possui características muito peculiares.

Primeiramente, é “um empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um resultado singular” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), ou seja, atividades que ao serem executadas resultem em questões cotidianas de uma empresa não devem ser classificadas como um projeto.

Por exemplo, uma doceira não desenvolve um projeto para cada bolo que ela cozinha diariamente, no entanto, se ela vai criar uma receita nova, ela poderá fazê-lo utilizando um projeto como ferramenta inicial.

De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 5), “A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto”, ou seja, mesmo que um arquiteto tenha vários projetos de escritórios, cada escritório será único, pois terá local, proprietário etc. únicos e específicos. Este resultado singular também pode ser conhecido por entregável (ou deliverable).

NOTA

Entregável é todo o resultado singular resultante de um projeto empresarial.

Segundo Maximiano (2010, p. 7), os entregáveis (resultados) de um projeto podem ser:

“Um produto físico: como, por exemplo, o desenvolvimento de um aparelho celular”.


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FIGURA 5 – ENTREGÁVEL – BEM FÍSICO

FONTE: <http://jornalmaisbjnf.blogspot.com/2011/02/atencao-novo-telefone-celular-do-jornal.html>. Acesso em: 29 fev. 2012.

Um conceito ou informação: como, por exemplo, um roteiro de uma novela ou uma consultoria em uma empresa.

FIGURA 6 – ENTREGÁVEL – CONCEITO

FONTE: <http://www.maisgestao.com.br/artigos/consultoria-administrativa/2899>. Acesso em: 29 fev. 2012.

Um evento ou serviço: como, por exemplo, uma corrida de Fórmula 1, um desfile de moda, um show etc.


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FIGURA 7 – ENTREGÁVEL – SERVIÇO OU EVENTO

FONTE: <http://blog.raemp.com.br/index.php/pontoevirgula/nao-subestime-o-sertanejo/>. Acesso em: 29 fev. 2012.

Outro ponto importante é que todo projeto deve ser “orientado para uma mudança benéfica” (MAXIMIANO, 2010, p. 5). Sendo assim, o projeto tem características de uma ferramenta que deve trazer soluções para um problema da empresa.

Destaca-se também o fato de um projeto ser “definido por recursos de ordem quantitativa e qualitativa” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), já que dependerá de investimentos financeiros para ser executado, bem como, de informações para ser elaborado.

Outra característica importante de um projeto é a sua temporalidade. Projetos são temporários. Isso significa que para ser definido como projeto é preciso que exista um prazo para início, bem como um prazo para finalização do mesmo. Pode durar vários anos, mas sua duração de execução é finita. Veja que este prazo finito não está relacionado ao resultado do projeto. Por exemplo, escrever um livro pode ser um projeto. O autor tem um prazo finito para escrevê-lo, mas este mesmo livro poderá permanecer nas estantes das livrarias e nas casas de seus leitores por período indeterminado.


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IMPORTANTE

As principais características percebidas em um projeto empresarial são:

• Esforço planejado.• Resultado singular.• Orientado para uma mudança benéfica.• Gerado a partir de recursos quantitativos e qualitativos.• Finito.

2.4 CLASSIFICAÇÕES DE PROJETOS EMPRESARIAIS

“Existem diversas formas de se classificar um projeto empresarial. Uma delas é quanto à sua categorização. Sendo assim, eles podem ser: estratégicos, operacionais, emergenciais ou compulsórios”. (GRAY; LARSON, 2003, apud MAXIMIANO, 2010, p. 20).

• Estratégicos: são os projetos que trarão soluções inovadoras para o negócio da empresa. Estão diretamente ligados aos objetivos de longo prazo da mesma e ao seu poder de competitividade frente a seus concorrentes. Ou seja, tais projetos influenciarão o desempenho da empresa e a sua sobrevivência no mercado.

• Operacionais: para Maximiano (2010, p. 20), “projetos de ampliação de instalações, campanhas de vendas e o processo de recrutamento de estagiários são exemplos de projetos operacionais”.

• Emergenciais: são os projetos que trarão soluções para situações inesperadas e de emergência, como, por exemplo, um incêndio, uma enchente etc.

• Compulsório: “são empreendidos para atender a obrigações criadas pela legislação – por exemplo, estudos de impacto ambiental, instalação de equipamentos de proteção” (MAXIMIANO, 2010, p. 20), entre outros.

Dentro das categorias citadas acima, os projetos ainda podem ser classificados por seu tamanho: grande, médio ou pequeno porte. Tal classificação dependerá do tamanho da empresa que está desenvolvendo o projeto. Perceba que um projeto de pequeno porte, para uma multinacional, pode ser um projeto de grande porte para uma microempresa.

Segundo Woiler (2008, p. 15), os projetos podem ser classificados:

• Em função do setor econômico, o projeto poderá ser classificado como: agrícola, industrial ou de serviços.

• Em função do impacto que o projeto causará na empresa, o mesmo poderá ser classificado como: de implantação, de expansão ou de ampliação, de modernização, de relocalização, de diversificação.


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• Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua implantação, poderá ser classificado como: de viabilidade (projeto que busca identificar a viabilidade interna da própria empresa), final (quando o projeto já existe é só há necessidade de uma documentação para formalizá-lo) ou de financiamento (projetos feitos para “atender às exigências e quesitos dos órgãos” que estão financiando o projeto). (WOILER, 2008, p. 16).

De maneira geral, fazer uso da abordagem de um projeto empresarial significa, em primeira instância, definir se a atividade que se propõe executar está enquadrada no perfil de um projeto, e em um segundo momento é importante que se defina quem será o gerente e a equipe responsável pela elaboração do projeto.

No próximo tópico falaremos sobre as pessoas envolvidas em cada etapa de um projeto empresarial.

NOTA

A leitura complementar que segue foi extraída do livro “Gerenciamento de projetos”, dos autores: João Ricardo Barroca Mendes, André Bittencourt do Valle, Marcantonio Fabra.

Os exemplos citados pelos autores fazem parte de um estudo de caso abordado em todo o livro. Este estudo de caso se trata de um projeto fictício, cujo foco é a construção de uma tumba do Faraó Ramsés XIII. O responsável por tal projeto se chama Imhotep, um experiente funcionário da empreiteira Nilo.

Conheça todo o estudo de caso lendo o livro completo. Isto o(a) ajudará a entender todo o processo que envolve um projeto empresarial.

Bibliografia recomendada: MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

FIGURA 8 – LIVRO “GERENCIAMENTO DE PROJETOS”

FONTE: <http://www.editora.fgv.br/?sub=produto&id=23>. Acesso em: 29 fev. 2012.


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O QUE É UM PROJETO?

João Ricardo Barroca MendesAndré Bittencourt do Valle

Marcantonio Fabra

Se vamos gerenciar um projeto, é bom sabermos o que isto significa. O Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute – PMI (2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

Vemos logo que, para um esforço ser considerado um projeto, ele precisa ser temporário, isto é, precisa ter definidas as datas para seu início e seu término. Se alguém começa um esforço, mas não define uma data para terminá-lo, não pode chamar isso de projeto ou, pelo menos, não conseguirá usar a maioria das técnicas específicas de gerenciamento de projetos. Em nosso exemplo, o faraó combinou com o gerente do projeto que ele durará em torno de 28 meses a contar de seu início.

Um projeto também precisa gerar algo único. Se tivermos uma linha de produção, podemos ter produtos virtualmente indistinguíveis uns dos outros e, assim, é relativamente simples estabelecer uma rotina. Mas projetos se caracterizam precisamente pela falta de rotina, ou seja, pela presença do inesperado. Em parte, isso se deve ao fato de que nenhum projeto é igual a outro. Podemos ter construído dezenas de grandes tumbas semelhantes, sem nenhum problema grave, mas nada impede que, nesse projeto específico, aconteçam eventos inesperados que ajudem ou atrapalhem o gerente do projeto.

Outro motivo da presença da incerteza vem do fato de os projetos serem progressivamente elaborados, isto é, em seu início raramente temos especificações detalhadas no nível que precisamos. De fato, faz parte do trabalho no projeto aumentar progressivamente o conhecimento sobre ele mesmo. No início de nosso projeto podemos ter uma especificação básica com as dimensões aproximadas da tumba, bem como seu estilo arquitetônico. Mas somente quando tivermos terminado o trabalho de desenho de arquitetura e das plantas de engenharia é que poderemos ter informação suficiente para planejarmos a construção com os detalhes necessários.

Como os projetos surgem?

Com frequência, quando um gerente é envolvido em um projeto, este já existe. A decisão de executá-lo já foi tomada e, por isso, alguns gerentes de projetos não se preocupam com ela. Mas Imhotep é um gerente de projetos experiente e sabe que deve questionar as razões de criação dos projetos que executa, se quiser ter sucesso em cumpri-las.

LEITURA COMPLEMENTAR


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Segundo o PMI (2004), os projetos surgem quando uma organização demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus limites operacionais normais. Essas ações são (ou deveriam ser) consequências de uma necessidade estratégica identificada. Dessa maneira, projetos surgem de considerações estratégicas, como:

• uma demanda legal – quando uma mudança na lei ambiental força a reforma de uma barragem em um afluente do rio Nilo;

• um avanço tecnológico – quando a descoberta do aço leva a um projeto de modernização das armas do exército do faraó;

• uma demanda de mercado – quando um aumento do consumo de papiro faz com que a Casa Real autorize um projeto de expansão da área irrigada para sua produção.

Em nosso caso, Imhotep identificou, na verdade, duas causas básicas para o projeto:

• Uma requisição do cliente – do ponto de vista da empreiteira Nilo, o projeto Tumba do Faraó surge em resposta a uma solicitação da Casa Real. Nesse caso, a motivação, tipicamente, é um ganho financeiro mais ou menos imediato.

• Uma necessidade organizacional – do ponto de vista da própria Casa Real, a construção da tumba permite atingir um objetivo estratégico de qualidade de além-vida para o faraó, além de representar um símbolo de poder e prestígio para a organização.

O gerente de projeto deve compartilhar esses dois pontos de vista, priorizando o ponto de vista do cliente, mesmo quando existirem pressões em contrário na sua própria organização.

Seleção do projeto

Tumba do Faraó não é o único projeto ativo, nem da Casa Real, nem da empreiteira Nilo. Isso é normal. O problema é que nenhuma organização tem recursos finitos. É inevitável que os interesses dos diversos executivos, sejam estratégicos ou não, façam surgir demandas por mais projetos do que ela tem condições de empreender dentro de seu horizonte de planejamento. Na verdade, Kendall (2003) afirma que a maioria das empresas cai na armadilha de ter bem mais projetos ativos do que seria adequado para a capacidade disponível de seus recursos. Isso faz com que elas acabem terminando menos projetos do que teriam se escolhessem um grupo menor e mais adequado de projetos ativos. Esse resultado pode não ser imediatamente intuitivo, mas fica evidente se analisarmos os efeitos negativos que o excesso de multitarefa e a falta de priorização podem ter na produtividade das equipes.


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A expressão portfólio de projetos tem sido usada cada vez mais para definir o grupo de projetos que uma organização se propõe a executar. O PMI (2006) define portfólio de projetos como uma coleção de projetos e programas (grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser obtidos se gerenciados individualmente) que são agrupados de forma a facilitar seu gerenciamento e alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. O núcleo do gerenciamento de portfólio é composto pelas tarefas de avaliação e seleção dos projetos. Se feitas de forma correta, essas tarefas garantem o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa. Enquanto o gerenciamento de projetos se preocupa em executar o trabalho corretamente, o gerenciamento de portfólio se preocupa em definir qual é o trabalho correto a ser feito.

Meredith e Mantel (2000) têm uma abordagem interessante para a questão da seleção de projetos. Eles lembram que existe uma série de modelos (não numéricos, numéricos financeiros, numéricos não financeiros) que são fundamentais para auxiliar na seleção dos projetos, mas é importante lembrar que:

• Modelos não tomam decisões. Pessoas tomam decisões. É a gerência sênior que precisa assumir a responsabilidade e ela não pode ser delegada a uma mera planilha eletrônica.

• Não importa o quanto sejam sofisticados, todos os modelos são apenas representações parciais da realidade. O que, no fundo, é um dos motivos por que a decisão final precisa estar na mão dos gestores e não automatizada por um procedimento simplista.

Mesmo que façamos uma boa seleção de projetos, ainda temos uma questão adicional não menos importante. Podemos ter livrado os projetos selecionados da competição com projetos dispensáveis, mas eles ainda têm que competir entre si. Quando um membro da equipe recebe solicitações simultâneas de vários projetos, ele tem que decidir o que fazer primeiro. A grande questão é induzir que todas as pessoas tomem essas decisões de forma consistente ao longo da empresa. Quando os líderes não definem claramente as prioridades, por exemplo, quando definem tudo como prioritário, cada indivíduo, do técnico mais qualificado ao estagiário, usará seus próprios critérios para definir o que fará primeiro. Com todos remando em direções diferentes, é inevitável que a maior parte dos projetos sofra atrasos.

Nosso projeto em particular recebeu o nível máximo de prioridade para a Casa Real, mesmo competindo com outros projetos que geram retorno financeiro. Essa é uma boa notícia para Imhotep! Mas nosso gerente de projeto ainda precisa lidar com a possibilidade de que as outras organizações envolvidas não vejam esse projeto com o mesmo nível de importância. Também há a possibilidade de que a Casa Real não seja consistente em seguir a escala de prioridades definida pela alta gerência. Infelizmente, este é um fenômeno comum que só se resolve pela persistência e pelo exemplo dos líderes da organização.

FONTE: Mendes; Valle; Fabra (2009, p. 19-22)

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Neste tópico apresentamos:

• Os principais conceitos acerca do termo Projetos Empresariais.

Os projetos existem para auxiliar no desenvolvimento de atividades inovadoras e que não sejam rotineiras. Eles têm datas de início e de finalização e criam um produto único.

• Benefícios

• É independente das atividades rotineiras.• É simples em seu propósito e escopo.• É facilmente mensurado (medido).• É gerador de motivação entre os integrantes de sua equipe, por ser uma

atividade que fuja da rotina dos mesmos.• Busca o desenvolvimento individual dos integrantes da equipe.• Busca resolver problemas com discrição e segurança.• Tem facilidade de distribuição e mobilidade, podendo ser planejado a partir

de qualquer local.

• Características

• É um esforço planejado.• Tem resultado singular.• É orientado para uma mudança benéfica.• É gerado a partir de recursos quantitativos e qualitativos.• É finito.

• Classificações

• Quanto à sua categorização, eles podem ser: estratégicos, operacionais, emergenciais ou compulsórios.

• Quanto ao seu tamanho, eles podem ser: grandes, médios ou de pequeno porte.• Quanto ao seu tipo, eles podem ser:• Em função do setor econômico: agrícola, industrial ou de serviços.• Em função do impacto na empresa: de implantação, de expansão ou de

ampliação, de modernização, de relocalização, de diversificação.• Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua

implantação: de viabilidade, final ou de financiamento.• Surgimento de um projeto empresarial

Poderão surgir a partir de: uma demanda legal, um avanço tecnológico e/ou uma demanda de mercado.

RESUMO DO TÓPICO 1

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Exercite o conteúdo estudado, refletindo e respondendo às questões a seguir:

1 No nosso dia a dia também temos atividades rotineiras e atividades inovadoras. Dê exemplos destas atividades que você já tenha vivenciado e descreva, com suas palavras, as diferenças que você percebeu entre elas.

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2 Na leitura complementar que acabou de ler, você percebeu que um projeto empresarial surge a partir de uma necessidade estratégica previamente identificada. Esta necessidade estratégica pode ser: uma demanda legal, um avanço tecnológico ou uma demanda de mercado. Explique, com suas palavras, cada uma destas três necessidades estratégicas.

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AUTOATIVIDADE

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3 Você conheceu, no Quadro 1 deste tópico da Unidade 1, conceitos de diversos pesquisadores renomados sobre Projetos Empresariais. Chegou a hora de você criar o seu próprio conceito sobre este termo. Então responda: Para você, o que é um projeto empresarial?

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4 Você já participou de um projeto empresarial? Se sim, responda: quais os benefícios que foram citados em seu Livro de estudoss que você percebeu presentes no projeto de que participou? E, caso tenha percebido outros benefícios, liste-os:

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TÓPICO 2

OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO

EMPRESARIAL

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃOSegundo Maximiano (2010, p. 174), “não há projetos estritamente

individuais” [...]. Além disto, a equipe de cada projeto é formada por uma infinidade de grupos. Cada grupo está em busca da satisfação de interesses específicos. Todos esses grupos de pessoas envolvidas são chamados de stakeholders.

Veja na figura a seguir alguns exemplos de grupos que compõem os stakeholders.

Obs.: Veremos este assunto no Tópico 1 da Unidade 3 com maior

profundidade.

FIGURA 9 – STAKEHOLDERS

FONTE: A autora

CLIENTES

STAKEHOLDERS

ACIONISTAS

CONCOR-RENTES

PARCEIROS

GOVERNO

FINANCIA-DORES

MÍDIA

FORNECE-DORES


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Com tantas pessoas envolvidas em um projeto, sabe-se que o resultado satisfatório do mesmo demanda um líder e uma equipe competentes e aptos a transpor os inúmeros obstáculos que possam surgir durante qualquer uma das etapas de um projeto.

Neste tópico vamos conversar sobre quais são as competências de um gerente de projetos, as funções dos envolvidos no projeto, as responsabilidades do gerente do projeto, além de outras questões pertinentes a este assunto.

2 FUNÇÕES DOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL

Segundo Maximiano (2010, p. 192), “organizar é o processo de dividir tarefas, segundo algum critério, atribuí-las a pessoas e criar uma estrutura organizacional para coordenar os grupos que resultaram da divisão”.

Esta divisão de tarefas ocorrerá mediante dois pontos principais: a responsabilidade mediante a tarefa assumida e a autoridade, também chamada de poder de decisão, que o cargo ocupado pelo indivíduo exige. Tanto a responsabilidade quanto a autoridade são definidas, conforme os agrupamentos feitos nas empresas, na forma de cargos e departamentos, ou seja, de acordo com a organização proposta pela empresa.

O agrupamento de cargos e departamentos formará a estrutura organizacional da empresa de maneira a organizar a distribuição de tarefas e a coordenação dos grupos.

Estrutura organizacional é um padrão de interações, agrega os componentes tecnológicos e humanos da organização, de forma a assegurar que os objetivos próprios da organização sejam desenvolvidos e implementados em um dado contexto. Para atingir esses objetivos é preciso encontrar mecanismos eficientes de coordenação, integração e de fluxo de informação que permitam reduzir a incerteza na tomada de decisão. (ROLDÃO, 2007, p. 31).

As estruturas organizacionais citadas, de acordo com o PMI (2004, p. 28), são: “estrutura funcional, estrutura por projeto e estrutura matricial”.

Vejamos cada uma delas:

• Estrutura Funcional: de acordo com Menezes (2009, p. 92), nesta estrutura “são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica. Exemplo: departamento de marketing, departamento de planejamento etc.” Patah e Carvalho (2002, p. 2) complementam afirmando que “a estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa. Com isso, o responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento”.

Veja na figura a seguir a representação gráfica de uma estrutura com organização funcional:

TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

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FIGURA 10 – ESTRUTURA FUNCIONAL

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)


FONTE: PMI (2004, p. 29)

Coordenação do projeto

Executivo - chefe

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Equipe Equipe

Equipe

Equipe Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Executivo - chefe

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Equipe Equipe

Equipe

Equipe Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

• Estrutura por Projeto: nesta estrutura, segundo Menezes (2009, p.96), “é organizada uma task force para fazer com que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto”.

NOTA

Entende-se por força-tarefa o termo “task force” citado pelo autor.

FIGURA 11 – ESTRUTURA POR PROJETO

FONTE: PMI (2004, p. 29)


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• Estrutura Matricial: é uma combinação entre a estrutura funcional e a estrutura por projeto. Nesta estrutura, de acordo com (Menezes, 2009, p. 96), “é formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos de diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo parcial para elaboração do projeto”. Patah e Carvalho (2002, p. 4) complementam:

Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais, são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão participando; e dois “chefes” diferentes, o gerente funcional e o gerente do projeto.

Existem três formas de estrutura matricial, que são: fraca, forte e balanceada.

A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto. Outro tipo é a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os gerentes de projeto possuem uma maior influência sobre os funcionários da empresa do que os gerentes funcionais. Uma terceira estrutura matricial é a estrutura matricial equilibrada, onde os gerentes de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre o trabalho e as pessoas que o executam. (PATAH; CARVALHO, 2002, p. 4).

Então:

• Estrutura Matricial Fraca: nesta estrutura as pessoas, além de fazerem parte da equipe funcional, fazem também parte da equipe do projeto.

FIGURA 12 – ESTRUTURA MATRICIAL FRACA

FONTE: PMI (2004, p. 30)



Executivo - chefe

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Equipe Equipe

Equipe

Equipe Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


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• Estrutura Matricial Forte: nesta estrutura o gerente de projeto assume maior poder sobre a estrutura, já que, nestes casos, o projeto tem maior importância no contexto da empresa, havendo a formalização de uma área específica para incorporar estes gerentes à estrutura.

FIGURA 13 – ESTRUTURA MATRICIAL FORTE

FONTE: PMI (2004, p. 31)



Equipe Equipe Equipe Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Executivo - chefe

Gerente funcional

Gerente funcional

Chefe de gerentes de projetos

Gerente funcional

• Estrutura Matricial Balanceada: nesta estrutura há a participação, além do gerente funcional, de um gerente de projeto, ou seja, um novo membro é adicionado à estrutura. O gerente de projeto trabalha em tempo integral, mas a equipe do projeto permanece sendo capitaneada também pelo gerente funcional.

FIGURA 14 – ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA

FONTE: PMI (2004, p. 30)


Executivo - chefe

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Equipe Equipe

Equipe

Equipe Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de projetos



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Como vimos, ao definir a estrutura organizacional que a empresa irá utilizar para organizar os grupos que executarão o projeto empresarial, percebemos a presença de alguns profissionais que costumam estar envolvidos com o projeto desde o seu início. Menezes (2009, p. 89) cita quatro categorias destes profissionais, que são: “o gerente geral, o gerente de projeto, o gerente funcional e os especialistas”. Vamos conhecer as funções de cada um deles:

● O gerente geral – a ele cabe:

[...] estimular o envolvimento do gestor do projeto e dos gerentes funcionais no estabelecimento do norte do projeto e na formação do time, bem como arbitrar os conflitos que não puderem ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte desse processo, o gerente geral passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. Cabe a ele também assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Dessa forma, apesar de não estar tão intimamente envolvido, seu papel principal é o de moderador dentro da estrutura matricial, observando e assegurando a manutenção do equilíbrio de poderes na gestão e na execução de todo o projeto. O gerente geral também pode assumir o papel de sponsor, de patrocinador do projeto. (MENEZES, 2009, p. 89).

● Ogerentedoprojeto – a ele cabe:

[...] a responsabilidade única pela condução do projeto. É ele quem inicia o empreendimento, sendo o principal responsável por criar uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos – tanto humanos e materiais quanto financeiros – estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão de seu projeto. Seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos da coordenação, no que tange à integração das atividades, ao cumprimento de prazos e orçamentos. Mantendo contato com os principais envolvidos, será um fator de medida de seu desempenho – e até do projeto – sua capacidade de relacionamento interpessoal com todas essas pessoas. (MENEZES, 2009, p. 89).

● O gerente funcional – a ele cabe:

[...] equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, em geral, acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, muitas delas simultâneas, seu papel é o de amortecer seu impacto sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Ele serve como um transdutor que absorve parte das pressões que poderiam recair sobre seus subordinados, executantes das tarefas. [...] pode participar da execução e acompanha as atividades de sua especialidade. Uma vez alocados os recursos às equipes do projeto, o gerente funcional não pode se excluir das atividades de seu time. Ele deve ser corresponsável pela produtividade desses recursos nas atividades, bem como pela sua qualidade e aplicação das melhores práticas às atividades do projeto. (MENEZES, 2009, p. 89).


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● Osespecialistas – a eles cabe:

[...] equilibrar interesses e solicitações que sejam conflitantes e que, porventura, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal está a execução das atividades do projeto na área de sua especialidade técnica. (MENEZES, 2009, p. 90).

Ao observarmos estas quatro categorias de profissionais, podemos concordar com Maximiano (2010, p. 236) quando o mesmo afirma que o “cargo de gerente de projeto é uma família com muitos membros, não um cargo singular”. No entanto, é importante salientar que alguns projetos podem ser executados por apenas uma pessoa. Esta pessoa assumirá as diversas categorias citadas acima.

Já o Guia PMBOK (PMI, 2004, p.17) classifica como “partes interessadas” os indivíduos que costumam estar presentes e que são atuantes em todos os projetos, que são:

• O gerente de projeto – tratando-se do responsável por todo o gerenciamento do projeto.

• O cliente/usuário – que se refere àquele que irá comprar/utilizar o produto resultante do projeto.

• A organização executora – a empresa cujos funcionários executarão o projeto.

• Os membros da equipe do projeto – os indivíduos que executarão o projeto.

• A equipe de gerenciamento de projetos – os integrantes da equipe que gerenciarão o projeto.

• O patrocinador – aqueles que fornecerão os recursos financeiros para que o projeto seja planejado e executado.

• Os influenciadores – aqueles que não estão relacionados diretamente ao projeto, mas que influenciarão o mesmo em seu planejamento ou execução.

• O PMO – que se trata do escritório de gerenciamento de projetos, ou seja, “unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio” (PMI, 2004, p. 17).

Pelo fato do gerente de projetos ser, segundo Maximiano (2010, p. 244), o grande responsável por “assegurar a realização do projeto dentro dos padrões esperados de desempenho da missão, do prazo e do custo”, é nele que focaremos a abordagem sobre suas responsabilidades.


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Esta responsabilidade acerca do gerente de projetos exige do mesmo um forte domínio das formas de comunicação com sua equipe e das tarefas a serem executadas, desde a concepção da ideia do projeto até a entrega do resultado esperado. Neste sentido, Maximiano (2010, p. 245) aborda os sete papéis mais importantes executados por um gerente, que são: “o planejador, o organizador, o administrador de pessoas, o administrador de interfaces, o administrador de tecnologias, o implementador e o formulador de métodos”.

Vamos então conhecer cada um dos papéis executados pelo gerente de projetos e suas respectivas responsabilidades:

• Planejador: são suas as seguintes responsabilidades:

- Esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas especificações de desempenho, e outros objetivos.

- Traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos.- Fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos.- Analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado.- Enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se

for o caso, seu ciclo de vida como produto comercial.- Coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas,

orçamentos, estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento.

- Assegurar o acordo do cliente e que a equipe entenda as exigências do cliente em relação ao projeto.

- Garantir o planejamento e controle realista do projeto. (MAXIMIANO, 2010, p. 246).

• Organizador: são suas as seguintes responsabilidades:

- Definir o perfil das aptidões necessárias para formar a equipe do projeto.

- Mobilizar as pessoas que tenham as aptidões relevantes para o projeto.

- Negociar participações e obter, dos gerentes funcionais, o compromisso do envolvimento de homens-hora ou de pessoas específicas.

- Estruturar a equipe, dando-lhe uma organização mediante a divisão de atribuições entre seus membros.

- Assegurar que cada um conheça não apenas suas próprias atribuições, como também as atribuições dos demais membros da equipe e de outras pessoas vinculadas ao projeto.

- Assegurar que todos os membros do projeto conheçam os objetivos e atividades do projeto.

- Avaliar e atender às necessidades de modificações na composição da equipe. (MAXIMIANO, 2010, p. 246).

• Administrador de pessoas: são suas as seguintes responsabilidades:

- Transformar a equipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global do empreendimento e informações sobre seu andamento.


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- Desenvolver uma atitude favorável em relação ao projeto (atitude de projeto) em outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejam diretamente sob sua autoridade formal.

- Lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações da empresa antes que os interesses pessoais.

- Tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes da equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras.

- Administrar e orientar as carreiras de seu pessoal.- Prestar orientação técnica e gerencial à equipe.- Avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento

da equipe.- Detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do

projeto.- Promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes

equipes de projetos.- Detectar, analisar e encaminhar as reivindicações da equipe.- Avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da

equipe.- Enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos

pessoais excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia da organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe. (MAXIMIANO, 2010, p. 247).

• Administrador de interfaces: são suas as seguintes responsabilidades:

- Articular a equipe do projeto com outras unidades da organização e destas entre si.

- Trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders.

- Responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a administração superior e outras unidades.

- Assegurar que todos conheçam os objetivos e necessidades do projeto.

- Assegurar que a equipe entenda e atenda as necessidades e dificuldades das unidades funcionais envolvidas no projeto.

- Testar continuamente o consenso dentro da equipe e das unidades com as quais há interfaces. (MAXIMIANO, 2010, p. 248).

• Administrador de tecnologia: são suas as seguintes responsabilidades:

- Manter abertos os canais da atualização técnica da equipe.- Fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e a

capacitação da equipe.- Orientar as atividades dos integrantes da equipe.- Conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias

necessárias para alcançá-lo.- Especificar o resultado final em termos de desempenho desejado

e solicitar as contribuições da equipe para fazer as definições dos detalhes técnicos.

- Familiarizar-se com as pessoas e suas capacidades como especialistas.- Manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o

projeto.- Conhecer a linguagem técnica básica dos integrantes da equipe.

(MAXIMIANO, 2010, p. 248).


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• Implementador: são suas as seguintes responsabilidades:

- Iniciar e fazer andar o projeto.- Identificar prontamente todos os desvios do planejamento e garantir

sua correção.- Garantir o recebimento dos pagamentos de acordo com o contrato.- Manter controle sobre todos os contatos feitos com o cliente e

promover contatos da equipe com o cliente.- Arbitrar e solucionar conflitos e diferenças entre as diferentes

unidades organizacionais envolvidas no projeto.- Promover a qualidade da comunicação em todas as interfaces do projeto.- Acompanhar operações de campo, envolvendo instalação de

equipamentos, construções e experimentos, se for o caso.- Manejar a política organizacional para obter o apoio necessário ao projeto.- Carregar a bandeira do projeto e manter a equipe orientada para o

resultado desejado, personificando o projeto e liderando a equipe.- Redigir, negociar e defender propostas.- Solicitar fundos e apoios para projetos.- Redigir e apresentar relatórios.- Controlar despesas e receitas.- Preparar prestações de contas.- Negociar participações de pessoas, complementações e

remanejamentos de recursos e adiamentos de prazos.- Concluir o que começou. (MAXIMIANO, 2010, p. 249).

• Formulador de métodos: são suas as seguintes responsabilidades:

- Fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, descrições de responsabilidades, manuais e outros elementos do sistema de administração de projetos da organização.

- Contribuir para a criação de políticas e procedimentos de administração de projetos.

- Avaliar, registrar e disseminar informações sobre sucessos e insucessos na história dos projetos da empresa.

- Participar de decisões que envolvem a escolha de modelos e sistemas de administração de projetos. (MAXIMIANO, 2010, p. 250).

Desta forma, segundo Roldão (2007, p. 20), o gestor de um projeto é “a figura integradora do projeto, atuando como um centro vital de comunicações que liga todas as partes do projeto”, e a ele cabem decisões de vários tipos:

1. Decisões técnicas- Direcionar a concepção.- Selecionar os equipamentos que serão usados.- Identificar o tipo e o âmbito dos testes.

2. Decisões comerciais- Decidir entre “fazer ou subcontratar”.- Selecionar subcontratantes ou vendedores.

3. Decisões administrativas e de planejamento- Selecionar o pessoal.- Programar recursos (pessoal, equipamentos,...).- Controlar a sequência do planejamento e os desvios emergentes.

4. Decisões financeiras- Determinar gastos dos fundos, orçamentados.- Realizar despesas criteriosas.- Evitar situações de ruptura financeira.


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5. Decisões de recursos humanos.- Manter a equipe dinâmica e engajada. (ROLDÃO, 2007, p. 20).

Com tantas responsabilidades em suas mãos, torna-se de suma importância conhecermos as competências necessárias a um gerente de projetos empresariais.

2.1 COMPETÊNCIAS DE UM GERENTE E DEMAIS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL

De acordo com o ICB – IPMA Competence Baseline (2007, apud MAXIMIANO, 2010, p. 233), as competências são divididas em três grupos principais, que são:

• As competências técnicas que são responsáveis pela iniciação, condução e encerramento do projeto.

• As competências comportamentais dos indivíduos envolvidos no projeto.

• As competências contextuais relacionadas à “organização (ou organizações) com as quais o projeto está envolvido”.

Veja no quadro a seguir os elementos de competências do ICB.

Competências Técnicas Competências Comportamentais Competências Contextuais

1. Sucesso no gerenciamento de projetos.

2. Partes interessadas.3. Requisitos e objetivos do

projeto.4. Riscos e oportunidades.5. Qualidade.6. Organização e projeto.7. Trabalho em equipe.8. Resolução do projeto.9. Estrutura do projeto.10. Escopo e planos de entrega.11. Tempo e fases do projeto.12. Recursos.13. Custos e finanças.14. Contratos e obtenções.15. Mudanças.16. Controle e relatórios.17. Informação e documentação.18. Comunicação.19. Iniciação.20. Conclusão.

1. Liderança.2. Engajamento e motivação.3. Autocontrole.4. Argumentação.5. Relaxamento.6. Abertura.7. Criatividade.8. Orientação e resultado.9. Eficiência.10. Conselho.11. Negociação.12. Conflitos e crises.13. Confiabilidade.14. Apreciação de valores.15. Ética.

1. Orientação ao projeto.2. Orientação ao programa.3. Orientação ao portfólio.4. Implementação de projeto,

programa e portfólio.5. Organização permanente.6. Negócios.7. Sistemas, produtos e

tecnologia.8. Gerenciamento de pessoal.9. Saúde, segurança, proteção e

meio ambiente.10. Finanças.11. Legislação.

QUADRO 2 – ELEMENTOS DE COMPETÊNCIAS DO ICB

FONTE: IPMA (2006, apud SIQUEIRA, 2010)


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É importante salientar que as competências comportamentais se referem a um atributo intrínseco ao indivíduo, diferentemente de certos atributos que são delimitados pelo cargo que ele ocupa.

Durante um projeto empresarial é inevitável que conflitos ocorram em função das diferenças de opiniões, competências, emoções, expectativas e outros fatores presentes nos indivíduos pertencentes a uma equipe de trabalho. É preciso que estes conflitos sejam geridos da melhor forma em prol do bem maior, que é o sucesso do projeto.

Ter conhecimento das competências comportamentais irá auxiliar o gestor/gerente na gestão de conflitos que possam ocorrer no decorrer do projeto empresarial pelo qual é responsável.

3 FORMANDO EQUIPES PARA DESENVOLVER PROJETOS EMPRESARIAIS

A formação de equipes que desenvolverão os projetos empresariais é um passo importante na gestão de um projeto, fato este que exige muita atenção e cuidados especiais.

“As ações mais importantes neste momento são: a escolha do gerente de projetos, o fornecimento de recursos (como, por exemplo: recursos financeiros e de equipamentos) para que o projeto possa ser realizado e a seleção do tipo de estrutura organizacional”. (ROLDÃO, 2007, p. 31).

Devemos lembrar que as equipes também fazem parte dos recursos disponibilizados para que o projeto seja realizado. Para Maximiano (2010, p. 174), “equipe de projeto é um grupo de pessoas que se combinam e se sucedem ao longo do ciclo de vida” deste projeto, ou seja, o projeto se trata de uma “sucessão de equipes interligadas” (MAXIMIANO, 2010, p. 175).

As pessoas envolvidas diretamente no projeto passam por um processo de desenvolvimento que fará com que se tornem uma equipe.

“Geralmente a formação de equipes passa por cinco estágios, que são: formação, tempestade, normatização, desempenho e encerramento”. (TUCKMAN, 1977, apud MAXIMIANO, 2010, p. 175).

FIGURA 15 – ESTÁGIOS DA FORMAÇÃO DE EQUIPES

FONTE: <http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1>. Acesso em: 29 fev. 2012.

Fase 1Formação

Fase 5 Desintegração

Fase 4 Desempenho

Fase 3 Normatização

Fase 2Confusão/Conflito


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Vejamos cada um destes estágios:

● Formação: este estágio se trata do início da relação entre as pessoas que compõem a equipe. As pessoas ainda não se conhecem muito bem e, por isto, precisam identificar afinidades entre elas, bem como iniciar suas relações de interdependência no projeto.

● Tempestade: também conhecido como estágio de turbulência. Este estágio é representado por uma fase de conflitos entre os integrantes da equipe, onde é possível perceber as diferenças entre as personalidades, opiniões etc. entre todos os envolvidos.

● Normatização: é o estágio em que se formalizam certas normas com o intuito de amenizar ou interromper os conflitos que surgiram no estágio da tempestade. Neste estágio a equipe cria sua identidade de grupo e consegue evoluir no desenvolvimento do projeto, caso contrário a equipe fica estagnada no estágio de turbulências, podendo, até mesmo, acabar.

● Desempenho: é o estágio de demonstração de maturidade da equipe. Caso o nível de desempenho fique em mediano ou baixo, pode ser sinal de que o estágio de normatização não foi bem desenvolvido.

● Encerramento: é o estágio final. Neste momento há dissolução da equipe e o encerramento das atividades da mesma.

“Existem, basicamente, três etapas para estruturar e gerir uma equipe de projetos empresariais, que são: identificação e busca das pessoas, desenvolvimento da equipe e gestão do desempenho da equipe”. (MAXIMIANO, 2010, p. 183).

1 Identificação e busca das pessoas: de acordo com Maximiano (2010, p.183), é preciso responder determinadas perguntas no momento de identificação das pessoas mais adequadas à composição da equipe de um projeto empresarial, como:

Que áreas do conhecimento ou competências são necessárias para realizar a missão e as atividades, operar os recursos e resolver todos os problemas do projeto? Onde se encontram as pessoas que têm essas competências – áreas funcionais, outras unidades de negócios ou outras organizações? (MAXIMIANO, 2010, p.183).

Após identificadas, as pessoas precisarão ser recrutadas e em seguida selecionadas para integrarem efetivamente a equipe. Neste momento, o gestor/gerente deverá definir:

a. a participação das pessoas;b. o tipo de trabalho que farão;c. o tempo de dedicação de cada uma ao projeto; ed. idealmente, um calendário de participação em reuniões e atividades específicas, como visitas a clientes e participação em testes de campo. (MAXIMIANO, 2010, p. 183).


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O gestor/gerente precisa ter muito claro o número de pessoas necessário para que o projeto seja desenvolvido adequadamente, o número de pessoas que ele efetivamente possui disponíveis para desenvolver o projeto e a quantidade de pessoas que ele precisará selecionar para preencher sua equipe do projeto a ser desenvolvido.

2 Desenvolvimento da equipe: desenvolver a equipe para que ela atinja todos os atributos de um alto desempenho. Esta etapa é representada por cinco subetapas, que são:

- Escolha dos integrantes.- Criação de identidade para o grupo.- Clima de abertura intelectual.- Comunicação com o mundo externo.- Treinamento. (MAXIMIANO, 2010, p. 186).

3 Gestão do desempenho: acompanhar o desempenho dos integrantes da equipe.

4 IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

Segundo Roldão (2007, p. 59), a liderança pode ser considerada “como um processo de redução da incerteza do grupo que permite à organização caminhar em direção a seus objetivos”.

Já líderes, para Maximiano (2010, p. 266), “são as pessoas que, em um grupo, ocupam as posições de poder – são as pessoas que conduzem o grupo, seja por suas competências ou pelas próprias posições que ocupam”.

Sendo assim, o gerente, assumindo um papel de liderança, fará com que seus subordinados sejam influenciados e conduzidos a realizarem os objetivos propostos no projeto empresarial, mas para que isto aconteça é preciso atentar para alguns elementos específicos que influenciarão a efetividade da liderança, que, de acordo com McGregor (1960, apud MAXIMIANO, 2010, p. 267), são:

• A motivação da equipe: já que, conforme Maximiano (2010, p. 268), “o processo de liderança somente ocorre quando há correspondência entre os interesses ou motivações da equipe e a figura do líder ou a recompensa proporcionada pela missão do projeto”.

• A missão do projeto: existem dois tipos de missão do projeto: a de conteúdo moral, que segundo Maximiano (2010, p. 268) é quando “a adesão do liderado às propostas do líder é fruto de sua atração pelo desafio do projeto”, e a de conteúdo calculista, que é baseada “na expectativa de que o projeto trará recompensas como remunerações, promoções, liberalidade no uso do tempo e participação em programas de treinamento”.


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• As competências do líder:

Além da iniciativa nas relações pessoais e da habilidade de comunicação, os líderes têm senso de identidade pessoal. Isso significa que os líderes reconhecem em si próprios a capacidade e motivação para liderar e as apreciam. A pessoa que tem interesse procura ocupar cargos gerenciais ou reage favoravelmente quando eles lhe são oferecidos. (MAXIMIANO, 2010, p. 270).

• A conjuntura: segundo Maximiano (2010, p. 270), a conjuntura “é representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais que afetam o projeto e a eficácia do processo de liderança”.

Uma forma para se definir o estilo de liderança é observar sua relação de troca com sua equipe. Desta forma, pode-se classificar um líder de duas formas: os carismáticos e os transacionais.

- Liderança carismática:

- Orienta os interesses da equipe para a missão do projeto.- Cultiva alto desempenho por meio da motivação intrínseca.- Apela ao desafio intelectual.- Oferece recompensas psicológicas de fundo simbólico. (MAXIMIANO, 2010, p. 275).

- Liderança transacional:

- Focaliza os interesses pessoais e calculistas da equipe.- Cultiva o desempenho por meio de recompensas materiais.- Apela às necessidades primárias dos membros da equipe. (MAXIMIANO, 2010, p. 275).

DICAS

Conheça as características das lideranças carismática e transacional assistindo ao filme indicado a seguir:

FILME: A ÚLTIMA FORTALEZA

Sinopse: O General Irwin (Robert Redford) é um condecorado militar do exército americano, que perde sua patente e sua liberdade após ser culpado e condenado por uma corte militar. Lá ele conhece o Coronel Winter (James Gandolfini), que dirige a prisão com punho de ferro. De início, há um respeito recíproco entre eles, que logo se torna ressentimento após Irwin discordar de alguns dos métodos de Winter no comando da prisão. Disposto a calar Irwin de qualquer maneira, as táticas de Winter apenas o motivam a liderar uma rebelião de prisioneiros para conseguir tirá-lo do poder.

FONTE: <http://www.adorocinema.com/filmes/filme-29125/>. Acesso em: 29 fev. 2012.


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DICAS

Você encontrará o artigo na íntegra da leitura complementar a seguir, acessando o site: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1121>.


GESTÃO DE CONFLITOS EM PROJETOS CORPORATIVOS

Andrea Sousa Oliveira Nery Silva

[…]

Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que suas estratégias se transformem nos resultados esperados. E os projetos têm papel fundamental neste processo, pois são eles que materializam as estratégias empresariais, integrando recursos e esforços rumo aos objetivos organizacionais.

[...]

Pessoas e conflitos:

Conforme estudo de Ratner (1995), a respeito da psicologia sócio-histórica formulada por Vygotsky (1995), pessoas carregam consigo valores que vão se consolidando durante as fases da vida e que representam a absorção do meio em que vivem, somados às suas características naturais e biológicas. Estes valores, também denominados modelos mentais, frequentemente afetam a compreensão do indivíduo sobre as coisas que o cercam, fazendo com que as pessoas transformem os mesmos dados em diferentes informações. A proteção destes modelos mentais e sua existência subconsciente podem gerar um pré-conceito das pessoas sobre os dados a que são submetidas e impedir que elas reavaliem seu modo de pensar, fazendo-as incapazes de processarem novas ideias.

Assim sendo, os novos conhecimentos adquiridos pelas pessoas não chegam a ser colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente enraizadas sobre o meio que as cercam, as limitando a formas bem conhecidas de pensar e agir (SENGE, 1990). Fato pelo qual os modelos mentais são os principais responsáveis pelos conflitos.


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Pode-se dizer, portanto, que o conflito é uma característica inerente do ser humano. E o conhecimento da existência dos modelos mentais, fruto do meio em que o indivíduo está inserido e de suas experiências individuais, pode fazer com que o indivíduo esteja aberto para receber novas informações e transformá-las em novos conhecimentos. Quando se percebe o fator psicológico existente nos conflitos, fica mais fácil desenvolver a habilidade de identificá-los e tratá-los.

Conceito de gerenciamento de conflitos:

O gerenciamento de conflitos pode ser definido como a capacidade de se antever as tensões, identificando as fontes e impedindo o crescimento de desacordos, encontrando soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas.

Conflitos em projetos:

“Conflito é um processo que se inicia com um desacordo, com uma frustração de interesses, ou atrito criado por diferenças entre pessoas ou grupos.” (ALVES & MORESCHI, 2006). Conflitos são inevitáveis no ambiente de projetos, inclusive corporativos, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes tomam decisões e buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira diferente. Além de possuírem diversas expectativas, emoções e pensamentos incompatíveis, somados à dinâmica de constante mudança dos projetos (VERMA, 1996).

De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ocorrer, no projeto, em quatro níveis diferentes: intrapessoal, interpessoal, dentro do grupo e entre grupos. Verma (1996) afirma que o conflito intrapessoal decorre de expectativas intrapessoais e profissionais não atendidas. O conflito interpessoal, para Verma (1996), é frequentemente causado por diferenças em personalidades, estilos, habilidades de comunicação, ou ambições pessoais divergentes. Conflito dentro do grupo refere-se a um conflito e, segundo Verma (1996), pode ocorrer em um ambiente de união, quando o que uma pessoa deseja fazer é contra o que dita a norma do grupo. Conflito entre grupos, segundo Verma (1996), ocorre quando uma equipe ou grupo compete com outro e normalmente é causado por atritos interpessoais entre os membros do grupo ou entre líderes influentes.

[...]

Gerenciando conflitos em projetos corporativos:

Por que gerenciar conflitos? Se os conflitos são ignorados, eles tendem a se agravar. Porém, se eles são reconhecidos e são tomadas ações construtivas, então eles podem ser resolvidos ou tratados mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a mudança. Em projetos corporativos, o não gerenciamento dos conflitos pode comprometer os resultados do grupo e até mesmo os objetivos dos projetos, dificultando o alinhamento entre as unidades da organização.


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Para que os conflitos nas equipes de projetos sejam melhor gerenciados, é importante conhecer os tipos de comportamento dos envolvidos. Conforme Gillen (2001), são quatro os tipos de comportamento: passivo, agressivo, passivo/agressivo, assertivo. É preciso também entender que o comportamento nada mais é que o resultado do somatório de vários fatores pessoais, tais como: medos, emoções vivenciadas, experiências adquiridas pelas pessoas no transcorrer de sua existência, crenças, culturas, preocupações, autoestima.

Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observação/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para se realizar uma consideração, ou a chamada crítica construtiva, com uma potencialidade menor de geração de um conflito: analisar a situação; determinar os efeitos e objetivos; ajustar-se à receptividade; criar o ambiente propício; comunicar-se efetivamente; descrever o comportamento que deseja mudar; descrever o comportamento desejado; procurar soluções conjuntamente; concentrar-se naquilo que se acha bom; chegar a um acordo.

Segundo Moscovici (1998), o conflito passa por cinco estágios, com crescente dificuldade para sua resolução: antecipação, conscientização, discussão, disputa aberta, conflito aberto. E possui três níveis de gravidade, denominados por Chiavenato (1999) como: conflito percebido ou latente; conflito experienciado ou velado; conflito manifestado ou aberto. Quanto antes os conflitos são identificados, maior a probabilidade de mais facilmente serem resolvidos, uma vez que no início de um conflito as partes envolvidas ainda não estão emocionalmente abaladas e ainda não se instalou a rivalidade entre elas.

Gerenciar conflitos é entender que as situações de conflito podem ser proveitosas e, com senso de oportunismo, conduzi-las para o benefício do projeto. Mas também é perceber quando essas situações não têm nada para contribuir e tratá-las com precisão.

[...]

O gerente de projetos deverá manter sua equipe aberta ao desenvolvimento, ao diálogo, à criatividade, à inovação e à iniciativa em rumo ao alcance dos resultados esperados para o projeto, pois estes fatores irão auxiliá-lo a gerenciar os conflitos de forma assertiva.

Conforme Robbins & Coulter (2007), existem cinco estilos de gestão de conflitos. O estilo “Evitar” caracteriza-se como não assertivo e não cooperativo. É o método menos eficiente e consiste em tentar evitar a existência do conflito. Desta forma, o conflito tende a reaparecer continuamente. Este estilo é positivo quando: os assuntos não são significantes; não se possui informações suficientes ou não se tem poder para solucionar os conflitos.


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Segundo Robbins & Coulter (2007), o estilo “Calmo” é considerado não assertivo e cooperativo. Este não resolve o conflito em si, mas desarma o contexto emocional em que este conflito surge. Este estilo é positivo quando: existe grande carga emocional entre as partes; for necessário manter a harmonia; o conflito existente estiver pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de ideias e opiniões.

Conforme Robbins & Coulter (2007), no estilo “Ditador” o gerente do projeto apela para a imposição para solucionar o conflito, impondo sua opinião sobre a dos outros envolvidos. Este estilo geralmente não é efetivo, uma vez que ignora a causa raiz do conflito. Embora pareça ser um estilo totalmente indesejável, é positivo quando: a emergência da situação exige uma ação imediata; as consequências de uma “derrota” podem ser desastrosas.

Robbins & Coulter (2007) afirmam que o estilo “Compromisso” encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Este é um método de concessões mútuas, onde cada uma das partes em conflito faz concessões até se chegar a uma solução com a qual todos os envolvidos possam conviver. Este estilo é positivo quando: os pontos de vista são muito diferentes; a existência de um acordo é necessária.

Conforme Robbins & Coulter (2007), o estilo “Colaborativo” consiste em colaborar e contempla os interesses das partes envolvidas no conflito. Este estilo é positivo quando: o objetivo é comum, ocorrendo divergência apenas no modo como atingi-lo; há tempo disponível para amplos debates e discussões; não existem interesses pessoais envolvidos.

[...]

Segundo Verma (1996), existem algumas maneiras de se estimular a geração de conflitos: aceitar o conflito como desejável em certas ocasiões, trazer novos indivíduos para uma situação existente, reestruturar a organização, introduzir programas destinados a aumentar a concorrência, introduzir conflitos programados.

[...]

De acordo com Verma (1996), os gerentes de projetos podem utilizar as seguintes diretrizes para alcançarem uma solução ganha-ganha:

• Fazer o factível: o gerente de projeto deve ser capaz de avaliar e direcionar seus esforços para o que realmente for possível de ser feito.

• Desenvolver análises que antecedem o mercado: o gerente de projeto deve basear-se em análises que antecedem determinadas situações, para compreender sobre as condições que atendem aos critérios da outra parte.


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• Modelo assertivo: negociar utilizando os pontos fortes das partes envolvidas, minimizando suas fraquezas. Promover confiança e compreensão mútua.

• Visualizar a situação pelo ângulo correto: é errado supor que a pessoa é o problema e não concentrar esforços no problema propriamente dito. Segundo ele, o gerente de projeto deve: isolar o problema das pessoas envolvidas; focar nos resultados; evitar o efeito catástrofe, composto por comentários e pensamentos negativos em relação ao projeto; identificar prioridades e verbalizá-las.

[...]

Segundo Verma (1996), existem alguns fatores que podem contribuir para o fortalecimento da cultura de um grupo e, portanto, servirem de anteparo, impedindo que o conflito progrida e se agrave: planejamento cuidadoso das ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança participativa e um processo compartilhado de tomada de decisão.

[...]

FONTE: SILVA, Andrea Sousa Oliveira Nery. Gestão de conflitos em projetos empresariais. <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1121>. Acesso em: 8 jul. 2011.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico estudamos:

• A divisão de tarefas é feita de acordo com a responsabilidade que a tarefa demanda e a autoridade que o cargo ocupado pelo executor da tarefa apresenta.

• Estrutura organizacional é o padrão de interações da organização. Elas podem

ser dos tipos: estrutura funcional, estrutura por projeto e estrutura matricial (forte, balanceada e fraca).

• Os profissionais envolvidos desde o começo do projeto são: o gerente geral, o gerente funcional, o gerente do projeto e especialistas.

• O gerente de projetos assume, principalmente, os seguintes papéis: planejador, organizador, administrador de pessoas e de interfaces, implementador e formulador de métodos.

• Cabe ao gerente de projetos decidir sobre questões técnicas, comerciais, administrativas e de planejamento, financeiras e de recursos humanos.

• As principais competências exigidas de um gerente de projetos são as competências: técnicas, comportamentais e contextuais.

• A formação de equipes é definida por cinco estágios: formação, tempestade, normatização, desempenho e encerramento. Além de serem necessárias três etapas principais, que são: identificar e buscar as pessoas adequadas para a equipe, o desenvolvimento da equipe e a gestão de seu desempenho.

• A liderança pode ser classificada de duas formas: carismática e transacional.

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1 Na leitura complementar que você acabou de fazer, Silva cita Verma (1996), apontando as principais diretrizes para se alcançar a solução adequada na gestão de conflitos de uma empresa: fazer o possível, prever o comportamento do mercado em que a empresa está inserida, optar por um modelo assertivo de soluções e visualizar o problema de maneira a isolar o mesmo das pessoas envolvidas nele.

Observe o dia a dia na empresa onde você trabalha e descreva um problema pelo qual você tenha passado e que o seu líder tenha colocado em prática pelo menos uma das diretrizes expostas neste conceito.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Stakeholders são todas as pessoas que estão de alguma maneira envolvidas e que têm algum interesse nos negócios de uma empresa. Neste tópico foram abordados alguns envolvidos no projeto: o gerente geral, o gerente de projeto, o gerente funcional e os especialistas.

Descreva com suas palavras algumas funções desempenhadas por cada um delesnoqueserefereaoprojetoempresarial,especificamente.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

AUTOATIVIDADE

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3 O papel de liderança assumido pelo gerente de projetos é de suma importância para o sucesso do projeto empresarial. Para que o líder possa executar seu papel adequadamente, no entanto, é preciso que se leve em consideração alguns elementos.

Citeeexplique,comsuaspalavras,cadaumdesteselementosqueinfluenciampara que uma liderança seja considerada como uma liderança de sucesso.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 As competências de um gerente de projetos podem ser, basicamente: as técnicas, as comportamentais e as contextuais.

Conceitue competências comportamentais (pesquisando conceitos além do que você observou no Livro de estudoss) e cite seus principais elementos.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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TÓPICO 3

CICLO DE VIDA E

ESCOPO DE UM

PROJETO EMPRESARIAL

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃOComo já vimos, os projetos empresariais têm começo, meio e fim. No

entanto, o seu ciclo de vida irá variar de acordo com tudo aquilo que está e com o que não está envolvido no projeto, ou seja, no seu escopo. É sobre este assunto que falaremos neste tópico.

2 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO EMPRESARIAL E SUAS INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Pensar sobre o ciclo de vida de um projeto empresarial permite ao gestor uma noção do que deve ser produzido em cada etapa do projeto. Estas informações pensadas no âmbito temporal e de ciclo de vida são de grande valor, já que poderão orientar as ideias que poderão surgir no decorrer do projeto.

De acordo com Menezes (2009, p. 46), os processos “iniciam-se com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as ideias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos”.

Todo este processo citado por Menezes (2009), ao ser colocado em uma linha de tempo, gerará o ciclo de vida do projeto, que é formado, basicamente, por fases dinâmicas, ou seja, não há como definir exatamente quando cada fase será iniciada, finalizada ou, até mesmo, retomada.

Maximiano (2010, p. 16) “aborda cinco fases principais para o ciclo de vida do projeto, que são: a descoberta, a concepção, o desenho, o desenvolvimento e a entrega”.

Vamos observar o que representa cada uma destas fases no transcorrer de um projeto empresarial:

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• A descoberta (também conhecida como etapa de surgimento da ideia ou da visão do produto) se trata do momento em que surge a ideia do que deverá resultar o projeto empresarial. Esta ideia pode surgir a partir do planejamento estratégico da empresa, de uma encomenda específica de um determinado cliente, de um problema a ser resolvido, de uma necessidade latente percebida etc.

• Concepção é a etapa onde a ideia se transforma em uma representação do entregável, ou seja, do produto final resultante do projeto empresarial.

• Desenho (também conhecida como etapa de projeto do produto) é a etapa onde a representação se transforma em um desenho com detalhes do entregável. Nesta etapa podem ser feitas maquetes ou protótipos do entregável.

• Desenvolvimento é a etapa onde o produto é desenvolvido gradativamente.

• Entrega é a etapa final do projeto, onde o produto é entregue ao cliente ou a quem o solicitou inicialmente.

Já Menezes (2009, p. 47) aborda quatro fases, que são: conceituação, planejamento, execução e conclusão. Cada uma destas fases pode ser melhor entendida se conhecermos as atividades que devem ser executadas nas mesmas. Vejamos na figura a seguir:

FONTE: PMI, 2004. <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1807-17752009000200003&script=sci_arttext>. Acesso em: 29 fev. 2012

FIGURA 16 – FASES DE UM PROJETO EMPRESARIAL INTER-RELACIONADAS

Execução

Planejamento

Iniciação Encerramento

Controle

TÓPICO 3 | CICLO DE VIDA E ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL

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2.1 CONCEITUAÇÃO/INICIAÇÃO

É a fase que antecede a aprovação do projeto, ou seja, é a fase onde a ideia do projeto é gerada. Suas principais atividades são:

- identificação de necessidades e/ou oportunidades;- tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;- equacionamento e definição do problema;- determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;- análise do ambiente do problema;- análise das potencialidades ou recursos disponíveis;- avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;- estimativa dos recursos necessários;- elaboração da proposta do projeto;- apresentação da proposta e venda da ideia;- avaliação e seleção com base na proposta submetida;- decisão quanto à execução do projeto. (MENEZES, 2009, p. 48).

2.2 PLANEJAMENTO

Nesta fase do ciclo de vida do projeto já ocorreu a aprovação da proposta, ou seja, há a necessidade de estruturar a viabilidade operacional do projeto, por meio de detalhamento de um plano que defina como o projeto será executado. Suas principais atividades são:

- detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada;

- definição do gerente do projeto;- detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;- programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;- determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a

serem alcançados durante a execução do projeto;- programação da utilização e aprovisionamento dos recursos

humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto;

- delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto;

- estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;

- estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;- designação e comprometimento dos técnicos que participarão do

projeto;- treinamento dos envolvidos com o projeto. (MENEZES, 2009, p. 49).

2.3 IMPLEMENTAÇÃO/EXECUÇÃO

A fase de implementação ou execução irá variar de acordo com cada projeto, já que se trata da execução das atividades específicas do mesmo. No entanto, pode-se citar de maneira genérica as seguintes atividades:

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- ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;- executar as etapas previstas e programadas;- utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro

do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);- efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando

os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis. (MENEZES, 2009, p. 49).

NOTA

Status quo = estado atual do projeto empresarial.

2.4 CONCLUSÃO/ENCERRAMENTO

A última fase do ciclo de vida de um projeto está relacionada ao término do mesmo. As principais atividades a serem executadas neste momento são:

- aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;- realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades

ou projetos;- elaboração da memória técnica do projeto;- elaboração de relatórios e transferências dos resultados finais do projeto;- emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do

projeto e os resultados alcançados;- acompanhamento ex-post. (MENEZES, 2009, p. 50).

NOTA

Acompanhamento ex-post = acompanhamento após a execução do projeto empresarial.

Agora, vamos entender o que envolve o escopo do projeto que irá transcorrer por este ciclo de vida que acabamos de conhecer.

3 O ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIALSegundo Maximiano (2010, p. 44), “o escopo do projeto é o produto ou

conjunto de produtos que o projeto deve entregar – a um cliente, patrocinador ou usuário”. Tudo aquilo que o projeto entrega é chamado de entregável ou fornecível e compõe o escopo de um projeto empresarial.


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Administrar o escopo do projeto significa: planejar, executar e controlar os entregáveis do projeto, ou seja, delimitar a abrangência do produto resultante do projeto.

A administração do escopo de um projeto busca garantir o sucesso de um projeto, bem como a utilização adequada e sem desperdícios de todos os recursos aplicados no mesmo. (MAXIMIANO, 2010, p. 45).

Para definir qual será o escopo do projeto é necessário que se tenha claro qual é a necessidade que o produto irá suprir e quais os seus objetivos imediatos efinais, ou seja, de que forma o produto resultante do projeto irá contribuir para suprir tal necessidade percebida. É importante salientar que necessidades claras geram objetivos bem definidos e com foco em resultado.

Vejamos o exemplo citado por Maximiano (2010, p. 48):

Produto: curso de formação de supervisores de telemarketing.

- Necessidade ou justificativa: o volume de dados com os quais os supervisores têm que lidar é muito grande e está em crescimento. Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar esses dados, para tomar decisões rapidamente e orientar os operadores.

- Objetivo imediato: capacitar 25 pessoas para desempenhar a função de supervisão de operadores de telemarketing com o uso de técnicas analíticas de decisão.

- Objetivo final: aprimorar a capacidade de análise de dados e tomada de decisão, contribuindo para aprimorar o desempenho do departamento de marketing. (MAXIMIANO, 2010, p. 48).

Com esta noção de necessidade a ser suprida e objetivos bem claros, pode-se dar início ao planejamento do escopo do projeto, que é feito em duas partes: declaração e detalhamento.

3.1 DECLARAÇÃO E DETALHAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO EMPRESARIAL

A declaração do escopo se trata de uma descrição sucinta de quais serão os produtos que serão entregues. Já o detalhamento do escopo é uma descrição minuciosa de cada um destes entregáveis. Segundo Menezes (2009, p.110), “a definição do que deve ser feito num projeto é crucial. Ela está ligada à definição de seu objetivo e seu desdobramento impacta profundamente a duração e o orçamento do projeto”.

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De acordo com Maximiano (2010, p. 50), “a declaração do escopo é um enunciado resumido do leque de produtos ou serviços a serem fornecidos ao cliente. É o primeiro passo no processo de estabelecer entregáveis do projeto”. E complementa afirmando que “a declaração do escopo também pode incluir uma exclusão de escopo, explicando o que o projeto não vai fazer ou o que o produto não vai ser”.

O detalhamento do escopo do projeto também é conhecido como definição do escopo. Esse detalhamento faz a subdivisão do produto em partes que podem ser administradas de maneira mais efetiva.

Para se desenvolver o detalhamento, desenvolve-se uma estrutura gráfica chamada de estrutura analítica do projeto (EAP), ou lista de entregáveis, ou WBS (work breakdown structure). Esta estrutura tem por objetivo evidenciar tudo o que compõe o projeto, bem como as atividades que serão necessárias para que o projeto seja concluído.

Lista de itens ou um organograma são duas formas possíveis que representam uma EAP. Vejamos um exemplo de lista de EAP proposto por Kroner (apud MAXIMIANO, 2010, p. 52):

(1) CONJUNTO MOTOR – título do projeto

(1.1) Conjunto bloco – entregável – 1o nível

- Bloco – pacote de trabalho.- Cabeçote – pacote de trabalho.- Comando de válvula – pacote de trabalho.- Virabrequim – pacote de trabalho.- Bielas e pistões – pacote de trabalho.

(1.2) Conjunto sistema de injeção de combustível – entregável – 1o nível

- Bombas injetoras – pacote de trabalho.- Tubulações e bicos injetores – pacote de trabalho.- Comando eletrônico – pacote de trabalho.

(1.3) Equipamentos periféricos – entregável – 1o nível

- Compressor – pacote de trabalho.- Alternador – pacote de trabalho.- Tubulação de admissão de ar – pacote de trabalho.- Tubulação de gases de escape – pacote de trabalho. (KRONER, apud MAXIMIANO, 2010, p. 52).

Neste exemplo, temos a EAP apenas do produto principal do projeto: o motor. No entanto, a EAP deve abordar todos os entregáveis, como: “o fornecimento de peças por terceiros, a fabricação própria e a comercialização”. (MAXIMIANO, 2010, p. 53). Perceba que os pacotes de serviços são os entregáveis menores, ou seja, os subprodutos que o projeto entrega.


51

Maximiano cita outro exemplo bastante claro de desenho de EAP, que você pode conferir na leitura complementar ao final deste tópico.

ATENCAO

Segundo Menezes (2009, p. 110), o detalhamento do escopo do projeto tem por desdobramento as seguintes etapas:

- a simples elaboração de uma “lista de coisas a fazer”;- a realização de um brainstorming – tempestade de ideias – com

profissionais envolvidos com o tema do projeto;- a condução de um benchmarking – visitas estruturadas a empresas

que sejam referência em projetos semelhantes – que abra alternativas para explicitação do projeto;

- a consulta a especialistas, mesmo que não participem diretamente da equipe do projeto;

- análise e desdobramento do produto do projeto;- análise de stakeholders, pessoas e organizações envolvidas no projeto;- análise de dados históricos sobre outros projetos semelhantes; e- ferramentas eletrônicas e métodos de orientação a objetos mais

complexos. (MENEZES, 2009, p.110).

Perceba que a utilização da EAP traz inúmeras vantagens para o desenvolvimento de um projeto. Entre estas vantagens podemos citar:

• Percepção a respeito do nível de detalhamento que um projeto precisa ter.

• Facilidades para a comunicação.

• Noção para estimar o tempo de duração de cada atividade.

• Noção de atribuição de responsabilidades.

• Identificação de interfaces e eventos.

• Verificação de recursos necessários.

• Melhor controle do projeto.

• Melhoria no fluxo de informação.

• Identificação de riscos.

• Noção de custos, entre outros.

52



DESENHANDO UMA EAP

Antonio Cesar Amuru Maximiano.

Trabalhando novamente com exemplos, estudemos a entrega de um serviço:

• Você é o/a gerente do projeto MARATONA, a se realizar num domingo de julho na próspera e progressista cidade de Pindaíba, no Estado de Lonjura.

• Sua responsabilidade primária é entregar a Maratona.

• O produto Maratona tem três entregáveis principais no primeiro nível: a competição, o público e a infraestrutura (pista e outros elementos, tais como sinalização, arquibancadas etc.). Com essas informações, você pode desenhar uma estrutura analítica do projeto, com o título e o primeiro nível.

Neste momento é importante que se faça um documento escrito, chamado de Descrição do Escopo do Produto. Este documento servirá para formalizar quais os detalhes e características que o produto resultante do projeto empresarial terá.

3.2 VERIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O PROJETO

O detalhamento do escopo de um projeto empresarial tem como uma das suas principais vantagens o fato de facilitar a verificação dos recursos necessários para o projeto.

É neste momento que se faz a verificação dos fatores ambientais da empresa para a qual o projeto se destina, que, segundo o PMI (2004, p. 107), são: “cultura organizacional da organização, infraestrutura, ferramentas, recursos humanos, políticas de pessoal e condições de mercado, que poderiam afetar a forma como o escopo do projeto é gerenciado”.

Com estes fatores analisados é possível fazer uma listagem de número de indivíduos que integrarão a equipe do projeto, de matérias-primas que serão necessárias, do recurso financeiro a ser disponibilizado para o projeto etc.

Após determinado o escopo e verificados todos os recursos necessários para o projeto, poderemos passar a conhecer a etapa de desenvolvimento do projeto empresarial propriamente dito. Assunto que discutiremos no Tópico 4 desta unidade.


53

FIGURA 3.5 – A ESTRUTURA FICOU COM TRÊS NÍVEIS, MAIS O TÍTULO. O ÚLTIMO NÍVEL, NESSE CASO, COMO EM QUALQUER OUTRO, É O NÍVEL DOS PACOTES DE TRABALHO. A ESTRUTURA

ANALÍTICA DO PROJETO SEMPRE É UMA RELAÇÃO DE PRODUTOS, NÃO DE TAREFAS OU ATIVIDADES. SEMPRE USE SUBSTANTIVOS PARA FAZER A ESTRUTURA ANALÍTICA, NÃO VERBOS

PROJETO MARATONA

COMPETIÇÃO

Apoio para transporte e alojamento

IdentificaçãoOrientação para o trajetoInscrição

ATLETAS

Título do projeto

Vamos fazer, em seguida, o detalhamento do entregável competição dentro do projeto maratona. Dentro do entregável competição, façamos o detalhamento do entregável atletas. A estrutura analítica agora tem quatro níveis. O último nível sempre é chamado de pacotes de trabalho. A estrutura analítica do projeto sempre é uma relação de produtos, não de tarefas ou atividades. Sempre use substantivos para fazer a estrutura analítica, não verbos.

Veja como ficou a EAP na Figura 3.5.

1O NÍVEL – ENTREGÁVEL

2O NÍVEL – ENTREGÁVEL

3O NÍVEL – PACOTE DE TRABALHO


54

Critérios para montar a estrutura analítica Há dois critérios principais para montar a estrutura analítica de um

projeto: produto e fase do ciclo de vida (ou processo).

Estrutura analítica por produto

A Figura 3.6 apresenta a estrutura analítica dos Jogos Olímpicos de Sydney, que segue o princípio da entrega de produtos (CLELAND et al., 1998). Observe que os jogos propriamente ditos, competições que duram duas semanas, correspondem a apenas um item da estrutura analítica. A estrutura da Maratona e do desenvolvimento do motor seguem o mesmo princípio. São listas de produtos a serem fornecidos pelo projeto ou das entregas do projeto.

JOGOS OLÍMPICOS DE SYDNEY

- Eventos- Locais de realização e instalações, inclusive acomodações- Transportes- Instalações e coordenação da imprensa- Telecomunicações- Segurança- Assistência técnica- Recursos humanos, inclusive voluntários- Olimpíada cultural- Treinamento pré-jogos- Projetos de Tecnologia da Informação- Cerimônias de abertura e encerramento- Relações públicas- Financiamento- Jogos e eventos de testes e ensaios- Gerenciamento dos patrocínios e controle do marketing pirata (uso ilegal

de símbolos)

FIGURA 3.6 – ESTRUTURA ANALÍTICA DOS JOGOS OLÍMPICOS

FONTE: Cleland et al. (1998)


55

As estruturas analíticas de projeto que usam o critério dos produtos são parecidas. Sempre há pelo menos três entregáveis: o produto propriamente dito, a infraestrutura e as pessoas (usuários ou funcionários). Nos projetos de desenvolvimento de produtos, como é o caso de um novo veículo, sempre há pelo menos dois entregáveis: o produto e o processo produtivo para fabricá-lo. Outros entregáveis, como o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de usuários, podem ser acrescentados.

Veja mais um exemplo de estrutura analítica que segue o critério do produto na Figura 3.7.

FIGURA 3.7 – NESTE EXEMPLO, O PROJETO GARAGEM ESTÁ DIVIDIDO EM PARTES DO PRODUTO PRINCIPAL

PROJETO GARAGEM

Subcontratações

Inspeções

Licença da prefeitura

Planejamento da construção

Equipamento

Teto

Paredes

Fundações

MateriaisPista de acesso

Jardim

Jardim

AcessoGaragem

Estrutura analítica por fase do projeto

A Figura 3.8 apresenta a estrutura analítica do projeto de desenvolvimento e implantação de um novo produto em uma organização. Observe agora que, no primeiro nível, logo abaixo do título do projeto, aparecem as fases do projeto, desde o projeto (design) do produto, até sua pós-implantação. Em certos casos, as fases do ciclo de vida podem compreender, no final, um período experimental de operação. Uma estrutura analítica que divide o projeto em fases é conhecida também como PBS (Process Breakdown Structure = estrutura analítica por processo).


56

FIGURA 3.8 – ESTRUTURA ANALÍTICA POR FASE DO PROJETO OU PBS – PROCESS BREAKDOWN STRUCTURE

CALL CENTER

Módulo atendimento

Suporte técnico

Expansão

Piloto

Pré-piloto

Suporte

Operação

Aprovação homologação

Homologação

Teste integrado

Teste unitário

Rede de comunicação

Hardware

Local físico

Desenvolvi-mento

Projeto físico

Módulo de monitoração

Módulo gerencial

Pós im-plantação

Implan-tação

Treina-mentoTestesInfraes-

truturaProjeto lógico

Projeto físico

Veja agora como ficou a estrutura analítica por fase do projeto no caso da construção da garagem, na Figura 3.9.

FIGURA 3.9 - ESTRUTURA ANALÍTICA POR FASE DO PROJETO NO CASO DA CONSTRUÇÃO DA GARAGEM

Neste exemplo, o projeto GARAGEM está dividido em partes de uma sequência: desenho e construção. Outros processos ou funções poderiam ser acrescentados. Este critério é usado

com frequência em projetos que envolvem construção ou desenvolvimento de produtos.

PROJETO GARAGEM

Subcontratações

Inspeções

Licença da prefeitura

Planejamento da construção

JardimJardim

Desenho Construção Administração do projeto

Garagem

Acesso Acesso

Garagem


57

As estruturas analíticas de projeto que usam o critério das fases do projeto também são semelhantes. Repetindo: de forma geral, as fases estão no primeiro nível e, no segundo, sempre há pelo menos três entregáveis: o produto propriamente dito, a infraestrutura e as pessoas (usuários ou funcionários). Nos projetos de desenvolvimento de produtos, como é o caso de um novo veículo, sempre há pelo menos dois entregáveis: o produto e o processo produtivo para fabricá-lo. Outros entregáveis, como o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de usuários, podem ser acrescentados.

DIRETRIZES PARA FAZER A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

- Escolha um critério – produto ou fase do projeto.- Use quantos níveis quiser. O último será sempre o dos PACOTES DE TRABALHO.- Use SUBSTANTIVOS – não use VERBOS. A estrutura analítica é uma lista de

PRODUTOS, não de ATIVIDADES.-Raciocinesistematicamenteparaidentificartodososentregáveis.Pensenoprojeto,

não apenas no produto principal.-Definacomclarezaosprodutosesperados.- Esclareça para si próprio e para outras partes interessadas os produtos que não serão entregues.- Ouça todas as partes interessadas.- Faça primeiro uma relação aleatória de entregáveis – por meio de brainstorming –, depoisorganizeaestruturaanalítica.-Penseemcasosdesucessoefracassoparaidentificarosentregáveis.

FONTE: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amuru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 53.

58

RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico você viu que:

• Maximiano (2010, p. 16) aborda cinco fases principais para o ciclo de vida do projeto: descoberta, concepção, desenho, desenvolvimento e entrega.

• Já Menezes (2009, p. 47) aborda quatro fases, que são: conceituação, planejamento, execução e conclusão. Esta abordagem é a mais utilizada na teoria de projetos empresariais.

- Conceituação é a fase que antecede a aprovação do projeto.

- Planejamento é a estruturação do projeto.

- Implementação é a fase de execução do projeto, ou seja, colocá-lo em prática.

- Conclusão é a fase de finalização do projeto.

• Escopo é o conjunto de resultados e de produtos que será entregue após o projeto ter sido executado.

• O escopo do projeto é definido pela identificação de necessidades e objetivos imediatos e finais.

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a estrutura que mostra graficamente os entregáveis do projeto.

59

Responda às questões a seguir:

1 Neste tópico você viu a importância quanto à determinação do escopo do projeto empresarial. Determinar questões como: qual será o produto final do projeto, quais as necessidades que este produto irá suprir, quais as justificativas destas necessidades e quais os objetivos imediatos e finais para se executar este projeto. Com base no exemplo citado, referente a estes aspectos, crie o seu próprio exemplo de escopo, preenchendo o quadro a seguir:

AUTOATIVIDADE

Produto

______________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Necessidade ou justificativa

______________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Objetivo imediato

______________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Objetivo final

______________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

60

2 Agora que você já tem uma ideia quanto aos entregáveis de seu projeto empresarial fictício, chegou o momento de desenhar sua EAP. Defina a estrutura analítica de seu projeto empresarial, determinando: o título de seu projeto empresarial, os entregáveis e o pacote de trabalho do mesmo. Use quantos níveis desejar. Veja orientações para a solução deste exercício na leitura complementar que você acabou de ler e debata com seus colegas de classe a sua EAP.

61

TÓPICO 4

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA

ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃOAgora que já conhecemos os objetivos do projeto empresarial e seu escopo,

verificando quais os recursos necessários para sua execução, chegou a hora de alocarmos tais recursos e darmos início à administração do projeto empresarial.

Segundo Archibald (2005, apud MAXIMIANO, 2010, p. 26):

A administração de projetos é um construto operacional e normativo, orientado para o desempenho eficiente dos projetos individuais – cada projeto considerado como empreendimento isolado. É um conjunto de modelos, técnicas e ferramentas, com uma abordagem de “tamanho único”, [...] a administração de projetos é mais do que a eficiência dos projetos considerados individualmente. É, também, estratégia e organização.

Segundo Maximiano (2010, p. 26), “a administração de um projeto é o processo de tomar decisões para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado”. Este resultado é uma “combinação de produto físico, informações e eventos”.

2 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS EMPRESARIAISExistem três níveis de administração de projetos, que são: estratégico,

organizacional e operacional.

- O nível estratégico tem por propósito definir qual projeto deve ser executado e qual rumo deve ser seguido pela empresa.

- O nível organizacional busca definir como a empresa deverá estar estruturada para que se execute o projeto.

- Já o nível operacional executa o projeto. (ARCHIBALD, 2005 apud MAXIMIANO, 2010, p. 27).

62


Nível estratégico:

O nível estratégico verifica as necessidades e define os objetivos do projeto empresarial.

As principais decisões estratégicas relacionadas aos projetos são:- Escolher quais tipos de projetos realizar, para oferecer aos clientes e

mercados ou para aprimorar os sistemas internos.- Escolher quais recursos empregar para executar esses projetos.

(ARCHIBALD, 2005 apud MAXIMIANO, 2010, p. 27).

Estas decisões são tomadas com base em dois pontos imprescindíveis, que são:

(1) levando em conta ameaças e oportunidade no ambiente, assim como pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização e (2) com base em decisões estratégicas prévias, como a escolha do ramo de negócios ou missão e a definição de objetivos estratégicos, como o retorno desejado sobre o investimento, a penetração no mercado, a taxa de crescimento ou a posição em relação à concorrência. (MAXIMIANO, 2010, p. 27).

Nível organizacional:

O nível organizacional se preocupa em organizar todos os recursos da empresa, de maneira a deixá-los preparados para a execução do que foi planejado pelo nível estratégico.

As principais tarefas executadas neste nível de administração de projeto são:

- Criação de sistemas de apoio e controle dos projetos.- Adaptação da estrutura e dos recursos da empresa em função das

necessidades dos projetos.- Orientação e treinamento dos gerentes e equipes de projetos.- Participação ou apoio à participação em processos de comercialização

de projetos.- Comunicação entre os níveis estratégico e operacional.- Definição de critérios e sistemas de gerenciamento de programas

e portfólios.- Criação e operação de escritórios de gerenciamento de projetos.

(MAXIMIANO, 2010, p. 28).

Nível operacional:

O nível operacional é formado pelo gerente de projetos e demais integrantes de sua equipe, e todos devem ter conhecimento sobre as decisões dos níveis estratégico e organizacional.

Segundo Maximiano (2010, p. 28), “o nível operacional compreende os elementos clássicos do processo de gerenciamento do projeto individual, como as ferramentas e técnicas para iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento de projetos”, passos estes que compõem a administração de um projeto empresarial.

TÓPICO 4 | PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO

63

3 PASSO A PASSO DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO EMPRESARIAL

Administrar um projeto empresarial pressupõe, basicamente, planejar, executar (e controlar) e encerrar as fases de seu ciclo de vida tanto no micro, ou seja, em cada uma das fases do ciclo de vida, quanto no macro, ou seja, no contexto geral do projeto.

Maximiano (2010, p. 39) apresenta um roteiro prático para a administração de um projeto, veja na figura a seguir:

FIGURA 17 – ROTEIRO PRÁTICO PARA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO

FONTE: Maximiano (2010, p. 39)

ENCERRAMENTOEXECUÇÃOPLANEJAMENTO

- Justificativas- Definição dos resultados- Decisões sobre tempo, custo, risco etc.- Previsão de recursos

- Aquisição, organização e mobilização dos recursos

- Realização das atividades planejadas

- Controle do desempenho

- Entrega do produto e transição para operação

- Desmobilização da equipe

- Encerramento administrativo

Planejar o projeto:

Planejar o projeto pressupõe definir o escopo, os prazos e custos do projeto.

O planejamento deve ser realizado desenvolvendo-se um plano básico, que é conhecido como termo de abertura, project charter ou ideia do projeto. Este plano se trata de um entrante do projeto, ou seja, um elemento que dará suporte e boa informação a todos os envolvidos na execução do projeto empresarial.

Para Heldman (2005, p. 67), “o termo de abertura de um projeto é um documento escrito oficial que reconhece a existência do projeto” e “dá ao gerente de projetos a autoridade para prosseguir e captar recursos para o projeto”.

Para Menezes (2009, p. 181), o plano do projeto “é portador de informações básicas e orientações que foram acordadas durante a concepção e o planejamento do projeto”.

Desta forma, o termo de abertura do projeto serve para: anunciar que o projeto foi aprovado, autorizar a consignação e captação de recursos necessários ao projeto, garantir que todos os envolvidos conheçam os objetivos do projeto e notificar oficialmente o responsável pelo cargo de gerente de projeto.

O ideal, segundo Heldman (2005, p. 69), é que o termo de abertura seja feito com base em três documentos muito importantes, que são:

64


• A Declaração do Trabalho (DT): que vai definir qual produto será resultado do projeto.

• A Descrição do Escopo do Produto (já comentado anteriormente): que dará maiores detalhes sobre o produto a ser gerado pelo projeto.

• O Plano Estratégico da Empresa: que apresenta informações cruciais a respeito do posicionamento, visão, missão, entre outros, da empresa. O Plano Estratégico apresenta as metas de longo prazo da mesma.

Segundo Maximiano (2010, p. 39), o plano básico (termo de abertura do projeto) deve conter, no mínimo, os seguintes itens:

- Justificativas do projeto (business case). Nesta seção do plano básico descreve-se o problema (necessidade ou oportunidade), bem como os benefícios de resolvê-lo. Pode-se analisar diferentes soluções, com os pontos fortes e fracos de cada uma, e a superioridade de uma delas. A função das justificativas é mostrar a necessidade e as vantagens de realizar o projeto e, assim, convencer o leitor do plano, que pode ser um membro da administração superior, patrocinador ou cliente, a aprová-lo.

- Descrição do projeto: nesta seção do plano descreve-se a solução proposta para o problema. “O projeto consiste em desenvolver e implementar o sistema XYZ” é um típico enunciado para a descrição do projeto.

- Entregáveis: nesta seção do plano descreve-se sucintamente o escopo do projeto. Os produtos do projeto são a implementação do sistema, o treinamento de operadores e usuários, os manuais de instruções e manutenção, o teste de funcionamento e a operação assistida durante o período de seis meses.

- Estimativas de custo e tempo, com grande margem de variações: o projeto terá duração de seis a oito meses, com custo entre 80.000 e 100.000 dólares. (MAXIMIANO, 2010, p. 39).

Menezes (2005, p. 181) complementa afirmando que o plano do projeto é portador:

- do Project Charter;- da Estrutura Analítica de Projeto (EAP);- de sua rede de atividades;- do cronograma;- das estimativas de custo;- das datas de início planejadas;- das estratégias de gerenciamento do projeto;- da matriz de responsabilidades;- dos métodos que serão utilizados no gerenciamento dos custos, prazos,

qualidade, riscos e escopo;


65

- das formas de medição de performance;- de um diretório com os principais envolvidos com o projeto (executantes ou não);- dos riscos, limitações e restrições e de como lidar com eles; e- das questões pendentes sobre o projeto. (MENEZES, 2009, p. 181).

Conheça o modelo de plano básico ou termo de abertura do projeto, proposto por Heldman (2005, p. 73):

QUADRO 3 – TERMO DE ABERTURA DE UM PROJETO

FONTE: Heldman (2005, p. 73)

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

I. Informações Gerais

Nome do projeto: ____________ Número do projeto: ____________Nome do patrocinador: ____________ Data: ____________

II. Visão geral do projeto Descreva o produto ou serviço do projeto, o motivo que levou à sua criação e o seu propósito do projeto.

IV. Requisitos Descreva as expectativas e os requisitos do cliente, do patrocinador e dos stakeholders.

V. Justificativa empresarial

Especifiqueporqueesseprojetosefaznecessárioequais problemas ou questões se propõe a solucionar. Descrevaosimpactosqueaorganizaçãosofreráseoprojeto não for aprovado.

VI. Custos dos recursos e estimativasForneça estimativas de custos, se souber, inclusive de capital já gasto, como estudo de viabilidade e tempo de consultoria.

VII. Funções e Responsabilidades Faça uma lista dos stakeholders e de suas responsabilidades.

VIII. AssinaturasInclua linhas para assinaturas dos patrocinadores de projeto, gerente de projeto, principais stakeholders, clientes e fornecedores.

IX. Anexos Enumere aqui os anexos do termo de abertura.

Executar o projeto:

Executar o projeto se trata de colocar em prática tudo o que foi previsto em seu planejamento, bem como controlá-lo. É fazer acontecer o planejamento do projeto.

Para Maximiano (2010, p. 40), “o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas” utilizando os recursos mobilizados, adquiridos e organizados no planejamento, sendo que as principais atividades a serem realizadas na execução do projeto são: “liderar pessoas, determinar a realização dos serviços contratados com fornecedores e acompanhar a realização de suas atividades”.

66


No momento da execução é importante ter em mente os importantes processos auxiliares citados por Menezes (2009, p. 179), que são: a verificação do escopo, a garantia da qualidade (avaliando constantemente a performance do projeto), a distribuição eficiente da informação, as solicitações de materiais necessários, a seleção adequada dos fornecedores, a administração de todos os contratos etc.

O acompanhamento das atividades, também chamado de controle, é de suma importância para o projeto empresarial. Segundo Maximiano (2010, p. 40), “o processo de controle compreende avaliar o desempenho das pessoas, acompanhar os prazos e custos da realização das atividades, verificar se as entregas dos fornecedores correspondem aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos etc.”.

Encerrar o projeto:

Encerrar o projeto é entregar o produto proposto pelo projeto, bem como finalizar todos os procedimentos de execução do projeto.

Para Maximiano (2010, p. 41):

alguns projetos terminam com a entrega do produto ou serviço, outros incluem uma fase de testes do produto e podem incluir um período de manutenção, e o projeto só será considerado finalizado com o encerramento das atividades de natureza administrativa, como o fechamento das contas e dos contratos, a desmobilização da equipe e o registro das lições aprendidas.

UNI

Veremos mais adiante e de forma mais aprofundada a questão de formas de controle e seus indicadores.


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O QUE É UM PMO – ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Luís César de Moura Menezes.

Existem inúmeras formas de apoiar a gestão de projetos nas empresas. O conceito de PMO – ProjectManagementOffice – ou, simplesmente, EP – Escritório de Projetos surgiu, segundo Kerzner, entre o final da década de 50 e o começo da década de 60 do século passado. O Escritório de Projetos é uma estrutura que tem como foco a aplicação de conceitos e ferramentas da gestão de projetos dentro de uma organização. Uma das definições para ele é a de ser uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gestores de projeto e os times da organização na implementação dos princípios, das práticas, de metodologias, ferramentas e técnicas da gestão de projetos.

Se uma empresa conduz projetos apenas ocasionalmente, não há a necessidade de implantar um Escritório de Projetos formal. Porém, se a empresa é focada e gasta energia implementando projetos, é necessário e aconselhado a implantação de um PMO ou EP. Uma administração de projetos ineficiente seria muito perigosa, podendo causar danos. Assim, quanto mais projetos e maior a frequência deles, maior a necessidade de termos um Escritório de Projetos.

Quando o Escritório de Projetos é implantado, a empresa pode mais facilmente implementar projetos, pois, além de facilitar, a administração de projetos é uma importante peça de integração organizacional e funcional, proporcionando a coordenação de informações e de recursos, especialmente quando estiver configurada para atender a empresa inteira.

Devemos trabalhar forte para que o Escritório de Projetos seja um organismo aceito pelo restante da organização e que queira, no mínimo, utilizar seus serviços para um melhor cumprimento de prazos e orçamentos dos projetos. Assim, envolver a alta administração e os gerentes funcionais neste processo de aceitação será bastante importante. Caso ainda não exista e o EP vá desenvolver ou empregar uma metodologia para gerir projetos, garantir o compromisso da organização com essa metodologia é um fator importante.

O zelo que devemos ter é o de não transformar o EP num organismo acumulador e distribuidor de regras e papéis.

Tipos de PMO – Escritório de Projetos

Existem diversos tipos de Escritório de Projetos, dependendo de suas funções mais intrínsecas. Agregando algumas informações às que Dinsmore nos trouxe, podemos indicar cinco modelos distintos de Escritórios de Projetos:

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1. EP para um único projeto.2. EP de apoio a projetos.3. EP para monitoramento e controle de projetos.4. Centro de Excelência.5. EP para Gestão de Programas.

O primeiro deles é dedicado a um único projeto. Profissionais, estrutura, software, documentação são voltados ao planejamento, ao monitoramento e ao controle de um único projeto. O EP segue as orientações dadas pelo gestor do projeto e atende às suas demandas. Todos os recursos do EP pertencem à equipe do projeto e, dedicada que é ao projeto, em plenitude, é responsável pelo seu êxito.

Já o EP que fornece apoio ao desenvolvimento de projetos existe na organização e fornece suporte a diversos projetos simultaneamente. Esse suporte pode ser, inclusive, muito variado. Alguns projetos demandam ações apenas pontuais no preenchimento de um documento, numa análise de riscos, ou em um plano de comunicação. Outros podem demandar ações conjuntas e integradas. Tendo a variedade de atuações, o EP não tem a condição de se responsabilizar pelos resultados de cada projeto, o que ficará para cada gestor de projeto. O EP deve, isso sim, zelar pela posse de boas metodologias, técnicas e ferramentas que o permitam suportar o desenvolvimento dos diversos projetos da organização.

O Escritório de Projetos que faz monitoramento e controle de projetos atua, como o próprio nome já diz, monitorando diversos projetos da organização simultaneamente. Deve ser dotado de mecanismo de reporting adequados e com dinâmicas compatíveis com o desenvolvimento dos projetos na empresa. Uma estrutura de indicadores de desempenho deve ser estabelecida previamente para que os controles sejam facilmente e factualmente obteníveis e para que os tomadores de decisão possam ser mais pronta e rapidamente informados sobre o progresso dos projetos.

Estes dois últimos tipos de EP – de suporte e de monitoramento e controle – não podem assumir a responsabilidade pelo sucesso dos projetos, uma vez que são demandados pelos projetos e não atuam sobre os mesmos.

O Escritório de Projetos que funciona como Centro de Excelência atua como um intermediário entre a organização e o mercado. Dentro da organização, o EP conhece o negócio da empresa e reconhece as demandas sobre os seus projetos. Relacionando-se com o mercado, o EP tem a oportunidade de contatar geradores de conhecimento, empresas que comercializam serviços e soluções que lhes sejam úteis. Assim, em contato com instituições de pesquisa, com empresas de consultoria, com desenvolvedores e fornecedores de softwares, com associações profissionais e com agências do governo, o EP pode identificar soluções que se apliquem na sua organização. O papel que desempenha, então, é o de intermediar as partes, colocando-as em contato, mantendo estes canais de comunicação e disseminando ideias.


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O EP para gestão de programas assim é denominado, dada a sua aplicação vital para o sucesso dos projetos em sua organização. Via de regra, estes EP possuem um elenco de profissionais de gestão de projetos que assumem a função de gestores de projeto tão logo um projeto necessite ser desenvolvido, e puxam para si toda a responsabilidade pelo êxito do projeto. É óbvio que um EP só terá este tipo de funcionamento quando projetos forem prioritários na organização e lhes forem conferidos a prioridade corporativa, a autoridade e os recursos necessários a projetos desta natureza.

Os Escritórios de Projeto de suporte e de monitoramento e controle – que são os mais flexíveis – são os mais frequentemente encontrados nas organizações. Alguns são formalmente definidos como tal, mas, muitas vezes, eles existem e estão com uma determinada conformação obtida naturalmente, em função das necessidades da organização.

FONTE: MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 220.

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RESUMO DO TÓPICO 4Neste tópico você aprendeu que:

• Administração de projetos é uma estratégia de organização de projetos.

• A administração de projetos se dá em três níveis organizacionais, que são: estratégico, organizacional e operacional.

• Administração de um projeto requer: planejamento, execução e encerramento.

• Termo de abertura, project charter ou ideia do projeto é o plano básico que fornece informações e suporte a todos os envolvidos no projeto.

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AUTOATIVIDADE

Caro acadêmico, exercite o conteúdo estudado, respondendo à questão a seguir:

1 Nos tópicos anteriores você deu início a um projeto empresarial fictício. Dê continuidade a ele desenvolvendo seu Termo de Abertura de Projeto, preenchendo o quadro a seguir:

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

I. Informações Gerais

Nome do projeto: ____________ Número do projeto: ____________Nome do patrocinador: ____________ Data: ____________

II. Visão geral do projeto

IV. Requisitos

V. Justificativa empresarial

VI. Custos dos recursos e estimativas

VII. Funções e Responsabilidades

VIII. Assinaturas

IX. Anexos

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73

UNIDADE 2

GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS


PLANO DE ESTUDOS


• compreender como funciona o gerenciamento de um projeto empresarial;

• conhecer as restrições de um projeto;

• reconhecer e indicar ferramentas de análises de riscos de projetos empresariais;

• identificar contingências que poderão surgir em um projeto;

• definir o orçamento de um projeto.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos que o/a levarão à compreensão dos aspectos ligados ao gerenciamento e às análises de viabilidade, riscos e custos de um projeto empresarial. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre estes assuntos.

TÓPICO 1 – GERENCIANDO O PROJETO

TÓPICO 2 – A VIABILIDADE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

TÓPICO 3 – OS RISCOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL

TÓPICO 4 – OS CUSTOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL

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75

TÓPICO 1

GERENCIANDO O PROJETO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOComo já vimos na Unidade 1, a construção do alicerce de um projeto

empresarial, que se trata do momento de planejá-lo e estruturá-lo adequadamente, é seguida do momento de executá-lo, ou seja, acompanhar sua implementação, de maneira a fazer com que tudo o que antes estava no plano das ideias e no papel seja colocado em prática de acordo com os objetivos propostos e esperados. Desta forma, o projeto poderá ser finalizado com o atingimento de suas metas. Sendo assim, um projeto é composto por, basicamente, quatro etapas: conceituação, planejamento, execução/controle e encerramento. Gerenciar um projeto pressupõe um acompanhamento de cada uma destas etapas.

Para Heldman (2005, p. 12), “gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades, conhecimentos, bem como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis”.

O acompanhamento de cada uma de suas etapas possivelmente reduzirá acontecimentos inesperados, resultando na economia de tempo e verba, além de diversos outros resultados positivos para a empresa.

Gerenciar um projeto se trata de acompanhar a progressão de um projeto empresarial, etapa a etapa e, até mesmo, decidir nos pontos de transferência, ou seja, nos pontos de transição entre as etapas de seu ciclo de vida, se o projeto deve ou não evoluir para a etapa seguinte deste ciclo.

UNIDADE 2 | GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

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2 RESTRIÇÕES E DEMAIS FATORES INFLUENCIADORES NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

Todo projeto empresarial é composto por restrições, ou seja, por fatores que irão delinear ou guiar as atividades a serem executadas pela equipe responsável pelo mesmo. Heldman (2005, p. 21) afirma que “as principais restrições, chamadas de “restrições tríplices”, são: tempo, recursos (custos) e qualidade, e ainda acrescenta a satisfação do cliente como um fator-guia imprescindível para o acompanhamento do bom andamento do projeto”.

2.1 RESTRIÇÕES TRÍPLICES

As restrições tríplices se tratam das principais restrições que podem ocorrer no andamento de um projeto empresarial. São elas: o tempo, os recursos disponíveis e a qualidade do projeto.

Agora, vamos conhecer cada uma destas restrições e suas peculiaridades:

2.1.1 O tempo do projeto

Para Dinsmore, os principais pontos a serem observados para elaborar e gerenciar da melhor forma o cronograma de um projeto são:

- Definição das atividades – identificação das atividades específicas do cronograma que devem ser executadas para que se atinja os vários resultados principais do projeto.

- Sequenciamento das atividades – identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades.

- Estimativa dos recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos exigidos para cada atividade.

- Estimativa da duração das atividades – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais.

- Desenvolvimento do cronograma – análise das sequências das atividades, suas durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto.

- Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto. (DINSMORE, 2005, p. 67).

Sendo assim, podemos perceber que o fator tempo está relacionado a todo este processo.

Restrições temporais são todas aquelas relacionadas aos prazos impostos pelo cliente que solicitou o projeto. Estas restrições exigem do gerente de projetos uma especial atenção com o cronograma do projeto empresarial, para que seja possível delimitar as datas limites de entrega de cada etapa do projeto.

TÓPICO 1 | GERENCIANDO O PROJETO

77

Como já vimos na Unidade 1, o cronograma é parte do plano básico do projeto empresarial. É com base no cronograma que se pode ter uma noção maior dos recursos necessários, bem como do orçamento do mesmo.

ATENCAO

Segundo Heldman (2005, p. 160), “o cronograma detalha as atividades e o trabalho do projeto num formato que lista o trabalho do início ao fim”, e ele pode ser representado de diversos formatos, como: diagramas ou gráficos.

O cronograma, então, começa a ser elaborado, a partir do conhecimento da lista de tarefas e atividades a serem executadas, com suas respectivas expectativas de duração, além da descrição dos recursos necessários a serem utilizados. É preciso, neste momento, levar em consideração que muitas atividades podem ocorrer simultaneamente, o que impactará no tempo total da execução do projeto.

Caderno de anotações, agenda, lista de tarefas e um cronograma bem planejado e definido são algumas ferramentas que devem ser utilizadas para um melhor gerenciamento do tempo de um projeto empresarial. O grande diferencial será a determinação das prioridades.

Segundo Heldman (2005, p. 30), “gerenciamento do tempo é um processo usado para controlar as prioridades do seu tempo”.

A sequência de atividades a serem listadas no cronograma pode ser definida com a aplicação de outra ferramenta muito conhecida: a ferramenta GUT.

Segundo Meireles (2001, p. 51), “a GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades, dadas diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões: - O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?”

Com o intuito de responder tais questões, a ferramenta de análise GUT leva em consideração as seguintes variáveis: gravidade, urgência e tendência do fenômeno. Assim:

• Gravidade está relacionada à intensidade do dano que o resultado do problema poderá causar caso não haja uma interferência sobre ele.

• Urgência se refere ao tempo disponível até que haja a ocorrência do dano.

• Tendência do fenômeno está relacionada ao desenvolvimento que se dará caso não haja qualquer ação sobre o problema percebido.


78

Para cada uma das variáveis da análise GUT deve ser respondida uma escala de cinco pontos.

A escala da análise da gravidade é representada da seguinte forma:

1- Dano mínimo.2- Dano leve.3- Dano regular.4- Grande dano.5- Dano gravíssimo.

A escala da análise da urgência é representada da seguinte forma:

1- Longuíssimo prazo (dois ou mais meses).2- Longo prazo (um mês).3- Prazo médio (uma quinzena).4- Curto prazo (uma semana).5- Imediatamente (está ocorrendo).

A escala da análise da tendência é representada da seguinte forma:

1- Desaparece.2- Reduz-se ligeiramente.3- Permanece.4- Aumenta.5- Piora muito.

NOTA

GUT – Método para Priorização de Problemas.

A utilização desta ferramenta se dá da seguinte forma:

1 Listam-se as atividades que devem ser realizadas de acordo com o quadro modelo a seguir:


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ProblemasG U T

G.U.T.Gravidade Urgência Tendência

QUADRO 4 – FERRAMENTA DE ANÁLISE GUT

FONTE: Meireles (2001, p. 54)

2 Dá-se notas (de 1 até 5) a cada uma das atividades, de acordo com a escala GUT.

3 Multiplica-se uma variável pela outra.

4 Define-se a listagem de prioridades de acordo com o produto G.U.T.

Esta análise é de grande ajuda para que se possa gerenciar a restrição temporal, de maneira a poder listar a ordem de prioridades das atividades a serem executadas.

Com a listagem de atividades prioritárias em mãos é possível, então, calcular a estimativa de tempo necessário para a execução de cada uma delas.

Outra ferramenta muito interessante para análise das atividades de um projeto empresarial surgiu com o intuito de colaborar na definição de estimativas de duração da atividade para um projeto, denominado Programa de Mísseis Polaris, quando na época a Marinha americana desenvolveu uma técnica que hoje é muito utilizada em projetos empresariais de grande complexidade, mas que também pode ser aplicada a projetos mais simples. Esta técnica se chama Técnica de Avaliação e Análise de Programas (PERT).

A técnica PERT aborda três estimativas de duração das atividades, que são: estimativa otimista, estimativa pessimista e estimativa mais provável.

• Estimativa otimista: assume que as atividades irão transcorrer de acordo com o que foi previamente planejado.

• Estimativa pessimista: assume que problemas irão ocorrer no andamento do projeto e representarão o pior dos cenários possíveis de serem previstos.

• Estimativa mais provável: assume um equilíbrio entre as estimativas pessimista e otimista, de forma a representar a duração mais provável de cada atividade.


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A média ponderada destas três estimativas irá gerar o chamado “valor esperado”, que se trata do tempo previsto para a realização de cada atividade do projeto empresarial.

Para calcular o valor esperado deve-se utilizar a seguinte fórmula:

VALOR ESPERADO = OTIMISTA + PESSIMISTA + [4 X MAIS PROVÁVEL]) 6Aplicando a fórmula:

Vamos supor que você seja o gerente de um projeto onde uma das atividades previstas se trata do desenvolvimento de um novo sistema de controle de estoques da empresa/cliente. Você entra em contato com o programador responsável pela atividade e solicita as três estimativas, e ele afirma que a otimista é de 45 dias, a pessimista é de 120 dias e a mais provável é de 90 dias.

Assim teremos:

VALOR ESPERADO = 45 + 120 + [4 X 90]) = 87,5 6

A fórmula PERT deve ser aplicada a cada uma das atividades previstas, no entanto, apenas àquelas que tenham datas de início e fim definidas, já que as atividades que não possuem prazos não influenciarão no cronograma do projeto.

A soma do valor esperado de todas as atividades previstas lhe dará o tempo de duração total do projeto empresarial.

Além do tempo de duração de cada atividade, é importante ter o conhecimento do caminho que cada atividade deverá percorrer. Ao caminho mais longo que as atividades percorrerão no decorrer do projeto se dá o nome de Caminho Crítico. O caminho crítico poderá ser determinado por gráficos e diagramas.

Veja o gráfico elaborado por Heldman (2005, p. 165).


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FIGURA 18 – CAMINHO CRÍTICO


ATIV.224 Testar

equipamentos

ATIV.360 Instalar

equipamentos

ATIV.715 Aceitação

ATIV.610 Treinar usuários

ATIV.5 30 Testar e

depurar

ATIV.4 88 Escrever programas

ATIV.11 Entregar

equipamentos

Perceba que neste quadro existem dois caminhos em que as atividades poderão transcorrer. O caminho superior, composto pelas atividades de número 1-2-3-7, durará cem dias (soma com base nos números que correspondem à quantidade de dias da atividade dentro de cada círculo). Já o trajeto inferior 1-4-5-6-7 é o caminho crítico, porque soma 144 dias para seu trajeto completo.

Outro aspecto importante, quando falamos na restrição tempo, é a determinação das datas de início e fim de cada atividade. Assim, temos:

PDI – Primeira Data de Início (conhecida como early start).PDT – Primeira Data de Término (conhecida como earlyfinish).UDI – Última Data de Início (conhecida como late start).UDT – Última Data de Término (conhecida como late finish). (MENEZES, 2009, p. 138).

A PDI está relacionada à primeira chance que determinada atividade possui para ser iniciada.

A PDT se trata da PDI acrescida da duração que a atividade terá.

A UDI se trata do último momento possível para se iniciar a atividade.

A UDT se trata da UDI somada ao tempo de duração que a atividade exigirá.


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Conhecer as atividades e ter noção de seu caminho crítico acarretarão, segundo Menezes, os seguintes benefícios:

1. Visão de conjunto: podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, flancos de atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter melhor noção de conjunto.

2. Flexibilidade para replanejamento: por ser facilmente montada, podem-se estabelecer outras ligações entre as atividades e com isso obter-se configurações de redes para um mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas para o projeto em determinados momentos.

3. Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto: por tornar claros o início e o término das atividades, suas predecessoras e sucessoras, resultados esperados, fica mais fácil encontrar quem possa ou queira responsabilizar-se por elas.

4. Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a coordenação: por melhorar a visibilidade sobre o projeto todo e as inter-relações entre as atividades e blocos de atividades, fica mais fácil e prático mostrar aos entrantes num projeto qual deve ser sua participação, o que herdarão do passado e o que deixarão como legado para as outras atividades que virão.

5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões: é fácil estabelecer um conjunto diferente de precedências e tipos de ligações entre as atividades de um projeto e com isso identificar formas distintas para atingir um mesmo resultado ou semelhante.

6. Identificaçãodoselementoscríticos: pelas razões explicitadas, por meio da rede das atividades críticas podemos estabelecer, com clareza, quais serão os elementos – atividades, prazos e recursos – sobre os quais deteremos mais nossa atenção durante a execução do projeto. Os gargalos também passam a ser elementos importantes para nossa programação.

7. Rápido retorno de investimento em planejamento: todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais rápida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e, consequentemente, melhores resultados globais no projeto. (MENEZES, 2009, p. 145).

Ou seja, com as atividades bem definidas, seu sequenciamento determinado em ordem de prioridades e tendo conhecimento das estimativas de duração de cada etapa, é possível agora, então, montar o cronograma do projeto empresarial, por meio dos Gráficos de Gantt.


83

O Gráfico de Gantt, ou Diagrama de Gantt, ou ainda Mapa de Gantt, foi criado por Charles Gantt no início do século XX e é utilizado para representar o avanço das atividades de um projeto empresarial na linha do tempo decorrido. O início, transcorrer e fim de cada etapa são preenchidos por barras e é possível verificar o tempo que cada atividade terá disponível para sua realização.

Veja um exemplo simples de um Diagrama de Gantt, no quadro a seguir.

Atividade Mês:Jan

Mês: Fev

Mês: Mar

Mês:Abril

Mês:Maio

Aplicar pesquisa.Tabular questões.Analisar dados.Entregar pesquisa analisada ao cliente.

QUADRO 5 – DIAGRAMA DE GANTT

FONTE: A autora

2.1.2 Os recursos do projeto

Os Projetos Empresariais são compostos por quatro recursos básicos, que são: gente (pessoal, mão de obra), equipamentos (material permanente), material de consumo e serviços de terceiros.

• Gente: são todas as pessoas que estarão envolvidas no projeto. Coordenadores, gerentes, grupo técnico, grupo administrativo, entre outros, fazem parte deste recurso.

• Equipamentos ou materiais permanentes: se referem a todos os bens que serão adquiridos e se tornarão patrimônios da empresa.

• Material de consumo: se refere a todos os materiais transitórios, como material para escritório, peças de reposição, combustível, entre outros.

• Serviços de terceiros: se referem aos serviços contratados por terceiros, como hospedagens em um hotel, programação de algum sistema específico, alimentação, entre outros.

As restrições de dinheiro (ou verba) costumam refletir nas restrições dos demais recursos. Por exemplo, com a existência das restrições de verbas haverá a necessidade de limitar a contratação de pessoas, ou mesmo da compra de equipamentos e materiais necessários para a execução do projeto.


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Restrições de verba, segundo Heldman (2005, p. 21), referem-se “à capacidade de custear os recursos adicionais necessários para concluir tais objetivos, ou seja, os objetivos almejados pelo projeto empresarial”.

O planejamento de recursos é de suma importância, principalmente no que se refere à elaboração do orçamento e análise de custos do projeto empresarial.

2.1.3 A qualidade do projeto

Para Heldman (2005, p. 21), “a qualidade garante que o produto final esteja em conformidade com os requisitos e a descrição do produto definido durante o processo de planejamento”.

A restrição quanto à qualidade do projeto empresarial é muito importante no gerenciamento do mesmo, já que ela vai verificar se todas as expectativas geradas pelos stakeholders foram atendidas corretamente.

A restrição na qualidade deve ser guiada por um plano de qualidade que deverá descrever em detalhes quais os critérios de qualidade a serem utilizados. Tais critérios deverão estar de acordo com os requisitos de cada projeto.

Dentre os critérios de qualidade, destacam-se: a política de qualidade, os padrões e os regulamentos.

• Política de qualidade: este critério é desenvolvido pela própria empresa que irá gerenciar o projeto empresarial e nele constam, segundo Heldman (2005, p. 174), “as instruções preestabelecidas a respeito dos padrões de qualidade dos projetos”.

• Padrões: os padrões são as regras a serem seguidas, determinadas por cada setor específico envolvido do projeto empresarial.

• Regulamentos: segundo Heldman (2005, p. 175), “os regulamentos são compulsórios e geralmente partem de órgãos do governo, instituições ou empresas com o poder de estabelecer regulamentos dentro do próprio setor”. Ou seja, por serem obrigatórios, os regulamentos podem gerar multas ou penalidades caso a empresa não implemente o que estiver estabelecido nos mesmos.

Por exemplo, a construção de uma fábrica deverá seguir padrões de qualidade quanto à edificação de sua estrutura, para que a mesma ofereça segurança em suas instalações, bem como, deverá seguir normas impostas por regulamentos estaduais e municipais quanto à sua localização, impactos ambientais, entre outros.

Além destas restrições, existem outros fatores que influenciam no gerenciamento de um projeto empresarial e o atingimento da satisfação do cliente do projeto empresarial. A seguir você poderá conhecer dois destes fatores, que são: a comunicação e a busca pela inovação.


85

2.2 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PROJETO

Mesmo que os fatores que compõem a tríplice restrição estejam de acordo com os objetivos do projeto empresarial, sem a satisfação dos clientes o projeto não terá atingido sua meta maior.

Um resultado final de qualidade, que respeitou o prazo estipulado e utilizou de forma adequada todos os recursos disponíveis para sua execução, poderá não trazer satisfação para o cliente caso a comunicação, por exemplo, entre a equipe do projeto e o cliente, não estiver em sintonia, ou ainda, caso a equipe do projeto não tenha contribuído com ideias inovadoras para a criação do mesmo.

Desta forma, comunicação e inovação merecem uma abordagem especial como fatores influenciadores no gerenciamento de um projeto empresarial.

2.2.1 A comunicação do projeto

Vimos, no Tópico 2 da Unidade 1 deste Livro Didático, que a comunicação é uma competência imprescindível para um gerente de projetos empresariais. A comunicação está presente nas relações existentes no ambiente de trabalho de forma geral, já que este ambiente demanda interações entre quem encomenda um produto, quem delega a tarefa necessária para que haja o desenvolvimento desta encomenda e quem irá executar a atividade prevista para o desenvolvimento deste produto.

O entendimento entre os envolvidos nas interações existentes no decorrer de um projeto empresarial poderá refletir diretamente no grau de qualidade percebido sobre o projeto.

De acordo com o dicionário eletrônico Houaiss (2001), comunicação é o ato ou efeito de comunicar(-se); 1. ação de transmitir uma mensagem e, eventualmente, receber outra mensagem como resposta; 1.1. processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações, transmitidas por intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão etc.) ou de aparelhos e dispositivos técnicos, são codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais etc.

Dentro de um grupo ou de uma organização a comunicação apresenta quatro funções básicas, que você pode conhecer no quadro que segue:


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Funções básicas da comunicação em um

ambiente organizacionalExemplos

Controle

A comunicação possui, entre outros, o papel de controle de comportamentos entre os colegas de trabalho (controle informal), bem como o controle proveniente da hierarquia, em busca de proporcionar aos funcionários da organização as orientações formais necessárias que devam ser seguidas por eles (controle formal).

Motivação

A comunicação facilita a conquista do sentimento de motivação dos funcionários de uma organização, por proporcionar melhores meios de relacionamentos do homem com seu trabalho, esclarecendo sobre o que fazer para melhorá-lo e trazendo o retorno do rendimento do funcionário (por meio do feedback). O esforço pelo comportamento desejável estimula a motivação e requer a comunicação.

Expressão emocional

A comunicação pode adquirir o papel de expressar as frustrações ou sentimentos de insatisfação dos funcionários da organização, sendo um meio de expressão de sentimentos e podendo ser usada como expressão para que suas necessidades sociais sejam atendidas.

InformaçõesTratando-se do papel da comunicação como facilitadora de tomadas de decisões, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

QUADRO 6 – FUNÇÕES BÁSICAS DA COMUNICAÇÃO EM UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL

FONTE: Leal (apud SCHLOSSMACHER, 2005, p. 39)

Nos projetos empresariais, bem como em qualquer outra atividade executada em uma organização, tanto a comunicação voltada para a realização das tarefas propostas quanto a comunicação voltada para o bom relacionamento interpessoal entre os indivíduos que executarão as atividades devem ser levadas em consideração. Desta forma, é importante conhecer a composição de um processo comunicativo.

O processo comunicativo é composto pelos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, código, contexto e ruído.

• Emissor: (fonte, transmissor ou remetente) é aquele que envia a mensagem.

• Receptor: (destino ou destinatário) é quem receberá a mensagem.

• Mensagem: (informação ou sinal) é o conteúdo da informação.

• Canal de comunicação: (contato) é o meio por onde a mensagem será transmitida. Por exemplo: e-mail.

• Código: é o idioma, formas, cores, movimentos etc. que são transmitidos. Para que a comunicação seja eficaz é preciso que emissor e receptor dominem os mesmos códigos.


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• Contexto (ou referente): é o ambiente ou situação a que a mensagem se refere.

• Ruído (ou interferência): é tudo o que modifica ou distorce uma mensagem, gerando uma barreira para que a comunicação seja efetiva.

A relação entre estes elementos se dá da seguinte forma:

FIGURA 19 – PROCESSO COMUNICATIVO

FONTE: Adaptado de Infante (apud SCHLOSSMACHER, 2005, p. 42)

Código

Canal

Referente

Emissor ou Remetente

Ruído

Mensagem Receptor ou Destinatário

Neste processo, a mensagem pode ser expressa de duas maneiras: verbalmente e não verbalmente. A comunicação verbal é representada pelas palavras, podendo ser transmitidas de forma escrita ou oral. Já a comunicação não verbal envolve expressões faciais, gestos, posturas corporais, entre outros.

Os ambientes profissionais ainda apresentam outro componente que irá influenciar no processo de comunicação e que deve ser respeitado: a hierarquia. A hierarquia irá definir como o contexto será representado e como ocorrerá o fluxo da comunicação.

Existem três tipos de fluxos da comunicação organizacional, que são: o fluxo descendente, o fluxo ascendente e o fluxo lateral.

• O fluxo descendente é quando a informação parte dos níveis superiores da hierarquia em direção à base da mesma. Por exemplo, quando é informado aos executores do projeto quais serão as atividades que deverão ser desenvolvidas.


88

FIGURA 20 – FLUXO DESCENDENTE DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

FONTE: A autora

Direção

Gerência Gerência

Operacional Operacional Operacional

FLUXO

DESCENDENTE

Direção

Gerência Gerência

Operacional Operacional Operacional

FLUXO

ASCENDENTE

O fluxo ascendente faz o movimento inverso, ou seja, as informações partem da base da hierarquia rumo aos níveis superiores. Por exemplo, quando os executores do projeto dão um feedback das atividades que vêm sendo desenvolvidas.

FIGURA 21 – FLUXO ASCENDENTE DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

FONTE: A autora


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Direção

Gerência Gerência

Operacional Operacional OperacionalFLUXO LATERAL OU HORIZONTAL

O fluxo lateral ou horizontal é quando a informação é trocada entre indivíduos que estão no mesmo nível hierárquico. Representado pelas trocas de informações nos trabalhos em equipe, por exemplo.

FIGURA 22 – FLUXO LATERAL OU HORIZONTAL DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

FONTE: A autora

Conhecer os elementos da comunicação, seus fluxos em uma organização e demais fatores que tangem o tema é de grande valia para que se possa estabelecer, entre os integrantes de um projeto, as melhores formas de transmissão das inúmeras informações necessárias para um resultado satisfatório no gerenciamento de um projeto empresarial.

Na Unidade 3 aprofundaremos nosso conhecimento a respeito do tema comunicação.

2.2.2 A inovação

A inovação é um requisito fundamental para qualquer projeto empresarial. É ela que dará o diferencial e agregará vantagem competitiva ao projeto empresarial perante os stakeholders.

Segundo Menezes (2009, p. 7), as vantagens competitivas são compostas por diversos fatores. Vejamos alguns deles a seguir.

• Vantagem competitiva de diferenciação: estabelecer estratégias que mantenham as empresas no mercado de forma a oferecer produtos (bens ou serviços) com algum grau superior de diferenciação de seus concorrentes.

• Vantagem competitiva da qualidade: traduzir a capacidade que a empresa possui de fazer as coisas de maneira correta, evitando retrabalhos.


90

• Vantagem competitiva da velocidade: atingir a melhoria de processos a fim de otimizar quanto à velocidade de sua produção.

• Vantagemcompetitivadaconfiabilidade: atingir a confiabilidade dos stakeholders por meio do atendimento pontual de suas necessidades.

• Vantagem competitiva da flexibilidade: atingir um grau de flexibilidade que permita à empresa mudar de maneira rápida e eficaz.

Vantagem competitiva do custo: ter a possibilidade de tornar seus produtos mais baratos.

3 FERRAMENTAS E MÉTODOS DE VERIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS EMPRESARIAIS

Conhecendo os fatores que influenciam o sucesso ou fracasso de implementação de um projeto empresarial, torna-se importante fazer uso de algumas ferramentas e metodologias de acompanhamento de projetos empresariais. Além disto, a documentação (formalização) e posterior comunicação (socialização) a todos os envolvidos no projeto são fundamentais neste momento de gerenciamento.

ESTUDOS FUTUROS

Você verá mais sobre documentações no Tópico 4 da Unidade 3.

Quanto à documentação, cada empresa pode criar o seu próprio método de formalização de gerenciamento, ou fazer uso de alguns métodos disponíveis, adaptando-os às necessidades e especificidades de cada projeto.

Dentre os métodos mais utilizados é possível citar o PMI – Project Management Institute (já abordado na Unidade 1), que se trata de um padrão internacional de gerenciamento de projetos.

Existem também inúmeros softwares de gerenciamento de projetos disponíveis na internet. Dentre os mais conhecidos, podemos citar o Microsoft Project.

Um método muito simples, mas longe de ser simplista, é a Lista de Verificação de Processos do Projeto, proposta por Heldman (2005). Nestas listas, o autor cita pontos imprescindíveis que resumem de maneira muito clara e objetiva os principais fatores que precisam de especial atenção ao se executar o gerenciamento de um projeto. Conheça esta lista:


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• ListadeVerificaçãodeProcessosdoProjeto:

Esta lista elaborada por Heldman (2005) mostra os documentos a serem criados e os respectivos processos a serem executados no decorrer do ciclo de vida de um projeto empresarial. Veja no quadro a seguir.

QUADRO 7 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DE PROCESSOS DO PROJETO EMPRESARIAL

Nome do projeto:Número do projeto:

Nome do gerente do projeto:

ConcluídoNome do

Processo ou Documento

Responsabilidade Observações Ciclo de Vida do Projeto

Termo de abertura. Patrocinador do projeto.

Descreve os propósitos do projeto, as justifica-tivas do negócio e os

resultados.

Iniciação.

Análise de Custo/

Benefício.

Gerente do projeto, com participação dos stakeholders.

Determina se o projeto é ou não financeira-

mente benéfico para a empresa. Incluída no

termo de abertura e na declaração de escopo

do projeto.

Planejamento.

Premissas e restri-

ções.


Descreve as premissas e quaisquer restrições que possam limitar a equipe do projeto. In-cluídas na declaração de escopo do projeto.

Planejamento.

Declaração do es-copo do projeto.


Descreve as metas do projeto, contém uma

lista completa das entregas e descreve os requisitos específicos

do produto ou serviço do projeto. Assinada

pelo patrocinador, ge-rente e stakeholders do

projeto.

Planejamento.

Fatores críticos do

sucesso.


Descrevem os itens que devem ser concluídos

para que o projeto seja considerado um

sucesso. Podem incluir entregas e requisitos.

Podem ser incluídos na declaração de escopo

do projeto.

Planejamento.


92

Plano de comuni-

cações. Gerente do projeto.

Descreve as necessida-des de informação dos stakeholders e da equipe do projeto e como essa

informação deve ser distribuída.

Planejamento.

Estrutura Ana-lítica do Projeto

(EAP).Gerente do projeto.

Formatada como uma hierarquia orientada a entregas que define o trabalho do projeto.

Planejamento.

Matriz de funções e responsabilida-

des.Gerente do projeto.

Associa as funções e responsabilidades dos integrantes da equipe aos elementos da EAP.

Planejamento.

Plano de recursos. Gerente do projeto.

Descreve os recursos físicos e humanos

necessários para a con-clusão do projeto.

Planejamento.

Plano de aquisi-

ções.

Gerente do projeto e/ou departamento

de compras.

Descreve os recursos ou serviços a serem

adquiridos de um for-necedor externo.

Planejamento.

Plano de gerencia-mento de riscos.

Gerente do projeto, com participação

dos stakeholders, da equipe de análise

de riscos e da equi-pe do projeto.

Identifica, descreve e classifica os planos de gerenciamento de

riscos.

Planejamento.

Plano de quali-

dade.

Gerente do projeto e/ou equipe de qua-

lidade.

Descreve como a qua-lidade será garantida e

avaliada.Planejamento.

Cronograma do

projeto. Gerente do projeto.

Apresenta as depen-dências e a duração das tarefas e os mar-cos. Utilizado para

determinar o caminho crítico.

Planejamento.

Orçamento do

projeto.

Gerente do projeto e/ou departamento

financeiro.

Determina os custos pretendidos do projeto. Planejamento.

Reunião inicial

com a equipe do projeto.

Gerente do projeto.

Aloca todos os inte-grantes da equipe às suas responsabilida-

des.

Execução.

Reuniões de acompanhamento

e relatórios de status.

Gerente do projeto. Execução e Monitora-ção e Controle.

Plano de geren-

ciamento de mu-danças.

Gerente do projeto e comitê de contro-

le de mudanças.

Descreve como as mudanças no plano do projeto serão identifi-cadas e gerenciadas.

Planejamento utilizado no processo de Monitoração e Controle.


93

Monitorando o de-sempenho do pro-jeto e executando ações corretivas.

Gerente do projeto.

Supervisiona o desem-penho do projeto. Pode demandar atualizações nos documentos de pla-nejamento do projeto.

Monitoração e Controle.

Fechar os registros das contas e finali-zar os contratos.

Gerente do projeto e gerente finan-

ceiro.

O gerente do projeto solicita ao gerente fi-

nanceiro o encerramen-to das contas do projeto para que nenhum outro custo incorra no orça-

mento do projeto.

Fechamento.

Lista de verifica-

ção de implemen-tação.

Gerente do projeto.

Descreve os problemas tratados ou as informa-

ções sobre o produto ou serviço do projeto a serem submetidas aos departamentos inter-

nos ou ao cliente.

Fechamento.

Documento de

lições aprendidas.

Gerente do projeto, com participação dos stakeholders e

dos integrantes da equipe do projeto.

Documenta os processos, comunicações etc. que fun-cionaram bem. Também documenta as coisas que não funcionaram bem, para que elas não sejam repetidas em projetos fu-turos e, se for conveniente, as inclui nos processos ou modelos-padrão da empresa para o gerencia-

mento de projetos.

Monitoração, Controle e

Fechamento.

Obter aprovação e enviar uma no-tificação formal

de fechamento do projeto.

Gerente do projeto.

Garante a aceitação do produto ou serviço do projeto e notifica todas as partes de que o projeto está

oficialmente encerrado.

Fechamento.

Feedback do pro-

jeto.

Gerente do projeto, com participação dos stakeholders e

dos integrantes da equipe do projeto.

Fornece informações para a melhoria do de-sempenho em projetos futuros. Pode ser inclu-ído no documento de

lições aprendidas.

Fechamento.

Arquivar docu-

mentos do projeto. Gerente do projeto. Arquiva os registros do pro-jeto para referência futura. Fechamento.

Comemorar o seu

sucesso.Gerente do projeto e equipe do projeto.

É uma forma de agra-decer publicamente à equipe do projeto pelo trabalho árduo e reconhe-cer o sucesso alcançado. Conclui o projeto e ajuda os integrantes da equipe a fazerem a transição para

novas atribuições.

Fechamento.



94


GERÊNCIA: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Iria Luppi

Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto.

Durante o ciclo de vida de um projeto o gerente e seus assessores se envolvem com a confecção e execução de planos, com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento da qualidade do produto e do serviço em desenvolvimento. É adequado perguntar: quais são os principais fatores que podem levar um projeto ao sucesso?

Dá-se o nome de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a uma lista de itens que

devem ser observados durante o planejamento e execução de um projeto para que o sucesso possa ser alcançado. Não existe uma unanimidade entre os autores na composição desta lista para projetos de informática, mas os itens abaixo aparecem com muita frequência:

• Gerência competente.• Equipe competente.• Planejamento e controle adequados.• Inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco.• Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.

O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo projeto. Esta responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competência, habilidade para “tocar” projetos, experiência, treinamento e tempo disponível. Geralmente este item é considerado o mais importante, tendo os restantes o mesmo nível de importância, mas em um patamar inferior.

Uma equipe competente, experiente, treinada e com tempo disponível dará ao gerente do projeto a segurança de que o produto/serviço será desenvolvido dentro dos parâmetros da qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do produto e, sim, à gerência do trabalho. Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de material e problemas relacionados com pessoal).

Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execução. Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil nunca fizeram um único plano sequer. Além disso, o planejamento deve


95

ser adequado às proporções do projeto. Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilha eletrônica, de duração menor que um mês e envolvendo uma única pessoa executora e um único cliente, certamente um plano ultrassimplificado é suficiente. Já o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientes, necessitará de um planejamento e de um controle bastante sofisticados.

Não se pode continuar um projeto para o qual não existe a possibilidade de se eliminar um item de alto risco. Alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitáveis. Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência de itens de alto risco ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anulá-los e que isso ocorra em prazos que não comprometam o projeto. Portanto, aqueles itens de alto risco e suas contramedidas exigem uma atenção muito especial.

Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratégias gerenciais diferentes. As estratégias gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia uma consultoria externa é bem-vinda” ou “em projetos nos quais o cliente não sabe explicitar claramente o que deseja, é muito conveniente uma forte interação com o cliente”.

FONTE: LUPPI, Iria. Gerência: fatores críticos de sucesso. Oficina da Net. Rio Grande do Sul, 8 ago. 2009. <http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1942/gerencia_fatores_criticos_de_sucesso (2009)>. Acesso em: 10 ago. 2011.

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RESUMO DO TÓPICO 1Neste tópico você estudou:

• Gerenciamento de projetos: seus pontos de transição e as tríplices restrições: tempo, recursos e qualidade.

Sendo que:

• Sobre restrições temporais: abordamos os principais pontos de gerenciamento e de que forma o tempo e as estratégias de controle do mesmo influenciam em um projeto empresarial. Desta forma, abordaram-se diversas estratégias, como: cronogramas, ferramenta GUT de prioridades e a técnica PERT (Técnica de Avaliação e Análise de Programas).

• Sobre as restrições de recursos, falou-se sobre seus principais componentes, que são: gente, equipamentos, materiais e verba.

• Já sobre as restrições de qualidade, abordamos seus principais critérios, que são: política de qualidade, padrões e regulamentos.

• Conversamos, brevemente, sobre a satisfação do cliente e de que forma a comunicação e a inovação interferem na mesma.

• Quanto à comunicação, deu-se uma introdução ao assunto, que será aprofundado na próxima unidade deste caderno.

• Destacamos sobre o tema comunicação até o momento:

- As funções básicas da comunicação organizacional, sendo elas: controle, motivação, expressão emocional e informações.

- A descrição detalhada de um processo comunicativo composto pelos elementos: emissor, receptor, mensagem, canal, código, contexto e ruído.

- Os fluxos da comunicação organizacional, que são: descendente, ascendente e lateral.

• Quanto à inovação, focamos as vantagens competitivas que a mesma resulta ao ser aplicada em um projeto, compondo a vantagem competitiva que o mercado exige de uma empresa na atual conjuntura.

• Finalmente, abordamos algumas ferramentas e métodos de verificação e acompanhamento mais conhecidos e utilizados em projetos empresariais, destacando-se a Lista de Verificação de Processos do Projeto, criada por Heldman (2005).

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AUTOATIVIDADE

Exercite o conteúdo estudado, refletindo e respondendo às questões a seguir.

1 GUT é uma ferramenta muito utilizada para definir prioridades entre diversas atividades que precisam ser executadas. Exercite a ferramenta GUT, respondendo as questões a seguir:

a) Explique o que as variáveis Gravidade, Urgência e Tendência levam em consideração.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) Explique a escala de cada uma das variáveis. _________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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c) Liste as atividades que você pretende realizar nos próximos seis meses e aplique a ferramenta de análise GUT.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ProblemasG U T

G.U.T.Gravidade Urgência Tendência

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TÓPICO 2

A VIABILIDADE DE UM PROJETO

EMPRESARIAL

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOUma pergunta que pode estar em sua mente a essa altura de seus estudos

é: como avaliar se um determinado projeto empresarial é, realmente, possível de ser realizado?

É sobre este tema que falaremos neste tópico.

2 VIABILIDADEO estudo da viabilidade de um projeto empresarial busca investigar

a exequidade, ou seja, a possibilidade de execução do mesmo. É uma etapa que precede o planejamento do projeto empresarial e é, geralmente, colocada em prática apenas nos casos onde são necessárias maiores informações antes de efetivamente aprovar o projeto ou não. Sendo assim, este estudo deve ser realizado por pessoas que não irão trabalhar no projeto, a fim de evitar resultados tendenciosos.

De acordo com Heldman (2005, p. 62):

o estudo de viabilidade se torna necessário quando os projetos são complexos por natureza, maiores do que os projetos que a organização geralmente executa, requerem somas enormes de dinheiro para serem executados ou buscam fazer algo que a organização jamais tenha se aventurado.

Aspectos como o tempo, as técnicas conhecidas e a verba disponível para execução do projeto são analisados no estudo da viabilidade. É nesta análise que será necessário prever as formas de se atingir os objetivos propostos, inicialmente, por quem encomendou o projeto, além de definir as estratégias e as metodologias a serem aplicadas rumo à realização satisfatória destes objetivos.


100

O estudo da viabilidade, muitas vezes, acaba por se tornar o objeto fundamental de referência para justificar a razão de um projeto empresarial, assim como servirá de base para a avaliação dos riscos, a ser desenvolvida pelo administrador financeiro. Por este motivo torna-se necessária uma abordagem aprofundada, com pesquisas consistentes acerca de todos os principais aspectos do projeto.

Segundo Heldman (2005, p. 62), o estudo da viabilidade se trata do estudo prévio que “analisa a rentabilidade do projeto, a eficiência ou a viabilidade do produto do projeto, a possibilidade de comercialização do produto ou serviço, soluções alternativas e as demandas da empresa que geraram a solicitação”.

Dentre os principais aspectos de um projeto empresarial que devem ser abordados na análise da viabilidade, destacamos alguns, abordados por Keeling (2006, p. 48):

• Dados existentes: que são aqueles disponíveis de operações semelhantes e que já foram anteriormente realizadas.

• Escopo, objetivo e premissas: que se tratam dos fatores abordados na proposta inicial do projeto empresarial.

• Esboço de estratégia: respondendo questões como: o que, quando, onde, como e por quem serão realizadas estas estratégias.

• Análise financeira dos fatores externos: abordando questões referentes à situação econômica do país ou da região onde o projeto será executado, com suas respectivas tendências e análises.

• Análise financeira de base do projeto: abordando as estimativas de custos necessários para a execução do projeto.

• Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço: avaliando-se o RSI (Retorno sobre o Investimento) do projeto.

• Avaliação de riscos: identificando-se os possíveis riscos do projeto e suas formas de avaliação e eliminação.

• Fontes de apoio do projeto: relacionando-se os apoiadores do projeto.

• Viabilidade tecnológica: analisando os riscos tecnológicos, o orçamento disponível e as novas tecnologias que possam surgir no decorrer do projeto.

• Oportunidades para aquisição de know-how: ou seja, as possíveis parcerias em busca do saber-fazer, como: fusões ou joint ventures.

• Avaliação política (quando necessária): observando-se as implicações que o apoio ou a oposição poderão acarretar ao projeto, o nível de estabilidade política da região, os requisitos relativos a licenças, entre outros.

TÓPICO 2 | A VIABILIDADE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

101

• Avaliação do impacto ambiental (AIA): observando as séries ISO, por exemplo.

• Avaliação de impacto sociológico e identificação de interessados: destacando-se os stakeholders a serem envolvidos no projeto.

• Estrutura gerencial e administração do projeto: esboçando-se a estrutura organizacional da empresa com seu pessoal, qualificações etc.

• Recursos do projeto: listando-se os recursos mais importantes necessários à execução do projeto.

O estudo de viabilidade deve ter o maior número possível de informações acerca do projeto. Tais informações devem ser comprovadas e testadas antes de serem colocadas neste estudo.

NOTA

Know-how = saber fazer.

Joint ventures = associação de empresas que visam o lucro sem que qualquer uma delas perca sua identidade jurídica.

Conheceremos a estrutura de um estudo de viabilidade de projetos, elaborado por Keeling (2006, p. 60). Observe no quadro a seguir.

QUADRO 8 – ESTUDO DE VIABILIDADE

1.Informaçõesdeidentificação:

- Título:- Lugar e data do estudo.- Composição da equipe do estudo.- Termos de referência e objetivos dos estudos.2. Resumo executivo:

- Breve descrição das atividades do estudo.- Resumo das conclusões.- Resumo das recomendações.3. Corpo do relatório:

- Sumário.- Lista de anexos e demonstrativos.- Termos de referência.- Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo.


102

4. Conclusões:

- Conclusões relativas à viabilidade, consequência, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidades de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis.5. Recomendações:

- Recomendações para prosseguir.- Duração proposta do projeto.- Como prosseguir.- Esboço dos objetivos para cada área do projeto.- Recursos que serão requeridos.- Financiamento do projeto.- Administração e pessoal.- Estrutura para o controle e revisão do projeto.- Propósito e objetivos dos cargos-chave.6. Anexos e demonstrativos:

- Principais diagramas dos eventos propostos no projeto.- Cópias de dados relevantes.- Mapas, diagramas, tabelas etc.- Esboço de descrições de função para pessoal-chave.- Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa.- Avaliação de ameaças e riscos.

FONTE: Keeling (2006, p. 60)

TÓPICO 2 | A VIABILIDADE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

103


CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE TERCEIRO SETOR

Alexandre Centini

O ciclo de vida de um projeto, segundo o PMBOK 4ª Edição, “consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação”.

Partindo do pressuposto de que a natureza de um projeto do Terceiro Setor, em si, é diferente da do Segundo Setor, podemos entender que o ciclo de vida de um projeto do Terceiro Setor, em sua estrutura genérica, terá características diferentes dos projetos empresariais, como, por exemplo, um maior esforço na fase de iniciação, pois nessa fase há uma discussão mais ampla sobre o escopo e as finalidades do projeto entre as várias entidades patrocinadoras e executoras, exigindo uma negociação prévia quanto ao(s) “entregável(is)” do projeto a ser desenvolvido.

Como todos os projetos têm um início e fim definidos, o que diferencia os projetos sociais, de sustentabilidade e de responsabilidade social (Terceiro Setor) dos empresariais (Segundo Setor) é a variação dos “entregáveis” e as atividades que os compõem, conforme as comparações abaixo. (MARINO; CACELLIER, 2003):

• Nos projetos sociais não há um produto ou serviço a ser vendido para clientes e consumidores dispostos a pagar um preço pelo benefício oferecido. O “entregáveis” normalmente é um produto ou serviço que atingirá uma população ou comunidade específica que possui necessidades sociais, como saneamento básico ou educação, para citar dois exemplos. Nos projetos empresariais o resultado é um produto a ser oferecido a um mercado consumidor disposto a desembolsar uma determinada quantia para adquiri-lo.

• A viabilidade e o retorno obtido com projetos sociais não podem ser expressos em valores econômico-financeiros através de índices de payback ou ROI, como nos projetos empresariais. O que determina sua viabilidade é a possibilidade de satisfazer uma necessidade social específica de certa parcela da população.

• Nos projetos empresariais é muito comum a entidade executora ser também a patrocinadora ou responsável pela inversão dos investimentos necessários para a execução do projeto. Nos projetos sociais a executora normalmente busca uma entidade patrocinadora para angariar os recursos necessários à execução do projeto.


104

• Os projetos empresariais possuem um tempo de vida mais curto, pois após seu encerramento, o produto ou serviço é transferido para a operação, comercialização ou utilização, o que constitui uma atividade de gerenciamento empresarial típica. Já nos projetos sociais, as atividades posteriores ao desenvolvimento do produto ou serviço passam a integrar um portfólio de serviços da instituição ou disseminadas como tecnologia de intervenção social para outras instituições públicas ou privadas.

FONTE: CENTINI, Alexandre. Ciclo de vida de projetos de terceiro setor. O gerente. <http://ogerente.com.br/rede/projetos/projetos-sociais>. Acesso em: 10 ago. 2011.

105

RESUMO DO TÓPICO 2Neste tópico você estudou:

• A importância do estudo da viabilidade de projetos empresariais.

• Os principais aspectos a serem abordados em um estudo de viabilidade, que são: dados existentes; escopo, objetivo e premissas; esboço da estratégia; análise financeira de fatores externos; análise financeira de base do projeto; avaliação do retorno sobre o investimento; avaliação de riscos; fontes de apoio do projeto; viabilidade tecnológica; oportunidade para aquisição de know-how; avaliação política; avaliação de impacto ambiental; avaliação de impacto sociológico; estrutura gerencial e administração do projeto e recursos do projeto.

106

AUTOATIVIDADE


1 O que é o estudo de viabilidade de um projeto empresarial? __________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Em que situações o estudo da viabilidade se torna necessário quando falamos em projetos empresariais?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 Quais os principais aspectos a serem abordados na análise de viabilidade de um projeto empresarial? Explique cada um deles.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

107

TÓPICO 3

OS RISCOS DE UM PROJETO

EMPRESARIAL

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOTodo e qualquer projeto está sujeito a se deparar com uma infinidade

de perturbações provenientes de diversos pontos, como: o mercado, as políticas organizacionais, as tecnologias emergentes etc. Tais perturbações são classificadas como riscos ou incertezas.

Diferenciar riscos de incertezas requer conhecimento sobre a real possibilidade de determinada perturbação efetivamente ocorrer. Quando a perturbação é difícil de ser estimada ou até mesmo é desconhecida, ela é chamada de incerteza. Já quando ela é conhecida é chamada de risco.

Nem sempre o resultado de um risco ou de uma incerteza é negativo a uma organização. Muitas oportunidades, ou perturbações positivas, podem surgir no decorrer da execução de um projeto empresarial, mas o foco principal, neste momento, serão as perturbações negativas, ou seja, aquelas que poderão impactar negativamente o transcorrer ou os resultados de um projeto empresarial, gerando resultados negativos ao projeto, atrasos, custos elevados, lacunas na qualidade, entre outros.

Desta forma, Heldman (2005, p. 135) conceitua risco como sendo “um evento que representa uma ameaça potencial ou uma oportunidade potencial”.

Segundo Roldão (2007, p. 71), para que exista uma boa gestão de projetos torna-se necessário:

1. Identificar riscos e fontes de risco.2. Determinar seu impacto.3. Escolher os riscos de maior impacto e medir seu impacto global.4. Determinar a possibilidade de reduzir o impacto.5. Desenvolver um plano de controle do risco (evitá-lo, realizar

seguros, negociar contratos cuidadosamente).6. Controlar os vários riscos identificados. (ROLDÃO, 2007, p. 71).

Vamos então conhecer este processo.

108


2 IDENTIFICANDO O RISCOIdentificar um risco e verificar os impactos que o mesmo poderá causar

ao projeto empresarial é de extrema importância, fazendo com que toda a equipe envolvida na execução do projeto esteja preparada para enfrentá-lo, agindo adequadamente e no momento certo.

Os riscos podem ser classificados como de origem interna ao projeto, ou seja, aqueles que estão sob o domínio do gestor de projetos e que comumente estão associados a possíveis erros cometidos no transcorrer da execução do projeto; ou de origem externa, que são os riscos que não estão sob o controle do gestor, que são imprevisíveis ou incertos, como, por exemplo, riscos quanto a questões ambientais, legais, políticas ou sociais.

Conhecendo os erros mais frequentes na gestão de projetos, é possível ficar atento aos riscos a que os projetos estão sujeitos. Por este motivo, conheceremos agora os erros mais cometidos na gestão de projetos e que são abordados por Roldão (2007).

• Quanto ao planejamento e controle de um projeto empresarial:

- Mau dimensionamento temporal.- Domínio insuficiente das técnicas de controle de avanço e de controle

de custo.- Domínio insuficiente do software de apoio.- Atrasos nas entregas de fornecedores.- Má ou insuficiente estimativa de custos.- Estimativa de mão de obra não adaptada à produtividade (curvas de

aprendizagem e rendimento de equipes).- Distorção intencional de informação.- Cálculo incorreto do financiamento necessário.- Domínio insuficiente do controle financeiro. (ROLDÃO, 2007, p. 73).

• Quanto à organização e liderança de um projeto empresarial:

- Má definição de objetivos.- Utilização de uma estrutura organizativa inadaptada.- Não utilização de técnicas de Work Breakdown.- Falta de pessoal com formação necessária.- Abdicação de gestão.- Motivação deficiente.- Autoridade insuficiente.- Falta de visão de conjunto.- Suporte insuficiente de consultores especializados. (ROLDÃO, 2007,

p. 74).

TÓPICO 3 | OS RISCOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL

109

NOTA

Você já estudou sobre a EAP no Tópico 3 da Unidade 1 deste Livro de estudoss.Work Breakdown Structure (WBS) = Estrutura Analítica de Projetos (EAP).

• Quanto às especificações e tecnologias de um projeto empresarial:

- Especificações técnicas inadequadas.- Má concepção do detalhe.- Mau dimensionamento.- Não previsão de todos os itens necessários ao empreendimento

(instalações auxiliares...).- Má escolha de processo.- Prevenção e inspeção insuficientes.- Domínio de tecnologia insuficiente. (ROLDÃO, 2007, p. 74).

• Quanto às contratações e negociações de um projeto empresarial:

- Especificações inadequadas (omissões, requisitos nebulosos e falta de rigor).

- Contratos mal estruturados.- Má avaliação de riscos.- Má ligação com o cliente.- Incapacidade de procura de soluções do tipo ‘ganhar-ganhar’

quando surgem os problemas. (ROLDÃO, 2007, p. 75).

• Quanto aos sistemas de informação de um projeto empresarial:

- Escolha de um sistema de informação ruim.- Coleta insuficiente de informação.- Má comunicação. (ROLDÃO, 2007, p. 75).

Outra forma de classificar os riscos é quanto ao conhecimento que se tem sobre eles. Heldman (2005, p. 137) classifica-os da seguinte forma: riscos “conhecidos, riscos conhecidos com consequências desconhecidas e riscos desconhecidos”. Por este motivo, é já no planejamento do projeto que se passa a observar quais os possíveis riscos a que o projeto empresarial estará sujeito.

Agora, vamos conhecer os riscos mais comuns em projetos empresariais:

• Riscos relacionados à tríplice restrição: tempo, recursos e qualidade. Já comentados anteriormente nesta unidade de seu Livro de estudoss.

110


• Riscos relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso: de acordo com Heldman (2005, p. 85), fatores críticos de sucesso são todas “as entregas ou requisitos do projeto que devem ser obrigatórios e corretamente concluídos para que o projeto seja considerado um sucesso”. No entanto, nem todas as entregas são efetivamente fatores críticos de sucesso. Tais fatores devem ser determinados em conjunto pelos envolvidos no projeto empresarial.

Dentre os fatores críticos de sucesso considerados por Heldman (2005, p. 140), aqueles que estão presentes em todos os projetos empresariais e os respectivos riscos associados a eles, podemos citar:

- Compreensão e consenso a respeito das metas do projeto por parte dos principais stakeholders, equipe de projeto, equipe de gerenciamento e gerente de projetos. Risco: se a compreensão e o consenso não forem atingidos, o projeto não vai produzir os resultados esperados pelos stakeholders e, por isso, não vai ser bem-sucedido. Isso pode resultar na perda do negócio para a sua empresa ou em questões contratuais que requerem intervenção legal. Como resultado, seu próprio emprego ou sua reputação pessoal podem ser afetados.

- Declaração do escopo bem definida. Risco: um escopo mal definido vai resultar num mau direcionamento da equipe do projeto, levando a prazos não cumpridos, mudanças contínuas no escopo, revisões, resultados imprecisos e/ou aumento dos custos.

- Planodeprojetobemdefinido. Risco: aqui, os riscos são semelhantes aos que foram enumerados no risco da declaração de escopo, incluindo revisões, resultados incorretos, baixa qualidade, aumento dos custos e prazos não cumpridos.

- Uso de práticas convencionais de gerenciamento de projetos. Risco: não utilizar um processo-padrão de gerenciamento de projetos pode gerar uma falta de comunicação e organização com respeito às atividades do projeto, resultando, em última instância, num projeto malsucedido. (HELDMAN, 2005, p. 140).

• Riscos comerciais do projeto empresarial: facilidade de venda, timing, questões de gerenciamento e atrasos dos fornecedores são alguns riscos que poderão ocorrer em um projeto.

- Quanto à facilidade de venda: os clientes percebem o valor que o produto resultante do projeto tem? Irão, realmente, pagar por este produto?

- Quanto ao timing: o produto de seu projeto estará disponível para venda aos clientes no momento certo? Exemplo: um projeto relacionado a um produto a ser disponibilizado ao mercado na época de verão, caso incorram os riscos quanto ao seu timing, se for colocado à venda em qualquer outra época do ano, terá grande tendência ao fracasso.


111

- Quanto às questões de gerenciamento: como, por exemplo, as citadas por Heldman (2005, p. 141), “mudanças nas diretivas estratégicas corporativas, reorganização das unidades de negócios, demissões e cortes e restrições de orçamento”, podem interferir no projeto empresarial.

- Quanto aos atrasos dos fornecedores: caso os fornecedores não cumpram os prazos estipulados no cronograma, tal fato afetará o projeto empresarial, seja quanto ao seu orçamento ou ao seu resultado final.

• Riscos externos ao projeto: tais riscos fogem do controle da equipe do projeto. Questões como incêndios, enchentes, clima, o envelhecimento da tecnologia aplicada em seu projeto, entre outros, poderão trazer riscos ao projeto empresarial.

• Demais riscos: a complexidade do projeto, as habilidades do gerente do projeto e dos demais integrantes também compõem riscos que devem ser acompanhados.

Uma ferramenta muito interessante para a identificação de riscos em projetos empresariais é a Lista de Verificação dos Riscos Comuns nos Projetos. Esta lista de verificação foi elaborada por Heldman (2005) e aborda os principais riscos associados às restrições triplas: tempo, recursos e qualidade.

Na primeira coluna são abordados os tipos de riscos, na segunda coluna são apresentados os impactos que tal risco poderá causar ao projeto, e a terceira e última coluna serve para que o gerente do projeto indique se avaliou o risco e o documentou adequadamente.

Por se tratar de uma lista-guia, os riscos nela listados, bem como seus impactos, deverão ser descritos na forma mais específica possível. Além disto, há a possibilidade de acrescentar novos riscos que porventura não estejam listados na mesma.

QUADRO 9 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DOS RISCOS COMUNS NOS PROJETOS

Nome do projeto:Número do projeto:Nome do gerente do projeto:

Tipo de risco Descreva o impacto ou as características Avaliado

Cronograma do projeto. Aumento no tempo do projeto.

Orçamentos/ Financiamentos. Aumento de custo.

Questões de pessoal. Perda de integrantes-chave da equipe, número insuficiente de integrantes na equipe do projeto.

Qualidade. Não atende aos padrões.

Consenso entre os principais stakeholders. Conflitos e atrasos no projeto.

112


Mudanças de escopo. Aumento do tempo e dos custos do projeto.

Planos do projeto.Aumento do tempo e dos custos do projeto, impacto na qualidade, diretivas e comunicações ruins.

Metodologia de gerência de projeto. Aumento do tempo e dos custos do projeto.

Risco comercial Imagem pública ruim.

Risco gerencial. Reorganização resultando na perda de integrantes da equipe.

Problemas com fornecedores. Atrasos nas entregas.

Riscos do contrato. Atrasos no projeto, aumento dos custos.

Problemas com a lei. Aumento dos custos, imagem pública ruim.

Problemas políticos. Imagem pública ruim.

Risco ambiental. Aumento dos custos, atrasos no cronograma, imagem pública ruim.

Clima ou desastres da natureza.

Atrasos no cronograma, atrasos nas entregas, aumento dos custos.

Riscos de tecnologia. Indisponível quando necessária.

Complexidade do projeto. Inexperiência dos integrantes da equipe.

Habilidades do gerente do projeto. Inexperiência do gerente do projeto.

Habilidades dos integrantes da equipe.

Inexperiência dos integrantes da equipe e falta de treinamento.


Com o risco identificado, vamos agora verificar como fazer para avaliá-lo e analisá-lo.

3 AVALIANDO E ANALISANDO O RISCODe acordo com Keeling, a avaliação de um risco deve levar em conta

diversos fatores, que são:

- a natureza do(s) possível(is) risco(s);- a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);- as consequências do risco;- recursos, custos e consequências de se minimizar ou subscrever riscos (underwrittingrisks). (KEELING, 2006, p. 105).

Avaliar e analisar um risco traz muitos benefícios para um projeto empresarial. Dentre estes benefícios, podemos citar uma maior sistematização de seu planejamento, uma maior confiança aos executores do projeto e demais envolvidos e uma noção quanto à quantificação e consequências que estes riscos poderão acarretar ao projeto.


113

Para Heldman (2005, p. 147), “a análise do risco leva em consideração a probabilidade de um risco ocorrer e o impacto que ele pode causar”.

Probabilidade se trata da chance que um determinado risco tem de ocorrer.

Já o impacto se trata do resultado que tal risco trará ao projeto.

Para determinar a probabilidade e seu respectivo impacto é possível utilizar uma escala classificando cada evento, atribuindo-lhes os indicadores: alta, média ou baixa. Ou ainda, atribuir valores a estas classificações, conforme quadro a seguir:

Pontuação ValorMuito baixo 0,05

Baixo 0,20Médio 0,40Grande 0,60

Muito grande 0,80

QUADRO 10 – TABELA DE PONTUAÇÃO DO RISCO

FONTE: Heldman (2005, p.149)

Depois de atribuídos os valores para a probabilidade e para o impacto, os mesmos devem ser multiplicados um pelo outro.

ER = PROBABILIDADE X IMPACTO

Veja um exemplo, onde o projeto se trata de uma festa de confraternização de fim de ano em uma determinada empresa:

Número do Risco Evento Probabilidade Impacto Pontuação do

Risco1 Enchente. 0,20 0,80 0,162 Ausência de funcionários. 0,40 0,40 0,16

3 Local reservado para dois eventos simultaneamente. 0,05 0,80 0,04

4 Chuva no dia do evento. 0,80 0,05 0,04

QUADRO 11 – TABELA DE ANÁLISE DO RISCO

FONTE: Elaborada pela autora com base em Heldman (2005, p.148)

114


4 ADMINISTRANDO O RISCOAdministrar o risco acarreta em inúmeros benefícios para um projeto

empresarial. Heldman (2005, p. 137) aborda alguns destes benefícios, a seguir.

- Ele o ajuda a identificar no início do processo as possíveis interrupções e desenvolve planos e estratégias para reduzir ou evitar o impacto causado por essas interrupções.

- Ele o ajuda a identificar as oportunidades potenciais e a tirar vantagens delas, talvez até mesmo criando projetos totalmente novos a partir das oportunidades surgidas ao longo do processo de gerenciamento de riscos.

- Ele lhe permite reduzir as revisões e manter o orçamento do projeto sob controle.

- Ele lhe permite ser proativo, em vez de reativo, o que aumenta a sua credibilidade e a sua reputação entre os stakeholders.

- Ele aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

Administrar o risco de um projeto requer alguma postura frente ao mesmo, seja minimizando-o, evitando-o ou mesmo elaborando planos para lidar com eles.

As principais estratégias para controlar os riscos são: aceitação, prevenção, transferência, mitigação.

• Aceitação: esta estratégia não requer qualquer tipo de planejamento, porque ela indica que, caso o risco venha a acontecer, o projeto se manterá em seu curso sem nenhum tipo de alteração.

• Prevenção: esta estratégia requer um plano contingencial que evite o impacto do risco sobre o projeto ou, mesmo, que o elimine.

• Transferência: esta estratégia não elimina o risco, nem mesmo seu impacto sobre o projeto, ela apenas terceiriza a responsabilidade do mesmo para outros, contratando fornecedores especializados na resolução daqueles riscos, como, por exemplo: uma seguradora é responsável pelo risco de um acidente de carro.

• Mitigação: esta estratégia procura diminuir a probabilidade de um risco ou de seu impacto a um nível tolerável, como, por exemplo: antecipar o horário de chegada dos convidados de um evento para que todos estejam no local a tempo de iniciá-lo no horário previsto. (HELDMAN, 2005, p.154).

Com o intuito de minimizar os erros e seus respectivos riscos de ocorrência,

Roldão (2007, p. 76) lista os “princípios em gestão de projetos”, que são:


115

1. Integração- alinhar o projeto com os objetivos da organização, criando uma visão comum.2. Focar nos resultados e motivar- definir objetivos a serem atingidos;- empenho.3. Gerir por meio do Breakdown- delegando responsabilidades;- definindo tarefas;- equilibrando objetivos entre áreas.4. Planejamento e controle- utilizar instrumentos simples;- estimar com realismo.5. Equilibrar objetivos com o exterior- entre o cliente e o contratante.6. Adotar uma gestão e um sistema de informação simples- visibilidade;- clareza;- integrar planos e relatórios. (ROLDÃO, 2007, p. 76).

5 RESPONDENDO AO RISCOConhecendo os riscos, é preciso desenvolver um plano de respostas, também

chamado de planejamento para contingências, a eles, ou seja, determinar qual será a postura e as ações a serem tomadas caso algum risco aconteça efetivamente. Neste plano de respostas é importante destacar quem serão os indivíduos responsáveis pela administração do risco e suas responsabilidades perante o mesmo.

Planejamento para contingências, segundo Heldman (2005, p. 154), “é um processo de planejamento para riscos conhecidos que ajuda a garantir o sucesso do projeto se um evento de risco acontecer”. Neste planejamento devem ser definidas estratégias para lidar com os riscos e seus respectivos impactos caso os mesmos se realizem.

É importante que o orçamento quanto ao plano de contingências seja abordado no orçamento do projeto.

Agora então podemos conhecer a lista de verificação proposta por

Heldman (2005, p. 155), disposta no plano de gerenciamento de riscos. O plano de gerenciamento de riscos deve conter:

• Identificação dos riscos.• Análise dos riscos a fim de determinar a probabilidade de ocorrência

do mesmo.• Análise dos riscos a fim de determinar o seu impacto no projeto.• Cálculo de sua pontuação para determinar os riscos mais

emergenciais e que necessitam de respostas detalhadas.• Planos de respostas detalhados e alocação de recursos caso o risco

se realize.• Plano de contingências com seus respectivos responsáveis e

responsabilidades.• Documentação de todos estes fatores no plano do projeto.

116



A (in) GESTÃO DE RISCOS

Wilson A. de Freitas

Como diz o bom conselho: “Uma grama de prevenção vale um quilo de cura”. Nos projetos existe uma série de incertezas quanto ao cronograma, ao custo e à qualidade do produto final. Como estas incertezas, que a partir daqui podemos nominar de riscos, podem ser gerenciadas?

O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os objetivos do projeto não se limitam apenas à tríplice restrição, mas esta é uma outra discussão.

A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferencial, pois o enfoque e a continuidade aumentam a capacidade de identificação, controle e redução dos riscos.

Os princípios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os aspectos do negócio e a todos os ramos de atividade, não ficando limitados ao mundo dos projetos ou mesmo da área de engenharia ou tecnologia. A gestão de risco já está inserida há muito tempo no mundo dos negócios, em setores como seguros, energia atômica, petrolífera, entre outros. Estas empresas criaram ao longo do tempo uma cultura de gestão do risco e praticam esta cultura, pois entendem que esta é fundamental para o seu negócio.

A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo todo. Uma gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise financeira.

Muitos gerentes de projetos já chegaram à conclusão de que a gestão de risco é a ferramenta que lhes permite se sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias que levariam o projeto a comprometer seus objetivos.

Em uma visão mais abrangente, poderíamos dizer que o papel principal do gerente de projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco de o cronograma atrasar, risco de o custo ficar além do esperado, risco de o produto ser entregue com falhas.

Mesmo com a responsabilidade maior sobre o gerente de projeto, o gerenciamento do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todos os outros planos e ações do projeto. Entretanto, é de sua responsabilidade liderar e manter a gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar à alta administração a importância de se gerir riscos.


117

O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decisões e planejamento do projeto. Podemos entender que, metodologicamente, os planos do projeto são as entradas para o processo de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que isso.

Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto têm tratado o gerenciamento de risco de forma burocrática e procedimental, onde a gestão de risco se reduz a (1) identificar o risco, (2) desenvolver respostas ao risco e (3) controlar os riscos. O gerente de projeto deve entender que gerir risco é estar além de uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e impactos.

O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as condições do projeto e, de forma crítica, trabalha para encontrar os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto.

O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente durante todo o projeto, tendo como resultado a atualização do plano de gerenciamento de risco no final de cada fase. Assim será possível a avaliação dos riscos de cada fase e as suas consequências no projeto, bem como garantir que novos problemas sejam rapidamente identificados e avaliados.

Sempre que o planejamento do gerenciamento de riscos é iniciado, é importante ter em mente algumas questões e considerações que o tornarão mais consistente e eficaz. Mais do que seguir a clássica abordagem de gestão de risco, é importante pensar que, apesar de existir um padrão mínimo, como questões contratuais ou legais, o gerenciamento de risco deve ser personalizado a cada projeto. O processo de gerenciamento do risco é cíclico, é repetitível durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for iniciado, o gerente de projetos deve considerar:

- Todos os passos e processos estão presentes?

- Os passos estão na ordem correta?

- Os passos têm igual importância?

- O processo está bem estruturado?

- O processo é interativo?

- O processo é contínuo?

- O processo começa logo na fase inicial do projeto?

- O processo é atualizado a cada fase do projeto?

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É incrível como muitas empresas, com suas metodologias próprias ou não, deixam de contemplar todos os passos fundamentais na gestão de risco, ou, quando estes existem, são tratados de forma displicente, ao ponto de não serem tratados com a mesma importância e formalidade; assim, deixam de ser alternativas consistentes de mitigação e contingenciamento dos riscos. Por exemplo, quando a gestão de risco é tratada como sendo a identificação do risco propriamente dito.

O nome de cada etapa do processo de gerenciamento de risco não é importante e são eventualmente diferentes de uma metodologia para outra, mas o fundamental é que os passos elementares apresentados acima sejam de fato executados.

A prática da gestão de risco tem demonstrado que a ausência de alguma etapa no processo ou até mesmo a priorização de uma etapa em detrimento de outra tem levado a uma menor eficácia, o que muitas vezes induz a equipe e até mesmo os executivos da companhia a não darem o devido valor à gestão de riscos.

Segundo o professor Edmund H. Conrow, em seu livro Effective Risk Management: Some Keys to Success, “Um processo bem estruturado inclui dados iniciais, ferramentas e técnicas claramente definidos, assim como o resultado de cada etapa. Também abrange um conjunto de procedimentos para cada processo, documentação adequada e orientação para a comunicação de resultados”.

Outro ponto que tem desvalorizado a gestão de risco é o comprometimento da liderança do projeto com a gestão dos riscos. A implementação de cima para baixo, onde os processos de gerenciamento de risco são considerados durante o processo de decisão, assim toda a equipe se sentirá motivada e a cultura de gestão de risco irá permear por todo o grupo de trabalho do projeto. Sem um compromisso formal e efetivo da gestão do projeto, nos seus diversos níveis, a equipe não sentirá a especial importância em uma prática diária à gestão de risco. Em se falando de gestão de risco, o exemplo do time de liderança do projeto é fundamental.

Por último, a melhor e mais eficiente maneira de gerenciar os possíveis riscos do projeto é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou processo irá substituir a lições aprendidas em projetos anteriores. O conhecimento adquirido com projetos anteriores tem se demonstrado uma excelente ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo gerente de projetos e sua equipe.

A gestão dos riscos deve buscar a crítica constante, considerar todas as perspectivas possíveis, valer-se das lições aprendidas e, por mais pessimista que possa parecer, levar em conta que se algo pode dar errado, vai dar. A lei de Murphy deve ser o mantra da gestão de risco.


119

Hoje, os gerentes de projetos possuem qualificação e ferramentas para uma gestão de riscos efetiva. Eles têm uma visão mais ampla do projeto e conseguem vislumbrar tanto questões de negócio quanto questões técnicas, e o mais importante: A alta administração da organização tem dado poderes para tal.

Não podemos deixar que a alta administração entenda a gestão de risco como um custo adicional, mas sim como investimento na prevenção e no sucesso do projeto.

Durante a execução de um projeto, novos riscos, pequenos ou grandes, aparecerão. O sucesso do projeto virá através de gerenciamento constante dos riscos e deve ser feito durante toda a vida do projeto.

Então, o que é um bom gerenciamento de riscos? Esta é uma pergunta difícil de responder [...]. Por enquanto fica o entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior risco do projeto. Gerir riscos é gestão de projeto de alto nível.

FONTE: FREITAS, Wilson A. de. A (in)gestão de riscos. O gerente. <http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&id=2365>. Acesso em: 19 set. 2011.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico você estudou:

• As diferenças entre riscos e incertezas.

• As formas de se identificar os riscos e analisar seus impactos em um projeto empresarial.

• As principais classificações dos riscos: quanto à sua origem e quanto ao conhecimento que se tem sobre ele.

• Os erros mais frequentes em projetos empresariais: quanto ao planejamento e controle; à sua organização e liderança; às especificações e tecnologias, às contratações e negociações e aos sistemas de informação.

• Os riscos mais comuns de um projeto empresarial, que são aqueles relacionados à tríplice restrição, aos Fatores Críticos de Sucesso; à comercialização do produto resultante do projeto; ao ambiente externo e demais riscos.

• A importância de se conhecer a probabilidade e o impacto do risco.

• As principais estratégias de controle de riscos, que são: aceitação, prevenção, transferência e mitigação.

• Além da importância do plano de contingência e do plano de gerenciamento de riscos para um projeto empresarial.

121


1 O aniversário de seu grande amigo se aproxima e você foi incumbido de organizar sua festa surpresa. Preencha a tabela de análise dos riscos com itens diferentes dos apontados na apostila e sugira soluções, ou seja, crie um plano contingente, para evitar que os riscos ocorram efetivamente. Siga como referência a Tabela de Pontuação do Risco, a seguir:

Plano Contingente:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

AUTOATIVIDADE

Pontuação ValorMuito baixo. 0,05Baixo. 0,20Médio. 0,40Grande. 0,60Muito grande. 0,80

Número do Risco Evento Probabilidade Impacto Pontuação

do Risco12345678910

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2 Diferencie riscos de incertezas. __________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 Cite os erros mais comuns quanto ao planejamento e controle de um projeto empresarial.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 Existem, basicamente, duas formas de se classificar os riscos de um projeto empresarial. Quais são?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 Em sua opinião, quais são os benefícios que a administração de riscos traz ao projeto empresarial?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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TÓPICO 4

OS CUSTOS DE UM PROJETO

EMPRESARIAL

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOA análise de custos de um projeto empresarial tem por objetivo manter o

projeto de acordo com os valores previstos no orçamento aprovado previamente, acompanhando e controlando todas as suas despesas.

Sabemos que todo e qualquer projeto demanda uma lista de atividades a serem realizadas. Tais atividades demandam recursos, e entre eles está a verba necessária ao bom desenvolvimento do projeto empresarial. Sendo assim, Maximiano (2010, p. 104) afirma que o “custo envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento”. Este tripé determina a gestão financeira de um projeto empresarial.

Já falamos, no Tópico 1 desta unidade, sobre os principais recursos necessários para o bom andamento de um projeto empresarial, que são: gente (pessoal, mão de obra), equipamentos (material permanente), material de consumo e serviços de terceiros.

Heldman (2005, p. 180) classifica os custos de um projeto, como sendo: “custos de recursos humanos, custos administrativos ou custos dos recursos”.

- Os custos de recursos humanos, como já vimos, estão relacionados a todas as pessoas envolvidas no projeto empresarial, e envolverão salários, encargos e benefícios (quando existirem).

- Os custos administrativos são aqueles que dão o suporte ao trabalho executado no projeto empresarial. Os custos com instalações, contas telefônicas, papel para copiadora, entre outros, se encaixam neste grupo.

- Os custos dos recursos estão relacionados às atividades específicas de um projeto, como, por exemplo, viagens, o aluguel de algum equipamento específico, entre outros.

124


Além desta forma de classificação específica para projetos, de maneira geral, os custos podem ser classificados como: diretos e indiretos.

• Custos diretos: todo e qualquer custo relacionado diretamente ao projeto é um custo direto. Exemplos: salários, treinamentos, aluguel de equipamentos etc.

• Custos indiretos: custos que não estão relacionados apenas ao projeto. Exemplos: gerentes da empresa que auxiliarão em alguma atividade, mas que não compõem a equipe do projeto empresarial.

Duffy (2006, p. 54) faz uma listagem de categorias que devem ser levadas em conta para se determinar o custo real de um projeto empresarial, que são:

• Pessoal – Em geral, este item engloba a maior parte do orçamento. Verifique se você incluiu tanto o custo de seus atuais funcionários quanto o custo de quaisquer elementos temporariamente contratados.

• Deslocamento – Todos são funcionários “da casa” ou será necessário trazer gente de outras localidades?

• Treinamento – Todo mundo sabe como utilizar todos os equipamentos necessários para a conclusão do projeto? Os membros de sua equipe têm todas as qualificações necessárias? O eventual treinamento será realizado “em casa” ou implicará deslocamento?

• Suprimentos – Será necessário algum equipamento especial ou inusitado, além dos computadores, do software e dos materiais de consumo como papel e lápis, já existentes na empresa?

• Espaço – As pessoas terão que ser transferidas de local? Qual será o espaço necessário e quanto custará a redistribuição do pessoal?

• Pesquisa – Você terá de comprar estudos ou dados que embasem esse projeto? Quantas pesquisas sua equipe terá de realizar por conta própria? Quanto isso vai custar?

• Despesas de capital – Quais serão as necessidades em matéria de outros equipamentos ou as atualizações técnicas onerosas? Parte do gasto de capital será autofinanciado? De que forma?

• Despesas indiretas – Quais serão os custos fixos projetados? Certifique-se de que eles se enquadram nos percentuais de custos fixos normais da empresa. (DUFFY, 2006, p. 54).

Existem ainda os custos da qualidade que, segundo Heldman (2005, p. 176), se referem ao “custo para produzir o produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrões de qualidade definidos no plano”.

TÓPICO 4 | OS CUSTOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL

125

Existem três custos que estão associados aos custos da qualidade, veja:

Custos de avaliação – Incluem os custos para avaliar o produto ou o processo para garantir que os requisitos estão sendo atendidos. Os custos de inspeção e teste são os custos de avaliação típicos.Custos de prevenção – Estão associados à eliminação de defeitos no produto final. Esses custos geralmente estão presentes no início do processo e incluem fatores como planejamento de qualidade, treinamento e revisão de produto.Custos de falhas – Esses são os custos nos quais você irá incorrer quando as coisas não saírem conforme o plano. Quando os requisitos dos clientes não são satisfeitos enquanto o projeto ainda está sob controle da empresa, as despesas decorrentes são consideradas custos de falha internos. Os custos de falha externos ocorrem quando o produto chegou ao consumidor e ele informa a você que os requisitos não foram atendidos. (HELDMAN, 2005, p. 177).

Agora, verificaremos as formas de estimar os custos com base nas especificidades destes recursos.

2 ESTIMATIVA DE CUSTOSAs estimativas de custos para se desenvolver o orçamento de um projeto

mais utilizadas são: a estimativa análoga, a estimativa “bottom-up” e a estimativa paramétrica, que podem ser usadas simultaneamente.

• Estimativa análoga: segundo Heldman (2005, p. 185), “estabelece uma estimativa para o projeto com base nos custos reais de projetos anteriores semelhantes em tamanho e escopo ao projeto que está sendo estimado”, e não é uma técnica muito precisa.

• Estimativa “bottom-up”: que, segundo Heldman (2005, p. 185), “estabelece estimativas individuais para cada tarefa e as totaliza para definir a estimativa total do projeto”.

• Estimativa paramétrica: para Heldman (2005, p. 285), “é de base quantitativa e multiplica o número de unidades pelo custo para definir a estimativa”.

Segundo Maximiano (2010, p. 107):

cada um dos recursos tem custo unitário. Por exemplo, a hora de trabalho de um funcionário da produção é igual ao custo total mensal do funcionário (incluindo encargos sociais, benefícios e outros custos) dividido pelo número médio de horas de trabalho por mês. (MAXIMIANO, 2010, p.107).

Em um projeto empresarial, a estimativa de custos de cada uma das atividades também pode ser calculada desta forma, ou seja, multiplicar o custo unitário de cada recurso pela quantidade necessária de unidades do mesmo (estimativa paramétrica).

126


Vejamos um exemplo:

Para a realização do projeto X a empresa Y necessita contratar dois programadores de sistemas que trabalhem 300 horas.

Inicialmente, será necessário determinar o salário deste profissional acrescido dos valores referentes aos encargos e benefícios. Digamos que esta análise gere o valor de R$ 8.000,00.

O custo da hora da mão de obra desta atividade será calculado da seguinte forma:

1 Valor do salário (com encargos e benefícios) dividido pelo número de horas trabalhadas ao mês (que seriam 176 horas, onde o programador trabalhará 22 dias ao mês, sendo oito horas por semana). Então: 8.000 / 176 = R$ 45,45 (custo da hora de cada programador).

2 Custo da hora de cada programador multiplicado pelo número de horas necessárias para a execução da atividade prevista. Então: 45,45 x 300 = R$ 13.635,00 (custo total de cada programador).

3 Custo total de cada programador multiplicado pelo número de programadores necessários ao projeto. Então: 13.635 x 2 = R$ 27.270,00 (custo total da mão de obra desta atividade).

A cada atividade deverá ser feita esta estimativa de custos. Assim:

Projeto X – Custos Mão de obra R$ 27.270,00Equipamentos (material permanente) R$ 10.000,00Material de consumo R$ 1.500,00Produtos e serviços de terceiros R$ 2.000,00TOTAL R$ 40.770,00

QUADRO 12 – TABELA DE ESTIMATIVA DE CUSTOS

FONTE: Elaborada pela autora com base em Heldman (2005, p.107)

Após definir todos os custos individuais e somá-los, teremos o custo direto do projeto.

Vejamos a tabela proposta por Heldman, onde o autor demonstra os custos desdobrando-os em categorias e atividades (com a respectiva descrição da atividade) de um projeto empresarial.


127

Define os recursos materiais

Define os recursos humanos

Define necessidades

de viagens

Atividades Descrição Duração (semanas)

Custo dos recursos materiais

($)

Custo dos recursos humanos

($)

Despesas de viagem ($)

Custo total dos recursos

por atividades ($)

A Selecionar 3 500 1.000 600 2.100B Criar 5 2.000 2.000 1.000 5.000C Determinar 3 200 800 800 1.800D Projetar 4 1.000 2.000 1.800 4.800E Reformar 8 15.000 7.000 10.000 32.000F Selecionar 2 200 600 200 1.000G Contratar 4 2.000 500 300 2.800H Mudar 2 3.000 2.000 2.000 7.000I Abrir 5 1.000 2.000 1.000 4.000J Treinar 3 10.000 5.000 15.000 30.000K Comprar 3 800 200 500 1.500

TOTAL 35.700 23.100 33.200 92.000

QUADRO 13 – TABELA DE CUSTOS POR ATIVIDADES

FONTE: Heldman (2005, p.108)

3 ORÇAMENTOSSegundo Heldman (2005, p. 179), orçamento é “uma lista itemizada dos

gastos estimados necessários para a conclusão do trabalho do projeto”, ou seja, no orçamento deverão estar listados todos os recursos e materiais necessários ao projeto, com seus respectivos custos estimados.

Para a realização e definição do orçamento é necessário que se siga os seguintes passos:

1. Revise os documentos do planejamento.2. Defina estimativas de custos e integre-as ao cronograma do projeto.3. Submeta o orçamento à aprovação do patrocinador e do comitê do

projeto.4. Comunique a aprovação do orçamento aos integrantes da equipe e

aos stakeholders apropriados.5. Atribua o código de contas aos elementos da EAP, se isso não tiver sido

feito.6. Arquive o orçamento no caderno do projeto. (HELDMAN, 2005, p. 182).

É importante considerar no orçamento um valor reserva para as contingências, ou seja, um valor que cubra eventualidades inesperadas, bem como a análise de custos quanto à qualidade do projeto. Então, ao elaborar o orçamento, considere a listagem de riscos que já conhecemos anteriormente, além das estratégias referentes à qualidade.

O orçamento se trata da linha de base dos custos, ou seja, é com base no orçamento que se fará um comparativo do que realmente foi gasto no projeto e o que o orçamento previa.

128


Sendo assim, o gerenciamento de custos do projeto se fará também com base no orçamento que foi proposto.

4 GERENCIANDO CUSTOSExistem basicamente três processos que auxiliam no gerenciamento dos

custos, são eles:

- Estimativa dos custos – elaboração de uma aproximação (estimativas) dos custos dos recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto.- Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.- Controle dos custos – controle das mudanças do orçamento do projeto e dos fatores que criam as variações de custos. (DINSMORE, 2005, p. 114).

É necessário que se acompanhe os custos no decorrer do projeto, a fim de evitar o descontrole dos mesmos, além de realizar os ajustes necessários em seu planejamento.

Segundo Dinsmore (2005, p. 116), “ultrapassar a previsão de custo de uma determinada atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto”.

Além disso, é possível, por meio deste controle, antecipar-se aos problemas tomando ações corretivas no projeto.

Duffy (2006, p. 65) cita algumas contingências para as quais o gerente de projetos deve ficar atento, para que o projeto empresarial não estoure o orçamento previsto. São elas:

- inflação inesperada durante um projeto de longo prazo;- deixar de ponderar as taxas de câmbio ou de prever inesperada flutuação nas taxas de câmbio;- não exigir preços firmes, junto aos fornecedores e subempreiteiros;- previsões baseadas em diferentes métodos de avaliação de custos, como, por exemplo, horas versus dólares;- despesas imprevistas com pessoal, inclusive horas extras, para manter o projeto dentro do cronograma;- necessidades de espaço inesperadas;- custos de treinamento inesperados;- honorários de consultores, para resolver problemas não previstos. (DUFFY, 2006, p. 65).

No entanto, há ainda a possibilidade do surgimento de algumas contingências que farão com que o custo real seja inferior ao previsto no orçamento, são elas: “dispêndio de capital abaixo do previsto; taxas de juros inferiores àquelas previstas; número de funcionários aquém do esperado”. (DUFFY, 2006, p. 67).


129


CONSÓRCIO MODULAR DA VW EM RESENDE

Armando Terribili Filho

A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas: (1) nem sempre quem fez a estimativa dos custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; (2) nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes, para viabilizar uma aprovação interna, subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; (3) por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e, (4) falta de cultura interna (inclusive, dos sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.

A lista ainda poderia ser estendida. Um dos itens que causa preocupação é a questão do valor de contingência para o projeto. O tema está associado a riscos, que representam algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado importante: um risco é algo que ainda não ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de acontecer (se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).

O que não se pode negligenciar é que, se um risco ocorre, com certeza, trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter sua origem na área de Recursos Humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto, atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela corporação devido à crise atual etc. Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços (passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos etc.), na variação cambial, no custo emergencial para adequar a voltagem elétrica em um estande em uma feira internacional etc.

Por outro lado, os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens já conhecidas, como: evitar o risco (avoidance), reduzindo o impacto ou a probabilidade de ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference) e elaborar plano de contingência, o qual é disparado caso o risco se torne realidade (acceptance). Todo risco, diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de ocorrência, deve ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management Institute) ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco existe, opta-se intencionalmente por nada fazer... (talvez orar, para os crédulos).

130


Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados”, ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou 10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que os riscos não ocorram, ou, caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para suportá-los.

O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto — para cada um dos riscos identificados. Por exemplo: se há risco de atraso na contratação de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto em função do não cumprimento pontual do processo de divulgação — com probabilidade de 15% de isso acontecer, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.

O montante final de contingência, que é o somatório da verba estimada para cada risco, suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto. O maior problema é relativo aos riscos não identificados ou não previstos, que surgem de repente, sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto.

Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como deixar de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.

FONTE: TERRIBILI FILHO, Armando. Gestão de custos e riscos em projetos. Artigonal, São Paulo. 2009. <http://www.artigonal.com/ger-de-projetos-artigos/gestao-de-custos-e-de-riscos-em-projetos-970991.html>. Acesso em: 19 set. 2011.

131

RESUMO DO TÓPICO 4


• Classificações de custos: custos de recursos humanos, custos administrativos e custos dos recursos e custos diretos e indiretos.

• As categorias a serem consideradas na determinação dos custos de um projeto empresarial, que são: pessoal, deslocamento, treinamento, suprimentos, espaço, pesquisa, despesas de capital e despesas indiretas.

• Os custos referentes à qualidade do projeto empresarial, que são: de avaliação, de prevenção e de falhas.

• As estimativas de custos: análoga, bottom-up e paramétrica.

• O cálculo básico de estimativa de custos por atividade e por projeto.

• Os passos para realização e definição de um orçamento de projeto empresarial.

• Os processos básicos que auxiliam o gerenciamento de custos de um projeto empresarial: estimativa de custos, orçamentação e controle de custos.

• As contingências positivas e negativas que podem interferir nos custos de um projeto empresarial.

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1 Cite e explique as classificações abordadas neste tópico acerca dos custos de um projeto empresarial.

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2 Quais são os passos que devem ser seguidos para a definição de um orçamento de um projeto empresarial?

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3 Cite as contingências positivas e negativas que podem interferir nos custos de um projeto empresarial.

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AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL


PLANO DE ESTUDOS


• identificar os stakeholders de um projeto empresarial;

• conhecer a importância da comunicação, bem como suas principais ferramentas para aplicação em um projeto empresarial;

• conhecer os controles proativo ou reativo e seus indicadores para o sucesso do projeto empresarial;

• observar os tipos de inspeções para projetos de pequeno e grande portes;

• diferenciar a etapa de controle da etapa de avaliação;

• conhecer algumas possíveis mudanças que um projeto empresarial é capaz de enfrentar e avaliar os impactos decorrentes de eventuais mudanças e contorná-los.

• executar o encerramento de um projeto empresarial de maneira adequada e conhecendo os principais documentos, instrumentos e ferramentas para planejamento, implementação e controle de um projeto empresarial.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos que o/a levarão à compreensão dos aspectos ligados ao acompanhamento e à conclusão de um projeto empresarial, demonstrando a importância da comunicação nestas fases, bem como as ferramentas, indicadores e documentos que auxiliam um gestor neste processo. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o ajudarão a consolidar os aprendizados sobre estes assuntos.

TÓPICO 1 – A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

TÓPICO 2 – OS INDICADORES DE CONTROLE EM PROJETOS EMPRESARIAIS

TÓPICO 3 – ADMINISTRANDO OS RESULTADOS

TÓPICO 4 – PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

134

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TÓPICO 1

A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE

PROJETOS EMPRESARIAIS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOComo já vimos na Unidade 1 deste Livro de estudoss, comunicação se

trata de um intercâmbio de informações entre um emissor e um receptor, tendo como centro desta relação uma mensagem específica a ser transmitida. Para que essa troca de mensagens seja feita eficientemente, é preciso que se dê especial atenção aos métodos de transmiti-la, ou seja, por meio da comunicação verbal ou escrita, bem como da hierarquia que irá definir como o fluxo de comunicação acontecerá, ou seja, fluxo descendente, ascendente ou horizontal (lateral).

Para aprofundarmos estas questões referentes à comunicação, a fim de potencializarmos os resultados positivos de um projeto empresarial, vamos conhecer os stakeholders, que, por serem os interessados e envolvidos do projeto, incorporarão os papéis de emissores e receptores de mensagens de um projeto empresarial. Em seguida, ampliaremos nossos conhecimentos acerca dos fluxos de comunicação e outros aspectos, além de conhecermos as ferramentas comunicacionais disponíveis nos ambientes de trabalho.

2 OS STAKEHOLDERS

Segundo Heldman (2005, p. 63), “os stakeholders são as pessoas ou organizações que investem em seu projeto. Elas têm algo a perder ou ganhar com o resultado do projeto, [...] podem vir de todas as áreas da organização e também podem ser pessoas de fora da organização”.

Dentre os stakeholders de um projeto empresarial, destacam-se: o gerente do projeto, o patrocinador, os gerentes funcionais, a equipe do projeto, o cliente, os fornecedores, entre outros atores que, eventualmente, participam e/ou tenham interesse nos resultados do mesmo.

UNIDADE 3 | CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL

136

Entre os participantes internos incluem-se os gerentes de projeto, membros da equipe e empregados, que geralmente precisam e também geram grande parte do detalhe e o maior volume da comunicação. São fáceis de identificar e suas necessidades requerem cuidadosa consideração.

Participantes externos, como, por exemplo, órgãos governamentais diretamente interessados no projeto, avalistas, financiadores, banqueiros ou empreiteiros, também estarão diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e, em alguns casos, a natureza e a extensão de seu interesse podem ser menos óbvias para o gerente.

Às vezes, é difícil identificar participantes que se encontram em atividades de apoio ao projeto. É importante descobrir, logo de início, quem são essas pessoas, porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns poderão emergir mais tarde, com resultados desagradáveis. (KEELING, 2006, p. 276).

Percebe-se de grande importância conhecer os stakeholders de um projeto empresarial e identificar o tipo de informação que cada um deverá receber ao longo da execução do mesmo. Questões culturais e de linguagem também precisam ser observadas com atenção, para que não se crie ruídos na comunicação entre os interessados. Uma forma de melhor verificar as especificidades que a interação com cada um dos diversos stakeholders demandará é segmentando estes interessados.

Keeling (2006, p. 271) segmenta os stakeholders em três grandes grupos: o periférico externo, os periféricos ao projeto e os interessados internos. Segundo este autor, cada grupo de segmento é composto pelos seguintes interessados:

O periférico externo pode incluir:

- Representantes do público em geral.- Governo municipal, estadual e federal.- Residentes locais.- Ambientalistas.- Órgãos de consultoria ou bem-estar social.- Companhias de transporte e comunicações.- Sociólogos, tecnólogos etc.- Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos

resultados do projeto.- Pessoas físicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do

projeto.- Sindicatos de trabalhadores ou organizações patronais.- Grupos étnicos ou nacionalistas.- Forças de segurança, defesa ou agências de aplicação da lei.

TÓPICO 1 | A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

137

O periférico ao projeto pode incluir:

- Fiadores.- Missões diplomáticas, embaixadas, PNUD etc.- Departamentos governamentais envolvidos.- Banqueiros ou financiadores do projeto.- Empreiteiros e fornecedores.- Gerentes de projetos associados.- Alfândegas, impostos sobre consumo, imposto de renda, agência de

corretagem.- Diretores e funcionários da empresa (particularmente no caso de projetos

internos relacionados a mudanças).

Os interessados internos podem ser:

- Líderes de equipes.- Gerentes.- Consultores, especialistas e conselheiros.- Pessoal de produção e de outras áreas.- Pessoal administrativo e de apoio.- Empreiteiros em tempo integral ou BOT. (KEELING, 2006, p. 271).

Agora, vamos ver de que forma as organizações poderão interagir e se comunicar com estes diversos segmentos de interessados.

3 COMUNICAÇÃOSão chamadas de comunicação organizacional integrada as comunicações

relacionadas às diferentes modalidades de comunicação que uma organização pratica. Veja o diagrama a seguir, proposto por Kunsch.

FIGURA 23 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA

FONTE: Kunsch (2008, p.114)

Venda pessoal

Marketing direitoMerchandising

PublicidadePromoção de vendasFeiras e exposições

RELAÇÕES PÚBLICAS COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

O MIX DA COMUNICAÇÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

MARKETING COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA

COMUNICAÇÃO INTERNACOMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA

Processo comunicativoFluxo informativosRedes Formais e informais BarreirasMídias internas

Marketing socialMarketing culturalJornalismo empresarialAssessoria de imprensaIdentidade corporativaEditoração multimídiaPublicidade institucional


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Analisando o diagrama de Kunsch (2008), podemos observar a necessidade da integração entre os tipos de comunicação propostos pela autora. As comunicações internas, institucional e mercadológica devem estar em sintonia, na busca por resultados positivos para a organização. Quando tratamos dos Projetos Empresariais, este fato não deve ser esquecido e, por este motivo, explicaremos agora cada um dos tipos de comunicação propostos por Kunsch.

• A Comunicação Institucional tem por objetivo a criação de uma boa reputação da organização perante todos os interessados em seus projetos e demais integrantes da sociedade.

• A Comunicação Mercadológica tem por principal objetivo convencer seu público-alvo a consumir todos os produtos resultantes de seus projetos, ou seja, conversar com o mercado consumidor de forma geral.

• A Comunicação Administrativa ou Interna tem por objetivo fazer com que todos os setores e departamentos de uma organização consigam aplicar com eficiência as estratégias de comunicação para que seus projetos evoluam adequadamente.

As interações no que se refere às relações humanas, sejam estas no campo pessoal ou no meio profissional, exigem comunicação e diálogo. Quanto mais abertas, claras e objetivas forem estas interações, menor será a distância entre os indivíduos participantes destas relações e melhor será o fluxo das informações. Este fato gera inúmeros resultados positivos a uma organização, refletindo diretamente no que se refere aos projetos empresariais. Aspectos como:

- melhoria da eficiência nas tarefas;- aumento no alinhamento entre os indivíduos da organização;- aumento da agilidade dos processos;- geração de sentimentos de motivação e pertinência;- melhoria no clima organizacional, entre outros, são alguns dos benefícios

citados em diversas pesquisas já aplicadas nesta área.

Já a omissão de informações ou até mesmo a incompreensão de algumas delas são aspectos que podem acarretar inúmeros problemas no gerenciamento de um projeto empresarial, como, por exemplo:

- falhas nos treinamentos dos envolvidos;- negociações malsucedidas;- reuniões ineficientes e mal conduzidas;- conflitos entre os integrantes do projeto, entre outros.

Gestos, palavras expressas oralmente, palavras escritas e a utilização de diversos suportes técnicos acrescidos de muita tecnologia, determinam a capacidade de comunicação do homem atual, bem como sua conectividade com o mundo em constante mudança.


139

As organizações onde diversos indivíduos cumprem suas atividades profissionais fazem uso de inúmeras ferramentas com o intuito de formalizar o fluxo de informações entre setores e departamentos. Regulamentos, direitos e deveres, normas, procedimentos, missões, visões, entre outros, precisam ser informados e entendidos por todos aqueles que integram, participam ou têm qualquer tipo de interesse ou envolvimento no projeto empresarial, ou demais atividades existentes em uma empresa. Sendo assim, é de grande importância focarmos na comunicação interna e entendermos suas características específicas, diminuindo assim a criação de ruídos no processo comunicativo.

Silva Neto (2010, p. 57) lista algumas sugestões que buscam evitar a ocorrência de ruídos pela própria empresa, veja:

- mapear e conhecer as audiências internas;- monitorar a eficiência dos canais e o nível de retenção de mensagem

que eles proporcionam;- segmentar os veículos conforme seu conteúdo, periodicidade e

formato, direcionando-os adequadamente às diversas audiências;- utilizar uma linguagem acessível, evitando o uso de termos e siglas

que não sejam de domínio dos colaboradores;- exercer a repetição das informações de maneira inteligente para que

não haja desgaste do canal ou do conteúdo;- fazer monitoramento periódico – formal e informal – do ambiente

interno em relação à comunicação interna.

As organizações são compostas por redes formais e informais de comunicação. As redes formais são compostas pelas transmissões de questões oficiais e regulamentadas da empresa. Já as redes informais incluem “a famosa rede de boatos, estruturada a partir da cadeia sociológica dos grupinhos”. (TORQUATO, 1986, p. 63).

Quanto aos fluxos de comunicação, já conhecemos os tipos: descendente, ascendente e horizontal (lateral). É importante, neste momento, conhecermos os fluxos transversal e circular que podem se fazer presentes nos fluxos descendente, ascendente e horizontal. Vamos a uma breve revisão destes fluxos:

Os fluxosdecomunicação são classificados em: descendente, ascendente, lateral, transversal e circular. O descendente carrega as informações do comando hierárquico para a base da organização; frequentemente essas informações sofrem modificações em cada nível hierárquico, por razões culturais e de poder. O ascendente faz o caminho inverso e leva informações geradas dos níveis hierárquicos inferiores para o topo diretivo da organização. O lateralouhorizontal se dá entre pessoas, áreas e departamentos situados no mesmo nível hierárquico. O transversal se caracteriza por não respeitar limites hierárquicos e se dar em todas as direções; ele se faz presente em organizações menos burocráticas e com programas participativos e interdepartamentais. O circular, por fim, acontece com mais frequência em organizações informais e, nas redes de relacionamentos digitais, segue praticamente em todas as direções. (NASSAR, 2008, p. 65).


140

Qualquer que seja o tipo de fluxo da comunicação, é preciso gerenciá-lo. Para isto, o gerenciamento da comunicação de um projeto empresarial envolve os seguintes processos:

1. Planejar o que será comunicado.

2. Distribuir as informações.

3. Criar os relatórios de desempenho do projeto empresarial.

4. Gerenciar as comunicações das partes interessadas.

Desenvolver o plano de comunicação é um passo importante no desenvolvimento de um projeto empresarial. Neste plano é necessário constar as pessoas (definição dos interessados) que deverão receber as informações, o detalhamento da mensagem a ser transmitida, bem como o momento em que estas interações deverão ocorrer.

O plano de comunicações descreve quem recebe qual informação e quando. Quem inclui stakeholders, integrantes da equipe do projeto, clientes, pessoal de gerenciamento e outros que tenham interesse ou função específica em seu projeto. O qual inclui a documentação e os planos do projeto, os relatórios e as reuniões de revisão do andamento, a declaração do escopo e as suas revisões, medidas de desempenho, critérios de aceitação, solicitações de mudanças e outras coisas. E, é claro, o quando descreve a frequência com a qual as comunicações são produzidas, quando as reuniões de revisão do andamento são agendadas e coisas do gênero. (HELDMAN, 2005, p. 95).

Desta forma, torna-se importante que os indivíduos conheçam os meios que estão à sua disposição para que as interações ocorram adequadamente e todos os processos possam fluir corretamente.

4 FERRAMENTAS PARA A TROCA DE INFORMAÇÃOAs empresas têm à sua disposição uma infinidade de ferramentas para

que a informação transcorra entre os indivíduos participantes de todas as etapas de um projeto empresarial, de maneira a trazer resultados positivos ao mesmo.

No que tange à comunicação verbal, os projetos empresariais demandarão reuniões que podem ser tanto conversas informais, quanto reuniões de projeto formais com pautas a serem abordadas no decorrer das mesmas. Estas reuniões também poderão ser feitas à distância, com a utilização de ferramentas como: a webconferência, a teleconferência, ou ainda com a utilização de telefones ou celulares. Outra possibilidade é a gravação de orientações em vídeos que os indivíduos poderão assistir no momento que acharem mais adequado e que, além da comunicação verbal, terá o auxílio da comunicação visual.


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Já a comunicação escrita costuma ser mais formal do que a verbal, já que acaba por se tornar um documento que oficializa a fala. Entre as ferramentas mais utilizadas neste tipo de troca de informação encontram-se: os e-mails, os contratos, os organogramas, as cartas, os comunicados, as notas ficais, os planos do projeto, os relatórios de projeto, entre outros. Existe ainda, nestes casos, a possibilidade de transmitir mensagens visuais por meio de fotos, gráficos, tabelas etc.

Sabendo que a comunicação é imprescindível para o sucesso de um projeto empresarial, vamos conhecer as “Dez maneiras de comunicação eficiente” propostas por Heldman (2005, p. 46):

1. Transmita a informação certa às pessoas certas, na hora certa. Informações desnecessárias distraem a pessoa e, se o destinatário não precisar delas, passam a ser simplesmente lixo eletrônico ou ruído, que só serve para atrapalhar. Direcione sua comunicação ao público certo.

2. Use etiqueta adequada de e-mail. Redija mensagens breves e vá direto ao assunto, envie e-mail apenas para aqueles que precisam saber de seu conteúdo. Ver dica 1.

3. Repita o que acha ter ouvido a pessoa dizer, com fins de esclarecimento. Assim, mostrará à pessoa que está falando que está realmente escutando e interessado em entender corretamente a informação.

4. Faça perguntas diretas. Assim, a pessoa vai saber que você ouviu o que foi dito, mas precisa de mais informações para realmente compreender o significado. Também é útil para esclarecer o que foi dito.

5. Use etiqueta adequada para deixar recados na secretária eletrônica. Deixe recados curtos e descritivos. Fale claramente e diga seu número de telefone duas vezes, para que o ouvinte não tenha de ouvir novamente a mensagem só para anotar o número.

6. Elimine ruídos. Os ruídos distraem e podem atrapalhar o que está sendo comunicado. Concentre-se na pessoa com quem está tendo uma reunião e dê-lhe total atenção.

7. Pratique a escuta ativa, a qual envolve comportamentos como manter contato visual, balançar a cabeça para demonstrar interesse e atenção; faça perguntas e fique atento às mensagens não verbais.

8. Envie mensagens claras e vá direto ao assunto. Evite usar jargão técnico e específico do ramo nas mensagens, sempre que puder. Use a seguinte técnica de oratória para ajudar a passar uma mensagem clara e ir direto ao seu objetivo: antes de falar com o seu público, adiante o assunto e só então fale, mas restrinja-se àquilo que disse que ia falar.


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9. Combine métodos de comunicação. Use algum apoio visual quando estiver falando, inclua gráficos e tabelas em seu material escrito. Utilizar dois ou três métodos de comunicação é muito eficiente para conseguir que as pessoas se lembrem do que acabou de comunicar.

10. Seja paciente ao comunicar ideias complexas ou informações técnicas. Às vezes, você precisa comentar os aspectos técnicos da situação. Quando isso acontecer, seja paciente com seus ouvintes e faça um esforço para explicar o que quer dizer. Você sabe exatamente o que quer dizer, mas o ouvinte pode ter pouca ou nenhuma experiência em assuntos técnicos. Isso requer muita paciência de sua parte. (HELDMAN, 2005, p. 46).


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GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS

Daniele da Silva Blanco [...]

6.3 - DISTRIBUIÇÕES DAS INFORMAÇÕES

O processo de distribuição das informações tem como objetivo capturar, organizar e disponibilizar a informação para os interessados do projeto, conforme o determinado pelo plano de comunicações. Responder às solicitações inesperadas também é parte deste processo.

Este processo faz uso intensivo das habilidades de comunicação, tais como tipo, estilos e canais de comunicação, incluindo suas diferentes direções.

O Guia PMBOK destaca a importância das reuniões como veículo para ampliar o comprometimento de todos os envolvidos no projeto e, dentre as muitas reuniões, uma delas merece destaque especial, a reunião de kick-off.

6.3.1 - A Reunião de kick-off

As práticas do PMBOK (PMI, 2004) incentivam e acreditam na importância das reuniões de kick-off ou de lançamento do projeto, e certamente haverá perguntas sobre o projeto.

A reunião de lançamento de projeto não marca o início do projeto, mas sim a fase de execução do projeto. Deve ser o primeiro evento e é considerada crítica para o processo de construção da equipe do projeto. O propósito principal é iniciar o projeto, os participantes se conhecerem e apresentarem suas expectativas com relação ao projeto. O papel de cada um e o que se espera dos demais.

6.3.2 - Quem deverá participar

A participação de todos é sempre importante. O essencial é a presença do patrocinador e do cliente sempre em nível mais executivo para “abençoarem” o projeto, mostrando o sentido de sua utilidade e como ele contribuirá para os resultados de ambas as organizações. Os objetivos, tanto do cliente quanto da organização executora, devem ser declarados e de entendimento comum de cada participante.

6.3.3 - Objetivos da reunião de kick-off

São eles:

a) Dar a oportunidade de todos os participantes se conhecerem de forma mais informal.


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b) Estabelecer canais de comunicação e favorecer relacionamentos de trabalho.

c) Definir metas e objetivos do time no que diz respeito ao projeto.

d) Revisar o plano de projeto e as atividades necessárias para a construção do projeto.

e) Validar as premissas e restrições com os participantes responsáveis.

f) Identificar possíveis problemas potenciais que poderão afetar o projeto e definir quais planos de ação serão aplicados.

g) Avaliar riscos documentados durante o processo de planejamento e fazer análise da situação atual.

h) Estabelecer responsabilidades individuais e do grupo, principalmente as dos participantes que estão fora do controle da gerência do projeto.

6.3.4 - A agenda de uma reunião de lançamento

Uma reunião de lançamento geralmente é aberta pelo patrocinador do projeto, que dá as boas-vindas a todos os participantes. Após isso convida o cliente, que dirá aos participantes por que este projeto é tão importante para a organização e qual é sua expectativa com relação aos resultados e a contribuição que cada um poderá trazer ao projeto.

O patrocinador apresenta o gerente de projetos, e este, a partir desse momento, conduz a reunião, começando por apresentar os principais participantes, citando de que forma cada um irá contribuir para o projeto. Se houver tempo, cada participante pode falar brevemente sobre suas qualificações em relação ao projeto. Em seguida, o gerente, tendo como base a EAP, apresenta os principais produtos a serem desenvolvidos.

6.4 - RELATÓRIO DE DESEMPENHO

Relatório de desempenho inclui a coleta e a distribuição da informação sobre o desempenho do projeto, fornecendo aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo aplicados para a consecução dos objetivos do projeto. Informações sobre escopo, prazos, custos e qualidade normalmente estão incluídas em relatórios do tipo:

a) Informações sobre andamento – situação atual, descrevendo em que estágio o projeto se encontra em relação ao cronograma, custos ou trabalho realizado, e quais as pendências que estão afetando o desempenho.

b) Informações sobre o progresso – refletem o que já foi feito até o momento, tratam dos percentuais de atividades concluídas e das que estão em andamento.


145

c) Informações relativas à previsão – preveem o andamento e o progresso futuro do projeto baseado nas informações do presente, aplicando algum mecanismo de análise matemática, tal como análise de regressão.

d) Ferramentas e técnicas – muitas ferramentas e técnicas são usadas para comunicar o desempenho. A análise do valor do trabalho realizado é um método de medição de desempenho. Esse tipo de análise integra medidas (Técnica do Valor Agregado) de escopo, de custo e de prazo, auxiliando a equipe do projeto na avaliação de desempenho do mesmo. As medidas mais utilizadas são os desvios de custo e de cronograma. Estes dois valores podem ser convertidos em fatores de eficiência que refletem o desempenho do custo e da programação do projeto, pois muitas vezes o desvio não reflete a real eficiência do projeto. O índice de desempenho tanto de custo quanto de cronograma é mais utilizado, porque reflete melhor a eficiência dos resultados.

Existem outras ferramentas e técnicas para o relatório de desempenho, são elas:

a) Revisão do desempenho – reuniões com a equipe do projeto para avaliar o andamento e o progresso do mesmo. São usadas em conjunto com outras técnicas de relatório do desempenho.

b) Análise dos desvios – compara os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou esperados. Observe que, embora os desvios de custos e de cronograma sejam os mais frequentemente analisados, os desvios de plano nas áreas de escopo, recurso, qualidade e risco também são importantes.

c) Análise das tendências – consiste na avaliação dos resultados do projeto durante todo o tempo, e determina se o seu desempenho está melhorando ou piorando.

O resultado desse processo são os relatórios de desempenho que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados de todas as análises. A distribuição, o formato e o nível de detalhe dos relatórios seguirão o que foi estabelecido pelo Plano de Gerenciamento de Comunicação.

Em função dos resultados alcançados ou previstos, poderão ser solicitadas mudanças em algum aspecto do projeto. Estas serão tratadas conforme o estabelecido pelo processo de controle das mudanças. É importante reconhecer que este processo não produzirá as mudanças, mas apenas a solicitação.

6.5 - GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)

Trata do gerenciamento dos interessados no que diz respeito à comunicação do projeto; a ação proativa aumenta a probabilidade do projeto não se desviar dos seus objetivos, mantendo as pessoas motivadas e focadas.


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O gerenciamento das partes interessadas é uma busca contínua de solução para os problemas existentes entre as mesmas, de forma a manter a harmonia da equipe e evitar interrupções indesejáveis durante o projeto. Os problemas de comunicação em geral, quando não resolvidos, são fontes constantes de conflitos.

Devem ser considerados quais os métodos e tecnologias que serão adequados para fornecer as informações necessárias para os interessados, assegurando que os recursos não sejam desperdiçados com informações ou tecnologias inadequadas.

O plano de gerenciamento de comunicação é o produto do processo de planejamento das comunicações, sendo um componente subsidiário do plano de gerenciamento do projeto. Deve fornecer informações sobre:

- Como os dados serão coletados, organizados e arquivados.

- Os métodos a serem usados para distribuir as informações.

- O tipo de informação a ser distribuído.

- Quando cada tipo de informação será produzido.

- Métodos de acessar informações entre as comunicações programadas.

- O método usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.

6.5.1 - Criando comunicações bem-sucedidas com a equipe do projeto

O PMI recomenda que os gerentes de projeto façam uso de seis ações para garantir que as comunicações com a equipe de projeto sejam bem-sucedidas e produzam resultados positivos para o projeto.

a) Ser um comunicador efetivo – o gerente do projeto deve reconhecer a importância de uma rede interpessoal de comunicações entre os membros da equipe, e deve estimular a comunicação informal entre eles. Os gerentes de projeto também devem reconhecer que a comunicação é uma via de duas mãos, devem encorajar o feedback e a criação de consenso.

b) Ser um facilitador de comunicações – o gerente de projeto deve reunir as pessoas e iniciar os relacionamentos que se tornarão vínculos de comunicação; deve estabelecer os canais de comunicação tanto formais quanto informais.

c) Evitar bloqueadores de comunicação – os bloqueadores de comunicação são respostas negativas que arruínam ou inibem ideias inovadoras. Os gerentes do projeto devem criar clima que seja aberto ao desenvolvimento de novas ideias, muitas vezes uma ideia maluca e sem propósito pode inspirar o surgimento de outras. Adote um brainstorming sadio em seu time, recompense atitudes positivas.


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d) Manter a equipe de projeto o mais próximo possível – o gerente do projeto deve procurar, na medida do possível, alocar todos os participantes da equipe em um único espaço no escritório de seus departamentos funcionais. O uso da matriz estreita evita que o esforço seja diluído e facilita a integração e absorção do conhecimento do projeto, minimiza as distrações externas e concentra os esforços da equipe inteira nos mesmos problemas.

e) Ter sala de comando para o projeto – o gerente do projeto deve conseguir local exclusivo onde a equipe do projeto possa se reunir para qualquer finalidade. Uma sala de uso exclusivo do projeto deverá proporcionar um depósito para os artefatos, os registros e as informações atualizadas do cronograma e do andamento do projeto. A sala de comando é também chamada de “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto” ou project cockpit.

f) Conduzir reuniões eficazes – as reuniões são um dos mecanismos mais eficazes para a comunicação em projetos e também essenciais para criar times. Mas, se mal conduzidas e sem propósito, podem ser uma arma de destruição do projeto.

Algumas diretrizes para reunião de sucesso:

1. Defina pauta, comunique-a previamente e siga-a.

2. Estabeleça regras básicas de comportamento, tais como falar um de cada vez, não utilizar celulares, evitar comentários em voz baixa e dar oportunidade a todos para manifestar sua opinião.

3. Reuniões não podem demorar muito, devem ser específicas e raramente devem ultrapassar uma hora.

4. Estabeleça uma política de reuniões.

5. Convoque uma reunião só quando existir uma necessidade real.

6. Determine quem realmente deve estar presente.

7. Clareza no objetivo da reunião.

8. Incentive a participação.

9. Documente com atas, identificando as ações tomadas, responsáveis, prazos e acompanhe todas as atribuições.

10. Distribua as atas aos participantes o mais breve possível.

FONTE: BLANCO, Daniele da Silva. A comunicação na gerência de projetos. Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. Maio, 2007. <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA5bMAF/comunicacao-gerencia-projeto>. Acesso em: 10 ago. 2011.

148


● Stakeholders são todos os indivíduos que possuem algum interesse no projeto empresarial.

● Os stakeholders são segmentados em três grandes grupos: periférico externo, periférico ao projeto e interessados.

● Comunicação Organizacional Integrada apresenta os diversos tipos de comunicações que a organização pratica com seus diversos stakeholders.

● Comunicação Institucional: objetiva atingir uma boa reputação da organização.

● Comunicação Mercadológica: objetiva consumo de seus produtos pelo mercado em geral.

● Comunicação Administrativa ou Interna: objetiva potencializar as interações entre os seus funcionários, setores e departamentos internos.

● Plano de comunicação: definição de quem receberá a informação, qual informação e quando será distribuída.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Exemplifique os três grandes grupos de segmentos de stakeholders. __________________________________________________________________

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2 Faça um resumo com os principais pontos acerca das reuniões de kickoff (conteúdo da leitura complementar deste tópico).

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AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

OS INDICADORES DE CONTROLE EM

PROJETOS EMPRESARIAIS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOJá vimos que os resultados de um projeto empresarial são chamados de

entregáveis, ou seja, O QUE É ENTREGUE, NA BUSCA POR ATINGIR O QUE FOI PROPOSTO INICIALMENTE PELO PROJETO EMPRESARIAL.

No entanto, é importante lembrarmos que inúmeras mudanças poderão ocorrer durante a execução de um projeto empresarial e, por este motivo, é preciso gerenciar adequadamente estas mudanças, de forma a controlar sua execução para que o resultado final chegue o mais próximo possível ao resultado esperado.

Na etapa controle é necessário criar uma maneira de identificar os pontos mais importantes do projeto empresarial, de forma a monitorá-lo e, caso se perceba necessário, corrigir seu andamento.

O controle pode ser de natureza proativa ou de natureza reativa. Fala-se em ação proativa quando já existe um planejamento que prevê as possíveis mudanças, e em ação reativa quando se planeja mediante determinada mudança, ou seja, toma-se conhecimento da necessidade de novas estratégias após a ocorrência de uma mudança específica.

As ações de controle devem garantir:

Proativamente:

- que os eventos planejados aconteçam como planejados;- que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se

necessário for;- que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento

do projeto.

Reativamente:

- que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas e corrigidas. (MENEZES, 2009, p.186).

152


Para que se obtenha melhor controle de um projeto empresarial é possível criar um padrão de controle na organização. Esta padronização colabora no sentido do controle poder ser reaplicado a outros projetos, como uma forma de referência para os mesmos. A padronização do controle pode ocorrer de diversas formas. São elas:

• Na monitoração periódica:- estabelecendo os parâmetros a serem usados: duração das atividades

– prevista e realizada -; percentual de evolução dos trabalhos gastos – incorridos versus programados -; gastos de recursos – materiais e humanos -; previsões de gastos para o futuro; estimativas de resultados;

- criando sistemáticas-padrão para seu registro: documentos-padrão, mídias já existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para registro do desempenho na execução das atividades;

- propiciando análise gráfica pela compilação automática de dados e informações sobre as atividades realizadas e sua comparação com as previstas.

• Controlando as atividades críticas:- criando indicadores internos a cada atividade do caminho crítico que

permitam medir sua evolução;- gerando feedback automático sobre seu desempenho endereçado aos

responsáveis pela atividade – que, muitas vezes, envolvidos que estão em sua execução, perdem a visão do todo da atividade ou mesmo de sua inserção dentro do projeto;

- fazendo análise prévia de distorções por meio do registro das distorções mais frequentemente encontradas em determinado tipo de atividade ou pela consulta de um banco de soluções, obtido quando do planejamento do projeto;

• Controlando as atividades não críticas:- definindo parâmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso

na condução da atividade ou a obtenção de determinados subprodutos importantes ao desenvolvimento do projeto;

- criando, a priori, parâmetros para autocontrole disponíveis aos responsáveis por atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no desenvolvimento do projeto;

• Controlando o resultado da atividade, se:- produto, por meio de especificações funcionais ou de desempenho;- desenhos, mediante padrões de detalhamento e documentação internos da

empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora;- materiais, por meio de ensaios e especificações que respeitem padrões

internacionais de desempenho e comportamento;- sistemas, mediante especificações lógicas e funcionais e mesmo testes de

validação que possam ser conduzidos;- processos, pela verificação de sua consonância com normas ISO 9000, QS

9000 ou mesmo internas à empresa. (MENEZES, 2009, p. 190).

TÓPICO 2 | OS INDICADORES DE CONTROLE EM PROJETOS EMPRESARIAIS

153

A atividade de controle é formada por diversas atividades e agentes que compõem o chamado sistema de controle.

FIGURA 24 – SISTEMA DE CONTROLE EM PROJETOS E SUAS FUNÇÕES

FONTE: Menezes (2009, p. 192)

Planejamento e controle centralizado

Planejamento e programação Contingências

Execução Acompanhamento do desempenho

Gráfico e relatórios de controle

Comunicações Resumos para a gestão do projeto

Resumos para um direcionamento geral

● Planejamento e controle centralizado: geralmente, este papel é executado pelo patrocinador do projeto, pelo gerente do projeto ou por algum indivíduo pertencente à alta administração da empresa. O agente responsável por conduzir este papel deve ficar antenado a todas as mudanças nos ambientes que envolvem o projeto, bem como aos rumos que o mesmo está tomando. Responsabilizando-se, desta forma, pela visão de futuro do projeto e mudanças como, por exemplo, uma interrupção temporária.

● Planejamentoeprogramação: este papel é executado pelo gerente do projeto. A ele é incumbida a tarefa de motivar a equipe envolvida no projeto, além de reprogramar eventuais atividades nos casos em que falhas se percebam presentes.

● Execução: este papel é assumido pelos responsáveis na condução das atividades do projeto. A forma como serão avaliados, bem como o conhecimento a respeito das atividades a serem executadas, são de fundamental importância para o sucesso do projeto.

154


● Acompanhamento do desempenho: este papel deve caminhar paralelamente à execução do projeto empresarial. Este papel é assumido pelo gerente do projeto e o indivíduo que executa a tarefa (em caso de pequenos projetos) ou equipes específicas (em caso de projetos de grande porte). Qualquer necessidade de mudança deverá ser notificada formalmente ou informalmente ao responsável.

● Gráficos e relatórios de controle: este papel geralmente é desempenhado pela equipe ou pelos responsáveis pelo papel de “acompanhamento do desempenho”. Neste papel são elaborados instrumentos que irão descrever o que vem sendo desenvolvido na execução do projeto, para que se possa comparar com o esperado, inicialmente, pelo mesmo.

● Comunicações: este papel deve ser desempenhado por todos os agentes envolvidos e de maneira rotineira e periódica, para que haja a possibilidade de corrigir eventuais desvios do projeto empresarial.

● Resumos para a gestão do projeto: se refere aos relatórios elaborados pelo gerente do projeto.

● Resumos para um direcionamento geral: são os documentos que apresentam a evolução do projeto empresarial como um todo.

● Contingências: papel executado por um consultor externo ao projeto, com o objetivo de trazer uma visão diferente ao projeto.

2 INSPEÇÃO E AVALIAÇÃOComo visto no sistema de controle de projetos, é na fase de controle que

se compara o que vem sendo obtido no projeto empresarial com o que havia sido planejado inicialmente. As diferenças desta relação são chamadas de gaps, que deverão ser corrigidas em busca do resultado esperado. Para que isto ocorra de maneira adequada é preciso que se realizem inspeções, avaliações e revisões regularmente.

Os projetos de pequeno porte podem sofrer inspeções bastante simples, chamadas de checagem, ou seja, uma simples verificação para verificar se tudo está caminhando de acordo com o que foi planejado. Frente a qualquer dificuldade, ajustes podem ser feitos sem maiores problemas, desde que comunicados adequadamente a todos os interessados.

Já os projetos de grande porte possuem à sua disposição programas estruturados de inspeção e avaliação, compostos pelos seguintes tipos de inspeções:

• Inspeções iniciais e relatórios de implantação: inspeções preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.


155

• Inspeções periódicas: de acordo com um programa a intervalos, digamos, de três meses. Essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas. Pode ocorrer discussão em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.

• Inspeções de progresso por “marcos”: essas inspeções são realizadas quando da consecução de objetivos acordados ou estágios do projeto.

• Inspeções especiais: requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados.

• Inspeções de conclusão: procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção, adotados na fase de conclusão e normalmente constituídos à base de um relatório final. Eles confirmam a justificativa do projeto; fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidação de ativos; fazem agradecimentos, e assim por diante.

• Inspeções de programas e de grupos de projetos: organizações de múltiplos projetos, realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais. (KEELING, 2006, p. 225).

Inspeções devem ser realizadas buscando a segurança necessária para tomada de decisões quanto à continuidade do projeto empresarial. Indicação de novas soluções, retificações, confirmações ou qualquer outra ação pertinente pode ser tomada a partir de uma inspeção eficiente. Desta forma, a inspeção colabora na administração e no controle do projeto empresarial.

Segundo Keeling (2006, p. 225), as inspeções devem atentar para os seguintes tópicos:

- visão geral do progresso e eventos significativos;- inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos;- situação política (se for o caso);- impacto sobre o meio ambiente;- situação técnica;- recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo

segurança e previdência social);- situação das contribuições dos empreiteiros;- situação dos recursos;- atualização nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para

aumento de fundos;- falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e- visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.

156


Depois de realizada a inspeção é necessário que se façam avaliações dos resultados parciais, caso a inspeção tenha sido feita no decorrer de um projeto empresarial, ou finais, quando a inspeção foi feita ao término do projeto. Uma das formas de se fazer uma avaliação é comparando o que foi planejado com o que foi realizado até o momento da inspeção, ou comparando com:

outros projetos da mesma organização;a operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou em outro lugar do mundo;o trabalho e os resultados de concorrentes; ea conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade, desempenho e valor. (KEELING, 2006, p. 238).

Uma técnica muito utilizada para realizar este comparativo entre os processos, métodos e produtos entre organizações se chama Benchmarking.

O benchmarking é conhecido como um processo que visa comparar uma empresa com outra que realize funções semelhantes às suas, a fim de alcançar a melhoria. Este processo não está relacionado apenas à busca de melhores processos, mas também de novas ideias e procedimentos que tragam resultados mais eficazes e que potencializem o desempenho da empresa, e deve ser feito de maneira contínua e sistemática.


157


GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

PMI.

O grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. O grupo de processos de monitoramento e controle inclui, por exemplo:

• O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto.

• O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças, de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.

Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O grupo de processos de monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto. Em projetos com várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle também fornece feedback entre as fases do projeto, a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as variações comprometerem os objetivos do projeto, os processos de gerenciamento de projetos adequados dentro do grupo de processos de planejamento serão reexaminados, como parte do ciclo PDCA modificado. Essa revisão pode resultar em atualizações recomendáveis no plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir um aumento na equipe atual, dependência de horas extras ou compensações entre os objetivos de orçamento e de cronograma.

[...]

O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

158


Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. Este processo inclui o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam identificados no início, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam sendo executados. O monitoramento inclui emissão de relatórios de andamento, medição de progresso e previsão. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco.

• Controle integrado de mudanças.

Este é o processo necessário para controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo é realizado durante todo o projeto, desde a iniciação até o encerramento do projeto.

• Verificação do escopo.

Este é o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas.

• Controle do escopo.

Este é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.

• Controle do cronograma.

Este é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto.

• Controle de custos.

O processo de influenciar os fatores que criam as variações e controlar as mudanças no orçamento do projeto.

• Realizar o controle da qualidade.

Este é o processo necessário para monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.


159

• Gerenciar a equipe do projeto.

Este é o processo necessário para acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

• Relatório de desempenho.

Este é o processo necessário para coletar e distribuir informações sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

• Gerenciar as partes interessadas.

Este é o processo necessário para gerenciar a comunicação a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

• Monitoramento e controle de riscos.

Este é o processo necessário para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto.

• Administração de contrato.

Este é o processo necessário para gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relação contratual com o comprador externo do projeto.

FONTE: PMI. Guia PMBOK (2004). <www.ebah.com.br/content/ABAAAAC9kAJ/gerenciamento-projeto>. Acesso em: 2 abr. 2012.

160

Neste tópico você viu que:

O controle de um projeto empresarial pode ser de natureza proativa ou reativa.

A padronização deste controle pode ocorrer na monitoração periódica, no controle de atividades críticas, no controle de atividades não críticas, no controle do resultado das atividades.

A atividade de controle é composta pelas seguintes atividades principais que compõem o sistema de controle: planejamento e controle centralizado, planejamento e programação, contingências, execução, acompanhamento do desempenho, gráficos e relatórios de controle, comunicações, resumos para gestão do projeto e resumos para direcionamento geral.

As inspeções e avaliações pelas quais um projeto é submetido podem ser: iniciais, periódicas, de progresso, especiais, de conclusão e de grupos de projetos.

Benchmarking é um processo comparativo entre organizações. Uma ótima ferramenta de avaliação em busca da melhoria de um projeto.

RESUMO DO TÓPICO 2

161

AUTOATIVIDADE

Responda às questões a seguir.

1 O que deve ser levado em consideração ao se fazer a inspeção de um projeto empresarial?

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2 Quais os tipos de inspeções que podem ser feitas em projetos de pequeno porte? E nos de grande porte? Explique-as.

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3 Explique com suas palavras o Sistema de Controle em Projetos e suas Funções.

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163

TÓPICO 3

ADMINISTRANDO OS RESULTADOS

E ENCERRANDO O PROJETO

EMPRESARIAL

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃONeste tópico trataremos do encerramento e da administração dos

resultados gerados a partir do projeto empresarial. O resultado de um projeto dependerá do que foi solicitado inicialmente, ou seja, pode ser um produto acabado ou não. Esta etapa, segundo Maximiano (2010, p. 41), “compreende atividades de natureza administrativa, como o fechamento das contas e dos contratos, a desmobilização da equipe e o registro das lições aprendidas”.

É importante destacar que a etapa de avaliação de resultados é um processo distinto da etapa controle, embora sejam coincidentes em alguns aspectos. Avaliar os resultados de um projeto vai além de simplesmente controlar seu resultado final.

Veja a diferenciação destas duas etapas, de acordo com Maximiano:

• O processo de controle procura determinar se o resultado corresponde aos objetivos.

• O processo de avaliação procura determinar se o problema original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas, além de outras finalidades. (MAXIMIANO, 2010, p.167).

Ao longo do ciclo de vida de um projeto empresarial, o mesmo passa por diversas avaliações. Entre elas, Maximiano (2010, p. 167) destaca: “a avaliação prévia da ideia, exames de qualificação e avaliação da proposta” e a avaliação terminal, ou seja, aquela que fornecerá o feedback à administração.

Com base no processo de avaliação serão listados os resultados, além de definido o status do projeto, ou seja, se o mesmo atingiu o sucesso ou o insucesso. Para que se atinja o sucesso, o projeto empresarial deve ter superado os impactos e contornado eventuais mudanças a que tenha sido exposto, e é sobre isto que falaremos a seguir.


164

2 CONTORNANDO MUDANÇAS E AVALIANDO IMPACTOSÉ na fase de controle que as mudanças são gerenciadas. Estas mudanças

podem acarretar resultados positivos ou negativos ao projeto empresarial. E a comunicação será uma ferramenta imprescindível no gerenciamento das mesmas.

Mudanças podem ocorrer por diversas razões. Vamos conhecer as razões citadas por Heldman, (2005, p. 28-29).

• Solicitações dos stakeholders e do cliente: stakeholders e clientes podem solicitar mudanças nos requisitos do projeto, pedir que o cronograma seja encurtado, acrescentar novas entregas ou fazer outras solicitações que causam impacto no projeto. Parece que nunca faltam ideias aos stakeholders e clientes para solicitar mudanças no projeto.

• Solicitações dos integrantes da equipe do projeto: com o avançar do projeto, seus integrantes podem recomendar mudanças, conforme descobrirem maneiras mais eficazes de executar as tarefas. Eles podem recomendar maneiras de modificar o processo de modo a encurtar o cronograma ou formas de combinar as tarefas para obter uma melhor eficiência.

• Integrantes importantes deixam a equipe: os integrantes importantes que deixam a equipe podem causar problemas. A experiência que possuem pode ser tal que a sua saída irá atrasar o andamento do projeto, até que outro especialista possa ser contratado ou encontrado. Isso requer mudanças no cronograma do projeto.

• Cortes de orçamento: os cortes de orçamento indicam que escopo, cronograma, alocação de recursos ou aspectos de qualidade precisam ser modificados.

• Mudanças organizacionais: reorganizações e realinhamentos das unidades de negócios podem causar mudanças no projeto. Estes tipos de mudanças, normalmente, atrasam o cronograma. Novos profissionais seniores de gerenciamento também podem mudar a direção do projeto. Este evento é um assassino em potencial do projeto.

• Medição e inspeção: erros descobertos durante a inspeção no processo de monitoramento e controle demandarão mudanças para corrigir o processo e causarão impacto no projeto. Variações em medições, processos ou controles provavelmente também causarão mudanças.

TÓPICO 3 | ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL

165

• Mudanças indiretas: as mudanças indiretas podem ocorrer como resultado da implementação de planos para contingências e planos de resposta a riscos. Esteja atento também às mudanças que os integrantes da equipe fazem sem comunicar a você. Eles podem estar fazendo um favor para um stakeholder ou usuário final e o bom relacionamento entre a equipe e os stakeholders, você quer garantir que todos conheçam e sigam o processo de controle de mudanças estabelecido. As mudanças não documentadas podem estender e impactar o cronograma e o orçamento do projeto.

Toda e qualquer mudança em um projeto empresarial deve ser solicitada de maneira formal, ou seja, por meio de um e-mail ou qualquer documento que comprove a necessidade da mesma. Mudanças que não são formalizadas podem gerar inúmeros conflitos e problemas na gestão de um projeto.

Conhecer o impacto que uma mudança poderá gerar e comunicar toda e qualquer mudança e seu respectivo impacto de maneira franca a todos os envolvidos no projeto, são pontos que devem ser observados por um gestor. Desta forma, deve-se estabelecer um procedimento de controle de mudanças com o intuito de gerenciá-las adequadamente.

O plano de gerenciamento de mudanças serve para que haja a compreensão acerca do surgimento de uma mudança, de sua necessidade e de seu gerenciamento, e este plano deverá conter a forma como uma mudança será solicitada, revisada, aprovada ou recusada.

A maior parte das mudanças solicitadas em um projeto empresarial está relacionada ao cronograma, ao escopo ou ao orçamento. É preciso ter bem claro qual é a necessidade efetiva da mudança solicitada, qual o impacto que o projeto sofrerá, caso a mudança ocorra ou caso não ocorra, e quais as alternativas que existem para a mudança.

Heldman propõe um formulário de solicitação de mudanças, veja no quadro a seguir.

QUADRO 14 – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS

FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS1. Informações geraisNome do projeto: Número do projeto:Nome do solicitante: Informação de contato do solicitante: Data de solicitação:Número de controle: da solicitação de mudança:Data da aprovação/recusa da solicitação:Seção Um – Para ser preenchida pelo solicitante


166

SITUAÇÃO I - Planejamento Inicial

ATIVIDADES StatusPERÍODO

1 2 3 4 5

Atividade APrevisto

Realizado

Atividade BPrevisto

Realizado

Atividade CPrevisto

Realizado

II. Descrição da Solicitação de Mudança: inclua uma descrição detalhada da solicitação de mudança no escopo.III. Justificativa Comercial para a Mudança: descreva como os negócios, o projeto ou o produto serão beneficiados pela mudança solicitada.IV. Impactos da não implementação da mudança: descreva como os negócios, o projeto ou o produto serão impactados se a mudança não for feita.V. Alternativas para a Mudança: descreva quaisquer alternativas conhecidas para as mudanças.Seção Dois – Para ser preenchida pelo gerente de projetosVI. Impactos da Mudança: descreva os impactos desta mudança no cronograma, no orçamento e na qualidade do projeto.VII. Alternativas para a Mudança: descreva soluções alternativas para a mudança.VIII. Recomendações para o Comitê de Controle de Mudanças: descreva as recomendações do gerente do projeto para aprovar ou recusar a mudança. Inclua a justificativa para a recomendação.Seção Três – Para ser preenchida pelo comitê de controle de mudanças.Recomendação: Data de Revisão:Inclua uma discussão a respeito das metas do projeto. Esta mudança impacta as metas do projeto de modo que elas correm o risco de não serem concluídas? Esta mudança deve ser considerada um novo projeto ou a fase 2 do projeto atual? Etc.Assinatura.


FIGURA 25 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – PARALELISMO (SITUAÇÃO 1)

FONTE: Daychoum (2005, p. 51)


167

FIGURA 26 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – PARALELISMO (SITUAÇÃO 2)


SITUAÇÃO II- Redução de Prazo


1 2 3 4 5

Atividade APrevisto

Realizado

Atividade BPrevisto

Realizado

Atividade CPrevisto

Realizado

Novo prazo final estabelecido pelo patrocinador do Projeto.

Já a técnica de compressão contempla o acréscimo de recursos nas tarefas do caminho crítico ou, ainda, limitar requisitos previstos no projeto para que o projeto caminhe mais rapidamente.

FIGURA 27 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – COMPRESSÃO (SITUAÇÃO 1)


SITUAÇÃO I - Planejamento Inicial


1 2 3 4 5

Atividade APrevisto

Realizado

Atividade BPrevisto

Realizado

Atividade CPrevisto

Realizado


168

FIGURA 28 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – COMPRESSÃO (SITUAÇÃO 2)


SITUAÇÃO II- Redução de Prazo


1 2 3 4 5

Atividade APrevisto

Realizado

Atividade BPrevisto

Realizado

Atividade CPrevisto

Realizado

Novo prazo final estabelecido pelo patrocinador do Projeto.

3 ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIALÉ no encerramento que se pode concluir se tudo o que estava previamente

estabelecido no contrato foi efetivamente realizado no projeto. O projeto deve ser encerrado tanto interna quanto externamente, ou seja, existem dois pontos-chave que devem ser observados ao se efetivar o encerramento de um projeto empresarial, são eles: o encerramento de contratos com terceiros e o encerramento administrativo.

O encerramento dos contratos com terceiros envolve a observação dos recursos, dos pagamentos e dos trabalhos realizados por envolvidos no projeto empresarial que pertençam ao ambiente externo à empresa.

Para facilitar o processo de encerramento de contratos com terceiros, Menezes apresenta um checklist de itens que devem ser levados em consideração neste processo. Veja no quadro a seguir.

QUADRO 15 – CHECKLIST PARA ENCERRAMENTO DE UM PROJETO EMPRESARIAL – CONTATO COM TERCEIROS

Projeto – Interno

- Existem produtos pendentes?- As certificações internas foram assinadas e respondidas?- Existem comprometimentos internos pendentes?- Todos os custos foram apropriadamente cobrados do projeto?- Todas as unidades de trabalho e pedidos foram concluídos?- As unidades de trabalho incompletas foram documentadas e justificadas?- A gerência foi notificada quanto à disponibilidade do pessoal do projeto?- A gerência foi notificada quanto à disponibilidade das instalações do projeto?- O plano foi arquivado com todos os dados de suporte?- Os excedentes de material do projeto foram administrados?


169

Projeto – Externo

- Foi obtido acordo com o proprietário do projeto sobre a disposição dos produtos restantes?

- As certificações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas?- Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?- Estão todas as partes cientes do encerramento pendente?- As instalações do projeto foram fechadas?- Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos?


Outro checklist importante no que tange ao encerramento de contratos de terceiros está relacionado à equipe envolvida no projeto empresarial. Veja o que é preciso levar em consideração no momento de encerramento destas equipes.

QUADRO 16 – CHECKLIST PARA ENCERRAMENTO DE UM PROJETO EMPRESARIAL – EQUIPE ENVOLVIDA

Pessoal – Interno

- As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas?

- A equipe está dedicada a manter os compromissos restantes do projeto?- Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações

restantes?- As preocupações referentes à identidade da equipe foram abordadas?- O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocação?

Pessoal – Externo

- Estão sendo feitos esforços para assegurar que as atitudes e percepções do contratante referentes ao projeto permaneçam estáveis?

- As questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com o contratante do projeto?

- O pessoal-chave e o contratante estão sendo notificados sobre o status do projeto?

- Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?


Já o encerramento administrativo se refere ao encerramento das atividades internas desenvolvidas pela própria empresa. Neste encerramento é importante que se elabore os Relatórios de Conclusão, que se trata de uma documentação que medirá o desempenho do projeto empresarial.

Segundo Menezes (2009, p. 209), os Relatórios de Conclusão permitem registrar os seguintes aspectos do projeto empresarial:

a) Os arquivos do projeto:• técnico;• financeiro;• de desempenho.

Os arquivos do projeto mais utilizados estão na forma de:


170

• as built – mostra como ficou o “produto”, o executado, seja este “produto” uma planta industrial, um produto ou a especificação de um serviço;

• memórias – técnicas de desenvolvimento, técnicas de execução, da evolução de gastos e receitas, do ajuste das especificações;

• análise do sucesso (parâmetros claros e mensuráveis: prazos, recursos, qualidade) e de sua efetividade (atendimento às necessidades funcionais do cliente).

b) A aceitação formal: documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitação de seu “produto”. Em geral, é o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do projeto. Como já mencionamos no aceite de contratos de terceiros, vale a pena ressaltar aqui a importância do desdobramento do aceite em elementos parciais, aceites parciais. Podemos decompor um produto final do projeto em subprodutos – que sejam facilmente identificáveis e mensuráveis – que permitam ao cliente avaliar e ir, se necessário, fazendo ajustes com a equipe executora dos trabalhos. Dessa forma, o volume de informações e de material a ser analisado no final fica reduzido, facilitando a atividade de “aceitação”.

c) As lições aprendidas: registram as causas das variações, razões sob os planos de ação para eliminação de situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, qualidade, escopo e risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante seu encerramento, cujo objetivo é o de avaliar permanentemente esse aprendizado; essas reuniões são chamadas de learning meetings ou também de seções de “lições aprendidas”. (MENEZES, 2009, p. 210).


171


ENCERRAR O PROJETO

PMI.

O processo encerrar o projeto envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto. Em projetos com várias fases, o processo encerrar o projeto encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado, conforme adequado. O processo encerrar o projeto também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do término (abortado). Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:

• Procedimento de encerramento administrativo. Este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A realização do processo de encerramento administrativo também inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização.

• Procedimento de encerramento de contratos. Inclui todas as atividades e interações necessárias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, além de definir as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificação do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualização dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informações para uso futuro). Os termos e condições de contrato podem também definir especificações para o encerramento do contrato que precisam ser parte deste procedimento. A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um estouro do orçamento ou uma falta de recursos necessários. Este procedimento é uma entrada para o processo Encerrar um contrato.


172

Encerrar o projeto: entradas

• Plano de gerenciamento do projeto.• Documentação do contrato.• Fatores ambientais da empresa.• Ativos de processos organizacionais.• Informações sobre o desempenho do trabalho.• Entregas.

Encerrar o projeto: ferramentas e técnicas

• Metodologia de gerenciamento de projetos.

A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos na realização dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos do projeto.

• Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

A equipe de gerenciamento de projetos usa o sistema de informações do gerenciamento de projetos para realizar os procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos em todo o projeto.

• Opinião especializada.

A opinião especializada é aplicada no desenvolvimento e realização dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos.

Encerrar o projeto: saídas

• Procedimento de encerramento administrativo Este procedimento contém todas as atividades e as funções e

responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo. São desenvolvidos e estabelecidos os procedimentos para transferir os serviços ou produtos do projeto para a produção e/ou para as operações. Este procedimento fornece uma metodologia passo a passo para o encerramento administrativo, que aborda:

• Ações e atividades para definir os requisitos de aprovação das partes interessadas em relação a mudanças e a todos os níveis de entregas.

• Ações e atividades necessárias para confirmar que o projeto atendeu a todos os requisitos do patrocinador, cliente e outras partes interessadas, verificar se todas as entregas foram fornecidas e aceitas e validar o atendimento dos critérios de saída e de término.


173

• Ações e atividades necessárias para satisfazer os critérios de saída ou de término do projeto.

• Procedimento de encerramento de contratos

Este procedimento é desenvolvido para fornecer uma metodologia passo a passo que aborda os termos e condições dos contratos e quaisquer critérios de saída ou de término necessários para o encerramento do contrato. Ele contém todas as atividades e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto, clientes e outras partes interessadas envolvidos no processo de encerramento de contratos. As ações realizadas encerram formalmente todos os contratos associados ao projeto terminado.

• Produto,serviçoouresultadofinal

A aceitação formal e a entrega do produto, serviço ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir. A aceitação inclui o recebimento de uma declaração formal de que os termos do contrato foram atendidos.

• Ativos de processos organizacionais (atualizações)

O encerramento incluirá o desenvolvimento do índice e localização da documentação do projeto usando o sistema de gerenciamento de configuração.

• Documentação da aceitação formal. Foi recebida confirmação formal do cliente ou do patrocinador de que os requisitos do cliente e as especificações do produto, serviço ou resultado do projeto foram atendidos. Este documento indica formalmente que o cliente ou patrocinador aceitou oficialmente as entregas.

• Arquivos do projeto. A documentação resultante das atividades do projeto; por exemplo, plano de gerenciamento do projeto, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, calendários de projeto, registro de riscos, ações de respostas a riscos planejadas e impacto do risco.

• Documentos de encerramento do projeto. Os documentos de encerramento do projeto consistem na documentação formal que indica o término do projeto e a transferência das entregas do projeto terminadas para outros, como um grupo de operações. Se o projeto foi finalizado antes do término, a documentação formal indicará porque o projeto foi finalizado e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou não acabadas do projeto cancelado para outros.

• Informações históricas. As informações históricas e as informações sobre as lições aprendidas são transferidas para a base de conhecimento de lições aprendidas, para serem usadas por futuros projetos.

FONTE: PMI. Guia PMBOK. (2004, p. 100)

174


• Diversas mudanças poderão ocorrer no andamento de um projeto empresarial. Entre elas podemos destacar: solicitações dos stakeholders, dos integrantes da equipe, cortes nos orçamentos, mudanças organizacionais, mudanças indiretas, entre outras.

• Os cronogramas podem ser encurtados de duas maneiras: por paralelismo e por compressão.

• O encerramento de um projeto empresarial deve atentar para o encerramento dos contratos com terceiros e o encerramento administrativo.

RESUMO DO TÓPICO 3

175

AUTOATIVIDADE


1 Explique com suas palavras as formas de encurtamento de cronograma (compressão e paralelismo):

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Ao encerrar um projeto empresarial deve-se observar o encerramento de contratos com terceiros e o encerramento administrativo. Fale sobre estes encerramentos.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 Quais são as ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMI no encerramento de projetos empresariais?

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176

177

TÓPICO 4

PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E

FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

UM PROJETO EMPRESARIAL

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃONo último tópico da terceira unidade deste Livro de estudoss

apresentaremos alguns documentos, instrumentos e ferramentas que poderão auxiliar na gestão de um projeto empresarial. Veja:

2 DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTASEm todo o Livro de estudoss da disciplina Projetos Empresariais você

pôde conhecer diversas ferramentas que podem ser utilizadas para agilizar e organizar melhor um projeto. Neste tópico acrescentaremos algumas ferramentas que, porventura, ainda não tenham sido abordadas.

2.1 PLANEJAMENTO

A fase do planejamento é de fundamental importância na gestão de um projeto empresarial. É a partir dele que poderá se estimar questões como prazos e custos de um projeto. Desta forma, quanto mais detalhado for o planejamento, menor será a possibilidade de erros quanto à execução e a implementação do mesmo. Sendo assim, Maximiano propõe um roteiro bastante completo, contendo os itens que devem ser pensados no momento de se planejar um projeto empresarial. Este roteiro pode ser adaptado de acordo com o projeto para o qual o mesmo for aplicado.

Conheça o roteiro de Maximiano no quadro a seguir.


178

Número do Item Item

0 PLANO DE PROJETO0.1 Nome do projeto:

0.2

Problemaouoportunidade(justificativadoprojeto)Problema a ser resolvido, ou necessidades a serem atendidas, ou oportunidade a ser aproveitada, ou objetivo a ser atingido. Por exemplo, o aprimoramento da competitividade da empresa, por meio do lançamento de um novo produto ou o aumento da capacidade produtiva, por meio da ampliação das instalações.

0.3ObjetivoIdentificação do produto que o projeto fornecerá. Por exemplo: o projeto consiste em ampliar e modernizar a linha de produção da empresa.

0.4

Descrição do produtoDescrição do produto, com especificações básicas de desempenho (o que o produto será capaz de fazer).Comparação com produtos alternativos, similares ou concorrentes.Esta parte da preparação do plano é difícil. O roteiro presume que você tenha realizado atividades anteriores que consomem tempo e recursos. A descrição do produto pode exigir levantamentos, elaboração de desenhos, construção de modelos ou exemplares para estudos e realização de testes, caracterizando um miniprojeto dentro de outro.

0.5 Custo estimadoEstimativa de custos.

0.6 Prazo estimadoEstimativa de duração do projeto.

0.7 Benefícios esperadosVantagens que serão alcançadas com a realização do projeto.

1 PREMISSAS E RESTRIÇÕES

1.1Descrição das principais premissasHipóteses que sustentam o projeto ou condições que o facilitam. Por exemplo, o sucesso do projeto está condicionado ao entendimento das especificações definidas pelo cliente.

1.2 Descrição das principais restriçõesPrincipais dificuldades que o projeto enfrentará.

2 ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS (OU PARTES INTERESSADAS)

2.1 Principais partes interessadasPessoas ou organizações que participarão do projeto ou serão por ele afetadas.

2.2 Natureza do interesseDe que forma essas pessoas ou organizações participarão ou serão afetadas pelo projeto?

2.3 Posição favorável ou desfavorávelPosição de cada parte interessada: a favor, contra ou neutra em relação ao projeto.

3 CICLO DE VIDA E ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO

3.1 Principais fases do projeto e resultados esperados em cada umaFases principais do projeto e resultado(s) em cada uma.

3.2Como o projeto será colocado em prática?Estratégia para fazer o projeto funcionar – por onde você pretende começar, com quem pretende contar, que recursos pretende mobilizar e assim por diante.

4 VIABILIDADE E IMPACTOS

TÓPICO 4 | PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM PROJETO EMPRESARIAL

179

4.1

Viabilidade de mercado:- Há mercado para o produto/serviço do projeto?- Identificação da concorrência.- Competitividade do produto em comparação com os da concorrência.- Previsão de vendas ou de utilização do produto/serviço.- Potencial de geração de receitas.- Retorno potencial do investimento.

4.2

Viabilidade técnica- Disponibilidade de fontes de fornecimento dos recursos materiais necessários para realizar o projeto e fornecer o produto/serviço.- Garantia quanto ao fornecimento dos recursos materiais necessários, dentro dos prazos programados e do orçamento.- Necessidade de construções.- Necessidade de modificações nos processos produtivos.

4.3

Viabilidade social e ambiental- Impactos sobre o ambiente.- Impactos sobre as pessoas – saúde, segurança, bem-estar.- Impactos sobre a sociedade – patrimônio cultural.- Necessidade de estratégias de compensação dos impactos.- Previsão no escopo para lidar com esses impactos.- Disponibilidade de fundos para fazer estudos de impactos e lidar com eles.

4.4

Viabilidade de recursos humanos- Disponibilidade de mão de obra- Planejamento de processos de recrutamento, seleção, treinamento etc. da mão de obra.- Disponibilidade de fundos para tratar das questões relativas à viabilidade de recursos humanos.

5 ESCOPO

5.1 Declaração de escopo do projetoRepetir linha 0.3.

5.2 Detalhamento do escopoEstrutura analítica detalhando os produtos fornecidos pelo projeto.

5.3

Plano de gerenciamento do escopoComo serão administradas as mudanças que ocorrerem ao longo do projeto? Por exemplo: se o cliente desejar uma mudança no escopo, como será administrado o impacto sobre o orçamento? Quem pode autorizar as mudanças? Que documentos devem ser providenciados e assinados para que a mudança possa ser feita?

6 PRAZO

6.1 Lista de atividadesLista das atividades necessárias para realizar os produtos, com base na EAP.

6.2 Duração das atividadesDefinição do começo e do término das atividades, para calcular a duração do projeto.

6.3 PrecedênciaOrdem em que as atividades serão realizadas, bem como as interdependências entre elas.

6.4 CronogramaCronograma do projeto.

7 CUSTOS


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7.1

Previsão de custosRecursos necessários para realizar o projeto, tomando por base a estrutura analítica e o cronograma:- Mão de obra – por categoria profissional.- Instalações.- Equipamentos.- Material de consumo.- Serviços de terceiros.- Outras despesas.

7.2 Estimativa dos custosCusto unitário e o custo total de cada recurso.

7.3 Orçamento globalPor período do projeto.

7.4 Curva de custosCustos acumulados ao longo do tempo total do projeto.

8 PESSOAS

8.1 OrganogramaOrganograma do projeto e sua alocação dentro da estrutura da empresa.

8.2Matriz de responsabilidadesOrganograma linear, especificando as responsabilidades e a autoridade dentro da equipe do projeto.

8.3RecrutamentoCompetências necessárias para os membros da equipe do projeto. Identificação das pessoas que têm essas competências e onde estão alocadas.

8.4Plano de gerenciamento de equipeForma de gerenciamento da equipe – qual será a relação com os chefes funcionais, quais serão o modelo e os horários de trabalho, e assim por diante.

9 RISCOS

9.1IdentificaçãodosriscosPrincipais problemas e eventos desfavoráveis que possam comprometer o andamento do projeto e a realização de seus objetivos.

9.2Estimativa de impacto e probabilidadeProbabilidade de os riscos acontecerem e impacto sobre o projeto. Classificação dos riscos de acordo com esses dois critérios.

9.3 Plano de gerenciamento dos riscosEstratégias de resposta aos riscos.

10 QUALIDADE

10.1 EspecificaçõesfuncionaisdoprodutoExpectativas e “voz do cliente”, que definem as especificações funcionais do produto.

10.2 Indicadores de sucesso do projeto (o projeto será bem-sucedido se...)Como o sucesso do projeto poderá ser medido?

10.3Procedimentos e métodos para garantir a qualidade do produto e do projetoPlano de garantia e gestão da qualidade, para assegurar que as especificações funcionais e os indicadores de sucesso serão atendidos.

10.4 Controle da qualidadeDefinição dos procedimentos, técnicas e momentos de controle da qualidade.

11 COMUNICAÇÃO


181

11.1

Documentos a serem gerados ao longo do projetoLista dos documentos necessários para o gerenciamento do projeto: plano do projeto, lista dos nomes e endereços dos membros da equipe, orçamento, contratos, plantas e documentação técnica de produtos, notas fiscais, calendário de reuniões etc.

11.2

Necessidades de comunicação a serem atendidasLista das pessoas e organizações envolvidas no projeto e suas necessidades de informação: quem e quais são, de que tipo de informação necessitam e em que momentos.

11.3Plano de distribuição de informaçõesPlano de distribuição da informação para as partes interessadas: quem receberá quais informações em que momento, e em que formato.

11.4 Programação de reuniõesCalendário de reuniões com a equipe, fornecedores e outros envolvidos.

12 FORNECEDORES

12.1Lista de recursosLista de recursos a serem adquiridos para a execução do projeto: materiais, serviços de terceiros, máquinas e equipamentos, instalações etc.

12.2 Fornecedores potenciaisPotenciais fornecedores desses recursos.

12.3

Plano de aquisiçõesPlano de aquisição dos recursos: de quem e quando serão comprados, por qual modalidade de contratação, como será feito o controle das entregas e da qualidade dos materiais e serviços etc.

13 OUTROS ELEMENTOS13.1 Acrescente em seu plano de projeto outros elementos que julgar necessários.

FONTE: Maximiano (2010, p.141)

2.2 CONTROLE

Na etapa de controle é feito o monitoramento dos resultados obtidos a partir do projeto empresarial. No entanto, a definição de quais aspectos serão medidos já deverá ser prevista no planejamento do projeto. Desta forma, o acompanhamento é feito com calma e maior precisão.

Vamos conhecer as ferramentas de análise de desempenho disponíveis para esta fase do projeto empresarial:

Reuniões de revisão do status. As reuniões de status do projeto lhe permitem coletar informações dos integrantes da equipe do projeto a respeito do andamento. […]. Não se esqueça de fazer visitas informais à sua equipe para se manter atualizado em relação ao desempenho do projeto.

Análise da variação. Esta técnica compara os resultados esperados do plano do projeto com os resultados reais para determinar se existem variações. Você vai utilizar esta técnica primeiramente para verificar as variações no cronograma, no orçamento e na qualidade. A análise da variação também pode ser utilizada para medição das especificações de riscos, escopo e desempenho.


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Análise das tendências. Esta análise envolve a análise periódica dos resultados do projeto para verificar se o desempenho do projeto está melhorando ou piorando. Fórmulas matemáticas são utilizadas nesta técnica para prever resultados do projeto com base em informações históricas.

Análise do valor agregado. Esta técnica é a mais frequentemente utilizada para determinar o desempenho do projeto. O valor agregado é único porque calcula as medidas de custo, cronograma e escopo para poder determinar vários índices, medidas de desempenho e variações. Diversas fórmulas e medidas são utilizadas nesta técnica para determinar os custos previstos do projeto na sua conclusão, os custos reais do projeto até a presente data em relação aos custos orçados, variações no cronograma, índices de desempenho etc. [...].

Inspeção. Esta técnica é utilizada com mais frequência no controle de qualidade. Ela envolve ver fisicamente os resultados e medi-los ou testá-los para verificar se atendem aos requisitos ou padrões de qualidade descritos no plano.

Gráficodecontrole. Esses gráficos são utilizados para medir e traçar os resultados dos processos ao longo dos prazos. Você pode medir e mostrar variações, acompanhar medidas, comparar variáveis etc. Existem diversas formas de gráficos de controle, incluindo gráficos de controle de variação, fluxogramas, Diagrama de Pareto, diagramas de dispersão e inúmeros controles de diferentes setores. (HELDMAN, 2005, p. 238).

2.3 ENCERRAMENTO

O encerramento do projeto deve resultar em um documento final que, para Menezes, deve conter:

• avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;

• avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos interativos, sequência de ações;

• quantificação e atingimento dos objetivos;• riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefícios

colhidos;• custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);• equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e

comprometimentos;• técnico: ações e documentos que contribuíram com o projeto,

processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados;• tecnológicos: aquisição ou desenvolvimento de know how, outros

desenvolvimentos, benchmarking realizado;• documentos legais necessários. (MENEZES, 2009, p. 213).


183

Duffy (2006, p. 88) afirma que este relatório final deve conter:

• Status atual do projeto: quais eram os objetivos originais e o que foi realizado?

• Status futuro: o que acontecerá com o projeto, agora que foi concluído? Será incorporado a um processo de produção permanente, fará parte de um processo maior ou foi uma entidade isolada que atingiu seus objetivos?

• Status das atividades críticas permanente: qual é a atual situação das tarefas permanentes, que envolvem elevados níveis de risco técnico ou são executadas por fornecedores ou subempreiteiros externos sobre os quais o administrador do projeto tem controle apenas limitado?

• Avaliação dos riscos: existem ou existiram riscos que possam acarretar perdas financeiras, o fracasso de um projeto ou outros percalços?

• Informações relevantes para outros projetos: quais foram as lições aprendidas que poderão ser aplicadas a outros projetos em andamento ou na fase de planejamento?

• Limitações de auditoria: existem fatores que possam limitar a validade da auditoria? Existem pressupostos passíveis de modificação ou informações insuficientes ou duvidosas? Algum membro do grupo ou da equipe parece relutante em fornecer informações completas? (DUFFY, 2006, p. 88).

A ferramenta proposta por Duffy chamada de “Análise da Desmobilização e das Lições Aprendidas” é um documento interessante a ser aplicado nesta fase de encerramento do projeto. Vamos conhecê-la mantendo o exemplo desenvolvido pelo autor.

QUADRO 17 – ANÁLISE DE DESMOBILIZAÇÃO E DAS LIÇÕES APRENDIDAS

Análise da Desmobilização e das Lições AprendidasNome do projeto: Phoenix Data: 29/05/200xPresentes à reunião: Rafael, Phil e CarmemFase / Tarefa do projeto O que deu certo O que não deu certo Formas de melhorar

Aquisição dos equipa-mentos.

Servidores de rede ob-tidos dentro do prazo e do orçamento.

Problemas de logística com a disponibilidade de servidores de base de dados: houve atra-so. Emitido um pedido incluindo a despesa adicional.

Necessidade de ad-quirir mais cedo os equipamentos.

Provisionamento e implementação dos equipamentos.

As iniciativas de Rafael e Carmem permitiram que recuperássemos dois dias durante a fase de provisionamento.


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Testes dos equipamen-tos

A fase de testes teve sucesso; foi descober-to um bug na base de dados, devidamente corrigido antes da transposição.

Ativação dos equipa-mentos

Transposição suave com um mínimo de inatividade.

Alguns usuários igno-ravam a existência de um breve período de inatividade.

Divulgar mais agres-sivamente a janela de trabalho, junto à base de usuários.

Testar novamente Os testes foram per-feitos.

Desativação dos anti-gos equipamentos

Sites desativados e con-teúdos apagados rein-tegrados ao estoque.

A l g u m a c o n f u s ã o quanto aos números de série e inventário; tudo acertado no fim.

Verificar os números de série numa fase an-terior, a fim de mini-mizar os problemas no fim do projeto.

Análise dos objetivos: como o projeto e a equipe se saíram...Na consecução e no atendimento aos objetivos do projeto?Sucesso: foram atingidos todos os objetivos.Noatendimentoaosprazosintermediárioseàdatadeconclusãofinal?Sucesso: cumprimos o prazo final.Na monitoração e no cumprimento dos valores orçados?Sucesso: ficamos perfeitamente dentro dos parâmetros do projeto.Na comunicação com os stakeholders?Sucesso parcial: poderíamos ter nos saído melhor se houvéssemos comunicado mais cedo as ne-cessidades aos indivíduos afetados pelas fases do projeto.Avaliaçãodosrecursos.Osrecursosforamalocados,autilizaçãodelesfoisuficienteeadequada?(tempo, pessoal, verbas)

FONTE: Duffy (2006, p. 88)


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CONCLUSÃO DO PROJETO

Victor Sequeira Roldão

A conclusão de um projeto deve ser planejada com todo o cuidado, pois seu encerramento súbito e desordenado pode causar grandes problemas, não só imediatamente, mas também no longo prazo, quando determinadas situações, ao emergirem, já não têm possibilidade de serem resolvidas.

Nessa fase interessa considerar fundamentalmente os seguintes aspectos:

• humanos e organizacionais;• técnicos;• orçamentais e financeiros.

Aspectos humanos e organizacionais

O projeto ainda não está concluído, mas sabe-se que é apenas uma questão de tempo. Surgem novas questões:

• Como evitar que o pessoal que ainda está ligado à equipe do projeto desmoralize?• Como manter o mesmo nível de comunicação com o cliente agora que ele mudou

os interlocutores (em vez dos engenheiros que acompanharam o projeto nessa fase, são os gestores que irão dirigir o empreendimento)?

O final de um projeto é uma fase de transição tão importante como outra qualquer. Requer outro estilo de gestão – o estilo diretivo anteriormente seguido já não interessa.

A primeira questão a ser resolvida é a dispensa do pessoal atrelado ao projeto. Como fazer:

• Dispensar primeiro as pessoas mais capazes, sobretudo porque são elas as mais descontentes e, portanto, as que poderão originar maiores conflitos nessa fase final?

• Ou, pelo contrário, dispensar os menos qualificados na base do argumento de que não estarão à altura de cumprir as funções necessárias em uma equipe menor?

• Ou, ainda, dispensar as pessoas segundo uma programação puramente técnica, liberando-as à medida que deixam de ser necessárias?


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Em qualquer dos casos, e, sendo certo que o projeto deve ser entregue com a maior rapidez possível, a experiência mostra que o melhor método é utilizar, na conclusão, pessoas que possam, mais tarde, ficar ligadas ao funcionamento, ou utilizar pessoas do projeto que mais tarde farão a formação daqueles que irão trabalhar na nova entidade criada.

Aspectos técnicos

É conveniente assegurar-se de que todos os testes que foram feitos nos equipamentos e instalações estejam documentados em relatórios; verificar se todos os desenhos e dados técnicos contêm as últimas modificações introduzidas; estabelecer procedimentos futuros (no interesse do cliente), principalmente de manutenção, controle de qualidade e formação de pessoal; e delinear o relatório final.

Por serem de maior relevância na transição entre a conclusão do projeto e o início da produção, devem-se salientar os seguintes aspectos técnicos:

• Aceitação e testes.• Manutenção.• Assistência técnica e formação.• Informação de suporte.

Aceitação e testes

A aceitação só ocorre após a realização dos testes finais e eventual correção de erros, confirmando que as especificações foram cumpridas, que a obra está operacional e que as facilidades previstas estão instaladas.

Manutenção

Deve ser fornecida ao cliente toda a política de manutenção com diagnósticos de danos pré-preparados, listagem de peças de reserva necessárias, desenhos de equipamentos e cuidados especiais.

Assistência técnica e de formação

É um fator de eficiência futura a existência de um plano de assistência técnica e de formação, sustentado em bons registros, especialmente dirigido à fase de início da produção.

Informação de suporte

É importante que sejam fornecidas as seguintes informações principais:

• Informação de suporte da produção e manutenção, e, no caso de haver vários fornecedores subcontratados, qual é o coordenador dessa informação.


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• Manuais e desenhos do equipamento: manuais técnicos, com os procedimentos de operação, manutenção e instalação; lista de peças de reserva identificadas e ilustradas, com os nomes dos fabricantes associados.

• Programas de manutenção preestabelecidos.

FONTE: Roldão (2004)

188


• Na etapa planejamento, temos o roteiro para o planejamento de um projeto empresarial.

• Na etapa controle, temos à disposição ferramentas como: reuniões, análise da variação, análise de tendência, análise do valor agregado, inspeção e gráfico de controle.

• Na etapa encerramento, temos o relatório final e a análise de desmobilização e das lições aprendidas.

RESUMO DO TÓPICO 4

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AUTOATIVIDADE


1 Descreva com suas palavras o roteiro proposto por Maximiano a respeito de cada um dos itens que devem ser observados no planejamento de um projeto empresarial.

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ANOTAÇÕES

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Documents

Projetos emPresariais