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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÀO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA QUALIDADE
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL
NA EMPRESA AGROPECUÁRIA
Autores: Odílio Sepulcri
Sidney da Silva
Orientador: Prof. João Carlos da Cunha
CURITIBA
2000
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL
NA EMPRESA AGROPECUÁRIA
Autores: Odílio Sepulcri
Sidney da Silva
Projeto Técnico apresentado à
Universidade Federal do Paraná para
obtenção de título de Especialista em
Gestão da Qualidade.
Orientador: Prof. João Carlos da Cunha
Curitiba
2000
ii
AGRADECIMENTOS
Muitas são as pessoas que contribuíram de diferentes maneiras para que este
trabalho pudesse ser concluído. Desta forma, gostaríamos de expressar nossos
agradecimentos e reconhecimento ao professor João Carlos da Cunha que nos
orientou na direção do presente trabalho; à tutora do curso Suzana L. S. Perri
Cardoso, pela qualidade no atendimento em sua função de tutoria; à bibliotecária
Isabel Petry, pela dedicação incansável na busca das bibliografias solicitadas; aos
gerentes da Empresa Missão de Cristianismo Decidido, Hartmut e Liesbeth Ziegler
que abriram as portas da organização e forneceram as informações para a
concretização desta monografia; ao Chefe do Serviço de Administração da
Delegacia do Ministério da Agricultura - PR, Raul Henrique Ribas Macedo pelas
informações fornecidas; aos extensionistas da EMATER-Paraná Antônio Celso
Cordova de Souza, Márcio Roberto de Ramos e Milton Satoshi Matsushita pelas
contribuições dadas; à Maria Luiza de Pinho Sepulcri pela revisão do presente texto
e à EMATER-Paraná pelo apoio e por tornar possível nossa realização profissional.
iii
SUMARIO
AGRADECIMENTOS............................................................................................. ii
INTRODUÇÃO....................................................................................................... iii
LISTA DE QUADROS............................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS.............................................................................................. vii
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................. viii
LISTA DE TABELAS.............................................................................................. ix
APRESENTAÇÃO................................................................................................... x
CAPÍTULO l - INTRODUÇÃO................................................................................ 1
1 OBJETIVOS DO PROJETO................................................................................. 1
1.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................ 1
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................. 1
2 JUSTIFICATIVAS.................................................................................................. 1
3 METODOLOGIA.................................................................................................... 3
CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICO-EMPÍRICA..................................................... 5
1 A QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS
ALTERNATIVOS...................................................................................................... 5
1.1 PRÉMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ................................................... 19
1.2 OS CINCO SENSOS-5S.................................................................................... 19
1.3 O SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9000 (SÉRIE NBR 19000) e BS5750......... 20
1.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL................................................. 22
CAPÍTULO III - A BUSCA DA QUALIDADE NA EMPRESA AGROPECUÁRIA...... 25
1 CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA E DA EMPRESA
AGROPECUÁRIA..................................................................................................... 25
1.1 CARACTERÍSTICAS PECULIARES AO SETOR AGRÍCOLA........................... 25
2 DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL................................................................. 29
3 VISÃO ECOSSISTÊMICA DA QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA
AGROPECUÁRIA..................................................................................................... 31
4 CONCEITOS DE QUALIDADE TOTAL NA AGRICULTURA................................ 33
4.1 CONCEITO MODERNO DE QUALIDADE: QUALIDADE TOTAL...................... 34
iv
5 A EMPRESA AGROPECUÁRIA E SUA RESPONSABILIDADE SOCIAL............ 35
5.1 A INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESA AGROPECUÁRIA, QUALIDADE TOTAL,
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ECOLÓGICA..................................................... 35
6 QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA AGROPECUÁRIA E A GESTÃO AMBIENTAL
- ISO 14000............................................................................................................. 37
7 POR QUE IMPLANTAR QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA
AGROPECUÁRIA...........................................................................................................
...................... 38
7.1 OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE................................................................... 38
7.2 FASES DA IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL...................................... 40
8 AS EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS
AROPECUÁRIAS..................................................................................................... 41
8.1 PRÉMIO DE QUALIDADE NA AGRICULTURA - PQA 2000............................ 41
8.2 AS EXPERIÊNCIAS DA EMATER-PARANÁ EM QUALIDADE TOTAL............ 42
8.3 ISO 9002 - RECRIA DE NOVILHAS PARDO-SUÍÇA, FAZENDA
ALEGRIA.................................................................................................................. 47
CAPÍTULO IV - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA AGROPECUÁRIA........................ 49
1 INFORMAÇÕES DA EMPRESA MISSÃO DE CRISTIANISMO DECIDIDO........ 49
2 CRITÉRIOS E ITENS DE AVALIAÇÃO DA EMPRESA........................................ 52
3 CONCLUSÕES DA ANÁLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA.................... 73
3.1. DIAGNÓSTICO INTERNO DA EMPRESA....................................................... 73
3.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO DA EMPRESA...................................................... 74
CAPÍTULO V - PROPOSTA DE MODELO DE QUALIDADE TOTAL...................... 75
1 O MODELO........................................................................................................... 75
2 FUNDAMENTOS DO MODELO SISTÉMICO...................................................... 75
CAPÍTULO VI - PROPOSTA DE PLANO DE QUALIDADE TOTAL........................ 82
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................... 82
1.1 LIDERANÇA....................................................................................................... 84
1.2 FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO.............................................................. 85
1.3 INFORMAÇÕES E ANÁLISE............................................................................. 85
1.4 GESTÃO DE PESSOAS.................................................................................... 86
v
1.5 GESTÃO DE PROCESSOS............................................................................... 87
1.5.1Ciclo PDCA....................................................................................................... 87
1.5.2. Plano ou proposta de produção..................................................................... 89
CAPÍTULO VIl - CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO
DA QUALIDADE TOTAL.......................................................................................... 95
ANEXO A-SÍNTESE DA PONTUAÇÃO................................................................. 101
ANEXO B - FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL.................................................. 102
ANEXO C - RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO DA EMPRESA.......................... 103
ANEXO D - PLANEJAMENTO: PREVISÃO DE RESULTADOS.......................... 104
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 98
vi
LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - FORÇAS E FRAQUEZAS DE ALGUNS GURUS DA QUALIDADE.. 15 QUADRO 2 - OS 5S TÊM OS SEGUINTES SIGNIFICADOS.................................. 20 QUADRO 3 - SÉRIE ISO 9000 E DESCRIÇÃO....................................................... 21 QUADRO 4 - A EMPRESA COMO COMPONENTE DO ECOSSISTEMA SOCIAL. 33 QUADRO 5 - ATIVIDADES CRÍTICAS, ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO. PARA O MILHO...................................................................................................... 91 QUADRO 6 - ATIVIDADES CRÍTICAS, ÍTENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO PARA O LEITE...................................................................................................... 92 QUADRO 7 - CRONOGRAMA DE ETAPAS PREVISTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE QUALIDADE........................................................................................ 96
vii
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE......................... 18 FIGURA 2-ESTRUTURA DO MODELO SISTÉMICO............................................. 81 FIGURA 3 - CICLO PDCA........................................................................................ 88
viii
LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO DE FLUXO MENSAL DE CAIXA.......................................................... 107 GRÁFICO DE USO MENSAL DO SOLO............................................................... 108 GRÁFICO DE USO MENSAL DA MÃO-DE-OBRA............................................... 109 GRÁFICO DE RENDA BRUTA MENSAL.............................................................. 110 GRÁFICO DE CUSTO COM DESEMBOLSO MENSAL....................................... 111 GRÁFICO DE MARGEM BRUTA MENSAL........................................................... 112 GRÁFICO SÍNTESE DA EMPRESA RURAL......................................................... 113
ix
LISTA DE TABELAS TABELA 1 - PERCENTUAL DE PERDAS DE FRUTAS E HORTALIÇAS EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO....................................................................................... 40 TABELA 2 - RESULTADOS OBTIDOS EM AUMENTO DE PRODUTIVIDADE kg/ha), CONSIDERANDO OS 3 ANOS DE IMPLANTAÇÃO DA QT....................... 47 TABELA 3 - RESULTADOS OBTIDOS EM MARGEM BRUTA (R$/ha), CONSIDERANDO OS 3 ANOS DE IMPLANTAÇÃO DA QT................................... 47 TABELA 4 - DISCRIMINAÇÃO DA ÁREA E PERCENTUAL DE USO DO SOLO... 49 TABELA 5 - DESCRIÇÃO, QUANTIDADE, VIDA ÚTIL, VALOR E DEPRECIAÇÃO DE MÁQUINAS, IMPLEMENTOS E EQUIPAMENTOS........................................... 50 TABELA 6 - DESCRIÇÃO, VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES. 50
TABELA 7 - DESCRIÇÃO, VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES. 51
TABELA 8 - DISCRIMINAÇÃO E VALOR TOTAL DO CAPITAL DA EMPRESA..... 51
TABELA 9 - RESULTADOS PREVISTOS NOS PRÓXIMOS 5 ANOS..................... 93
x
APRESENTAÇÃO
Apresente Monografia pretende proporcionar uma discussão da Qualidade
Total voltada para a empresa agropecuária e organizar um roteiro, como sugestão,
dos passos necessários à sua implantação.
Será dado ênfase à abordagem sistêmica da Qualidade total, seguindo o
modelo proposto pela Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ,
Primeiros Passos Para a Excelência.
Para concretização do presente trabalho, foi feito um estudo de caso em uma
empresa agropecuária, onde foi realizada a avaliação da qualidade e proposto um
Plano Estratégico de Implantação da Qualidade Total.
xi
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1 OBJETIVOS DO PROJETO
1.1 Objetivo Geral:
Elaborar um projeto de Implantação da Qualidade total (QT) na Empresa
Agropecuária.
1.2 Objetivos Específicos:
- Avaliar a situação atual da qualidade na empresa agropecuária;
- Elaborar uma proposta de modelo de QT adequado à empresa agropecuária;
- Elaborar uma proposta de plano para implantação da QT na empresa
agropecuária.
2 JUSTIFICATIVAS
As políticas econômicas brasileiras dos últimos dez anos geraram profundas
alterações na gestão dos negócios, principalmente pela abertura de mercados, livre
flutuação do câmbio, retiradas dos subsídios da agricultura e aumento dos juros. O
impacto dessas políticas ainda não foram totalmente entendidas pelos agricultores.
Os tempos atuais caracterizam-se por mudanças muito mais rápidas e
profundas que no passado. A internacionalização dos mercados agrícolas deixa o
agricultor sob a concorrência acirrada da competição internacional, exigindo um
novo modelo de agricultura. A velocidade das comunicações coloca as pessoas,
diariamente, em contato com o mundo. Este cenário conduz a reflexões sobre o
2
papel do agropecuarista, a sua forma de produzir e a necessidade de atualizar-se
constantemente, para que possa, realmente, ter sucesso em seu negócio.
Por outro lado, na agropecuária existe uma diversidade muito grande de
níveis de desenvolvimento. Existindo, de um lado, empresários que adotam
tecnologia modernas de gestão, principalmente os ligados ao setor de laranja, café,
cana de açúcar, soja, etc., e de outro, um grande contingente de agricultores que
produzem uma agricultura de subsistência. De um modo geral o setor agropecuário
não tem acompanhado não tem acompanhado as evoluções no campo da gestão
organizacional.
O modelo de qualidade total implantado na agropecuária, segundo BONILLA,
poderia proporcionar o aumento de sua capacidade de competição e trazer os
seguintes benefícios: aumentar a qualidade dos produtos agropecuários através da
melhoria dos níveis sanitários e nutricionais dos produtos, melhoria do sabor, aroma,
com reflexos significativos para os consumidores e para a saúde da população;
redução drástica dos resíduos de agrotóxicos, preservando a saúde dos
trabalhadores responsáveis pelo processo produtivo e dos consumidores; possibilita
a efetivação do desenvolvimento sustentável, através de uma política de proteção
ambiental sadia e que permita o uso adequado dos recursos naturais; reduzir os
custos de produção com a eliminação dos custos que não agregam valor ao produto
(perdas, desperdícios, retrabalho, ociosidade, ineficiência, etc), com benefícios
globais para o produtor rural com ganhos de qualidade e produtividade; melhoria das
condições de vida dos trabalhadores rurais; redução das perdas do processo
produtivo com melhor eficiência das operações de transporte, armazenagem,
comercialização; distribuição e aumento da quantidade e da qualidade dos alimentos
disponíveis e implementar na agropecuária uma filosofia de aprendizagem e
melhoria contínua, eliminação dos desperdícios, respeito ao ser humano e foco no
cliente.
Estes benefícios, a nosso ver, são razões suficientes para propor a
implantação da qualidade total na empresa agropecuária.
3
3 METODOLOGIA
Para atingir os objetivos propostos foi feito um estudo de caso em uma
empresa agropecuária, com a realização do diagnóstico e de seu planejamento
(proposta de plano de qualidade total).
O diagnóstico foi realizado na empresa Missão de Cristianismo Decidido,
localizada no município de Nova Laranjeiras – Paraná, a qual serviu de base para
todo o trabalho, através do estudo de caso.
Para realização do diagnóstico, foi negociado com o empresário
antecipadamente o apoio total do mesmo, sobretudo no levantamento das
informações. O levantamento é a coleta de informações necessárias no estudo da
empresa agropecuária.
a) Objetivo do diagnóstico
O diagnóstico teve como objetivo avaliar a aplicação da qualidade total pela
Empresa Missão de Cristianismo Decidido.
b) Conteúdo do levantamento
O conteúdo do levantamento seguiu o modelo do Prêmio de Qualidade na
Agricultura – PQA 2000, referente aos sete critérios de excelência de gestão. São
eles: Planejamento Estratégico; Foco no Cliente e no mercado; Informações e
Análise; Gestão de Processos e Resultados da Organização.
c) Escolha do método
O método utilizado foi a entrevista, que consiste em levantamento de dados,
aplicada mediante contato oral do entrevistador com diversas pessoas conhecedora
de todos os fatores que compõem os objetivos da entrevista e foi feita pelos autores
do presente trabalho. Antes de iniciar a entrevista, foram selecionadas as pessoas a
serem entrevistadas na empresa, conforme suas atividades, para que se tivesse um
levantamento bem próximo da realidade.
4
Alguns autores julgam ser possível realizar um levantamento tendo em mente
apenas as quatro regras de R. DESCARTES, (1596-1550), apud CELINSKI (1994), a
saber:
- Regra de evidência – não aceitar nada como verdadeiro enquanto não se
conheça como tal. Evitar precipitação e prevenção;
- Regra de análise – dividir cada dificuldade (problema) em tantas parcelas
quantas possíveis e necessárias para facilitar a compreensão;
- Regra de síntese - pensar ordenadamente, começando pelos fatores ou
objetos mais simples e fáceis de conhecer, para subir pouco a pouco, como por
degraus, ao conhecimento do todo em sua complexidade;
- Regra de enumeração – fazer enumerações tão completas e revisões tão
detalhadas que se fique certo de nada ter omitido.
Formulação das perguntas
As perguntas que serviram de roteiro da entrevista seguiram o modelo do
PQA 2000, conforme já foi citado anteriormente, e foram formuladas com a maior
clareza possível, tentando colocar palavras ou expressões à altura da compreensão
dos entrevistados.
d) Preparação e condução da entrevista
A entrevista foi marcada com antecedência de no mínimo dez dias, para que
o agente da empresa comunicasse a todos para que estivessem presentes no dia
marcado. Foi realizada no local de trabalho de cada um dos envolvidos para evitar
impressões distorcidas de seus objetivos. O entrevistado foi posto à vontade,
iniciando com a explicação da finalidade da entrevista e ouvir atentamente o
entrevistado e, se ele desviasse do assunto, conduzi-lo de volta educadamente.
e) Análise dos dados
A análise dos dados irá compor o diagnóstico da qualidade da empresa, o
qual será insumo básico para realização da proposta de qualidade para resolução de
seus problemas.
f) Proposta de plano de qualidade total (plano estr atégico)
5
De posse das informações diagnosticadas elaborou-se a proposta de
implantação da qualidade total na empresa agropecuária em estudo.
6
CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
1 A QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS
ALTERNATIVOS
BONILLA afirma que o Controle da Qualidade Total ou Total Quality Control -
TQC refere-se a um modelo gerencial aperfeiçoado no Japão, onde se destaca
Ishikawa (1968), a partir de idéias de Deming e Juran introduzidas a partir de 1945.
No Japão a sigla TQC é usada internamente, porém fora do País preferem a sigla
CWQC (Company Wide Quality Control) para diferenciar do TQC proposta por
Feigenbaum (1983), nos EUA.
Para Bonilla o TQC está baseado em diferentes fontes que abrangem duas
linhas básicas: Uma de natureza técnica, que nasce com Taylor, se desenvolve com os métodos de controle
estatístico de Shewhart (1931) e se consolida com todo o conhecimento científico dos últimos 40 anos, através dos trabalhos dos grandes mestres: Feigenbaum (1983), Deming (1990) e Juran (1990) e outra, de natureza humana, apoiada nas pesquisas de comportamento desenvolvidas por Mac Gregor (1960), Hezberg (1996) e Maslow (1970) e, mais recentemente, na abordagem holística representada, entre outros, por Capra (1982) e Ferguson (1980). A montagem básica do TQC foi feita pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Os japoneses, segundo MOLLER, 1995, desenvolveram uma forma própria
de pensar sobre a qualidade - uma filosofia de qualidade.
Essa filosofia não é apenas bem conhecida e respeitada no Japão. Os
japoneses também vivem por ela. A filosofia contém os seguintes elementos básicos
que servem como guia para a prática da qualidade:
- "Cultura do nós"
Uma característica altamente marcante das empresas japoneses é o espírito
corporativo e seu sentimento familiar. Predomina uma "cultura do nós", "Nós" inclui
tanto os gerentes como o restante do pessoal.
7
"Eles" quer dizer todos os defeitos e erros, isto é, toda deficiência de
qualidade possível.
No ocidente "nós" significa normalmente os gerentes, em posição a "eles", o
restante do pessoal.
- A meta é produção contínua com zero defeito
Emergências e manobras para apagar incêndios são indesejáveis;
- Todo defeito é importante
Os defeitos devem ser perseguidos por todos, o ano inteiro, é importante
localizar e corrigir os mais ligeiros enganos e erros;
- Simplificação e padronização são para todas as áreas
A possibilidade de defeitos, interpretações errôneas e incertezas deve ser
removida ou limitada;
- Os produtos japoneses têm alma
Cada produto leva até o cliente um "pedacinho" de cada pessoa envolvida na
sua produção;
- Os problemas de qualidade são definidos
Os problemas com a qualidade precisam ser esclarecidos. A solução dos
problemas somente pode começar depois que eles são conhecidos e claramente
descritos;
- É uma questão de encontrar a causa, não de eliminar os problemas
As causas dos problemas de qualidade devem ser identificadas. Depois,
podem ser implantadas atividades para evitar futuros problemas;
- Comprometimento e lealdade
Os japoneses são comprometidos com seus locais de trabalho e leais a eles,
aos colegas, às metas e aos métodos;
- A pessoa seguinte no processo do trabalho é um "cliente" valioso
Nenhum elo/pessoa, no processo do trabalho, deve sofrer devido a erros
cometidos por outras pessoas. Cada um se compromete a agir como "fornecedor" de
produtos de qualidade aos seus "clientes".
8
ISHIKAWA, baseado nos trabalhos de FEIGENBAUM, DEMING e JURAN
desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito
(que também são conhecidos como diagramas de “espinha de peixe” e “diagramas
Ishikawa”, tornaram-se extensivamente utilizados em programas de qualidade.
A mudança estrutural na gestão das empresas Japonesas preconizadas por
ISHIKAWA pode ser resumida nos sete tópicos seguintes:
1. Primazia pela qualidade: perseguir o lucro imediato implica num risco
que, a longo prazo, significará perda de competitividade com conseqüente redução
de ganhos;
2. Postura orientada para o cliente: tudo deve ser orientado e dirigido
colocando-se na posição do usuário, não importando o ponto de vista do produtor;
3. A etapa subsequente do processo é cliente da precedente: destruir os
seccionalismos existentes entre os setores;
4. Descrever e representar os fatos com base em dados reais: utilização
das técnicas estatísticas;
5. Administração com respeito à pessoa humana: administração
participativa;
6. Gestão e controle por funções e não por departamentos: ênfase na
integração horizontal entre departamentos a partir de funções (qualidade, custo,
prazos, etc.). a estrutura orgânica vertical apenas define a hierarquia e não
proporciona a integração horizontal das diversas funções (objetivos);
7. Controle da qualidade por toda a empresa e evolução tecnológica (de
produto, processo e gestão).
CAMPOS, com apoio da JUSE e Fundação Christiano Ottoni - FCO, adaptou
o modelo "TQC Japonês" aplicado às empresas brasileiras. Nele a qualidade é
conceituada como "um produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente".
9
Para atingir seus objetivos, uma empresa deve adotar o modelo Total Quality
Control - TQC, o qual é definido como "o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfação das necessidades de todas as pessoas".
Para implantar o TQC, CAMPOS recomenda à empresa a implantação de
políticas indispensáveis ao sucesso, tais como:
- Orientação pelo cliente.
Produzir e fornecer serviços que sejam definitivamente requeridos pelo
consumidor;
- Qualidade em primeiro lugar.
Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo Domínio da
qualidade;
- Ação orientada por prioridades.
Identificar o problema e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
- Ação orientada por fatos e dados.
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
- Controle de processos.
Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante o
processo. (O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas);
- Controle da dispersão.
Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa
fundamental da dispersão;
- Próximo processo é seu cliente.
O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir mas
satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço
defeituoso;
- Controle a montante.
A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante, as
contribuições a jusante são pequenas;
- Ação de bloqueio.
10
Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome
ação preventiva do bloqueio para que o mesmo problema ocorra outra vez pela
mesma causa;
- Respeito pelo empregado como ser humano.
Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
- Comprometimento da alta direção.
Entender a definição da missão da empresa, a visão, a estratégia da alta
direção e executar as diretrizes e metas através de todas as chefias.
Segundo SLACK et al, a noção da administração da qualidade total - TQC foi
introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais recentemente foi desenvolvida em
várias abordagens por diversos autores, denominados “gurus da qualidade”, entre
eles tem-se: Deming; Juran; Ishikawa; Taguchi, Crosbi e outros.
Feigenbaun (apud Slack et al, 1995), na primeira edição de seu livro Total
Quality Control define qualidade total como: “um sistema eficaz para integrar
esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria de qualidade dos vários
grupos de uma organização, permitindo levantar a produção e o serviço aos níveis
mais econômicos da operação e que atendem plenamente à satisfação do
consumidor”.
DEMING, reconhecido no Japão o pai do controle de qualidade, considera
que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. A
filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida
que a “variabilidade do processo” diminui. Nos 14 pontos de melhoria da qualidade
criados por DEMING, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de
controle, participação, educação e melhoria objetiva. Os 14 pontos são:
1. Crie constância de propósitos;
2. Adote nova filosofia;
3. Cesse a dependência da inspeção;
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço;
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço;
11
6. Institua treinamento no trabalho;
7. Institua liderança;
8. Elimine o medo;
9. Rompa barreiras interdepartamentais;
10. Elimine slogans e exortações;
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho;
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13. Institua programa de educação e de auto melhoria;
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
JURAN foi também educador chave para a administração da qualidade
Japonesa. Ao afirmar que “qualidade é adequação ao uso” não especifica quem faz
esse julgamento, mas destaca a adequação do produto a uma finalidade de uso,
colocando o julgamento da qualidade do produto na dependência de variáveis que
lhe são externas e não em suas características intrínsecas ou genéricas.
CROSBY é mais conhecido pelo seu trabalho sobre custos da qualidade.
Adota a abordagem que enfatiza a qualidade como algo que sempre satisfaz alguns
critérios afirmando que “qualidade deve ser definida como cumprimento dos
requisitos”. O que significa produzir um produto ou serviço com as características
exatas a um padrão prefixado. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da
implementação de programas de qualidade em seu livro Quality is free, no qual
apresentou um programa de zero defeito que acreditava reduzir o custos da
qualidade. Isto é resumido em suas máximas da administração da qualidade:
1. Qualidade é conformidade às exigências;
2. Prevenção, não inspeção;
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”;
4. Mensure o preço da “não conformidade”;
5. Não existe esta figura chamada problema de qualidade.
CROSBY desenvolveu, também, os 14 passos da melhoria da qualidade cujo
conteúdo foi descrito em Qualidade é Investimento.
12
Os 14 passos da melhoria da qualidade são:
1. Crie envolvimento da administração;
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade;
3. Estabeleça mensuração da qualidade;
4. Avalie o custo da qualidade;
5. Estabeleça consciência de qualidade;
6. Instigue a ação corretiva;
7. Organize comitê específico para programa de zero defeito;
8. Supervisione o treinamento de funcionários;
9. Estabeleça o dia do zero defeito;
10. Estabelecimento de metas para os funcionários;
11. Eliminação das causas dos erros;
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas;
13. Estabeleça conselhos de qualidade;
14. Faça repetidamente.
Segundo GARVIN, podem-se identificar cinco abordagens principais para a
definição da qualidade: “a transcendente (qualidade é a excelência inata); a baseada
no produto (qualidade é a medida da qualidade de alguns ingredientes ou atributos
possuídos pelo produto); a baseada no uso (qualidade é o reflexo das preferências
dos clientes); a baseada na fabricação (qualidade é a conformidade com as
especificações); e a baseada no valor (qualidade é o desempenho ou conformidade
a um preço ou custo aceitável)”.
GARVIN em seus estudos conclui: Qualidade é tanto um problema como uma oportunidade para companhias norte-americanas:
um problema porque concorrentes estrangeiros estão frequentemente bem na frente em oferecer produtos e serviços de qualidade superior, e uma oportunidade porque os consumidores norte-americanos estão cada vez mais interessados na qualidade daquilo que estão comprando. Fechar esta distância é provavelmente difícil porque exigirá uma nova abordagem do gerenciamento da qualidade. As ferramentas tradicionais já foram tentadas, apenas com sucessos limitados; elas enfocam parte do problema, mas são incompletas. Soluções simples e pacotes de programas deverão ser substituídos por um entendimento mais profundo da qualidade e uma apreciação de seu
13
histórico, significado, medição e fontes. Somente então os gerentes estarão aptos a partir par a frente da qualidade.
Ao comparar a história do movimento japonês da qualidade ao movimento
norte-americano observou que houve notáveis similaridades. Ambos os movimentos
foram guiados inicialmente pelos mesmos conceitos e filosofias.
MAIN, analisando a revolução da qualidade na indústria norte-americana,
após treze anos de exposição aos conceitos de melhoria da qualidade –
pressupondo que 1980 possa ser estabelecido como ano de início do movimento
nos Estados Unidos – o que conseguimos e onde estamos? Conclui: - Hoje, sabemos que podemos conseguir melhorias da qualidade em uma velocidade e escala
nunca antes imaginadas. A obtenção de melhorias num ritmo revolucionário transformou-se simplesmente em uma gerência competente nas empresas mais bem sucedidas;
- Vemos que as parcerias íntimas entre fornecedores e seus clientes são preferíveis às relações distantes e antagonistas consideradas como normas. As corporações colaboram com seus fornecedores em um grau extraordinário, permitindo seu acesso às suas instalações e computadores, aceitando entregas sem inspeção e fazendo acordos a longo prazo com fornecedores dispostos a melhorar;
- Reconhecemos que os funcionários devem ser continuamente treinados. Funcionários qualificados são fundamentais para obter uma vantagem competitiva e não apenas um custo a mais. Algumas empresas estão dando aos funcionários mais de 100 horas anuais de treinamento;
- Aceitamos a idéia de trabalho em equipe. Após tropeçar inicialmente sobre os círculos de qualidade, a abordagem de equipe obteve amplo sucesso e, em algumas empresas, é, atualmente, a forma padrão de atacar grandes projetos como o desenvolvimento de novos produtos. Quanto mais familiarizados com as equipes nos tornamos, mais avançamos em direção às equipes de trabalho totalmente autodirigidas que tomam decisões importantes sobre seu próprio trabalho;
- Entendemos mais sobre que tipo de informações é necessário para administrar uma organização e como utilizá-lo. A necessidade de avaliar as atividades da qualidade obrigou-nos a desenvolver novas medidas, descobrir quais são as medidas realmente importantes e usar os resultados para orientar nossas ações;
- Aprendemos que não é suficiente projetar um bom produto; é preciso ao mesmo tempo projetar o processo de produção desse produto. Na verdade, as empresas japonesas gastam dois terço de sua verba destinada a P&D no processo e um terço no produto. Se não tiver um processo superior, a vantagem competitiva de um novo produto não durará muito tempo. O processo pode tornar o produto competitivo, aumentando a velocidade e cortando os custos;
- Finalmente, começamos a ouvir clientes e a compreender suas necessidades. Uma atenção quase obsessiva ao cliente dá à empresa como um todo um foco que, antes, ela não possuía. Para os clientes, a experiência pode ser maravilhosa;
- Vimos que adotar o benchmarking, uma das ferramentas mais populares da qualidade total, é melhor do que ser reservado e fingir que sabemos todas as respostas. Comparar-se aos melhores, ou julgar sua empresa pelos padrões do Prêmio Baldrige ou outras modalidades semelhantes, é notavelmente renovador e revigorante;
- Aprendemos o valor da gestão estratégia da qualidade como guarda-chuva para todos os elementos da TQM: dar à empresa uma idéia clara do rumo que ela está tomando, das principais
14
medidas necessárias para se chegar lá, de como os esforços de cada um devem se adequar a essas metas e do seu desempenho na obtenção dessas metas;
- Descobrimos que o diretor-executivo não precisa ser um cowboy, um sujeito realmente duro ou um aventureiro inescrupuloso. Há uma melhor forma de administrar uma empresa. É uma verdadeira liderança – pelo exemplo, pela preocupação pela coerência, pelo comprometimento.
Essas não são pequenas conquistas. Estamos criando uma nova forma de trabalho ainda
melhor. Os Estados Unidos são um concorrente muito mais duro do que eram em 1980.
THURSTON diz que “qualidade é aquilo que o cliente percebe quando sente
quando o produto atende as suas necessidades e satisfaz suas expectativas”. Neste
caso o grande juiz da qualidade é o cliente, é quem tem a palavra final.
Essa mesma abordagem é compartilhada por FEIGENBAUM ao afirmar que
“qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente . Essas condições
são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.
TAGUCHI, preocupado com a qualidade da engenharia, através do design do
produto, combinado com métodos estatísticos de controle de qualidade desenvolveu
os Métodos de Taguchi, tendo como principal objetivo testar a robustez de um
projeto. O fundamento da idéia é que o produto ou serviço deveria conseguir manter
seu desempenho em condições adversas extremas.
TOUNSEND e GEBHARDT, propõem uma dicotomia interessante na
abordagem da qualidade. Eles afirmam que existem dois tipos básicos de qualidade:
“a qualidade de fato e a qualidade em percepção”. A qualidade de fato estaria na
direção da conformidade às exigências ou à aptidão para o uso conforme os
conceitos de CROSBY e JURAN, respectivamente. O julgamento é impessoal e
técnico, baseado em características objetivas do produto ou serviço. A qualidade em
percepção é subjetiva, é como o cliente vê e sente o produto ou serviço, depende de
sua percepção quanto ao grau de satisfação que o produto atende ou se supera
suas expectativas, afirma CUNHA. Na realidade, a qualidade de um produto ou
serviço é resultante da multiplicação da avaliação dessas duas conceituações.
Sem querer esgotar o tema daqueles que contribuíram com a qualidade total,
este relato mostra como a qualidade se desenvolveu. Observa-se que cada autor
15
desenvolveu um conjunto diferente de assuntos que deu origem à abordagem de
qualidade total para a melhoria das operações. SLACK et al, que define qualidade
como “conformidade consistente com as expectativas dos consumidores”, observa
que cada autor é visto como tendo destacado alguns pontos particularmente
significantes e, talvez, negligenciado em outros assuntos, conforme pode-se
observar na tabela a seguir:
16
Tabela 1- Forças e fraquezas de alguns gurus da qualidade. Guru da qualidade Força da abordagem Fraquezas da abordagem Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle
da qualidade; Enfatiza a importância da administração; Inclui idéias de sistemas sócio-técnicos; Promove participação de todos os funcionários.
Não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade; Não reúne diferentes teorias da administração em um todo coerente.
Deming Fornece lógica sistemática e funcional que identifica estágios da melhoria da qualidade; Enfatiza que a administração antecede a tecnologia; Liderança e motivação são reconhecidas como importantes; Enfatiza os métodos estatísticos e qualificativos; Reconhece os diferentes contextos do Japão e da América do norte.
O plano de ação e os princípios metodológicos são, às vezes, vagos; A abordagem de liderança e motivação é vista por alguns como idiossincrática; não trata situações políticas ou coercitivas.
Juran Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade; Destaca o papel do consumidor e do consumidor interno; Destaca o envolvimento e o comprometimento da administração;
Não se relaciona a outros trabalhos de liderança e motivação; Para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas; Visto como sendo mais forte em sistemas de controle do que nas dimensões humanas das organizações.
Ishikawa Ênfase forte na importância da participação das pessoas no processo de solução de problemas; Oferece um composto de técnicas estatísticas e de orientações para pessoas; Introduz a idéia de círculos de controle de qualidade.
Parte de seu método de solução de problemas é visto como simplista; Não lida adequadamente com a passagem das idéias para a ação nos círculos de qualidade.
Taguchi Abordagem que trata a qualidade desde a fase do design; Reconhece a qualidade como assunto da sociedade, além de organizacional; Os métodos são desenvolvidos para engenheiros práticos em vez de estatísticos teóricos; Forte em controle do processo.
De difícil aplicação quando o desempenho é difícil de medir (por exemplo, no setor de serviços); A qualidade é controlada principalmente por especialistas, em vez de gerentes e operários; Considerando, geralmente, fraco para motivar e administrar pessoas.
Crosby Fornece métodos claros fáceis de seguir; A participação do trabalhador é reconhecida como importante; Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade.
Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas da qualidade; Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genuínas; O programa defeito zero é visto, às vezes, como algo que evita o risco; Insuficiente ênfase em métodos estatísticos.
Fonte: baseada na análise de FLOOD, R. L. Beyond TQM. Wiley.1993 (apud Slack et al, 1995).
17
Em face do exposto, parece que os gurus fornecem soluções diferentes para
melhorar as organizações. Entretanto, OAKLAND, sugeriu que “eles falam a mesma
linguagem, mas usa dialetos diferentes".
Para BATALHA, 1997 os principais pontos comuns dos autores da qualidade
são;
- Compromisso da alta administração;
- Política de aperfeiçoamento contínua;
- Treinamento em todos os níveis;
- Padronização de procedimentos;
- Participação na resolução de problemas;
- Integração nos níveis horizontal (entre setores e departamentos) e vertical
(entre níveis hierárquicos);
- Constância de propósitos.
Para CUNHA, “essas diferenças podem parecer filigranas de estudiosos, mas,
na verdade, têm um grande impacto na concepção dos modelos de qualidade a
serem implantados nas organizações”. Segundo ele, uma empresa que reconhece
como mais importante a qualidade de fato, concentra todo o poder na área de
engenharia. Para a empresa que faz da imagem do produto junto aos clientes a sua
concepção de qualidade, concentra o poder na área de marketing e é ela que irá
traçar a estratégia da organização.
“TQM pode ser vista como uma extensão lógica da maneira em que a prática
da qualidade tem progredido” (SLACK et al, 1997).
Inicialmente a qualidade era entendida por inspeção – separar os defeitos
antes de serem percebidos pelos consumidores. Após veio o controle da qualidade
com o objetivo não só de detectar, mas também tratar os problemas da qualidade. A
garantia da qualidade ampliou as responsabilidades da qualidade, incluindo técnicas
estatísticas mais sofisticadas. TQM envolve muito do que já existia, mas
desenvolveu temas específicos.
Especificamente, TQM pode ser vista como:
18
- Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
- Inclusão de todas as partes da organização;
- Inclusão de todas as pessoas da organização;
- Exame de todos os custos relacionados com a qualidade;
- Fazer “as coisas certas da primeira vez” por exemplo, enfatizando a
construção da qualidade desde o design em vez de apenas inspecionar;
- Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem a qualidade e
melhoria;
- Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
A administração da qualidade total pode ser vista como extensão de
abordagens anteriores para administração da qualidade (Figura 1).
19
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Em estudo feito pela empresa de consultoria Bain & Company, publicado na
HSM Management, março - abril 2000, mostra as ferramentas mais utilizadas no
mundo e no Brasil. Este estudo mostra que os usos mais comuns da Gestão da
Qualidade Total - TQM , pelas organizações são para:
- Aumentar a produtividade;
- Reduzir os custos de refugo e retrabalho;
- Aumentar a confiabilidade do produto;
- Reduzir o tempo de lançamento de novos produtos;
- Reduzir os problemas ligados ao serviço ao cliente;
- Aumentar a vantagem competitiva.
20
1.1 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ
O Prêmio Nacional da Qualidade é patrocinado pela Fundação Nacional para
o Prêmio da Qualidade - FNPQ que é uma instituição privada, sem fins lucrativos. O
que se busca é: Promover a conscientização para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a transmissão de funções e conceitos relativos às práticas e técnicas modernas e bem sucedidas, da gestão da qualidade, através do Prêmio Nacional da Qualidade.
Conceitua qualidade como sendo "a satisfação das expectativas do cliente
numa relação".
Estabelece o conceito de gestão da qualidade como: "o conjunto de diretrizes
e ações que com que haja satisfação das expectativas nessas relações".
O PNQ difere dos demais modelos por estabelecer o que deve ser feito, mas
não como deve ser feito. Esse prêmio destina-se a avaliar alguns aspectos da
empresa tais como:
- Liderança;
- Planejamento estratégico;
- Foco no cliente e no mercado;
- Informação e análise;
- Gestão de pessoas;
- Gestão de processos;
- Resultados da organização.
Esse prêmio avalia os aspectos citados da empresas através da atribuição de
pontos para cada item. A avaliação é feita por examinadores selecionados em
diversas instituições tais como: universidades, empresas de consultoria e governo.
1.2 OS CINCO SENSOS - 5S
Segundo SILVA, o programa 5S, genericamente chamado de 5S, consolidou-
se no Japão a partir da década de 1950. Este nome provém de palavras que
21
começam com S, em Japonês: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Segundo o
mesmo autor, antes da tradução para o português, foram realizadas pesquisas para
detectar a verdadeira profundidade do programa.
OS 5S TÊM OS SEGUINTES SIGNIFICADOS:
JAPONÊS PORTUGUÊS SIGNIFICADO EM PORTUGUÊS
Seiri Descarte Ter o necessário, na quantidade certa, livrar-se do inútil. Utilitarismo.
Seiton Arrumação Cada coisa deve ter um lugar definido e apropriado. Ordem.
Seisou Limpeza Limpar e não sujar. Manter limpo, de lixo e pó.
Seiketsu Saúde Higiene e asseio. Manter alta a saúde física e emocional. Segurança do trabalhador. qualidade de vida no trabalho.
Shitsuke Disciplina Autodisciplina. Mínimo de controles indiretos. Hábito de aperfeiçoamento contínuo as quatro fases anteriores tornam-se hábitos que dispensam prêmios ou punições.
Para Silva, após muita reflexão sobre como iniciar programas de qualidade e
produtividade, vários especialistas, entre eles Ishikawa sempre aconselhava: "pode-
se começar varrendo ...". Miyauchi, principal consultor da Union of Japanese
Scientists and Engineers - JUSE (japão) e Fundação Christiano Ottoni - FCO
(Brasil), recomendam começar pelo programa 5S.
1.3 O SISTEMA DE QUALIDADE ISSO 9000 (SÉRIE NBR 190 00) e BS5750
A ISO é a sigla da "Internacional Organization for Standatization)"
(Organização Internacional para Normalização), que é uma organização
internacional vinculada à Organização das Nações Unidas - ONU. Fundada em
fevereiro de 1947, tem o objetivo de criar normas técnicas para facilitar o
relacionamento comercial entre os países do mundo. Estes países se associam à
22
ISO através de suas entidades normalizadoras. No Brasil a Associação Brasileira de
Normas Técnicas representa a ISO.
A série ISO 9000 compõe o conjunto de padrões Mundiais das exigências
para os sistemas de administração de qualidade das empresas. Seu objetivo
principal é dar garantia ao cliente de que as especificações de produtos e contratos
serão cumpridas.
Segundo Slack et al, "a maioria dos países possui seus próprios padrões de
qualidade equivalentes (geralmente idênticos) a série ISO 9000". A Alemanha possui
o DIN ISO 9000, a Austrália o AS3900, a Inglaterra o BS5750, a Bélgica o NBN X50,
a Suécia o SS-ISO 9000, a Dinamarca o DS/EN 29000, a África do Sul o
SABSO/57,a Holanda o NEM-9000 e a Malásia o MS985.
A série ISO 9000 compõe-se de cinco normas sobre a gestão da garantia da
qualidade, a seguir:
QUADRO 3 – SÉRIE ISO 9000 E DESCRIÇÃO
NBR ISO DESCRIÇÃO
19000 9000 Orientações gerais sobre a seleção e uso das normas
19001 9001 Normas para a garantia da qualidade no projeto, desenvolvimento de produtos e serviços, produção, instalação e serviços técnicos aos clientes.
19002 9002 Normas para a garantia da qualidade na produção , instalação do produto ao cliente e serviços técnicos aos clientes.
19003 9003 Normas para a garantia da qualidade na inspeção e ensaios finais do produto.
19004 9004 Diretrizes para a gestão da qualidade e a descrição dos elementos do sistema da qualidade, a descrição de sistemas da Qualidade Total e para gestão da qualidade em serviços.
23
1.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL
As sete ferramentas básicas da qualidade citadas pela maioria dos autores
são:
1. Fluxograma: é um diagrama que apresenta um processo etapa por
etapa, apresentando cada etapa do processo no local adequado. Usado para
compreensão e posterior simplificação de um processo ou posterior
eliminação das etapas desnecessárias;
2. Folha de verificação: serve para tabular quantas vezes uma coisa ou
um fenômeno acontece. Oferece os números básicos usados pelas outras
ferramentas;
3. Gráfico de Pareto: consiste em uma forma simples de se determinar
prioridades. Organiza os dados provenientes de uma folha de verificação em
um gráficos de barras.
4. Diagrama de causa e efeito: conhecido também como diagrama de
Ischikawa, diagrama de espinha de peixe, ou diagrama de causa e efeito. O
diagrama é uma forma de abordar os fatores que contribuem para um
resultado. Os fatores (trabalhadores, equipamentos, matéria-prima, métodos
de trabalho) são diagramados, de um lado as causas e na extremidade os
seus efeitos;
5. Diagrama de dispersão: serve para descobrir a relação entre duas
variáveis, ao plotar seus pontos ao longo dos eixos das ordenadas e das
abississas, observando sua convergência ou não;
6. Histograma: gráfico de barras que mostra a dispersão. Por exemplo,
pode-se medir a espessura das barras de metal que chegam, classificá-las
segundo várias categorias e construir um gráfico de barras mostrando o
tamanho de cada categoria. Pelo gráfico observa-se se a dispersão é grande
ou pequena;
7. Gráfico de controle: é um gráfico corrido com limites superiores e
inferiores estatisticamente determinados, traçados de ambos os lados da
24
média do processo. As medidas de controle deverão estar dentro destes
limites.
Em 1990, a Ventana Corporation (apud MAIN, 1995), um ramo comercial da
Universidade de Arizona, realizou uma pesquisa com quarenta empresa líderes em
qualidade para avaliar a popularidade e uso das seis ferramentas (exceto folha de
verificação). O percentual das quarenta empresas que relataram o uso freqüente de
cada uma das seis ferramentas é o seguinte:
Fluxogramas .........................................70%
Diagramas de causa e efeito ................67%
Histogramas..........................................67%
Gráfico de pareto ..................................61%
Gráficos de controle..............................48%
Diagramas de dispersão.......................36%
A partir das experiências norte-americanas desde 1980, fica claro que existem
muitas formas de aplicar as ferramentas da qualidade. A fabricação just-in-time pode
ser adequada a uma situação e inadequada a outra. Os controles estatísticos de
processos provavelmente funcionarão melhor em um processo de fabricação
repetitivo do que em um processo criativo livre. Entretanto, destacam-se certos
pontos que parecem ser relativamente consistentes:
- As ferramentas devem ser usadas para exterminar a raiz de um problema,
não apenas para corrigir o problema em si. O objetivo é impedir que o erro
ocorra novamente;
- A eliminação da variação está no núcleo do uso das ferramentas da
qualidade. Variação é sinônimo de defeito;
25
- Como outros componentes da qualidade total, as ferramentas são
relativamente simples e sensatas, mas sua aplicação não é fácil, pois elas
interferem na forma como estamos acostumados a fazer as coisas;
- Grande parte da força de trabalho norte-americana tem um baixo nível de
instrução para usar as novas ferramentas da TQM, mesmo as mais
simples;
- Algumas ferramentas, especialmente a fabricação just-in-time e o
benchmarking, parecem tão poderosa que temos a tentação de usá-las
sozinhas, isoladas da gestão da qualidade total como um todo. Essa não é
uma boa idéia;
- uso das ferramentas da qualidade pode sair pela culatra se forem
aplicadas com excesso de zelo e se tornarem um fim em si mesmas e não
o meio para se obter o produto da qualidade;
- Os indicadores são uma ferramenta essencial, pois criam uma base
racional para a ação, definem os objetivos a serem atingidos e registram
os progressos na concretização desses objetivos. Sem elas, não se sabe o
que fazer, para onde ir ou aonde chegar;
- As ferramentas não devem ser aplicadas gradativamente e, sim, como
parte de uma estratégia da qualidade geral.
O relatório Bain & Company de 1999 (apud HSM Management), publicou o
uso de ferramentas gerenciais em todo o mundo, onde os brasileiros aplicam 11,8
ferramentas, menos que a média mundial de 13,3. E 68% dos executivos nacionais
gostam de desenvolver ferramentas próprias em vez de comprar soluções prontas,
contra 39% da média mundial. “Isto é bom, por um lado mostra a criatividade
brasileira, mas por outro suscita dúvidas se os brasileiros dominam todas as
ferramentas gerenciais à sua disposição e conhecem as possíveis aplicações” ?
26
CAPÍTULO III - A BUSCA DA QUALIDADE NA EMPRESA AGRO PECUÁRIA
1 CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA E DA EMPRESA
AGROPECUÁRIA
Segundo ANDRADE, o setor agrícola apresenta algumas características
peculiares, que o diferencia de outros setores economia. Tais características são
citadas por diversos autores de livros e artigos sobre administração rural. Mas, é
bom relembrar, que a sua existência a adequação dos princípios gerais da
administração, utilizados no setor urbano, para o setor rural.
1.1. Características peculiares ao setor agrícola
a) Dependência de clima: o clima influencia a maioria das explorações
agropecuárias, em função de suas quatro estações do ano, determina todo
o ciclo produtivo, principalmente as espécies vegetais. Estabelece épocas
de plantio, tratos culturais, colheitas, escolha de variedade e espécies
animais e vegetais. É a característica mais citadas pelos autores.
b) Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: nos demais
setores da economia, como na indústria, somente o trabalho modifica a
produção. Pode-se dizer que o tempo de produção é igual ao tempo de
trabalho consumido na obtenção do produto final. O processo produtivo
agropecuário se, na maioria de suas fases, independente da existência do
trabalho.
c) Dependência de condições biológicas : o ciclo de produção animal e
vegetal está relacionado às condições biológicas. Elas determinam,
também, a irreversibilidade do ciclo produtivo, não podendo alterar a
seqüência da produção (interromper o desenvolvimento de uma lavoura
substituindo-a por outra). Também , impede a adoção de turnos de
27
trabalho extra, para acelerar a produção como acontece, normalmente
com outros setores. A pesquisa agropecuária poderá criar espécies
animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas, porém
continuam sujeitas às condições biológicas.
d) Terra como participante da produção : na maioria dos setores produtivos
a terra funciona apenas como suporte para o estabelecimento do processo
produtivo. Entretanto, na maioria das explorações agropecuárias a terra
participa diretamente do ciclo produtivo, tornando-se fundamental
conhecer o potencial produtivo da terra (condições químicas, físicas,
biológicas e de relevo).
e) Estacionalidade da produção : a dependência das condições biológicas e
climáticas provocam a estacionalidade da oferta, ocorrendo épocas com
excesso e épocas com escassez de produtos agrícolas. A maioria dos
produtos agrícolas, por serem alimentos, apresenta uma demanda
constante para uma oferta estacional, provocando a necessidade de
armazenamento e, em muitos casos, processamento dos mesmos.
f) Trabalho disperso e ao ar livre: no setor agropecuário, geralmente não
há fluxo contínuo de produção, como ocorre na indústria e uma tarefa tem
correlação processual com a outra. Na agricultura as atividades estão
dispersas por todas a empresa, podendo ocorrer em locais distintos.
Dificilmente há correlação entre um trabalho executado e outro. Tal
situação exige do empresário maiores ações de planejamento e controle.
Outra característica é o trabalho ao ar livre, que se por um lado é positiva
pela inexistência de poluição, por outro lado, é negativa em função dos
aspectos negativos de clima (frio, calor e chuvas). O trabalho disperso e
ao ar livre induzem a uma produtividade mais baixa do trabalhador rural.
g) Incidência de riscos : embora todas as atividades econômicas estão
sujeitas a riscos, na agropecuária os riscos se ampliam, pois as
explorações poderão ser atingidas pelas condições climáticas
28
desfavoráveis (seca, geada, granizo), pelo ataque de pragas e doenças e
pelo aviltamento de preços de seus produtos.
h) Sistema de competição econômica : as características da agricultura a
submetem a um sistema de competição diferenciado pelo grande numero
de produtores, produtos que apresentam pouca diferenciação entre si
(commodities) e a saída e a entrada de produtores no negócio pouca
altera a oferta total. Isto representa dificuldades para aproveitar possíveis
vantagens da economia de escala, conseguir controlar os preços dos
produtos estabelecidos pelo mercado.
i) Produtos não uniformes : as condições biológicas e climáticas dificultam,
muitas vezes, a obtenção de produtos uniformes quanto a forma, tamanho
e qualidade. Este fato provoca ao produtor rural custos adicionais com
classificação, padronização, além de receitas menores em função do
menor valor dos produtos que apresentam qualidade inferior.
Alto custo de saída e de entrada na atividade: a maioria das explorações
agrícolas necessitam de altos investimentos em maquinaria , benfeitorias,
implementos e equipamentos. Ao iniciar um negócio, os condições
adversas de preço de mercado devem ser suportadas no curto prazo, pois
o prejuízo ao abandonar a exploração poderá ser maior. Este custo de
entrada é maior para as explorações permanentes como a fruticultura e a
bovinocultura de corte.
j) Produção associada : em agricultura a maioria dos produtos não pode ser
produzido sozinho. Até em empresas mais especializadas não se pode
evitar o co-produto, ou seja, os bens provenientes de um mesmo indivíduo
biológico, planta ou animal. Não há a produção de leite ou ovos sem a
produção de carne e esterco. Isto implica na dificuldade de pensar em
produtos isolados de modo a poder limitar a oferta de um produto em
favorecimento de outro e, segundo, pela dificuldade de se calcular os
custos unitários a não ser fazendo suposições de caráter arbitrário.
29
Segundo CONTINI et al, (1994, p. 18 e 19), tais características leva a
agricultura a ser uma atividade econômica envolta em muitas incertezas. Ao plantar
uma cultura o agricultor não tem certeza de como vai se comportar o clima e como
serão os preços futuros. Por outro lado, a falta de informações ou a demora em
chegar ao agricultor, preponderantemente nas regiões mais longínquas, mesmo com
a evolução dos sistemas atuais de informações. Em um ambiente de muitas
incertezas o agricultor assume determinados riscos em sua decisão. Dessa forma, a
qualidade da decisão envolvendo sua racionalidade fica comprometida pelo risco
nela envolvido (Holloway 1979, apud Contini et al). Isto indica que o empresário rural
deve assumir ações gerenciais eficazes, para atenuar e modificar os efeito
prejudiciais de cada características. Mostra, também , como foi citado anteriormente,
que as teorias de administração, ao serem transferidas ao setor rural, devem ser
adaptadas às suas condições.
Pelo exposto, as empresas agropecuárias que atuam na produção animal e
vegetal, se diferem muito das empresas urbanas e industriais pelas seguintes
características:
- Dependência de clima;
- Tempo de produção maior que o tempo de trabalho;
- Dependência de condições biológicas;
- Terra como fator de produção;
- Estacionalidade da produção;
- Trabalho disperso e ao ar livre;
- clima, as pragas e doenças como fator de risco;
- Sistema de competição econômica com características diferenciadas, com
grande número de empresas do mesmo ramo de atividade;
- Dificuldade na obtenção de produtos uniformes;
- Produção associada – nas empresas agropecuárias a maioria dos
produtos não podem ser produzidos sozinhos;
30
Como a maioria das experiências de implantação da qualidade total são em
empresas industriais, essas características impõem a necessidades de adaptações
dos modelos de qualidade total, para as empresas agropecuárias.
2 DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
Para BONILLA o conceito de qualidade total é amplo e dinâmico. Em
princípio, ele está ligado à satisfação total do consumidor, eliminando os fatores que
não agradam o consumidor e antecipando suas necessidade incorporando
características detectadas nos produtos e serviços.
Reconhece-se que a qualidade total está composta de cinco dimensões:
a) “Qualidade intrínseca do produto (ou serviço): em sentido amplo,
refere-se especialmente às características inerentes ao produto ou
(serviço) e daí o nome de intrínsecas, capazes de fornecer satisfação ao
consumidor. Isto implica numa série de aspectos tais como: ausência de
defeitos, adequação ao uso, características agradáveis ao consumidor,
confiabilidade, previsibilidade, etc. No caso de produtos agrícolas, por
exemplo, feijão, esta dimensão de qualidade pode ser refletida através do
conteúdo protéico ou vitamínico;
b) Custo do produto ou serviço: naturalmente que, quanto menor o preço
do produto ou serviço, maior será a satisfação do consumidor. Mas isso
não implica numa relação linear perfeita. Acontece que um elemento
fundamental é o conceito de valor, ou seja, o que o consumidor estaria
disposto a pagar pelo produto (ou serviço). Portanto, seu preço deverá
levar em conta o valor que o produto tem para o usuário. O ideal é que o
preço igual ou algo menor ao valor estabelecido. O custo dos insumos, tais
como combustíveis, fertilizantes químicos e agrotóxicos é atualmente
muito alto. É este, pois um aspecto de vital importância na avaliação de
processos que levam à melhoria da qualidade na agricultura;
31
c) Atendimento: o cliente receber o produto no prazo certo, no local certo e
na quantidade certa. Além disso deve ser atendido com boa vontade
cortesia e amabilidade. No caso que corresponda, deve existir uma boa
assistência técnica (por exemplo no tocante a máquinas agrícolas), assim
como pronta devolução dos produtos defeituosos (por exemplo na
agroindústria, latas de óleo de soja ou de conservas vegetais amassadas).
No caso de produtos in natura sobretudo os perecíveis , o prazo de
entrega passa a ser um ponto vital;
d) Segurança: é fundamental que o produto não ameace a saúde do
consumidor, seja diretamente, através de sua ingestão, ou indiretamente,
através de tratamentos feitos durante a plantação. Na agricultura o nível
de resíduos tóxicos nos alimentos produzidos, assim como a poluição de
solos e águas precisa estar necessariamente muito abaixo se queremos
falar de qualidade;
e) Moral : refere-se à disposição e motivação que os empregados da
empresa manifestam. Para que isto aconteça “a empresa deve se esforçar
para pagar-lhe bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe
oportunidade de crescer como pessoa e no trabalho, vivendo uma vida
feliz” (Campos, 1992, apud Bonilla, 1994). Uma das formas de avaliar o
moral é através do nível de absenteísmo”.
BONILLA ressalta que a qualidade total atinge a empresa como um todo, não
só a área da produção. Na realidade a qualidade é um processo circular, sem
começo nem fim. Pela qualidade circulam insumos defeituosos, mão-de-obra
despreparada, projetos inadequados, imperfeitos ou inacabados, deficiência de
comunicação com o consumidor, e outros. O TQC amplia o conceito clássico de
controle da qualidade (“conformidade com as especificações”, por exemplo, maçã de
exportação deve pesar x gramas), desenvolvendo a idéia de cliente interno, isto é,
“cada empregado é cliente do processo anterior”. as dimensões da qualidade, neste
32
caso seria revertida, também para dentro da empresa. Por exemplo, na agricultura
quem cuida da plantação é cliente interno de quem efetuou o plantio, quem efetuou
o plantio seria cliente interno de quem fez o preparo do solo, e assim
sucessivamente.
Essa visão integrada, sistêmica e holística, leva a uma cadeia de relações
que deve compreendida e atendida.
3 VISÃO ECOSSISTÊMICA DA QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA
AGROPECUÁRIA
Para Bonilla a visão ecossistêmica da qualidade total implica em uma forma
diferente de ver a empresa em sua relação com o resto da sociedade. “essa forma
muda-se do conceito de empresa “ilha” ou “fortaleza” para de “empresa do
ecossistema social” no qual, para que o equilíbrio se mantenha, é necessária uma
troca equilibrada de contribuições e recompensas. Essa visão ecossistêmica tem um
horizonte de longo prazo: em lugar de “maximizar os lucros”, o enfoque é de otimizar
o bem-estar social”. Agindo dessa forma, através da ênfase na qualidade e na
interação positiva com outros parceiros, o lucro acabará, como conseqüência, sendo
maximizado”.
Os demais parceiros ou públicos da empresa, que também compõem o
ecossistema social, formam parte do conceito de qualidade total, pois é através de
sua interação que os objetivos da empresa são atingidos.
Esses parceiros ou públicos são: Consumidores – a empresa deve esforçar-
se no sentido de identificar e atender as necessidades dos mesmos; empregados
ou colaboradores – dar ênfase à gestão participativa, na remuneração adequada e
no crescimento do ser humano da empresa; a comunidade – praticar o exercício da
responsabilidade social traduzida na forma de proteção ambiental e outras;
fornecedores – os quais devem ser muito bem selecionados e serem auxiliados em
seu desenvolvimento. A confiança deve substituir a desconfiança; os acionistas ou
proprietários – que integrados harmonicamente com os outros parceiros terão mais
33
a ganhar com a otimização do sistema da empresa. A qualidade total pratica o jogo
“ganha-ganha” onde todos os públicos ou parceiros podem ganhar.
Segundo CUNHA, “a qualidade total ajusta a organização de modo que
atenda com adequação as necessidades dos seus principais públicos
(stakeholders): os clientes, os proprietários da empresa, os seus empregados,
fornecedores, parceiros e sociedade em geral. Um dos principais resultados da QT
é, portanto, a maior satisfação desses públicos. Mais satisfeitos, serão leais à
empresa e a defenderão em caso de crise. Isto é chamada “institucionalização da
organização. A comunidade não consegue viver sem a empresa e a defenderá
sempre que for ameaçada”.
Para cunha, o conceito de públicos revolucionou a administração e a filosofia
de negócios. Antes, “a empresa era do dono”, hoje, a empresa existe para seus
públicos”. Competitiva “é a empresa que consegue ter os melhores trabalhadores, os
melhores fornecedores, os melhores clientes (é a empresa que consegue ter os
melhores públicos e a lealdade desses públicos)”.
34
QUADRO 4 - A EMPRESA COMO COMPONENTE DO ECOSSISTEMA SOCIAL
PARCEIROS
. Acionistas . Capital . Lucros e dividendos . Preservação do patrimônio
. Clientes . Dinheiro (através da compra de bens e serviços)
. Novas necessidades
. Produtos de boa qualidade
. Produtos de boa duração
. Produtos de preço razoável . Empregados . Mão-de-obra
. Criatividade (para resolver problemas e encontrar novas soluções)
. Conhecimento técnico
. Salário justo
. Segurança
. Boas condições de trabalho
. Enriquecimento das tarefas
. Participação nas decisões
. Treinamento e educação . Comunidade . Infra-estrutura física
. Sistema educacional
. Sistema de saúde
. Responsabilidade social
. Proteção ambiental
. Melhoria da qualidade de . vida
. Outros (fornecedores, concorrentes, governo)
. Vários . Vários
. Empresa . Atendimento às necessidades da sociedade através da produção de bens e serviços (de boa qualidade e a preços razoáveis)
. Geração de empregos (com salários razoáveis e boas condições de trabalho)
. Cumprimento de sua responsabilidade social.
. Lucros
. Permanência no mercado
. Crescimento da comercialização de seus produtos e serviços . Imagem alternativa positiva
Fonte: Bonilla,1994, p. 90.
4. CONCEITOS DE QUALIDADE TOTAL NA AGRICULTURA
O conceito tradicional de qualidade na agricultura:
Segundo BONILLA, o conceito tradicional de qualidade na agricultura,
entende a palavra qualidade como associada a certas manifestações físicas
mensurável no produto ou pelo menos detectáveis sensorialmente, sendo capazes
de atestar algum efeito benéfico ou positivo. Por exemplo:
- Tamanho, peso e/ou aspecto exterior dos produtos hortigranjeiros;
35
- Sabor do café;
- Percentagem de sacarose na beterraba ou cana-de-açúcar;
- Percentagem de gordura no leite;
- Produtividade de cereais em kg/há;
- Produtividade de vacas leiteiras (kg de leite/vaca/ano).
4.1. Conceito Moderno de Qualidade: Qualidade Total
Segundo este conceito, a qualidade não pode ser expressa apenas por uma
variável, por maior que seja seu valor econômico. O conceito de qualidade é amplo e
dinâmico. Em princípio ele está ligado à satisfação do consumidor e que atendam as
cinco dimensões da qualidade, já mencionadas no presente texto.
Na verdade, por se tratar de Qualidade Total, “ela deve envolver o conjunto
integrado pelo produto e seu contexto, o que inclui todo o processo produtivo
correspondente num sentido amplo”. Caracteriza-se a importância do conteúdo do
processo global e não apenas algumas de suas manifestações isoladas.
Por exemplo: numa fruta , mais importante que seu aspecto, tamanho, peso, serão,
por exemplo as características seguintes:
- A quantidade de resíduos tóxicos que a mesma possui;
- grau de desnaturação que o uso de fertilizantes sintéticos solúveis lhe têm
impingido desequilíbrio nutricional, perdas de características
organolépticas como sabor, aroma, etc.;
- Alterações da riqueza da vida microbiana, do solo, induzidas por aqueles
insumos, que acabam se embutindo no processo produtivo;
- Qualidade de elementos nutritivos (vitaminas sais minerais, etc).
Este tipo de abordagem implica num enfoque completamente diferente,
necessitando reconhecer as necessidades de mercado. Para os alimentos a atenção
deve estar voltada para o teor de nutrientes suficientemente equilibrados,
priorizando a saúde do consumidor. Isto implica, no caso de produtos alimentares
das empresas agrícolas, mudar a atenção de aspectos quantitativos, econômicos e
36
estéticos para aspectos de bem-estar do consumidor, passando obrigatoriamente
por considerações ecológicas.
5 A EMPRESA AGROPECUÁRIA E SUA RESPONSABILIDADE SOC IAL
Davis e Bloomstrom (1975) apud Bonilla, definiram responsabilidade social
como sendo “a obrigação que têm os administradores de empreender ações que
protejam e desenvolvam o bem-estar como um todo, junto com seus próprios
interesses”. Nesta definição dois aspectos são fundamentais: primeiro, o de
obrigação, que implica num dever moral e o segundo, relativo a empreender,
colocando ênfase na iniciativa voluntária.
Para Bonilla, a conclusão principal deste conceito é de que em lugar de
colocar como objetivo único o da “maximização de lucros”, o novo empresário, lúcido
e atual, o substituirá por “otimização produtiva” onde os lucros, sempre importantes
numa economia de mercado, devem ser combinados com o bem estar social,
contemplando as necessidades da comunidade.
Essa concepção de enfoque holístico, ecossistêmico, de onde surge a idéia
de empresa como componente do ecossistema social, já abordado no presente
texto.
5.1. A integração entre empresa agropecuária, quali dade total,
responsabilidade social e ecológica
Para BONILLA, um ponto vital entra agricultura, ecologia, responsabilidade
social e qualidade total ocorre a nível de comunidade. Estes custos sociais são
altíssimos, como se pode verificar no modelo agrícola prevalecente, considerando
apenas os principais:
- Poluição das águas, do solo e dos alimentos, direta e indireta, devido a
fertilizantes sintéticos e agrotóxicos;
37
- Redução mais ou menos drástica de capacidade produtiva do solo devido
a erosão, técnicas inadequadas de preparo do solo, destruição da flora
microbiana uso de monoculturas, etc.;
- Baixa qualidade dos produtos alimentícios devido à absorção
desequilibrada de nutrientes, excesso de irrigação, resíduos tóxicos, etc.;
- Implicâncias sócio-econômicas perversas, sobretudo no tocante a
concentração de rendas, desemprego rural, impacto urbano,
encarecimento dos custos de produção, baixo balanço energético, etc.
Como conseqüência , a saída é repensar a agricultura em termos ecológicos.
Para BONILLA, a relação existente entre Qualidade e Agricultura deveria ser
enfocada através de uma abordagem ampla cuja seqüência poderia ser a seguinte:
1. Reformulação de uma Metodologia Básica de Qualidade Total visando a sua
aplicação na agricultura.
a) provisoriamente usar o modelo clássico, oriundo da indústria;
b) redefinir os conceitos e a estrutura básica do TQC (“Total Quallity Control”)
advindo da indústria, adaptando-a à realidade agrícola;
c) desenvolver exemplos específicos, próprios da Agricultura para cada conceito
básico e para cada aplicação técnica.
2. análise das mudanças do Modelo Agropecuário decorrente da implantação da
Qualidade Total.
3. Os grandes problemas da Agricultura a serem abordados através do paradigma
da Qualidade Total.
Dentre eles, alguns importantes são: um Plano Mestre de Alimentação;
Avaliação dos Impactos Ambientais da Agricultura; Ensino; Pesquisa e Extensão de
Qualidade: Saúde Humana e Alimentação; Problemas Fundiários, Armazenagem;
Transporte e Distribuição de Produtos Agrícolas; etc.
Em 17 de maio de 1999, através da Instrução Normativa número 007,
publicadas no Diário Oficial da União em 19 de maio de 1999, o Ministério de Estado
da Agricultura e do Abastecimento estabeleceu as normas de produção, tipificação,
38
processamento, envase, distribuição e de certificação da qualidade para os produtos
orgânicos de origem vegetal e animal, conforme os anexos à Instrução Normativa.
Isso demonstra uma manifestação positiva do governo em relação à qualidade.
6 QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA AGROPECUÁRIA E A GESTÃ O
AMBIENTAL – ISO 14000
As normas da série ISO 14000 que tratam dos sistemas de gestão ambiental
compartilham dos princípios comuns estabelecidos para sistemas de qualidade da
série de normas NBR ISO 9000.
Os sistemas de gestão da qualidade tratam das necessidades dos clientes, os
sistemas de gestão ambiental, por outro lado, atendem às necessidades de um
vasto conjunto de partes interessadas e às crescentes necessidades da sociedade
sobre proteção ambiental.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (1996), as
normas estabelecem os requisitos relativos ao sistema de gestão ambiental ,
possibilitando a uma empresa elaborar políticas e objetivos que levem em conta os
aspectos legais e as informações referentes aos impactos ambientais relevantes.
Elas se aplicam aos aspectos ambientais que possam ser gerenciados pela empresa
e sobre os quais ela tenha influência. As normas não prescrevem critérios
específicos de desempenho ambiental.
As normas da série ISO 14000, segundo a ABNT se aplicam a qualquer
organização que deseje:
- Implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;
- Se assegurar de sua conformidade com sua política ambiental definida;
- Demonstrar tal conformidade a terceiros;
- Buscar certificação/registro do seu sistema de gestão ambiental por uma
organização externa;
39
- Realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade com
essas normas.
O grau de aplicação dessas normas dependerá de fatores como a política
ambiental da empresa agropecuária, a natureza de suas atividades e as condições
em que ela opera.
7 POR QUE IMPLANTAR QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA AGRO PECUÁRIA
Para BONILLA, há três tipos de motivos:
a) Motivos passados : para as empresas que estão perdendo muito dinheiro
por estarem desatualizadas e desfocadas do mercado. Esta perda é fruto
da má qualidade;
b) Motivos atuais : fruto do aumento da pressão social sobre as empresas.
Os sintomas são: lei de defesa do consumidor; redução das tarifas
alfandegárias; leis de proteção ambiental; projetos de leis de distribuição
de lucros; exigências de padrões internacionais; adoção de qualidade total
em empresas concorrentes, nacionais e internacionais, tornando-as mais
competitivas, etc.;
c) Motivos futuros : são também de diversas naturezas: desenvolvimento
acelerado de mercados comuns, pois as empresas que não se adaptarem
às novas modalidades de mercado não terão vez; aplicação acelerada da
filosofia das e das técnicas da qualidade total nas empresas concorrentes,
reduzindo seus custos de forma drástica e tornando-as cada vez mais
competitivas; aumento acelerado da conscientização do ser humano para
a qualidade.
7.1. Os custos da má qualidade
Os custos da qualidade, segundo FEIGENBAUM (1986), são provenientes de:
custos do controle (custos de prevenção e custos de avaliação); custos das falhas
do controle (custos de falhas internas e custos de falhas externas).
40
Para BONILLA, toda empresa deveria fazer uma auditoria interna para
verificar seus níveis de perdas e concluir se vale a pena permanecer em seu sistema
rotineiro de administrar. Afirma que as perdas alcançam de 20 a 40% do
faturamento, enquanto os custos necessários da qualidade não deveriam ultrapassar
de 3 a 5%.
Tais perdas não ocorrem somente com números tangíveis que são facilmente
perceptivos. Ocorrem também com números intangíveis como é o caso em que um
cliente não esta satisfeito com o produto da empresa e nessa satisfação devem estar
envolvidos todos os setores da empresa. Outro número intangível relaciona-se ao
que acontece quando o cliente esta insatisfeito com o produto, qual a atitude da
empresa em relação ao cliente.
O volume de perdas na agricultura é elevado, especialmente dos produtos
hortigranjeiros nas fases de colheita e pós colheita. Em Santa Catarina, safra
1976/77, só na fase de colheita e de preparo para comercialização, houve perda de
17% para pêssego, 25,9 % para nectarina e 4,1% para maçã.
Dados da COBAL em 1977, no Brasil, no mercado atacadista ocorreram
perdas de 1 a 5% (batata, cebola e alho), de 3 a 8% (tomate cenoura, maçã e citrus),
de 5 a 15% (produtos altamente perecíveis). Na grande Florianópolis (1978), em
toda a cadeia, desde o produtor até o varejo (supermercados, quitandas e feiras),
verificou-se perdas em tomate de 9,6 a 18,4%, em batata de 0,4 a 7,5%, em cenoura
de 3,1 a 16,1%, em couve flor de 5,9 a 17,2%, em laranja de 2,0 a 8,5% e em maçã
de 4,9 a 12%.
Segundo estudos realizados em países em desenvolvimento pela Academia
Nacional de Ciência (National Academy Science) de Washington e a Organização
das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) a extensão de perdas de
frutas e hortaliças variam de 5 a 100%. Em produtos menos perecíveis como grãos e
cereais, as perdas giram em torno de 5 a 30%.
41
TABELA 1 - PERCENTUAL DE PERDAS DE FRUTAS E HORTALIÇAS EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO
PRODUTO PERDA ESTIMADA (%)
FRUTAS
Abacate 43,0
Banana 20,0 – 80,0
Cítricos 23,0 – 33,0
Maçã 14,0
Mamão 40,0 – 100,0
Pêssego/Nectarina 28,0
Uva 20,0 – 95
Hortaliças
Alface 62,0
Banana da terra (plátano) 35,0 – 100,0
Cebola 15,0 – 16,0
Couve flor 49,0
Repolho 37,0
Tomate 20,0 – 50,0 Fonte: NAS/FAO
7.2. Fases de implantação da Qualidade Total
Para ANTUNES e ENGEL (1999),os estágios da agroqualidade (Qualidade
Total na Agropecuária) na propriedade rural passa pelas seguintes fases:
- 1 Fase – comprometimento do dono/proprietário;
- 2 Fase – determinação dos custos x benefícios;
- 3 Fase – comprometimento dos seres humanos;
- 4 Fase – treinamento das pessoas;
- 5 Fase – avaliação d situação;
- 6 Fase – consolidar conquistas;
- 7 Fase – melhorar o que já está bom;
- 8 Fase – comemorar e reconhecer pessoas.
42
8. AS EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS
AGROPECUÁRIAS
8.1. Prêmio de qualidade na agricultura - PQA 2000
O ministério da Agricultura e do Abastecimento lançou em 1997 o Prêmio da
Qualidade na Agricultura - PQA que contou com a participação de diversas
empresas dos segmentos industrial e produtivo da agropecuária nacional. Ao todo
52 empresas participaram neste ano inaugural.
Essa premiação utilizou a metodologia os critérios de excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade na sua versão simplificada: "Gestão da qualidade - primeiros
passos para a excelência". A estrutura do modelo é composta com base no mesmo
fundamento dos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade, ou seja:
- Qualidade centrada no cliente;
- Foco nos resultados;
- Comprometimento da alta Direção;
- Visão de futuro de longo alcance;
- Valorização das pessoas;
- Responsabilidade social;
- Gestão baseada em fatos e processos;
- Ação pró-ativa e resposta rápida;
- Aprendizado contínuo.
Também contou o Ministério com a parceria da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade - PNQ, que legitimou tecnicamente todo o processo da
avaliação utilizado neste tipo de premiação.
Em 1998, o Ministério da Agricultura e do abastecimento lançou o segundo
ciclo de premiação do Prêmio da Qualidade na Agricultura - PQA 98, com a inclusão
de novos segmentos como o leite, mel e bebidas, ampliando para nove o número de
segmentos que poderiam participar do processo de premiação. Os segmentos hoje
elegíveis são Processadores de carne e derivados; processadores de leite "in
43
natura" e derivados; processadores de pescado e derivados; produtores de novilho
precoce; produtores de frutas; processadores de frutas; processadores de mel de
abelhas; estabelecimentos de armazenagem e estocagem de produtos
agropecuários e processadores de sementes.
O Prêmio da Qualidade na Agricultura - PQA 2000, tem os seguintes
objetivos:
- Buscar níveis de excelência na gestão de empresas do setor
agropecuário, visando propiciar o aumento da competição entre elas e
satisfazer as necessidades do mercado em condições cada vez melhores
de produtos/serviços;
- Estimular produtores, processadores e prestadores de serviços na
agricultura para a competitividade na chamada economia globalizada.
As empresas para se candidatarem ao prêmio, deverão seguir as instruções
do Regulamento do Prêmio da Qualidade na Agricultura.
As empresas premiadas são aquelas que apresentarem basicamente as seguintes
características relativas á gestão:
- Pontuação uniforme no conjunto das categorias;
- Pontuação na faixa de 80 a 100%, ou seja, 400 a 500 pontos.
A decisão quanto a premiação envolve, também, uma apreciação sobre a reputação
da candidata junto aos órgãos do poder executivo e judiciário Federal.
8.2. As Experiências da EMATER-Paraná em Qualidade Total
A EMATER-Paraná vem orientando e monitorando o processo de qualidade
Total na empresa agropecuária desde 1995, quando iniciou o processo na fazenda
Antares, propriedade de Santo Morin entre outros. As duas primeiras resultaram em
Dissertação apresentada ao Curso de Especialização em Administração, Gestão
para a Qualidade, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
44
a) Fazenda Antares : em estudo feito por RODRIGUES et al, 1999,
referente ao processo de implantação da Qualidade Total na fazenda Antares contou
com as seguintes etapas:
- Primeira Etapa - Negociação da intervenção;
Constou da orientação ao proprietário dos fundamentos básicos da Qualidade
Total, os dez princípios da qualidade , a necessidade de mudanças na forma de
gerenciar os recursos humanos , a substituição do administrador antigo pela postura
gerencial de líder, dentre outras;
- Segunda Etapa - Implantação do programa 5 S;
Foi implantado nos setores produtivos da fazenda tais como: frango de corte;
aves de postura; fábrica de rações; oficina mecânica e bovinocultura de leite.
- Terceira Etapa – Sistemas de monitores 5 S;
Para realimentar o programa 5 S, foi implantado um sistema de monitores,
com três monitores indicados pelos próprios empregados, os quais uma vez por
mês visitavam cada setor da fazenda para fazer a avaliação.
O plano de ação dos monitores foi organizado utilizando o método 5W e 1 H
e consistia basicamente em:
a) Verificar o que foi feito (as pessoas cumpriram as metas?);
b) Verificar se está sendo mantido (o que foi feito transformou-se em hábito?);
c) Verificar o que falta fazer (para melhorar o que foi feito)
- Quarta Etapa – Ações de ordem geral;
Teve a finalidade de tratar as questões de ordem geral levantados pelos
funcionários tais como: habitação; quintais e arredores; lixos recicláveis; qualidade
da água consumida e outros;
- Quinta Etapa - Ações desenvolvidas nas áreas de uso comum;
Represa d’ água e ajardinamento;
- Sexta Etapa – Ações nos setores produtivos;
45
Teve a finalidade de buscar o aprofundamento do diagnóstico técnico e
econômico dos setores fundamentais da fazenda, com o objetivo de identificar e
melhorar processos, definir indicadores de qualidade e padronizar procedimentos.
Os setores trabalhados foram: avicultura de postura; avicultura de corte;
confinamento de bovinos; bovinocultura de leite; mecanização agrícola e agricultura.
Nestes setores foram feitos os diagnósticos dos problemas e encaminhadas as
soluções.
Resultados e conclusões:
Os resultados foram avaliados dentro dos dez princípios da Qualidade Total -
QT:
1. Total satisfação do cliente;
2. Gerência participativa;
3. Desenvolvimento de recursos humanos;
4. Constância de propósitos/persistência;
5. Aperfeiçoamento contínuo;
6. Gerência de processos;
7. Delegação;
8. Disseminação da informação;
9. Garantia de qualidade;
10. Não aceitação de erros.
O estudo teve várias conclusões, entre as quais destacam-se:
- Os conceitos e instrumentos de Qualidade Total utilizados na indústria e
serviços são aplicáveis na agricultura;
- Recursos Humanos – constatou-se melhoria da qualidade de vida dos
funcionários e familiares. Evolução nas relações de trabalho, com clima
cooperativo e de confiança, maior participação e motivação dos
funcionários. Isto contribuiu para o aumento da produtividade. Houve
ampliação no setor de produção sem contudo haver necessidade de
46
contratação de novos empregados. O processo permitiu também a
adequação da mão-de-obra;
- Setores produtivos – houve acentuada ampliação da atividade econômica,
principalmente pela expansão da pecuária de leite (aumento de 1.800
litros/dia para 2.400), avicultura de postura (aumento do plantel de 15.000
para 26.000 aves), soja e trigo. O processo de QT também permitiu
melhoria na eficiência e eficácia nas operações concernentes, com o
aumento da produtividade;
- programa QT originou a necessidade de investimentos na construção de
barracões de postura, aquisição de bomba e tanque de combustível,
aquisição de trator e equipamentos, ampliação do estábulo e sala de
expedição de ovos, aquisição de refrigerador automático para leite e
outros de menor valor. Todos voltados para as atividades produtivas da
empresa;
- Padronização – foi obtida a padronização do setor de postura;
- Gerência – implantação de um “software” para controle gerencial;
- 5S – o programa foi muito importante para dar o impulso inicial ao
programa de QT. Permitiu a participação do ambiente e das pessoas, além
de avanços nas áreas de saúde, educação, habitação e lazer. O sistema
de monitores mostrou-se eficiente, mantendo o grupo motivado nos
princípios fundamentais do programa, consolidando o treinamento inicial,
pois as avaliações permaneceram por um ano;
- melhoria nas relações com parceiros, fornecedores e clientes. A gerência
tem cobrado uma participação ativa dos fornecedores exigindo qualidade
nos produtos e serviços contratados.
47
b) Propriedade de Santo Morin
ROCHA et al, 1999, efetuou estudo referente ao trabalho conduzido pela
EMATER-Paraná na propriedade de Santo Morin, localizada na comunidade de
Passos das Flores, no Município de Porto Barreiro – Pr. Sobre a implantação da
Qualidade Total da Agricultura na Pequena Propriedade, analisou sua evolução
dentro de uma série histórica de três anos, considerando o primeiro ano como marco
zero o segundo ano como marco um e o terceiro ano marco dois.
O processo de implantação da qualidade total obedeceu as seguintes fases
- Seminário de apresentação e discussão da proposta com a comunidade;
- Seminário Regional de Qualidade Total promovido pela EMATER-Paraná
em Guarapuava;
- Negociação com o produtor;
- Realização do diagnóstico (utilizado o aplicativo Renda Rural);
- Elaboração de planos anuais;
- Avaliações anuais com a família do produtor.
Em contato com o produtor Santo Morin, ele destacou que o diagnóstico foi
feito em todos os marcos, no final de cada ano agrícola (mês de julho), onde na
discussão com todos os membros da família se decidiam as prioridades e o plano
para o próximo ano.
Morim, destacou também o curso sobre o “Programa 5 S” que foi dado na
comunidade e orientado sua implantação na propriedade, o qual surtiu grande efeito
na organização da mesma.
Os Resultados a seguir, mostram que houve um aumento de produtividade
dos produtos, variando de 113 a 897% e na margem bruta ou margem de
contribuição um aumento no total da propriedade de 151%.
48
TABELA 2 - RESULTADOS OBTIDOS EM AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
(KG/HA), CONSIDERANDO OS 3 ANOS DE IMPLANTAÇÃO DA QT.
Marco – zero (96/97)
Marco – 1 (97/98)
Marco – 2 (98/99)
Exploração
Produtiv. (kg/ha)
Ìndice (%)
Produtiv. (kg/ha)
Índice (%)
Produtiv. (kg/ha)
Índice (%)
Soja 2.088 100 2.490 119,25 2.700 129,31 Milho 4.100 100 5.900 143,90 7.200 175,60 Feijão 1.200 100 - - 2.000 166,66 Feijão seca 1.050 100 790 75,23 1.200 114,28 Bov. Leite 600 100 1.525 254,16 5.383 897,16 Fumo - - 2.195 100 2.500 113,89 TABELA 3 - RESULTADOS OBTIDOS EM MARGEM BRUTA (R$/HA)
CONSIDERANDO OS 3 ANOS DE IMPLANTAÇÃO DA QT.
Marco – zero (96/97)
Marco – 1 (97/98)
Marco – 2 (98/99)
Exploração
M. Bruta (R$/há)
Ìndice (%)
M. Bruta (R$/há)
Índice (%)
M. Bruta (R$/há)
Índice (%)
Soja 235,25 100 253,14 117,60 182,31 77,65 Milho 183,83 100 193,25 105,12 289,00 157,20 Feijão 216,00 100 - - 525,00 243,05 Feijão seca 189,00 100 696,33 368,42 1o6,38 56,28 Bov. Leite 30,00 100 42,16 140,53 134,95 449,83 Fumo - - 2.247,43 100 1637,50 72,86 Total 12.498,33 100 15.488,46 123,92 123,92 151,11
ROCHA et al, concluíram que os princípios da qualidade se aplicam tanto à
industrialização como aos serviços, tanto aos indivíduos como ás organizações. Os
indivíduos podem colocar os conhecimentos adquiridos mais depressa em ação nas
organizações. Ressalta a necessidade de elaborar um manual de procedimentos
das várias etapas e ações aplicadas na Qualidade Total da Agricultura numa
pequena propriedade.
8.3. ISO 9002 – Recria de novilhas Pardo-Suíço, Faz enda Alegria
Publicado pela revista Balde branco – julho de 1999, o certificado ISO 9002
emitido pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini – entidade membro da IQNet-The
International Certification Network – confere um reconhecimento internacional aos
49
procedimentos adotados na produção leiteira da fazenda Alegria, que visa assegurar
bons índices no desenvolvimento corporal, capacidade reprodutiva do rebanho, à
etapa de recria de novilhas, que envolve animais de 3 até 24 meses da raça Pardo-
Suíça.
O primeiro passo para a implantação da ISO 9002, ocorreu com a
implantação do “Programa 5 S” o que facilitou e apressou a obtenção do certificado,
bem como a cultura da qualidade que vem sendo implantada na fazenda há alguns
anos, segundo seu proprietário Neiva, que pretende obter o certificado para outras
etapas do rebanho.
Resultados esperados com o processo
Desenvolvimento homogêneo dos animais com crescimento e ganho de peso
dentro do padrão estabelecido para a raça, de forma econômica e com o mínimo
ocorrências sanitárias.
Atividades críticas do processo
- Observar os animais 2 vezes ao dia (manhã e tarde);
- Identificar animais que apresentem alguma alteração de comportamento,
indicando cio ou doença, anotar e comunicar ao vice-gerente;
- Limpar o cocho diariamente pela manhã e observar a falta ou sobra de
alimento comunicando ao gerente como isto esto ocorrendo;
- Colocar o trato (volumoso e concentrado), dos animais 2 vezes ao dia
(manhã e tarde);
- Verificar a água dos bebedouros, e lavá-los semanalmente;
- Verificar o fornecimento de sal, fazendo a reposição semanalmente;
- Manter a higiene das instalações, removendo esterco e sobras de
alimentos diariamente;
- Pesar (utilizando balança periodicamente aferida), todos os animais,
individualmente, uma vez por mês;
- Distribuir os animais em grupos uniformes de acordo com o seu
desenvolvimento, reduzindo a ocorrência de competição por alimento.
50
CAPÍTULO IV - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA AGROPECUÁRIA
1 INFORMAÇÕES DA EMPRESA MISSÃO DO CRISTIANISMO DEC IDIDO
A empresa rural Missão de Cristianismo Decidido localiza-se na comunidade
de Rio das Cobras, no Município de Nova Laranjeiras – PR. É uma organização que
presta assistência social ao Núcleo Indígena Rio das cobras. Para complementar as
despesas com suas atividades sociais, produz 3 produtos econômicos principais:
bovinocultura de leite, produção de milho e prestação de serviços de mecanização
agrícola (plantio direto, gradagem e pulverização).
a) Uso do solo
TABELA 4 – DISCRIMINAÇÃO DA ÁREA E PERCENTUAL DE USO DO SOLO
NO DISCRIMINAÇÃO ÁREA - ha %
01 PASTO CULTIVADO 45,3 23,03
02 PASTO NATIVO 32,0 16,41
03 CAPOEIRA 24,0 12,20
04 MATO 24,0 12,20
05 PINUS 3,0 1,53
06 ERVA MATE 2,0 1,02
07 CULTURAS (MILHO E OUTRAS) 55,0 28,00
08 AÇUDE 0,5 0,00
09 HABITAÇÕES E HORTAS 10,0 5,10
10 FRUTICULTURA 1,0 0,51
TOTAL 196,8 100,00
51
b) Inventário de máquinas, implementos e equipament os
TABELA 5 – DESCRIÇÃO, QUANTIDADE, VIDA ÚTIL, VALOR E DEPRECIAÇÃO DE
MÁQUINAS, IMPLEMENTOS E EQUIPAMENTOS
DESCRIÇÃO QUANT
NO
VIDA ÚTIL
ANOS
VALOR
UNIT. R$
VALOR
TOTAL R$
DEPRECIA-
ÇAO - R$
Trator MF 610 4R 1,0 10,0 30.000,00 30.000,00 2.700,00
Trator MF 290 1,0 5,0 5.000,00 5.000,00 900,00
Grade pesada 2,0 10,0 3.000,00 6.000,00 540,00
Grade niveladora 1,0 10,0 3.400,00 3.400,00 306,00
Roçadeira 1,0 10,0 2.700,00 2.700,00 243,00
Ensiladeira 1,0 10,0 4.600,00 4.600,00 414,00
Plantadeira 1,0 10,0 9.000,00 9.000,00 810,00
Carreta 4 rodas 1,0 10 2.000,00 2.000,00 180,00
Carreta 2 rodas 1,0 10,0 1.200,00 1.200,00 108,00
TOTAL - - - 63.900,00 6.201,00
c) Inventário de pecuária
c.1) Bovinos de leite
TABELA 6 – DESCRIÇÃO VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES
Descrição Valor
Unitário
(R$/cab)
Rebanho
Inicial
(cabeça)
Valor reb.
Inicial
(R$)
Rebanho
Final
(cabeças)
Valor reb.
Final
(R$)
Diferença
Inventário
(R$)
Touros 800,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Vacas 600,00 17 10.200,00 17 10.200,00 0,00
Novilhas 2-3 a 400,00 0 0,00 12 4.800,00 4.800,00
Fêmeas 1-2 an 300,00 12 3.600,00 4 1200,00 -2.400,00
Fêmeas até 1a 150,00 4 600,00 0 0,00 -600,00
Machos 2-3 an 300,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Machos 1-2 an 150,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Machos até 1a 100,00 0 0,00 0 0,00 0,00
TOTAL - 33 14.400,00 33 16.200,00 1.800,00
C.2) Bovinos de corte
52
TABELA 7 – DESCRIÇÃO , VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES
Descrição Valor
Unitário
(R$/cab)
RebanhoIn
icial
(cabeça)
Valor reb.
Inicial
(R$)
Rebanho
Final
(cabeças)
Valor reb.
Final
(R$)
Diferença
Inventário(R
$)
Touros 800,00 1 800,00 1 800,00 0,00
Vacas 600,00 20 12.000,00 20 12.000,00 0,00
Novilhas 2-3 a 400,00 0 0,00 12 4.800,00 4.800,00
Fêmeas 1-2 an 300,00 12 3.600,00 4 1.200,00 -2.400,00
Fêmeas até 1a 150,00 4 600,00 0 0,00 -600,00
Machos 2-3 an 300,00 0 0,00 8 2.400,00 2.400,00
Machos 1-2 an 150,00 8 1.200,00 8 1.200,00 0,00
Machos até 1a 100,00 8 800,00 0 0,00 -800,00
TOTAL - 53 19.000,00 53 22.400,00 3.400,00
d) Capital total da empresa
TABELA 8 – DISCRIMINAÇÃO E VALOR TOTAL DO CAPITAL DA EMPRESA
DICRIMINAÇÃO VALOR TOTAL
Benfeitorias máquinas e equipamentos 63.900,00
Animais 38.600,00
PATRIMONIO TOTAL 102.500,00
Resultado do ano 27.690,00
Total de crédito a longo prazo 0,00
Total de dívida a longo prazo 0,00
SITUAÇÃO FINAL 130.190,00
53
2. CRITÉRIOS E ITENS DE AVALIAÇÃO CRITÉRIOS ITENS PONT. MÁXIMA 1 – LIDERANÇA 1.1 Sistema de Liderança................................................30 1.2 Responsabilidade Pública e Cidadania .....................15 ..................................................................................45 2 – PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO 2.1 Formulação de Estratégias .......................................20 2.2 Operacionalização das Estratégias...........................25 ..................................................................................45 3 – FOCO NO CLIENTE 3.1 Conhecimento Mútuo ................................................20 E NO MERCADO 3.2 Relacionamento com o Cliente .................................25 ..................................................................................45 4 – INFORMAÇÃO 4.1 Gestão das Informações da Organização .................15 E ANÁLISE 4.2 Gestão das Informações Comparativas ....................15 4.3 Análise Crítica do Desempenho da Organização......15 ..................................................................................45 5 – GESTÃO 5.1 Sistema de Trabalho .................................................15 DE PESSOAS 5.2 Educação, Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas ..............................15 5.3 Bem-estar e Satisfação das Pessoas........................15 ..................................................................................45 6 – GESTÃO 6.1 Gestão de Processos Relativos ao Produto..............20 DE PROCESSOS 6.2 Gestão de Processos de Apoio.................................10 6.3 Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores ..15 ..................................................................................45 7 – RESULTADOS DA 7.1 Resultados Relativos à Satisfação ORGANIZAÇÃO dos Clientes e ao Mercado........................................55 7.2 Resultados Financeiros.............................................55 7.3 Resultados Relativos às Pessoas .............................40 7.4 Resultados Relativos aos Fornecedores...................30 7.5 Resultados Relativos aos Produtos e aos Processos Organizacionais .............................50 ................................................................................230 TOTAL DE PONTOS ................................................................................500
54
O Critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e o envolvimento pessoal da alta direção no exercício de uma liderança eficaz e no estabelecimento, na internalização, na disseminação e na prática de diretrizes e valores que
promovam a excelência do desempenho, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. O Critério também examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e produtos, assim como o exercício da cidadania. Também é examinado como as práticas relativas ao sistema de liderança e à responsabilidade pública e cidadania são avaliadas e melhoradas.
Descrever o sistema de liderança da organização e como a alta direção se envolve pessoalmente no estabelecimento, na internacionalização, na disseminação e na prática de diretrizes e valores que
promovam a excelência do desempenho, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Descrever como as práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. Os membros da alta direção se envolvem pessoalmente, lideram e demonstram comprometimento com a promoção da melhoria do desempenho da organização
0% 10% 20%
II. Os valores e as diretrizes da organização estão definidos e consideram as expectativas das partes interessadas. 0% 10% 20%
III. A alta direção serve de exemplo e comunica os valores e as diretrizes necessários para que se promova a melhoria do desempenho da organização. 0% 10% 20%
IV. A alta direção participa da análise crítica do desempenho da organização e na busca de oportunidades futuras para a organização.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e melhoradas. 0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe uma cultura organizacional onde a alta direção se envolve pessoalmente e lidera a promoção de melhoria do desempenho organizacional.
Não existem diretrizes formalizadas, elas estão na “cabeça” de seus dirigentes.
Percentual do Item: 60%
1. LIDERANÇA (45 Pontos)
1.1 Sistema de
Liderança (30 Pontos)
55
Descrever como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e produtos, e como é exercida a cidadania. Descrever como as práticas
relativas à responsabilidade pública e à cidadania são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização avalia e busca tornar mínimos os impactos sobre a sociedade e o meio-ambiente decorrentes de seus produtos, processos e instalações.
0% 10% 20%
II. A organização promove o comportamento ético, interna e externamente.
0% 10% 20%
III. A organização exerce sua liderança no fortalecimento do País, da região, da comunidade e do setor em que atua.
0% 10% 20%
IV. A organização estimula as pessoas que compõem a sua força de trabalho a participar de esforços de desenvolvimento social.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à responsabilidade pública e à cidadania são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe consciência de organização com relação à proteção ambiental, sendo isto manifestado nas ações de preservação, conservação do solo e da água e destino dos dejetos bovinos.
O envolvimento dos funcionários na participação social e no envolvimento comunitário em apoio à comunidade indígena é ponto forte.
Não existem diretrizes formalizadas, elas estão na “cabeça” de seus dirigentes.
Percentual do Item: 80%
1.2 Responsabilidade
Pública e Cidadania (15 Pontos)
56
O Critério Planejamento Estratégico examina como a organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva, e as desdobra em planos de ação e metas para todos os seus setores e suas unidades. Também é examinado como as práticas relativas à formulação e à
operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas. Descrever como a organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho organizacional e sua posição competitiva, a curto e longo prazos, e como garante a
consistência das estratégias e as comunica a todas as partes interessadas. Descrever também como as práticas relativas à formulação das estratégias são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui um processo para formulação de estratégias de curto e longo prazos que considera as necessidades das partes interessadas.
0% 10% 20%
II. A organização faz a análise de cenários considerando os riscos competitivos, mercadológicos, financeiros, tecnológicos, políticos legais, econômicos e sociais.
0% 10% 20%
III. As pessoas que compõem a força de trabalho são envolvidas no processo de formulação das estratégias.
0% 10% 20%
IV. As estratégias da organização são consistentes com as necessidades das partes interessadas e comunicadas a essas partes.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à formulação das estratégias são avaliadas melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
As estratégias de produção da organização são definidas fundamentadas nos produtos, nos quais ela tem experiência (bovinocultura de leite e milho). Não há uma análise de cenários, como também, não há a documentação de tais estratégias.
Há envolvimento das pessoas que compõem a força de trabalho, porém, o avanço fica limitado em função do pouco conhecimento da gerência e dos funcionários.
Percentual do Item: 40 %
2. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (45 Pontos)
2.1 Formulação das Estratégias (20 Pontos)
57
Descrever como as estratégias são desdobradas em planos de ação pelos diversos setores e unidades da organização, de forma a englobar todos os segmentos de atuação. Apresentar os principais planos de ação e respectivos métodos de acompanhamento e as projeções
de desempenho da organização em relação aos concorrentes e aos referenciais comparativos e de excelência Descrever também como as práticas relativas à operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. As estratégias da organização são desdobradas em planos de ação pelos seus diversos setores e unidades, englobando todos os segmentos de atuação.
0% 10% 20%
II. As pessoas que compõem a força de trabalho são envolvidas no processo de definição e execução dos planos de ação.
0% 10% 20%
III. Os planos de ação estão alinhados com as estratégias e incluem as metas de curto e longo prazos da organização e o desempenho projetado dos concorrentes e dos referenciais comparativos..
0% 10% 20%
IV. A organização acompanha o progresso da implementação dos planos de ação e avalia o êxito desses planos por meio de indicadores..
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Ocorrem reuniões periódicas para discutir as tarefas a serem executadas. A liderança não é imposta, e as decisões são democráticas. Na ausência da gerência o trabalho é executado normalmente, porém com as limitações citadas no item anterior.
Percentual do Item: 50 %
2.2 Operacionalização
das Estratégias (25 Pontos)
58
O Critério Foco no Cliente e no Mercado examina como a organização monitora e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, e a forma como a organização estreita seu relacionamento com os clientes, divulga seus produtos e sua marca. Também é
examinado como as práticas relativas ao conhecimento mútuo e ao relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
Descrever como a organização identifica, entende e monitora as necessidades dos clientes e dos mercados atuais e potenciais, de forma a antecipar e desenvolver oportunidades. Descrever também como a organização divulga seus
produtos e marcas, garantindo o conhecimento pelo cliente e pelo mercado de forma a fortalecer sua imagem. Descrever como as práticas relativas ao conhecimento mútuo são aval ia e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui critérios para segmentar o mercado e agrupar seus clientes, incluindo clientes da concorrência e outros clientes potenciais. 0% 10% 20%
II. A organização possui informações segmentadas sobre as necessidades e os fatores de decisão de compra dos clientes atuais e potenciais.
0% 10% 20%
III. A organização identifica e incorpora os atributos do produto e a importância relativa destes para os clientes atuais e potenciais. 0% 10% 20%
IV. A organização divulga os seus produtos e suas marcas nos diversos segmentos de mercado, reforçando a sua imagem..
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao conhecimento mútuo são avaliadas melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A empresa trabalha dentro do tradicional, ou seja, primeiro produz e depois vende para quem paga mais. Os contatos com os clientes são feitos via telefone.
A prestação de serviços de mecanização (plantio, gradagem e pulverização) é feita por demanda do cliente e é onde a interação com o cliente é mais forte.
Percentual do Item: 40 %
3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
(45 Pontos)
3.1 Conhecimento
Mútuo (20 Pontos)
59
Descrever como a organização disponibiliza canais de acesso, avalia e intensifica a satisfação e assegura a fidelidade dos clientes para for ta as relações e expandir os negócios, estabelecer parcerias, melhorar os
produtos atuais e desenvolver novas oportunidades. Descrever como as práticas relativas ao relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização seleciona e disponibiliza canais de acesso que permitem aos clientes realizar negócios, reclamar, sugerir e solicitar assistência. 0% 10% 20%
II. Os padrões de atendimento são definidos e desdobrados para todas as pessoas envolvidas com o processo de atendimento.
0% 10% 20%
III. As sugestões e reclamações são tratadas de.forma pronta e eficaz, e divulgadas para os setores e unidades pertinentes. 0% 10% 20%
IV. A organização avalia a satisfação e a insatisfação dos clientes e as informações obtidas são usadas para intensificar a sua satisfação e assegurar a sua fidelidade..
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Não tem havido reclamações dos clientes em relação aos produtos ofertados. Há sensibilidade por parte da gerência para quando existirem reclamações, elas sejam tratadas de forma eficaz e rapidamente.
Percentual do Item: 40 %
3.2 Relacionamento
com o cliente (25 Pontos)
60
O Critério Informação e Análise examina a gestão e a eficácia da utilização das informações da organização e das informações comparativas para apoiar os principais processos e a gestão do desempenho da organização. O Critério também examina como os indicadores de desempenho são desenvolvidos, integrados e cor rela e
como é analisado criticamente o desempenho da organização. Também é examinado como as práticas relativas à gestão das informações da organização, à gestão das informações comparativas, bem como as relativas à análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
Descrever a gestão das informações necessárias para apoiar os principais processos, a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização. Descrever como as praticas relativas à gestão das informações da organização são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui método para seleção, obtenção, uso e atualização das informações necessárias para a tomada de decisão e a melhoria do desempenho.
0% 10% 20%
II. As necessidades dos usuários das informações são atendidas, incluindo-se a disponibilidade, o tempo de acesso, o nível de atualização e a confiabilidade.
0% 10% 20%
III. As informações estão disponíveis aos usuários para apoiar a consecução das principais metas das organizações.
0% 10% 20%
IV. A organização possui indicadores relacionados aos principais processos e metas para acompanhamento do seu desempenho global.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à gestão das informações da organização são avaliadas e melhoradas..
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A empresa faz o acompanhamento técnico, econômico e financeiro da atividade leiteira com a assessoria da Emater-PR.
Para as demais atividades não existe um sistema de informações organizado em apoio à tomada de decisão.
Percentual do Item: 50 %
4. INFORMAÇÃO
E ANÁLISE (45 Pontos)
4.1 Gestão das
Informações da Organização
(15 Pontos)
61
Descrever a gestão das informações comparativas necessárias para promover a melhoria do desempenho global e a posição competitiva da organização. Descrever como as práticas relativas à gestão das informações comparativas são
avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui métodos para seleção, obtenção, uso e atualização das informações comparativas pertinentes. 0% 10% 20%
II. As informações comparativas utilizadas, provenientes de dentro ou de fora do ramo de atividades e dos mercados da organização são pertinentes.
0% 10% 20%
III. As informações comparativas são utilizadas para melhorar o entendimento dos processos e para o estabelecimento de metas audaciosas de melhoria. 0% 10% 20%
IV. As informações comparativas utilizadas se relacionam aos principais processos e metas da organização.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à gestão das informações comparativas são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
As informações comparativas são utilizadas somente para a atividade leiteira e mecanização.
Percentual do Item: 40 %
4.2 Gestão das
Informações Comparativas
(15 Pontos)
62
Descrever os métodos de integração e de correlação dos indicadores e como é analisado criticamente o desempenho global da organização, para avaliar o progresso em relação aos planos e metas, identificar as principais oportunidades para melhorias e apoiar a tomada de decisão.
Descrever como as práticas relativas à análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui métodos para integração e correlação de indicadores para apoiar as análises críticas de desempenho global. 0% 10% 20%
II. A organização analisa criticamente o seu desempenho e as suas capacitações em relação às metas, aos planos de ação e às novas necessidades emergentes.
0% 10% 20%
III. As análises críticas abrangem os principais aspectos do desempenho organizacional, incluindo os resultados dos principais indicadores. 0% 10% 20%
IV. Os resultados das análises críticas são utilizados para estabelecer prioridades de melhoria e são desdobrados para todas as partes interessadas.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Não há a integração e correlação dos diversos indicadores das atividades em relação ao desempenho global de organização.
Existe pouca clareza da gerência em relação a quais indicadores utilizar.
Percentual do Item: 50 %
4.3 Análise Crítica do
Desempenho da Organização
(15 Pontos)
63
O Critério Gestão de Pessoas examina como são proporcionadas condições às pessoas que compõem a força de trabalho para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em alinhamento com as estratégias da organização. O Critério também examina os esforços para criar e manter um ambiente e um clima
organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização. Também é examinado como as práticas relativas à gestão de pessoas são avaliadas e melhoradas.
Descrever como a organização do trabalho, a estrutura de cargos e as práticas de remuneração, reconhecimento, seleção e contratação possibilitam e estimulam a contribuição de todos para atingir as metas de alto
desempenho e de aprendizado. Descrever como as práticas relativas aos sistemas de trabalho são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui um ambiente que estimula a iniciativa, inovação, resposta rápida e desenvolve-mento pleno do potencial individual e em grupo.
0% 10% 20%
II. Há estímulo à cooperação, flexibilidade, comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos entre os setores e unidades.
0% 10% 20%
III. Os processos de seleção e contratação identificam as habilidades necessárias das pessoas e contribuem para atingir o alto desempenho.
0% 10% 20%
IV. A organização possui formas de remuneração e reconhecimento que reforçam as metas de alto desempenho e de aprendizado.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas aos sistemas de trabalho são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe clima de diálogo e participação dos funcionários. Na seleção e contratação é observado primeiro o perfil social do funcionário,
para depois analisar o técnico. Existem dois funcionários na organização, sendo que um atende a atividade
animal e o outro, a produção agrícola. No final da colheita do milho (março) cada funcionário recebe uma gratificação
que é calculada proporcionalmente à produção. Percentual do Item: 70 %
5.1 Sistemas de
Trabalho (15 Pontos)
5. GESTÃO DE
PESSOAS (45 Pontos)
64
Descrever com a educação e o treinamento atendem aos principais planos e às necessidades da organização, incluindo o desenvolvimento do conhecimento e da capacitação e a contribuição para a melhoria do de sem e para o crescimento das pessoas que compõem a força de trabalho. Descrever como as praticas relativas à educação, ao treina-mento e ao
desenvolvimento das pessoas são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A educação e o treinamento atendem às necessidades da organização e das pessoas que compõem a força de trabalho para visões de curto e longo prazos.
0% 10% 20%
II. A educação e o treinamento são concebidos para apoiar a organização do trabalho e a estrutura de cargos.
0% 10% 20%
III. As necessidades de educação e treinamento são identificadas e as pessoas da força de trabalho participam da elaboração dos planos de treinamento.
0% 10% 20%
IV. As habilidades e os conhecimentos recém-adquiridos são aplicados e reforçados na prática do trabalho e avaliados quanto à sua eficácia.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe uma preocupação da organização na capacitação dos funcionários, que ocorre periodicamente quando há oferta do ambiente e os temas são de interesse, ou referem-se às atividades da organização.
Percentual do Item: 50 %
5.2 Educação,
Treinamento e Desenvolvimento
das Pessoas (15 Pontos)
65
Descrever como o ambiente de trabalho e o clima organizacional são mantidos propícios ao bem-estar e à satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho. Descrever como as práticas
relativas ao bem-estar à satisfação das pessoas são avaliadas e me lho.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. O ambiente de trabalho é mantido seguro e saudável para as pessoas que compõem a força de trabalho. 0% 10% 20%
II. O bem-estar e a satisfação das pessoas são promovidos por meio de serviços, atividades, instalações e oportunidades colocadas à sua disposição.
0% 10% 20%
III. A organização identifica os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho e avalia o clima organizacional.
0% 10% 20%
IV. As informações obtidas são utilizadas para melhorar o ambiente de trabalho e a satisfação das pessoas.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao bem-estar e à satisfação das pessoas são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Este é o ponto mais forte da organização. O clima organizacional se desenvolve em um ambiente agradável, participativo e de valorização ao ser humano.
Percentual do Item: 90 %
5.3 Bem-estar e
Satisfação das Pessoas (15 Pontos)
66
O Critério Gestão de Processos examina os principais aspectos da operação da organização, incluindo o projeto do produto com o foco no cliente, a produção, os processos de apoio e aqueles relativos aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Examina, portanto, como os principais processos são projetados, executados,
avaliados e melhorados para atender às necessidades dos clientes e para aprimorar o desempenho global. Também é examinado como as práticas relativas à gestão dos processos são avaliadas e melhoradas.
Descrever como os produtos novos, significativamente modificados ou “personalizados” são projetados com foco no cliente, e como esse processo de projeto é executado, analisado e melhorado. Descrever como são realizados o projeto, a execução, a análise e a
melhoria dos principais processos de produção. Descrever como as práticas associadas à gestão dos processos relativos ao produto são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. As necessidades dos clientes, a tecnologia e os aspectos ambientais são traduzidos em requisitos de projeto do produto e dos processos de produção.
0% 10% 20%
II. Os requisitos de projeto são desdobrados em requisitos de desempenho operacional e são entendidos por todos os setores e unidades pertinentes.
0% 10% 20%
III. Os processos de projeto são coordenados e executados de forma a assegurar a introdução do produto no mercado, no tempo adequado e conforme os requisitos.
0% 10% 20%
IV. Os processos de produção são executados, analisados e melhorados por meio de indicadores de desempenho, de forma a assegurar que os produtos atendam aos requisitos operacionais e dos clientes.
0% 10% 20%
V. As práticas associadas à gestão dos processos relativos ao produto são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A empresa trabalha com produtos tradicionais no mercado. Não havendo a introdução de produtos novos. Percentual do Item: 30 %
6.1 Gestão de Processos
Relativos ao Produto (15 Pontos)
6. GESTÃO DE
PROCESSOS (45 Pontos)
67
Descrever como são projetados, executados, analisa e melhorados os principais processos de apoio. Descrever como as práticas relativas à gestão dos processos de apoio são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. As necessidades dos clientes, externos e internos, e os aspectos ambientais são traduzidos em requisitos para os processos de apoio. 0% 10% 20%
II. Os processos de apoio são projetados de forma a atender às necessidades globais de desempenho. 0% 10% 20%
III. Os processos de apoio são executados e controlados de forma a assegurar que os produtos atendam aos requisitos operacionais e dos clientes. 0% 10% 20%
IV. Os processos de apoio são monitorados através de indicadores e são realizadas análises críticas para melhoria do desempenho.
0% 10% 20%
V. As práticas associadas à gestão de processos de apoio são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Mesmo com todas as deficiências já mencionadas, os processos de apoio estão estruturados para apoiar os principais processos finalísticos.
Percentual do Item: 50 %
6.2 Gestão de
Processos de Apoio (10 Pontos)
68
Descrever como são projetados, executados, anal isa e melhorados os processos relativos aos fornecedores. Descrever como as práticas relativas à gestão dos processos relativos aos fornecedores são avaliadas e mel hora.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. Os principais requisitos e indicadores de desempenho são identificados e divulgados para os fornecedores. 0% 10% 20%
II. Os principais processos relativos aos fornecedores são projetados para atender aos requisitos globais de desempenho da organização.
0% 10% 20%
III. Os fornecedores são selecionados, avaliados e qualificados, e as informações sobre seu desempenho são comunicadas para a tomada de ação.
0% 10% 20%
IV. A organização fortalece o relacionamento com os fornecedores, melhora a sua capacidade e flexibilidade e consolida as parcerias.
0% 10% 20%
V. As práticas associadas à gestão de processos relativos aos fornecedores são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A organização tenta manter um relacionamento mais efetivo com os fornece-dores, visando estabelecer um clima de confiança mútua, o que permitirá a concretização de compras com pagamento a prazo.
Percentual do Item: 50 %
6.3 Gestão de
ProcessosRelativos aos Fornecedores
(10 Pontos)
69
O Critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização nas perceptivas relativas à satisfação dos clientes, ao mercado, às finanças, às pessoas, aos fornecedores, ao produto e aos processos organizacionais. São também examinado os níveis de desempenho da
organização em relação aos concorrentes e às informações comparativas pertinentes.
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à satisfação, à fidelidade e à insatisfação dos clientes, bem como os resultados relativos ao desempenho da organização no mercado, incluindo as informações comparativas pertinentes, inclusive
com os concorrentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam a satisfação dos clientes.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam a fidelidade dos clientes.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam a infidelidade dos clientes.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a participação no mercado e a entrada em novos mercados.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam a sua imagem perante os clientes e o conhecimento dos seus produtos e da sua marca pelo mercado .
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A organização opera com produtos tradicionais. A interação mais significativa com os clientes ocorre com a prestação de serviços de mecanização apícola.
Percentual do Item: 40 %
7.1 Resultados Relativos
à Satisfação dos Clientes e ao Mercado
(15 Pontos)
7. RESULTADOS DA
ORGANIZAÇÃO (230 Pontos)
70
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho financeiro, incluindo as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam as receitas e o lucro, ou o cumprimento do orçamento.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam medidas de liquidez e de endividamento, ou de independência de mantenedores ou do Estado.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam medições agregadas, tais como rentabilidade do patrimônio e retorno sobre o investimento.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a confiabilidade na previsão de lucro e de disponibilidade financeira.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam a redução de custos a partir da melhoria da qualidade dos processos.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Os resultados financeiros de organização são altamente positivos no processo de produção de milho e de prestação de serviços de mecanização. São deficientes na produção de leite e bovinocultura de corte. O orçamento e o acompanhamento dos custos são deficientes.
Percentual do Item: 40 %
7.2 Resultados
Financeiros (55 Pontos)
71
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo às pessoas, incluindo os relativos ao bem-estar e à satisfação, à educação, ao treinamento e ao desenvolvimento e aos sistemas
de trabalho, bem como as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam o desempenho e a eficácia do sistema de trabalho.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam a educação, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas que compõem a força de trabalho.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam o bem-estar das pessoas que compõem a força de trabalho.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam o clima organizacional.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários: Já comentado nos itens anteriores (5.1 a 5.3).
Percentual do Item: 30 %
7.3 Resultados
Relativos às Pessoas (40 Pontos)
72
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores, incluindo os resultados da eficácia das ações de melhoria nos fornecedores ocorridas na organização. Relatar
também as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos fornecedores sob o ponto de vista da qualidade.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos fornecedores sob o ponto de vista dos prazos de entrega.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos fornecedores sob o ponto de vista de custo.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a otimização de custos decorrentes da gestão dos fornecedores.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam melhorias no desempenho organizacional decorrentes da gestão dos fornecedores.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários: Já comentado no item (6.3).
Percentual do Item: 30 %
7.4 Resultados Relativos
aos Fornecedores (30 Pontos)
73
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos produtos e aos processos organizacionais, que contribuem, deforma significativa, para a evolução da eficácia da organização, bem como os resultados dos indicadores utilizados especificamente para a avaliação e melhoria das práticas
de gestão da organização. Relatar também as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos produtos.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos processos de produção.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos processos de apoio.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos indicadores dos pense[pais processos organizacionais dos Itens 1.2 e 2.2.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados de indicadores utilizados para avaliar e melhorar as práticas de gestão de todos os Itens de 1.1 a 6.3.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários: Os resultados dos processos organizacionais foram analisados e serão apresentados nos gráficos a seguir. Foram elaborados pelo autor, através de entrevista com o gerente da organização, porém não é uma prática comumente utilizada.
Percentual do Item: 50 %
7.5 Resultados
Relativos aos Produtos e aos Processos Organizacionais
(50 Pontos)
74
3 CONCLUSÕES DA ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSO S
PRODUTIVOS
Conforme anexo C (faixas de pontuação global) a empresa em estudo ficou
situada na faixa 2 Alta, atingindo 245,5 pontos, cujo estágio da organização
corresponde aos “primeiros estágios de desenvolvimento e implementação de
enfoques para os requisitos globais dos critérios. Lacunas significativas existem na
maioria deles. Começam a aparecer alguns resultados decorrentes da aplicação de
enfoques implementados”.
De posse das informações dos resultados da empresa, produto por produto,
procurou-se detalhar tais resultados, para embasar o planejamento, uma vez que os
demais itens já foram analisados.
3.1. Diagnóstico interno da empresa MCD
a) pontos fortes observados
- Boa margem bruta apresentada pelo milho e serviços de mecanização;
- Receitas - entrada de dinheiro todos os meses do ano;
- Recursos produtivos: bom aproveitamento da terra no inverno e verão, da
mão-de-obra e das máquinas disponíveis;
- Custos baixos, compatíveis com os níveis de produção e de produtividade.
b) Pontos a melhorar
- Melhorar a produtividade dos produtos leite e milho;
- Diminuir a complexidade da administração da empresa através da redução
de produtos produzidos;
- Aumentar as receitas por unidade de área para os produtos que forem
mantidos;
- Incrementar os custos que agregam valor aos produtos, reduzindo, por
conseguinte os que não agregam valor;
- Melhorar o domínio tecnológico dos processos produtivos;
75
- Deficiência no controle e no acompanhamento dos custos de produção e
dos resultados.
3.2. Diagnóstico externo da empresa
a) Oportunidades
- Mercado favorável para milho e soja existindo maior demanda que oferta;
- Clientes – boa estrutura de comercialização com diversos clientes e canais
de distribuição;
- Fornecedores – bom número de fornecedores de insumos, serviços,
assistência técnica e crédito;
b) Ameaças
- Tendência de queda de preço dos produtos;
- Juros altos praticados no mercado;
- Produtos de outros países concorrendo com o produto brasileiro no
mercado interno;
- A concorrência possui maior domínio tecnológico e está obtendo melhores
produtividades;
- Insumos com preços altos devido á excessiva intermediação.
Os resultados detalhados da empresa estão no anexo C.
76
CAPÍTULO V - PROPOSTA DE MODELO DE QUALIDADE TOTAL
1 O MODELO
O modelo Sistêmico de gestão da qualidade proposto tem como estrutura
básica a mesma que serve como referencial avalia tório do Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ. Ele segue as orientações contidas no documento Gestão da
Qualidade – Primeiros Passos Para a Excelência.
A diferença entre este modelo e aquele do PNQ está no grau de
complexidade (profundidade e extensão) do sistema de gestão de uma empresa que
já esteja razoavelmente além das práticas incipientes. O estágio desse modelo
corresponde à faixa intermediária do PNQ.
2 FUNDAMENTOS DO MODELO SISTÊMICO
O modelo foi construído com base nos mesmos fundamentos dos Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade, ou seja:
- Qualidade centrada no cliente;
- Foco nos resultados;
- Comprometimento da alta Direção;
- Visão de futuro de longo alcance;
- Valorização das pessoas;
- Responsabilidade social;
- Gestão baseada em fatos e processos;
- Ação pró-ativa e resposta rápida;
- Aprendizado contínuo.
Conforme a Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade – Primeiros
Passos Para a Excelência (p. 6 a 9), a descrição de cada um dos fundamentos do
modelo está descrita a seguir:
a) Qualidade centrada no cliente
A qualidade é julgada pelo cliente a partir de sua própria percepção. A
qualidade compreende as características e atributos dos produtos que adicionam
77
valor ao cliente, intensificam sua satisfação, determinam sua preferência e o tornam
fiel à marca, ao produto ou à organização. A qualidade centrada no cliente é, pois,
um conceito estratégico, voltado para a retenção e conquista de clientes.
O conhecimento das necessidades do cliente, atuais e futuras, é o ponto de
partida na busca da excelência do desempenho da organização. Assim, a qualidade
está centrada no cliente quando essas necessidades estão claras a toda a
organização. As estratégias, planos e processos orientam-se em função da
promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes.
b) Foco nos resultados
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de seus resultados, que
devem ser medidos por um conjunto de indicadores que reflitam as necessidades e
interesses de todas as partes interessadas de forma balanceada, harmônica e
sustentada. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organização deve
centrar suas estratégias, objetivos e metas de forma explícita e alinhada aos
aspectos detectados.
Um processo de comunicação eficaz deve ser implementado para que as
pessoas envolvidas possam entender, de maneira clara, os objetivos e as metas da
organização, e assim poderem atuar em consonância com os resultados objetivados.
Adicionalmente, enfatiza-se o acompanhamento dos resultados obtidos e o
monitoramento da satisfação das partes interessadas.
c) Comprometimento da alta direção
A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade
e no comprometimento da alta direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz,
que estimule as pessoas a um propósito comum, considerando valores, diretrizes e
estratégias das organizações e comprometendo-os com resultados.
Espera-se da alta direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no atendimento
das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento
da organização de forma harmônica e sustentada.
78
É fundamental que a alta direção participe ativa e pessoalmente no
desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo, bem como
na busca de oportunidades que estimulem a organização no processo da excelência
do desempenho.
Por meio de seu comportamento ático e das suas habilidades de
planejamento, comunicação, análise crítica de desempenho e motivação, a alta
direção deve servir de exemplo, procurando desenvolver a liderança em toda a
organização.
d) Visão de futuro de longo alcance
A busca da excelência do desempenho requer uma forte orientação para o
futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes
interessadas, alem de antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos
cenários e às novas necessidades dos clientes, de modo a permitir o
posicionamento adequado frente aos desafios de alcançar e manter a liderança nos
mercados.
É necessário que as estratégias das organizações estejam alinhadas com os
compromissos assumidos e que reflitam as mudanças esperadas. A organização
deve Ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às mudanças de
cenários e às necessidades das partes interessadas, as quais devem ser
monitoradas permanentemente. A organização deve planejar e aprender
estrategicamente.
e) Valorização das pessoas
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,
habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das
pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os
aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção
de sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas
79
formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar
objetivos bem definidos. A valorização das pessoas pressupõe, acima de tudo, o
reconhecimento de que elas são seres humanos e têm necessidade e anseios
específicos, que precisam claramente entendidos e utilizados no desenvolvimento
das estratégias, planos e práticas organizacionais, promovendo o alinhamento
necessário para o sucesso da organização.
f) Responsabilidade social
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da
sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que
precisam ser entendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pública, ou seja, o
cumprimento e a superação das obrigações legais decorrentes das próprias
atividades e produtos da organização.
Por outro lado, é também o exercício da sua consciência moral e cívica,
advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações.
O planejamento – no tocante à saúde pública, segurança e proteção
ambiental – deve prever os impactos adversos que podem decorrer das instalações,
produção, distribuição, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de produtos.
O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais. Tais
objetivos podem incluir a melhoria na educação, assistência médica, proteção
ambiental conservação dos recursos naturais, serviços comunitários, promoção da
cultura, do esporte, do lazer e ainda do desenvolvimento nacional, regional ou
setorial.
A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações públicas
e privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as
pessoas de sua própria força de trabalho no engajamento em atividades sociais.
A postura da organização deve ser proativa às demandas e aos fatos e não de mero
cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da comunidade e da
sociedade.
80
g) Gestão baseada em fatos e processos
O desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho
requer a identificação e o mapeamento de todos os seus processos. A análise de
processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permite
a definição de responsabilidades, a prevenção e soluções de problemas, a
eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e
fornecedores. A constante análise do sistema de gestão, dos processos e da
interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na
organização.
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização é o
acesso às informações. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos
importantes e a todas as partes interessadas do negócio, sejam clientes, mercados,
pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade ou aspectos financeiros.
O conhecimento adquirido deve ser retido pela organização para que esta
possa funcionar sem dependência de especialistas e profissionais mais experientes.
Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de informação e desenvolve
métodos estruturados de análise, torna-se capaz de introduzir melhorias de forma
mais rápida e tomar decisões mais eficazes.
h) Ação proativa e respostas rápidas
O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo
requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou
melhorados no mercado. A rápida mudança nas estratégias implicando em sistemas
de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido atendimento
das demandas de todas as partes interessadas também são fundamentais.
A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do
cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de
alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de
surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades
emergentes. Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e produtos
81
quando busca a prevenção de problemas e a eliminação ou minimização dos
impactos sobre os próprios processos e também sobre a sociedade e o meio
ambiente.
A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, por exemplo,
reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A
resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com
custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos
organizacionais como um todo. Um dos exemplos mais significativos é o
atendimento às reclamações dos clientes. Quando a organização soluciona
eficazmente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter as expectativas
inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade do cliente.
i) Aprendizado contínuo
O atingimento de níveis de desempenho excelente requer uma atenção
permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos,
processos de gestão são essenciais para o desenvolvimento do sistema de gestão
e, por conseguinte, da própria organização. A incorporação contínua de melhorias
leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado através de
produtos e processos inovadores, refinados e exemplares.
Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, o
que permite conduzir a organização à liderança no mercado. As melhorias contínuas
implementadas abrangem ações corretivas, preventivas ou inovadoras, o que
dependerá das necessidades específicas da organização.
O aprendizado precisa ser internalizado e tornar-se um traço da cultura
organizacional.
Esta ocorrência faz parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, na
constante busca da eliminação de problemas na origem e na motivação das pessoas
pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira
possível.
82
FIGURA 2 - ESTRUTURA DO MODELO SISTÊMICO
83
CAPÍTULO VI - PROPOSTA DE PLANO DE QUALIDADE TOTAL
Para a realização de qualquer atividade, faz-se necessário traçar um
“caminho” um “rumo”, um percurso mental para conseguí-la. O plano deve refletir os
objetivos da organização, suas estratégias e soluções para os problemas detectados
no diagnóstico organizacional ou empresaria, considerando que a mesma atua em
uma economia de mercado e que trabalha com base no princípio do lucro, refletido
em suas estratégias.
A elaboração do plano é uma oportunidade de reflexão e de organizar as
ações a serem realizadas, eliminar as ações improvisadas e reduzir os riscos de
erro.
Para implantação da qualidade total na empresa Missão de Cristianismo
Decidido Propõe-se a elaboração do Planejamento Estratégico.
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
a) Conceitos
Para TELMA, o Planejamento Estratégico é a “formulação e seleção dos
cursos de ação e comportamentos – Estratégias, com os quais os objetivos
empresariais devem ser atingidos. Ele conduz a uma concretização de metas para o
Planejamento Operacional”.
Estratégia – “Um padrão de objetivos superiores, propósitos, metas e políticas
e planos essenciais para a realização destes objetivos declarados, tal como um
caminho para definir em que negócio a companhia está ou estará e o tipo de
companhia que é ou que será” ANDREWS (19710).
“Planos da alta administração com o propósito de obter resultados
consistentes com a missão e os objetivos da organização” WRIGHT et al. (1992).
“A forma que você escolhe para competir por Meio da combinação de um
grande número de decisões em áreas funcionais”. AAKER (1992).
“Estratégia é a criação de uma posição unívoca e valiosa envolvendo um
conjunto diferente de atividades”. PORTER (1996).
84
b) Formulação de estratégia
A formulação de estratégia é um dos aspectos mais interessantes e
desafiantes do planejamento estratégico. O fundamento é relacionar a empresa com
seu ambiente. Esforços neste sentido concentram-se em “onde” a empresa quer
chegar e “o que” quer realizar. Precisa-se criar estratégias adequadas para atingir a
missão os objetivos e as metas.
Estrutura Estratégica básica
Existem várias estratégias básicas de empresas que podem ser utilizadas. A
melhor estratégia para qualquer empresa depende de sua própria circunstância.
Nenhuma estratégia simples será igualmente boa para todas as empresas, devendo
ser adaptada para suprir as capacidades internas e ambientais competitivas.
O professor Michael Porter agrupou várias abordagens em três categorias
genéricas a saber:
- Liderança em Custos;
- Diferenciação;
- Focalização.
Entretanto, PORTER afirma que raramente uma empresa pode seguir com
sucesso mais do que uma das estratégias simultaneamente porque cada uma requer
um compromisso organizacional total.
Estratégia de Liderança de Custos - é uma tentativa de ser o produtor com os
menores custos do mercado. É utilizada principalmente para produtos não
diferenciados como é o caso das commodities. Será a estratégia a ser utilizada pela
empresa Missão de Cristianismo Decidido.
Estratégia de Diferenciação – tenta criar uma percepção de que a empresa é
única. Tradicionalmente esta diferenciação está entre uma as dimensões de design,
imagem, tecnologia, serviço e rede de distribuição.
Estratégia de Focalização – sugere que a empresa esteja segmentando um
determinado comprador, cliente, linha de produto ou área geográfica.
85
c) Plano Estratégico
Organizar um plano estratégico considerando:
- Definir claramente como a empresa irá competir no mercado e as
estratégias que serão adotadas com a participação dos trabalhadores e
gerentes;
- Realizar a análise de cenários (oportunidades e ameaças), envolvendo os
riscos competitivos e as mercadológicos;
- Promover uma análise interna relativa aos aspectos financeiros,
tecnológicos, políticos, legais, econômicos e sociais;
- Organizar um plano de ação de curto prazo (anual) por processo produtivo
(milho e bovinocultura de leite) com o estabelecimento de objetivos,
metas, processo tecnológico e operacional, orçamentos, cronograma de
execução e responsabilidade;
- Definir indicadores de controle e de verificação para que se faça o
acompanha-mento em tempo real e proceda-se as correções necessárias;
- Estabelecer momentos para avaliação dos resultados comparando-os com
os objetivos.
1.1 Liderança
- Definir diretrizes anuais (curto prazo) e plurianuais (longo prazo) visando
melhorar o desempenho da organização, com a participação da equipe de
trabalho deixando claro suas responsabilidades sociais e quanto ao
exercício da cidadania;
- Reconhecer o papel da empresa na sociedade e assumir responsabilidade
de sua contribuição com a mesma;
- Estabelecer a cada semestre momentos para avaliar o sistema de
lideranças e as práticas de responsabilidade pública e cidadania;
- Formalizar as diretrizes e discuti-las com todos os envolvidos.
86
1.2. Foco no cliente e no mercado
Visando garantir mercado para os produtos, elaborar uma política
organizacional de relacionamento com os clientes prevendo:
- Um cadastro de clientes e potenciais clientes;
- Estabelecer uma política de negociação ganha, ganha buscando, sempre,
nas negociações vantagens para ambas as partes;
- Organizar uma marca para os produtos buscando o reconhecimento e a
credibilidade junto aos clientes com o decorrer do tempo;
- Estabelecer uma política de relacionamento com os clientes de forma
transparente, ética e que favoreça o conhecimento mútuo entre as partes;
- Criar mecanismos para monitorar e checar a satisfação dos clientes
através de contatos entrevistas, pesquisas e outros;
- Procurar vender os produtos antecipadamente definindo regras,
responsabilidades, padrões e outros formalizando-os através de contratos;
- Definir momentos para avaliação e busca de melhoria do relacionamento
com os clientes.
1.3 Informações e análise
Estruturar um sistema de informações que atenda:
- A geração de dados para que a gerência tome as decisões
oportunamente, com menor risco de erro, em relação aos aspectos gerais
da organização e aos processos produtivos;
- Gerar dados para orientar a execução dos trabalhadores e para que façam
as correções necessárias dos processos em execução;
- Identificar empresas semelhantes que servirão de benchimarking para a
organização;
- Gerar dados para compor uma série histórica da organização para que se
possa observar sua evolução ao longo do tempo;
87
- Organizar um sistema de indicadores dos principais processos e metas
para acompanhamento do desempenho global da organização;
- Buscar no mercado software adequado para atender os objetivos do atual
sistema de informações;
- Informações externas - organizar um sistema de coleta e análise de
informações de mercado (preços de produtos, insumos, serviços, etc.),
dos concorrentes e do ambiente da empresa através das fontes de
informações disponíveis (jornais e revistas especializadas, programas
especializados de rádio e TV, INTERNET - sites especializados) e técnicas
de análise de cenários.
1.4 Gestão de pessoas
As pessoas são as responsáveis pela qualidade, ou melhor, pelos resultados
da empresa, para tanto necessitam estar capacitadas, conhecendo as atividades
que deverão ser feitas, satisfeitas com o que fazem, motivadas e qualidade de vida.
Ações propostas:
- Manter os aspectos positivos observados na avaliação tais como:
- Capacitar os funcionários nos padrões tecnológicos e operacionais
definidos;
- Orientar os operadores para não passar para outros e não aceitar
trabalhos ou produtos que estejam fora dos padrões;
- Adotar a filosofia de melhoria contínua (hoje melhor que ontem e amanhã
melhor que hoje);
- Buscar o comprometimento das pessoas com os resultados da empresa;
- Adotar uma postura de prevenção e redução de erros;
- Adotar política interna de premiar o desempenho de qualidade de forma
visível e adotá-lo como um pré-requisito para promoções;
88
1.5 Gestão de processos:
A indústria tem utilizado com bastante freqüência o desenvolvimento e a
certificação dos fornecedores visando melhorar a qualidade e a competitividade de
seus produtos. Entretanto na agropecuária, praticamente, nada tem sido feito neste
sentido. Com as ações a seguir pretende-se avançar no sentido de melhor qualificar
os fornecedores:
- Organizar um cadastro de fornecedores potenciais;
- Definir critérios e especificação dos insumos a serem adquiridos;
- Estabelecer uma política de negociação com os fornecedores que
favoreçam ambas as partes, e quando possível realizar parcerias;
- Criar mecanismos para pré-classificação dos fornecedores através de
auditorias;
- Estabelecer contratos prévios de fornecimento de insumos dentro dos
padrões estabelecidos, no prazo e local definidos.
1.5.1. Ciclo PDCA
A gestão dos processos produtivos examina os principais aspectos de sua
operação. Para PALADINI, a atuação em processo passa pelas etapas: conhecer o
processo; organizar o processo e otimizar o processo.
A etapa de conhecimento do processo já foi efetuada durante o diagnóstico
do presente trabalho. As etapas de organização e otimização do processo serão
realizadas através da elaboração de um plano operacional com a utilização do ciclo
PDCA.
89
FIGURA 3 – CICLO PDCA
Os termos ciclo PDCA tem o seguinte significado:
Planejar (P) - toda ação deve ser planejada de maneira participativa, de tal
modo que o plano seja um comprometimento de todos. É o processo que
potencializa o uso dos recursos e sua sustentabilidade, produzindo resultados que
atendam às expectativas dos agricultores.
Planejar é o ato de pensar antecipadamente o que deverá ser feito para obter
os resultados esperados: o que produzir, para que produzir (objetivo), quanto
produzir, onde produzir, quando produzir, que resultado econômico obter (metas),
para quem produzir, que tecnologia usar, a que custos, onde obter os recursos
financeiros para custear o plano (estratégia).
Executar (D)- durante a execução do plano o gerente / empresário deve
organizar-se para estruturar a empresa para que alcance as metas estabelecidas. O
plano será executado por pessoas, por isso o gerente deve ficar atento aos aspectos
de motivação, liderança, comunicação e capacitação.
Nesta fase são monitorados todos os itens de verificação das fases intermediárias
de cada processo.
90
Verificar, conferir, checar ( C ) - a partir dos dados coletados, comparam-se
estes dados com o plano. Tem o objetivo de assegurar que os resultados obtidos
correspondam, tanto quanto possível, aos padrões estabelecidos no plano. É
fundamental a oportunidade do acompanhamento nesta fase, pois a agricultura é um
processo biológico que se desenvolve em um determinado período; ao se perder
uma observação em uma determinada fase, ela só se repetirá no próximo ciclo
biológico, significando perda de oportunidade e de tempo.
Fazem-se todos os registros e anotações necessárias, organizando o sistema
de informações, para que se possa comparar os resultados com o plano referente
aos coeficientes técnicos atingidos, bem como para a análise econômica das
explorações e da empresa. Estas informações auxiliarão na tomada de decisão para
a próxima safra, como também para análise, discussão e capacitação dos
operadores.
Atuar corretivamente (A) - as ações corretivas são conduzidas quando algum
problema é localizado durante a fase de checagem. Estas correções, se necessário,
terão que ser oportunas para que possam surtir o efeito desejado no ciclo de
produção em curso.
No final do ano agrícola fazer uma reflexão sobre os resultados, para que
sirvam de aprimoramento e para tomada de decisão, numa visão de melhoria
continua. Procede-se, também, a elaboração do novo plano para o próximo período,
visando a continuidade do processo, detalhando as ações no ciclo PDCA.
1.5.2. Plano ou proposta de produção:
O plano é a materialização da tomada de decisão, com a escolha do melhor
caminho e das melhores alternativas em função das análises anteriores. O aumento
da renda da empresa poderá ocorrer com o aporte de conhecimento e com o aporte
de capital ou de ambos. O aporte de conhecimento melhora a gestão dos processos
produtivos e operacionais, com a melhor gestão dos fatores de produção, redução
dos custos que não agregam valor aos produtos mantendo-se as receitas e com a
91
melhor combinação de explorações. O aporte de capital impulciona os investimentos
necessários para a produção e o emprego de tecnologias demandadoras de capital.
a) Objetivos do empresário
Objetivo Geral
Tornar mais competitivas as produções sustentáveis de milho, leite e a
prestação de serviços de mecanização, gerando receitas para manutenção do
trabalho social junto à comunidade indígena.
Objetivos específicos:
- Substituir a produção de bovinocultura de corte pela bovinocultura de leite,
visando obter maior renda e especialização na atividade;
- Melhorar a qualidade dos produtos com uma melhor capacitação dos
trabalhadores
- Eliminar do processo produtivo as atividades que não agregam valor ao
produto por meio de ações corretivas no processo;
- Garantir os resultados com o monitoramento dos processos críticos;
- Adotar a filosofia de aprendizagem e melhoria contínua;
b) Metas
Para atender os objetivos propostos, no curto prazo (1 ano) serão mantidas
as mesmas explorações, com o ajuste do processo tecnológico, operacional e
administrativo e no longo prazo substituir a produção de bovino de corte por bovino
de leite, mantendo o rebanho com aproximadamente o rebanho com o mesmo
número de animais.
Metas previstas há partir segundo ano (2001):
PRODUTO ÁREA – ha PRODUTIVIDADE
kg/ha
PRODUÇÃO TOTAL
Kg/ha
Milho 40,0 6.000 240.000
Bov. Leite 45,0 (Litros) 4.000 (Litros) 180.000
Serviço Mecanização - - (Horas) 1.375
92
c) Itens de controle e de verificação
Com a definição dos itens de controle busca-se garantir a conformidade do
produto no final do processo (produto acabado). Os itens de verificação permitem
monitorar os pontos críticos durante a execução do processo.
Definição dos processos críticos e seus itens de controle e de verificação.
c.1) Processo milho
PROCESSO CRÍTICO ITENS DE CONTROLE ITENS DE VERIFICAÇÃO
Escolha da cultivar Potencial produtivo - kg/ha Recomendação da pesquisa Época de plantio População de plantas
Fertilidade/nutrição Exigência em kg/ha de nutrientes
Análise de solo Exigência da cultivar Época de aplicação Método de aplicação Condições climáticas
93
c.2) Processo leite
PROCESSO CRÍTICO ITENS DE CONTROLE ITENS DE VERIFICAÇÃO
Reprodução Uma cria por ano Persistência de lactação
Detecção de cio Confirmação de prenhez Pesagem mensal do leite
Alimentação/nutrição Produtividade por vaca Pesagem mensal do leite Medição escore corporal Quantidade diária de alimento volumoso e concentrado por vaca
Ordenha Qualidade do leite: Prova de alizarol Crioscopia Prova de redutase Células somáticas Teste de antibióticos
Antes da ordenha: Teste de mastite Lavar tetas e mãos do ordenhador Após a ordenha: Desinfecção das tetas Lavagem da ordenhadeira utilizando água quente (40 a 60o) e detergente
Criação da bezerra Medir desenvolvimento: peso e altura x idade conforme padrão da raça
Pesagem individual mensal dos animais Checar calendário sanitário Verificar diariamente o fornecimento de água e de alimento Verificar a higiene das instalações diariamente Distribuir os animais em grupos uniformes de acordo com o seu desenvolvimento
d) Orçamento Financeiro
O orçamento financeiro projetado a partir da estabilização dos resultados
(2001) mostra a previsão de uma margem líquida de R$57.526,00, sendo que no
diagnóstico foi de R$26.689,00, apresentando portanto um acréscimo de 215,54%.
Não houve necessidade de investimento e sim substituição do rebanho do
bovino de corte pelo de leite, com a venda de um e aquisição de outro.
94
A Tabela 9 apresenta o orçamento financeiro para os próximos cinco anos,
sendo que no ano 1 foram mantidos os resultados que a empresa teve até o
presente.
TABELA 9 - RESULTADOS PREVISTOS NOS PRÓXIMOS 5 ANOS
ANOS
RESULTADOS
ANO 1
(00/01)
ANO 2
(01/02
ANO 3
(02/03)
ANO 4
(03/04)
ANO 5
(04/05)
Renda Bruta total
(R$)
89.938,00
153.600,00
153.600,00
153.600,00
153.600,00
Custos
Operac. totais
68.449,00
95.774,00
95.774,00
95.774,00
95.774,00
Renda líquida 26.659,00 57.526,00 57.526,00 57.526,00 57.526,00
e) Treinamento dos operadores
Todos os trabalhadores serão trinados serão treinados nos padrões
tecnológicos e nos itens de controle e verificação e para a auditoria interna, com a
seguinte finalidade.
• Conhecer o objetivo de seu trabalho (meta) de tal forma que ele tenha
critério para saber se o produto de seu trabalho está bom ou ruim;
• Conhecer o que é padronização, valor do padrão para o indivíduo e
para a empresa. Saber como estabelecer e melhorar um procedimento
operacional;
• Garantir que todos os procedimentos e padrões da empresa sejam
cumpridos;
• Garantir que os dados utilizados no gerenciamento da empresa
coletados pelos trabalhadores estejam corretos;
95
• Garantir que os operadores saibam inspecionar (auditar) o seu próprio
trabalho e saibam separar o bom do ruim,
• Garantir que todas as anomalias percebidas em todos os processos da
empresa sejam relatados à gerência;
• Participar na elaboração de manuais de procedimentos operacionais.
f) Monitoramento e coletar dados
Durante o monitoramento serão coletados dados que irão compor o sistema
de informações.
Serão coletados dados relativos aos itens de controle, ao tempo (hora
máquina e hora homem), indicadores técnicos e de resultados, custos.
g) Verificar, conferir, checar
No monitoramento efetua-se as medidas e os registros dos itens de controle,
dos custos e demais itens visando garantir sua execução, conforme o planejado.
h) Atuar corretivamente
Uma vez coletado os resultados efetua-se a comparação, em tempo real, com
os itens de controle planejados. Não estando de acordo, faz-se as correções
necessárias. Estando de acordo, continua a seqüência normal do processo e
procede-se a padronização das ações.
i) Resultados gerais da empresa.
Os resultados previstos com a implantação do plano estão detalhados no
anexo E".
96
CAPÍTULO VII - CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROCESS O DA
QUALIDADE TOTAL
Um plano estratégico para o desenvolvimento da Qualidade Total ou
Excelência Empresarial, em uma empresa ou organização, segundo CUNHA, 1998,
passa por quatro fases:
- A primeira visa obter o compromisso da alta direção com o processo da
qualidade total e o seu planejamento estratégico;
- A segunda visa a divulgação desta adesão e compromisso por toda a
empresa, a criação da estrutura gerencial do programa e o detalhamento dos
planos de implantação;
- A terceira tem por finalidade detalhar os projetos de ações específicas,
o pessoal é capacitado e as ações de melhoria são desenvolvidas;
- Na quarta fase os projetos são consolidados como ações rotineiras,
novos projetos de melhoria são desenvolvidos e a implantação entra numa
fase de consolidação e manutenção.
Diversos autores, entre eles, CAMPOS, TEBOUL, MOLLER, entre outros,
recomendam etapas diferentes de implantação da qualidade total, porém com
objetivos semelhantes.
97
QUADRO 7 - CRONOGRAMA DE ETAPAS PREVISTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE QUALIDADE
AÇÕES ATIVIDADES RESPONS. PRAZO INVESTIM. Mobilização Compromisso com a direção
Compromisso com a gerência Wokshop com a direção Workshop com a gerência e trabalhadores Visitas e palestras técnicas Elaborar as diretrizes do programa Lançar o programa Elaborar plano diretor da Qualidade
Direção e Gerência
6 meses R$ 3.000,00
Diagnóstico Diagnosticar a qualidade na empresa Diagnosticar a qualidade e a produtividade Diagnosticar a cultura organizacional, clima, liderança Diagnosticar as relações entre clientes e fornecedores Diagnosticar a estrutura da empresa Diagnosticar os recursos e os resultados da empresa
Direção, Gerência e trabalhadores
3 meses R$ 2.000,00
Qualificação Desenvolver a consciência da qualidade Curso básico em qualidade Curso de liderança para a qualidade Curso de análise e solução de problemas Curso de padronização de processos e gestão da produção Curso de marketing para a qualidade
Direção e Gerência
6 meses R$ 5.000,00
Organização do Programa
Organizar a equipe de qualidade Criar o comitê da qualidade Criar grupos da qualidade Elaborar plano dos principais processos - PDCA
Direção, Gerência e Trabalhadores
3 meses R$ 2.000,00
Implantação Processo milho Processo leite Processos de apoio Monitorar resultados Padronizar ações que derem certo Reiniciar o processo - ciclo PDCA e adotar melhoria e aprendizagem contínua
Gerência e Trabalhadores
Após 12 meses
R$ 5.000,00
98
Todas as ações de implantação do Programa de Qualidade devem ser
monitoradas e os resultados registrados em relatórios, a serem analisados pelo
Comitê de Qualidade. Estes resultados devem ser fixados em local visível para todos
os trabalhadores. Tais informações devem ser divulgadas em toda a empresa, para
que todos se sintam co-responsáveis pelo êxito do plano. A direção e a gerência da
empresa devem dar ênfase aos resultados e elogiar a todos pelo sucesso, para que
as pessoas se sintam motivadas.
99
REFERÊNCIAS
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gráfica universitária, Lavras, 56p.
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ambiental : enfoque estratégico aplicado ao desenvolvimento sustentável. São
Paulo : Makron Books, 2000, 206p.
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ed. Guaíba : Agropecuária, 1999.116 p.
BATALHA, Mário Otávio et. al. Gestão agroindustrial . São Paulo : Atlas,1997.
Texto de José Carlos de Toledo.
BONILLA, José A. Qualidade total na agricultura : fundamentos e aplicações. Belo
Horizonte : Líttero Maciel Ltda, 1994 344p.
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Gerência de qualidade total. Rio de Janeiro :
Bloch, 1990.
CAMPOS, Vicenti Falconi. TQC : contole da qualidade total (no estilo japonês). Rio
de Janeiro : Bloch, 1992, 220p.
CELINSKI, Leszek . Guia para diagnóstico em administração de recursos
humanos : roteiros e instrumentos. Petrópolis : Vozes,1994.
CONTINI, Elísio et al. Planejamento da propriedade agrícola : modelos de
decisão. Brasília, EMBRAPA - DDT, 1984, 300p. (EMBRAPA - DEP.
Documentos, 7).
CROSBY, Philip, B. Qualidade sem lágrimas : a arte da gerência descomplicada.
Rio de Janeiro : José Olympio, 1992, 234p.
CUNHA, João Carlos da. Intodução à gestão da qualidade e produtividade .
Curitiba : UFPR/CNI/SENAI, 1998.
DEMING, W. E. Qualidade : a revolução da administração. Rio de Janeiro : Marques
Saraiva, 1990.
100
FEIGENBAUEN, Armand V. Controle da qualidade total . São Paulo : Makron
Books,1994.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade : a visão estratégica e competitiva. Rio
de Janeiro : Qualitymark, 1992, 357p.
GESTÃO da qualidade – primeiros passos para a excelência – modelo de gestão
avaliação da empresa. Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. São
Paulo, 2000.
HOLLOWAY, C. A. Decision making under uncertainty : models and choices. New
Jersey, Prentice-Hall, inc. Englewood Cliffs, 1949.522p.
INSTRUÇÃO Normativa No 007 do Ministério de Estado da Agricultura e do
Abastecimento, de 17 de maio de 1999. DOU:19/05/99.
ISHIKAWA, K. Guide to quality control . Asian Productivity organization, 1972.
ISHIKAWA, K. TQC : Total quality control : estratégia e administração da
qualidade. São Paulo : IMC Internacional Sistemas Educativos. 1986, 219 p.
ISO série 9000 : auto-avaliação. Rio de Janeiro : Qualitymark,1994.
JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade . São Paulo : Pioneira 1990.
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade . São Paulo : Pioneira, 1990.
JURAN, J.M. e GRYNA, FRANK M. Quality Planing and Analysis . Ney York :
MAIN, Jeremy. Guerras pela qualidade : os sucessos e fracassos da revolução da
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Mc Graw-Hill, 1993.
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade : maximizando a qualidade de
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Pioneira, 1995, 185p.
OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total : TQM. São Paulo : Nobel,
1994.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no Processo : qualidade na
produção de bens e serviços. São Paulo : Atlas, 1995, 286p.
101
PRÊMIO da Qualidade na Agricultura - PQA 2000 – Instruções para candidatura .
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RELATÓRIO Bain & Company. HSM Management , n. 19, ano 4 março/abril 2000, p.
122 a 130.
REVISTA Balde Branco – julho 1999 p.18 a 25.
ROBLES, Antonio Jr. Custos da qualidade . São Paulo : Atlas, 1994, 135 p.
ROCHA, A.J.S. da; DÔLIVEIRA, D. D.; SANTOS, J.I.M., PIRES, J. Qualidade total
da agricultura na pequena propriedade : um estudo de caso. PUC. Curitiba,
1999.
RODRIGUES, A.A.; ALVES, M.C.; CARVALHO, N.R.L.; HIDALGO, P.C. Conceitos
e instrumentais de qualidade total aplicados na agr icultura . Estudo de Caso
de Implantação de qualidade total na fazenda Antares. PUC : Londrina, 1999.
SILVA, João Martins da. 5S o ambiente da qualidade . Belo Horizonte : Líttera
Maciel, 1964, 160p.
SLACK, NIGEL et al. Administração da Produção . São Paulo : Atlas,199, 726 p.
TAGUCHI, G. GLAUSING, D. Robust quality . Harvard Business Review, p. 65-75,
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TELMA, Romeu Rossler. Planejamento estratégico e qualidade . Curitiba :
SENAI/Universidade Federal do Paraná, 1998.
TOWNSEND, Patrick L., Gebhardt, Joan E. Compromisso com a qualidade . Rio de
Janeiro : Campus,1991, 188p.
TQM. Todos querem melhorar : total quality management. São Paulo : INAM, 1994,
86p.
102
ANEXO A – SÍNTESE DA PONTUAÇÃO
CRITÉRIOS
E ITENS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PONT. MÁXIM
A
PONT. OBTID
A
1 45 30
1.1 30 18
1.2 15 12
2 45 20,5
2.1 20 8
2.2 25 12,5
3 45 18
3.1 20 8
3.2 25 10
4 45 21
4.1 15 7,5
4.2 15 6
4.3 15 7,5
5 45 31,5
5.1 15 10,5
5.2 15 7,5
5.3 15 13,5
6 45 18,5
6.1 20 6
6.2 10 5
6.3 15 7,5
7 230 106
7.1 55 22
7.2 55 22
7.3 40 28
7.4 30 9
7.5 50 25
TOTAL DE PONTOS 500
103
ANEXO B – FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL
A soma dos pontos obtidos nos vinte Itens dos Critérios gera a pontuação
global da organização. Esta pontuação, em função da faixa em que se enquadra,
possui o seguinte significado:
Faixa Nº. Posição Pontuação
Estágio da Organização
5 Média
Baixa
484 – 500
451 – 483
Enfoques pró-ativos e eficazes, com uso continuado
para muitas áreas, mas a aplicação em algumas
delas está ainda nos primeiros estágios.
Aprendizado contemplado na maioria das práticas,
mas necessitando aplicação, medições e resultados
adicionais para demonstrar integração, continuidade e maturidade.
4
Alta
Média
Baixa
417 – 450
384 – 416
351 – 383
Enfoques adequados para os requisitos principais
da maioria dos Itens, mas a aplicação em algumas
das principais áreas é muito recente para
demonstrar resultados. Em algumas áreas
importantes para o sucesso da organização, as
tendências de melhoria são recentes.
3
Alta
Média
Baixa
317 – 350
284 – 316
251 – 283
Início de uso continuado de enfoques adequados
aos requisitos básicos dos Itens, entretanto existem
lacunas importantes no enfoque e na aplicação em
alguns Critérios. Primeiros estágios quanto à
obtenção de resultados decorrentes de enfoques.
2
Alta
Média
Baixa
217 – 250
184 – 216
151 – 183
Primeiros estágios de desenvolvimento e
implementação de enfoques para os requisitos
globais dos Critérios. Lacunas significativas existem
na maioria deles. Começam a aparecer alguns
resultados decorrentes da aplicação de enfoques implementados.
1
Alta
Média
Baixa
101 – 150
51 – 100
0 – 50
Estágios muito preliminares de desenvolvimento de
enfoques para os requisitos globais dos Critérios.
Não se pode considerar que os resultados decorram
de enfoques implementados.
104
ANEXO C – RESULTADO DO DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
Área Produção M. Obra RB CV MB
MB/Eq.DH MB/Ha Ponto de
Explorações (Ha) Equil. (Kg/l) (Eq.DH) (R$) (R$) (R$) (R$) (R$)
equilíb.(R$)
Pastag/bov/cort 32 2833,3333
24
1.080
1.020
60
2,50
1,88 -
Pastag/bov/leit 45 4935,6115
240
13.900
13.721
179
0,75
3,98 -
Fruticultura 1 #DIV/0!
3
-
-
-
-
- -
Milho 32 2605,6078
20
19.958
13.132
6.826
341,30
213,31 -
Milho Silag. 5 #DIV/0!
10
-
-
-
-
- -
Aveia 36 #DIV/0!
2
-
-
-
-
- -
Outros 5 #DIV/0!
24
-
-
-
-
- -
Mecanização - #VALOR!
134
55.000
34.375
20.625
153,92 -
TOTAL 156 - 457 89.938 62.248 27.690 60,59 177,50
20.141
ANÁLISE ECONÔMICA
Receitas Receitas das explorações R$ 89.938,00 Outras receitas R$ - Receita total R$ 89.938,00 Custos Custos variáveis das explorações R$ 62.248,00 Outros custos variáveis R$ - Custos fixos com desembolso R$ - Custos fixos sem desembolso R$ - Depreciação R$ 6.201,00 Custo variável total R$ 62.248,00 Custo fixo total R$ 6.201,00 Custo total R$ 68.449,00 Variação patrimonial Inventário animal R$ 5.200,00 Margens Margem bruta explorações R$ 27.690,00 Margem bruta total R$ 27.690,00 Margem líquida R$ 26.689,00
INDICE DE RENTABILIDADE
Margem bruta total/ patrimônio total 0,27 Margem líquida / patrimônio total 0,26
105
ANEXO D – PLANEJAMENTO – PREVISÃO DE RESULTADOS
INDICADORES DE CAPITAL DA PROPRIEDADE
Descrição Quant. Un.med. Vida útil Valor un. Valor total Depreciação
Trator MF 610 4R 1,0 1,0
10,0 30.000,00 30.000,00 2.700,00
Trator MF 290 1,0 1,0
5,0 5.000,00 5.000,00 900,00
Grade pesada 16 x 24 2,0 1,0
10,0 3.000,00 6.000,00 540,00
Grade niveladora 1,0 1,0
10,0 3.400,00 3.400,00 306,00
Roçadeira 1,0 1,0
10,0 2.700,00 2.700,00 243,00
Ensiladeira 1,0 1,0
10,0 4.600,00 4.600,00 414,00
Plantadeira GIHAL 1,0 1,0
10,0 9.000,00 9.000,00 810,00
Carreta agrícola 4 rodas 1,0 1,0
10,0 2.000,00 2.000,00 180,00
Carreta agrícola 2 rodas 1,0 1,0
10,0 1.200,00 1.200,00 108,00
VALOR TOTAL DOS INDICADORES DE CAPITAL (R$) 63.900,00 6.201,00
INVENTÁRIO DE PECUÁRIA BOVINO
Valor Reb. valor reb. nasci- cons./ mor- adqui- Reb. valor
reb. diferença
unitário inicial inicial mento venda tes ridos final final inventário Descrição
R$/cab (cab) (R$) (cab) (cab) (cab) (cab) (cab) (R$) (R$)
Touros
Vacas
600 50
30.000 10 50
30.000
Novilhas + 3 anos
Novilhas 2 a 3 anos
400 10
4.000 10
4.000
Fêmeas 1 a 2 anos
300 10
3.000 5 5
1.500 - 1.500
Fêmeas até 1 ano
150 10
1.500 20 2 18
2.700 1.200
Machos + 3 anos
Machos 2 a 3 anos
Machos 1 a 2 anos
Machos até 1 ano
TOTAL 80
38.500 20 15 2 83
38.200 - 300
106
ANEXO D – CONTINUAÇÃO
DÍVIDAS DE LONGO PRAZO A PAGAR (após o ano agrícol a) Credor Descrição Prazo total Saldo devedor
VALOR TOTAL DA DÍVIDA (R$) -
CRÉDITO DE LONGO PRAZO A RECEBER (após o ano agríco la)
Credor Descrição Prazo Total Saldo Credor
VALOR TOTAL DO CRÉDITO (R$) -
CAPITAL TOTAL DA EMPRESA Discriminação Valor Total
Capital : a) Benfeitorias, Máquinas e Equipamentos 63.900,00 b) Animais 38.200,00
PATRIMÔNIO TOTAL 102.100,00 Resultado do ano 64.027,00
Total de crédito a longo prazo - Total de dívida a longo prazo -
SITUAÇÃO FINAL 166.127,00
107
PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Discriminação de receitas / mês (valor em R$ 1) Receitas JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOT (%)
Past/bov/leite 4050 4050 5550 4050 4050 4050 4050 4050 4050 4050 8550 4050
54.600 35,5
Fruticultura
Milho 22000 22000
44.000 28,6
Milho Silagem
Aveia
Outros
Mecanização 4000 4000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 5000 5000 5000 5000
55.000 35,8
Outras Receitas
TOTAL 8.050
8.050
10.550
9.050 9.050
30.050
8.050 30.050
9.050
9.050
13.550
9.050 153.600
100,0
Discriminação de custos com desembolso / mês (valor em R$ 1) Custos JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOT (%)
Past/bov/leite 2669 2682 3719 2682 2783 2748 2753 1820 4133 1659 1359 1593
30.600 34,2
Fruticultura
Milho 350 2050 1991 2207 724 12540 4226 50 410 50
24.598 27,5
Milho Silagem
Aveia
Outros
Mecanização 2500 2500 3125 3125 3125 2500 2500 2500 3125 3125 3125 3125
34.375 38,4
Outros Custos Var. Custos Fixos c/
desemb.
TOTAL 5.169
5.532 8.894
7.798
8.115
5.248
5.977 16.860
11.484
4.834
4.894
4.768 89.573 100,0
Fluxo de caixa JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOT Líquido Mensal 2881 2518 1656 1252 935 24802 2073 13190 -2434 4216 8656 4282 64.027
Líquido Acumulado 2881 5399 7055 8307 9242 34044 36117 49307 46873 51089 59745 64027 64.027
108
GRÁFICO FLUXO DE CAIXA ACUMULADO (R$)
109
GRÁFICO DE USO MENSAL DO SOLO (Ha)
110
GRÁFICO DE USO MENSAL DA MÃO DE OBRA
111
GRÁFICO DE RENDA BRUTA MENSAL (R$)
112
GRÁFICO DE CUSTO COM DESEMBOLSO MENSAL (R$)
113
GRÁFICO DE MARGEM BRUTA MENSAL (R$)
114
GRÁFICO SÍNTESE DA EMPRESA RURAL
FOTOGRAFIA DA PROPRIEDADE
ANEXO C – RESULTADO DO DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
Área Produção M. Obra RB CV MB
MB/Eq.DH MB/Ha Ponto de
Explorações (Ha) Equil. (Kg/l) (Eq.DH) (R$) (R$) (R$) (R$) (R$)
equilíb.(R$)
Pastag/bov/cort 32 2833,3333
24
1.080
1.020
60
2,50
1,88 -
Pastag/bov/leit 45 4935,6115
240
13.900
13.721
179
0,75
3,98 -
Fruticultura 1 #DIV/0!
3
-
-
-
-
- -
Milho 32 2605,6078
20
19.958
13.132
6.826
341,30
213,31 -
Milho Silag. 5 #DIV/0!
10
-
-
-
-
- -
Aveia 36 #DIV/0!
2
-
-
-
-
- -
Outros 5 #DIV/0!
24
-
-
-
-
- -
Mecanização - #VALOR!
134
55.000
34.375
20.625
153,92 -
TOTAL 156 - 457 89.938 62.248 27.690 60,59 177,50
20.141
ANÁLISE ECONÔMICA
Receitas Receitas das explorações R$ 89.938,00 Outras receitas R$ - Receita total R$ 89.938,00 Custos Custos variáveis das explorações R$ 62.248,00 Outros custos variáveis R$ - Custos fixos com desembolso R$ - Custos fixos sem desembolso R$ - Depreciação R$ 6.201,00 Custo variável total R$ 62.248,00 Custo fixo total R$ 6.201,00 Custo total R$ 68.449,00 Variação patrimonial Inventário animal R$ 5.200,00 Margens Margem bruta explorações R$ 27.690,00 Margem bruta total R$ 27.690,00 Margem líquida R$ 26.689,00
INDICE DE RENTABILIDADE
Margem bruta total/ patrimônio total 0,27 Margem líquida / patrimônio total 0,26
