APUNTES RELACIONES HUMANAS Y SUPERVISIN - 59 horas UNIDAD 2: Provisin de Recursos Humanos y Diseo de Cargos

Introduccin Hemos considerado en este curso a la empresa como un sistema abierto al que entran varios tipos de recursos (humanos, materiales, tecnolgicos, financieros) y del que salen sus reconocidos bienes o servicios. Este enfoque entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado como una medida de su rendimiento. La empresa como sistema abierto, opera dentro de un ambiente, junto a otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe los datos, la informacin para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin, y los diversos recursos que requiere para producir sus bienes y servicios. De todos estos aspectos del medio ambiente interesa especficamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando una dinmica especial. 1. Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos organizados, que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. El mercado de recursos humanos est constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. Son los candidatos reales y potenciales para las oportunidades que ofrece el mercado del trabajo. El mercado de trabajo, en cambio, est constituido por las empresas y por las ofertas de trabajo ofrecidas por ellas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

o La oferta es mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. El reclutamiento es ms lento, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As, los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. - Los esquemas de remuneraciones iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a

elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. - Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. - Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. - Las empresas tratan de retener a sus empleados ya que cualquier sustitucin se hace lenta y arriesgada.

o La oferta es equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos.

o La oferta es menor que la demanda: situacin de gran disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando

empleos, que cargos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: - El reclutamiento presenta un rendimiento elevado. Cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de

candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. - Los criterios de seleccin pueden tornarse ms rigurosos y exigentes. - Los esquemas de remuneraciones iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una

sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. - Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el

nmero de candidatos en relacin con los cargos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de remuneraciones.

En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

o La oferta es mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

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- Dificultad para obtener empleo. - Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento. - Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. - Los candidatos pasan a competir, disputando los cargos existentes. - Las empresas dejan de utilizar las remuneraciones y los beneficios para intensificar el reclutamiento. - Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

o La oferta es equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y

el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.

o La oferta es mayor que la demanda. - Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos

que los recursos humanos disponibles. - Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los cargos que hay y son pocos los candidatos que

se presentan. - Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para

conseguir a sus recursos humanos. - Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles, eliminando pequeas barreras que podran impedir la

admisin de personal. - Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salariales y de

beneficios. - Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos

interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia. - La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la salida de uno es la entrada de

otro.

SITUACIN DE OFERTA SITUACIN DE BSQUEDA - Excesiva cantidad de datos - Competencia entre candidatos para obtener

empleos. - Disminucin de las pretensiones salariales. - Extrema dificultad en conseguir empleo - Temor de perder el empleo actual y mayor fijacin

en la empresa - Disminucin de los problemas de ausentismo - Un candidato acepta cualquier oportunidad que

surja. - Orientacin hacia la supervivencia.

- Insuficiente cantidad de candidatos. - Falta de competencia entre candidatos - Suben las pretensiones salariales - Extrema facilidad en conseguir empleo - Voluntad de perder el empleo actual - Aumento en los problemas de ausentismo. - Un candidato selecciona las mltiples

oportunidades. - Orientacin hacia el mejoramiento y el desarrollo.

2. Rotacin de Personal Es uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional. El trmino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, es decir, es el intercambio de personas entre la empresa y el ambiente, definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la empresa. Generalmente, se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto perodo de tiempo. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los ingresos son ms que las salidas, la organizacin tiene un proceso de transformacin congestionado o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los ingresos de insumos son menores que las salidas, la empresa no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados.

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De esta forma las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema productivo. El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en la empresa o en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto perodo de tiempo y en trminos porcentuales.

IRP = EM

DA 1002

+

A = Admisiones de personal en la empresa o rea considerada, dentro de un perodo determinado. D = Desvinculacin de personal en la empresa o rea considerada, dentro de un perodo determinado. EM = Nmero de trabajadores promedio en la empresa o en el rea, dentro de un perodo determinado. Puede ser obtenido por la suma de los trabajadores existentes en el inicio y en la finalizacin del perodo, dividida por dos.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la empresa. Por otro lado, un ndice de rotacin elevado reflejara un estado de fluidez y desorden en la empresa que no podra fijar y asimilar adecuadamente a sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado. Causas de la Rotacin de Personal La rotacin de personal es una consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos podemos se puede citar la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado; la coyuntura econmica; las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin se pueden citar:

o La poltica de remuneraciones; o La poltica de beneficios; o Las oportunidades de crecimiento profesional; o El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la empresa; o La cultura organizacional desarrollada dentro de la empresa; o La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos; o Los criterios y programas de capacitacin a sus recursos humanos;

A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, la empresa debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la empresa. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal. Las informaciones as recogidas permiten un anlisis de la empresa, de su ambiente y consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada que determina las alteraciones necesarias, con miras a nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotacin del personal. Costo de la Rotacin de Personal El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa, obtenidas en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y la supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa

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puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.

o Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: los relativos a reclutamiento y seleccin; registro y documentacin; inversin en capacitacin; desvinculacin; indemnizaciones por aos de servicio; vacaciones proporcionales, etc.

o Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn: variaciones en los niveles de la produccin; inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros; reflejos en la actitud del personal, etc. Se deben considerar adems las horas extras necesarias para cubrir el vaco existente; el tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo trabajador; aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; etc.

3. Ausentismo y presentismo o El ausentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal, o sea, el

ausentismo es la suma de los perodos en que los empleados de una empresa no estn en el trabajo. El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, las ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organizacin. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la empresa, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y estmulo, en las condiciones desagradables de trabajo. Factores intrnsecos del ausentismo Nivel de empleo. Cuando existe un rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del

ausentismo, probablemente porque los trabajadores no temen ausentarse en el cargo ya que no sern despedidos y que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin.

Salarios. Los salarios altos constituyen un estmulo para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo, otras personas observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.

Otras razones. Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas. Segn l: - Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres. - El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves. - La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los de fiesta. - El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas. - El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo. - El ausentismo es menor en los das de calor. - Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms que los de las pequeas

empresas. - Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente continan faltando en los aos

siguientes.

La frmula genrica sugerida por el Bureau of Employement Security del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos para el clculo de ausentismo es la siguiente:

Nmero de hombre-das perdidos por ausencia al trabajo en el perodo (Nmero promedio de empleados) X (Nmero de das de trabajo)

x100

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o El presentismo laboral antiguamente se refera a los empleados que trabajan a pesar de estar enfermos, lo que

provocaba un bajo desempeo en sus actividades. Sin embargo, con el tiempo a esta situacin se le sumaron otros factores.

"En sicologa se considera presentismo cuando un empleado realiza sus actividades laborales, pero por cuestiones emocionales no desempea sus funciones al 100%. Puede ser alguien con depresin, ansiedad, problemas de pareja, con los hijos, entre otros". Quienes sufren el presentismo no se pueden concentrar, pasan mucho tiempo pensando en sus problemas y poco a poco convierten las ideas en acciones. "Hay momentos en que la persona deja de hacer su trabajo porque se tiene que contactar con alguien, por ejemplo con una autoridad escolar si tiene problemas con un hijo, llamar a su abogado o ex pareja si est en un proceso de divorcio".

4. Reclutamiento de personal Corresponde al conjunto de actividades que realiza una empresa para atraer el mayor nmero de candidatos que tengan las competencias requeridas por un cargo necesario para que la empresa pueda lograr sus objetivos. Tipos de reclutamiento a. Externo: puede ser hecho usando diferentes alternativas.

Avisos en diarios y revistas: tienen una cobertura amplia, y generalmente se ubican en reas especializadas, donde su impacto se espera sea mayor sobre el mercado objetivo al cual est dirigido.

Agencias de empleo: estn orientadas a cargos medios y bajos, en reas de niveles tcnicos, en algunos casos, o de oficios.

Recomendaciones de empleados de la empresa: se supone que habr un proceso implcito de seleccin de parte de quien est recomendando, ya que es alguien que conoce mejor las caractersticas del cargo y del lugar donde se va a llevar a cabo. Un caso especial lo constituye la recomendacin de parientes.

Colegios y Universidades: el reclutamiento de egresados de determinados colegios, se relaciona generalmente con el desarrollo de ciertas habilidades especficas, prcticas deportivas, etc. Pero tal vez la consideracin ms importante se relaciona con el conocimiento de idiomas, en colegios de colonias, del mismo origen de empresas internacionales o multinacionales que hacen la bsqueda. Similarmente las empresas suelen definir las universidades de donde prefieren a su personal, por los resultados que han obtenido. Como el personal que ha llegado a niveles ms altos es relativamente homogneo, en cuanto a carreras y universidades, el proceso tiende a mantenerse a travs del tiempo.

Postulantes espontneos Internet Reclutadores ejecutivos (headhunters): son de aparicin relativamente reciente en nuestro medio, lo que refleja la

mayor actividad econmica y, especialmente, la rapidez con que las empresas deben enfrentar situaciones competitivas ms complejas. Generalmente, estn referidos a cargos claves o muy importantes y en los que, por alguna razn -aunque haya tenido una cuidadosa planeacin para hacer sus promociones internas- la empresa se ve enfrentada en determinadas situaciones, a la decisin de recurrir al mercado. Para ello, como su bsqueda es muy especfica, le resultar ms eficaz un reclutador de ejecutivos, que recurrir a medios ms masivos.

El reclutador de ejecutivos, idealmente tendr un conocimiento especfico del sector industrial o comercial requerido, o se interiorizar de ste, ubicando a aquella o aquellas personas que satisfacen las necesidades de su empresa-cliente. Establecer los contactos conducentes a ofrecer el trabajo a la persona seleccionada. Su actividad no est exenta de polmica. Para sus detractores es un simple Ievantador de personal idneo, que, a la larga, afecta los niveles de remuneraciones, tanto de la empresa que pierde a una persona clave como a la que la contrata. La mayor objecin se hace ms bien en un plano tico: el reclutador se est dirigiendo a personas que probablemente no estn buscando trabajo, y estn satisfechas en la empresa en que estn laborando. Los

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defensores de los reclutadores manifiestan que la tarea de stos, en una economa de mercado, consiste en dar una visibilidad mayor a una situacin que de por s es poco transparente. En otros trminos, se trata de transformar una competencia imperfecta en un grado mayor de competencia perfecta. El hecho real es que los reclutadores de ejecutivos han recibido la aprobacin del mercado, y su utilizacin ha crecido en los ltimos aos.

Ventajas del reclutamiento externo:

o Proporciona ideas nuevas y maneras diferentes del cmo hacer las cosas o Se sabe cmo trabaja la competencia. o Implica aprovechar la inversin en capacitacin, hecha por terceros.

Desventajas:

o Suele ser ms lento y ms caro. o Es menos seguro. o Afecta negativamente la motivacin del personal interno. o Afecta la poltica salarial de la empresa.

b. Interno Responde a una filosofa de dar posibilidades de crecimiento y desarrollo al personal de la empresa. Se realiza considerando como nicos candidatos probables, a los propios trabajadores de la empresa que desean pasar a desempear un cargo de mayor responsabilidad dentro de la empresa. Se realiza mediante comunicacin adecuada, de manera de dar la oportunidad de participar a todas aquellas personas que pueden cumplir con los requisitos necesarios para optar al cargo. En esto se incluye el poner anuncios en los lugares tpicos de comunicaciones a los empleados, informar a los sindicatos relevantes en los casos aplicables, y dar la opcin, por ejemplo, a trabajadores de tiempo parcial. Una herramienta til, cuando se tiene internamente en la empresa, es un inventario de capacidades, o registro individual con las caractersticas de conocimientos, habilidades, capacitacin, evaluaciones, etc., de cada uno de los empleados que, mediante procesamiento de datos permitir una rpida identificacin del personal idneo disponible internamente. Ventajas:

o Acta con personas ya conocidas, cuyo desempeo futuro es ms predecible. o La decisin que se tome al respecto es ms segura. o Es probable que el proceso sea ms rpido y econmico. o Significar obtener una mayor rentabilidad sobre las inversiones hechas en el empleado ascendido. o Bien aplicado, podr lograr una mar lealtad, compromiso e identificacin del personal con la empresa.

Desventajas

o No hay renovacin de ideas o Disminuye la motivacin y lealtad o Habr ms ausentismo, rotacin, o al menos, deterioro del clima organizacional.

5. Seleccin de personal Es el proceso por el cual una empresa elige de entre una lista de postulantes, a la o las personas que mejor satisfacen los criterios de seleccin para el cargo disponible, considerando las condiciones internas y del entorno. Esta actividad va aplicando diferentes procesos sucesivos en que se va reduciendo el nmero de postulantes, eliminando a aquellos que no satisfacen adecuadamente los criterios de seleccin. En este proceso se aplican primero los criterios de menor costo, ya que hay mayor nmero de candidatos. Para el final se dejan aquellos de mayor costo.

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Proceso de seleccin La seleccin implica evaluar a los postulantes en varios aspectos o dimensiones, algunos muy objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciacin. As tambin, se puede sealar que no hay un procedimiento estandarizado de seleccin. Incluso en una misma empresa se suelen usar distintas formas de seleccin. Las de niveles ms altos son ms completas y rigurosas. A modo de ejemplo, se puede sealar un proceso bastante representativo:

Investigacin de antecedentes Entrevista inicial Pruebas o tests Exmenes de salud (fsicos, sicolgicos, social). Seleccin final, hecha por la lnea de supervisin Contratacin: formalizacin del vnculo del nuevo trabajador con la empresa.

Los pasos finales de la seleccin son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales como escalas de remuneraciones y beneficios.

Criterios de seleccin

o Educacin formal. o Experiencia. o Caractersticas fsicas. o Caractersticas personales y tipos de personalidad.

Entrevistas de seleccin Es el instrumento ms comnmente utilizado en estos procesos. Permite la posibilidad de conocer personalmente al postulante, hacer preguntas en una forma distinta a las de las pruebas, aclarar dudas, formular juicios sobre el candidato y evaluar aspectos subjetivos que permitirn una visin global acerca de la persona. Investigaciones iniciales respecto a la validez y la confiabilidad daban a las entrevistas calificaciones muy bajas. Sin embargo, estudios recientes han demostrado que las entrevistas, bien aplicadas, son un instrumento eficaz e insustituible en un proceso de seleccin. Las entrevistas, pueden ser:

a. No estructuradas. b. Estructuradas. c. Descripcin del comportamiento. d. Situacionales.

Tipos de pruebas o test En general, podemos identificar seis grandes categoras. En cada una de ellas hay mltiples instrumentos desarrollados y validados por universidades y empresas consultoras, entre otros. Su utilizacin, y la mezcla requerida para lograr determinados niveles de prediccin, es tarea de profesionales expertos, que deben asesorar en esta parte del proceso. Las principales categoras de prueban son:

o Pruebas de destreza, logro o conocimiento, generalmente referidas a pruebas sensoriales, relacionadas con el cargo.

o Pruebas de aptitud o capacidad potencial. Miden la capacidad de aprender. Incluye, por ejemplo percepcin espacial, mecnica, lingstica, musical, acadmica, coordinacin motora, etc.

o Pruebas de capacidad mental o inteligencia. Generalmente estn referidas a las capacidades de una persona en relacin al manejo y uso de palabras, nmeros, razonamiento lgico y relaciones espaciales.

o Mediciones de personalidad. Intentan construir el perfil de las actitudes, comportamiento y hbitos de una persona. o Capacidad fsica. Rasgos como fuerza, equilibrio fsico, capacidad de reaccin.

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o Medicin de intereses. Estas pruebas intentan medir lo que a una persona le gusta o le disgusta. Las respuestas ayudan a construir un perfil que permite estimar la satisfaccin de una persona en un trabajo.

6. Cdigo del Trabajo (artculos relacionados)

Art. 1. Las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores se regularn por el Cdigo del Trabajo y por sus leyes complementarias.

Estas normas no se aplicarn, sin embargo, a los funcionarios de la Administracin del Estado, centralizada y descentralizada, del Congreso Nacional y del Poder Judicial, ni a los trabajadores de las empresas o instituciones del Estado o de aquellas en que ste tenga aportes, participacin o representacin, siempre que dichos funcionarios o trabajadores se encuentren sometidos por ley a un estatuto especial.

Con todo, los trabajadores de las entidades sealadas en el inciso precedente se sujetarn a las normas de este Cdigo en los aspectos o materias no regulados en sus respectivos estatutos, siempre que ellas no fueren contrarias a estos ltimos.

Art. 2. Se reconoce la funcin social que cumple el trabajo y la libertad de las personas para contratar y dedicar su esfuerzo a la labor lcita que elijan.

Son contrarias a los principios de las leyes laborales las discriminaciones, exclusiones o preferencias basadas en motivos de raza, color, sexo, sindicacin, religin, opinin poltica, nacionalidad u origen social. En consecuencia, ningn empleador podr condicionar la contratacin de trabajadores a esas circunstancias.

Corresponde al Estado amparar al trabajador en su derecho a elegir libremente su trabajo y velar por el cumplimiento de las normas que regulan la prestacin de los servicios.

Art. 4. Para los efectos previstos en este Cdigo, se presume de derecho que representa al empleador y que en tal carcter obliga a ste con los trabajadores, el gerente, el administrador, el capitn de barco y, en general, la persona que ejerce habitualmente funciones de direccin o administracin por cuenta o representacin de una persona natural o jurdica.

Las modificaciones totales o parciales relativas al dominio, posesin o mera tenencia de la empresa no alterarn los derechos y obligaciones de los trabajadores emanados de sus contratos individuales o de los instrumentos colectivos de trabajo, que mantendrn su vigencia y continuidad con el o los nuevos empleadores.

Art. 5. Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras subsista el contrato de trabajo.

Los contratos individuales y colectivos de trabajo podrn ser modificados, por mutuo consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.

Art. 6. El contrato de trabajo puede ser individual o colectivo.

El contrato es individual cuando se celebra entre un empleador y un trabajador.

Es colectivo el celebrado por uno o ms empleadores con una o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado.

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Art. 7. Contrato individual de trabajo es una convencin por la cual el empleador y el trabajador se obligan recprocamente, ste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacin del primero, y aqul a pagar por estos servicios una remuneracin determinada.

Art. 8. Toda prestacin de servicios en los trminos sealados en el artculo anterior, hace presumir la existencia de un contrato de trabajo.

Los servicios prestados por personas que realizan oficios o ejecutan trabajos directamente al pblico, o aquellos que se efectan discontinua o espordicamente a domicilio, no dan origen al contrato de trabajo.

Tampoco dan origen a dicho contrato los servicios que preste un alumno o egresado de una institucin de educacin superior o de la enseanza media tcnico-profesional, durante un tiempo determinado, a fin de dar cumplimiento al requisito de prctica profesional. No obstante, la empresa en que realice dicha prctica le proporcionar colacin y movilizacin, o una asignacin compensatoria de dichos beneficios, convenida anticipada y expresamente, lo que no constituir remuneracin para efecto legal alguno.

No hacen presumir la existencia de contrato de trabajo los servicios prestados en forma habitual en el propio hogar de las personas que los realizan o en un lugar libremente elegido por ellas, sin vigilancia, ni direccin inmediata del que los contrata.

Art. 9. El contrato de trabajo es consensual; deber constar por escrito en los plazos a que se refiere el inciso siguiente, y firmarse por ambas partes en dos ejemplares, quedando uno en poder de cada contratante.

El empleador que no haga constar por escrito el contrato dentro del plazo de quince das de incorporado el trabajador, o de cinco das si se trata de contratos por obra, trabajo o servicio determinado o de duracin inferior a treinta das, ser sancionado con una multa a beneficio fiscal de una a cinco unidades tributarias mensuales.

Art. 10. El contrato de trabajo debe contener, a lo menos, las siguientes estipulaciones:

1. lugar y fecha del contrato; 2. individualizacin de las partes con indicacin de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del

trabajador; 3. determinacin de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse; 4. monto, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada; 5. duracin y distribucin de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el sistema de trabajo por

turno, caso en el cual se estar a lo dispuesto en el reglamento interno; 6. plazo del contrato, y 7. dems pactos que acordaren las partes.

Debern sealarse tambin, en su caso, los beneficios adicionales que suministrar el empleador en forma de casa habitacin, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios.

Cuando para la contratacin de un trabajador se le haga cambiar de domicilio, deber dejarse testimonio del lugar de su procedencia.

Si por la naturaleza de los servicios se precisare el desplazamiento del trabajador, se entender por lugar de trabajo toda la zona geogrfica que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma se aplicar especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de transportes.

Art. 11. Las modificaciones del contrato de trabajo se consignarn por escrito y sern firmadas por las partes al dorso de los ejemplares del mismo o en documento anexo.

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No ser necesario modificar los contratos para consignar por escrito en ellos los aumentos derivados de reajustes de remuneraciones, ya sean legales o establecidos en contratos o convenios colectivos del trabajo o en fallos arbitrales. Sin embargo, an en este caso, la remuneracin del trabajador deber aparecer actualizada en los contratos por lo menos una vez al ao, incluyendo los referidos reajustes.

Art. 12. El empleador podr alterar la naturaleza de los servicios o el sitio o recinto en que ellos deban prestarse, a condicin de que se trate de labores similares, que el nuevo sitio o recinto quede dentro del mismo lugar o ciudad, sin que ello importe menoscabo para el trabajador.

Por circunstancias que afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento o a alguna de sus unidades o conjuntos operativos, podr el empleador alterar la distribucin de la jornada de trabajo convenida hasta en sesenta minutos, sea anticipando o postergando la hora de ingreso al trabajo, debiendo dar el aviso correspondiente al trabajador con treinta das de anticipacin a lo menos.

El trabajador afectado podr reclamar en el plazo de treinta das hbiles a contar de la ocurrencia del hecho a que se refiere el inciso primero o de la notificacin del aviso a que alude el inciso segundo, ante el inspector del trabajo respectivo a fin de que ste se pronuncie sobre el cumplimiento de las condiciones sealadas en los incisos precedentes, pudiendo recurrirse de su resolucin ante el juez competente dentro de quinto da de notificada, quien resolver en nica instancia, sin forma de juicio, oyendo a las partes.

7. Diseo de cargos

Actualmente, el concepto de cargo tambin se ha visto afectado por la globalizacin y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que los cargos, no son estables, estticos ni definitivos; todo lo contrario, estn en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. Un cargo es: una unidad de la empresa, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.

Considerando que cada cargo necesita diferentes conocimientos, capacidades y niveles de habilidad, es necesaria una planificacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los cargos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo, responsables del diseo de cargos claves en la empresa.

Chiavenato define el diseo de cargos como el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la empresa.

8. Anlisis y descripcin de cargos

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripcin de cargos no les ha aportado nada. Otros peor an, que no se necesita ese manual ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripcin de cargos no es importante, ni necesario.

No obstante, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideracin los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde se puede destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traera como resultado una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un

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elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada cargo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el anlisis de cargos.

Como lo deca un experto: Un buen anlisis y descripcin de cargos ha de recoger toda la informacin relativa a los cargos de la organizacin: el espacio fsico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del cargo, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeo de un cargo.

Pero el anlisis y descripcin de cargos como su nombre lo indica, est conformado por dos trminos: por un lado, el anlisis de cargos y por otro, la descripcin de cargos.

Algunos opinan que la descripcin de cargos es el punto de partida para el anlisis de los mismos y la determinacin de las especificaciones de los cargos. Otros coinciden en que el anlisis de cargos proporciona la informacin necesaria para la definicin de los requisitos o especificaciones que se deben recoger con la descripcin de cargos.

Qu es el anlisis de cargos?.

o Es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeo.

o Es conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un cargo, as como los requerimientos mnimos para ocupar el mismo, para que sea desempeado en forma eficaz.

o Es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar decisiones respecto a los cargos. El anlisis de cargos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado cargo.

o Es el proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempear cargos en una organizacin. Es una tcnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionar datos sobre los requerimientos del cargo que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los cargos y las especificaciones del cargo.

En sntesis, diversos autores coinciden en afirmar que, con el anlisis de cargos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el cargo exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempearlo adecuadamente. Para otros autores, el anlisis de cargos:

o Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un cargo dado. o Evala la complejidad del cargo, parte por parte, y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas

que la persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. o Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con

precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. o Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada cargo de trabajo y no de las personas que lo desempean. o Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de

cada cargo; o Para los supervisores, les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada cargo para

explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone; o Para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una

de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; o Para el departamento de recursos humanos es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que

debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.

Factores del anlisis de cargos: o Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia anterior, iniciativa necesaria, y aptitudes necesarias)

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o Requisitos fsicos (esfuerzo, concentracin y complexin necesaria) o Responsabilidades incluidas (por supervisin de personal, materiales y equipos, mtodos y procesos, dinero, ttulos

o documentos, informacin confidencial y por seguridad de terceros) o Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes.

Etapas del anlisis de cargos de trabajo

A. Etapa de planificacin: fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. Requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos de la empresa.

Los pasos de la planificacin son:

o Determinacin de los cargos que se van a describir. o Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el organigrama. o Elaboracin del cronograma de trabajo. o Eleccin del o los mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo a

la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.

o Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios: a. Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin. b. Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.

o Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.

B. Etapa de Preparacin: en esta fase se disponen las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

o Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo. o Preparacin del material de trabajo. o Disposicin del ambiente. o Recoleccin previa de datos.

C. Etapa de Ejecucin: en esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis:

o Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s). o Seleccin de los datos obtenidos. o Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos. o Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique. o Redaccin definitiva del anlisis de cargos. o Presentacin de la redaccin definitiva

Qu es la descripcin de cargos?

o Se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.

o Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la

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periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

o La especificacin del cargo, por su parte, es un documento que contiene las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un cargo especfico: los requerimientos educacionales; la experiencia; los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas.

o Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de otros cargos que existen en la empresa;

o Es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo.

o Es hacer bsicamente un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende: - Nombre del cargo - Posicin del cargo en el organigrama (nivel del cargo, subordinacin, supervisin, etc.) - Tareas o atribuciones del cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, espordicas)

o Es una pauta estructurada para completar el inventario de aspectos significativos del cargo, como son los deberes, responsabilidades y requisitos que comprende.

o Permite estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada.

o Es la base de la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin en el proceso de seleccin y evaluacin de desempeo.

Mtodos de anlisis y descripcin de cargos a. Mtodo de observacin directa: aunque es el ms objetivo de los mtodos, porque la informacin se toma directamente de la fuente, no es el ms prctico porque demora demasiado. Adems, un analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efecta una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor de observacin. El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular del cargo. Esto la mayora de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propsito del estudio ante todo en el nivel operativo. b. Mtodo de cuestionario: consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseadas. Este cuestionario se entrega al titular del cargo para que lo desarrolle en el momento que pueda hacerlo. Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los cargos que se analizan, y adems, el hecho de ser desarrollado por escrito facilita el manejo sistemtico de la informacin, pues ella ya est previamente organizada. Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la informacin que genera atrasos en el proceso, y lo hacen ms costoso. Por ser preguntas estndar atendiendo a la comprensin de las personas, seguramente cada uno dar respuestas dismiles, irregulares e incompletas. c. Mtodo de entrevista: consiste en disear una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y recoger la informacin del cargo en forma directa. All el analista har cada pregunta en forma individual a cada titular, y escribir las respuestas. En algunos casos cambiar la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta cuando el titular del cargo logre la comprensin y obtener el objetivo deseado. Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los cargos para atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la informacin, todo depende de la preparacin del analista.

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d. Mtodo mixto: cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, se toma la decisin de combinarlos para hacer ms prctico el anlisis. e. Mtodo de informes sucesivos: debe entregarse al titular de cada cargo un cuaderno, ficha o bitcora para que diariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el da que el trabajador indique que ya todo qued completo. Modelos de diseo de cargos

Modelo humanista: Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales preocupaciones son:

nfasis en las personas y en el grupo social Interaccin y dinmica de grupo Eficiencia medida como el logro de la satisfaccin e interaccin en las personas Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo Busca la participacin en las decisiones Existen recompensas sociales y simblicas

Modelo situacional o contingente: Considera tres variables simultneas: las personas, las tareas y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseo de cargos se adecua a las variables en cada caso particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisin constante de los cargos. Se basa adems, en cinco dimensiones:

Variedad Autonoma Influencia del significado de las tareas Identidad con la tarea Retroalimentacin

Enfoque motivacional en el diseo de cargos

Si en un cargo estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen 3 estados psicolgicos crticos en sus ocupantes:

o Percepcin del significado: el ocupante del cargo percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.

o Percepcin de la responsabilidad: el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeado.

o Conocimiento de los resultados: es la comprensin que tiene el ocupante sobre como desempea efectivamente su trabajo.

Tcnicas para el nuevo diseo de cargos de trabajo El punto central en un nuevo diseo de cargos con frecuencia es si un cargo especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el cargo se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un cargo determinado. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.

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Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:

a. Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los cargos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los cargos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un cargo. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del cargo y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

b. Enriquecimiento del cargo. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los

niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un cargo, se apela a aumentar la posibilidad de planificacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.

El uso de tcnicas de enriquecimiento del cargo constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical.

Factores del anlisis de cargos: