ÍNDICE GENERAL

Págs.

I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Descripción del proyecto...........................................................1

1.2 Fundamentación y formulación del problema.........................1-3

1.3 Objetivos....................................................................................3

1.4 Justificación del proyecto..........................................................4

1.5 Fundamentación y formulación de las hipótesis.....................4-5

1.6 Identificación y clasificación de las variables.............................5

II. MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes........................................................................6-10

2.2 Bases teóricas o bases sustantivas....................................10-29

2.3 Glosario de términos..........................................................29-30

III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Operacionalización de variables..............................................31

3.2 Tipificación de la investigación................................................32

3.3 Estrategia para la prueba de hipótesis...............................32-33

3.4 Población y muestra................................................................33

3.5 Instrumentos de recolección de datos.....................................34

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 Cronograma de actividades.....................................................34

4.2 Presupuesto y financiamiento............................................35-36

4.3 Responsables..........................................................................36

V. BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………....37-38

VI. ANEXOS

6.1 Cuadro de consistencia......................................................40-41

6.2 Instrumento de validación de datos....................................42-45

ÍNDICE DE TABLAS

Págs.

Tabla 1 - Operacionalización de variables..............................................31

Tabla 2 - Tabla de índice poblacional.....................................................33

Tabla 3 - Cronograma y actividades.......................................................34

Tabla 4 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Materiales.......................35

Tabla 5 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Tecnológico....................35

Tabla 6 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Recursos Humanos........35

Tabla 7 - Resumen Consolidado de Presupuesto..................................36

ÍNDICE DE FIGURAS

Págs.

Figura 1 - Aprendizajes fundamentales de los estudiantes de

Educación Básica Regular.......................................................22

Figura 2 - Principales tránsitos que se demanda en la docencia.............23

Figura 3 - Dimensiones compartidas y específicas de la profesión docente

..................................................................................................................24

Figura 4 - Dimensión pedagógica de la docencia.....................................26

Figura 5 - Los cuatro dominios del Marco de Buen Desempeño Docente 27

RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN EDUCATIVA (GESTION DIRECTIVA) Y EL DESEMPEÑO DOCENTE DE LA I.E. “CORONEL FRANCISCO BOLOGNESI

CERVANTES” UGEL 05 SAN JUAN DE LURIGANCHO – 2015

I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Descripción del proyecto El presente proyecto titulado “RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN

EDUCATIVA Y EL DESEMPEÑO DOCENTE DE LA I.E. “CORONEL

FRANCISCO BOLOGNESI CERVANTES” UGEL 05 SAN JUAN DE

LURIGANCHO – 2015”; tiene como objetivo: determinar la relación

entre la gestión educativa y el desempeño docente DE LA I.E. “Coronel

Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho –

2015, estudio correlacionar que tiene como muestra a un total de 70

individuos, quienes son los que laboran dentro de la Institución

Educativa como docentes tanto en primaria como en secundaria, por

esto es que hemos decidido aplicar el estudio y tratar los resultados de

una manera correlativa siguiendo el modelo de Spearman, lo cual nos

permitirá desarrollar el aspecto de validación del supuesto o hipótesis

general; en tal sentido hemos establecido el presente estudio de manera

correlativa, definida en el paquete estadístico del SPSS en la versión 21

en español.

1.2 Fundamentación y formulación del problema 1.2.1 Fundamentación del problema

La noción de SISTEMA, entendido como conjunto de elementos en

interacción dinámica y organizados en función de un objetivo bien puede

ser aplicado a una EMPRESA llamado o conocido como gestión

educativa, una organización o una célula; así como también una

empresa, una organización o una célula pueden definirse como

"sistemas homeostáticos" abiertos que mantienen la multiplicidad de un

equilibrio dinámico; equilibrio rigurosamente controlado por mecanismos

de regulación interdependiente. Un sistema homeostático reacciona

- 1-

frente a todo cambio que provenga del medio ambiente o a toda

perturbación aleatoria a través de una serie de modificaciones en gran

escala y en dirección opuesta a la causa de su origen. Por esta razón,

una organización compleja cuya finalidad es subsistir, cambia solamente

debido a la emergencia de nuevas necesidades como resultado de los

cambios impuestos por los condicionamientos del exterior es decir del

medio que rodea la institución educativa.

Asimismo en segundo lugar estudiaremos el desempeño docente, este

se considera o está sujeto a la formación y capacitación de personal no

se ha traducido en un programa de incentivos que repercuta

directamente en un desempeño consiente y motivador de la práctica

docente. Varios elementos intervienen en ello. En una primera entrevista

con el Director de la I. E. nos manifestó que la institucion promueve una

serie principios que impulsan la búsqueda de la excelencia y el

otorgamiento de servicios de calidad, se orientan los programas de

formación y capacitación docentes; a pesar de ello, aunque existen

programas de incentivos para aquellos profesores que cumplen

asistiendo regularmente a dar sus clases y con su trabajo, no hay un

programa integral de retribuciones que se enfoque al desempeño para

motivar a los profesores en su labor.

En educación y más aun dentro de la institución educativa todo lo que

gira en torno de ella, está colmada de condiciones problemáticas como

son conductuales, psicológicas, académicas, emocionales y de disciplina

que los maestros deben resolver con su experiencia y conocimientos, se

concluye que, es probable que, de aquí mismo surge la demanda

reiterada para la profesionalización de la docencia; observada dentro de

la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” del distrito de San Juan

de Lurigancho, por lo que damos el punto de inicio a nuestra

investigación a través de la formulación del siguiente problema general.

- 2-

1.2.2 Formulación del problema Problema General¿Qué relación existe entre la gestión educativa y el desempeño

docentes DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05

San Juan de Lurigancho - 2015?

Problemas Específicosa) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos humanos y el

desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi

Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

b) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos académicos y el

desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi

Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

c) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos materiales y el desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

1.3 Objetivos Objetivo GeneralDeterminar la relación entre la gestión educativa y el desempeño

docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05

San Juan de Lurigancho - 2015

Objetivos Específicosa) Determinar la relación entre la gestión de recursos humanos y el

desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi

Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

b) Identificar la relación entre la gestión de recursos académicos y el

desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi

Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

c) Establecer la relación entre la gestión de recursos materiales y el

desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi

Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

- 3-

1.4 Justificación del proyecto Nuestro proyecto se justifica a través de los siguientes aspectos o

factores que a continuación detallamos:

En primer lugar en cuanto al aspecto social, se ha esbozado de manera

resumida la problemática de una institución educativa que busca

conciliar la práctica educativa profesional de sus profesores con el pleno

desarrollo de su equipo docente. Dicha problemática tiene que ver con el

desarrollo integral de los recursos humanos de la organización. El

estudio directo de los problemas de una organización resulta muy

interesante y sin duda, puede contribuir a complementar la visión de un

administrador de empresas al pasar de la revisión teórica de los

problemas al análisis específico de casos concretos, con la participación

de los actores principales de la organización.

Asimismo en segundo lugar en cuanto al aspecto metodológico, en tanto

implica el desarrollo de diversas actividades científicas, permitirá – al

autor de esta tesis- profundizar en la problemática particular del

organismo y con ello, complementar los conocimientos adquiridos en las

aulas en el área de los recursos humanos. Los resultados de este

trabajo pueden ofrecer aportas que pueden darse, específicamente, en

una organización educativa en este caso con una propuesta orientada a

la definición de los elementos básicos que contendrá el sistema de

recompensas para los maestros.

En tercer lugar en cuanto al aspecto económico, se pretende

proporcionar a la organización una herramienta que sirva para conocer

los factores que influyen en el desempeño del personal y en ese sentido,

contar con un diagnóstico que posibilite la toma de decisiones,

provocando con esto un mejor desempeño financiero dentro de la

institución educativa.

1.5 Fundamentación y formulación de las hipótesis 1.5.1 Fundamentación de las hipótesis

Nuestra hipótesis fundamenta la influencia de una variable como es la de

gestión educativa sobre el desempeño docente, el mismo que estará

- 4-

sujetos a aspectos relacionados con la obtención de objetivos, el

cumplimiento de horarios y la mejora de la calidad académico educativa.

1.5.2 Formulación de las hipótesisHipótesis GeneralLa gestión educativa se relaciona significativamente con el desempeño

docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05

San Juan de Lurigancho 2015

Hipótesis Específicasa) La gestión de recursos humanos se relaciona significativamente

con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E.

“Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de

Lurigancho - 2015

b) La gestión de recursos académicos se relaciona

significativamente con el desempeño docentes del nivel

secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”

UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

c) La gestión de recursos materiales se relaciona significativamente

con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E.

“Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de

Lurigancho - 2015

1.6 Identificación y clasificación de las variables Identificación de variables

Variable Independiente:

- Gestión educativa

Variable Dependiente:

- Desempeño docente

Clasificación de las variablesAmbas variables son cuantitativas y de fácil medida.

- 5-

II. MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes

Yábar Simón (2013) en su tesis para optar el grado de magister titulada

“La Gestión Educativa y su relación con la práctica docente en la

Institución Educativa Privada Santa Isabel de Hungría de la ciudad de

Lima - Cercado, manifiesta que la década de los 90 aporta un concepto

nuevo que en los últimos tiempos tiende a adquirir gran importancia

como un factor determinante en la actividad educativa, es el concepto de

gestión, el mismo hace referencia a la manera de dinamizar los distintos

insumos que interviene en la organización y funcionamiento de una

unidad educativa. La gestión educativa es vista como un conjunto de

procesos teóricos prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro

del sistema educativo para cumplir los mandatos sociales; la IEP Santa

Isabel de Hungría no es ajena a los cambios y es así que asume los

retos para la calidad de los procesos en el aula. De esta forma la gestión

educativa busca dar respuesta a las necesidades reales y ser un ente

motivador y dinamizador interno de las actividades educativas. Ya que el

capital más importante lo constituyen los principales actores educativos

que aúnan los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que

influyen en la práctica del día a día, las expresiones el reconocimiento de

su contexto y las principales situaciones a las que se enfrentan. La

práctica docente se encuentra directamente vinculada a la gestión,

siendo esta la columna vertebral, del éxito de la Institución, para ello

tomaremos en cuenta el liderazgo del Director y el apoyo de toda la

comunidad educativa, a los padres de familia, alumnos alumnas y

comunidad.

Zárate Ramírez (2011) en su tesis para optar el grado de magister

“Liderazgo directivo y el desempeño docente en instituciones educativas

de primaria del distrito de Independencia, Lima”, concluye que existe una

alta relación; el 95% de los docentes están de acuerdo con el liderazgo

directivo que presenta en las dimensiones Gestión Pedagógica,

Institucional y Administrativo.

Además, concluye que la relación entre el Liderazgo Directivo y el

Desempeño Docente en el nivel Primaria se muestra con aceptación

- 6-

según los docentes ya que los resultados estadísticos arrojan que el Chi

cuadrado es de 27.13 considerado alto.

Sorados (2011) en una investigación descriptiva correlacional se

propuso determinar la relación entre liderazgo y calidad de la gestión

educativa. Se afirma con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los

directores se relaciona significativamente con la calidad de la gestión

educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03 - Lima en el

2010. Se asumió como población alumnos, docentes, trabajadores y

directores de tres centros escolares, tomándose una muestra intencional

de 20 sujetos. Los instrumentos del estudio fueron ficha de observación,

encuesta y entrevista no estructurada. La prueba de correlación de

Pearson arrojó un r = .949 siendo la dimensión pedagógica del liderazgo

directivo la que más se relaciona con la calidad de la gestión educativa,

se observó una correlación parcial significativa de r = .937. Por otra

parte, la dimensión institucional es la que menos se relaciona con la

gestión educativa pues se obtuvo una correlación parcial directa de r

= .461.

Sobre el desempeño docente Espinoza (2011) estudió a una población

constituida por 28 docentes de educación primaria de la institución

educativa nº 20820 de Huacho en el año 2010. La investigación buscó

determinar la influencia de la aplicación del Programa Nacional de

Formación y Capacitación Permanente (PRONAFCAP) sobre el nivel de

desempeño didáctico de los docentes. Se aplicaron dos instrumentos,

una encuesta de opinión para analizar el grado de aceptación y

cumplimiento de la aplicación del plan de capacitación, y una lista de

cotejo para el análisis del manejo cognitivo metodológico de los

profesores en su desempeño didáctico en el aula. Los resultados

arrojaron que existe un 60% de grado de aceptación de la aplicación del

programa mientras que para el nivel de desempeño didáctico se observa

un alto nivel de eficacia (66%). Se concluye que la aplicación del

programa permite elevar significativamente el nivel de desempeño

didáctico de los docentes de educación primaria.

De manera reciente, se tiene un estudio descriptivo simple acerca de los

estilos de liderazgo de los directores de cuatro instituciones educativas

- 7-

según la percepción del docente ventanillense del Callao. Esta tesis de

maestría realizada por Juárez (2012) aplicó un cuestionario adaptado

para conocer la percepción del profesor concerniente a los estilos de

liderazgo de sus directivos, instrumento validado por juicio de expertos y

que contó, además, con una confiabilidad de .956 en el alfa de

Cronbach. Asimismo, la muestra fue de 102 docentes elegida de manera

probabilística estratificada. Los resultados evidencian la prevalencia del

estilo de liderazgo autoritario en los directivos de los centros escolares,

seguido del estilo liberal. Se concluyó que los directores ejercen una

comunicación vertical y sancionadora, se toman decisiones

individualmente con disposiciones que deben cumplirse sin considerar

las opiniones e ideas del personal.

Otra investigación sobre liderazgo directivo fue llevada a cabo por

Castillo (2012). Aquí se buscó verificar la existencia de relación entre el

liderazgo de la directora de la institución educativa inicial nº 87 del

Callao y el desempeño laboral de sus docentes. El trabajo de naturaleza

descriptivo correlacional empleó como instrumentos de recogida de

datos la encuesta y un cuestionario de autoevaluación docente. La

autora menciona que la muestra incluyó un total de 110 padres de

familia elegidos al azar entre las aulas de los niños de 3, 4 y 5 años de

edad, y las 11 docentes que laboran en la institución. Las encuestas

aplicadas arrojaron como resultado la no existencia de relación entre el

estilo de liderazgo de la directora y el desempeño medio de las

docentes.

Sin embargo, Calla (2011) en el programa de maestría de la Universidad

Nacional de Educación en convenio con el Gobierno Regional del Callao

sustentó una tesis sobre estilos de liderazgo de los directivos y su

relación con el desempeño profesional docente en el Callao en la que se

obtienen conclusiones contrarias. Aplicando la metodología cuantitativa

en un estudio no experimental de corte transversal y con un diseño

descriptivo correlacional obtuvo como resultado la determinación de un

alto grado de correlación entre el desempeño de los profesores y el

estilo de liderazgo ejercido por los directores. La muestra por estratos

analizada estuvo compuesta por 295 docentes y 392 alumnos de 15

- 8-

establecimientos escolares del Callao. El instrumento sobre el

desempeño docente tuvo como sujetos informantes a los estudiantes

mientras que el cuestionario sobre liderazgo se aplicó a los profesores.

Asimismo, expresa que los directores de esta región presentan un estilo

de liderazgo preponderantemente autoritario y anárquico.

También Rivera (2011) en su tesis doctoral sobre el liderazgo y la

gestión de los directores en las unidades de gestión educativa local de la

región Junín afirma que existe una correlación altamente significativa (r =

.983) entre estos dos aspectos. Empero, el objetivo de la investigación

fue determinar la influencia del liderazgo en la gestión directiva. Este

estudio básico con diseño descriptivo correlacional considera una

muestra de nueve directores y aplica un cuestionario para medir la

variable liderazgo y una escala de evaluación en la medición de la

gestión. Se consideran una prueba binomial para una proporción y la

toma del coeficiente de correlación de Spearman en la prueba T de

Student. En una conclusión específica, se determina la elevada

correlación (r = .829) entre el liderazgo directivo y la competencia

gerencial.

Es de resaltar en esta misma línea investigativa que Zela (2010) en su

tesis de maestría que trató sobre el liderazgo y la calidad educativa en

las escuelas secundarias de la provincia de Lampa (Puno) buscó

determinar una relación estadísticamente significativa entre estas

variables. En este estudio básico descriptivo se tomó en cuenta una

muestra de 20 directores de instituciones educativas del nivel

secundario; obteniéndose en la aplicación de dos cuestionarios que el

liderazgo participativo se encuentra en el 60% de la muestra, mientras

que el 40% presenta mayor liderazgo consultivo. Sin embargo, en la

práctica, el líder emplea los cuatro estilos de liderazgo de acuerdo con la

tarea que se ejecuta, las personas y la situación. Esto contrastó

abiertamente con el nivel de calidad que brindaban los centros de

estudio, el cual resultó ser insatisfactorio o deficiente. Se arribó a la

conclusión que existe un bajo nivel de correlación lineal positiva entre el

liderazgo del director y la calidad educativa (r = .390).

- 9-

La tesis de Valencia (2011) se propuso determinar la relación de los

estilos gerenciales considerando la tipología de liderazgo de Likert con

respecto a la satisfacción laboral del personal. La población se conformó

por 481 personas integrantes de la dirección general de administración

de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, de las cuales se tomó

una muestra de 242 sujetos siguiendo un muestreo probabilístico

estratificado. El método es cuantitativo y el diseño es descriptivo

correlacional. Se aplicaron cuestionarios para evaluar las variables,

obteniéndose como resultado que hay relación significativa entre las

variables, destacando que los estilos consultivo y participativo

evidencian relación lineal positiva con la satisfacción del empleado.

Mansilla (2011) en su investigación planteó como objetivo establecer la

influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz

en el rendimiento académico de los alumnos del nivel secundario de

menores de la institución educativa Inmaculada Concepción de Los

Olivos. Efectuó un estudio no experimental de tipo longitudinal con panel

mixto considerando a padres de familia, docentes y estudiantes como la

población de estudio. A los tres grupos integrantes se les proporcionó

una encuesta con escala de Likert pretendiendo medir el liderazgo

directivo y la gestión eficaz, y para examinar el rendimiento académico

promedio de los educandos se tomaron las actas finales de evaluación

como fuente de información. En una de sus conclusiones manifestó que

el director democrático con alto liderazgo estratégico influye

positivamente en el rendimiento escolar.

2.2 Bases teóricas o bases sustantivas

2.2.1 Gestión educativa

La práctica de la Gestión Educativa está influenciada y mediada por el

discurso de las políticas educativas, por sus cambios, retos y exigencias

y, por su aplicación en los contextos locales, regionales y nacionales. De

allí que, en su quehacer, se recrea y cobra sentido desde la dimensión

política que orienta su acción. En ella interactúan tres planos: la teoría, la

práctica y la política.

- 10-

De acuerdo con lo anterior, para abordar la comprensión y aplicación de

la Gestión Educativa, los participantes en este proceso de formación,

deben conocer los planteamientos teóricos subyacentes en las áreas de

la administración, la gestión y la educación y, entender el sentido y los

contenidos de las políticas educativas.

En América Latina los modelos de desarrollos económicos y sociales

han influido en la concepción y modos de actuación de la gestión. Hasta

la década de los años 70 en las organizaciones existían dos procesos

desintegrados: la planificación y la administración. La primera era

responsabilidad de los planificadores quienes eran encargados de

diseñar los planes, fijar objetivos y determinar las acciones que había

que realizar; la segunda, era propia de los administradores, encargados

de ejecutar las acciones diseñadas por los primeros. Esta práctica

acompañó a los sistemas educativos centralizados, en los cuales el

modelo administrativo separó también las acciones administrativas de

las pedagógicas, concentrando las primeras en los llamados directivos y

las segundas en los docentes. Actualmente ambos procesos,

administración y planificación, se articulan en la gestión, superándose

esta dicotomía, al interior de sistemas educativos descentralizado.

Como puede observarse, la evolución y aplicación práctica de la gestión

educativa ha estado sujeta a los cambios y reformas en el Estado, la

administración pública y las políticas educativas. Precisamente, en las

décadas de los años 80 y 90, la incidencia directa de los procesos de

globalización y apertura e internacionalización de los mercados en

América Latina, produce importantes cambios políticos, económicos y

administrativos, lo cual genera transformaciones, tanto a nivel del

Estado, como de las organizaciones públicas y privadas y en el sector

educativo.

En este sentido Cassasús (2000) expresa que el Estado pasa de ser una

entidad productora con una gran esfera de influencia en todos los

sectores, a ser una entidad reguladora en la que se implementan

políticas de descentralización y se redistribuye el poder central. Sin

embargo, esta transformación del Estado pasa por una nueva etapa de

- 11-

restitución que se ha llamado el Estado Necesario, en el cual se

recupera la esfera de influencia del Estado Central mediante procesos

de recentralización. Ambas formas, la descentralización y la

recentralización implican necesariamente el diseño de formas de gestión

que las viabilice.

En consecuencia, en el sistema educativo colombiano se gestaron estos

mismos procesos de descentralización y recentralización, lo que generó

una serie de transformaciones en las políticas educativas que

convirtieron a la gestión en el eje principal de las reformas. De igual

manera, se produjeron cambios sustanciales en la concepción de la

educación y sus modelos pedagógicos y en los roles asumidos por

instituciones y organizaciones que cumplen un servicio social

pedagógico; así mismo, se replanteó el papel de los directivos y de la

comunidad como protagonistas de los procesos de formación. Desde la

perspectiva de la educación permanente, se hizo necesaria una gestión

que articule la visión de lo educativo - cultural y que lidere procesos de

comunicación con una visión holística e integral de las áreas de gestión

directiva, académica-pedagógica, administrativa-financiera y de

convivencia y comunidad.

La administración moderna en sus orígenes fue definida por Fayol a

partir de cuatro funciones básicas: planeación, organización, dirección y

control. Este enfoque inicial corresponde a la escuela burocrática,

clásica y científica donde la organización es concebida como un sistema

cerrado, mecánico y excesivamente racional, orientado principalmente

por el criterio de rentabilidad. En un segundo momento de evolución de

la disciplina, el ser humano se convierte en el foco de atención de la

administración. Surge entonces el enfoque humanista, donde priman las

relaciones humanas, con fuertes orientaciones de la psicología social. La

organización en este modelo es concebida como un sistema natural,

orgánico y abierto parcialmente en donde los elementos que la

componen vinculan la integración y el esfuerzo de las personas hacia un

mejor rendimiento institucional. Una definición de administración en este

sentido es la propuesta por Koontz y O’Donnell como “La dirección de un

- 12-

organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la

habilidad de conducir a sus integrantes”.

Concepto de Gestión

Uno de los principios básicos de la gestión es el reconocimiento del valor

de las personas en la organización. Por esta razón, el tema central de la

gestión, según Casassús (2000), “es la comprensión e interpretación de

los procesos de la acción humana en una organización”. De ahí que el

esfuerzo de los directivos se oriente a la movilización de las personas

hacia el logro de los objetivos misionales. En el mismo sentido, para

Gimeno Sacristán la gestión es considerada como el conjunto de

servicios que prestan las personas dentro de las organizaciones;

situación que lleva al reconocimiento de los sujetos y a diferenciar las

actividades eminentemente humanas del resto de actividades donde el

componente humano no tiene esa connotación de importancia. Lo

anterior permite inferir que el modelo de gestión retoma y resignifica el

papel del sujeto en las organizaciones, proporciona una perspectiva

social y cultural de la administración mediante el establecimiento de

compromisos de participación del colectivo y de construcción de metas

comunes que exigen al directivo como sujeto, responsabilidad,

compromiso, y liderazgo en su acción.

La administración como disciplina fundante y el surgimiento de la

gestión, se han enriquecido a través de la historia con los aportes de

filósofos, sociólogos, psicólogos y administradores, quienes desde sus

reflexiones buscan comprender e interpretar la acción del ser humano,

sus motivaciones, lo que los impulsa a mejorar su desempeño y a

potenciar las organizaciones.

En su desarrollo, las definiciones de gestión se han elaborado a partir de

criterios tales como: el objeto del cual se ocupa, los procesos que

intervienen en ella, la organización de recursos, los objetivos y la

interacción entre personas. A partir de estos criterios algunas

definiciones de gestión orientadas a los recursos y retomadas por

Cassasús, son:

- 13-

“Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la

estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los

objetivos superiores de la organización considerada”

“Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la

estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los

objetivos superiores de la organización considerada”

“La generalización y manutención de recursos y procesos en una

organización para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra”.

En cuanto a las definiciones que se orientan a la interacción entre las

personas, para Agryss y Schon (1978) la gestión es considerada como

“la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de

una organización”. Desde los procesos de interacción comunicativa la

gestión se concibe también como “la capacidad de generar y mantener

conversaciones para la acción”.

La Gestión Educativa como disciplina independiente se nutre de los

diversos modelos de gestión, cada uno de los cuales responde a las

necesidades de la sociedad en un momento histórico determinado y

expresan, tanto una comprensión de la realidad y de sus procesos

sociales, como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y

directivos. En este sentido, Cassasus (2000) clasifica siete modelos o

visiones de la gestión así: Normativo, Prospectivo, Estratégico,

Estratégico Situacional, Calidad Total, Reingeniería y Comunicacional.

Campos de Acción de la Gestión Educativa

El documento Visión Colombia 2019 (2006) destaca como acción

necesaria el fortalecimiento de la gestión de las instituciones educativas

y de la administración del sector, esto es su eficiencia. Así mismo

plantea que tradicionalmente dicho sector ha estado orientado al trabajo

por procesos, no por resultados. A la restricción de recursos –que se

agravan cuando son utilizados de manera ineficiente-, se suman fallas

elementales de gestión tales como ausencia de información, de

procesos claros y sistemas de trabajo; la resistencia al cambio de los

actores involucrados, y los múltiples intereses particulares que inciden

en las decisiones.

- 14-

Avanzar a la descentralización y autonomía de las instituciones

educativas y en su modernización es uno de los principales desafíos que

enfrentará el sector y la gestión educativa en los próximos años, lo que

derivará a un mejor servicio y una mayor responsabilidad de los distintos

niveles de administración del sector, lo cual exige:

Fortalecer la autonomía y responsabilidad de las instituciones

educativas mediante la definición precisa de los resultados que se

esperan de ella.

Fortalecer la gestión en todos los niveles, de manera que estén

en capacidad de definir objetivos y planes estratégicos, asignar

los recursos de acuerdo con prioridades, tener información

suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones.

Contar con un liderazgo independiente y con organizaciones

alineadas hacia el logro de los objetivos.

Administrar los recursos en forma eficiente y transparente.

Rendir cuentas sobre los resultados de gestión.

Maximizar la participación de las comunidades educativas en

función del bien general.

Este mejoramiento de la gestión exige competencias en los directivos y

los gestores de procesos educativos, como líderes y responsables de la

implementación de la gestión educativa en sus organizaciones. Por esta

razón hay necesidad de instalar en las organizaciones educativas

procesos de gestión directiva, administrativa, académica-pedagógica,

administrativa-financiera y de convivencia y comunidad que generen

condiciones favorables para el logro de resultados y el mejoramiento

continuo, tanto al interior de la educación institucionalizada como en

relación con la función social pedagógica. En este contexto de búsqueda

para la superación de limitantes del desarrollo humano y social la gestión

educativa se configura como una disciplina cada vez más necesaria para

quienes lideran instituciones o procesos educativos. La gestión

educativa es también un mecanismo que permite obtener mayor

eficiencia y orientar la acción hacia el logro de la productividad educativa

y la rendición de cuentas, a través de la articulación de herramientas de

- 15-

la administración como la medición y la evaluación. En síntesis,

Colombia requiere hoy de una gestión educativa de calidad, para

responder a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de

la democratización, la descentralización, la modernización

administrativa, la revolución tecnológica y la globalización.

Áreas y procesos de la Gestión Educativa:

La gestión es un proceso más genérico que la administración. La

práctica de la gestión implica planificar y ejecutar el plan. El concepto de

gestión connota tanto las acciones de planificar como las de administrar

en relación con los contextos. La gestión educativa como proceso

sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas

en el ámbito escolar, con el fin de mejorar las organizaciones, las

personas que las integran y sus propuestas o proyectos educativos, se

desarrolla y ejecuta mediante planes, programas y proyectos que

optimizan recursos, que generan procesos participativos en beneficio de

la comunidad, que interactúan con el medio, que aportan al desarrollo

local y regional y que solucionan necesidades educativas en armonía

con las necesidades básicas fundamentales del ser humano.

La gestión es un proceso más genérico que la administración. La

práctica de la gestión implica planificar y ejecutar el plan. El concepto de

gestión connota tanto las acciones de planificar como las de administrar

en relación con los contextos. La gestión educativa como proceso

sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas

en el ámbito escolar, con el fin de mejorar las organizaciones, las

personas que las integran y sus propuestas o proyectos educativos, se

desarrolla y ejecuta mediante planes, programas y proyectos que

optimizan recursos, que generan procesos participativos en beneficio de

la comunidad, que interactúan con el medio, que aportan al desarrollo

local y regional y que solucionan necesidades educativas en armonía

con las necesidades básicas fundamentales del ser humano.

La gestión directiva definida como la misión orientadora, requiere de un

liderazgo claro y compartido para dirigir al equipo humano en el diseño,

implementación y apropiación del horizonte institucional: visión, misión,

- 16-

valores y principios institucionales. Para la formulación de las metas; la

articulación de planes, programas y proyectos. Para la definición de una

cultura organizacional que incida en el logro de los objetivos

institucionales y para lograr la apropiación del direccionamiento

estratégico y el horizonte institucional por parte de la comunidad

educativa. Una gestión directiva eficaz reconoce las necesidades y

potencia las habilidades y destrezas de los miembros de la comunidad

educativa; orienta sus acciones para alinear objetivos, tomar decisiones

de manera participativa y construir una visión compartida de la

institución; hace seguimiento a metas e indicadores que permitan el

control del quehacer directivo, administrativo-financiero, académico-

pedagógico y comunitario y de convivencia. Igualmente, se preocupa por

una adecuada gestión del conocimiento al interior de la institución

educativa a la que reconoce como una organización inteligente, como

una organización que aprende. Por esta razón recupera y da sentido a

los aprendizajes obtenidos por los equipos de trabajo y la comunidad

educativa en general, para reflexionarlos, sistematizarlos,

retroalimentarlos y transferirlos a toda la institución y, de esta manera,

convierte el aprendizaje y el conocimiento en el principal activo de la

misma. La gestión directiva lidera, propicia y se compromete con la

convivencia escolar; organiza la conformación y puesta en marcha de las

diferentes acciones y responsabilidades del gobierno escolar, para

garantizar la participación de éste y de la comunidad educativa en la

toma de decisiones; construye mecanismos y canales de comunicación

coherentes con el horizonte institucional; crea mecanismos y

herramientas de seguimiento, autoevaluación y control que aseguren la

autorregulación y el mejoramiento continuo de las políticas, planes y

proyectos que orientan y dan sostenibilidad a la institución.

La gestión académica tiene como elementos de referencia los resultados

de las evaluaciones internas y externas y los estándares básicos de

calidad educativa. Para ello trabaja aspectos como el diseño e

implementación de planes de estudio, metodologías de enseñanza-

aprendizaje, proyectos transversales, investigación, clima de aula y

estrategias de articulación de grados, niveles y áreas. Esto como

- 17-

producto de la evaluación externa y la autoevaluación en las que se

valoran los objetivos académicos, las metas de desempeño, los

indicadores de logros, los estándares de competencia, los acuerdos

pedagógicos, la definición de los tiempos para el aprendizaje, la

integración curricular, el diálogo entre grados, áreas y niveles, los

recursos y las oportunidades de mejoramiento.

La gestión académica da cuenta del desarrollo de la misión esencial de

una organización educativa y tiene como función la organización,

distribución y apropiación del conocimiento en contexto, producto de los

aprendizajes significativos que deberán ser comprendidos por el

estudiante para ser protagonista de su proyecto de vida y para su

inserción en el mundo productivo de una manera reflexiva, crítica,

creativa y propositiva. Para ello, la gestión académica se preocupa por la

formación en competencias básicas que le permitan al individuo

desempeñarse eficazmente; por la construcción de identidad nacional

como demanda de un sistema cultural; por la educación democrática con

valores como la solidaridad y la participación; y por los aportes

científicos para el desarrollo de la ciencia, desde una concepción del

conocimiento amplia y rigurosa que favorezca el desarrollo de

competencias científicas, operativas y sociales. (SEM, 2005)

La Gestión por Procesos en las Instituciones y Organizaciones Educativas

La gestión tradicional por funciones ha sido una constante en la

administración privada y pública, especialmente en la dirección de

instituciones educativas. Sin embargo, ésta ya no es suficiente para

lograr la eficacia y eficiencia del sector educativo y mantener la

competitividad. Por esta razón, se empieza a aplicar el enfoque de

Gestión por Procesos a las organizaciones e instituciones educativas.

De igual manera, en los procesos de modernización de la administración

pública también ha habido un especial interés en los últimos años en la

gestión por procesos, pues cada vez se requiere lograr más y mejores

servicios con igual cantidad de recursos involucrados, es decir, se busca

la máxima productividad y eficiencia en la acción gubernamental,

- 18-

maximizando, a la vez, el impacto de actuación en los ciudadanos.

(Medina, 2003)

Alejandro Medina (2003), cita a Hammer y Davenport para explicar que

en esta perspectiva la organización es concebida como una red o

telaraña de procesos de gestión interconectados entre sí. Y señala que

“dicha concepción parte de la noción de que la mejora de calidad en una

organización de cualquier tipo, descansa en mejorar los procesos más

importantes que tienen lugar dentro de ella”. De ahí que la clave de la

calidad en una organización está dada por el mejoramiento continuo de

los procesos.

Una de las características de las instituciones educativas es su

permanente transformación y aprendizaje, por esta razón, se puede

inferir que el cambio es lo único constante en la dinámica organizacional.

En consecuencia, las instituciones educativas, como organizaciones,

están sujetas a un contexto global de alta complejidad e incertidumbre, a

las exigencias de las políticas educativas y a las transformaciones que la

sociedad y el mundo moderno le plantean. A partir de lo anterior, la

gestión por procesos, aplicada a las instituciones educativas, puede

definirse como una forma de gestionar la organización basándose en los

procesos educativos. Los procesos son una secuencia de actividades

orientadas a generar valor agregado en el servicio educativo, con el fin

de obtener buenos resultados en los estudiantes y satisfacción en los

demás miembros de la comunidad educativa.

Otra definición de proceso es la forma como se prestan los servicios, se

logran los resultados y se realiza la interacción entre la institución, la

comunidad y el entorno. (Medina, 2003)

Es necesario gestionar el cambio y esto significa que los gestores

educativos deben desarrollar en las instituciones la capacidad de

adaptación y modificar los procesos cuando se requiera; así mismo,

tener habilidad para entender las necesidades y demandas del entorno y

la comunidad y estar preparados para asimilar nuevos conceptos. Estas

transformaciones y retos permanentes requieren de un director que

gestiona el cambio de manera integral, inteligente, sistemática y

- 19-

sistémica. Una gestión orientada a los procesos que permita un

conocimiento de la institución, de sus fortalezas, debilidades, amenazas

y oportunidades.

2.2.2 Desempeño docente

Las profesiones son prácticas sociales que se configuran a partir de

necesidades específicas de una sociedad en un determinado momento

histórico. Cumplen una función social y poseen un saber específico

sobre el que sus practicantes tienen dominio. La importancia y prestigio

de las profesiones y sus practicantes están sujetos a las demandas y

expectativas de los procesos sociales y culturales que los contextúan.

De ahí que las profesiones cambien en sus sentidos, su tecnología y su

valor por efecto de los procesos económicos, sociales y culturales que

les demandan adecuaciones, pero también por la misma actuación de

sus propios practicantes en cuanta comunidad profesional. Hoy el país y

el mundo requieren que la profesión docente se resitúe en los cambios

que vienen sucediendo. En materia de balance, la práctica de la

docencia ha estado sujeta a un modelo de escuela que promovía una

relación acrítica con el conocimiento, propiciando una actitud y un

pensamiento dogmáticos. Una escuela en la que predominaba una

cultura autoritaria sustentada en el ejercicio de la violencia y de la

obediencia, es decir, una disciplina heterónoma. Una escuela ajena al

mundo cultural de sus estudiantes y de las comunidades en las que

estaba inserta. En lo que toca a lo prospectivo, la emergencia de nuevos

actores sociales y culturales, la valoración de la diversidad, el valor de

los derechos humanos y de la democracia, la afirmación de la educación

como derecho, la urgencia de constituir sociedades más equitativas y

movimientos migratorios mundiales, han generado fenómenos de

intercambio y convivencia cultural y propiciado así demandas de

aprendizaje sobre culturas y lenguas diversas. En este contexto, también

se han dado cambios en el conocimiento humano y en las tecnologías

que han acompañado los procesos de producción del saber, que han

impactado en la pedagogía enriqueciéndola e interpelándola.

- 20-

De ahora en adelante el Marco, define los dominios, las competencias y

los desempeños que caracterizan una buena docencia y que son

exigibles a todo docente de Educación Básica Regular del país.

Constituye un acuerdo técnico y social entre el Estado, los docentes y la

sociedad en torno a las competencias que se espera dominen las

profesoras y los profesores del país, en sucesivas etapas de su carrera

profesional, con el propósito de lograr el aprendizaje de todos los

estudiantes. Se trata de una herramienta estratégica en una política

integral de desarrollo docente.

El país ha establecido un rumbo de consenso para la política educativa,

expresado en el Proyecto Educativo Nacional. Allí se señala la

necesidad de revalorar la profesión docente, no sola a través de

medidas de orden laboral sino, principalmente, replanteando el proyecto

de docencia. Se requiere una nueva docencia, funcional a una

educación y una escuela transformadas en espacios de aprendizaje de

valores democráticos, de respeto y convivencia intercultural, de relación

crítica y creativa con el saber y la ciencia, de promoción del

emprendimiento y de una ciudadanía basada en derechos. Para generar

cambios duraderos en la identidad, el saber y la práctica de la profesión

docente tenemos que lograr una cohesión en torno a una nueva visión

de la docencia que comprometa a maestras y maestros de manera

protagónica. El Marco de Buen Desempeño Docente es un primer paso

en esa dirección.

La docencia y los aprendizajes fundamentales

El Proyecto Educativo Nacional plantea la necesidad de contar con un

Marco Curricular que delimite un conjunto de aprendizajes considerados

fundamentales y que deben traducirse en resultados comunes para todo

el país. Estos aprendizajes, señala, deben estar referidos tanto al hacer

y conocer como al ser y el convivir, y han de ser consistentes con la

necesidad de desempeñarnos eficaz, creativa y responsablemente como

personas, habitantes de una región, ciudadanos y agentes productivos

en diversos contextos socioculturales y en un mundo globalizado.

- 21-

Figura 1 - Aprendizajes fundamentales de los estudiantes de Educación Básica Regular

Esta clase de aprendizajes exigen, en esencia, el desarrollo de la

capacidad de pensar, de producir ideas y de transformar realidades

transfiriendo conocimientos a diversos contextos y circunstancias. Por lo

mismo, representan una ruptura con el tipo de resultados que el sistema

escolar ha estado habituado a producir tradicionalmente, desde una

perspectiva de transmisión de información, de consumo acrítico de

conocimientos congelados y de reproducción cultural.

Concretar los aprendizajes fundamentales requiere cambios sustanciales

en los saberes, prácticas y relaciones intersubjetivas que desarrollan los

- 22-

docentes. La renovación de la práctica pedagógica se sustenta en una

visión transformadora que permita transitar de la enseñanza tradicional a

la producción del conocimiento. Los principales tránsitos que se

demanda de la docencia son:

Figura 2 - Principales tránsitos que se demanda en la docencia

Visión de la profesión docenteLa visión que proponemos da un norte al cambio en la profesión

docente. Las grandes transformaciones que se han producido en las

sociedades contemporáneas en la segunda mitad del siglo XX han

colocado en el debate dos modelos de profesionalización: uno que se

inclina por predeterminar medios y fines desde una lógica de causa-

efecto y estandarizar tanto objetivos como procedimientos, preocupado

por la eficiencia; y otro que reconoce la diversidad y asume la necesidad

de responder a ella desde una lógica menos predefinida, más interactiva,

basada en consideraciones culturales, ético-morales y políticas, que no

son las mismas en todos los casos y que exigen adecuación constante

como condición de eficacia y calidad. Esta segunda opción es la que

evidencia y reconoce a la docencia como un quehacer complejo. Como

- 23-

expresión de esta complejidad, la docencia exhibe un conjunto de

dimensiones que comparte con otras profesiones: su ejercicio exige una

actuación reflexiva, esto es, una relación autónoma y crítica respecto del

saber necesario para actuar, y una capacidad de decidir en cada

contexto. Además, es una profesión que se realiza necesariamente a

través y dentro de una dinámica relacional, con los estudiantes y con sus

pares, un conjunto complejo de interacciones que median el aprendizaje

y el funcionamiento de la organización escolar. También exige una

actuación colectiva con sus pares para el planeamiento, evaluación y

reflexión pedagógica. Y es una función éticamente comprometida. Éstas

son las características que la docencia comparte con otras profesiones.

Por otra parte, la docencia se distingue en particular por tres

dimensiones integradas entre sí: pedagógica, cultural y política.

Figura 3 - Dimensiones compartidas y específicas de la profesión docente

- 24-

DIMENSIONES ESPECÍFICAS DE LA DOCENCIA Dimensión pedagógicaLa dimensión pedagógica constituye el núcleo de la profesionalidad

docente. Reere a un saber específico, el saber pedagógico construido en

la reflexión teórico-práctica, que le permite apelar a saberes diversos

para cumplir su rol. Alude asimismo a una práctica específica que es la

enseñanza, que exige capacidad para suscitar la disposición, es decir, el

interés y el compromiso en los estudiantes para aprender y formarse. Y

requiere de la ética del educar, de sentido del vínculo a través del cual

se educa y que es el crecimiento y la libertad del sujeto de la educación.

En esta dimensión pueden distinguirse cuando menos tres aspectos

fundamentales.

a) El juicio pedagógico, que supone tener criterios —variados,

multidisciplinarios e interculturales— para reconocer la existencia

de distintas maneras de aprender e interpretar y valorar lo que

cada estudiante demanda en cuanto necesidades y posibilidades

de aprendizaje, así como para discernir la mejor opción de

respuesta en cada contexto y circunstancia.

b) El liderazgo motivacional, que implica la capacidad de despertar el

interés por aprender en grupos de personas heterogéneas en edad,

expectativas y características, así como la confianza en sus

posibilidades de lograr todas las capacidades que necesitan

adquirir, por encima de cualquier factor adverso y en cualquier

ambiente socioeconómico y cultural.

c) La vinculación, que tiene que ver con el establecimiento de lazos

personales con los estudiantes, en particular con su dimensión

subjetiva, así como con la generación de vínculos significativos

entre ellos. Etimológicamente, “vínculo” significa “atadura” y

“compromiso”, y supone entonces intercomunicación afectiva,

empatía, involucramiento, cuidado e interés por el otro, apertura

para hallar siempre lo mejor de cada uno.

- 25-

Figura 4 - Dimensión pedagógica de la docencia

Dimensión cultural Refiere a la necesidad de conocimientos amplios de su entorno con el fin

de enfrentar los desafíos económicos, políticos, sociales y culturales, así

como los de la historia y el contexto local, regional, nacional e

internacional en que surgen. Implica analizar la evolución, dilemas y

retos para comprenderlos y adquirir los aprendizajes contextualizados

que cada sociedad propone a sus generaciones más jóvenes.

Dimensión políticaAlude al compromiso del docente con la formación de sus estudiantes no

solo como personas sino también como ciudadanos orientados a la

transformación de las relaciones sociales desde un enfoque de justicia

social y equidad, pues la misión de la escuela tiene que ver también con

el desafío de constituirnos como país, como sociedades cohesionadas

con una identidad común. Construir sociedades menos desiguales, más

justas y libres, sostenidas en ciudadanos activos, conscientes,

responsables y respetuosos del medio ambiente, exige del docente

conocimiento de la realidad social y sus desafíos. El Marco de Buen

Desempeño Docente expresa esta visión, y particularmente estas tres

dimensiones específicas que dan cuenta de la singularidad de la

profesión docente y su carácter de praxis situada y exigente en

- 26-

creatividad y criticidad. La combinación de estas tres dimensiones hace

de la docencia una profesión difícil de desenvolverse de manera

estandarizada, aun cuando para determinados aprendizajes se pueda

recurrir a procedimientos similares. Por eso, el Marco no es un mero

objeto normativo e instrumental, sino, y sobre todo, una herramienta que

permite formar para la docencia, evaluar su ejercicio de modo riguroso,

reconocer el buen desempeño y las buenas prácticas de enseñanza y

promover, en suma, el permanente desarrollo profesional docente.

PROPÓSITOS ESPECÍFICOS DEL MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DOCENTEa) Establecer un lenguaje común entre los que ejercen la profesión

docente y los ciudadanos para referirse a los distintos procesos de la

enseñanza.

b) Promover que los docentes reflexionen sobre su práctica, se

apropien de los desempeños que caracterizan la profesión y

construyan, en comunidades de práctica, una visión compartida de la

enseñanza.

c) Promover la revaloración social y profesional de los docentes, para

fortalecer su imagen como profesionales competentes que

aprenden, se desarrollan y se perfeccionan en la práctica de la

enseñanza.

d) Guiar y dar coherencia al diseño e implementación de políticas de

formación, evaluación, reconocimiento profesional y mejora de las

condiciones de trabajo docente.

Figura 5 - Los cuatro dominios del Marco de Buen Desempeño Docente

- 27-

Dominio I: Preparación para el aprendizaje de los estudiantesComprende la planificación del trabajo pedagógico a través de la

elaboración del programa curricular, las unidades didácticas y las

sesiones de aprendizaje en el marco de un enfoque intercultural e

inclusivo. Refiere el conocimiento de las principales características

sociales, culturales —materiales e inmateriales— y cognitivas de sus

estudiantes, el dominio de los contenidos pedagógicos y disciplinares,

así como la selección de materiales educativos, estrategias de

enseñanza y evaluación del aprendizaje.

Dominio II: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantesComprende la conducción del proceso de enseñanza por medio de un

enfoque que valore la inclusión y la diversidad en todas sus expresiones.

Refiere la mediación pedagógica del docente en el desarrollo de un

clima favorable al aprendizaje, el manejo de los contenidos, la

motivación permanente de sus estudiantes, el desarrollo de diversas

estrategias metodológicas y de evaluación, así como la utilización de

recursos didácticos pertinentes y relevantes. Incluye el uso de diversos

criterios e instrumentos que facilitan la identificación del logro y los

desafíos en el proceso de aprendizaje, además de los aspectos de la

enseñanza que es preciso mejorar.

Dominio III: Participación en la gestión de la escuela articuladas la comunidadComprende la participación en la gestión de la escuela o la red de

escuelas desde una perspectiva democrática para configurar la

comunidad de aprendizaje. Refiere la comunicación efectiva con los

diversos actores de la comunidad educativa, la participación en la

elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo Institucional,

así como la contribución al establecimiento de un clima institucional

favorable. Incluye la valoración y respeto a la comunidad y sus

características y la corresponsabilidad de las familias en los resultados

de los aprendizajes.

Dominio IV: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente

- 28-

Comprende el proceso y las prácticas que caracterizan la formación y

desarrollo de la comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexión

sistemática sobre su práctica pedagógica, la de sus colegas, el trabajo

en grupos, la colaboración con sus pares y su participación en

actividades de desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los

procesos y resultados del aprendizaje y el manejo de información sobre

el diseño e implementación de las políticas educativas a nivel nacional y

regional.

2.3 Glosario de términos Calidad en la educación superior Grado en el que un conjunto de rasgos diferenciadores inherentes a la

educación superior cumplen con una necesidad o expectativa

establecida. En una definición laxa se refiere al funcionamiento ejemplar

de una institución de educación superior. Propiedad de una institución o

programa que cumple los estándares previamente establecidos por una

agencia u organismo de acreditación. Para medirse adecuadamente

suele implicar la evaluación de la docencia, el aprendizaje, la gestión, y

los resultados obtenidos. No hay un acuerdo universal sobre lo que es

calidad, pero cada vez se mide más con dos aspectos: (a) formación de

las personas que terminan el programa, y (b) capacidad de la institución

para producir cambios que mejoren esa formación. Considerando los

conocimientos adquiridos, el manejo de herramientas, la educación

multicultural, el uso de tecnologías, el pensamiento crítico, y el desarrollo

de la capacidad de aprender. Además, es importante evaluar hasta qué

punto la institución y el programa de estudios responde a los problemas

reales de la sociedad, y a las iniciativas de la población. Glosario

Internacional RIACES de Evaluación de la Calidad y Acreditación.

Madrid: 2004

Criterio de evaluación Definición convencional sobre el conjunto de elementos, rasgos o

cualidades que caracterizan y delimitan las dimensiones constituyentes

del objeto a evaluar. De los criterios, que se relacionan con la

consecución de objetivos, suelen derivarse estándares e indicadores. A

- 29-

diferencia de éstos, los criterios se refieren más al cumplimiento de

normas y regulaciones públicas. Glosario Internacional RIACES de

Evaluación de la Calidad y Acreditación. Madrid: 2004.// García Rocha,

J.A. (2005). Glosario de Términos Básicos en Regulación y Acreditación

en Educación Superior Virtual y Transfronteriza.

Dedicación del personal docenteTiempo de servicio determinado en función del número de horas

semanales que presta el personal docente y de investigación. Ésta se

divide, según el país en: Exclusiva o Tiempo Completo, Medio Tiempo,

Tiempo Convencional (Docente por unas pocas horas de clase a la

semana) Glosario de Términos. (s.f.). ULA.

Docencia Función sustantiva de la universidad que implica la realización directa de

los procesos sistemáticos de enseñanza - aprendizaje, lo cual incluye el

diagnóstico, la planificación, la ejecución y la evaluación de los procesos

formativos y sus resultados, y de otras actividades educativas. La

función docente, además de la asignación académica, comprende

también las actividades curriculares no lectivas, el servicio de orientación

estudiantil, la atención a la comunidad; las actividades de actualización y

perfeccionamiento pedagógico; las actividades de planeación y

evaluación institucional; otras actividades formativas, culturales y

deportivas, contempladas en el proyecto educativo institucional; y las

actividades de dirección, planeación, coordinación, evaluación,

administración y programación relacionadas directamente con el proceso

educativo. Secretaría de Educación (s.f.) Glosario. Bogotá.

Efectividad institucional Capacidad de la institución para cumplir su misión o propósito educativo

y el logro de sus metas. Son elementos básicos en la medición de la

efectividad institucional: la autoevaluación periódica –basada en la

investigación institucional-, la medición del grado en que se están

alcanzando los objetivos y metas y la retroalimentación de tal

información al proceso de planeación y mejora. FIMPES: (2002).

Principios y criterios de acreditación. México.

- 30-

III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Operacionalización de variables Tabla 1 - Operacionalización de variables

VARIABLESDEFINICIONES

DIMENSIONES INDICADORES ÍNDICECONCEPTUAL OPERACIONAL

Variable Independiente:

Gestión Educativa. Aguerrondo, I. (2008)

Proceso sistemático que está orientado al fortalecimiento de las instituciones educativas y a sus proyectos, con el fin de enriquecer los procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos; conservando la autonomía institucional, para así responder de una manera más acorde, a las necesidades educativas locales, regionales y mundiales. Aguerrondo, I. (2008)

Incluye el trabajo de planificación curricular, las estrategias didácticas que se aplica, los medios y materiales didácticos que emplea y la evaluación que lleva a cabo el conjunto de las acciones técnicas y metodológicas que configuran el trabajo del docente en el aula, y dependiendo de las formas y características con que se organizan y aplican, se medirá el desempeño docente

Gestión de recursos humanos

CapacitaciónTiempo promedio en alcanzar el objetivoRotación de personalCumplimiento de horariosAusentismo laboral

Escala Likert Adaptada Al Instrumento De Gestión Educativa Escala de Aguerrondo adaptada a Likert:

1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5: Alto.

Gestión de recursos académicos

Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos.Las modalidades de enseñanza

Gestión de recursos materiales

Valor otorgado a los saberes.Los criterios de evaluación.Las teorías de la enseñanza

Variable Dependiente:

Desempeño docente MINEDU (2012)

Proceso que tiene que hacer, demostrar y reflejar el docente en el aula de clases como profesional de la educación. (MINEDU 2012)

Se basa en una visión de docencia para el país. En ese sentido, se ha construido una estructura que posibilite expresarla evitando reducir el concepto de Marco a una de lista de cotejo.

Planificación docente

Planifica unidades de aprendizaje.Materiales didácticosEstrategia y evaluación

Escala Likert Adaptada Al Instrumento De Gestión Educativa. MINEDU – 2012; adaptada a Likert:

1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5:Alto.

Evaluación de aprendizajes

Técnicas e instrumentos de evaluación.Control del avance de aprendizajes.

Actitud y valores

Aplicación de conocimientos a la práctica.Respeta a los estudiantes

- 31-

3.2 Tipificación de la investigación Según el método de estudio de las variables, este estudio será un

“investigación cualitativa” porque se empleará el método hermenéutico

para analizar los datos que se recogerán.

Según el número de variables, el estudio será “bivariada” ya que trabaja

con dos variables y por lo tanto si se puede establecer relación de causa

y efecto. (BARRIENTOS, 2013, pág. 20)

En relación al diseño de la investigación, esta será NO EXPERIMENTAL

debido a que no se manipulara las variables. TRANSVERSAL-

CORRELACIONAL; porque la relación de la información sobre ambas

variables se hace en un momento establecido, y porque buscamos

obtener la relación existente entre ambas variables.

En cuanto al tipo de investigación a realizar esta será de tipo descriptiva

correlacional porque se describirán y detallaran las variables y

dimensiones que intervienen (Gestión educativa & Desempeño

docente). Además de buscar la relación entre dichas variables. Según el

nivel de medición será de tipo cuantitativo porque se usara los métodos

estadísticos para su análisis de ambas variables. (FERNÁNDEZ, 2011,

pág. 214).

DONDE:

X Variable Independiente: Gestión educativa

01 : Observaciones

Y Variable Dependiente: Desempeño docente

3.3 Estrategia para la prueba de hipótesis Para el desarrollo de nuestro estudio desarrollaremos en primer lugar la

estadística descriptiva, con un análisis de frecuencias por dimensiones

tal como lo vemos en los resultados.

Asimismo desarrollaremos un análisis de correlación a través del método

de Spearman, el mismo que tomará como validez un índice de

acercamiento no menor a un 0.95 ptos., en tanto que el cálculo de

- 32-

significancia será del 0.05 ptos. Respectivamente con lo que se

establecerá la significatividad entre ambas variables para la posterior

validez de la hipótesis.

3.4 Población y muestra 3.4.1 Población

Nuestra población estará conformada por todos los trabajadores del área

directiva y docente de los tres niveles (inicial, primaria y secundaria) de

la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”, del distrito de San Juan

de Lurigancho en el presente año académico 2015, los mismos que se

calculan de la siguiente manera:

Tabla 2 - Tabla de índice poblacional

Nivel Secciones Total de docentes

Inicial 6 6

Primaria 6 grados (4 secciones por grado) 24

Secundaria 5 grados (7 secciones por año) 64

Director 1Subdirector 1

Total 96

Fuente: Registro administrativo contable de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”; San Juan de Lurigancho - 2015

3.4.2 Muestra El muestro a seguir es a través de un modelo cualitativo intencional, el

mismo que se ajustará a un 100% de índice de frecuencia, es decir que

se considerarán todos los trabajadores del área pedagógica de dicha

institución educativa

Estos se definirán a través de criterios de inclusión tales como:

Que se encuentren en planilla;

Que no sean contratados;

Que sean docentes nombrados

(n : 94 docentes)

- 33-

3.5 Instrumentos de recolección de datos Entre los instrumentos de recolección de datos tenemos los siguientes:

1) Fichas de resumen para el armado de nuestro marco teórico.

2) Las matrices de llenado para nuestra base de datos.

3) La encuesta aplicada a la muestra relacionada con nuestra primera

variable de Gestión educativa determinada.

4) La encuesta aplicada a nuestra muestra relacionada con nuestra

segunda variable de Desempeño docente determinada.

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.1 Cronograma y actividades

El cronograma para la elaboración del presente proyecto es de acuerdo a la

planificación realizada, teniendo en cuenta márgenes de variación.

Actividades

Años / meses

2015 2016

M JN JL A S O N M A M JN JL A

1. Planteamiento del Problema X

2. Elaboración del marco teórico y conceptual de referencia X X X

3. Formulación y operacionalización de la hipótesis X X

4. Diseño muestral y estrategias del trabajo de campo X X X

5. Recolección de información documental X X

6. Recolección de información empírica X X

7. Procesamiento de información  X

8. Contratación de los resultados X X

9. Redacción del trabajo X

10 Presentación y sustentación X

Fuente: Elaboración Propia.

- 34-

4.2 Presupuesto y financiamiento 4.2.1 Presupuesto

Tabla 3 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Materiales

MATERIALES UNIDAD CantidadCosto Unidad

(S/.)

CostoTotal (S/.)

Papel Bond Atlas de 80 gr. Millar 1 20.00 20.00Bolígrafos Faber Castell 0.35 Unidad 4 0.50 2.00Correcto Faber Castell Unidad 1 3.50 3.50Lápiz de Grafito Faber Castell Unidad 3 1.00 3.00Fotocopias Unidad 1500 0.10 150.00Memoria USB de 8GB Unidad 1 39.00 39.00Tintas para impresora Canon Unidad 2 120.00 240.00

TOTAL 457.50

Tabla 4 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Tecnológico

TECNOLÓGICOS UNIDAD CantidadCosto Unidad

(S/.)

CostoTotal (S/.)

Impresora Canon MP140 Unidad 1 180.00 180.00Línea tarifa Semi Plana + Speedy 2 MB Unidad 1 170.00 170.00

Computadora de Escritorio (Intel Coro 2 Quad, 2GB RAM, 300GB Disco Duro), Monitor Samsumg 22``, Mouse & Teclado Logitech, Parlantes 5.1. Logitech)

Unidad 1 3,500.00 3,500.00

TOTAL 3,900.00

Tabla 5 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOS UNIDAD CantidadCosto

Uni (S/.)

CostoTotal (S/.)

Asesor académico y estadístico

Unidad 2 500 1000

TOTAL 1,000.00

- 35-

Tabla 6 - Resumen Consolidado de Presupuesto

INSUMOS CostoTotal (S/.)

MATERIALES 3,957.50TECNOLÓGICOS 3,900.00EQUIPOS INFORMÁTICOS 3,500.00RECURSOS HUMANOS 2,000.00TOTAL 9,807.50

Fuente: Elaboración Propia

4.2.2 Financiamiento En referencia al financiamiento para la elaboración del presente proyecto

será, financiados propiamente el encargado del presente proyecto, de tal

manera que se pueda desarrollar y culminar dicha investigación.

4.3 Responsables Los Recursos Humanos del Proyecto incluyen los procesos que

organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del

proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han

asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y

la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con

frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Incluye los siguientes

procesos:

El alumno encargado del proyecto

Personal asignado al desarrollo del proyecto (digitadora, encuestadores,

estadista)

Los usuarios directos que realizaran la etapa de prueba del proyecto.

- 36-

V. BIBLIOGRAFÍA

ACUÑA, Fernando Gestión Educativa. Editorial San Marcos, Lima, 2010

AGUERRONDO, I. La Calidad de la educación. Ejes para su

definición y evaluación. Programa Calidad y

Equidad de la Educación. Organización de

Estados Iberoamericanos por la educación, la

ciencia y la cultura. Mc Graw Hill. México D.F.

2008

ANSIÓN, J., D. DEL CASTILLO, M. PIQUERAS y F. ZEGARRA.

La escuela en tiempos de guerra. Lima.

CEAPAZ/Tarea/IPEDEHP, 1992.

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- 38-

educativa. Buenos Aires. Mc Graw Hill. Lima - Perú. 2008

VI. ANEXOS

- 39-

6.1 Cuadro de consistencia

MATRIZ DE CONSISTENCIA

TÍTULO: “RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL DESEMPEÑO DOCENTE EN EL NIVEL SECUNDARIA DE LA I.E. CORONEL FRANCISCO BOLOGNESI CERVANTES - UGEL 05 SAN JUAN DE LURIGANCHO 2015”

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES POBLACIÓN Y MUESTRA

Problema General

¿Qué relación existe entre la gestión educativa y el desempeño docentes en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

Objetivo General

Determinar la relación entre la gestión educativa y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

Hipótesis General

La gestión educativa se relaciona significativamente con el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho 2015

VARIABLE (X) : Gestión educativa

Dimensiones:- Gestión de recursos humanos- Gestión de recursos académicos- Gestión de recursos materiales

VARIABLE (Y) : Desempeño docentes

Dimensiones:- Planificación docente- Evaluación de aprendizajes- Actitud y valores

Población del estudio

La población de estudio está compuesta por 80 personas laborando entre directivos, profesores y administrativos en el nivel secundaria, turno mañana.

Muestra de estudio

La población de estudio está compuesta por 80 personas laborando como directivos, profesores y administrativos en el nivel inicial, primaria y secundaria del turno mañana y tarde.

Problemas Específicos

a) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

Objetivos Específicos

a) Determinar la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

Hipótesis Específicas

a) La gestión de recursos humanos se relaciona significativamente con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

- 1-

b) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos académicos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

c) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos materiales y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?

b) Identificar la relación entre la gestión de recursos académicos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

c) Establecer la relación entre la gestión de recursos materiales y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

b) La gestión de recursos académicos se relaciona significativamente con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

c) La gestión de recursos materiales se relaciona significativamente con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015

- 2-

6.2 Instrumento de recolección de datos

INSTRUMENTO DE GESTIÓN EDUCATIVA

(Dirigidos a los docentes de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”)

Estimado encuestado el presente instrumento tiene una encuesta ajustada a través de la escala nominal de 1 a 5, lo cual determina el nivel de desarrollo de cada una de los ítems establecidos en el instrumento.

Escala de Aguerrondo adaptada a Likert:

1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5: Alto.

Recursos Humanos Escalas1 2 3 4 5

a. Todos los profesores tienen título profesional universitario en educación

b. Algunos profesores tienen título profesional universitario en educación

c. Ningún profesor tiene título profesional universitario en educación

Tipo de formación académica predominante

a. Todos los profesores tienen grado académico de Bachiller en Educación

b. Algunos profesores tienen grado académico de Bachiller en Educación

c. Ningún profesor tiene grado académico de Bachiller en Educación

Otro tipo de formación profesional

a. Todos los profesores tienen título profesional no universitario

b. Algunos profesores tienen título profesional no universitario

c. Ningún profesor tiene título profesional no universitario

Otras calificaciones profesionales de los docentes

a. Todos los profesores tienen otro título profesional universitario

b. Algunos profesores tienen otro título profesional universitario

c. Ningún profesor tiene otro título profesional universitario

Título de Segunda Especialidad

a. Todos los profesores tienen título de 2ª Especialidad

b. Algunos profesores tienen título de 2ª. Especialidad

c. Ningún profesor tiene título de 2ª Especialidad

Egresado de Segunda Especialidad

a. Todos los profesores son egresados de 2ª Especialidad

b. Algunos profesores son egresados de 2ª. Especialidad

c. Ningún profesor ha egresado de 2ª Especialidad

Estudios de Segunda Especialidad

a. Todos los profesores estudian 2ª Especialidad

b. Algunos profesores estudian 2ª. Especialidad

c. Ningún profesor estudia 2ª Especialidad

Grado académico de Maestría

a. Todos los profesores tienen grado de Magíster

b. Algunos profesores tienen grado de Magíster

- 1-

c. Ningún profesor tiene grado de Magíster

Egresado de Maestría

a. Todos los profesores han egresado de Maestría

b. Algunos profesores han egresado de Maestría

c. Ningún profesor ha egresado de Maestría

Estudios de Maestría

a. Todos los profesores estudian Maestría

b. Algunos profesores estudian Maestría

c. Ningún profesor tiene estudios de Maestría

Capacitación a nivel de Diplomado

a. Todos los profesores tienen un diplomado

b. Algunos profesores tienen un diplomado

c. Ningún profesor posee ningún diplomado

Participación en eventos académicos

a. Todos los profesores participan en dos eventos académicos al año

b. Algunos profesores participan en dos eventos académicos al año

c. Ningún profesor participan en dos eventos académicos al año

Dominio de idiomas

a. Todos los profesores dominan una lengua extranjera

b. Algunos profesores dominan una lengua extranjera

c. Ningún profesor domina una lengua extranjera

Experiencia docente

a. Todos los profesores tienen más de 10 años de servicios

b. Algunos profesores tienen más de 10 años de servicios

c. Ningún profesor tiene más de 10 años de servicios

Experiencia docente

a. Todos los profesores tienen más de 5 años de servicios

b. Algunos profesores tienen más de 5 años de servicios

c. Ningún profesor tiene más de 5 años de servicios

Recursos Académicos Escalas1 2 3 4 5

Diagnóstico de la institución educativa

a. El diagnóstico se ha hecho hace menos de 2 años

b. El diagnóstico se ha hecho hace más de 3 años

c. No se ha hecho el diagnóstico

Base legal de funcionamiento

a. La institución ha satisfecho todas las exigencias legales y normativas

b. A la institución le falta regularizar algunas exigencias legales y normativas

c. La institución no tiene satisfechas las exigencias legales y normativas

Filosofía y doctrina institucional

a. La institución asume explícitamente una filosofía y doctrina institucional

b. La institución se adhiere a una filosofía y doctrina, pero no explícitamente

c. La institución no asume ninguna filosofía ni doctrina

Concepción de educación que asume la institución

a. Existe una concepción explícita y clara en los documentos curriculares

b. La institución asume una concepción de educación, pero no en forma explícita

c. La institución no asume ninguna concepción acerca de la educación

Pertinencia del Perfil con la concepción de educación

a. La totalidad de los rasgos del perfil son pertinentes con la concepción de educación

b. Algunos rasgos del perfil son pertinentes con la concepción de educación

c. Ningún rasgo del perfil es pertinente con la concepción de educación

Exhaustividad del Perfil con respecto a las competencias

- 2-

a. Todos los rasgos del perfil se relacionan con las competencias a lograr

b. Algunos rasgos del perfil se relacionan con las competencias a lograr

c. Ningún rasgo del perfil se relaciona con las competencias a lograr

Claridad y precisión en la formulación del Perfil

a. Todos los rasgos del perfil se han redactado en forma clara y precisa

b. Algunos rasgos del perfil no se han redactado en forma clara y precisa

c. Ningún rasgo del perfil está redactado en forma clara y precisa

Estructura del Perfil del Estudiante

a. El perfil se ha redactado según una estructura organizativa prevista

b. Existe el perfil pero no tiene ninguna estructura organizativa

c. La institución no tiene el Perfil del Estudiante

Coherencia de los objetivos con la concepción de educación

a. Todos los objetivos institucionales son coherentes con la concepción de educación

b. Algunos objetivos institucionales son coherentes con la concepción de educación

c. Ningún objetivo institucional es coherentes con la concepción de educación

Coherencia de los objetivos curriculares con el Perfil del Estudiante

a. Todos los objetivos institucionales son coherentes con el Perfil

b. Algunos objetivos institucionales son coherentes con el Perfil

c. Ningún objetivo institucionales es coherente con el Perfil

Presentación formal de los objetivos institucionales

a. Los objetivos están redactados en forma clara y explícita

b. Los objetivos son ambiguos y poco explícitos

c. No se han formulado objetivos institucionales

Recursos Materiales Escalas1 2 3 4 5

Satisfacción del requerimiento institucional

a. Los materiales educativos satisfacen todos los requerimientos

b. Los materiales educativos satisfacen parcialmente los requerimientos

c. Los materiales educativos no satisfacen los requerimientos

Diversificación de los materiales educativos

a. Los materiales educativos son diversificados

b. Los materiales educativos no son diversificados

c. La institución no dispone de materiales educativos

Horas de actividad académica en el año escolar

a. Más de 900

b. Entre 700 y 899

c. Menos de 700

Metodología para la elaboración del calendario

a. Elaborado por un equipo institucional con la debida oportunidad

b. Elaborado sólo por autoridades

c. No se ha elaborado el calendario académico

Diversificación de las actividades en el año escolar

a. El calendario contempla actividades lectivas y no lectivas

b. El calendario contempla sólo actividades lectivas

c. No existe calendario

Fuente: Aguerrondo, I.: 2008

- 3-

INSTRUMENTO DE DESEMPEÑO DOCENTE

(Dirigidos a los docentes de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”)

Estimado encuestado el presente instrumento tiene una encuesta ajustada a través de la escala nominal de 1 a 5, lo cual determina el nivel de desarrollo de cada una de los ítems establecidos en el instrumento.

Ítems extraído del MINEDU, adaptada a Likert:

1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5: Alto.

Planificación docente Escalas1 2 3 4 5

Durante la clase, el profesor va mencionado los conceptos más importantes de cada tema,El profesor nos devuelve los exámenes señalando cómo corregir nuestros erroresEl profesor incluye en los temas de su clase cosas que nos interesan.El profesor utiliza los libros proporcionados por la SEPEvaluación de aprendizajesEl profesor nos deja tareas en las que nos sugiere visitar la biblioteca pública, hemeroteca, museos o fábricas etc.El profesor nos pregunta sobre las cosas que hacemos el fin de semana (deportes o hobbies)Todos participamos en la organización de la claseEl profesor nos recuerda las reglas de la claseEl profesor nos premia cuando respetamos las reglas de la claseMe siento a gusto en esta claseActitud y valoresEl salón de clases tiene el mobiliario y material que necesitamosEl profesor deja que trabajemos a nuestro propio ritmoEl profesor aprovecha cualquier situación para enseñarnos cosas nuevasEl profesor nos pide nuestra opinión sobre las actividades que hacemos durante la clase.El profesor envía reportes a nuestros padres sobre nuestro avanceEl profesor nos organiza para que apoyemos a nuestra comunidadEl profesor dice que los estudiantes somos lo más importante en la escuela

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