Przedsiebiorczosc MSM 2009 Slajdy

© Krzysztof Klincewicz

Przedsiębiorczość

Wydział Zarządzania UWMSM, specjalność ZPSF, rok Idr hab. Krzysztof Klincewicz

[email protected]


Cel zajęć

● Omówienie specyfiki funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw

● Prezentacja modeli biznesowych, kluczowych decyzji strategicznych, metod promocji i sprzedaży, źródeł finansowania oraz procesów zarządzania małą firmą

● Rozwój kreatywności, umożliwienie poszukiwania oryginalnych pomysłów biznesowych i przygotowanie uczestników do ewentualnego rozpoczęcia własnej działalności gospodarczej


Warunki zaliczenia

● Test zaliczeniowy jednokrotnego wyboru na ostatnich zajęciach

− pytania dotyczą praktycznego zastosowania prezentowanych na zajęciach koncepcji i modeli

− maksymalna ocena możliwa do uzyskania z testu to 4,0 (db)

● ...albo: opcjonalna praca zaliczeniowa (biznes plan)


Warunki zaliczenia

● Opcjonalnie: opracowanie w maksymalnie 5-osobowych grupach planów przedsięwzięć-nowych firm w oparciu o szczegółowe wytyczne i oddanie ich w wyznaczonym, nieprzekraczalnym terminie:

− przed zajęciami 24 maja

− aby skorzystać z tej opcji, należy na zajęciach 29 marca przekazać pisemny opis pomysłu biznesowego zgodnie z wytycznymi z zajęć

− praca pozwala uzyskać maksymalną ocenę 5! (bdb!), ale nieprawidłowo wykonana może nawet prowadzić do niezaliczenia przedmiotu w pierwszym terminie


Literatura

● Materiały do zajęć i informacje dotyczące prac zaliczeniowych będą publikowane na stronie http://kklinc.blox.pl


Literatura uzupełniająca

● Jerzy Cieślik (2006) Przedsiębiorczość dla Ambitnych. Jak uruchomić własny biznes. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa


Tematyka zajęć

1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności

2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy

3.Przegląd modeli biznesowych

4.Model biznesowy i decyzje cenowe

5.Promocja i sprzedaż

6.Finansowanie nowej działalności


Plan dzisiejszego wykładu

● Decyzja o rozpoczęciu działalności gospodarczej

● Wybory strategiczne małej firmy

● Typologia rodzajów działalności

● Omówienie warunków zaliczenia


Własna firma – cel czy środek?

● podstawowe czy dodatkowe źródło utrzymania?

● 100% czasu czy działalność uboczna?

● okazja do nauki?

● zatrudnienie dla członków rodziny?

● firma która ma być w przyszłości sprzedana?

● samodzielna działalność gospodarcza jako wymóg współpracy z 'pracodawcą'


Oczekiwania założyciela

●Gdzie jestem?●W którą stronę chcę iść?●Dokąd chcę dojść?●Którędy?●Jak szybko?



●Gdzie jestem?●W którą stronę chcę iść? -> domena, branża●Dokąd chcę dojść? -> wymierne cele●Którędy? -> pozycjonowanie, model biznesowy●Jak szybko? -> skala, szybkość wzrostu



● Przykład – założenie firmy doradczej

− Żeby rozwinąć i utrzymać jako podstawowe źródło zarobku

− Żeby nawiązać kontakty i znaleźć stałą pracę u jednego z klientów

− Żeby rozwinąć i sprzedać z zyskiem innej firmie

− itp.


Oczekiwania a koszt utraconych korzyści

● Pracując 60 godzin we własnej firmie mogę zarobić X – czy nie lepiej pracować 40 godzin dla kogoś innego?

● Do oczekiwań trzeba włączyć elementy niefinansowe

− rodzina – np. czas dla dzieci

− wakacje

− odporność na stres

− chęć dalszego rozwoju osobistego...


Kalkulacja kosztu utraconych korzyści (Cieślik)

● Jakie minimalne dochody powinien generować biznes dla właściciela za 5 lat, aby był atrakcyjną alternatywą dla pracy na etat?

− Może okazać się, że praca na etat będzie łatwiejsza, mniej stresująca i bardziej opłacalna!

− Kalkulacja pomaga wyznaczyć poziom oczekiwań wobec nowej firmy



MDB = Z * p * i + K * r

MDB – minimalny dochód z biznesu w 5 roku

Z – pensja z pracy na etat za 5 lat

p – pracochłonność: ile % więcej czasu trzeba pracować dla włas nej firmy niż na etat

i – intensywność pracy: ile % więcej obciążeń psychicznych trzeba ponosić

K – kapitał zaangażowany w biznes

r – stopa oprocentowania lokat bankowych



MDB = Z * p * i + K * r● Praca na etacie

− pensja za 5 lat: 15.000 zł * 12 miesięcy (Z=180.000 zł)

− tygodniowy czas pracy: ok. 40 godz

● Własna firma

− Czas: ok. 60 godz (p=1,5)

− Intensywność: 120% pracy na etat (i=1,2)

− Zaangażowany kapitał: 100.000 złotych (K)

− Stopa procentowa lokat bankowych: 4% (r)

180.000*1,5*1,2 + 100.000*4% = 328.000 zł

328.000 zł / 12 = 27.333 zł miesięcznie


Problem zysku w małej firmie

● Inwestowanie w rozwój firmy czy wyciąganie z niej zysków

● Teoria zarządzania: w najbardziej obiecujące biznesy powinno się dalej inwestować, wkładać w nie uzyskane zyski aby je pomnożyć (por. macierz BCG, gwiazdy i dojne krowy)

● Rozwijające się firmy i produkty przez długi okres czekają na zwrot z inwestycji

● W małych firmach trudno dokonać rozróżnienia pomiędzy zyskiem a wynagrodzeniem właścicieli


Zysk a wartość właścicielska

● Wzrost (długookresowej) wartości właścicielskiej jako cel zarządzania finansami

● Problem firm 'hit & run' ('uderz i uciekaj')

● Finansowanie początkowych i przejściowych strat – a budowa relacji z klientami i rozwoju skali działalności

− Przykład budowy 'sklepu' na Allegro.pl


Dylematy finansowe

● Jak długo czekać na dochodowość?

− Czy nowe firmy upadają dlatego, że dokonały złych wyborów strategicznych?

− A może zbyt krótko czekały i nie potrafiły utrzymać płynności?

● W jakim stopniu inwestować w rozwój skali działalności?

-> pomaga zrozumienie specyfiki działalności i modelu biznesowego


Wymagania instytucji finansowych

● Przejrzysta propozycja biznesowa

● Jasny model biznesowy

● Wiarygodne źródła przychodów

● Zwięzłe projekcje finansowe

● Odpowiedzi na trudne pytania

● Zwykle nikt nie potrzebuje 200-stronicowych biznes planów...


Pomysł na biznes

● Oryginalność – wyróżnianie się

● Wartość dodana, propozycja biznesowa (business proposition)

● Istotne zwłaszcza w przypadku firm zakładanych przez absolwentów uczelni biznesowej

− zamiast kolejnego stoiska z warzywami czy firmy projektującej strony internetowe

= innowacyjność


Problemy z definicją innowacyjności

● Teoretycy zarządzania innowacjami – innowacja jako przeciwieństwo imitacji, radykalnie nowe zjawiska

− innowacyjny = unikalny● OECD, Eurostat – bardzo szeroka definicja innowacji w tzw. Oslo Manual

− wystarczy, by zjawisko było nowe dla danej firmy, nie dla rynku

− imitacja też jest innowacją

− rozmycie pojęcia – prawie każde działanie i produkt będą innowacyjne (statystyki i sposoby oceny innowacyjności projektów nie gwarantują ich rzeczywistej wartości)


Zagadnienie innowacyjności

● Wyróżnik firmy, oryginalna propozycja biznesowa

● Nasze zajęcia – nacisk na przedsięwzięcia innowacyjne

● Ale firmy 'me-too' ('ja też') mogą skutecznie działać

− przewaga wynikająca z kosztów i relacji z klientami

− ryzyko


Pomysł na biznes w pracy zaliczeniowej

● Działalność, którą może podjąć absolwent WZ

− lepiej nie planować wielkich przedsięwzięć technologicznych ani firm, o których specyfice niewiele wiemy

− świadomość ograniczeń kapitałowych – trzeba będzie zaplanować sfinansowanie tej działalności

● Działalność innowacyjna

− nowy pomysł można znaleźć w każdym obszarze, jeśli podda się go systematycznej analizie (→ wykład 2)


Wybory strategiczne małej firmy

● Cel biznesu

● Domena działania – branża, rodzaj działalności

● Początkowa skala działania

● Zarys planów rozwoju

● Forma prawna i organizacyjna


Typologia rodzajów działalności

● Produkty materialne

● zabawka, ubranie, samochód

● Dobra informacyjne

● książka, gazeta, film, program komputerowy, płyta CD

● Usługi

● fryzjer, adwokat, konsultant, tłumacz, ekipa remontowa

● Magazynowanie i dystrybucja

● przewoźnik, firma turystyczna, magazyn

● Obrót towarowy

● importer, sklep spożywczy, sprzedawca na Allegro.pl


Produkty materialne

● Znaczące koszty stałe (niezależne od tego, ile wyprodukuje)

● Początkowe nakłady na uruchomienie produkcji

● Konieczność fizycznego magazynowania i dystrybucji

● "Typowy" scenariusz, omawiany w trakcie studiów menedżerskich


Dobra informacyjne

● Oparte na wiedzy, wartościach niematerialno-prawnych

● Wymagają kompetencji

● Znaczący koszt stworzenia, ale minimalny koszt powielania informacji

● Problem piractwa

● Dylemat zaufania w procesie sprzedaży

● Ryzyko


Usługi

● Niematerialny charakter

● Dostarczanie związane z konkretnymi osobami – firmy próbują standaryzować i wdrażać 'metodyki'

● Problem dla nowej firmy – referencje

● Działalność produkcyjna też może być usługą

● Ewolucja od podwykonawstwa do samodzielności


Magazynowanie i dystrybucja

● Inwestycje w infrastrukturę

● Przychody zależne od procentu sprzedanej powierzchni/wydajności produkcyjnej (capacity)

● Linie lotnicze, firmy przewozowe, turystyczne, magazynowe

● Wyzwania rachunkowości zarządczej

● Różnicowanie cenowe


Obrót towarowy

● Sieć sprzedaży i kontakty z klientami

● Terminowość dostaw

● Kontrola jakości produktów dostawcy

● Procedury celne, VAT na import

● Nowe kanały sprzedaży – Internet, platformy aukcyjne

● Atrakcyjne źródła dostaw – np. Chiny

● Dziś coraz więcej “markowych“ firm działa w tym obszarze – np. Nike i LPP zlecają produkcję w Azji, nie utrzymują własnych fabryk


Przykład firmy LPP

● LPP S.A. - właściciel marek RESERVED i CROPPTOWN

− Centrala w Gdańsku – opracowuje projekty ubrań

− Biuro w Szanghaju – przekazuje projekty do produkcji w fabrykach współpracujących firm i kontroluje jakość

− Firma koncentruje się na zarządzaniu siecią salonów sprzedaży


Co może robić firma branży tekstylnej?


● Projektowanie, produkcja i sprzedaż ubrań


● Projektowanie i sprzedaż licencji na wykorzystanie oryginalnych projektów

● Usługi

● Szycie ubrań na zlecenie (też produkcja seryjna dla firm znanych marek według ich projektów)

● Obrót towarowy

● Import ubrań innych producentów● Samodzielne projektowanie, zlecanie produkcji innym firmom, a potem sprzedaż pod własną marką


Przykłady firm Grycan i Zielona Budka

● Przed laty – lodziarnia Zielona Budka przy ulicy Puławskiej, prowadzona przez rodzinę Grycanów

● Dziś – dwie firmy, dwa modele biznesowe

● Firma Zielona Budka

● Działalność podstawowa: masowa produkcja lodów, dystrybucja w sieciach handlowych

● Działalność uboczna: dystrybucja lodów w lokalach gastronomicznych

● Firma Grycan

● Działalność podstawowa: sieć kawiarni-lodziarni● Działalność uboczna: dystrybucja lodów w sieciach handlowych


Co może robić firma branży spożywczej?


● Przetwory i inne produkty spożywcze


● Przepisy na dania (sieć franchisingowa)● Szkolenia z przygotowywania potraw

● Usługi

● Typowa restauracja – przygotowywanie dań i obsługa klientów w lokalu

● Jedzenie “na telefon“● Catering – obsługa przyjęć, lunche firmowe

● Obrót towarowy

● Garmażeria sprzedająca wybrane produkty


Wybór rynku docelowego

● Przemysłowy – mniej klientów, bliski kontakt, procedury przetargowe, duże kontrakty, wysokie koszty wejścia (ale znaczenie relacji)

● Konsumencki – rozdrobniony, trudniejszy bezpośredni kontakt, mniejsza wartość pojedynczych transakcji

● Zagraniczny – różnice kosztowe, ale też konieczność obecności za granicą

− Offshoring (międzynarodowe centra usług), produkcja kontraktowa – wykonywanie usług zza granicy


Łańcuch wartości(wersja uproszczona)

Materiały Przetwarzanie Sprzedaż

Wartośćdla

klientadostawcakomponentów

producentkontraktowy

(podwykonawca)

sieć handlowa

zintegrowana firma, obsługująca cały łańcuch wartości


Wybór roli w łańcuchu wartości

● Kto będzie moim klientem - użytkownik końcowy, przetwórca, integrator

● Czy będę dostarczał komponenty czy sam integrował komponenty innych dostawców (lub własne) i sprzedawał gotowe rozwiązania?

● Jaki będzie stopień mojej integracji z innymi firmami w łańcuchu?


Problemy w łańcuchu dostaw

● Zjawisko popytu pochodnego

− Jeśli jestem dostawcą firmy, która dociera do klienta końcowego – mój biznes ucierpi jeśli klient końcowy przestanie kupować produkty, nad którymi nie mam kontroli

● Zjawisko oscylacji w łańcuchu dostaw

− Jako dostawca jestem uzależniony od zamówień producenta i nie mam pewności, ile zarobię w danym kwartale – to zależy od wahań koniunktury


Współpraca w łańcuchu dostaw

● Problemy przy współpracy

− Własna siła przetargowa i alternatywy

− postulat dywersyfikacji bazy klientów, aby zmniejszyć ryzyko i uzależnienie

● Możliwa ewolucja małych firm

− od podwykonawcy, przez nawiązywanie kontaktów z odbiorcami końcowymi, po konkurowanie z partnerem

− upadek polskiego przemysłu tekstylnego

− indyjski Infosys i tajwański BenQ


Dzisiejsze zajęcia







7.Organizacja i kontrola działalności


Przedsiębiorczość

● Innowacja źródłem rozwoju gospodarczego (Schumpeter)

● Cykl innowacji i imitacji

● Ciągła zmiana – tworzenie nowej wartości i jednoczesne niszczenie

innowacja

imitacja

rozwójinnowatora

rozwójimitatorów


Zagadnienie innowacyjności

● Wyróżnik firmy, oryginalna propozycja biznesowa

● Nasze zajęcia – nacisk na przedsięwzięcia innowacyjne

● Ale firmy 'me-too' też mogą skutecznie działać

− przewaga wynikająca z kosztów i relacje z klientami

− ryzyko


Platformy produktowe

● Tworzone przez duże firmy

− Samochód, system komputerowy, sieć handlowa

● Mniejsze firmy "doklejają się" do platform

− Jako dostawcy – od których duże firmy kupują komponenty

● silnik do samochodu; procesor do komputera; konserwy sprzedawane pod marką hipermarketu

− Jako komplementatorzy – którzy dodają wartość do platform

● radio do samochodu; program komputerowy; sieć restauracji lub myjni samochodowych, otwierana w hipermarketach


Komplementatorzy

● Klient osiąga większą użyteczność z wykorzystania OBU produktów jednocześnie

● Przykłady

− Microsoft i Intel – system Windows dla komputerów z procesorem Intel

− Programy komputerowe dla MS Windows

− Dodatki do iPoda lub określonego modelu telefonu komórkowego

− Akcesoria do Skype'a

− Dywaniki, wycieraczki i radia samochodowe

− Sieć restauracji lub myjni samochodowych w centrach handlowych


Wyzwania strategiczne dla komplementatorów

● Wsparcie dostawcy platformy

− Formalne lub nieformalne – także np. fundusze marketingowe, szkolenia, kanały sprzedaży

− Możliwe dopóki dodaje wartość i nie konkuruje

● Platforma może zacząć oferować te same funkcje

− Konkurencja i eliminacja partnera● Windows zaczyna robić to, do czego do tej pory trzeba było kupować oddzielny program

● Samochód ma radio w komplecie● Hipermarket otwiera własne restauracje ...


Określenie i pozycjonowanie oferty firmy

● Czym moja oferta różni się od ofert konkurentów?

● Typowe błędy pozycjonowania

− brak kreatywności!



cena

jakość

takie podejście jest mało oryginalne, nieprzydatne!


Więcej możliwości kreatywnego pozycjonowania

Potrzeba klienta

komunikacja telefoniczna

Aplikacja

telefonia tradycyjna, komórkowa, radiowa, internetowa...

Technologia

kabel, GSM, UMTS, CDMA, VoIP, WiMAX...



Technologia

komputerowy skład materiałów do druku

Aplikacja

wizytówki, ulotki, broszury, kalendarze, książki, projekty elektroniczne, nadruki na koszulkach...

Potrzeba klienta

...



Technologia

sprzątanie powierzchni płaskich

Aplikacje

sprzątanie mieszkań, biur, mieszkań po remoncie, nowych budynków, w warunkach specjalnych (np. skażenia)

Potrzeba klienta

...


Analiza morfologiczna

Fritz Zwicky (California Institute of Technology, Pasadena)

morphe (gr.) - kształt, forma● Metoda strukturalizacji złożonych problemów i analizy zależności

− Stosowana do niejasnych problemów (wicked problems, mess)

− Nadaje im strukturę, definiuje i przygotowuje zestaw opcji do wyboru

− Stymuluje kreatywność

UWAGA. Analizy morfologicznej nie ma w książce Cieślika, a będzie ona stanowić podstawę pracy zaliczeniowej!


Analiza morfologiczna - przykład

● Dwie zmienne

− Rynek przemysłowy i konsumencki

− Rynek krajowy i zagraniczny

● -> tak budowane są modele macierzowe w zarządzaniu

rynek przemysłowy rynek konsumencki

ryne

k kr

ajow

yry

nek

zagr

anic

zny


Analiza morfologiczna - przykład


Analiza morfologiczna – przykład wycieczki do Indii

Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII

Dotarcie lot rejsowy charter lądem

Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.

Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem

Transport loty autobusy wynajęty samochód

Długość 7 dni 21 dni 90 dni

Koncentracja zabytki przyroda medytacja










OPCJA 1










OPCJA 2



● Dużo zmiennych i atrybutów

− np. rynek, rodzaj produktu, pozycja cenowa, formy promocji

● Zasady kombinatoryki

− np. 3 rynki docelowe * 6 form produktu * 3 opcje dostawy = 54 warianty

● Analiza morfologiczna pomoże zidentyfikować te, które mają sens, jeszcze nie istnieją a mogą być interesujące



A)Budowa przestrzeni morfologicznej

1.Lista istotnych atrybutów – np. rynek docelowy, region, model biznesowy, segment cenowy, sposób dostarczania, rola w łańcuchu wartości, materiał, kształt, kolor, zastosowanie produktu...

2.Opcje dla każdego z atrybutów – rozłączne (ale można równocześnie wybrać kilka)

B)Redukcja przestrzeni morfologicznej



A)Budowa przestrzeni morfologicznej

B)Redukcja przestrzeni morfologicznej

1.Identyfikacja możliwych wariantów

2.Identyfikacja oryginalnych wariantów – przez analizę rynku

3.Wybór wariantu lub kilku wariantów

= kreatywność jako odkrywanie nowych możliwości w istniejącym zbiorze ograniczeń a nie działalność artystyczna


Przykład 1 - PSIjaciółki

● Magdalena Skibińska, Anna Sobania

● Firma 『 PSIjaciółki 』

− opieka nad zwierzętami domowymi● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:

− różnił się od już działających konkurentów

− zaspokajał potrzeby klientów






Przykład 2 – Bajeczne Urodziny

● Katarzyna Prasek, Małgorzata Sałek

● Firma 『 Bajeczne Urodziny 』

− Organizacja imprez urodzinowych● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:




Przykład 2 – Bajeczne Urodziny


Przykład 3 – Agencja ochrony

● Joanna Jagodzińska, Piotr Kociński

● Firma 『 Agencja ochrony 』

− usługi ochroniarskie● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:








Przykład 4 – Bezpieczne Place Zabaw

● Artur Turliński

● Firma 『 Bezpieczne Place Zabaw 』

− Usługi zagospodarkowania wolnej przestrzeni na osiedlach mieszkaniowych

● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:








Przykład 5 – Kuchnia Polska

● Anna Dąbrowicz, Aleksandra Dawidowska

● Firma 『 Kuchnia Polska 』

− restauracja z tradycyjnymi daniami polskiej kuchni

● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:








Analiza morfologiczna w pracy zaliczeniowej

● Na początku wybieram domenę działalności

● to największe wyzwanie!

● Potem rozpisuję wszystkie możliwości – buduję przestrzeń morfologiczną

● Zaznaczam warianty wybrane już przez inne firmy, działające na rynku

● Znajduję kombinację unikalną dla firmy

● Analiza morfologiczna to punkt wyjścia do dalszych kroków – pisania tzw. testu windy i planowania działalności

− Te kroki mają być logiczną konsekwencją analizy morfologicznej – inaczej praca nie będzie pozytywnie oceniona


Test windy (elevator test)

● Nadmiar inwestycji w nowe przedsięwzięcia na przełomie wieków

● Test windy

− dotyczy zwięzłej i przekonującej prezentacji i pozycjonowania oferty

− zwykle jedno-dwa zdania

− wykorzystywany przez inwestorów instytucjonalnych

− formalny opis – Geoffrey Moore "Crossing the Chasm"


Test windy – podstawowe pytania

● Dla kogo jest przeznaczony produkt? [grupa klientów]

● Jaki problem rozwiązuje? [problem]

● Do jakiej kategorii produktów należy? [kategoria]

● Co wyjątkowego oferuje? [wyróżnik]

● Jakie ma alternatywy? [konkurencja/ substytuty]


Test windy

Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria].

W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].


Test windy – dostęp do e-maila

Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].

Dla użytkowników telewizji kablowej, którzy nie posiadają komputera a chcieliby korzystać z poczty elektronicznej, oferujemy usługę czytania i wysyłania poczty z ekranu telewizora.

W przeciwieństwie do Polsatu Cyfrowego, nie wymagamy przystawek ani korzystania z dodatkowego połączenia z Internetem.


Test windy – pralnia z dostawą


Dla ciężko pracujących mieszkańców Warszawy, którzy nie mają czasu na odwiedzenie pralni, oferujemy usługę prania ubrań wyjściowych.

W przeciwieństwie do pralni działających w dużych centrach handlowych, sami odbieramy i dostarczamy ubrania, oferując całodobową obsługę.


Test windy – PSIjaciółki


Dla osób podróżujących posiadających zwierzęta, którzy cierpią na brak opieki nad pupilami podczas ich nieobecności, oferujemy fachową opiekę nad zwierzętami.

W przeciwieństwie do hoteli i schronisk, gdzie jest duża ilość zwierząt, możliwość chorób i stres, umożliwiamy bezstresową opiekę w ich domach, gdzie są zdrowsze i weselsze.


Test windy – Kuchnia Polska


Dla klientów, którzy lubią polską kuchnię i nie mają czasu bądź ochoty gotować w domu oferujemy tradycyjne polskie dania dobrej jakości.

Do babci na obiad trzeba przyjść, MY przychodzimy do naszych klientów 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu.


Problemy z testami windy


● Test windy musi być wynikiem analizy morfologicznej

● Test nie jest przekonujący, gdy nie mówi o:

− rzeczywistym problemie lub rzeczywistym wyróżniku

● czyli czymś, co będzie istotne dla klienta (czasem tylko wydaje się nam, że oferujemy coś lepszego od konkurencji!)


Test windy – Bajeczne Urodziny


Dla zapracowanych rodziców, którzy nie mają czasu i pomysłu na przyjęcie urodzinowe swojego dziecka oferujemy fachową organizację niezapomnianych przyjęć urodzinowych.

W przeciwieństwie do innych firm imprezę uświetni Klown Boby, który ukończył szkołę dla klownów w Disney World, przez co będzie on mógł się pochwalić sztuczkami, których uczył się od najlepszych, a naszym klientom zapewni on wspaniałą zabawę oraz dostarczy niesamowitych wrażeń najmłodszym uczestnikom, oraz przede wszystkim samemu solenizantowi.

??


Test windy – ćwiczenie


Test windy dla Twojego przedsięwzięcia będzie elementem pracy zaliczeniowej – aby przećwiczyć jego przygotowywanie, zaproponuj unikalną ofertę (tj. taką, jakiej według Twojej wiedzy jeszcze nikt nie stworzył):

− usług fryzjerskich

− projektowania stron internetowych

− druku wizytówek

− agencji towarzyskiej


Dzisiejsze zajęcia










• Modele biznesowe i kluczowe czynniki wpływające na wynik ekonomiczny

• Kreatywność w zarządzaniu kosztami

• Logika decyzji typu make-or-buy

• Wirtualna organizacja

• Offshoring i model ODM


Źródła przewagi konkurencyjnej (Treacy i Wiersema)

1.Doskonałość operacyjna (operational excellence)

lepiej i taniej niż inni

2.Bliskość klienta (customer intimacy)

zaufanie, układy lub uzależnienie

3.Innowacja (innovation)

coś nowego

UWAGA. Czy produkt, znany w Berlinie a wprowadzany po raz pierwszy w Warszawie, będzie źródłem przewagi konkurencyjnej?

- nie tylko coś, czego nikt dotąd nie robił

- coś, czego nie da się łatwo skopiować


Innowacja jako źródło przewagi konkurencyjnej

Innowacja produktowa

nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe technologie)

Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja marketingowa)

nieznane dotąd zastosowanie dla znanego produktu/usługi (por. analiza morfologiczna)

Innowacja w modelu biznesowym

oryginalny sposób oferowania produktów/usług (dzisiejsze zajęcia)


Dobry pomysł – kiepski model biznesu?

● Przedsiębiorcy przywiązani do pomysłu biznesu – nie zastanawiają się, czy są w stanie wygenerować zyski

− przykład portali internetowych inwestujących w rozwój bez zastanawiania się, skąd wziąć przychody

− Steven Levitt, Stephen Dubner “Freakonomics” - rozdział ”Dlaczego dealerzy narkotyków nadal mieszkają z mamusiami?” - badania finansów gangów w Chicago (Sudhir Venkatesh)


Finanse szefa komórki mafii w Chicago (Venkatesh)

● Miesięczne przychody =$32.000

● Sprzedaż narkotyków $24.800● Należności od samodzielnych dealerów $5.100● Haracze $2.100

● Miesięczne koszty =$14.000

● Koszt zakupu narkotyków $5.000● Opłaty dla szefów mafii $5.000● Ochroniarze $1.300● Broń $300● Inne (prawnicy, łapówki, pogrzeby, stypendia dla rodzin zmarłych, imprezy) $2.400

● Miesięczny zysk szefa komórki =$18.000


Finanse członków mafii w Chicago (Venkatesh)

● Stawka godzinowa pośrednika =$7,70

● Stawka godzinowa dealera =$3,30

● poniżej minimalnego wynagrodzenia urzędowego

● Statystyki dla gangu (okres 4 lat)

● Liczba aresztowań 5,9● Liczba wypadków i obrażeń ciała nie prowadzących do zgonu (nie uwzględnia samosądów gangu) 2,4

● Prawdopodobieństwo zgonu 0,25

Czy to się w ogóle opłaca??? :-)


Podział kosztów - przypomnienie

• Koszty stałe i zmienne

• Podział umowny? (por. restauracja)

• Koszt krańcowy

• Koszty bezpośrednie i pośrednie

• Umowne rozliczanie kosztów pośrednich

• Kreatywność

• Możliwe źródło przewagi konkurencyjnej


Kreatywność w zarządzaniu kosztami

• Tradycyjne linie lotnicze

• Znaczące koszty eksploatacji samolotu i opłat lotniskowych

• Różnice kosztów pasażerów w poszczególnych klasach

• Loty cząstkowe po niższej cenie

• Korzyści dla regularnych klientów

• -> Różne koszty, różne ceny (nie zawsze odzwierciedlające faktyczne koszty, które trudno ustalić)


Kreatywność w zarządzaniu kosztami

• Tanie linie lotnicze

• Znaczące koszty eksploatacji samolotu i opłat lotniskowych

• Podobny koszt każdego pasażera

• Eliminacja wariantów kosztowych

• -> Takie same koszty, różne ceny (możliwość kontroli wyniku finansowego i maksymalizacji korzyści przez sprawniejsze zapełnianie samolotów)


Typologia rodzajów działalności - przypomnienie


● zabawka, ubranie, samochód


● książka, gazeta, film, program komputerowy, CD

● Usługi

● fryzjer, adwokat, konsultant, tłumacz, ekipa remontowa

● Magazynowanie i dystrybucja

● przewoźnik, firma turystyczna, magazyn

● Obrót towarowy

● importer, sklep spożywczy, sprzedawca na Allegro.pl


Produkty materialne

dostarczonailość

czas

koszty nakłady

Uwaga: wykresy ilustrują ogólnązależność, bez zachowania

odpowiedniej skali


Dobra informacyjne

dostarczonailość

czas

koszty nakłady


odpowiedniej skalidobra wirtualne; problem BEP


Dobra informacyjne

• Portal internetowy

• Składniki kosztowe – stałe/zmienne, pośrednie/bezpośrednie

• Próg opłacalności (BEP, break-even point)?

• Akceptowalny poziom abonentu?

• Przewidywana liczba klientów?

• Oczekiwany czas osiągnięcia zyskowności?

• Ewentualne przychody z reklam


Dobra informacyjne

• Oprogramowanie komputerowe

• Składniki kosztowe – stałe/zmienne, pośrednie/bezpośrednie

• Próg opłacalności (BEP, break-even point)?

• Akceptowalny poziom ceny?

• Przewidywana liczba klientów?

• Oczekiwany czas osiągnięcia zyskowności?

• Ewentualne przychody z innych źródeł?


Usługi

dostarczonailość

czas

koszty nakłady


odpowiedniej skali


Usługi

• Pracochłonność i wskaźniki wykorzystania (utilisation) pracowników

• Usługi oparte na wiedzy specjalistycznej (implikacje finansowe)

• Organizacja projektowa (np. firma doradcza) lub nie (np. fryzjer)



dostarczonailość

czas

koszty nakłady


odpowiedniej skali



• Znaczące inwestycje początkowe i wydatki na utrzymanie capacity

• Zaawansowane zarządzanie kosztami

• dążenie do zapełnienia oferowanej powierzchni/wydajności

• różnicowanie cen (np. oferty last minute i first minute)

• konieczność ciągłej kontroli dochodowości


Obrót towarowy

dostarczonailość

czas

koszty nakłady


odpowiedniej skali


Obrót towarowy

• Koszty podlegają łatwemu planowaniu – jednak występuje znaczące ryzyko

• problemy z dostawami

• reklamacje i jakość

• podatki i cła


Wydatki na promocję

• Nie tylko produkcja/dostarczanie usług

• Brak działań promocyjnych może oznaczać brak przychodów

• Tania promocja (“marketing partyzancki”, guerilla marketing)

• Uwaga: przepisy podatkowe ograniczają możliwości zaliczenia wydatków promocyjnych do kosztów sprzedaży


Problem dumpingu cenowego

• Rodzaje działalności, w których nie można łatwo przydzielić kosztów bezpośrednich

• Różnice kosztowe w różnych krajach i kraj odniesienia przy analizach

• Bundling (oferty wiązane) dóbr informacyjnych i materialnych


Wybór roli w łańcuchu wartości

• Kto będzie moim klientem - użytkownik końcowy, przetwórca, integrator

• Czy będę dostarczał komponenty czy sam integrował komponenty innych dostawców (lub własne) i sprzedawał gotowe rozwiązania?

• Jaki będzie stopień mojej integracji z innymi firmami w łańcuchu?


Logika decyzji typu wyprodukuj lub zamów (make-or-buy)

Produkt X: Odtwarzacz MP3

Komponent Y: kość pamięci/dysk twardy

Czy duża firma powinna kupić Y oddostawców – czy robić samemu?


Make-or-buy

• Jakie znaczenie ma X dla mojej strategii?

• Jaka wiedza/maszyny/technologie są potrzebne dla wyprodukowania Y?

• Czy Y przyda się w innych produktach?

• Czy wiedza/maszyny/technologie są przydatne także w innych moich produktach?

• Ile X powinienem wyprodukować?

• Ile Y potrzebuję?

• Jaka jest minimalna wielkość produkcji Y która gwarantuje zwrot z inwestycji we własną produkcję?

• Czy można uzyskać lepsze ceny przez poszukiwanie dostawców i negocjacje?


Koszty transakcyjne

• Koszty transakcyjne

• koszt utraconych korzyści – przy budowie własnej fabryki

• koszty poszukiwania – znalezienie dostawców, negocjacje, ...

• koszty komunikacji i koordynacji – dyskusje specyfikacji, szkolenia techniczne, obsługa reklamacji klientów, ...

• koszty pomiaru – niezbędne zmiany w produkcie, kontrola jakością, ...

Przy podejmowaniu decyzji nie liczy się tylko koszt materiałów!


Make-or-buy-or-partner

Produkt X1: Odtwarzacz MP3 nowejgeneracji• mniejsze zużycie energii• dłuższe życie baterii

Komponent Y1: dysk twardy z pamięcią cachezmniejszającą zużycie energii• jeszcze nie istnieje• musi być zaprojektowany, rozwinięty i wyprodukowany

Czy kupić Y od dostawcy – czy wyprodukować?A może jest inna opcja?


Opcje strategiczne dla X1-Y1:

1. Rozwijam i produkuję Y1• wysokie inwestycje, zdolności produkcyjne, posiadane

kompetencje

2. Zamawiam określoną ilość Y1 od dostawcy• wysoki koszt stały przy niewielkich ilościach ryzyko -

> wysoka cena

3. Podpisuję długookresową umowę partnerską z Y1

• (milczące) gwarancje przyszłych zamówień, które pokryją początkowe nakłady -> lepsza cena

• pojęcie ekonomiczne: kontrakt niekompletny (incomplete contracting)

Make-or-buy-or-partner


Offshoring i ODM

• Offshoring – wykonywanie usług “na odległość” w kraju A dla klienta z B

• nearshore offshoring ("za miedzą")

• ODM (Original Design Manufacturing)

• klient wybiera gotowy produkt z katalogu i zleca jego produkcję

• tajwańscy producenci elektroniki, dostawcy marek sieci handlowych

• samodzielna firma produkcyjna, bez sprzedaży do klienta końcowego

• często: ewolucja od podwykonawcy przez ODM do samodzielnej marki (BenQ)


Wirtualna organizacja

• Model wirtualnej organizacji

• Doraźne (ad hoc) relacje między firmami, zmiany przy każdym projekcie

• Dobór oparty na kryterium kosztowym, anonimowość

• Koordynacja przez Internet

• Trudności w realizacji

• Kompetencje, doświadczenia, relacje

• Stabilne sieci partnerskie, korzystające z Internetu i innych form komunikacji


Dzisiejsze zajęcia










● Specyficzne modele biznesowe

− Franchising

− Działalność importowa i eksportowa● Decyzje cenowe

− total cost of ownership

− oferta darmowa i efekt lock-in● Związane z ceną innowacje w modelu biznesowym


Franchising

● Wzrost biznesu przez sieć partnerów

● Przewaga konkurencyjna

− Wartości niematerialno-prawne – know-how, marka, promocja

− Zarządzanie partnerami

− Standaryzacja, doskonałość operacyjna● Tradycyjnie: usługi dla ludności

− Model może być też wykorzystywany przy bardziej zaawansowanych usługach


Przykład – QB House

● QB House

− usługi fryzjerskie

− do 10 minut oczekiwania

− 10 minut strzyżenia

− cena 1.000 jenów (~30 zł)



Wyposażenie salonów

●fotele, szafki, narzędzia●automaty do płatności●oryginalny design



● Inne korzyści

− metody pracy

− szkolenia fryzjerskie

− marka

− promocja


Działalność importowa i eksportowa

● Bezpośredni import

● Import dla własnej marki (marki dystrybutorów, np. Tesco – lub "producentów) = współpraca z firmami ODM (Original Design Manufacturers)

● Eksport pod własną marką

● Eksport pod cudzą marką jako ODM


Współpraca z chińskimi dostawcami

● Przykład: sprowadzamy odpowiednik iPoda

− Shenzhen – chińskie zagłębie nowoczesnej produkcji

− Kilkadziesiąt firm ODM robiących podobne odtwarzacze MP3

● iPod nano – cena około 900 zł● Chiński odtwarzacz – cena >100 zł



Podobny design i rozmiarChiński odpowiednik to nie kopiaInne technologie●odtwarzanie MP3, WMA●odtwarzacz video (!)●wbudowane radio (!)●wbudowany czytnik książek (!)





ale patenty Apple i Synaptics!




Elementy decyzji cenowych

● Cena a całkowity koszt własności (total cost of ownership)

● Różnicowanie cenowe

● Oferta darmowa i efekt zamknięcia klienta (lock in)


Total cost of ownership

● Całkowity koszt własności – wszystkie wydatki związane z użytkowaniem określonego produktu

− wykorzystywany do porównywania różnych alternatyw

− np. darmowy Linux (ale koszty uczenia się, przystosowania innych systemów) a płatne Microsoft Windows

− eliminuje "pułapki" zastawiane przez bezpłatne lub tanie oferty


Różnicowanie cenowe

● Teoria ekonomii – stosowanie różnej ceny dla różnych segmentów rynku (grup klientów)

− krzywa popytu: różne ceny, które skłonni są płacić klienci

− maksymalizacja przychodów – (prawie) ten sam produkt, ale po różnych cenach



cena

ilość

cena

ilość100 40 80 150

100

180

130

70

100 * 100 = 10.000 40*180 + 40*130 + 70*70 = 17.300

A B C



● (Prawie) ten sam produkt, różna cena

− Linie lotnicze: reguła niedzieli, bilety w jedną stronę, termin zakupu, miejsce zakupu

− Informacje giełdowe: opóźnienie w czasie

− Specjalne ceny dla studentów, młodzieży, emerytów, blondynek, brunetów ...

− Zasady zakupu, regulaminy promocji


Oferta darmowa i lock-in

● Oferta darmowa

− “there is no free beer" – zawsze coś w zamian

● Zdobywanie referencji

− inwestowanie w pierwszych zadowolonych klientów, kolejni będą już płacić

● Efekt zamknięcia (lock-in)

− uzależnienie klienta, który darmowy produkt musi uzupełnić płatnym produktem komplementarnym


Efekt zamknięcia (lock-in)

● Kupuję komputer z "bezpłatnym" systemem Microsoft Windows i "bezpłatnym" programem antywirusowym

− będę bardziej skłonny kupić inne produkty Microsoftu i usługi wsparcia technicznego

− kiedy skończy się 6-miesięczna licencja, zapłacę za aktualizację tego samego programu antywirusowego, nie szukając alternatyw

− jeśli zainwestuję w programy dla Windows, nie zdecyduję się przejść na Linuksa


Efekt zamknięcia (lock-in)

● Kupuję maszynkę do golenia marki X z wymiennymi ostrzami

− jest tania – zestaw w podobnej cenie do 6 jednorazówek

− starczy mi na dłużej...

− ...ale ostrza wymienne sprzedawane oddzielnie są już o wiele droższe!


Zarabianie na darmowych produktach

model lidera strat

● typowe przykłady lock-in

● bezpłatne raporty firm doradczych

● oferty wiązane (bundling) – np. komputer z programem

KlientFirma

darmowa oferta

płatność za inne, powiązane produkty



model mediów

● radio i telewizja

● Google

● Gazeta.pl, Onet.pl i specjalistyczne portale

● sprzedaż danych klientów (ograniczenia prawne!)

KlientFirma

darmowa oferta

płatność za dostęp do klientów

Inna firma kontakt



model oszczędności

● bankowość telefoniczna i internetowa

● samoobsługa klienta

● uzupełnianie kont telefonicznych drogą elektroniczną a nie przez zdrapki

KlientFirma

darmowa oferta

niższy koszt obsługi


Koncentracja na ofercie niskich cen

● Oferty low cost nie oznaczają niskiej jakości

− dobór produktów

− zarządzanie dostawcami

− doskonalenie procesów

− dobór środków promocji

● W wielu obszarach oferty low cost konkurują ze znanymi markami

− transformacja marek Tesco i Carrefour w Polsce (low cost -> value added)


Standaryzacja cenowa

● Zaprzeczenie różnicowaniu cenowemu

− różne koszty – ta sama cena

− różna skłonność do wydatków – ta sama cena

● Warunki stosowania

− tanie i kosztowne w produkcji dobra – klient kupi dużo tanich (sklepy 100 jenów)

− wojna cenowa, wchodzenie na rynek i budowa rozpoznawalnej marki (bilety lotnicze za 1 zł)


Standaryzacja cenowa - przykład

Japońskie sieci sklepów 100 jenów●dostawcy z Chin i Indonezji●produkty mniej lub bardziej kosztowne●własność: wielkie sieci handlowe

(siła przetargowa)


Dzisiejsze zajęcia










● Marketing w małych i średnich przedsiębiorstwach

● Proces sprzedaży

● Internet jako kanał sprzedaży


Marketing “partyzancki"

● “Guerilla marketing"

− Typowy dla małych i średnich firm

− Ograniczenia budżetowe

− Zwykle rynek niszowy – możliwość dotarcia do wszystkich uczestników

− Raczej BTL (below the line) niż ATL (above the line)

− Nacisk na sprzedaż osobistą, marketing bezpośredni i public relations

− Korzystanie z nowych technologii


Zintegrowana komunikacja marketingowa

● Maksymalizacja efektu wydatków promocyjnych

− Często reklama mniej efektywna od kombinacji innych form promocji

● Interakcja a nie tylko przekaz

− Włączenie klienta w dialog - scenariusz!● Poszczególne narzędzia uzupełniają się

− Koordynacja czasowa i tematyczna


Proces sprzedaży

rynek docelowy

potencjalni klienci(suspects)

obiecujący potencjalni klienci(prospects, leads)

nabywcy

zamknięciesprzedaży(closing)

kwalifikacja“lejek"(salesfunnel)

por.: model AIDA


Promocja a sprzedaż

● Sprzedaż osobista to narzędzie promocji...

− ...ale zwykle działy marketingu i sprzedaży są postrzegane jako niezależne

● Zintegrowane programy komunikacji marketingowej

− inne narzędzia promocji wspierają sprzedaż

− sprzedaż dostarcza wiedzy o potrzebach klienta


Przykład programu generowania kontaktów handlowych (1)

● Określam rynek docelowy

● Zbieram dane teleadresowe uczestników rynku

− Baza firmy Kompass

− Książka telefoniczna

− Internet ...● Telefonicznie weryfikuję bazę

− Firma telemarketingowa, praktykanci, ...

− Skrypt: pytanie o nazwisko, budżet, zainteresowanie



● Pierwsza propozycja-obietnica

− W trakcie rozmowy telemarketingowej

− Wysłanie materiałów promocyjnych, zaproszenie na konferencję

● Wysyłka materiałów

− Broszury podporządkowane celom sprzedaży● Organizacja konferencji

− Spotkania twarzą w twarz

− Kwalifikacja kontaktów



● Handlowcy pracują z obiecującymi klientami

− Do momentu kwalifikacji nie musieli angażować się w proces!

− Spotkania, prezentacje, oferty

● W całym programie:

− strona www, broszury, prezentacje

− dostęp do specjalistów technicznych

− sprzedaż jako wspólny cel całej firmy


Bazy danych i systemy CRM

● CRM (Customer Relationship Management)

− Wszystkie kontakty – prospects, suspects

− System wykorzystywany do:● analiz i zarządzania sprzedażą● zaproszeń na targi, konferencje● programów marketingu bezpośredniego● Cross-sellingu, przypomnień o nowych kontraktach

● prognozowania sprzedaży i produkcji● zatrzymania dla firmy wiedzy, którą zwykle ma tylko handlowiec


Przykład wykorzystania CRM

● Organizujemy seminarium w hotelu Sheraton

● Chcemy zaprosić potencjalnych klientów z województwa mazowieckiego, o których wiemy że:

− są zainteresowani naszym produktem, potrzebują go

− ale jeszcze nie podjęli decyzji o budżecie na ten rok

− jeszcze nie rozpisali przetargu


CRM dla małych firm

www.sugarcrm.orgprogram open source

http://www.sugarcrm.org/


Sprzedaż – cechy i korzyści

− Samochód – cecha: jeździ, ma określone parametry techniczne; korzyść: umożliwia dojazd i przewożenie

− MS Word – cecha: ma ~300 funkcji; korzyść: umożliwia edycję i odczyt

− Studia MBA – cecha: wspólnie z Illinois, zestaw przedmiotów; korzyść: prestiżowy dyplom

● Test windy: dotyczy korzyści nie cech!

● Te same korzyści, a różne produkty: kolej/samolot/autobus


Metodyki sprzedaży

● Cykle szkoleń pod zastrzeżonymi nazwami handlowymi

− np. Customer-centred Selling®, Solutions Selling®

− uczą psychologii klienta, prezentowania korzyści i specyfiki procesu sprzedaży

− oferują gotowe “narzędzia" i argumenty dla handlowców – np. na którym etapie sprzedaży klient koncentruje się na funkcjonalności/cenie/ryzyku


Zarządzanie sprzedażą

● Zarządzanie handlowcami

− Definicja terytorium – konflikty w kanale

− Wynagrodzenia – składnik stały i premie, od obrotu, regulacji należności czy celów

− Proces ofertowania – zatwierdzenia, analiza ryzyka, doskonałe różnicowanie cenowe

− Domykanie sprzedaży – negocjacje i granice ustępstw

− Marketing relacyjny – relacje a transakcje


Współpraca z dystrybutorami i sieciami handlowymi

● Ukryte koszty współpracy

− Sieci zwykle przerzucają koszty i ryzyko na dostawcę, nawet opłaty za ekspozycję

− Kredyt kupiecki – odroczona płatność jako forma kredytowania odbiorcy (<-> płatność z góry)

− Odpowiedzialność za produkt i ryzyko handlowe – dostawca zwykle pokrywa koszty obsługi reklamacji (transport i naprawa)


Synchronizacja dostaw

● Scenariusz idealny

− Integracja dostawcy i dystrybutora: doskonały przepływ informacji, synchronizacja terminów dostaw

− Technologie EDI (Electronic Document Interchange) i SCM (Supply Chain Management)

− Stać na nie tylko duże firmy i partnerów● Małe firmy

− Przykład mebli: informacja dopiero, gdy dostawa dotrze do magazynu w mieście


Wykorzystanie Internetu przez małe i średnie firmy

● Szansa na obsługę rynku globalnego

− Tania forma kontaktu z klientami zagranicznymi

− Formy płatności, a nawet umowy na odległość (podpis elektroniczny)

● Obniżka kosztów operacyjnych

− ...ale niezbędne inwestycje i wiedza● Sama strona www nie wystarczy

− Udział w platformie handlu internetowego

− lub: Promocja własnej marki (Google?)

−


Portal sklepowy


Portal sklepowy

● Dostawca platformy portalowej obsługuje płatności i wyszukiwanie

● Firmy-partnerzy “dodają” sklepy

● Płatność przez obciążenie karty w momencie zakupu, przelewy itp.

● Problem: porównanie wielu dostawców, cena decyduje

● Rozwiązanie dla standardowych produktów masowych


Platforma aukcyjna


Platforma aukcyjna


Platforma aukcyjna

● Głównie B2C

● Produkty standardowe i dostosowane do usług klienta, także usługi

● Nie tylko typowe aukcje – "kup teraz", lub transakcje poza platformą (platforma jako sposób promocji, bycia odnalezionym przez klientów)

● Reputacja sprzedawców - komentarze


Platforma B2B


Platforma B2B


Platforma B2B


Platforma B2B

● Kontakty między firmami, zwłaszcza w handlu międzynarodowym

● Nie podaje cen – pomaga w:

− znalezieniu partnera (katalog)

− kontaktach i przesyłaniu ofert● Reputacja sprzedawców – komentarze

● Firmy zobowiązane do przestrzegania zasad sprzedaży i dostawy, określonych przez platformę


Inne możliwości związane z Internetem

● Promocja online i offline

− zwłaszcza reklamy w wyszukiwarkach internetowych

● Odwrotne aukcje (reverse auctions)

− Poszukiwania dostawców i najniższych cen● Nowe formy płatności

− Wirtualne karty kredytowe, mTransfer (mBank) i analogiczne systemy innych banków, płatne SMS-y, PayPal, SkypePrime, rozliczenia między partnerami w modelu mediów


Zarabianie przez reklamy internetowe

● Google AdSense

− “agencja zakupu reklam” dla portali internetowych

● Właściciel portalu nie musi samodzielnie szukać reklamodawców

● rejestracja umowy z Google i udostępnienie miejsca na reklamy

− Google dopasowuje reklamy do treści strony, personalizuje dla poszczególnych odwiedzających

− właściciel strony zarabia na każdym kliknięciu w reklamę (nie wyświetleniu)


Promocja firmy w Internecie

● Google AdWords

− reklamy wyświetlane na stronach z wynikami wyszukiwania, w Gmailu itp.

● płatność tylko za kliknięcia – ale nie wiemy z góry, ile ich będzie!

− musimy zdefiniować ”słowa kluczowe”● Google udostępnia analizy częstotliwości wyszukiwań opartych o określone słowa

● słowa kluczowe ”sprzedawane” na zasadach aukcji: kto da więcej ten będzie reklamowany

● dostosowanie do regionu (np. tylko Warszawa), innych słów kluczowych lub synonimów

● Inne firmy oferuja podobne systemy - ale ważna jest popularność wyszukiwarki


Aukcja słów kluczowych w Google AdWords


Aukcja słów kluczowych w Google AdWords


Promocja w projekcie własnego przedsięwzięcia

● Jakie techniki promocji wykorzystam?

● Jak zrealizuję zintegrowany program komunikacji marketingowej?

● Cechy a korzyści – czy nie należy udoskonalić testu windy?

● Czy skorzystam z nowych technologii?

-> pytania do odpowiedzi przy pisaniu pracy zaliczeniowej


Produkty a kluczowe kompetencje (Hamel i Prahalad)

Kompeten-cja 1

Kompeten-cja 2

Kompeten-cja 3

Kompeten-cja 4

Biznes1

Biznes2

Biznes3

Biznes4

Technologia 2

Technologia 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Produkty końcowe

(podstawa tzw. podejścia zasobowego do strategii firmy)


Produkty i platformy

Produkt 1C

Element A

Element B

Element C

Produkt 3

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 1BProdukt 1A Produkt 4

Cena iparametrywydajnościowe

● Wspólna platforma obniża koszty wytwarzania poszczególnych produktów

● Związek z kluczowymi kompetencjami firmy● Kolejne produkty są zbliżone, ale docierają do innych grup klientów


Elastyczność nowych firm

● Możliwa zmiana profilu działalności

− Inny produkt, te same kompetencje

− Odkrycie, co stanowi nasze kompetencje

− Reakcja na pojawiające się szanse

● Dwa spojrzenia na źródła przedsiębiorczości

− Dobry pomysł...

− ...albo dobra okazja (szansa rynkowa, ”znajomości”)


Teoria dyfuzji innowacji

● Dotyczy nowych produktów i firm – ale też np. reakcji na zmiany organizacyjne

● Innowacje rozpowszechniają się stopniowo

− Pierwsze podejścia - analogia do wirusów: wystarczy kontakt z innowacją, by ją przyjąć

− Współczesnie: użytkownicy oceniają przydatność innowacji (np. korzyści, trudność w wykorzystywaniu, zgodność z wcześniejszymi doświadczeniami)

● Użytkowników (ang. adopters) można podzielić na kategorie w oparciu o charakterystyki psychologiczne (postawy wobec zmian)


Teoria dyfuzji innowacji (Rogers)

InnowatorzyWcześni użytkownicy

Wczesna większośćPóźna większość

Maruderzy

Sceptycy:nie warto!

Konserwatyści:poczekajmy!

Pragmatycy:zrobimy to, co inni

Wizjonerzy:bądźmy pierwsi

i wygrajmy!

Dziwacy:nowe jest fajne!


Teoria dyfuzji innowacji

● Inne motywacje poszczególnych grup użytkowników

− np. innowatorzy: ciekawość, wizjonerzy: wymierne korzyści, pragmatycy: nie być gorszym od innych

● Różne podejście do ceny i ryzyka

● Firma musi ewoluować i stopniowo zmieniać orientację – od innowatorów do pragmatyków

− zmienia się przekaz marketingowy

− zmienia się sposób prowadzenia działalności


Przepaść w dyfuzji innowacji (Moore, Crossing the Chasm)

● Przepaść między wizjonerami a pragmatykami

− Wizjonerzy chcą podejmować ryzyko, robić nowe rzeczy zanim zaczną inni

● 『 Pragmatycy to tchórze bez wizji 』

− Pragmatycy unikają ryzyka, chcą dowodów że gdzie indziej to się sprawdziło (efekt pingwina)

● 『 Wizjonerzy to naiwni ryzykanci 』



● Odmienne motywacje wizjonerów i pragmatyków

● Firmy nie zaspokoją jednocześnie obu grup

− Mogą wpaść w ”przepaść”

− A powinny w odpowiednim momencie radykalnie się zmienić, wychodząc poza oczekiwania pierwszych klientów i wchodząc na rynek masowy



● Sposób na ominięcie przepaści

− Wybór jednego segmentu rynku docelowego

− Zdobycie referencji w tym obszarze

− Stworzenie rozwiązania kompletnego, zaspokajającego potrzeby klientów (często z pomocą innych firm)

− Dopiero po zdobyciu silnej pozycji w tym segmencie można sięgać po kolejne

● Przykłady

− Bezpieczne place zabaw

− Usługi pogrzebowe dla zwierząt

− Sferia



● Inna argumentacja w zależności od stadium dyfuzji innowacji

Przekonywanie o korzyściach

zakupu w ogóle, jego celowości

Przekonywanie o korzyściachzakupu produktu naszego,a

nie konkurenta


Metafora toru kręglarskiego (bowling alley)

● Zdobywanie rynku od pierwszej niszy do pokrewnych

− nowi klienci zbliżeni do dotychczasowych

− wykorzystywanie doświadczeń i referencji

PharmaceuticalsRegulatory

submissions

PharmaceuticalsManufacturing

Medical equipmentRegulatory

submissions

Medical equipmentManufacturing

Food ProcessingRegulatory

submissions

PharmaceuticalsR & D


Koszty sprzedaży i obsługi klientów a kanały dystrybucji

telemarketing

duzi dystrybutorzy

mali dystrybutorzy/Internet

sprzedaż bezpośredniaprzez handlowców

key accountmanagement(KAM )Koszt w pełni

samodzielnej obsługi

Kosz

t spr

zeda

ży i

obsł

ugi

inni maliklienci

mali klienci

w miastach

średniklienci

duziklienci

klienci kluczowi(key accounts)


Dzisiejsze zajęcia









● Planowanie zapotrzebowania na kapitał

● Zjawisko cash burnout

● Źródła finansowania nowych firm i związane z nimi ryzyko

● Rola instytucji wspierających

● Przegląd prac zaliczeniowych


Planowanie zapotrzebowania na kapitał

● Plan przedsięwzięcia zakłada moment uzyskania i poziom pierwszych wpływów ze sprzedaży

− Firma musi być w stanie sfinansować rozwój do tego momentu (nakłady inwestycyjne i koszty operacyjne)

− Ale też swoje dalsze funkcjonowanie: zwykle pierwsze sprzedaże nie wystarczają


Finansowanie a model biznesowy

● Produkcja, dobra informacyjne, usługi, transport i magazynowanie, obrót towarowy

− Różnice w poziomie początkowych nakładów

− Różnice w strukturze kosztów stałych i zmiennych, pośrednich i bezpośrednich

− Różnice w możliwości przerzucenia kosztów finansowania rozwoju na klientów


Zjawisko cash burnout

● "Spalenie" dostępnego kapitału

− Typowy problem nowych firm

− Początkowy kapitał nie wystarcza do sfinansowania rozwoju

− Konieczność ciągłej kontroli kosztów i "spalania" zasobów


Zjawisko cash burnout

● Środki zapobiegawcze

− Redukcja kosztów - może uniemożliwić sprzedaż, zniechęcić klientów i pracowników

− Nowa runda finansowania – trudna do przeprowadzenia (sukcesy w sprzedaży? perspektywy rozwoju? korzyści dla inwestora?)


Źródła finansowania nowych firm

● inwestorzy indywidualni - znajomi

● kredyt bankowy

● dotacje i subwencje (w tym fundusze strukturalne Unii Europejskiej)

● inkubatory przedsiębiorczości

● aniołowie biznesu

● inwestorzy branżowi – przyszli odbiorcy

● fundusze venture capital

● fundusze pożyczkowe i poręczeń kredytowych

● partnerzy – np. w sieciach franchisingowych


Koszty i warunki uzyskania kapitału

● Warunki uzyskania i koszt obsługi – np. opłaty związane z kredytem, wydatki na usługi doradcze przy inkubatorze

● Problem wiarygodności przedsiębiorcy

● Koszt alternatywny – co tracę korzystając z takiej formy finansowania

● Kapitał a własność – konieczność przekazania inwestorowi udziałów

● Poziom wkładu własnego, także pozafinansowego – współdzielenie ryzyka

Bootstrapping – uruchamianie firm wyłącznie w oparciu o kapitał własny


Dylematy inwestora

● Inwestor decyduje się wyłożyć 100.000 zł

− gdyby te pieniądze wpłacił do banku lub kupił obligacje, po 5 latach X zł odsetek

● niskie ryzyko; wysoka płynność; niski dochód

− gdyby te pieniądze zainwestowałby w akcje lub fundusze inwestycyjne, po 5 latach otrzymałby Y zł dochodu

● wysokie ryzyko; wysoka płynność; wysoki dochód

− jeśli ma zainwestować w nową firmę, chce więcej

● bardzo wysokie ryzyko; zerowa płynność; oczekiwanie bardzo wysokiego dochodu


Stopa zwrotu z inwestycji

● Odsetek zainwestowanego kapitału, który inwestor ”odzyska” z inwestycji

− Rachunek bankowy● Inwestuję 100.000 zł● Otrzymuję po roku dochód 5.000 zł● Stopa zwrotu = 5% (oprocentowanie rachunku)● Uwaga: powinna być pomniejszona o podatek

− Zakup akcji● Inwestuję 100.000 zł● Sprzedaję po roku za 150.000 zł● Otrzymuję dochód z inwestycji 50.000 zł● Stopa zwrotu = 50%● Uwaga: powinna być pomniejszona o podatek



● Zakładam firmę i inwestuję 100.000 zł

− na koniec 1 roku strata: -40.000 zł● Stopa zwrotu w roku 1: 0%● Uwaga: niektórzy liczą ujemną stopę zwrotu

− na koniec 2 roku zysk: +1.000 zł● Stopa zwrotu w roku 2: 1%






● Rok 1: 0%

● Rok 2: 1%

● Rok 3: 10%

● Rok 4: 80%

● Rok 5: 200%

● Średnioroczna stopa zwrotu: 291%/5 = 58,20%

● Uwaga: duże uproszczenie!

● nie uwzględnia wartości pieniądza w czasie● nie uwzględnia zmniejszania się kapitału w wyniku pokrywania strat



● Inwestora interesuje zwrot z jego części kapitału a nie zwrot dla całej firmy

− Inwestuję 100.000 zł i otrzymuję w zamian 50% udziałów w firmie

− W kalkulacji uwzględniam tylko 50% wyniku finansowego firmy

● 1 rok 50%*0 zł =0 zł -> 0%● 2 rok 50%*1.000 zł = 500 zł -> 0,5% ● 3 rok 50%*10.000 zł = 5.000 zł -> 5%● 4 rok 50%*80.000 zł = 40.000 zł -> 40%● 5 rok 50%*200.000 zł = 100.000 zł -> 100%

− Średnioroczna stopa zwrotu dla inwestora● 145,5% / 5 lat = 29,1%


Finansowanie a cykl życia firmy

oszczędnościinwestorzy indywidualni

kredyt bankowydotacje i subwencjeaniołowie biznesu

inkubatory przedsiębiorczości

fundusze venture capitalinwestorzy instytucjonalni

IPO (Initial Public Offering - giełda)przejęcie przez dużą firmę


Strategia a finansowanie

● Plany strategiczne nowej firmy powinny być powiązane z planem finansowania jej rozwoju

− np. jeśli chcemy za 2-5 lat uzyskać dofinansowanie funduszu venture capital, musimy myśleć o spełnieniu jego oczekiwań (np. działanie na dynamicznie rozwijający się rynek, firma którą można potencjalnie sprzedać największym graczom rynku, innowacyjny produkt)


Rola instytucji wspierających

● Aktywna rola administracji centralnej i samorządowej w rozwoju nowych firm

− Ulgi podatkowe i inne preferencje

− Środki dotyczące specyficznych branż, grup wiekowych założycieli, regionów (np. firmy high-tech w Izraelu)

− Szkolenia i informacje (np.www.akademia.parp.gov.pl)

− Programy inwestycyjne (np. Singapur, częściowo także fundusze unijne i inkubatory przedsiębiorczości)

http://www.akademia.parp.gov.pl/


Rola instytucji wspierających

● Uczelnie (transfer wiedzy i technologii)

● Parki technologiczne (infrastruktura)

● Stowarzyszenia przedsiębiorców

● Inkubatory przedsiębiorczości

● Firmy doradcze (konkursy na pomysły biznesowe)

● Firmy dystrybucyjne

● Firmy ubezpieczeniowe

● Sieci tele-informatyczne


Do pracy zaliczeniowej

● Szacunkowe określenie zapotrzebowania na kapitał w powiązaniu ze strukturą kosztów i przychodów

● Wskazanie źródeł jego pokrycia

● Wyjaśnienie, na jakich założeniach oparto szacunki (przychody i przepływy pieniężne w rozbiciu na miesiące, element ryzyka)


Praca zaliczeniowa

● Innowacyjność

− wybór unikalnej kombinacji w analizie morfologicznej

− przekonujący wyróżnik w teście windy

− nie wystarczy pokazać, że nikt czegoś takiego nie robi – trzeba wyjaśnić, czym różnimy się od dotychczasowych rozwiązań


Praca zaliczeniowa

● Analiza morfologiczna ma pomóc zdefiniować pomysł na biznes i znaleźć wyróżniki do testu windy

● Test windy ma być zwięzły i przemawiać do potencjalnego inwestora

● Praca pisana dla inwestora (forma)

● Pomysł na biznes musi być możliwy do realizacji przez studentów lub absolwentów WZ UW


Praca zaliczeniowa

● Model biznesu

− Produkty materialne / dobra informacyjne / usługi / dystrybucja i magazynowanie / obrót towarowy

− Offshoring/ODM, franchising – specyficzne warianty modeli

● Wybór modelu – i jego implikacje dla przychodów i kosztów


Przykład testu windy© Magdalena Krzywińska, Edyta Orłowska

● Dla osób, które utraciły kogoś bliskiego i ciężko znoszących lub nie lubiących przygnębiających pogrzebów, oferujemy oprawę artystyczną pogrzebu. W przeciwieństwie do zakładów pogrzebowych i typowych ceremonii kościelnych, oferujemy zorganizowanie pożegnania bliskiej osoby w pogodnym duchu.


Przykład zestawienia kosztów© Magdalena Krzywińska, Edyta Orłowska

● wynajęcie małego biura

● zakup sprzętu biurowego (komputer, drukarka, oprogramowanie, telefon, faks)

● zakup artykułów biurowych (papier, długopisy, itp.)

● ewentualne wynagrodzenie dla psychologa

● koszty promocji

● koszty zamieszczania nekrologów w prasie

● wynajęcie zespołu, chóru, solisty występujących podczas ceremonii

● zakup płyt CD z muzyką i uaktualnianie zbioru

● zakup kwiatów i akcesoriów dekoracyjnych

● zapewnienie lokalu na stypę, wynajęcie firmy cateringowej / kucharza


Praca zaliczeniowa

● Koszty stałe i zmienne, pośrednie i bezpośrednie

● Poziomy kosztów i rozbicie na miesiące

● Zapotrzebowanie na kapitał jako wynik zestawienia kosztów i przychodów oraz przepływów pieniężnych

− Czy i kiedy uda się wygospodarować zysk?

− Czy przedsięwzięcie zapewni realizację założonego celu właściciela?


Praca zaliczeniowa

● Prognoza sprzedaży

− Kiedy?

− Ile?

− Do kogo?

− Co pozwala mi na takie założenie?● Naiwne założenia dotyczące sprzedaży są częstym powodem odrzucenia przez inwestorów


Biznes plan

● Dokument obszerniejszy od przygotowywanych prac zaliczeniowych

− Analiza rynku - wyniki badań marketingowych i prognozy wzrostu rynku

− Szczegółowe informacje o ofercie własnej i konkurentów

− Prognozy finansowe - rachunek wyników, bilans, rachunek przepływów pieniężnych (cash flow), analiza wrażliwości, ewentualne analizy scenariuszowe

− Plany wdrożenia i kontroli

− Załączniki – życiorysy, dane pracowników, opinie ekspertów, wykaz zamówień itp.


Biznes plan

● Pod tym pojęciem kryje się w rzeczywistości wiele różnych dokumentów

− Kilkustronicowe formularze, wypełniane dla udzielającego kredytu banku

− Dokumenty składane przez ubiegających się o dofinansowanie z Funduszy Strukturalnych UE

− Plany przygotowywane przez działy firm

− Dokumenty pisane z myślą o inwestorach w nowe przedsięwzięcia

● Na ogół celem – zaspokojenie oczekiwań odbiorcy dokumentu, a nie rzeczywisty ”drogowskaz” w działalności firmy

Documents

Przedsiebiorczosc MSM 2009 Slajdy