Psicologia Do Trabalho

7/18/2019 Psicologia Do Trabalho

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Psicologia do Trabalho

Ana Olívia Freire Sotero de Menezes



Jouberto Uchôa de MendonçaReitor

Amélia Maria Cerqueira Uchôa Vice-Reitora

Jouberto Uchôa de Mendonça Junior Pró-Reitoria Administrativa - PROAD

Ihanmarck Damasceno dos SantosPró-Reitoria Acadêmica - PROAC

Domingos Sávio Alcântara MachadoPró-Reitoria Adjunta de Graduação - PAGR

Temisson José dos SantosPró-Reitoria Adjunta de Pós-Graduaçãoe Pesquisa - PAPGP

Gilton Kennedy Sousa FragaPró-Reitoria Adjunta de Assuntos

Comunitários e Extensão - PAACE Jane Luci Ornelas FreireGerente do Núcleo de Educação a Distância - Nead

Andrea Karla Ferreira NunesCoordenadora Pedagógica de Projetos - Nead

Lucas Cerqueira do ValeCoordenador de Tecnologias Educacionais - Nead

Equipe de Elaboração eProdução de Conteúdos Midiáticos:Alexandre Meneses Chagas - Supervisor

Ancéjo Santana Resende - Corretor Andira Maltas dos Santos – DiagramadoraClaudivan da Silva Santana - Diagramador Edilberto Marcelino da Gama Neto – Diagramador Edivan Santos Guimarães - Diagramador Fábio de Rezende Cardoso - Webdesigner Geová da Silva Borges Junior - Ilustrador

José Airton de Oliveira Rocha Júnior - Webdesigner Márcia Maria da Silva Santos - CorretoraMarina Santana Menezes - Webdesigner Matheus Oliveira dos Santos - Ilustrador Pedro Antonio Dantas P. Nou - Webdesigner Rebecca Wanderley N. Agra Silva - Designer

Rodrigo Sangiovanni Lima - Assessor Walmir Oliveira Santos Júnior - Ilustrador

Redação:Núcleo de Educação a Distância - NeadAv. Murilo Dantas, 300 - FarolândiaPrédio da Reitoria - Sala 40CEP: 49.032-490 - Aracaju / SETel.: (79) 3218-2186E-mail: [email protected] Site: www.ead.unit.br

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Copyright © Sociedade de Educação Tiradentes

M543p Menezes, Ana Olívia Freire Sotero de.Psicologia do trabalho. / Ana Olívia

Freire Sotero de Menezes. – Aracaju:UNIT, 2011.

96 p.: il. : 22 cm.

Inclui bibliografia

1. Psicologia industrial. 2. Comportamen-

to organizacional. I. Universidade Tiradentes –Educação a Distância II. Titulo.

CDU : 658.3:159.98



Prezado(a) estudante,

A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo,

e a educação não pode ficar para trás. Prova disso são as

nossas disciplinas on-line, que possibilitam a você estudar

com o maior conforto e comodidade possível, sem perder a

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Por meio do nosso programa de disciplinas on-linevocê pode ter acesso ao conhecimento de forma rápida,

prática e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicação

e interação com o mundo na modernidade. Fóruns on-line,

chats, podcasts, livespace, vídeos, MSN, tudo é válido para

o seu aprendizado.

Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiradentes

optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica Unit comomais uma opção de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos

professores, a obra contém todo o conteúdo da disciplina que

você está cursando na modalidade EAD e representa,

sobretudo, a nossa preocupação em garantir o seu acesso

ao conhecimento, onde quer que você esteja.

Desejo a você bom

aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Uchôa de Mendonça

Reitor da Universidade Tiradentes

Apresentação





Sumário

Parte 1: Relações com o trabalho, gestão de pessoas,a Psicologia e o psicólogo nas organizações,comportamento humano nas organizações . . . . . . 11

Tema 1: Relações com o trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Conceito de Relações de Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2 A importância do trabalho e do RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

1.3 Gestão de Pessoas: Conceito, Evolução e

Perspectivas Atuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.4 Práticas e valores nas organizações e

o novo perfil do trabalhador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Tema 2: A Psicologia, o psicólogo e o comportamento

humano nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

2.1 Breve histórico da Psicologia Organizacional, conceito e

tendências atuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.2 Atuação do psicólogo no RH e em programa da promoção

da saúde: análise do trabalho, seleção, treinamento e qualida-

de de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.3 A personalidade e o perfil do gestor de pessoas . . . . . . . 68

2.4 O comportamento humano e sua relação com o acidente

de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90





Concepção da Disciplina

Ementa

Relações com o Trabalho: Conceito de Rela-ções de Trabalho; A importância do trabalho e doRH; Gestão de Pessoas: conceito, evolução e pers-pectivas atuais; Práticas e valores nas organizaçõese o novo perfil do trabalhador. A Psicologia, o psi-cólogo e o comportamento humano nas organiza-ções: Breve histórico da Psicologia Organizacional,conceito e tendências atuais; Atuação do psicólogono RH e em programa da promoção da saúde: aná-lise do trabalho, seleção, treinamento e qualidadede vida; A personalidade e o perfil do gestor depessoas; O comportamento humano e sua relaçãocom o acidente de trabalho.

Objetivos:

Geral

Oportunizar o entendimento de temas refe-rentes à Psicologia do Trabalho relacionando-oscom a realidade objetiva e contemporânea.

Específicos

• Introduzir conceitos e possibilitar a com-preensão da Psicologia e das relações detrabalho;

• Apresentar as novas tendências das rela-ções de trabalho e contextualizá-las;



• Verificar e discutir a importância do traba-lho e do RH;

• Oferecer uma visão do gerenciamento depessoas, sua evolução e perspectivas atuais;

• Discutir os valores e práticas nas organi-zações, bem como os perfis do gestor edo trabalhador;

• Oferecer uma visão histórica da Psicolo-

gia Organizacional, conceito e tendênciasatuais;

• Apresentar o contexto do psicólogo orga-nizacional, sua atuação na promoção desaúde e no RH;

• Refletir sobre a qualidade de vida nas or-

ganizações e seus impactos no trabalhoe na saúde do trabalhador;

• Refletir sobre os aspectos da personali-dade e compreender o comportamentohumano nas organizações;

• Identificar e buscar relações entre o aci-

dente de trabalho e o comportamento doacidentado.

Orientação para Estudo

A disciplina propõe orientá-lo em seus proce-dimentos de estudo e na produção de trabalhoscientíficos, possibilitando que você desenvolva

em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-lógico e o espírito crítico necessários ao estudo.



Tendo em vista que a experiência de estudara distância é algo novo, é importante que vocêobserve algumas orientações:

• Cuide do seu tempo de estudo! Defina umhorário regular para acessar todo o conteúdoda sua disciplina disponível neste materialimpresso e no Ambiente Virtual de Aprendi-zagem (AVA). Organize-se de tal forma paraque você possa dedicar tempo suficientepara leitura e reflexão;

• Esforce-se para alcançar os objetivos propos-tos na disciplina;

• Utilize-se dos recursos técnicos e humanosque estão ao seu dispor para buscar escla-recimentos e para aprofundar as suas re-flexões. Estamos nos referindo ao contatopermanente com o professor e com os co-legas a partir dos fóruns, chats e encon-tros presenciais. Além dos recursos disponíveisno Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA.

Para que sua trajetória no curso ocorra de formatranquila, você deve realizar as atividades propostase estar sempre em contato com o professor, além deacessar o AVA.

Para se estudar num curso a distância deve-seter a clareza que a área da Educação a Distânciapauta-se na autonomia, responsabilidade, coopera-ção e colaboração por parte dos envolvidos, o querequer uma nova postura do aluno e uma nova formade concepção de educação.

Por isso, você contará com o apoio das equi-pes pedagógica e técnica envolvidas na operaciona-

lização do curso, além dos recursos tecnológicos quecontribuirão na mediação entre você e o professor.





Parte 1

RELAÇÕES COM O TRABALHO,GESTÃO DE PESSOAS,A PSICOLOGIA E O PSICÓLOGONAS ORGANIZAÇÕES,

COMPORTAMENTO HUMANONAS ORGANIZAÇÕES





1Relações com o trabalho

Apesar de ser um assunto pouco comentado em algumas em-presas, as relações de trabalho vêm apresentando evoluções relevan-tes. A organização tem apresentado objetivos, políticas e estratégiasvisando maior responsabilidade social.

Essas novas tendências refletem-se na atuação dos Recursos

Humanos que hoje passaram a atuar visando atingir diretamente aspessoas, a priorização de objetivos, os processos de decisão e a pro-dutividade. Esta é uma proposta de relações humanas com melhorqualidade de vida, um melhor padrão de convivência.

Abordaremos, para iniciar nossa conversa, o conceito de rela-ções de trabalho, relações humanas no trabalho, as tendências atuaisdessas relações e a importância do trabalho e do RH. Em seguida,enfocaremos o conceito, evolução e perspectivas atuais da gestão de

pessoas, bem como as práticas e valores nas organizações e o novoperfil do trabalhador.

Com isso, pretendemos levá-lo, caro aluno, à reflexão dessas re-lações e prepará-lo para a compreensão das pessoas nas organizações.



Psicologia do Trabalho14

1.1 Conceito de Relações de Trabalho

Relações de trabalho são uma forma de relacio-namento entre trabalhadores e seus empregadores.Elas são determinadas pelas características das re-lações sociais, econômicas e políticas da sociedade.

Uma sociedade madura e responsável refleteadministrações modernas que oferecem ampliaçãodo espaço de profissionais de Recursos Humanospreparados, atualizados em práticas comportamen-tais e administrativas adequadas às transformaçõesdas relações de trabalho.

Os setores de Recursos Humanos, que tradi-cionalmente eram centrados no departamento depessoal, estão enfrentando o desafio de discussõesfilosóficas e mudanças organizacionais, cuja tarefabásica é a busca do equilíbrio entre necessidadesda força de trabalho e do capital.

Dessa forma, os profissionais de RH passama centrar-se nas pessoas e nas relações humanase, consequentemente, no projeto de vida. Esta é anova ordem que está posta e que nos remete aovalor da pessoa, ou seja, à dignidade humana.

O valor das pessoas não deve ser tratado deforma igual aos outros fatores da produção, umavez que ele é superior aos demais. As pessoas sãode uma ordem maior e, portanto, devem ser trata-das de modo prioritário. As decisões organizacio-nais não podem e nem devem ignorar a dignidadehumana. Por isso é tão importante reconhecer asdiferenças individuais nas relações de trabalho.

Reconhecer o indivíduo não restringe as orga-nizações a práticas individualizadas. Estão cada vezmais presentes na realidade organizacional ambien-tes dinâmicos e imprevisíveis. A administração eficazbusca maneiras novas de solucionar problemas emgrupos, a fim de atender as seguintes demandas:



15Tema 1 | Relações com o trabalho

• A globalização impõe desafios para orga-nizações de ordem global;

• A qualidade total (QT) nas organizaçõesimplica qualidade, produtividade e satis-fação das necessidades dos clientes;

• Os avanços da tecnologia da informaçãotêm impactos significativos nas organiza-ções;

• A ética e responsabilidade social se im-põem como atitudes urgentes e essen-ciais;

• A competitividade cada vez mais cres-cente e a necessidade de buscar pessoasmais capacitadas.

É fácil entender que os fatores acima citadostêm relação estreita com a influência da globaliza-ção1. Para compreender este processo, é precisoconsiderar que a vida nas sociedades sofre influên-

cias políticas, econômicas, culturais, artísticas, namoda e nas comunicações, cada vez maiores, detodos os países.

A globalização oferece vantagens e riscos paraa organização. Algumas das vantagens são o livrecomércio de mercadorias, o livre fluxo de recursosfinanceiros e o aumento da comunicação. Entre osprincipais riscos, estão o livre fluxo de recursos fi-

nanceiros, a diminuição da soberania dos países, asvelocidades diferentes da globalização, o empobre-cimento cultural e os riscos da padronização.

Este último risco é o que mais prejudica asrelações de trabalho e as relações humanas nasorganizações. A homogeneização é excludente, pro-voca o desaparecimento de culturas e costumeslocais e regionais, uma vez que promove uma do-

minação da cultura mais forte economicamente e acriação de uma cultura global (ZANELLI, 2004).

1 A globalizaçãopode ser considera-da como o processoque permeia todas

as atividadeshumanas, influen-ciando nas culturas,comportamentos evalores de todas asnações através dacomunicação.




O avanço científico e tecnológico tem ocor-rido de forma veloz e assustadora e tem determi-nado as relações sociais e trabalhistas, as quaisvêm sendo alteradas pela chamada economia semfronteiras, que dita as regras da produtividade debens e serviços. Como consequência deste avançoe da competitividade global, as organizações assu-mem uma postura ambígua em relação às pessoas.Ao mesmo tempo em que valorizam o conhecimen-to, o currículo, remuneram mal e têm resistênciaem investir no capital humano. Sobre esse assunto

falaremos detalhadamente no tópico IMPORTÂNCIADO TRABALHO E DO RH, mais adiante.

As relações de trabalho envolvem uma sériede fatores a considerar que marcam a forma comoos trabalhadores enxergam e tratam a organizaçãoe vice-versa. Originalmente, as empresas queriammuita produção, baixa remuneração e muito lucro,enquanto os empregados queriam pouco trabalho

e salários altos. Lucros implicam custos. Folha depagamento sempre esteve no patamar dos custos;treinamento, então, não estava nos planos das em-presas que visavam ao lucro imediato. Investir empessoas custa caro e o retorno é algo para o futuroe nem sempre muito próximo. Este é um preço quesó recentemente, na história das organizações, vemsendo pago por ter se tornado um dos objetivos

mais importantes para as organizações.Para chegar a esse patamar, não pense que

foi fácil, foram necessários:a) Muitos estudos na área de Recursos Hu-

manos;b) Auxílio da Psicologia, com os estudos so-

bre o comportamento humano, percepção, motiva-ção, aprendizagem, grupos, métodos de seleção;

c) Os benefícios se ampliaram, incluindo ali-mentação, transporte, seguros de vida, planos de




saúde, cestas básicas e até participação nos lucrosda empresa;

d) Estudos de cargos e salários para uma fo-lha de pagamento mais justa e estimulante;

e) Os processos de recrutamento e seleçãoforam aprimorados;

f) Treinamentos estruturados passaram a fa-zer parte da rotina das empresas como forma dereduzir o tempo com o aprendizado dos trabalha-dores;

g) A criação da avaliação de desempenho.

Entretanto, apesar de todos esses esforços,ainda não se assegurava o comprometimento dotrabalhador com a empresa. Tudo isso está defasa-do em função de um novo desafio: conhecimentoe autonomia. A Consolidação das Leis Trabalhistas(CLT) não mais serve de apoio essencial às relaçõesde trabalho.

O assistencialismo dos Departamentos dePessoal (DPs) e dos Recursos Humanos (RHs) jánão tem mais sentido para aqueles funcionárioscom autonomia e conhecimento. As atitudes anti-gas, retrógradas dos gestores só servem para impe-dir o desenvolvimento, o crescimento da empresa.Tais atitudes geram insatisfação, pois fazem comque as pessoas regridam em seus comportamen-

tos, tornando-se submissas, percam sua criativida-de, fiquem engessadas e dependentes. Há saídaspara isso? Vamos refletir um pouco.

As relações de trabalho, na era do conhe-cimento, exigem alternativas urgentes e eficazes,para acompanhar o rápido avanço tecnológico eda informação em função da globalização. O pró-prio desenvolvimento acelerado de tecnologias e o

crescimento de serviços ofertados para atender ademanda de trabalhadores dão possibilidades de




respostas para esta problemática. Podemos citaralgumas estratégias inovadoras que estão dandoresultados positivos para muitas organizações:

• Os DPs meramente burocráticos podemser terceirizados;

• Os RHs podem passar da função opera-cional para a função estratégica, o quelhes possibilita o aumento de conheci-mento na empresa;

• O setor de RH deve cuidar dos conheci-

mentos necessários para a empresa so-breviver e se desenvolver;

• O RH passa a ter a função de qualificar etambém capacitar as pessoas, com pro-postas de intervenções educativas e nãode treinamento concebido originalmente;

• Desenvolver conhecimentos de liderançaentre os gerentes da empresa. Uma lide-

rança em que o apoio da autoridade dêlugar à habilidade de relacionamento, deexercer influência sobre os outros e deobter resultados em equipe.

A confiança passa a ser a base de sustenta-ção das relações de trabalho. É preciso estimularum ambiente acolhedor, seguro, ético, responsável,

em que as pessoas sintam confiança umas nas ou-tras. O líder deve servir de modelo de confiança eestimular isso aos liderados.

Nesses tempos de transformações é funda-mental que o líder desenvolva a capacidade de bus-car aprendizagem contínua, a disponibilidade paratrabalhar em equipe, comprometer-se com a organi-zação, aproveitar as oportunidades de maneira ética

e responsável, sem perder a visão de resultados. Epara obter resultados é fundamental entender o que




é isso: o resultado. Estamos falando do negócio,do mercado, da concorrência, dos diferenciais com-petitivos. O líder precisa aprender sobre tudo isso,ser humilde e estudioso, servir de exemplo paraseus subordinados. Aprender 2 significa mudança decomportamento. Isso requer disposição, motivação,comprometimento (FIORELLI, 2003).

O líder deve saber o momento de avaliar aspossibilidades de terceirizar, de trabalhar em rede,estabelecer alianças, entre outros artifícios que adé-quem a empresa ao novo contexto de competitivida-

de. Neste sentido, ele deve desenvolver em si e noscolaboradores o pensamento sistêmico sobre a em-presa. Ele deve encarar e levar seus subordinados aver a empresa como um todo e não dividida, segmen-tada; entender o processo de causa e efeito; compre-ender os comportamentos em busca da relativização.

A remuneração é outro aspecto que mudaneste novo contexto de valorização da autonomia

e de conhecimento. As novas relações de trabalhoexigem uma flexibilização na folha de pagamento,pois, como já foi dito, não é mais o assistencialis-mo que impera, que motiva o trabalhador, mas oque ele de fato faz, individualmente ou em equipe.O que vai garantir o salário satisfatório e a estabi-lidade no emprego não é mais o plano de carreira,mas todo o conjunto de habilidades e competên-

cias do trabalhador, incluindo aqui tudo o que foidiscutido, além da criatividade e postura ética.

Voltando à questão da economia sem fron-teiras, como um dos pontos importantes para ocontexto atual, e seu impacto para as relações detrabalho, não podemos ainda compreender, na suatotalidade, qual a extensão social e econômica dasmudanças ocorridas e as que estão acontecendo,

uma vez que tudo isso é muito novo, presente emalguns contextos do globo e não em todos. Não é

2 A aprendizagemé um processo demudança relativa-mente duradourado comportamentopor meio daobservação, treino eexperiência.




possível calcular tais impactos, no momento, maseles têm sido alvo de intensos e sérios estudos.

Entretanto, alguns efeitos sociais dos avan-ços da tecnologia sobre as relações de trabalho jápodemos verificar:

O desemprego, que passa a ser o grande fan-tasma;

A participação do homem trabalhador no pro-cesso tecnológico é minimizada;

A evolução técnica é entendida como obe-decendo a leis próprias que comandam tanto seu

desenvolvimento, quanto seu uso.

INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR

Para saber mais sobre O conceito de relações detrabalho leia: SOTO, Eduardo. Comportamento Or-ganizacional: o Impacto das Emoções. São Paulo:

Cengage Learning, 2002.

Leia o texto “Um exemplo de flexibilidade de umaempresa globalizada” na página 12.

Neste texto, você vai encontrar um modelo do quenós discutimos, de como uma empresa tem encaradoo desafio da flexibilidade para se manter competitiva.

BOCK, A. M.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. de L. Psi-cologias: uma introdução ao estudo de psicologia.13. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.

Para entender melhor o conceito de “todo” e dopensamento sistêmico, leia o capítulo 4, páginas:59 a 69, do livro Psicologias: uma introdução ao

estudo de psicologia, de Ana Bock, Odair Furtado eMaria de Lourdes Teixeira.




Neste capítulo, você vai encontrar os conceitos bá-sicos da Gestalt, uma corrente da Psicologia queconsidera a percepção como o ponto de partida etambém o ponto central dessa teoria.

PARA REFLETIR

A globalização não tem o poder de solucionar todos

os problemas políticos, econômicos e sociais, mastambém não é o vilão, responsável por todas as ma-zelas da humanidade. É um processo inevitável quetraz mudanças de diversas ordens. Reflita sobre asmudanças nas relações de trabalho ocorridas em fun-ção da globalização. Tais mudanças já são uma rea-lidade, avançadas em alguns setores e atrasadas emoutros, porém a tendência é que seja uma realidade

global. Discuta com seus colegas quais as melhoresestratégias de se enquadrar nessa realidade e se vo-cês estão preparados para este futuro tão próximo.

1.2 A importância do trabalho e do RH

Caro aluno, vamos, neste tópico, envolvê-lo

num assunto de importância central na vida de toda ahumanidade: o trabalho. O trabalho é parte essencialda vida do homem, dá-lhe status e o liga à sociedade.O trabalho é uma atividade social, o seu produto estádiretamente relacionado com outra pessoa.

A história do trabalho remonta desde os tem-pos mais antigos da humanidade, quando sua carac-terística de individualidade estava ligada aos obje-

tivos da produção (subsistência). Esta característicaperdurou por milênios até o advento da revolução




industrial, quando a divisão do trabalho se tornoucaracterística marcante. Apenas uma pessoa era res-ponsável pelo planejamento, execução e produção.

Entretanto, o caráter coletivo já se destacadesde a de manufatura, quando já havia a divisãodo trabalho, mas naquele momento podia se veri-ficar que o planejamento se dava para a execuçãode um trabalho que seria realizado dependendo dotrabalho de outrem. A produção tinha que se carac-terizar como um processo integrado, harmonizado.

Dessa forma, essa nova característica do tra-

balho – a coletividade – estabelece novas exigên-cias e necessidades que independem da vontadedo capitalista e do trabalhador. Neste caso, apesarde o capital assumir o controle do processo laboral,isso acontece apenas formalmente, uma vez quesua execução depende exclusivamente da habilida-de do trabalhador.

A partir da produção em grande escala, veri-

ficamos que o trabalhador passa a fazer parte deuma engrenagem, o que o faz sofrer um novo tipode ajustamento ao trabalho - horário, tempo, rit-mo, etc. As máquinas ou programas passam a tero poder controlador e dispensam a exclusividadeda habilidade da força humana. Já neste momento,o desemprego ganha uma característica promotorade males que a sociedade já começa a sentir e a

ser engolida por eles. Todavia, é nas últimas déca-das que se verifica o aumento descontrolado dodesemprego assombrando a sociedade, como umfantasma silencioso e que teima em permanecerpresente.

O mundo do trabalho sofre impactos por to-dos os lados. Entendemos que não é apenas aoavanço tecnológico que devemos atribuir os altos

índices de desemprego. São vários os fatores res-ponsáveis por isso. E cada país, cada contexto tem




na sua bagagem cultural, histórica, as causas ouos motivos para chegarem a esse ponto alarmante.Entretanto, não podemos analisar os impactos datecnologia num país isolado, é preciso considerarum contexto de crise global.

As pessoas tendem a gostar do seu traba-lho ou a procurar funções que lhes tragam algumasatisfação. A desvalorização do trabalho se deve afatores diversos, entre eles, podemos destacar: adivisão do trabalho, acentuada na Revolução In-dustrial, especialmente pela aplicação do tayloris-

mo; no Brasil, o regime de escravidão contribuiupara a desvalorização do trabalho no país.

A valorização do trabalho está relacionada àqualidade de vida no trabalho. Esta requer que asorganizações ofereçam trabalho qualificado e nãotarefas. É preciso reestabelecer a relação íntima en-tre o trabalho, o indivíduo e sua existência.

A natureza do trabalho apresenta seis dimen-

sões, de acordo com Zanelli (2004).

• Dimensão fisiológica – o homem, diferenteda máquina, tem a capacidade de relacio-nar a percepção à ação. Ele trabalha melhorse estiver engajado no trabalho de formatotal: seus músculos, sentidos e cérebro;

• Dimensão psicológica – a satisfação eco-

nômica e o conforto, além do status pro-venientes do resultado do trabalho elevama motivação e valorização do trabalho;

• Dimensão social – o trabalho estabelecevínculos sociais, determina status. A pro-fissão de uma pessoa diz muito sobre elae marca uma posição na sociedade;

• Dimensão econômica – o trabalho é um

meio de vida para o indivíduo e produz ocapital para a economia;




• Dimensão do poder – existe sempre umarelação de poder quando se trabalha emgrupo, especialmente dentro de uma or-ganização. Em qualquer organização, nãoimporta o seu tamanho, é indispensável aexistência da autoridade. A vontade de ummembro é subordinada à de outra pessoa;

• Dimensão do poder econômico – o tra-balho de uns serve para manter o podereconômico de outros. A maioria das pes-soas tem que trabalhar para outras pes-

soas, quer queira, quer não. A liberdadede escolha não é total, é limitada.

Entretanto, apesar de todos esses condicio-namentos, que são inerentes ao trabalho, este trazsatisfação para as pessoas, pois ele é sinônimo dedignidade, oposto à ociosidade. Ao passo que o de-semprego é um mal sem precedentes, uma vez que

traz o tédio, o vazio, a sensação de inutilidade, epode levar a casos extremos como a depressão. O ho-mem é um ser ativo por natureza e, dessa forma, temnecessidade de estar sempre fazendo alguma coisa.

Não estar trabalhando, para a maioria daspessoas, é uma vergonha, até mesmo quando a im-possibilidade de desenvolver um trabalho seja pormotivo de doença, incapacidade física, temporária

ou permanentemente. O trabalho tem a caracterís-tica de ser fonte do êxito das pessoas e das civili-zações desde muito tempo. Entretanto, nos últimosanos, com o advento da globalização e do avançoacelerado da tecnologia, a força de trabalho tem so-frido uma transformação na medida em que o focosaiu do capital financeiro para o capital intelectual.

Não há como negar a relação entre a globaliza-

ção da economia e o desenvolvimento tecnológico.As áreas em que ocorreram avanços substanciais in-




cluem: a informática, responsável pela revolução nasdemais áreas; as telecomunicações, que tornarampossível o envio de mensagens dos mais diversostipos numa velocidade espantosa; a biotecnologia,que influencia a agricultura, a farmácia e os váriostipos de indústria; as novas formas de energia , comoo laser; e novos materiais, como supercondutores,diversos tipos de plástico, cerâmicas etc.

A informação globalizada reduziu as distân-cias, permitindo que pessoas de qualquer parte doplaneta pudessem tomar conhecimento de fatos

nos mais distantes lugares. Imagens e notícias sãodivulgadas praticamente no mesmo momento emque os fatos acontecem, e dessa forma, nós nostornamos partícipes da vida global.

Por sua vez, a informática possibilita a trans-ferência imediata de somas exorbitantes de capital,diariamente, entre os diversos países. Possibili-ta, também, que se adquira todo tipo de produ-

to proveniente de qualquer ponto do globo. Comoconsequência desta globalização, houve uma rees-truturação mundial do capitalismo e da produçãoindustrial, sendo necessários ajustes na economiae na flexibilização do trabalho.

A competitividade, agora marcada pela ausên-cia de fronteiras, exige transformações no trabalho,uma vez que requer produtividade com qualidade,

o que impõe aos novos trabalhadores a necessida-de de constante qualificação. Dessa forma, o focodo trabalho foi deslocado do manual ao intelectual.Isto quer dizer que as novas tecnologias em altaimpõem aos trabalhadores novas competências ehabilidades: na leitura, interpretação de textos, ra-ciocínio abstrato, capacidade de trabalhar em gru-pos, facilidade de comunicação (GOULART, 2002).

A globalização também trouxe em seu bojoaltas taxas de desemprego, portanto aderir à nova




prática produtiva passou a ser uma questão desobrevivência diante do novo contexto econômicoe social. Além disso, as empresas enfrentam maisum desafio ao lado da qualificação profissional dotrabalhador: o enxugamento da empresa. Ou seja,atingir rendimento máximo e custo mínimo passa aser alvo principal das organizações.

Assim, o conhecimento passa a ser a novafonte de competitividade. São as pessoas que, comseu conhecimento, habilidades, capacidade e de-dicação, determinam o sucesso da empresa. O ca-

pital intelectual é, então, o alvo da nova era dasorganizações. E, consequentemente, o conhecimen-to requer novas relações de trabalho. Portanto, asempresas devem repensar suas formas de relacio-namento com seus trabalhadores.

Por sua vez, os trabalhadores também pre-cisam investir em suas próprias carreiras, buscaratualizações tecnológicas. A capacitação profissio-

nal deve ser parte dos objetivos pessoais para otrabalhador se manter competitivo. Criatividade einovação são aspectos que devem ser estimuladose desenvolvidos a fim de garantir que o trabalhadorque possui tais atributos tenha melhores chancesde sucesso.

Este novo perfil profissional tem repercus-sões na gestão dos recursos humanos. O setor de

RH, hoje, tem o propósito de incentivar e apoiar otrabalhador na busca de seus objetivos, de suasnecessidades e de desejos, incluindo sua capacita-ção profissional. Este propósito faz parte da polí-tica de manter as pessoas recrutadas na empresa.

Ao lado desta questão, alia-se a necessidadede resolução do conflito entre a vida profissional ea vida pessoal do trabalhador. O ambiente de tra-

balho está se modificando para atender as necessi-dades de uma força de trabalho diversificada. São




várias as providências que as empresas3 têm toma-do para adequar a vida profissional e pessoal deseus empregados: diferentes tipos de esquemas dehorário de trabalho e de benefícios, entre outras.

Para você entender melhor esse assunto, pas-saremos a debater agora sobre um histórico do RH.

A necessidade de tornar as pessoas produti-vas, oferecendo o melhor de si para o rendimentodo trabalho, levou as organizações a desenvolve-rem a Administração de Recursos Humanos (ARH),ramo da ciência da Administração, que visa auxi-

liar o gerente a garantir a produtividade e o lucroatravés da integração do trabalhador à organização(GOULART, 2002).

No século passado, empresas europeias eamericanas utilizavam organogramas, descrição defunções e manuais de procedimentos; eram sub-divididas em unidades menores – departamentos,divisões, setores. E a ênfase estava marcada no

capital financeiro. Com o crescimento das empresassurgiu a necessidade de incorporar novas tecnolo-gias.

A ARH tem alterado sua configuração, prin-cipalmente a partir do fim da década de 90 comas mudanças nas relações entre capital e trabalhoem função da Era do conhecimento e do destaquedado às pessoas nas organizações. Dessa forma, a

ênfase passou do capital financeiro para o capitalintelectual. A ARH envolve-se na tendência mundialde valorização do elemento humano e surge, então,uma nova demanda para ela: transformar o ser hu-mano em recurso estratégico.

Assim, a expressão Administração de Recur-sos Humanos vem sendo substituída pelo termoGestão de pessoas. Enquanto a primeira refere-se

a ações políticas, sociais, ideológicas e comporta-mentais do gerente para manter o equilíbrio e o

3 A Goldman Sachsé um exemplo deempresa queprocura solucionar

o conflito entre avida profissional epessoal de seus fun-cionários. O bancode investimentosoferece 4 mesesde licença materni-dade remunerada,diversos serviçosde assistência àcriança e esquemasde horários flexíveis

a funcionários dosetor de informáticada empresa quepodem trabalharem casa, o quelhes possibilitapermanecer maistempo com os filhos(ROBBINS, 2005).




funcionamento de um sistema de conflitos e de co-operação; o modelo de Gestão de pessoas apresen-ta-se como um conjunto de estratégias colocadasem prática por diferentes agentes organizacionais:os empresários, os gerentes, os especialistas e osfuncionários da empresa.

As organizações entenderam que as pessoassão o seu maior patrimônio e, dessa forma, devemdar prioridade ao desenvolvimento dos seus tra-balhadores. Uma organização que possui em seuquadro pessoas bem capacitadas, bem seleciona-

das, treinadas e integradas e com habilidade paratrabalhar em equipe tem valor inestimável e dessepatrimônio depende a sobrevivência e o progressoda empresa.

Com o talento individual passando a ter cadavez mais valor, o RH passa a ter que se preocuparem ser mais exigente com o perfil do profissional aselecionar ou mesmo aquele que será capacitado.

Por isso é tão importante que este departamentotenha um caráter estratégico. As tarefas operacio-nais que tradicionalmente fazem parte da atuaçãodo RH, muitas vezes, emperram o processo de umefetivo recrutamento, seleção e treinamento / ca-pacitação do funcionário por falta de tempo de de-dicar tempo necessário a tão importantes tarefas.

Outra tarefa do RH também necessária e que

requer importância estratégica é a participação doRH nos projetos da empresa. Isso, além de ultra-passar limites de tarefas meramente operacionais,proporciona ações de melhoria que incentivam oscolaboradores para que coloquem seus clientestambém em primeiro lugar. O profissional de RHdeve desenvolver suas competências e implemen-tar práticas inovadoras. Ele é um agente de mudan-

ças e deve estar apto a ser um estrategista.





Para complementar ainda mais os seus conheci-mentos leia: ROBBINS, Stephen P. Comportamentoorganizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

No quadro 17.2 na página 414 do livro “Compor-tamento Organizacional”, de Stephen P Robbins(2005), você pode encontrar uma série de iniciati-vas para reduzir conflitos entre a vida profissionale a vida pessoal.

FOUCAULT, Michel. Microfísica do poder . 26. ed.São Paulo: Graal, 2008.

No livro “Microfísica do poder”, de Michel Foucault,o autor analisa os mecanismos do poder entre au-toridades e subordinados. (LEITURA DO LIVRO IN-TEIRO)

PARA REFLETIR

Discuta com seus colegas as relações de poderexistentes na empresa em que você trabalha e anecessidade de autoridade para regrar essas rela-ções.




1.3 Gestão de Pessoas: Conceito, Evolução ePerspectivas Atuais

A necessidade constante das organizaçõesde sobrevivência, com o passar dos anos, levou ocenário de gestão de pessoas a abandonarem asatividades puramente operacionais e partirem paraações estratégicas. O que antes restringia esta áreaao simples registro de carteira passou a fazer par-te dos seus interesses a qualificação tecnológica ecultural do pessoal, a responsabilidade empresariale social, o exercício da cidadania e a promoção daqualidade de vida.

A pedra fundamental da gestão de pessoasestá na concepção e atitudes voltadas para umavida humana mais saudável e com resultados legíti-mos de produtividade, qualidade, desenvolvimentoe competitividade sustentável (LIMONGI-FRANÇA,2007).

Antes de entender o conceito de gestão depessoas, é necessário buscar a compreensão dosseus aspectos comportamentais e administrativos,para então vislumbrar um conceito amplo e que dêconta de explicar todo o contexto das novas ten-dências da gestão de pessoas.

Os aspectos comportamentais, assim comoos administrativos, sobre os quais discutiremosagora, estão aqui retratados separadamente, deforma didática para o seu entendimento. Entretan-to, é importante perceber que ambos estão em ínti-ma relação, de forma integrada e cúmplice.

Os aspectos comportamentais dizem respei-to a expectativas, necessidades, valores pessoais ehistória de vida. São eles:




• A dedicação;• A competência;• O significado do trabalho;• Os vínculos na empresa.

Já os aspectos administrativos relacionadoscom a gestão de pessoas estão relacionados abai-

xo, com suas respectivas atividades:

• Contratação - recrutamento e seleção;• Manutenção - treinamento e desenvolvi-

mento;• Preparação – treinamento e desenvolvi-

mento;• Reconhecimento – salários e remunera-

ção, carreiras e competências, avaliaçãode desempenho;

• Uniformização – saúde e segurança;• Proteção – saúde e segurança, qualidade

de vida no trabalho, comunicação internae endomarketing.

Além desses aspectos, é preciso considerar,antes de traçar o conceito da gestão de pessoas,os seguintes pressupostos:

O comportamento humano é baseado no quese percebe. Portanto, entender a percepção huma-

na e seus processos, é uma das coisas importantespara a compreensão do comportamento do indiví-duo na organização.

Os seres humanos são diferentes entre si. Oestudo das personalidades ajuda o gestor de pes-soas a administrá-las, considerando e respeitandoas diferenças individuais.

As pessoas não se comportam ao acaso.

Todo comportamento é movido por uma intencio-nalidade. Existem diferentes formas de influenciar




o ser humano. As teorias motivacionais procuramexplicar as razões do comportamento das pessoas,quais as suas necessidades e como elas aliam taisnecessidades aos seus valores pessoais.

A gestão de pessoas deve, então, buscar teruma visão integrada das pessoas, considerandoquestões como: as expectativas das pessoas sobreas relações de trabalho, o que as empresas queremdas pessoas e o que estas querem da empresa,perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes,lideranças, processos de cooperação, competição,

apatia, cultura organizacional, valores, questõeséticas, relações sociais.

Agora, analisando todos os aspectos descri-tos acima, podemos chegar a um conceito razoávelque leve em conta a influência de uma amplitudede vários outros termos e que nem por isso está fa-dado à cristalização. Pelo contrário, devemos pen-sar em movimento, desenvolvimento, amplitude,

evolução, progressão.Chegamos, então, às características huma-

nas, como criatividade, habilidades sociais, comu-nicação, potencial, inovação, compromisso, coope-ração, entre outras, que devem ser identificadase desenvolvidas em todos os níveis no ambienteorganizacional.

O modelo de gestão de pessoas atualmen-

te adotado pelas organizações modernas passoupor um processo de evolução, como dito antes, dooperacional ao estratégico. E, para isso, foi preci-so lançar mão de alguns ingredientes que, juntos,cada um na dosagem certa, são capazes de influen-ciar o comportamento das pessoas.

Estamos falando da autoridade, obediência,liderança, disciplina e autonomia. Sem esses atri-

butos fica impossível imaginar uma administraçãoeficaz de pessoas. Há dois modelos de gestão que




usam estes atributos, porém em doses diferentes. Omodelo de gestão diretivo e o modelo participativo.

O modelo de gestão diretivo dá ênfase à obe-diência por meio da autoridade formal e a buro-cracia e seus mecanismos. Neste caso, as pessoassão dirigidas por uma estrutura administrativa cen-tralizadora. Além disso, há pouca autonomia. Osempregados não podem questionar a autoridadedos chefes, os quais utilizam-se de instrumentoscoercitivos para exercer seu poder e ser obedecido.

Neste modelo, os cargos são definidos deta-

lhadamente. As organizações, neste caso, são cha-madas de mecanicistas.

No modelo participativo, o foco está na lide-rança, na disciplina e na autonomia. Neste mode-lo de gestão, as pessoas são responsáveis por seupróprio comportamento e desempenho. A disciplinanão é imposta de fora. As pessoas têm autonomia e,portanto, tomam decisões que afetam seu trabalho.

O modelo de gestão predominante até a me-tade do século XX era o diretivo, autoritário, basea-do na Escola de Administração Científica, adequadoàs organizações hierarquizadas e burocratizadas.

A Escola de Administração Científica teveinício com o engenheiro norteamericano FredericWinslow Taylor, com ênfase na divisão do trabalho.As pessoas, para este modelo de gestão, eram es-

pecializadas na execução de cada tarefa.A Escola Taylorista baseava-se no princípio

de que os operários deveriam ser treinados na exe-cução de tarefas simples, fazendo sempre a mesmacoisa, a fim de conseguir resultados melhores, emais depressa, na produção.

Os ganhos de produtividade realmente foramimpressionantes à época, mas o sentido do traba-

lho diminuiu para a maior parte dos operários. Estaescola significou uma alta desumanização do tra-




balho, por sua característica rotineira e monótona.Apesar da desvalorização do capital huma-

no, a Escola Taylorista teve sua importância paraa Administração, pois atendia às necessidades dofinal do século XIX e início do século XX, uma vezque a indústria se expandia rapidamente e podiaempregar pessoal com baixo nível de qualificação,em grande escala.

À medida que os empregados foram se qua-lificando, os princípios dessa escola começaram ase tornar cada vez menos importantes. Entre as

décadas de 1950 e 1960, os estudos de MacGregorapontaram formas mais adequadas de conduzir ossubordinados para melhores resultados. Essa teoriaidentificou dois modelos de gestão de pessoas: aTeoria X e a Teoria Y.

A Teoria X era praticada pelos administrado-res que acreditavam que as pessoas eram preguiço-sas e não gostavam de responsabilidades. Segundo

esta teoria, o objetivo das pessoas era a segurançaindividual e elas tinham o emprego e a remunera-ção como elementos motivadores para produzir.

O pressuposto da Teoria X era de que, por teraversão ao trabalho, o ser humano precisa ser co-agido, controlado, dirigido, ameaçado de puniçãoe premiado materialmente por seu esforço e porproduzir eficaz e eficientemente.

A Teoria Y, por sua vez, é exatamente o opos-to da Teoria X. Seu pressuposto é de que as pes-soas não são preguiçosas e assumem responsabili-dades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz,elas devem ser motivadas de acordo com suas ne-cessidades específicas, como o relacionamento notrabalho, a valorização profissional e pessoal e odesafio de um projeto interessante.

Robert Blake e Jane Mouton classificaram osestilos de gestão em dois grupos: o que dá ênfase




às tarefas e o que enfatiza o relacionamento entreas pessoas. Esses teóricos idealizaram um gráficoao qual chamou de Grade Gerencial, para medir oestilo de gestão de acordo com a ênfase de cadaestilo.

O estilo de gestão que enfatiza as tarefas,em um dos extremos, preocupa-se mais com a pro-dução e menos com as pessoas. A autoridade eobediência são a base da relação do superior comseus subordinados. A produção está acima de tudo.Não há autonomia e os conflitos interpessoais que

por ventura surjam devem ser imediatamente eli-minados.

O estilo gerencial que enfatiza as pessoas, noextremo oposto, preocupa-se mais com as pessoase menos com a produção. O gestor, neste estilo,oferece compreensão, aceitação e entendimento.Ele ajuda e espera lealdade dos subordinados.

Entre um extremo e outro há, nesta teoria,

outros três estilos que variam a ênfase na preo-cupação com a tarefa ou com as pessoas numagradação medida pela grade gerencial criada porBlake e Mouton.




Observe que o modelo de gestão tem evolu-ído com o tempo. Marras (2003) classifica a evolu-ção da gestão de pessoas em cinco fases:

1. Contábil (registro de entradas e saídas,grande preocupação com custos);

2. Legal (O chefe de pessoal se preocupavaem atender a legislação trabalhista);

3. Tecnicista (melhoria nas relações entreorganização e trabalhadores, a funçãodo RH passou a ser treinamento, recruta-

mento, seleção, cargos e salário, higienee segurança entre outros);

4. Administrativa (conhecida como sindica-lista, transformação de procedimentosburocratizados e operacionais em respon-sabilidades voltadas para os indivíduos esuas relações);

5. Estratégica (pós 1985, passando a preo-

cupar-se mais com os trabalhadores, vi-são de longo prazo).

Para entender essa classificação, é necessá-rio que você, aluno, retorne ao momento em quetudo isso começou e que Marras brilhantementetraz no seu livro e acompanhe sua retrospectiva nocontexto da evolução do modelo de gestão.

De acordo com o autor acima, a partir de1910, com o início do taylorismo, o modelo degestão de recursos humanos surge como setor naorganização com o único objetivo de estabelecerpráticas e rotinas de trabalho. Era o modelo basea-do na burocratização e racionalização. Pensava-se,nesta época em uma prática científica para cadaelemento de trabalho e para isso foram se deline-

ando atividades de seleção e treinamento pautadosna ciência.




Este modelo científico perdurou por duas dé-cadas. Nos anos 30, a ênfase muda para as relaçõeshumanas. Neste momento, questões como motiva-ção, comunicação, contexto, são enfatizadas, comoitens considerados na produção e satisfação como trabalho.

Muitas mudanças ocorreram no cenário orga-nizacional, desde então até os anos 80. Avançosimportantes na área da gestão de pessoas marca-ram a nova era. A gestão de pessoas estava preocu-pada com atividades menos burocráticas e mais in-

tegradoras, especialmente adequadas às mudançastecnológicas: recrutamento e seleção, treinamento,desenvolvimento e avaliação de desempenho.

Por causa do rápido avanço tecnológico, nãoera fácil encontrar funcionários aptos ao trabalho,o que dificultava o processo de substituição deempregados. Dessa forma, as empresas viram-secom a necessidade de treiná-los, evitando, assim,

maiores gastos e transtornos. O recrutamento e aseleção dos novos funcionários também requeriamprocedimentos mais formais que atingissem os ob-jetivos da organização.

Nos anos 90, esta área passa por novas mu-danças, a partir de mais avanços na tecnologia, quelevaram a organização à flexibilização das relaçõestrabalhistas, internacionalização da economia, divi-

são entre países ricos e pobres e mais ênfase nosconsumidores e menos nos produtos.


CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Para saber mais, leia os textos:- “O novo papel do gerente”, página 34 e;




- “As mudanças e transformações no cenário mun-dial”, página 34.

Nestes textos, Chiavenato analisa as tendênciasgerais da administração de recursos humanos, asmudanças e transformações por que passa a admi-nistração de pessoas no cenário mundial.

PARA REFLETIR

Analise, com base na grade gerencial proposta porBlake e Mouton, o melhor estilo de gestão, compa-re sua análise com a de seus colegas.

1.4 Práticas e valores nas organizações e o novoperfil do trabalhador

A globalização exige que as empresas moder-nizem-se, aprimorem seus conhecimentos e aumen-tem suas experiências. Dessa forma, elas estarãoaptas a competir entre si de forma igualitária. Paraisso, entram em jogo fatores como flexibilidade,qualificação e produtividade.

Estas exigências levaram a gestão de recur-sos humanos a produzirem novos formatos de ge-rência de pessoal, no tocante ao relacionamentocom seus colaboradores, com a finalidade de au-mentar a produção, ao mesmo tempo em que con-segue estimular os trabalhadores a participarem noprocesso de crescimento da empresa.

Uma das formas de envolver os funcionários

no desenvolvimento empresarial é a valorização docapital intelectual. O treinamento tem tido grande




destaque na área, em tempos de acirrada competi-tividade. É mais vantajoso para a organização for-mar e manter talentos do que captá-los.

A criatividade e a inovação são fatores quefazem grande diferença quando se fala em habili-dades. As empresas procuram, hoje, como deter-minante para seu sucesso uma gestão que busqueenfatizar o desenvolvimento humano nessas áreas.Não basta o conhecimento teórico, é preciso inves-tir em competências e habilidades práticas, sociaise emocionais.

Este novo perfil do trabalhador dentro das or-ganizações deve garantir resultados mais eficazes,melhor qualidade de serviços e produtos, aumentoda produtividade e da satisfação com o trabalho.

Dessa forma, as consequências do gerencia-mento de RH assumem uma nova dimensão: háexigência de um perfil multidisciplinar, não somen-te como um aspecto técnico, mas também outros

aspectos, como:

• Formulações de estratégias empresariais;• Definição da filosofia gerencial;• Planejamento do processo de desenvolvi-

mento da organização;• Posicionamento da organização frente ao

ambiente externo.

A gestão de recursos humanos deve desempe-nhar quatro papéis dentro das empresas, são eles:

1. Administração de estratégias de RH que pre-cisam estar ajustadas à estratégia empresarial. Estepapel denota a integração necessária, mostra uma vi-são de todo, o que fortalece e dá coesão à empresa;

2. Administração da infraestrutura da empresa,ou seja, racionalização dos diversos processos de RH;




3. Administração da contribuição do funcioná-rio, ou seja, ajudar os funcionários na resolução deseus problemas e necessidades para, com isso, ob-ter maior envolvimento e competência dos mesmos;

4. Administração da transformação da mu-dança para traçar planos de ação fazendo com queela aconteça. Este papel mostra o caráter estratégi-co da gestão de recursos humanos.

As organizações apresentam valores próprios eque se configuram como aquilo que as diferencia dasoutras. A partir desses valores, elas fazem exigências

para assegurar que se mantenham ativas, vivas. Taisvalores dizem respeito às diversas formas de lidarcom seus colaboradores, de solucionar os diversosproblemas de ordens também diversas, como confli-tos interpessoais, organização administrativa, comu-nicação com clientes internos e externos, etc.

Estes valores são percebidos pelos colabora-dores de acordo com a forma como eles são com-

partilhados e difundidos. São os colaboradores osresponsáveis por solucionarem os problemas e sa-narem as dificuldades da forma como a organiza-ção espera que ocorra. E, para isso, esta transmitevalores definidos a partir das suas expectativas.

A forma como tais valores são difundidos va-ria de empresa para empresa. Muitas delas o fazempor meio de modelagem de pessoas importantes

para a organização que transmite aos demais co-laboradores a forma como a empresa espera queeles ajam.

Há, ainda, muitas outras formas de divulgaçãodos valores organizacionais, como a maneira própriade selecionar, treinar, comemorar datas importantes,de realizar reuniões, de promover um produto, delogística que é diferente em outras empresas.

Fazem parte também dos valores organizacio-nais a linguagem utilizada, os gestos, os códigos




e os símbolos com os quais se realizam as comu-nicações dentro e fora da organização que dizemrespeito a ela.

A forma como as organizações recebem seusnovos colaboradores, como elas divulgam seusprodutos, como treinam e premiam seus colabora-dores, bem como fazem sua avaliação de desempe-nho, como apresentam seus informes e instruçõessão práticas que também dizem respeito aos valo-res organizacionais.

É possível avaliar os valores organizacionais

a partir de duas perspectivas de percepção: • A dos valores reais e• A dos valores ideais.

De acordo com Zanelli (2004), o nível real re-fere-se aos valores que existem de forma concretana organização, segundo a percepção da força de

trabalho. São valores que guiam a vida organizacio-nal, especialmente no que diz respeito às decisõese na definição de políticas.

Já o nível ideal se refere aos valores que,apesar de divulgados muitas vezes pelos gestores,não ocorrem na prática. São valores que deveriamdirecionar os comportamentos e atitudes dentrodas organizações, porém nem sempre os colabora-

dores o veem dessa forma e, por essa razão, sãoidealizados.

Uma vez que os colaboradores percebem osvalores organizacionais como algo que está de fatopresente e que pauta as atitudes também dos ges-tores, seus comportamentos seguem pautados portais valores. Isso quer dizer que os trabalhadoresconhecem os valores declarados na organização e

percebem que estes são, de fato, parte da organi-zação a que pertencem.




Tais valores organizacionais vão determinaro comportamento humano nas empresas que, porsua vez, é determinado pelo contexto em que eleacontece. Este comportamento, como visto ante-riormente, dependerá da percepção e da avaliaçãoque os colaboradores fazem de tais valores.

Dessa forma, os comportamentos dos colabo-radores serão compatíveis ou não com os valoresorganizacionais, de acordo com a percepção queeles têm dos valores declarados pela empresa. Aosinal de incoerência entre o que a empresa declara

e como ela age, não haverá adesão desses cola-boradores a atitudes compatíveis com tais valores.

Para a organização conseguir que as pesso-as façam o que é preciso ser feito e da forma ade-quada, é necessário ter conhecimento de como aspessoas se comportam. Assim, envolver as pessoasnos valores organizacionais requer uma compreen-são dos processos perceptivos dos colaboradores

acerca dos comportamentos, situações e eventosque ocorrem dentro das organizações, bem comodo que isso tudo representa e significa para eles.

É analisando a percepção dos colaboradoressobre os valores organizacionais que será possívelmanejar os objetivos gerais da empresa, conside-rando a forma como esses objetivos serão capta-dos, o que, consequentemente, proporcionará o

planejamento de mudanças tanto no clima, quantona cultura organizacional.

A percepção desta última está sempre condicio-nada ao contexto de socialização de cada colabora-dor, bem como das informações que cada um recebe,inclusive, a forma como tais informações chegam aoindivíduo e como elas são processadas ou percebidas.

Apesar dessa individualidade na percepção

da cultura organizacional, “algumas característicassão marcantes e particulares da cultura organizacio-




nal e tendem a ser percebidas de modo comparti-lhado” (LIMONGI-FRANÇA, 2005).

A homogeneidade na percepção dos valoresorganizacionais de que trata o autor acima, favore-ce a construção de uma cultura forte, coesa, o quegarante lealdade e comprometimento por parte doscolaboradores e evita a necessidade de controleexterno. Isso torna mais fácil a aceitação por todoo grupo dos valores organizacionais.

Segundo Robbins (2002), em uma culturadenominada forte, os valores da organização são

intensamente mantidos e partilhados. O controlecomportamental interno, neste caso, é facilitado.

Outro ponto a considerar na questão da per-cepção dos valores organizacionais é que tais valo-res devem ser constituídos por elementos de todasas necessidades do indivíduo, desde as mais bási-cas, como as fisiológicas até as necessidades refe-rentes ao bem estar tanto dos indivíduos, quanto

da organização como um todo. Essa concordâncianos valores individuais com os organizacionais pos-sibilitará o aumento na autoestima, garantindo-lhea motivação para aderir aos planos empresariais,bem como sua permanência com comprometimentona organização.

A harmonia a que estamos nos referindo em-presa-colaborador favorece um bem estar geral e,

consequentemente, a saúde do trabalhador, umavez que interfere nas suas relações e na qualidadede vida no meio organizacional. O oposto disso,ou seja, quando há contradição ou choque cultu-ral entre colaborador e empresa, o adoecimento deambos torna-se previsível.

Entretanto, não se deve esperar que aquelesque trabalham para uma organização considerem

os interesses dessa organização como a preocu-pação principal de suas prioridades. Cada pessoa




possui suas próprias necessidades e desejos. O queé saudável para ambos, empresa e indivíduo, é aaproximação de suas prioridades, o que não signi-fica abrir mão da autoridade do principal executivo.

A aproximação de prioridades de que esta-mos tratando interfere, inclusive, na satisfação docolaborador com seu trabalho. Spector (2002) abor-da a prevenção da incerteza como um dos itens devalores que interfere na satisfação com o trabalho.

De acordo com este autor, “a prevenção daincerteza reflete o nível de conforto em situações

imprevisíveis”. O distanciamento entre as priorida-des, a falta de informações e instruções claras, aincongruência e incoerência nos valores culturaisda organização proporcionam incertezas e favore-cem a desmotivação do colaborador.

O comprometimento organizacional, por suavez, está fortemente relacionado com a satisfaçãono trabalho e com a motivação do trabalhador. Ele

envolve, segundo Spector (2002):

• A aceitação dos objetivos organizacionais;• A disposição para trabalhar com afinco

pela organização;• E o desejo de permanecer na organização.

A coerência dos valores organizacionais e a con-

cordância de tais valores com os do indivíduo, por-tanto, facilitam o ajustamento das necessidades pes-soais à realidade organizacional e quanto mais essarealidade estiver próxima de valores como liberdadede escolha, independência, autonomia e flexibilidade,maior será a aderência do colaborador à organização.

Tais valores organizacionais, por estarempróximos aos valores pessoais podem facilitar os

colaboradores a encontrarem soluções para seusconflitos dentro da organização e a esta maior




probabilidade de sucesso e de manter seus cola-boradores comprometidos e produtivos. Eis a im-portância de estudar a cultura organizacional, seusvalores, a fim de que se possa entender como aspessoas se relacionam com os seus ambientes ex-terno e interno.

Para entender isso, vamos fazer um passeiopela diversidade cultural no contexto organizacional.

Entendemos a diversidade cultural como sen-do um sistema social de pessoas com diferentesidentidades grupais4 que têm significações cultu-

rais distintas e que assumem papéis de maioria oude minoria dependendo do poder social que lhe éatribuído e garantido pelas instituições sociais.

No ambiente organizacional, podemos veri-ficar um amontoado de culturas distintas que seoriginam de diversos grupos, mas que, no entanto,se encontram formando um grupo novo que estásubmetido às regras e valores determinados tanto

pela própria organização, quanto pelo ajuntamentodessas culturas que se transformam na união.

Externamente, as pessoas se relacionam ba-seadas naquilo que aprenderam conforme seu am-biente particular que envolve uma série de contex-tos próximos a elas. Dentro das empresas, elas vãose encontrar com aspectos de identificação, que asatraem e com outros que proporcionam-lhes confli-

tos em função da distância entre seus valores.Dependendo da forma como essas pessoas

resolvem seus conflitos e se elas tiverem a capaci-dade de se aproximarem dos valores organizacio-nais, fica mais fácil sua colaboração e comprometi-mento com os objetivos organizacionais.

Da mesma forma, a organização que procuraencurtar a distância entre seus valores e de seus

funcionário, facilitará o processo de cooperação de-les para com os projetos de trabalho.

4 Identidade

grupal refere-seà identificaçãofísica e cultural comum determinadogrupo social e àsubsequente nãoidentificação comoutros gruposconhecidos quedeterminam, porsua vez, os limitesdo próprio grupo.





ZANELLI, José Carlos. Psicologia, organizações e tra-balho no Brasil. São Paulo: Editora Artmed, 2004.

Para entender melhor sobre a diversidade cultural esua relação com o trabalho e a organização, leia ocapítulo 14 do livro Psicologia, organizações e tra-balho no Brasil, de Zanelli, (2004). Neste capítulo,o autor aborda sobre o funcionamento das identi-dades sociais, as teorias que tratam das formas decontato entre os grupos de minoria e de maioria esua aplicação para o contexto organizacional.

GOULART, Iris Barbosa. Psicologia Organizacional edo Trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2002.Leia também o texto: “Exclusão, favela e vergonha:uma interrogação ao trabalho”, de Barros, Sales eNogueira in Goulart (2002), página 323. Neste tex-to, os autores tratam da vivência da exclusão comomarca de vulnerabilidade da população excluídaface às novas transformações e demandas do tra-balho.

PARA REFLETIR

Reflita sobre o impacto da diversidade culturaldentro das organizações e apresente seu posicio-namento com relação às formas de gerenciá-la noBrasil.




RESUMO DO TEMA

Até aqui, foram abordadas as percepções que aspessoas têm do contexto das organizações, o modocomo a estrutura repercute nas interações humanas,na distribuição das informações e suas consequên-cias e percepções dos colaboradores. Também foiapresentado o conceito de cultura organizacional,os seus elementos principais e respectivos níveis.Nesta descrição, os valores organizacionais foramconcebidos como elementos centrais da cultura deuma organização.

Também foi evidenciado que o modo como os valo-res organizacionais são percebidos, proporcionamindícios a respeito da aprendizagem dos objetivosestratégicos da organização. Além disto, foi de-monstrado que os valores organizacionais declara-dos têm uma função importante, pois podem facili-tar ou restringir o comprometimento e a qualidadede vida dos colaboradores.





A Psicologia, o psicólogoe o comportamentohumano nas organizações

2As organizações, cada vez mais, lançam mão de recursos tec-nológicos, de comunicação e humanos para melhor administrar seupessoal. A Psicologia Organizacional tem sido dos mais importantesmeios de promoção de recursos na solução dos incontáveis proble-mas relacionados à gestão de pessoas.

São inúmeras as ações que os psicólogos organizacionais pro-movem para esta tarefa, entre elas estão: desenvolver centros deavaliação para a escolha de profissionais mais adequados para osdiversos cargos das organizações; reorganização do trabalho; lidarcom demissões; treinamento e análise de desempenho; redução eprevenção de estresse e doenças do trabalho.

Neste tema, você vai estudar a Psicologia Organizacional, umramo da Psicologia que estuda os processos psicológicos relaciona-

dos à organização, como a personalidade, a percepção e motivaçãopara o trabalho; a atuação do psicólogo organizacional; o comporta-mento do indivíduo nas organizações e suas relações com acidentesde trabalho.




2.1 Breve histórico da Psicologia Organizacional,conceito e tendências atuais

A Psicologia Organizacional desenvolve e apli-ca princípios científicos no ambiente de trabalho. Elase preocupa com dois aspectos relacionados ao tra-balho e ao trabalhador: o industrial e o organizacio-nal. O aspecto industrial tem origem, como o nomejá sugere, na indústria, e busca gerenciar a eficiênciaorganizacional, utilizando apropriadamente os recur-sos humanos. A preocupação deste campo é com aeficiência no projeto de tarefas, seleção e treinamen-to de funcionários e avaliação de desempenho.

O aspecto organizacional teve origem no mo-vimento de relações humanas. Seu foco está naspessoas. A preocupação deste campo reside emcompreender o comportamento humano e aumen-tar o bem estar dos funcionários no ambiente detrabalho.

Agora, vamos fazer um passeio pela históriada Psicologia Organizacional, a fim de que vocêpossa conhecer as origens e evolução desta ciênciae compreender melhor suas tendências e sua im-portância para as organizações.

De acordo com Spector (2002), “a históriada psicologia organizacional é uma criação do sé-culo XX, com raízes no final do século XIX”. Emseu livro Psicologia nas Organizações Spector trazinformações acerca dos primeiros teóricos a reali-zar um trabalho de psicologia organizacional, cujofoco de interesse resumia-se na aplicação de no-vos princípios de psicologia para solucionar algunsproblemas dentro das organizações. Estes traba-lhos iniciais, de ordem experimental, referiam-se àsquestões de desempenho no trabalho e de eficiên-cia organizacional.



51Tema 2 | A Psicologia, o psicólogo e o comportamento humano nas organizações

Ainda de acordo com Spector, os principaisfundadores dessa nova psicologia foram HugoMunsterberg (1863-1916) e Walter Dill Scott (1869-1955), psicólogos experimentais, que se interessa-vam no uso de testes psicológicos, especialmentepara selecionar funcionários.

A psicologia organizacional recebeu uma influ-ência bastante importante dos trabalhos do enge-nheiro Frederick Winsliw Taylor (1856-1950), emboraeste não tenha sido psicólogo de formação. Sua im-portância está em seus estudos sobre a produtivi-

dade de funcionários. Ele desenvolveu a chamadaadministração científica, como uma abordagem paramanejar os operários da produção em fábricas.

Conforme Spector (2002):

a) cada trabalho deveria ser atentamenteanalisado, para que o modo otimizado de executar

as tarefas pudesse ser especificado;b) deveria haver uma seleção dos funcioná-

rios a serem contratados, de acordo com as carac-terísticas relativas ao esperado para o desempenhodo trabalho específico e, para isso deveria haverum estudo atento dos gerentes acerca das caracte-rísticas pessoais de cada funcionário;

c) Os funcionários deveriam ser cuidadosa-

mente treinados a fim de executarem suas tarefas; ed) eles deveriam ser devidamente recompen-

sados pelo que produziram e, assim, a melhoria doseu desempenho seria estimulada.

As ideias de Taylor continuam valendo emmuitas situações, apesar de ter havido mudançasou, melhor dizendo, ajustes ao longo dos anos.

Outro engenheiro que também influenciou a psi-cologia organizacional foi Frank Gilbreth (1868-1924),




bem como sua esposa, a psicóloga Lílian Gilbreth(1878-1972). Eles estudaram maneiras de desempe-nhar tarefas eficientemente. Este trabalho serviu defundamento para o que mais tarde se transformariano campo do fator humano, que estuda como melhorprojetar a tecnologia para as pessoas.

Durante a Primeira Guerra Mundial, momentoque impulsionou os estudos em psicologia organi-zacional, apareceram teóricos interessados no de-senvolvimento de testes que medissem a habilidademental e em formas de solucionar o problema de

colocação dos novos soldados em funções para asquais eles apresentavam maior adequação. Este foio início da utilização em larga escala de testes psi-cológicos na colocação profissional de indivíduos.

A partir de então, a psicologia organizacionalexpandiu-se para a maioria das áreas nas quais elaé utilizada hoje. As organizações foram contratandopsicólogos organizacionais com o propósito de solu-

cionar os seus inúmeros e crescentes problemas fun-cionais, principalmente no tocante à produtividade.

Vários psicólogos organizacionais, a partir dadécada de 1920, começaram a formar empresas deconsultoria para oferecer serviços remunerados àsorganizações. Todavia, é importante ressaltar quenesse período a psicologia organizacional ainda erarealizada através de experimentos5. Assim, até a

Segunda Guerra Mundial, a Associação Americanade Psicologia (APA) considerava como alvo de in-teresse apenas o que dizia respeito à psicologiaexperimental6 e desconsiderava as iniciativas dospsicólogos organizacionais cuja prática era vistacomo não científica. Porém, após a Segunda GuerraMundial, a APA rendeu-se aos estudos e trabalhosdos psicólogos organizacionais e então esta área

continuou a se expandir, agora com o aval da APA.

5 Um dos maisimportantes foi oexperimento deHawthorne, coor-

denado por EltonMayo (1880-1949).Este estudo visavadeterminar quenível de iluminaçãopoderia produzirum desempenhootimizado de umatarefa na fábrica.

6 PsicologiaExperimental: ramo

da Psicologia queobjetiva realizarexperimentos, a fimde tornar científicosos constructos ehipóteses relativosao comportamentohumano e processospsicológicos, obede-cendo as leis rigo-rosas da ciência deobservar, levantarhipótese, testá-lase transformá-las emteorias.




A aprovação da Lei dos Direitos Civis de 1964colocou em movimento forças que causaram umgrande impacto na maneira de as organizações con-tratarem e lidarem com seus funcionários. Quandoa discriminação contra as minorias se tornou ilegal,as organizações tiveram de mudar muitas de suaspráticas no trabalho. Os psicólogos organizacionaisforam chamados para ajudar a criar procedimentosque pudessem eliminar a discriminação no ambientede trabalho (FIORELLI; MALHADAS JUNIOR, 2003).

E em 1991, a aprovação da Lei que favorece

os americanos com invalidez estendeu a proteçãocontra a discriminação para os deficientes físicos,o que favoreceu mais uma vez os psicólogos or-ganizacionais que foram chamados para encontrarmeios de eliminar mais essa discriminação.

Como você pode ver, são muitos exemplosque mostram como os psicólogos organizacionaistêm ajudado a melhorar as organizações e as con-

dições de trabalho para os funcionários. O cam-po ampliou seu foco inicial em produtividade atéabranger as diferentes áreas existentes atualmente.

Até agora nossa discussão sobre a PsicologiaOrganizacional concentrou-se nos Estados Unidos,onde o campo nasceu e teve a maior parte de seudesenvolvimento inicial. Entretanto, a Psicologia Or-ganizacional existe em todo o mundo, e muitas de

suas descobertas e princípios vêm de outros países.Além disso, a prática da Psicologia Organiza-

cional pode mudar um pouco conforme a região. Porexemplo, as técnicas usadas para selecionar funcio-nários variam de acordo com o país. Nos EstadosUnidos, tradicionalmente, a Psicologia Organizacionalvem dedicando um pouco mais de atenção para aparte industrial e menos para a parte organizacional.

Nos últimos anos, esta tendência vem sendoreforçada pelo aumento das exigências legais que




impedem que as organizações pratiquem atos dis-criminatórios nas contratações. Os empregadores,sentindo a pressão do governo, convocaram os psi-cólogos organizacionais para ajudar a criar proce-dimentos de contratação amparados na legislação.

A Psicologia Organizacional, em outros luga-res, por exemplo, no Canadá e na Europa, concen-tra-se um pouco mais na direção organizacional. Emparte, isto ocorre por causa dos fortes movimentosda força de trabalho sindical nesses lugares, quedepositam mais ênfase nos direitos dos funcioná-

rios do que os Estados Unidos. Desse modo, boaparte da pesquisa sobre os tópicos de atitudes dofuncionário, saúde, segurança e bem estar vem doCanadá e da Europa.

Essas diferenças de interesse entre os estu-diosos da Psicologia Organizacional em vários paí-ses apresentam o seguinte panorama:

• Nos Países Nórdicos (Finlândia, Noruegae Suécia) – os estudos concentram-se nasaúde, no estresse do funcionário e ques-tões relacionadas.

• No Canadá – os estudos concentraram-sena seleção de funcionários, estresse notrabalho, liderança e desenvolvimento dacarreira.

• Na Inglaterra – os estudos concentraram-se na seleção de funcionários, na rotativi-dade, liderança, diferença homens/mulhe-res e estresse no trabalho.

• Em Israel – os estudos concentraram-senas questões sobre a carreira, na valo-rização, nas diferenças culturais, motiva-ção, avaliação de desempenho e na satis-

fação no trabalho.




• No Japão – os estudos concentraram-seno estresse no trabalho, na liderança, nasquestões sobre a carreira e na motivação.

• Na Alemanha – os estudos concentraram-se no estresse no trabalho, na motivação,no treinamento e no ambiente de traba-lho.

• Na Índia – os estudos concentraram-se nasatisfação do trabalho, na motivação, nonível de trabalho na organização e no es-tresse no trabalho.

• Nos Estados Unidos – os estudos concen-traram-se na seleção de funcionários, nasquestões sobre a carreira, na avaliaçãode desempenho e na liderança.

Como você pode ter notado, o estresse notrabalho é uma área de pesquisa que tem abran-gência internacional. Seu desenvolvimento princi-

pal é proveniente de vários países.Durante o século XXI, a Psicologia Organiza-

cional certamente continuará a se desenvolver eprogredir em todo o mundo.

A prática vem se espalhando rapidamente, àmedida que as técnicas ganham aceitação em mui-tos lugares. O interesse internacional pelo campoda Psicologia Organizacional é claramente indicado

pela rápida disseminação dos programas de Mes-trado e Doutorado em Psicologia Organizacionalfora dos Estados Unidos.

Embora o foco dos psicólogos organizacionaispossa diferir de um país para outro, o campo dispõede uma enorme variedade de métodos e técnicasque podem ser úteis no tratamento das questõesdo trabalho nas organizações. Ainda que a maioria

das pesquisas tenha praticamente sua origem nosEstados Unidos, mais e mais pesquisas são elabora-




das em outros países, incluindo Alemanha, Austrália,Canadá, Inglaterra, Israel e Nova Zelândia.

Pesquisas sobre diferenças culturais em ou-tros contextos estão se tornando cada vez maiscomuns. Este trabalho é importante porque nem to-dos os princípios utilizados em um país irão funcio-nar sem problemas em outros países ou culturas.

A psicologia organizacional tem muito a ofe-recer para a operação das organizações e o bem-es-tar dos funcionários. Seu futuro é bastante promis-sor, pois as organizações continuam necessitando

de ajuda nas questões relativas aos funcionários.Este campo é bastante variado e apresenta

como interesse principal o aspecto humano dasorganizações. São diversas as áreas de interesseda psicologia organizacional na tentativa de com-preensão das mudanças na atividade psicológica,as quais ocasionam alterações de comportamento,capazes de refletir no ambiente de trabalho. Veja-

mos, então, a seguir, essas áreas ligadas ao com-portamento organizacional:

• Área comportamental em situações detrabalho – nesta área, o psicólogo organi-zacional procura conciliar característicasde pessoas e grupos aos requisitos dastarefas. Neste caso, a psicologia contri-

bui com técnicas de enriquecimento dotrabalho, estimulando a criatividade epossibilitando o aumento da capacidadede convívio com períodos de monotonia;técnicas para vencer o medo de mudan-ças; técnicas de gerenciamento de confli-tos interpessoais.

• Área das condições de trabalho – o psi-

cólogo organizacional pesquisa os efei-tos das condições do trabalho sobre o




desempenho, os quais incluem questõesligadas à ergonomia, à neutralização dasconsequências de longos deslocamentosentre o trabalho e a moradia, da presen-ça de fumantes, de períodos de esforçoconcentrado, entre outros.

• Área da psicopatologia – o psicólogo,nesta área, estuda as alterações no de-sempenho e nas relações interpessoaisocasionadas pela presença, no ambientede trabalho, de profissionais com trans-

tornos mentais.• Área de seleção e desenvolvimento de

pessoas – a psicologia organizacional sepreocupa com os aspectos psicológicosrelacionados com a seleção e desenvolvi-mento de pessoas.

• Área de relações interpessoais, liderançae motivação – o psicólogo aplica técnicas

ligadas à habilidade para dar e receber feedback e aumento da motivação parao trabalho, em especial para o trabalhocooperativo.

Com o que você viu até agora, caro aluno, épossível concluir que o campo da psicologia orga-nizacional representa uma das principais áreas de

aplicação da psicologia.


SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. SãoPaulo: Saraiva, 2002.

Leia o capítulo 5, páginas 112-138. Neste capítulo, oautor apresenta os métodos de avaliação para se-




leção e admissão de funcionários, mostra ainda ascaracterísticas relacionadas ao trabalho e os testesutilizados, e como deve ser a entrevista de seleção.

ZANELLI, José Carlos. Psicologia, organizações etrabalho no Brasil. São Paulo: Artmed, 2004.

Leia o capítulo 15. Neste capítulo, os autores discu-tem a inserção profissional do psicólogo em orga-nizações e no trabalho e apresenta um quadro dasprincipais contribuições de psicólogos destacados

na construção da Administração no século XX.

PARA REFLETIR

Discuta com seus colegas sobre as ações do psi-

cólogo na empresa em que vocês trabalham, sehouver esse profissional. Se não, reflitam em quesentido, conforme o que você estudou até aqui, opsicólogo poderia contribuir para o sucesso dessaorganização.

2.2 Atuação do psicólogo no RH e em programada promoção da saúde: análise do trabalho, se-leção, treinamento e qualidade de vida

Trataremos neste conteúdo da atuação dopsicólogo no RH e em programa da promoção dasaúde. A análise do trabalho é uma das mais im-portantes ações do psicólogo organizacional. Deacordo com Spector (2002),




A análise do trabalho é

um método utilizado para

descrever tanto os diferentes

tipos de trabalhos quantoàs características humanas

necessárias para o desen-

volvimento das atividades.

Dependendo do objetivo do psicólogo quevai desenvolver a análise do trabalho, podem serutlizadas técnicas de coleta de informações orien-

tadas tanto ao próprio trabalho quanto às pessoas.Spector (op.cit.) considera que “a abordagem

orientada ao trabalho fornece informações sobre anatureza das tarefas realizadas no trabalho”. Existemmétodos que descrevem as próprias tarefas, enquan-to outros, suas características. Por exemplo: uma ta-refa de um atendente de portaria de condomínio seriaregistrar a identificação do visitante. Uma característi-

ca do seu trabalho seria usar canetas e papel.A característica não é uma tarefa específica,

mas descreve aspectos comuns a outras tarefas. Osobjetivos da análise do trabalho são determinar quetipo de abordagem seria mais útil. As descrições datarefa fornecem uma imagem do que as pessoasfazem em um determinado trabalho, enquanto ascaracterísticas podem ser utilizadas para compa-

rar a natureza das tarefas nos diferentes tipos deatividades. Muitos profissionais utilizam canetas epapéis para executar tarefas. Portanto, pode haversemelhanças nos tipos de tarefas, mesmo que, nofundo, as específicas sejam diferentes.

As tarefas7 de um trabalho podem ser classifi-cadas em uma escala hierárquica, em que os níveismais altos são subdivididos em funções menores.

E essas funções podem ser divididas em quatrograndes grupos:

7 Por exemplo:uma das principaistarefas dozelador de prédioé não permitir aentrada de pessoasestranhas ao prédio.Função: registrara identificação dovisitante; tarefa:pedir a identidadedo visitante, conferirfoto, anotar nocaderno de registro

de visitantes aidentificação dovisitante; atividade:escrever o nome e onúmero de registrodo documento dovisitante no cadernode registro; ações:pegar a caneta coma mão direita; pegaro caderno com amão esquerda;

conferir o documen-to com o rosto dovisitante; escrever.




1. Função – componente principal de umtrabalho;

2. Tarefa – parte completa do trabalho, queenvolve algum objetivo particular;

3. Atividade – ação principal desenvolvidade acordo com a tarefa;

4. Ações ou elementos – ações secundáriasespecíficas da atividade.

Na maioria dos trabalhos há várias funções; cadafunção está associada a várias tarefas; cada tarefa, a

várias atividades e cada atividade pode ser subdivididaem várias ações. Isto significa que uma análise de tra-balho pode conter um grande número de informaçõesmuito específicas sobre a realização de um determina-do trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2005).

A abordagem orientada à pessoa fornece umadescrição dos atributos, das características ou dosCHAOs8 necessários para que uma pessoa desenvol-

va, com sucesso, um determinado trabalho. Um CHAOé um atributo ou característica exigida para que al-guém possa desempenhar uma determinada tarefa.

Vamos entender melhor sobre esse assunto,destrinchando cada letra da sigla CHAOs:

Conhecimento – é o que uma pessoa precisasaber para desempenhar um determinado trabalho.Um carpinteiro, por exemplo, precisa ter conheci-

mento das normas locais de construção e comomanusear as ferramentas com segurança.

Habilidade – é o que uma pessoa é capaz derealizar no trabalho. Por exemplo: um carpinteirodeve ser capaz de entender uma planta e de manu-sear ferramentas específicas.

Aptidão9 – é o talento ou a capacidade deuma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-

las. É o potencial para desenvolver habilidades.Outras características pessoais – são caracte-

8 CHAOs referem-se

aos conhecimentos,habilidades,aptidões e outrascaracterísticas pes-soais necessáriaspara a realização deum trabalho.

9 A maioria dashabilidadesexige uma ou maisaptidões, comoa de manusear

ferramentas, queexige inclusive acoordenação motorae visual.




rísticas pessoais relevantes ao trabalho e que não sereferem às três características anteriores. Por exem-plo: um carpinteiro deve ter disposição para traba-lhar ao ar livre e a trabalhar com peças grandes.

A diferença entre tarefa e CHAO é que a ta-refa é algo que a pessoa executa, enquanto que oCHAO indica qual é o perfil exigido da pessoa paraexecutar tal tarefa.

São vários os objetivos da análise do traba-lho. Elencamos aqui onze deles para você ficar apar e poder entender a importância da atuação do

psicólogo organizacional.

1. Definir os CHAOs necessários para o de-senvolvimento de carreiras;

2. Mostrar a importância dos CHAOs no tra-balho;

3. Estabelecer critérios de avaliação de de-sempenho;

4. Traçar as características de pessoal usa-das como base para a contratação (recru-tamento e seleção);

5. Sugerir áreas para treinamento;6. Determinar os níveis salariais;7. Elaborar trabalhos com segurança e efi-

ciência;8. Agrupar trabalhos semelhantes;

9. Dar breves descrições dos trabalhos;10. Elaborar o conteúdo dos trabalhos;11. Prever necessidades futuras para funcio-

nários com CHAOs específicos.

As informações para a análise do trabalhopodem ser coletadas de várias maneiras, por pes-soas treinadas em quantificar as características do

trabalho e os CHAOs necessários: por observação,experimentação ou entrevistas aos funcionários.




Os dados coletados provêm de quatro fontes:

1. Analistas do trabalho – executam o traba-lho ou passam um tempo observando osfuncionários e depois transformam suasexperiências em análise;

2. Supervisores – são especialistas em pes-soas, com conhecimento detalhado sobreo conteúdo e requisitos de seus própriostrabalhos que supervisionam;

3. Encarregados – também são especialistas

em pessoas, com conhecimento detalha-do sobre o conteúdo e requisitos de seuspróprios trabalhos que supervisionam;

4. Observadores treinados – da mesma formaque os analistas do trabalho, executam otrabalho ou passam um tempo observan-do os funcionários e depois transformamsuas experiências em análise.

Após a análise de trabalho, que é respon-sável por detectar e determinar os CHAOs que in-cluem tanto características que se espera do candi-dato, quanto aquelas que ele pode desenvolver pormeio de experiência e treinamento, é o momentode se tratar da seleção de pessoas.

Passemos, então, a enfocar a seleção, como

parte da atuação do psicólogo organizacional oucomo contribuição da psicologia à organização.

Selecionar pessoas para fazer parte de umaorganização não é tarefa fácil. São necessários di-versos requisitos e procedimentos para garantir aprodutividade, lucratividade, com sustentabilidade,coerência, ética e responsabilidade social. Entreestes procedimentos, encontram-se os testes psi-

cológicos, formulários para coletar informações bio-gráficas, entrevista, a simulação de tarefa e o cen-




tro de avaliação que reúne uma série de exercíciospara medir o nível de desempenho numa amostrade trabalho.

Todas essas técnicas de avaliação podem serutilizadas para determinar se há adequação pes-soal para um trabalho específico, porém pode-seutilizar mais de uma técnica ao mesmo tempo parase obter um quadro mais completo das característi-cas individuais que combinam com o perfil de umadeterminada função.

Uma das primeiras aplicações da psicologia

organizacional foi a avaliação de pessoas para sele-ção e colocação. Após a Primeira Guerra Mundial, asempresas perceberam que selecionar candidatos pormeio de testes e técnicas para o desempenho dastarefas é muito importante e garante melhor produ-tividade, conforme você viu no conteúdo anterior.

Dessas técnicas, podemos destacar:

• As entrevistas – a técnica mais utilizadaem processos

• de seleção porque permite a coleta degrande número de informações, emboranem sempre sejam eficazes;

• Investigação de referências;• Provas de conhecimento;

• Técnicas de simulação;• A busca de referências;• Testes psicológicos – referem-se a um

conjunto padronizado de itens ou tare-fas que uma pessoa deve completar sobcondições controladas. Alguns envolvema manipulação de objetos que permitemavaliar, por exemplo, a coordenação mo-

tora. Entretanto, a maioria envolve ape-nas lápis e papel.




Uma série de aspectos do indivíduo pode seravaliada por meio dos testes psicológicos, como:conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses epersonalidade. Os testes possuem vários itens quesão os indicadores das características do indivíduo.

Os testes psicológicos podem ser divididosem quatro categorias:

• Testes de aptidões – essa categoria bus-ca avaliar características naturais doscandidatos e traços que identifiquemtendências claras de capacidade para a

realização de determinadas tarefas. Nestacategoria podemos citar:

Testes de aptidões mecânicasTestes de aptidões visuaisTestes de aptidões cognitivasTestes de aptidão psicomotora

• Testes de habilidade e conhecimento –busca avaliar a capacidade de aprendiza-do ou o potencial da pessoa. Esse teste,também chamado de teste de realização,é projetado para avaliar o nível de com-petência de uma pessoa. O teste de co-nhecimento avalia o que a pessoa sabe,e o teste de habilidade avalia o que a

pessoa é capaz de fazer. Alguns dessestestes são:

Testes de habilidade mecânicaTestes de habilidade para leituraTestes de habilidade psicomotoraTestes de habilidade para matemática

• Testes de personalidade – avaliam ascaracterísticas pessoais. Alguns são pro-




jetados para avaliar apenas uma carac-terística. Outros, como os inventários depersonalidade avaliam múltiplas dimen-sões. Por isso servem para fornecer operfil individual e classificar as pessoasem tipos que combinam diferentes carac-terísticas. Alguns exemplos são:

WarteggRorscharchPMK

Machover HTP (casa, árvore e pessoa)

• Testes de interesse vocacional – avaliam-se os interesses do candidato, pedindo-lhe que indique suas preferências em di-versas atividades. Estes são combinadoscom os diversos tipos de personalidade

para identificar com qual profissão o can-didato combina melhor.

O psicólogo também participa de projetos depromoção da saúde, com enfoque na qualidade de

vida no trabalho (QVT)10.

Alguns projetos são voltados para o meio

ambiente, outros são ligados à motivação e ao de-senvolvimento profissional, e há ainda outros vol-tados ao desempenho do corpo (LIMONGI-FRANÇA,2007).

10 De acordo comFrança e Rodrigues(2007), qualidadede vida no trabalhorefere-se a umacompreensão dascondições de vidano trabalho, queinclui: “aspectos debem-estar, garantiade saúde e seguran-ça física, mental esocial e capacitaçãopara realizar tarefascom segurança ebom uso de energiapessoal”.




Os projetos de preservação do meio ambien-te podem ser:

• Revisão na distribuição dos postos detrabalho;

• Melhorias de proteção coletiva;• Uso de tecnologias com responsabilidade

socioambiental;• Além de procedimentos de despoluição

da água, recuperação do solo, refloresta-mento, entre outros.

Os projetos relativos à motivação e desenvol-vimento profissional buscam:

• Ampliar ou rever perspectivas de capaci-tação profissional;

• Permitir o desenvolvimento de potenciali-dades e talentos;

• Favorecer a participação nas decisões;• Elaborar programas de pós-trabalho e

formação de empreendedores.

Os projetos de saúde pessoal são relativosaos programas de condicionamento físico:

• Fitness;

• Sessões de relaxamento;• Exercícios posturais no trabalho; progra-

mas de lazer;• Musicoterapia;• Fisioterapia de alongamento;• Melhorias ergonômicas.





SPECOR, Paul E. Psicologia nas organizações. SãoPaulo: Saraiva, 2002.

Para saber mais sobre o assunto, sugiro a leiturado item “Métodos de Análise do Trabalho” no livro“Psicologia nas Organizações”, de Paul E. Spector,p. 66-75. O autor aborda os diversos métodos deanálise do trabalho, inclusive exemplificando deforma bem didática com linguagem de fácil enten-dimento, mesmo para quem não é da área de Psi-cologia Organizacional.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vidano trabalho – Qvt . São Paulo: Atlas, 2007.

Veja também o capítulo 4 do livro Qualidade devida no trabalho, de Ana Cristina Limongi-França,páginas 143-170. A autora elaborou questões paraum questionário (QUESTIONÁRIO INTERFACES QVT& ADMINISTRAÇÃO) aplicado em pesquisa com finsde avaliar ações e programas de bem-estar, saúdee segurança no trabalho. O resultado revela quea qualidade de processos e produtos desperta adiscussão sobre a Qualidade de Vida Pessoal e Or-ganizacional.




PARA REFLETIR

Com base no que foi lido e aprendido até aqui,analise a seguinte declaração: O trabalho tambémpode ser fonte de satisfação, realização pessoal eprofissional, de subsistência. Pode, porém, tornar-se uma verdadeira prisão e sofrimento. O sofri-mento, no entanto, pode transformar-se em açõescriativas que modificam as exigências da vida notrabalho e criam espaços para uma qualidade devida. Em seguida, compare sua análise com a deseus colegas e discuta-a com seu professor.

2.3 A personalidade e o perfil do gestor de pes-soas

O trabalho com pessoas requer um conhecimen-to, ainda que não aprofundado, de pelo menos umpanorama básico a respeito da personalidade. A psi-cologia está inserida em todas as atividades relaciona-das com o fator humano. Ela agrega valor ao trabalhodo gestor de pessoas com seu conhecimento sobreo comportamento e a personalidade, que explicam asatitudes, os valores expressos, as reações emocionaisdos trabalhadores no contexto do trabalho.

Você vai, a partir de agora, conhecer estemundo do indivíduo, para entendê-lo nas organi-zações. Abordaremos os diversos tipos de persona-lidade para, então, traçar o novo perfil do gestor.

O termo personalidade tem sua origem nolatim ( persona - máscara). Se formos traduzir ao péda letra, temos aquilo que queremos parecer aosoutros. A personalidade tem caráter pessoal, gra-dual e vai se definindo ao longo do tempo, desdeo nascimento até a idade adulta. Ela recebe influ-




ência do meio social na relação com os outros ecom o mundo. Desta relação surgem dois conceitosfundamentais para o entendimento do desenvolvi-mento da personalidade: conflito e frustração.

A frustração é o bloqueio que uma pessoasofre diante de uma meta ou objetivo não alcan-çado. Sua reação pode ser resiliente11 ou pode seragressiva, desconfiada, insegura, emocionalmenteperturbada.

O bloqueio em que consiste a frustração podederivar da interposição de uma barreira que faça

fracassar os esforços para satisfazer a motivaçãopessoal. Tais barreiras podem ser internas, como acapacidade deficiente de alcançar a satisfação deuma necessidade ou a ausência da adequação doscomportamentos aprendidos, para resolver novosproblemas; ou externas, como dificuldades econô-micas, normas sociais, limites de outrem, etc.

Os conflitos ocorrem quando existem forças

em choque, como por exemplo, se tivermos que es-colher entre ter um emprego seguro, mas com bai-

xa remuneração e ter uma alta colocação, com bomsalário, numa empresa que não oferece segurançae com alto índice de rotatividade de empregados.

A frustração produz uma emoção negativaque age no pensamento e reflete em mudançascomportamentais, no sentido de desviá-lo do obje-

tivo de solucionar o problema. Nas empresas comelevado índice de frustração, as pessoas temem onovo e se resguardam nas condutas seguras, fixas,rotineiras e podem manter uma atitude de hostili-dade frente a mudanças ou novidades.

Quase todas as pessoas apelam aos meca-nismos de defesa em algum momento. O uso demecanismos em excesso ou repetitivamente provoca

distorções de percepção, e quando eles já não maisprotegem a pessoa, ela pode se encontrar sufocada

11 A pessoa resi-liente é aquela queconsegue se adaptaràs mudanças,ou en-frentar frustrações,reagindo de formaemocionalmente

equilibrada.




pela ansiedade gerada com a consequência de umgrave dano ao seu funcionamento. As reações maiscomuns à frustração são de acordo com Soto (2009):

Agressão – representa forma de ataque con-tra uma pessoa, ideia, objeto ou situação. Podeser: física ou verbal; aberta ou encoberta (atitudehostil na prestação de serviço a alguém ou inter-pretar cumprimentos como insultos, numa atitudedefensiva); direta ou indireta (se o objeto da agres-são coincide ou não com a causa da frustração);

Regressão - comportamento que representa

um retorno à infância (discutir gritando com cole-gas ou chefe; chorar quando frustrado, etc);

Fixação – tendência a manter uma determina-da conduta, por incapacidade de mudança;

Compensação – procura de objetivo substi-tuto para a satisfação da necessidade, ou esforçosespeciais para tal satisfação;

Racionalização – justificativa intelectual de um

fracasso com argumentos falsos, porém que pare-cem razoáveis e aceitáveis. (as famosas desculpas);

Projeção – culpar os outros por aquilo que éinaceitável para o indivíduo;

Negação – a pessoa rejeita a realidade que éfonte de sofrimento para ela;

Inversão – a pessoa se comporta de modocontrário àquele socialmente inaceitável. (como,

por exemplo, a conduta superprotetora de algumasmães);

Repressão – Exclui-se da consciência determi-nados pensamentos, desejos e atos desagradáveis.Muitas vezes a repressão constante pode provocarsomatização dos problemas em sintomas físicosgeneralizados;

Sublimação – neste caso, o indivíduo expres-

sa um impulso sem sentir angústia, porém voltadoa comportamento aceitável e útil.




Esses mecanismos de defesa, como o nomediz, defendem, protegem a pessoa do sofrimentopsíquico diante de realidades insuportáveis parao sujeito. Eles são, inclusive, necessários ao bomfuncionamento da personalidade. Veja agora ostranstornos de personalidade e sua relação com oscomportamentos desajustados dos indivíduos, deacordo com Bergamini e Tassinari (2008).

As neuroses – ocorrem quando há um con-flito psíquico inconsciente, gerador de muita an-siedade, podendo até se expressar por meio de

sintomas ansiosos diversos. É a incapacidade deresolver adequadamente conflitos inconscientes.Os sintomas apresentados são experimentadoscomo inexplicáveis ou irracionais.

Os transtornos do humor – são alteraçõesnos afetos e nos estados de ânimo. Estas altera-ções podem se manifestar em apenas um polo,como a depressão ou melancolia, e a euforia pa-

tológica, denominada de mania; ou em dois polos,depressão e mania (ora um, ora outro) – a exemplodo Transtorno bipolar. Os transtornos de humor sãoconsiderados potencialmente letais por aumenta-rem os riscos de suicídio, se não forem tratadosadequadamente.

Nos episódios depressivos o sujeito apresen-ta humor deprimido e lentidão, perda de interesses

e de prazer, estado de fadiga crônico, com baixade energia e redução de atividades, diminuição dalibido, da concentração e atenção, da autoestima eda autoconfiança, memória comprometida, surgemsentimentos de culpa e de inutilidade, pessimismoe desesperança. Podem ainda aparecer distúrbiosdo apetite e do sono, redução ou aumento do pesocorporal, pensamentos de morte (medo de morrer

ou ideação suicida), tentativas de suicídio. Muitasvezes tais sintomas podem suscitar sofrimento tão




significativo que prejudica o funcionamento sociale ocupacional do sujeito.

Nos episódios maníacos, menos frequentesque a depressão, ocorre uma vitalidade exacerba-da, alegria esfuziante, falta completa de inibição,sensação de êxtase, hiperatividade verbal e moto-ra, sentimento exagerado de capacidade, chegandoa correr riscos em atividades perigosas. Muitas ve-zes, o sujeito em fase maníaca, comete atos dispa-ratados nos negócios, transgride normas sociais elegais. Pode ainda apresentar agressividade e irri-

tabilidade diante de frustrações. As psicoses – transtornos mentais incapaci-

tantes por afetarem as funções psíquicas. O sujeitonão é capaz de cuidar de si mesmo, de controlarseus impulsos, de fazer juízo de valor adequado, dedistinguir o real do imaginário, não tem consciênciadas próprias alterações, nem é capaz de conviverbem com as outras pessoas. Ocorrem nos psicóticos

grandes distorções da realidade, desorganizaçõesdas relações interpessoais, riscos de ataque à inte-gridade física do próprio sujeito e de outras pessoas,delírios e alucinações, com ansiedade ou agitaçõespsicomotoras, labilidade emocional, automutilação,ideação e atos suicidas, agressividade exacerbadae desorganização do pensamento. Exemplo disso éa esquizofrenia que é a forma mais grave e prolon-

gada das psicoses. Geralmente ocorre em forma desurtos, com períodos de remissão intercalados, maspode evoluir para a cronicidade, o que pode gerarprofunda desorganização da personalidade.

A paranoia – tipo de esquizofrenia em queacontecem delírios e alucinações de perseguição,tão graves ao ponto de comprometer a cognição e aafetividade. São características do sujeito paranoi-

co: desconfiança e permanente suspeita, isolamen-to, rigidez, autoritarismo, por medo da agressivi-




dade dos outros, incapacidade de questionamentodas próprias opiniões e valores.

O narcisismo – mecanismo ligado à maneiracomo a autoestima é regulada aos sentimentos queo indivíduo tem por si próprio.

Há, ainda, outros transtornos mentais rele-vantes presentes no ambiente de trabalho, con-forme Fiorelli (2004) que são os transtornos rela-cionados ao estresse, os transtornos de estressepós-traumáticos, os transtornos não orgânicos desono e o alcoolismo.

No transtorno relacionado ao estresse, a pes-soa apresenta sentimento de ineficácia, comprome-timento na prática profissional, no relacionamen-to interpessoal e na organização do trabalho. Elasente que todo esforço parece inútil e tudo perdea importância. Normalmente este quadro pode aco-meter os profissionais dedicados e é chamado porvários estudiosos de BURNOUT 12.

Segundo Stoll et. al. (apud FIORELLI, 2004),

O burnout é característico do

mundo do trabalho, estrei-

tamente ligado ao ambiente

organizacional, e ataca, com-

preensivelmente, os profis-

sionais que demonstram

maior dedicação ao trabalho.

A pessoa sente que não tem mais energia,que está exausta mental, física e emocionalmente.Surgem os mais diversos sintomas físicos13 e psi-cológicos, os quais podem ser confundidos comdoenças de ordem fisiológica, o que invariavelmen-te leva a pessoa a uma peregrinação em clínicas

e hospitais em busca de diagnósticos e soluçõesmédicas para seu problema.

12 Burnout: termo

em inglês, semtradução parao português,significa apagar-se;ficar saturado;explodir. Denota aomesmo tempo umaincapacidade, pelafalta de energia, euma agressividade,como uma explosão.Também pode

significar queima deenergia.

13 A somatizaçãoocorre neste casoincluindo váriostipos de distúrbios,que vão desdesensação de fraque-za até alteraçõesna pressão arteriale perturbaçõesgastrointestinais,gênito-urinárias, etc.




O transtorno do estresse pós-traumáticoocorre quando o limiar de trauma é baixo em umapessoa que, por não conseguir lidar com a situaçãotraumática, apresenta sintomas de estresse. Essetranstorno ocasiona várias consequências, comoas seguintes: súbita paralisação das atividades,afastando-se do trabalho, em decorrência do esta-do físico e emocional; alterações comportamentaisrelativas ao relacionamento interpessoal; compro-metimento financeiro, que pode agravar as conse-quências dos efeitos físicos e emocionais; profundo

sofrimento pela permanência por períodos longosdos sintomas físicos; dificuldade de reinserção doindivíduo na prática de suas tarefas, tanto pelaspróprias emoções, quanto pelas emoções das pes-soas ao seu redor, suscitadas pelas alterações com-portamentais.

O transtorno do sono ocasiona um grandenúmero de problemas com efeitos sociais e eco-

nômicos importantes e que merecem a devidaatenção dos gestores de pessoal. Seus principaisefeitos são: comprometimento do estado de alertae aumento da fadiga; redução da ação do siste-ma imunológico; prejuízo nas funções mentais su-periores (cognição, memória, atenção, percepção,criatividade); desenvolvimento da ansiedade e doestresse; acidentes do trabalho em função da re-

dução na atenção e na concentração; deterioraçãonas relações pela irritabilidade; lentidão no desem-penho das tarefas.

O alcoolismo é outro transtorno que podeafetar o trabalhador e trazer inúmeros prejuízos aele e ao seu ambiente de trabalho. As consequên-cias diretas do alcoolismo, de acordo com Fiorelli(2004), são: absenteísmo, acidentes de trabalho e

de trajeto, adoecimento pelo efeito devastador doálcool, aumento de falhas na execução das tarefas,




redução da produtividade, alterações cognitivas econflitos com colegas, superiores e clientes.

Como você pode observar são inúmeros ostraços ou características particulares que estãopresentes nos indivíduos bem ajustados ou desa-justados. Portanto, é uma tarefa bastante árdua ado gestor que precisa administrar, com eficiênciaos funcionários, através de uma relação de respei-to e autoridade e interagir continuamente com osmembros da organização. Encontram-se inclusasnessas tarefas a habilidade no trato com pessoas

e inteligência emocional, para, com sabedoria, o lí-der gerenciar entendendo as diferenças individuais,respeitando os limites e explorando o potencial decada um.

Resumem-se, portanto, assim, as competên-cias14 dos gestores de pessoas na atualidade, con-forme Fiorelli (2004):

1. Integração dos pontos de vista orgânicoe psíquico, para promover a saúde físicae mental do colaborador, a fim de obteraumento de produtividade e qualidadede vida;

2. Desenvolvimento da percepção voltada àidentificação de necessidades dos clien-tes externos e internos;

3. Ajustes contínuos dos requisitos das ta-refas às características comportamentaisdas pessoas;

4. Conhecimento da influência da culturanos comportamentos e na imagem da or-ganização percebida pelos clientes;

5. Identificação e desenvolvimento contínuode líderes situacionais;

6. Estimular a visão holística15 dos colabora-dores acerca da organização;

14 Competênciarefere-se às caracte-rísticas de um indi-víduo, em termos

de conhecimentos,habilidades,capacidades epersonalidade, queafetam diretamenteo respectivo desem-penho no trabalho.

15 A visão holísticana organizaçãodiz respeito aosconhecimentos dos

processos em todosos profissionais,para que a visão daparte não se disso-cie da percepção dotodo.




7. Enriquecimento do ser humano, elimi-nando os maus hábitos e fortalecendoos comportamentos enobrecedores, de-senvolvendo a consciência social, com-batendo preconceitos e melhorando osserviços oferecidos aos clientes;

8. Aumento da eficácia da comunicação in-terna e externa, proporcionando maiorcompetitividade, reduzindo conflitos eaumentando a eficiência dos processos ecriatividade gerencial nas atividades re-

lacionadas ao planejamento tático e es-tratégico;

9. Uso de técnicas e estabelecimento dosresultados desejados e de modificaçãode comportamentos indesejáveis;

10. Incentivo às manifestações afetivas quenão coloque em risco o espírito críticoindispensável à melhoria e à competição;

11. Identificação e capacidade de neutraliza-ção de normas paradoxais e inconsisten-tes e valorização da produtividade comum sistema de recompensas que estimu-lem a busca de desenvolvimento pesso-al, autoconhecimento, perícia e visão decliente com estímulo à competição inter-na sem prejuízo à cooperação.

É importante destacar que as competênciassão atributos do profissional individualmente. “Éum capital que não pode ser aliado definitivamenteà organização” (GOULART, 2002).





ZANELLI, José Carlos. Psicologia, organizações etrabalho no Brasil. São Paulo: Artmed, 2004.

Para entender melhor a atuação do psicólogo or-ganizacional, leia o capítulo 8 do livro Psicologia,organizações e trabalho no Brasil, de Zanelli, An-drade e Bastos (2004). Os autores abordam a saú-de mental e as suas relações com o trabalho, osofrimento psicológico no trabalho e os modos defazer saúde do trabalhador. Eles abordam tambéma tarefa, as relações sociais de trabalho, a hierar-quia, o controle e o sentido que o trabalho tomapara o trabalhador, a carga real ou sentida e comoisso tudo interfere na saúde mental no trabalho.

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administrado-res. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Leia também o capítulo 8 do livro Psicologia paraAdministradores, de José Osmir Fiorelli (2004),onde o autor trata das possibilidades de utiliza-ção da Psicologia nos processos de seleção e dedesenvolvimento de profissionais, dos mecanismospsicológicos de defesa, potencialmente presentesnos processos de seleção e desenvolvimento depessoas.




PARA REFLETIR

Procure, em grupo, discutir como ocorre o processode seleção, treinamento e desenvolvimento na em-presa em que você trabalha e mostre a importânciado psicólogo organizacional, baseado no que foiestudado até aqui.

2.4 O comportamento humano e sua relaçãocom o acidente de trabalho

Neste tópico vamos abordar o comportamen-to humano nas organizações e sua relação com oacidente de trabalho. Buscaremos lhe dar uma vi-são ampla, porém resumida dos processos básicosdo comportamento humano no contexto organiza-cional, como a motivação, a percepção, as atitudes,a cognição, as emoções e os afetos e a aprendiza-gem.

Inicialmente vamos fazer uma incursão pe-los processos básicos do comportamento humanopara, então, compreendermos como eles podem serelacionar e influenciar no acidente de trabalho.

A motivação do empregado é um dos alvosmais importantes de administradores e gestores or-ganizacionais. Acredita-se que altos níveis de moti-vação são capazes de aumentar e garantir a produ-tividade. De acordo com Fiorelli e Malhadas Junior(2003), conseguir despertar a motivação, mantê-lae canalizá-la para objetivos da Organização é fun-damental para a obtenção de melhores resultadosem menor espaço de tempo.

A palavra motivação deriva do latim motivus que significa mover. A pessoa motivada encontraforças para se mover em direção à defesa de seus




interesses. Algumas teorias procuram explicar amotivação humana. Entre elas está a de Maslow(1908-1970) que se baseia no princípio de que ohomem tem uma natureza superior que é instintivae seu estado natural é a insatisfação por isso, elevive em constante necessidade de realizar.

Para este teórico, existe uma hierarquia dasnecessidades humanas idealizada numa pirâmidecomo mostra a figura abaixo.

As necessidades fisiológicas dizem respeito àsobrevivência, à alimentação e ao vestuário. As ne-cessidades de segurança referem-se à proteção, àestabilidade no emprego. As sociais são relativas à

aceitação, à amizade, ao sentimento de pertencer.As necessidades de autoestima buscam a autocon-fiança e as de autorrealização referem-se à criativi-dade e ao autodesenvolvimento.

A hierarquia seria atendida começando comas necessidades fisiológicas e culminando com asdo topo da pirâmide, necessidades de autorrealiza-ção. Segundo Masllow (1908-1970), (apud MARRAS,

2000), a ordem de atendimento às necessidadessegue uma hierarquia porque enquanto necessi-

Fonte: http://migre.me/4qCm3




dades mais básicas não forem satisfeitas, não háenergia suficiente para ir em busca de outras ne-cessidades de nível mais elevado.

A percepção é um processo que está intima-mente ligado à motivação, envolve todos os órgãosdos sentidos e possibilita-nos conhecer pessoas,fatos, coisas. Ela também está influenciada pelanossa atenção, experiência e emoção.

A percepção adequada de nós mesmos, do ou-tro e do mundo garante a qualidade de nossas rela-ções com as pessoas, porém esta capacidade é limita-

da em função da complexidade dos estímulos a nossavolta. Entretanto, as nossas características pessoaispodem facilitar ou dificultar tal processo perceptivo.

Indivíduos com problemas de relacionamentoapresentam dificuldade em perceber os outros e omundo a sua volta de forma adequada. São indiví-duos que se comportam de maneira rígida, precon-ceituosa e egocêntrica. Ao passo que aqueles que

estão sempre relativizando, procurando entenderos diversos pontos de vista e aceitá-los como pos-sibilidade, têm maior probabilidade de perceber assituações e de se relacionar.

F o n t e : S h u t t e r s t o c k / p i o 3




A rigidez de percepção impede que as pes-soas considerem os diversos aspectos ou pontosde vista que compõem um determinado fenômeno,fato ou coisa16.

A percepção adequada ou não dos estímulosao nosso redor promove a organização das infor-mações, para então ocorrer a sua relação com osafetos positivos ou negativos. Este processo fazcom que a pessoa aceite ou rejeite as outras pes-soas, objetos e situações.

A cognição ou pensamento, por sua vez, com-

preende todas as atividades mentais como racioci-nar, resolver problemas e formar conceitos. A inte-ligência é a capacidade de utilizar o pensamentopara solucionar problemas. Entretanto, a evoluçãodo pensamento não é igual em todas as pessoas.Isto quer dizer que os indivíduos atingem níveis dedesenvolvimento mental. Umas pessoas atingemníveis mais elevados e outras, menos.

Piaget (1896-1980), estudioso de desenvol-vimento mental, descreveu níveis de evolução dopensamento, observando seus filhos, inicialmentee depois em outras crianças. E, assim, desenvolveuuma teoria sobre os processos do pensamento oucognição. De acordo com Piaget, as pessoas de-senvolvem sua capacidade de pensar passando porestágios desde o nascimento.

O estágio sensório-motor, o primeiro estágiodo pensamento, vai do nascimento ao segundoano de vida. É neste estágio que a criança desco-bre-se e descobre o mundo, porém o domínio docorpo ainda não é completo. É quando se inicia alinguagem.

O segundo estágio é o pré-operacional, quevai do terceiro ao sétimo ano de vida. Neste está-

gio, a criança começa a solucionar problemas comobjetos concretos, a representar a realidade com

16 Quando focamosapenas um aspectoda realidade (figu-ra), deixamos todos

os outros de lado,menosprezando-osou ignorando-os,ou mesmo não ospercebemos (fundo).




figuras e surgem brincadeiras imaginativas. Apesarde haver nessa fase um início da capacidade deabstração, a criança vê o mundo a partir de suasperspectivas e confia cegamente no sensorial.

Do sétimo ao décimo primeiro ano de vida,a criança passa pelo estágio das operações concre-tas quando passa a dominar uma estrutura lógicae perde a confiança cega no sensorial. Aumenta acapacidade de distinguir aparência de realidade.Resolução de problemas por tentativa e erro. Difi-culdade de raciocínio abstrato.

O estágio das operações formais que se iniciaapós os 11 anos de vida envolve a capacidade decompreensão lógico-abstrata, de pensar sobre o pen-samento. A criança consegue criar alternativas para osproblemas e confrontar mentalmente suas soluções.Ao final deste estágio, o indivíduo adquire a capaci-dade de pensamento abstrato do adulto. A linguagemdesenvolve-se paralelamente ao pensamente e atrela-

da a este. Não se pode pensar sem linguagem.É importante destacar que nem todos os

indivíduos atingem a capacidade mental total. Al-guns podem não atingir o estágio das operaçõesformais, permanecendo por toda a vida no estágiodas operações concretas. Estas pessoas têm difi-culdade de raciocinar prevendo um futuro. Trocarácom facilidade um ganho futuro ou vantagem em

longo prazo por dinheiro imediato, mesmo que semgrandes vantagens.

Elas não veem sentido em treinamentos edesenvolvimento, uma vez que sua necessidadeconcreta é a sobrevivência e a visão de futuro estáacima de seus objetivos. São pessoas que cum-prem normas com facilidade, mas sentem dificulda-de de elaborá-las. Isso ocorre porque o raciocínio

abstrato mais elaborado foge às possibilidades doindivíduo no estágio das operações concretas.




Dessa forma, toda e qualquer comunicaçãoda organização deve levar em conta as limitaçõescognitivas de seus colaboradores.

As emoções17 estão ligadas ao afeto. O afetoé aprendido e pode ser aperfeiçoado e estimulado.Ele é dinâmico e interdependente, envolve interessespessoais, traços de personalidade, empatia, e circuns-tâncias inesperadas no relacionamento entre pessoasem situações amigáveis ou conflituosas. Por isso elepode ser acompanhado de dor ou de prazer e carac-teriza-se por um conjunto psíquico de emoções.

É importante valorizar e estimular o afeto en-tre membros da empresa para se obter um bom cli-ma organizacional. Porém, essa não é uma tarefasimples, são necessárias articulações especializadas.

Limongi-França (2005) refere-se à importân-cia de incluir nas políticas de valorização do rela-cionamento na empresa projetos que lidem com oafeto. Para essa autora, os projetos de reflexão ou

implementação sobre o afeto como qualidade derelacionamento podem ser incluídos nos programasde saúde do trabalho, desde as campanhas, comoas Semanas Internas de Prevenção de Acidentes noTrabalho (SIPATs) à criação de grupos de vivênciasou as denominadas clínicas de trabalho.

O afeto melhora o desempenho na empresa.São inúmeros os estudos que comprovam que a se-

gurança, a alegria e o sucesso na vida e no trabalhosão diretamente correlacionados com a nossa ha-bilidade de nos relacionarmos com os outros, comalgum nível de compromisso, profundidade e afeto.

Nota-se, contudo, que conteúdos emocio-nais alteram a interpretação dos fatos, modificam oconteúdo memorizado. Por exemplo: um indivíduoemocionalmente perturbado enxerga perseguição

do chefe ou desconfia de segundas intenções aomenor comunicado da empresa.

17 As emoçõesreferem-se a umcomplexo estadode sentimentos quecontém compo-nentes somáticos,psicológicos ecomportamentais.




A aprendizagem18 consiste na modificação re-lativamente duradoura do comportamento ou res-postas aos estímulos que nos afetam. Estamos atodo instante aprendendo a solucionar os proble-mas do dia a dia. A aprendizagem é responsávelpela nossa sobrevivência, pois temos que encon-trar respostas corretas a situações perturbadoras.

O processo de aprendizagem pode ocorrer por:

• Ensaio e erro – o indivíduo procura solu-

cionar um problema, quando motivado,tentando formas variadas de pensamentoe de comportamento até a solução ade-quada.

• Condicionamento – o indivíduo recebeum reforço positivo (ou recompensa) acada resposta adequada ao estímulo e/ou uma punição a cada resposta inade-

quada.• Insight ou compreensão gestáltica –

aprendizagem pelo pensamento, pela re-flexão.

O comportamento é influenciado por diver-sos fatores, tais como os biológicos, sociais, psi-cológicos e culturais, e também, influencia esses

mesmos fatores. Em virtude disso, iremos discorreragora sobre os acidentes de trabalho e de que for-ma o comportamento pode influenciar tais eventos.

O trabalho pode contribuir para a saúde dotrabalhador, mas pode também ser motivador deproblemas de agravos da sua saúde. O estresse,por exemplo, pode ocasionar uma diversidade dedoenças relacionadas ao trabalho. Por outro lado,

a ocupação pode ser um elemento chave na saúdemental por não permitir a ociosidade, tão angus-




tiante e desesperadora para alguns, que pode oca-sionar frustração, ansiedade e depressão.

Podemos considerar, portanto, o estresse comocondição que pode afetar o comportamento. Entre-tanto, muitos são os fatores que afetam mais a saúdefísica do que a emocional, como equipamentos ousubstâncias tóxicas. Nesse caso, os efeitos são dire-tos, mesmo que para algumas pessoas seja necessá-ria uma exposição prolongada a tais estímulos.

Algumas ocupações profissionais têm maisprobabilidade de ocorrência de fatores causadores

de doenças físicas, como por exemplo, dentista,enfermeiro, que têm maior chance de contrair do-enças infecciosas; digitador, escovista podem apre-sentar lesão por esforço repetitivo (LER). Outras,no entanto, têm maior probabilidade de exposiçãoa lesões, como policiais e carcereiros, que estãoconstantemente sujeitos a ataques corporais.

Doenças infecciosas, ataques físicos, tempe-

raturas extremas, substâncias tóxicas, movimentosrepetitivos e ruídos excessivos são condições físi-cas do trabalho que podem causar problemas desaúde no trabalhador.

Pessoas que trabalham com o público, comoprofessores, médicos, cabeleireiros, policiais, alémdos já citados acima, podem ser expostos a doen-ças infecciosas, desde as mais simples, como a gri-

pe, às mais graves, como a hepatite, a tuberculose,etc. há, porém, formas de precaução, que consis-tem em um grupo de procedimentos de segurança.

Muitos profissionais estão sujeitos a ataquesfísicos, como o caso de pessoas que trabalhamcom pacientes psiquiátricos e detentos. Atualmen-te, com o aumento da violência, de forma generali-zada, outras profissionais têm sido alvo de ataques

físicos, como os professores, cuidadores em refor-matórios, etc.




Além dos fatores citados, existem os relati-vos a horário de trabalho (expediente noturno eexpediente longo) que têm sido causas de muitosproblemas de saúde. Os transtornos do sono, porexemplo, que acometem pessoas que trabalham noturno noturno e a fadiga que provoca queda nosistema imunológico abrindo portas para diversasdoenças ou prolongamento de várias delas, difi-cultando o tratamento, proveniente do expedientelongo.

O estresse no trabalho é um fator a ser estu-

dado separadamente, por ser complexo e de múl-tiplas consequências para a saúde do trabalhador.Um fator estressante exige a adaptação do funcio-nário. Para isso, o indivíduo apresenta reações físi-cas, psicológicas e comportamentais.

As reações psicológicas envolvem respostasemocionais, como a ansiedade, frustração, raiva ea insatisfação no trabalho. As físicas envolvem sin-

tomas, como tontura, taquicardia, dores de cabeça,de estômago, doenças cardíacas, câncer, etc. Já ascomportamentais incluem a utilização de substân-cias, do fumo, absenteísmo, atrasos e a ocorrênciade acidentes.

Apesar de haver fatores organizacionais as-sociados aos acidentes de trabalho, focamos nossaatenção neste livro para os fatores relativos aos

funcionários, os quais incluem características depersonalidade, como a neurose e psicose; experi-ências negativas, como uma perda de ente querido;e comportamentos, como o consumo de álcool eoutras drogas.





BLEY, Juliana Zilli; KUBO, Olga Mitsue. Acidente detrabalho: o que o psicólogo tem a ver com isso?.Disponível em <http://www.segurancanotrabalho.eng.br/artigos/acidenteepsicologo.doc>. Acessadoem 04 de maio de 2011.

Leia o texto: Acidente de Trabalho: O Que o Psicólo-go tem a ver com isso?, de Juliana Zilli Bley e OlgaMitsue Kubo. As autoras resenham a obra “Aciden-tes de trabalho – fator humano, contribuições dapsicologia do trabalho, atividades de prevenção”,do psicólogo José Augusto Dela Coleta, publicadapela Editora Atlas em 1991, demonstrando a im-portância da psicologia aplicada ao acidente detrabalho.

SILVA, Luiz Carlos Gomes da. Da psicologia do tra-balho à psicologia da segurança do trabalho. Dis-ponível em <http://www.portaldotecnico.net/artigos/ artigo_da_psicologia_do_trabalho_a_%20psicolo-gia_da_seguranca_do_trabalho.html>. Acessado em04 de maio de 2011.

Leia também o texto: Da psicologia do trabalho àpsicologia da segurança do trabalho, de Luiz CarlosGomes da Silva. O autor estuda profundamente asvariáveis que interferem no desempenho de com-portamentos de riscos ou inseguros, os grandes“vilões” nos processos para prevenção de aciden-tes do trabalho.




Para Refletir

Assista ao filme O Operário (The Machinist), dire-ção de Brad Anderson (2004) e discuta com seuscolegas como o comportamento do protagonistainfluenciou o acidente que culminou na perda dobraço de um de seus colegas de trabalho, de formaa refletir sobre o assunto abordado: o comporta-mento humano e sua relação com o acidente detrabalho.

RESUMO DO TEMA

Neste tema, estudamos os recursos da PsicologiaOrganizacional na solução dos incontáveis proble-

mas relacionados à gestão de pessoas. Os psicólo-gos do trabalho atuam na avaliação para a escolhade profissionais mais adequados para os diversoscargos das organizações; na reorganização do tra-balho; na entrevista de desligamento do funcio-nário; no treinamento e análise de desempenho;na redução e prevenção de estresse e doenças dotrabalho.

O estudo da Psicologia Organizacional como umramo da Psicologia que estuda os processos psi-cológicos relacionados à organização, como a per-sonalidade, a percepção e motivação para o tra-balho, a atuação do psicólogo, o comportamentodo indivíduo nas organizações e suas relações comacidentes de trabalho foi o foco deste tema.




Esperamos que você aproveite bastante o que es-tudou até agora e amplie seus conhecimentos compesquisas e discussão com seus colegas e profes-sores.




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