psihologia resurselor umane

Coperta 2 PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Centrul de Monitorizare Profesională In Psihologia Muncii - Organizaţională Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabil de număr: Daniela Vercellino Colegiul de redacţie: Petru Curşeu Paul Daniel Ioana David Lucian Radu-Gent Dragoş Iliescu Filaret Sântion Zsolt Szentgyorgy Delia Vârgă Colegiul consultativ: Zoltan Bogathy – Universitatea de Vest, Timişoara Marius Gheorghe - Universitatea din Bucureşti Ştefan Hăvârneanu - Universitatea "Al. I. Cuza", Iaşi Nicolae Mitrofan - Universitatea din Bucureşti Mircea Miclea – Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Ioan Radu - Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Adrian Neculau – Universitatea "Al. I. Cuza", Iaşi Daniela Simionescu – Ministerul Afacerilor Externe, Bucureşti Apare bianual

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 1, nr. 1/2003

EDITURA: Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România Pagina 3 E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Pagina 4 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Facultatea de Psihologie şi Ştiintele Educaţiei, Secţia Psihologie Str. Kogălniceanu, 1, etaj 3, camera 307 Tel./ fax: 0264-198751 E-mail: [email protected] 2003 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională www.apio.roEditura: Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România Str. Gh. Bilaşcu, nr. 37, 3400 Cluj-Napoca ISSN: Tipărit în România


http://www.apio.ro/

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabil de număr: Daniela Vercellino Colegiul de redacţie:

Petru Curşeu Ioana David Lucian Radu-Geng Dragoş Iliescu Daniel Paul Filaret Sântion Zsolt Szentgyorgy Delia Vârgă

Colegiul consultativ:

Zoltan Bogathy – Universitatea de Vest, Timişoara Marius Gheorghe - Universitatea din Bucureşti Ştefan Hăvârneanu - Universitatea "Al. I. Cuza", Iaşi Nicolae Mitrofan - Universitatea din Bucureşti Mircea Miclea – Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Ioan Radu - Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Adrian Neculau – Universitatea "Al. I. Cuza", Iaşi Daniela Simionescu

ISSN: 1583-7327 Apare bianual

Condiţii de publicare a articolelor: Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: 1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the

American Psychological Association”, ed.4. 2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar. 3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu

caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: [email protected]

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea “Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie

a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea următorul format: Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte: • Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi: • Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press. Copyright Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (APIO).


PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii – Organizaţională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 1, nr. 1/2003

Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România

Cluj-Napoca

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Facultatea de Psihologie şi Ştiintele Educaţiei, Secţia Psihologie Str. Kogălniceanu, 1, etaj 3, camera 307 Tel./ fax: 0264-198751 Adresa web: www.apio.roE-mail: [email protected] Copyright © 2003 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Editura: Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România Str. Gh. Bilaşcu, nr. 37, 3400 Cluj-Napoca Email: [email protected] Tipărit în România

http://www.apio.ro/


3

Psihologia Resurselor Umane Volumul 1, nr. 1, 2003

CUPRINS

La început de drum… 5 Studii şi cercetări

• Horia D. Pitariu, Ioan Radu Psihologia ca profesiune şi deontologia intervenţiilor psihologice în managementul resurselor umane

• Ioan Radu Principii metodologice în evaluarea şi utilizarea probelor psihologice

• Delia Vârgă, Petru Vârgă Negocierea rolurilor ca metodă de dezvoltare a echipelor puternice

• Cătălina Ciuce Inteligenţa emoţională: determinantă a succesului managerial

7 13 23 29

Managementul Resurselor Umane în Practică

• Ioana David Faţa nevăzută a relaţiei angajat-angajator: contractul psihologic

• Daniela Cirică Consultanţa în domeniul Resurselor umane – un sprijin pentru manageri

• Daniela Vercellino Cum se scrie un anunţ publicitar?

• Zsolt Szentgyörgy Referinţele şi Scrisoarea de motivaţie

33 37 41 43

Legislaţie în domeniul psihologiei

• PROIECT DE LEGE privind exercitarea profesiei de psiholog, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România – EXPUNERE DE MOTIVE

• Regulament privind desfăşurarea examenului în vederea obţinerii certificatului

de abilitare a persoanelor fizice şi a persoanelor juridice pentru a presta servicii în domeniul protecţiei muncii în conformitate cu ordinul M.M.S.S. nr. 251/2002 (art. 3, alin. 1, lit. k) cu modificările şi completările ulterioare

• Regulament de organizare şi funcţionare a comisiei de evaluare pentru

psihologi, în vederea obţinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice şi juridice pentru a presta servicii psihologice în domeniul protecţiei muncii

• Tematica şi bibliografia necesară susţinerii examenului scris şi interviului de

avizare

45 49 51 53

4

Figuri de psihologi

• Robert M. Guion Confesiunile unui eşec eminent

• Alexandru Roşca (1906 - 1996)

• Alexandru Roşca Funcţiile sociale ale psihologiei şi profesiunea de psiholog

57 61 63

Recenzii şi note bibliografice • Ilieş, Liviu; Osoian, Codruţa; Petelean, Adrian (2002). Managementul resurselor

Umane (Horia D. Pitariu)

• Horia D. Pitariu (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă

şi a personalului: un ghid practic pentru manageri (Ioana David, Daniela Vercellino)

• Jurcău, Nicolae (Ed.); Brihan, Angela; Jurcău, Ioana; Moldovan, Ramona; Trif, Gheorghe, F. (2003). Psihologie inginerească (Horia D. Pitariu)

• Pitariu, Horia, D. şi Sîntion, Filaret (coord.). (2003). Psihologia luptătorului (Lucian Radu Geng)

67 69 71 73

La început de drum…

Revista Psihologia Resurselor Umane îşi propune ca principal obiectiv diseminarea cunoştinţelor de psihologie aplicată în activitatea de muncă. Intenţia noastră este de a încerca să accentuăm importanţa pe care managementul unei companii trebuie să-l acorde resurselor umane. Bineînţeles, într-un domeniu de activitate la care mulţi pretind că se pricep, persistă încă numeroase practici diletante. Astfel, nu de puţine ori ca solicitanţi ai unui post de muncă ne-am confruntat cu interviuri de selecţie şi am rămas dezamăgiţi de subiectivismul evaluatorului şi miraţi de banalitatea discuţiei căreia a trebuit să-i facem faţă. “Vă place să lucraţi în colectiv?”, “Ce hobby aveţi?”, “De ce doriţi să lucraţi în această companie?”, “În ce zodie v-aţi născut?”, sunt întrebările la care a trebuit să răspundeţi şi pe baza cărora aţi putut fi angajat sau nu. Managerilor li se propun adesea cursuri de motivare a angajaţilor, de comunicare etc., fără ca în prealabil cineva să se întrebe dacă într-adevăr aceste activităţi sunt necesare. Evaluările periodice ale personalului sunt din ce în ce mai mult solicitate de manageri şi multe firme de consultanţă propun soluţii ştiinţifice. Din nefericire, puţini sunt cei care sunt capabili să implementeze un sistem de apreciere şi apoi să-l întreţină şi să-l utilizeze. Diagnoza organizaţională condusă de pe baze ştiinţifice are ca scop dezvăluirea problemelor cu care se confruntă managementul unei companii, propune soluţii care să conducă la optimizarea acţiunilor manageriale. Nu o dată, în practică am putut să constatăm că insuccesul managerial are la bază lipsa de cunoştinţe, ori, în actualul context al dinamicii economice se discută tot mai mult de faptul că la baza succesului oricărei organizaţii stă operarea inteligentă cu cunoştinţe. Băncile de cunoştinţe devin în zilele noastre tot mai populare.

Revista aceasta se doreşte a fi un ghid informativ pentru manageri, o sursă de informaţii ştiinţifice pentru managerii de resurse umane şi psihologi şi un îndemn la abordări ştiinţifice pentru firmele de consultanţă. Din această cauză structura revistei va fi foarte diversificată, de la studii şi cercetări în domeniul resurselor umane, la sfaturi practice pentru manageri, psihologi sau specialişti în resurse umane etc. Dorinţa noastră este de a ne situa la un nivel de abordare ştiinţific. În acest context considerăm utilă precizarea că ideea generală pe care o susţinem este de a dezvolta potenţialul managerial existent, de a contribui la formarea într-un domeniu realmente prioritar: managementul resurselor umane.

Ideea de internaţionalizare sau globalizare este un domeniu care a depăşit faza de ideologie, ea este o realitate vie pe care nu o mai putem neglija. Creşterea numerică a companiilor multinaţionale, prezenţa tot mai masivă a investitorilor străini, este expresia cea mai elocventă a faptului că fenomenul globalizării a devenit o realitate tot mai evidentă. Or, managementul internaţional al resurselor umane este un domeniu în plină evoluţie, a devenit mai mult decât o preocupare accidentală, o practică şi o disciplină.

Revista primeşte în paginile ei contribuţiile unor specialişti în domeniu, manageri, persoane care au trăit situaţii inedite, pe oricine care are ceva de comunicat pe linia managementului resurselor umane.

Redacţia

5

Studii şi Cercetări

Psihologia ca profesiune şi deontologia intervenţiilor psihologice în

managementul resurselor umane

Horia D. Pitariu, Ioan Radu Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

Psihologia ca ştiinţă şi profesiunea de psiholog

Profesia de psiholog, la fel ca oricare

alta, presupune respectarea unor norme etice, aceasta cu atât mai mult cu cât obiectul principal al intervenţiilor psihologilor îl formează fiinţa umană. Ori, psihologii, prin natura profesiei lor, trebuie să se implice activ în respectarea intimităţii şi integrităţii psihice a fiecărei persoane, să promoveze şi să protejeze drepturile fundamentale ale omului. Psihologii, prin profesia pe care o practică, sunt preocupaţi de îmbogăţirea cunoştinţelor proprii despre comportamentul uman, de înţelegerea propriilor manifestări şi ale altora, de utilizarea cunoştinţelor de psihologie pentru promovarea unei integrări optime socio-profesionale. Deşi psihologia este considerată o ştiinţă relativ tânără, ea a realizat, în cei peste 100 de ani de existenţă, progrese remarcabile, dovedindu-şi utilitatea oriunde este prezent omul, la locul de muncă, în şcoală, în clinică, în viaţa politică, în armată etc. De-a lungul timpului, s-au conturat numeroase fundamentări teoretice cu conse-cinţe aplicative sau structuri interpretative care au revoluţionat societatea. Psihologia structu-ralistă, freudismul, behaviorismul şi, mai recent, psihologia cognitivă, s-au dovedit a fi modalităţi de abordare a psihicului şi comportamentului uman cu repercusiuni benefice asupra calităţii vieţii psihice. Dar, poate ceea ce este demn de subliniat este faptul că psihologii, prin aplicaţiile practice în care s-au implicat, întotdeauna şi-au fixat ca obiectiv fundamental optimizarea acţiunilor factorului uman, sprijinirea nemijlocită a oamenilor, indiferent în ce postură ar fi ei: elev, muncitor, militar, manager sau client. O intervenţie de natură psihologică, oricare ar fi natura ei, de orientare profesională, consiliere psihologică, selecţie profesională, evaluare profesională etc., rămâne imprimată în mintea beneficiarului mulţi ani după epuizarea evenimentului respectiv. Campbell (1974) a arătat că o acţiune de consiliere de orientare

profesională, nu numai că marchează viaţa profesională a unui tânăr, dar constituie un eveniment pe care acesta şi-l aminteşte şi după 20 de ani cu o fidelitate destul de mare. Autorii acestui studiu s-au confruntat adesea cu situaţii în care persoanele cu care au interacţionat au povestit despre iniţiativele Oficiilor de Orientare Profesională din anii 1940, la distanţa de 30 de ani; tot aşa, relatează despre examinările de selecţie profesională pentru ocuparea posturilor de informatician, adesea cu lux de amănunte şi aprecieri pozitive. Se sublinia atât profesio-nalismul cu care erau conduse examinările psihologice, cât şi obiectivitatea psihologului în luarea unor decizii legate de rezultatele examenului de selecţie profesională.

Pericole potenţiale prezente cu care ne confruntăm

În ultima perioadă de timp, practicile

de psihologie aplicată din ţara noastră au cunoscut o expansiune foarte mare. Acest lucru a fost determinat, în mare măsură, de procesul tranziţiei socio-economice prin care trecem, de cerinţele obiective de schimbare a mentalităţilor şi structurilor social-economice depăşite. Deci, condiţiile unei solicitări în sfera psihologiei aplicate sunt prezente, dar specialiştii sunt puţini şi profesionalismul lor este adesea lacunar. În intervenţia de faţă ne vom restrânge atenţia numai la aplicaţiile psihologiei în aria industrială/organizaţională, sau a resurselor umane, domeniu care a fost supus în ultimul timp unor deformări concep-tuale şi metodologice flagrante. Fenomenul nu este nou. Pacaud (1959) menţiona că în Franţa postbelică, firmele de consultanţă şi psihologii de ocazie au apărut ca “ciupercile după ploaie”. Paterson (1930), la timpul său, menţiona că în lupta cu şarlatanii care profită de fisurile psihologiei ştiinţifice şi promovează practici psihologice de estradă, lipsite de fundamentare ştiinţifică (frenologia, morfopsi-hologia, psihobioritmurile, astrologia, horosco-pul etc.), este important să se lupte cu armele

7

pe care psihologia ştiinţifică le pune la dispoziţie. Despre aceşti pseudopsihologi discută şi Anastasi (1979), care atrage atenţia într-o manieră foarte serioasă asupra pericolului pe care aceştia îl reprezintă pentru societate. La noi în ţară s-a luat încă de mult atitudine faţă de imixtiunile nespecialişitilor în psihologie, faţă de practicile diletante şi ale şarlatanilor (Pitariu, Boştenaru, Lucaciu, & Oachiş, 1982; Podină, 1992). Fireşte, Asociaţia Psihologilor din România, prin statutul său promovează o psihologie ştiinţifică; astfel au fost elaborate o serie de norme deontologice care reglementau modalităţile de practicare a psihologiei şi exigenţele de utilizare a instrumentarului psihodiagnostic (Herseni, 1969; Radu, 1976). Din nefericire, în timp, aceste realizări au fost date uitării, aplicaţiile psihologice fiind invadate de pseudopsihologi (este regretabil că mijloacele mass-media, în special televiziunea, acordă, de pildă, astrologiei un spaţiu prea mare care nu are nimic de-a face cu unul din obiectivele majore ale acesteia, educarea maselor.) Aceştia nu pot fi stopaţi prin nici un act juridic, deoarece profesia de psiholog nu este protejată prin lege, pentru aceasta abia s-a găsit un loc în nomenclatorul profesiunilor din România. Erorile care se fac în prezent pe această linie sunt grave, iar repercusiunile în timp vor fi dezastruoase.

Managementul Resurselor Umane – o abordare multidisciplinară

Psihologia aplicată la nivel

organizaţional este adesea considerată ca o parte a managementului resurselor umane (MRU). Este necesară această subliniere, deoarece la noi în ţară se consideră greşit că MRU este o problemă aferentă exclusiv ştiinţelor economice. Treptat, universităţile politehnice încep să-şi dezvolte şi ele secţiile lor de MRU. În acest sens au fost editate o serie de cărţi care analizează problematica MRU de pe poziţii strict teoretice, din care reiese diletantismul autorilor în problemele de selecţie profesională, evaluarea personalului sau instruirea profesională etc. Realitatea este că MRU este o disciplină cu conotaţii multidisciplinare; problemele salarizării, ale planificării forţei de muncă sau de structură a companiilor, este firesc să le discute economiştii. Orientarea şi reorientarea profesională, selecţia profesională, evaluarea profesională sau instruirea profesională ori motivaţia şi satisfacţia profesională a

angajaţilor, aparţin psihologiei personalului. Aici pot fi incluse şi problemele de psihologie organizaţională. De fapt, departamentul de resurse umane al unei organizaţii trebuie să includă un personal mixt: economişti, psihologi şi persoane de alte specialităţi, în funcţie de specificul organizaţiei respective. Acest personal va acoperi fiecare segment de activitate în care este pregătit.

Situaţii contestate de psihologie şi psihologi Literatura de specialitate din domeniul

MRU este vastă, o dovadă a interesului pe care acest domeniu îl solicită într-o economie de piaţă şi un cadru capitalist în care se pune problema delicată a gestionării personalului. Puţinele lucrări de care dispunem în momentul de faţă în acest domeniu fac necesară apelarea la traduceri. Din nefericire, unele traduceri de cărţi cu conţinut de MRU sunt de-a dreptul de neînţeles din cauza terminologiei psihologice deformate. Astfel, lucrarea prestigioasă a lui Johns (1998), apărută de puţin timp, utilizează un limbaj psihologic “inedit”, de neînţeles pentru psihologi şi specialiştii în resurse umane, periculos pentru cititori (feedback = consolidare, validitate = valabilitate). Recomandarea acestei traduceri ca material bibliografic va duce la formarea unui specialist al cărui limbaj ştiinţific, pentru a fi înţeles, va solicita o adevărată muncă de decriptare. Desigur, o mare vină aparţine, în acest caz, Editurii Economice, care a renunţat la părerile unor referenţi.

Firmele de consultanţă pe probleme de resurse umane sunt o necesitate şi o practică răspândită pe plan internaţional. Printre activităţile pe care aceste firme le promovează, există pachete de produse cu conţinut specific psihologic. Faptul că personalul acestor firme este adesea şcolarizat în străinătate, prin cursuri intensive, este un aspect important, dar când acest personal (ingineri, economişti ş.a., exclusiv psihologi) se crede apt să facă o selecţie profesională cu o metodologie specifică, este un abuz sau, simplu spus, o impostură. Un psiholog este şcolarizat timp de patru ani şi poate să-şi continue studiile printr-un program de master sau alte cursuri speciale postuniversitare. Cu toate acestea, adevăraţii psihologi, dacă sunt angajaţi într-o astfel de firmă, sunt adesea trataţi ca “neexperimentaţi” şi sunt puşi în situaţia neplăcută să suporte o serie de

8


sugestii şi “îndrumări” care excelează prin incompetenţă (nesupunerea are ca şi consecinţă renunţarea la serviciile lor).

În mod obişnuit oferta firmelor de consultanţă se rezumă la următoarele activităţi:

• recrutarea şi selecţia profesională a salariaţilor;

• cursuri de instruire pe diferite teme; • analize-diagnostic; • proiectarea de sisteme de evaluare a

personalului. Cele mai acute probleme se ridică în

legătură cu selecţia profesională, unde asistăm la o utilizare abuzivă de teste psihologice. Mulţi dintre pseudopsihologii de care vorbeam, dacă au reuşit să achiziţioneze unul sau mai multe teste psihologice ori chestionare de personalitate, au impresia că acestea, în mâna lor, au devenit un panaceu universal, au dreptul să le utilizeze (uneori într-o manieră strict personală), fără să aibă în considerare problemele de validitate, fidelitate sau de normare care, de altfel, le sunt chiar străine. Din nefericire, chiar mulţi psihologi au făcut rabat la utilizarea ştiinţifică a instrumentarului psihodiagnostic. Un cunoscut psiholog american, A. Anastasi, autor al unor lucrări de referinţă de psihodiagnostic, care au cunoscut peste 10 ediţii, observa: “Testele psihologice nu pot fi aplicate corect în afara contextului ştiinţei psihologice. Instrumentul uneori uitat al cunoaşterii psihologice este psihologul însuşi. Testul aduce informaţii despre subiect într-o formă codificată. Cotele sau indiciile calitative obţinute în cadrul unei examinări descriu, dar nu explică un nivel de performanţă, un fapt de conduită. Psihologul urmează să desprindă din datele brute informaţiile relevante. Esenţial este să nu se desprindă nici mai multe, nici mai puţine informaţii decât cele reale, cuprinse în date” (A. Murray). Utilizarea de probe psihologice şi, cu atât mai mult, elaborarea de noi teste, presupun o competenţă precisă, care îmbină o anumită tehnicitate cu fineţea observaţiei. Ne putem aştepta ca, în viitor, să ne confruntăm cu o adevărată revoltă antitest (este ceva similar cu ce s-a întâmplat în ţările occidentale prin anii ’50). Interviul de selecţie a ajuns instrumentul preferat al diletanţilor în MRU. La loc de cinste ei fixează propria lor “intuiţie psihologică”, soarta unui candidat pentru un post oarecare rămânând la latitudinea dispoziţiilor şi subiectivismului unui selecţioner obscur, lipsit adesea de cele mai elementare cunoştinţe psihologice şi de tehnică de derulare a unui interviu. Interviul de selecţie este considerat de literatura

psihologică drept un mijloc de selecţie cu validitatea cea mai redusă şi cu frecvenţa de utilizare cea mai mare. Valoarea interviului de selecţie este apreciabilă numai în situaţii bine determinate şi alături de alte mijloace de psihodiagnoză. Dar, fenomenul cel mai condamnabil este acela când firmele de consultanţă şi unii psihologi utilizează instrumentarul psihologic pentru a disponibiliza personalul unei organizaţii. Astfel se încalcă unul dintre principiile cele mai elementare ale codului deontologic al psihologilor, acela al respectării moralităţii şi legalităţii practicilor psihologice. În istoria scurtă a psihologiei aplicate, psihologul a avut ca principal obiectiv sprijinirea oamenilor în a se integra într-un anumit loc de muncă, optimizarea participării lor la muncă, medierea conflictelor dintre patronat şi ceilalţi salariaţi etc. Psihologii din toate timpurile şi-au pus serviciile în sprijinul salariaţilor unei organizaţii, a conducerii acestora, când s-a pus problema optimizării serviciilor; întotdeauna intervenţiile lor s-au bazat pe date ştiinţifice. Printre primii care au sărit în ajutorul celor care lucrau la banda rulantă sau pe care se experimentau metodele tayloriene de muncă, mărirea arbitrară a zilei de muncă etc., au fost psihologii, care, prin studiile pe care le-au efectuat, au demonstrat aportul incontestabil al umanizării muncii.

Despre cursurile de instruire oferite de către firmele de consultanţă putem afirma, desigur fără a generaliza, faptul că, de cele mai multe ori, acestea oferă “teme de curs” de genul Cum motivăm angajaţii, Cheia succesului în afaceri, Tehnici de evaluare a personalului etc. Rareori oferta are la bază o analiză a trebuinţelor de instruire, neinteresând nici maniera de receptare (evaluare) a cursului şi a efectelor acestuia. Frecvent, la astfel de cursuri întâlnim prezentarea unei teme al cărei suport de curs a fost tradus mai mult sau mai puţin corect şi care este prezentat sumar, lectorul confundând suportul de curs cu cursul propriu-zis. Indicaţia “preţioasă” este: “Pentru a fi mai avizaţi în problemă, citiţi suportul de curs”. Alteori, după câteva exerciţii puerile, cărora li se mai spune “joc de rol” (jocul de rol este o tehnică de instruire, dar care se desfăşoară după anumite reguli), se consideră că s-au format deprinderi manageriale, de vânzare etc. (uneori termenul de “deprindere” nu este cunoscut, formatorii susţinând că formează “skilluri”!).

Schimbarea organizaţională, fenomen specific dinamicii oricărei organizaţii, presupune realizarea unei diagnoze

9

organizaţionale. Aceasta înseamnă o abordare sistemică a organizaţiei, realizată de către o echipă multidisciplinară de specialişti. Diagnoza organizaţională include, ca parte componentă a analizei, segmentul uman al organizaţiei, acesta fiind privit ca unul dintre cele mai importante. Există, în acest context, o metodologie de analiză complexă, bazată pe modele, teorii şi realizată prin interviuri şi chestionare consacrate. Dar, evaluarea resurselor umane este cu totul impropriu, de-a dreptul revoltător, să se facă pe baza unor puncte sau note, aşa cum pretind unele metodologii. Nu putem nota nivelul de motivaţie al angajaţilor cu un calificativ de 6 sau sistemul de conducere cu nota 3, aceasta cu atât mai mult cu cât nu există nici un cadru de referinţă. Este bine să se înţeleagă că astfel de investigaţii presupun existenţa unei metode de lucru care poate varia de la o organizaţie la alta şi se face cu un instrumentar specializat.

Despre aprecierile de personal, evaluarea performanţelor profesionale ale salariaţilor, se pot spune multe. Aceasta este o practică mai veche, astăzi peste 90% din companiile occidentale având în aplicare unul din sistemele de apreciere propuse de către psihologi. Acest lucru este specific şi ţării noastre, multe companii utilizând un anumit sistem de apreciere anuală sau bianuală a salariaţilor. La noi în ţară a existat o lege în acest sens şi, mai recent, o Hotărâre Guvernamentală (HG) care încearcă să revigoreze această practică atât de utilă conducerii eficiente a unei companii. Trecând peste erorile conţinute de HG-ul respectiv şi care îl fac neoperaţional (aceasta pentru că psihologii specializaţi pe problematica evaluărilor nu au fost consultaţi), s-a ajuns la soluţii de-a dreptul hilare. Dar, important este faptul că o idee bună şi necesară s-a transformat într-o acţiune de un formalism acut. Un sistem de apreciere a personalului este o investiţie serioasă, implementarea sa fiind dependentă de specificul companiei, a locului de muncă ocupat şi nu o măsură cu aplicabilitate universală. De exemplu, în HG-ul amintit se prevede să se noteze “Cantitatea şi calitatea muncii”. Acestea sunt două dimensiuni care trebuie evaluate separat. Apoi, se pretinde notarea “creativităţii” – dimensiune profesională care nu se poate pretinde într-un loc de muncă în care se cere respectarea cu stricteţe a unor instrucţiuni de execuţie (ce ar fi dacă un aviator de pe un avion de pasageri s-ar abate de la traseul de zbor pentru că este o zi cu soare şi priveliştea din avion ar încânta

pasagerii? Pasagerii ar aprecia pozitiv ideea pilotului, dar acesta s-ar alege cu o sancţiune severă pentru acţiunea sa “creativă”). O dată cu măsura de a evalua performanţele angajaţilor, firmele de consultanţă au obţinut bani de pe proiecte finanţate din exterior pentru a-i învăţa pe alţii cum să-şi construiască sistemul de evaluare respectiv. Eroarea aparţine în primul rând celor care au evaluat aceste proiecte, apoi celor care le-au obţinut şi care nu ştiu cum se realizează un astfel de proiect. A dezvolta un proiect de evaluare a personalului înseamnă a declanşa o acţiune de investigare după o metodologie bine pusă la punct. Psihologul este chemat să facă investigaţiile necesare pe teren, sistemul de evaluare fiind concluzia unor intervenţii succesive. În nici un caz sistemul de evaluare nu trebuie să fie doar creaţia unui director de departament sau a unui maistru etc. Aceştia vor fi eventual instruiţi ca evaluatori şi vor fi invitaţi ca experţi în construirea sistemului de evaluare a personalului.

Experienţa altor ţări

Abuzurile pseudopsihologilor, a diletanţilor în managementul resurselor umane şi chiar a unor psihologi incompetenţi sunt o realitate recunoscută de numeroase ţări. Acesta este motivul pentru care, în ultimul timp, asociaţiile naţionale ale psihologilor, organismele internaţionale care au fost create, psihologii înşişi, acordă o importanţă din ce în ce mai mare implementării unui cadru absolut legal acţiunilor pe care le întreprind. Discuţii ample au fost purtate de către Asociaţia Psihologilor Americani în reviste ca American Psychologist şi Asociaţia Psihologilor din Franţa (1996). Codurile deontologice ale acestor asociaţii ne pot servi ca punct de plecare în întregirea a ceea ce a fost realizat şi la noi în ţară cu un timp nu prea îndepărtat (Herseni, 1969; Radu, 1976)

Asociaţia Psihologilor Americani a adoptat în anul 1992 ceea ce a devenit Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct (1992). Astfel, psihologii americani au subscris la respectarea unor principii profesionale grupate în următoarele domenii: Responsabilitate, Competenţă, Moralitate şi standarde legale, Declaraţiile publice, Confidenţialitate, Mulţumirea beneficiarilor, Relaţiile profesionale, Tehnici de evaluare, Cercetarea cu subiecţi umani, Precauţii şi utilizarea animalelor în cercetări. Aceste teme

10


de interes surprind drepturile şi îndatoririle psihologilor, principiile după care aceştia trebuie să-şi deruleze activitatea lor profesională. Abaterile de la aceste norme sunt pedepsite atât de asociaţiile profesionale, cât şi pe cale juridică instituţionalizată.

Asociaţia Psihologilor Francezi are un cod deontologic propriu şi specificaţii pentru fiecare ramură mare a psihologiei: Psihologia muncii, Psihologia educaţională, Psihologia clinică şi Psihologia socială aplicată. Leplat (1971) a sintetizat codul etic al psihologilor industriali.

Spicuim, rezumativ, câteva recoman-dări:

În exerciţiul profesiei sale, psihologul îşi interzice orice act sau cuvânt care aduce atingere demnităţii persoanei umane… Este conştient de necesitatea de a fi obiectiv şi circumspect când acţiunea sa operează cu noţiuni ca normal-anormal, adaptat-dezadaptat etc., care afectează persoane şi relaţii interpersonale…

Psihologul este supus regulii secretului profesional; această regulă priveşte concluziile, rapoartele, documentele redactate în codul activităţii sale. Toate demersurile sale se fac cu respectul demnităţii persoanei care face obiectul intervenţiei sale.

Munca psihologului practician se face în spiritul datelor cercetărilor din domeniu; el trebuie să caute şi să aplice criterii şi metode controlabile din punct de vedere ştiinţific. De asemenea, psihologul trebuie să refuze orice angajament pe care starea prezentă a tehnicilor de lucru nu i-ar permite să şi-o asume…

Practic, psihologul operează într-un mediu tehnic în care trebuie să posede orientarea necesară. Acţiunea sa vizează adaptarea angajatului la mediul său, arătându-i limitele personale care l-ar expune la riscuri de accident, dar şi capacităţile care-i asigură promovarea, succesul. Psihologul trebuie să ajute pe cel examinat să-şi dea seama de propriile sale obiective şi să le realizeze în timp. Clasificând împreună cu subiectul datele situaţiei – notează J. Leplat – îl va ajuta să-şi adapteze deciziile şi a le face compatibile cu obiectivele urmărite. Se înţelege că psihologul garantează calitatea metodelor şi tehnicilor utilizate şi cunoaşte limitele acestora.

Bibliografie Anastasi, A. (1979). Fields of applied psychology.

New York: Mcgrow-Hill. Campbell, D.P. (1974). Give me one of those

interest tests so I can see what I should be. În: Measurement for Self-Understanding and Personal Development. Proceedings of the 1973 Invitational Conference on Testing Problems. Educational Testing Service (p. 9-13), New Jersey: Princeton

Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct. (1992). American Psychologist, 47, 1597-1611.

Herseni, T. (coord.) (1969). Laboratorul uzinal de psihologie, sociologie şi pedagogie. Bucureşti: Editura Ştiinţifică.

Johns, G. (1998). Comportament organizaţional: Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii. Bucureşti: Editura Economică.

Leplat, J. (1971). Deontologie de la psychologie du travail. În: M. Reuchlin (coord.), Traite de psychologie appliquee (p. 183-194). Paris: Boulevard Saint-Germain.

Pacaud, S. (1959). La selection Professionnelle. Paris: P.U.F.

Paterson, D.G. (1930). Physique and intellect. New York: The Century Co.

Pitariu, H., Boştenaru, N., Lucaciu, L., Oachiş, A. (1982). The theory and practice of biorhithms are not confirmed. Revue Roumaine des sciences Sociales. Serie de Psychologie. 26, 149-154.

Podină, V. (1992). Justifică horoscopul încrederea ce i se acordă? Psihologia, 21-23.

Radu, I. (1976). Principii metodologice în elaborarea şi utilizarea probelor psihologice. Revista de psihologie, 22, 13-33.

11


Principii metodologice în evaluarea şi utilizarea probelor psihologice

Ioan Radu

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca Inventarul testelor psihologice, precum şi ale altor mijloace de psihodiagnostic cuprinde în prezent instrumente de lucru de ordinul miilor. Totodată, numărul persoanelor care utilizează în activitatea lor profesională teste este destul de însemnat, formaţia lor psihologică fiind însă inegală, uneori redusă la minimum. De aici şi riscul improvizaţiei, al aplicării incorecte a probelor, al utilizării neştiinţifice, chiar a abuzului de teste în absenţa unei informaţii autentice despre valoarea şi limitele fiecărui instrument de lucru.

De la început trebuie spus că probele psihologice nu pot fi alese doar după nume. Pentru a servi scopului pentru care a fost preferat, un test trebuie judecat în termeni de validitate, fidelitate, putere discriminativă si tabel de norme sau etalon (Anastasi, 1982). Alegerea testului, administrarea şi cotarea sa, apoi interpretarea rezultatului reclamă o informaţie precisă despre creditul probei, despre eşantionul de etalonare, despre studiile de validare făcute etc. Toate aceste date se găsesc inserate, de regulă, în materialul de îndrumare sau manualul ce însoţeşte testul. Procurând deci un mijloc de psihodiagnostic, psihologul va avea grijă să obţină şi materialul însoţitor, de asemenea, când se elaborează un test nou sau o variantă nouă va trebui să i se ataşeze un material explicativ cât mai complet.

Termenul “test” este luat în sensul larg de procedură de măsurare sau evaluare cuprinzând:

- testele în sens strict (probe hârtie- creion, aparate cu destinaţie psiho-metrică şi probe orale);

- inventare de personalitate, chestionare de interese, o bună parte din probele proiective şi tehnicile clinice asociate (forme ale anamnezei);

- teste de cunoştinţe. Recomandările ce se formulează sunt

de tip psihometric şi se referă la instrumente de lucru destinate utilizării practice; ele nu privesc difuziunea în circuit închis, în scop de cercetare, a unor probe sau materiale. Desigur, normele se aplică în primul rând probelor standardizate dar ele sunt valabile în grade diferite pentru întreaga gamă de tehnici

de evaluare sau mijloace auxiliare aprecierii. Când ne referim la tehnicile proiective – unde datele extrase prezintă în primul rând un aspect calitativ – avem în vedere faptul că difuzarea lor în vederea utilizării practice impune cerinţe unitare de validitate, fidelitate şi interpretare. S-a remarcat de altfel tenta statis-tică a unor concluzii formulate de clinicieni când vorbesc de “fenomenul tipic”, de “reacţia obişnuită” a unei categorii de indivizi, de faptul că “majoritatea oamenilor privesc / cutare lucru / în felul…” etc. (cf. Standards, p.11).

Când se elaborează un test, un mijloc de diagnostic în general, se porneşte de la o imagine a fenomenului vizat, care rezultă din datele cercetării psihologice sau este preluată din conştiinţa comună, cotidiană. Există, în arsenalul probelor psihologice, destule mijloace de psihodiagnostic născute din tatonări practice, oarecum pur empirice.

Se înţelege că nu se poate formula apriori o definiţie completă a obiectului de studiu. Poate fi vorba doar de o definiţie operaţională, în limbajul datelor stăpânite în momentul respectiv, care se îmbogăţeşte treptat prin aproximări succesive. În construcţia probei se reflectă limitele conceptului de la care se porneşte. Cu fiecare achiziţie nouă în sfera cercetării, imaginea despre fenomenul studiat se completează, câştigă în profunzime şi în consecinţă testul însuşi devine susceptibil de amendare. Drept urmare, pe lângă tehnici-tatea aplicării, practicianul trebuie să stăpâ-nească teoria relativă la interpretarea unui test şi să fie în măsură să aprecieze când ea este depăşită. Spre exemplu, este anacronic să se utilizeze astăzi simple calcule aritmetice drept probe de aptitudini matematice; tot aşa testele de aptitudine tehnică nu se mai pot reduce în prezent doar la mecanisme cu roţi dinţate. Pornind de la consideraţiile expuse, se recomandă:

1. Testele şi manualele însoţitoare să facă obiectul unor revizii periodice, apreciindu-se că testele ale căror manuale nu au fost revizuite de mai bine de 15 ani să fie retrase din circulaţie sau în orice caz să fie preluate cu multă prudenţă, pe baza unui examen critic prealabil.

13

Necesitatea reviziei probelor de aptitudini reiese şi din modificarea cerinţelor posturilor de muncă, pentru care se face selecţie, repartizare sau orientare.

2. Când un test este publicat într-o formă revizuită este necesar să se indice data noii ediţii atât în testul propriu zis, cât şi în manualul însoţitor. Cu aceeaşi ocazie trebuie să se precizeze natura şi întinderea reviziei, precum şi gradul de apropiere între forma veche şi cea nouă, localizându-se concret în timp momentul recoltării noilor date şi a stabilirii noilor tabele de norme. Aşa cum se ştie, orice modificare adusă probei, atât sub aspectul conţinutului cât şi al modului de administrare, atrage după sine schimbarea etaloanelor, precum şi a tabelelor de convertire a cotelor brute în cote transformate.

3. Având în vedere tendinţa frecventă de a se întocmi forme prescurtate ale testelor existente pornind de la analiza de itemi şi de la stabilirea zonei discriminative a testului, se preconizează următoarele: Când se alcătuieşte o formă prescurtată a unei probe prin reducerea numărului de itemi sau prin detaşarea unei părţi a probei ca test separat, urmează să se obţină şi să se difuzeze noile date privind testul prescurtat (indici de fidelitate şi alte date). În plus, trebuie să se arate noile elemente de interpretare, precum şi eroarea standard ce afectează datele obţinute când se utilizează forma scurtă, în comparaţie cu proba iniţială. (De exemplu, scala Terman – Merill are şi o formă prescurtată).

4. În legătură cu fiecare probă difuzată se va indica nivelul de calificare cerut de aplicarea şi interpretarea datelor. Există teste şi tehnici de evaluare pentru copii, respectiv pentru adulţi care reclamă moduri diferenţiate de administrare şi interpretare; de asemenea, poate fi vorba de probe destinate mai ales populaţiei generale, subiecţilor normali, fapt care necesită o formaţie psihologică obişnuită, după cum există instrumente de diagnostic – cum sunt testele proiective sau teste mintale individuale – care pe lângă formaţia psihologi-că avansată cer o experienţă mai îndelungată desfăşurată sub control competent. Spre exemplu, după unii autori pentru a interpreta cu relativă siguranţă un protocol Rorschach sunt necesari aproximativ doi ani de antrenament; în acelaşi timp pentru un test de aptitudini este suficientă practica obişnuită prevăzută în anii studenţiei. “Când un test este recomandat pentru mai multe scopuri sau tipuri de inferenţă, manualul va trebui să indice volumul de antrenament cerut de fiecare

utilizare” (cf. Standards, p.16). Oricum, fiind vorba de interpretarea rezultatelor unei testări, oricâte indicaţii ar cuprinde manualul însoţitor, el nu poate suplini formaţia psihologică superioară oferită de facultăţile de profil din universităţi.

5. Când în manualul însoţitor, se inserează studii de caz pentru ilustrarea modului de interpretare este necesar să se aleagă situaţii mai complicate, chiar puţin ambigue, care să se preteze la o discuţie instructivă. De asemenea, dacă experienţa scoate în relief riscul unei erori tipice (prin frecvenţa sa) în interpretarea datelor, manualul va avertiza cititorul cu toată claritatea. Spre exemplu, rezultatele la probele de inteligenţă generală sunt influenţate de condiţii socio-culturale defavorabile: în consecinţă, vor fi evitate afirmaţiile sentenţioase. Tot aşa, se va avertiza psihologul practician asupra caracterului local al tabelului de norme.

6. Referitor la probele pentru care se prevede un timp limitat, trebuie să se precizeze ce influenţă are rapiditatea asupra rezultatelor obţinute; se ştie că o testare, pusă sub presiunea timpului, capătă uneori altă semnificaţie. Procedura este de a se compara cele două condiţii: timp limitat şi timp liber.

7. Când un test este destinat unei circulaţii mai restrânse, în scop de cercetare, se va menţiona expres acest lucru în documentul ataşat probei. La fel se va proceda cu testele de import, care trebuie supuse unei verificări prealabile, eventual modificate şi adaptate (cu acordul autorului).

Să trecem în continuare la cerinţe cu privire la calităţile psihometrice ale testelor.

Principala însuşire a unui test o constituie validitatea sa, care ne indică – în sens larg – dacă proba măsoară / explorează cea ce îşi propune să măsoare şi cât de bine (adecvat) realizează acest lucru. Orice testare psihologică se încadrează într-un obiectiv, o sarcină şi urmăreşte să obţină un anumit gen de informaţie, de apreciere, care să servească unui tip de decizie. Indicii de validitate ne spun în ce măsură o probă răspunde unor funcţii (sarcini) bine definite. Până la validare orice probă rămâne o simplă ipoteză.

În funcţie de obiectivele testării se poate vorbi de cel puţin trei tipuri principale de validitate care se verifică şi se completează reciproc. Este vorba de: (a) validitate predictivă, (b) validitate de conţinut, şi

14


(c) validitate de construct sau ipotetico-deductivă. La aceasta se adaugă anumite nuanţări: validitate de aspect, validitate ecologică, factorială etc.

Practic, este vorba de un tabel de corelaţie în care se indică proporţia de succes, respectiv de insucces (în profesiune sau în şcoală), în funcţie de datele-test.

a) Validitatea predictivă se referă îndeosebi la aspectul pragmatic al testării psihologice: în ce măsură informaţia furnizată de un examen pe bază de teste poate servi la formularea unei predicţii cu privire la o situaţie viitoare, de exemplu cu privire la reuşita şcolară, reuşita profesională, şansa unei deviaţii patologice etc. Astăzi se admite numai ideea predicţiei pe termen scurt şi se contestă datelor psihometrice posibilitatea predicţiei pe termen lung.

O problemă dificilă este alegerea şi definirea criteriului, care comportă el însuşi mai multe laturi, faţă de care datele reţinute drept criteriu formează o parte, un evantai mai restrâns de situaţii, în cel mai bun caz un eşantion. Datele obţinute cu privire la criteriu trebuie să satisfacă aceleaşi cerinţe ca şi testele, adică să reprezinte măsurări valide şi fidele.

Normele stabilite pentru probele psihologice sunt în principiu valabile şi pentru determinarea variabilei-criteriu. Se subliniază pe bună dreptate specificitatea criteriului şi implicit a oricărui studiu de validitate. În acest sens este inexact să vorbim global de validi-tatea unei probe. Orice test este valid în raport cu un obiectiv specific şi nu în orice situaţie şi pentru orice grup de indivizi. Aşadar, corelaţia semnificativă cu un criteriu extern nu pune punct final discuţiei despre validitatea unei probe, diversitatea şi caracterul inedit al situa-ţiilor lăsând mereu deschisă această problemă.

Forma pe care o îmbracă determina-rea acestui tip de validitate este, mai frecvent, aceea a indicilor de corelaţie dintre rezultatele la test şi datele-criteriu. În practică, diferen-ţierea realizată în funcţie de criteriu este mai puţin nuanţată, adeseori datele respective se pretează doar la dihotomizare (admis/respins, bun/slab etc.) sau la trihotomizare (bun-mijlociu-slab). În consecinţă este indicată în asemenea cazuri utilizarea indicilor de corelaţie r bis şi r tris. (Vezi Anexa A). Se cere ca valorile coeficienţilor de corelaţie să fie semnificative cel puţin la pragul de p = 0,05; se consideră a fi de asemenea, utilă stabilirea ecuaţiei de regresie (G. M. Smith 1971).

Pe de altă parte, studiile de validitate nu se rezumă, de obicei, la un singur criteriu global. Combinând datele în vederea obţinerii unui singur criteriu compozit este important să se evite un amestec ambiguu, o reunire de informaţii necorelate.

Paralel, validitatea este arătată prin indici – ca diferenţa între medii sau proporţii – care scot în relief măsura în care testul separă grupele-criteriu. Validitatea predictivă mai poate fi prezentată sub forma tabelelor de previziune (“expectanţă”) sau a diagramelor care redau grafic relaţia dintre test şi criteriu.

Pornind de la aceste consideraţii se impun o seamă de norme:

1. Documentul de îndrumare ataşat probei va trebui să indice în mod concret validitatea probei corespunzător fiecăreia din utilizările prevăzute sau în funcţie de tipurile de decizie avute în vedere. De asemenea, se va specifica indicele de validitate în legătură cu fiecare criteriu semnalat. O ecuaţie de regresie este mai informativă decât un simplu coeficient de corelaţie. Spre exemplu, o cercetare asupra succesului în studiile de arhitectură stabileşte

În tabelele sau graficele de previziune se indică pe axa verticală datele la test, care sunt de obicei mai nuanţate (de exemplu stanine), iar pe orizontală se notează variabila-criteriu redusă uneori la două valori: succes, respectiv insucces profesional în procente (ca în Figura 1).

Cote la test (Stanine)

REUŞITA ŞCOLARĂ ÎN %

8-9 100 6-7 82 5 76 3-4 60 2 18 1 15

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 1.

15

ca fiind indicată o combinaţie între factorii intelectuali şi de personalitate. Ecuaţia de regresie preconizată de un autor este următoarea: Y = 0,65 (Flx.) + 0,32 (G) + 0,17 (Ab. Arh.) (Strzalecki, 1973), în care Flx. indică flexibilitatea intelectuală, G denotă capacitatea de raţionament iar Ab. Arh. înseamnă abilităţi în domeniul arhitecturii. Cu Y s-a notat predicţia asupra succesului în obţinerea diplomei.

2. Datele care servesc drept criteriu vor face obiectul unei descrieri complete şi detaliate, arătându-se onest limitele lor, riscul de a fi afectate de factori paraziţi, sursele de eroare etc. Spre exemplu, când variabila- criteriu este rezultatul aprecierii se va arăta gradul de acord între evaluatori, precum şi sursele de eroare identificate. În acelaşi timp se va specifica structura lotului de evaluatori (competenţa, formaţia lor, statutul profesional etc.).

3. Cotarea după criteriu va fi stabilită independent de rezultatele la teste, pentru a evita riscul de contaminare a criteriului. Persoanele care efectuează cele două operaţii trebuie să fie diferite; cu alte cuvinte, într-un studiu de validitate, persoana care aplică, notează şi interpretează testul nu trebuie să ştie despre subiecţii examinaţi decât informaţiile legate obişnuit de probă (altfel, apare efectul de halo). Tot aşa notarea după criteriu, trebuie să satisfacă aceeaşi cerinţă, adică să aibă loc cu totul independent de testare.

4. Manualul va indica intervalul de timp ce s-a scurs între testare şi momentul colectării datelor relative la criteriu. Dacă perioada respectivă este mai lungă se vor reţine datele iniţiale şi cele finale. Se vor consemna, de asemenea, programele de instruire şcolară sau profesională intercalate.

5. Se recomandă adunarea de date locale pentru stabilirea valorii predictive (a unei probe) decât să se utilizeze rezultate generale publicate. Se va insista asupra oportunităţii studiilor de validitate locală, propunându-se metodele necesare de lucru (tabele cu dublă intrare sau alte procedee).

6. Când persoana care utilizează testul are în vedere o modificare sensibilă în formatul, instrucţiunile, limbajul sau conţinutul probei, atunci va trebui să valideze din nou instrumentul de măsură în noile condiţii.

7. Este necesar să se insereze în manualul însoţitor toate datele cu privire la eşantionul de validare – mărimea sa, indici ai tendinţei centrale şi ai dispersiei – pentru ca

psihologul practician să-şi dea seama dacă populaţia considerată de el prezintă caracteristici identice. Referitor la compoziţia eşantionului se va indica, de asemenea, vârsta, sexul, statutul socio-economic, nivelul de instrucţie, ca şi orice alt factor, de diferenţiere cu efecte sensibile (de exemplu, diagnosticul medical pentru loturi de bolnavi, experienţa în producţie pentru muncitori etc.).

8. Extrapolarea unor indici de la un grup la altul va avea loc în limitele unor caracteristici (de vârstă, nivel şcolar sau profesional) identice sau foarte apropiate. Dacă în cadrul eşantionului studiat se conturează subgrupe cu indici de validitate diferiţi, aceştia se vor stabili pentru fiecare subgrup separat sau se va face menţiunea că diferenţa nu există.

9. Un examen psihologic cuprinde de regulă, mai multe trăsături şi aptitudini iar pentru evaluarea unei însuşiri se aplică mai multe tehnici de studiere. Când informaţiei-test i se adaugă alte date relevante despre subiect, care pot îmbunătăţi prognoza, se va proceda la estimarea corelaţiei multiple R, care să îmbrăţişeze întreaga combinaţie de date accesibile. Dacă este cazul să se combine informaţiile culese prin mai multe teste se va stabili de asemenea validitatea acestei combinaţii; când se propune un mod de ponderare (cote compozite) validitatea sa va fi verificată cu ajutorul unui alt eşantion decât cel iniţial (contravalidare). O asemenea contra-validare este cu deosebire indicată atunci când numărul de predictori cuprinşi în cercetare este mai mare de 4-5 iar volumul eşantionului iniţial sub 100.

10. Dacă vrem să întemeiem decizia pe o combinaţie complexă şi neliniară de date se va verifica mai întâi superioritatea unei asemenea prognoze în comparaţie cu simpla combinaţie liniară. Utilizarea de variabile “moderatoare” este indicată cu deosebire în cazurile în care această tehnică măreşte efectiv validitatea, determinată însă pe un eşantion de contravalidare. De asemenea, modificarea sistemului de notare sau de selecţie a itemilor sugerat de un eşantion de încercare va fi validat pe un eşantion distinct sau lărgind grupul iniţial de studiu. În general, orice soluţie rezultată din simplul calcul pe hârtie trebuie validată experimental.

b) Validitate de conţinut. Orice probă constituie un decupaj din activitatea subiectu-lui, testul psihologic – spune Anastasi (1982) – reprezintă în esenţă o măsură obiectivă şi standardizată a unui eşantion de comporta-ment. Problema este ca acest decupaj sau

16


eşantion să fie reprezentativ; cu alte cuvinte, itemii ce compun testul să acopere – prin conţinutul lor – ansamblul de sarcini, condiţii sau procese mentale care privesc domeniul condensat prin test. Spre exemplu, când este vorba de probe de cunoştinţe, de competenţă profesională sau probe de comportament social, problema eşantionării de conţinut trece pe prim plan. Tot aşa, în cazul inventarelor sau chestionarelor se pune întrebarea în ce măsură colecţia de itemi acoperă ansamblu de situaţii sau aspecte pentru care chestionarul respectiv constituie un eşantion.

Este necesar de precizat – după Anastasi – că itemii unui test nu trebuie neapărat să se asemene strict comportamen-tului pe care testul îl explorează, este necesar numai ca o relaţie experimentală să fie dovedită între cele două aspecte.

Reprezentativitatea grupajului de itemi – în raport cu domeniul vizat de probă – nu poate fi stabilită prin inspecţia sumară a conţinutului. Este necesară o analiză logică de conţinut – adeseori prin consultarea unui lot de specialişti – precum şi date empirice – referi-toare la proprietăţi statistice ale materialului.

În acest sens se preconizează: 1. Manualul ataşat testului trebuie să

indice ansamblul de situaţii, comportamente sau procese psihice care sunt vizate prin test şi în ce măsură se realizează o eşantionare adecvată (sau numai parţială) a acestora. De pildă, cu greu se poate numi “probă de imaginaţie” o activitate simplă de compunere de cuvinte din 3-4 litere date. Simplificarea în test nu trebuie să depăşească o limită dincolo de care se pierd notele definitorii ale fenomenului examinat.

2. Când se consultă un lot de experţi pentru a evalua în ce măsură itemii reuniţi într-o probă constituie un eşantion satisfăcător dintr-un domeniu dat sau în ce măsură s-a făcut o cuantificare corectă a acestor itemi, atunci manualul va preciza experienţa profesională şi gradul de calificare al specialiştilor solicitaţi, precum şi instrucţiunile (grila de categorii) pe baza cărora s-a lucrat.

3. Când itemii sunt aleşi datorită lotului de specialişti este indicat să se arate gradul lor de acord sau de convergenţă, utilizându-se, spre exemplu, testul Kendall (când se cere ordinea itemilor) (I.Radu, 1993).

4. Pentru testele de achiziţie şcolară este necesar să se dea grila de clasificare adoptată pentru selecţia itemilor. Se bucură de circulaţie în această privinţă tabele cu dublă intrare, în care se indică pe linii temele (conţinutul

materiei verificate), iar pe coloane se înscriu obiectele, mai exact categoriile de sarcini sau operaţii mintale angajate în rezolvarea testului. Sunt utile în acest sens lucrările de taxonomie pedagogică sau modele sintetice ale inteligenţei sau ale personalităţii.

5. Analiza de conţinut, mai exact analiza de itemi serveşte şi la stabilirea zonei discriminative a testului în raport cu subgrupele populaţiei examinate, spre exemplu în raport cu vârsta subiecţilor. Se determină în felul acesta sensibilitatea probei, indiciu absolut necesar în utilizarea unui test.

6. Problema eşantionării itemilor sau a eşantionării conţinutului se pune, de asemenea, în legătură cu alcătuirea formelor paralele ale unui test, când dispunem de o colecţie mai mare de itemi şi selectăm seturi paralele echivalente.

c) Validitatea de construct sau ipotetico-deductivă ne indică în ce măsură anumite concepte explicative sau anumite ipoteze permit înţelegerea şi interpretarea rezultatelor obţinute la o probă. Vorbim de teste de inteligenţă, de creativitate, de anxietate etc., postulăm deci o anumită teorie psihologică în spatele fiecărei probe. Examenul validităţii de construct comportă un demers logic şi unul empiric; problema este aici de a testa sau controla teoria subiacentă probei pe baza unei acumulări progresive de date din surse variate. D. Groot (1962) observă în acest sens: trebuie luate în considerare toate rezultatele experimentale care se referă la contextul teoretic căruia îi aparţine conceptul, la reţeaua nomologică învecinată. De exemplu, când vorbim de “caracterul neurotic” sau de “neurotism” vom considera întregul ansamblu de date şi ipoteze referitoare la temă. Practicianul s-ar putea eventual mulţumi cu un indice semnificativ de validitate predictivă care răspunde obiectivului său nemijlocit. Nu putem admite însă o testare oarbă, ruptă de achiziţiile ştiinţei psihologice, care trebuiesc încorporate în construcţia probelor. Orice test măsoară/explorează ceva care este definit printr-un concept (construct), orice instrument de diagnostic realizează în fapt o definiţie operaţională, propune adică o noţiune implicită asupra unui fenomen psihic (aptitudine, însuşire etc.) şi problema se pune dacă o asemenea noţiune însumează datele cercetării psihologice sau constituie un simplu clişeu preluat din conştiinţa comună. Toţi indicii de validitate tind să devină contribuţii la evaluarea validităţii de construct. O probă este predictivă întrucât cuprinde adevărul ştiinţific,

17

1. Materialul de îndrumare ce însoţeşte o probă va insera în chip obligator datele necesare asupra fidelităţii, precizând tehnica pe baza cărora s-au obţinut: test-retest, par-impar, forme paralele, corelaţii inter-itemi sau între rezultate parţiale, precum şi eşantionul. Se vor indica valorile ca atare ale coeficienţilor de fidelitate (nu pragul de semnificaţie p), de asemenea se va arăta eroarea standard a unei măsurări individuale (E

reuşita practică a unui instrument de psiho-diagnostic este dovada justeţei sale. Tot aşa, conţinutul probei este o ilustrare a conceptului. Cele trei tipuri de validitate nu sunt indepen-dente. Studiul exhaustiv al unei probe trebuie să înglobeze în mod normal toate tipurile de validitate.

Pentru controlul empiric al validităţii de construct a unei probe se recomandă corelarea cu alte teste deja verificate pentru un anumit domeniu (validitate concurentă).

măs) ( G. M. Smith, 1971). Prezentarea datelor se va face pe cât este posibil, pe componente ale varianţei reziduale: fluctuaţii sau contradicţii în răspunsurile subiectului, eterogenitatea itemilor (situaţiilor) variaţii în administrarea probei, deseori între corectori etc. Cel puţin unul din aspectele fidelităţii este necesar să fie prezentat.

De notat că probele nu sunt psihologic pure. În acest sens se recurge la analiza factorială pentru a preciza saturaţia în factorul presupus a sta la baza alcătuirii probei. În documentul însoţitor se va indica partea din varianţa rezultatelor la test datorită factorului de referinţă (vizat prin proba respectivă).

În sfârşit, proceduri experimentale bazate pe eşantioane contrastante (de exemplu, manageri de succes – manageri cu eşec etc.), pot fi în măsură să conducă la concluzii certe în problema validităţii conceptuale.

2. Cerinţele cu privire la fidelitate privesc nu numai indicatori de ansamblu, ci şi indici parţiali sau orice combinaţie de rezultate (sumă, diferenţă, cât) pe care o probă îi recomandă într-un scop sau altul.

3. Cu privire la eşantionul de studiere a fidelităţii trebuie menţionaţi toţi factorii selectivi aflaţi în conexiune cu variabila măsurată; când testul este destinat clasificării sau discriminării în funcţie de anumite categorii se vor calcula indici de fidelitate separat pe fiecare subgrup. De exemplu, un subtest de “raţionament mecanic” dintr-un test de aptitudini nu prezintă aceeaşi fidelitate pentru băieţi sau fete; în consecinţă se vor face diferenţierile de rigoare.

A două calitate psihometrică a probei o

constituie fidelitatea. Termenul de fidelitate desemnează în

genere acordul sau stabilitatea aşteptată a măsurărilor analoge. Calculul fidelităţii - în fapt un calcul de corelaţie – presupune în mod curent compararea a cel puţin a două colecţii de măsurări obţinute prin:

4. Indicii de fidelitate nu probează automat validitatea testului, deşi rezultatele care nu satisfac exigenţele fidelităţii nu pot fi valide.

- “forme paralele” ale aceleiaşi probe, - repetarea testului după un timp, - aplicarea unei singure probe (corelaţii

între rezultate parţiale, consistenţa inter-itemi etc.).

5. Când avem de-a face cu două forme ale unei probe, aplicabile aceleiaşi populaţii, echivalenţa lor nu va fi admisă decât cunoscând mediile, abaterile standard şi coeficientul de corelaţie pentru eşantioanele studiate. Se va menţiona de asemenea şi intervalul de timp între testările practicate.

Teoretic, “cota adevărată” a unui subiect rămâne constantă de la o aplicare a testului la alta, de la o formă sau parte a testului la alta; practic însă, “cota observată” variază într-o anumită măsură. Această fluctuaţie sau variaţie a notei unui subiect în seria de aplicare sau în cadrul unei singure aplicări se numeşte eroare. Evident, sursele de eroare sunt mai multe: variaţii în eficienţa fiziologică a individului, în nivelul de motivare, în conţinutul probei şi a condiţiilor extreme de testare etc. Un studiu asupra fidelităţii probei estimează componentele varianţei cuprinse sub numele de eroare (varianţă reziduală), tehnicile de determinare fiind cunoscute.

6. Când proba vizează o trăsătură omogenă, va trebui să se verifice consistenţa internă a probei, făcând apel la metodele “prin înjumătăţire” sau formula Kuder-Richardson (Vezi Anexa B).

7. În ceea ce priveşte compararea în timp a rezultatelor, stabilitatea lor, manualul ataşat testului va trebui să ofere informaţii corespunzătoare, ţinând seama de faptul că intervalul de timp între testări succesive capătă semnificaţie în funcţie de natura probei şi de interpretarea propusă. În genere, o probă ale Ca cerinţe generale se preconizează:

18


cărei rezultate variază de la o zi la alta este pusă sub semnul întrebării.

În sfârşit, o seamă de cerinţe este bine să fie amintite cu privire la administrarea şi etalonarea probelor.

1. Psihologul practician va trebui să urmeze fidel instrucţiunile care au servit la stabilirea normelor şi a datelor relative la validitate. Orice modificare în modul de administrare a probei se răsfrânge asupra rezultatelor, inclusiv asupra etalonului. Instrucţiunile vor trebui să fie redactate fără echivoc astfel încât subiecţii să înţeleagă sarcina de îndeplinit în perspectiva prevăzută de autor. Spre exemplu, în inventare de personalitate se cere subiectului să dea primul răspuns care îi vine în minte; de asemenea, în chestionare de interese se vor preciza condiţiile de opţiune a unei preocupări: pentru o situaţie ocazională sau sistematică, pentru o situaţie ideală sau una reală, marcată de constrângerile externe.

2. Se va prevedea un mod de corelaţie pentru şansa de a se obţine răspunsuri date la întâmplare (“pe ghicite”) la itemii cu alegere multiplă sau cu răspunsuri dihotomice.

3. În întocmirea tabelului de norme se vor utiliza în general cote standardizate şi anume: decile, centile sau cote normalizate (I. Radu, 1993). De largă răspândire sunt aşa numitele cote T având m = 50 şi σ = 10 pentru cote standardizate de două cifre, iar pentru cote de o singură cifră (G. M. Smith, 1971) sunt indicate cote în genul staninelor având m = 5 şi σ = 2.

4. În practica testării, etalonările locale sunt adesea mai importante şi mai utile decât cele publicate, motiv pentru care se va insista în manualul ataşat testului asupra tehnicilor recomandate de etalonare.

5. Tabelele de norme vor indica volumul eşantionului de etalonare, precum şi indici adecvaţi asupra tendinţei centrale (media sau mediana) şi dispersiei (abaterea standard sau abaterea semiintercvartilă). Vor fi înserate, de asemenea, toate datele asupra compoziţiei eşantionului, precizându-se factorii de selecţie (vârstă, sex, formaţie şcolară etc.) şi dacă aceştia influenţează rezultatele (în ce măsură).

6. Se recomandă ca textul însoţitor să arate clar condiţiile etalonării: modul de testare, nivelul motivării, atitudini faţă de examinare ş.a. Una este să etalonezi, spre exemplu o probă pe candidaţii la angajare, la

examen de admitere – deci o situaţie de selecţie – şi alta este condiţia de consiliere profesională.

În partea de încheiere, trebuie subliniată din nou necesitatea şi importanţa unei formaţii psihologice avansate în întocmirea şi realizarea oricărui program de testare. Este vorba de stăpânirea unui minim de cunoştinţe despre principiile testării, despre erorile de măsurare, despre modul de interpretare a datelor etc. ştiind că acelaşi rezultat comportă explicaţii alternative, răspunzând aceloraşi exigenţe etc. Este de aşteptat ca psihologul calificat să fie înarmat cu criteriile sau normele necesare care să-l ajută să discearnă mijloacele ce îi stau la dispoziţie, să aleagă din repertoriul clasic probe adecvate în raport cu situaţia completă, să interpreteze corect datele obţinute, având conştiinţa lucidă, critică asupra valorii şi limitelor fiecărui instrument de lucru.

A N E X E

A. COEFICIENT DE CORELAŢIE BISERIAL (r bis)

În studiile referitoare la validitatea unui test se întâlnesc situaţii în care variabila-criteriu se prezintă numai sub două variante sau valori: admis/respins, bun/slab etc.

Exemplu Înaintea unui examen de admitere la

un curs de instruire profesională candidaţii au fost supuşi unei testări psihologice. Cotele, obţinute la aceste probe, merg de la 0 la 10 puncte. Pe de altă parte, la încheierea examenului de admitere rezultatele finale apar în formă dihotomică: o parte din candidaţi au fost declaraţi admişi iar ceilalţi respinşi. Notăm cotele la test cu x iar variabila criteriu cu y. se observă uşor că variabila-test ia valori între 0 şi 10 în timp ce variabila-criteriu este dihotomizată: admis/respins. Datele obţinute sunt sintetizate în tabelul 1 (după J.M. Faverge).

Se poate stabili proporţia celor admişi în urma examenului:

11359

p = = 0,52

19

Înlocuit în formulă vom avea: De asemenea proporţia celor respinşi:

11354 43,05,086,048,052,0

88,146,408,6

=×=×⋅−

= 0,48 q = r =

Când într-un studiu de validare, criteriu (y) ne apare sub forma unei clasificări trihotomice – de exemplu, buni-mijlocii şi slabi – în timp ce datele testării psihologice (x) se prezintă într-o formă mai nuanţată – ca în exemplu precedent – atunci se utilizează pentru calculul corelaţiei o formulă analoagă propusă de C. Burt:

Se observă imediat cum q = 1 – p. Din acelaşi tabel se poate urmări ce

rezultate au obţinut în cazul testării psihologice candidaţii declaraţi admişi, se face o medie a acestor rezultate, notată cu m′. De asemenea, se poate face acelaşi lucru pentru categoria celor respinşi, notând media la test cu m′′. Formula de calcul este următoarea:

pz

pz

mm

′′′′

+′′⋅

′′−′ 1σ

r

rbis = pqmm⋅′′−′

σ

Notaţiile sunt deja precizate; se menţionează în plus că σ este abaterea standard a rezultatelor (cotelor) obţinute în cadrul testării psihologice a întregului lot de candidaţi. În exemplu dat:

media celor admişi m′ =59

359 = 6,08

media celor respinşi m′′ = 54241

= 4,46

abaterea standard pe ansamblu σ = 1,88

tris =

în care: m′ şi m′′ reprezintă mediile la test (x) pentru cei buni şi cei slabi; p′ şi p′′ proporţia de buni, respectiv de slabi (p′ + p′′ < 1); z′ şi z′′ sunt ordonatele curbei normale reduse potrivit împărţirii între categorii; σ este abaterea standard a distribuţiei complete a datelor la test (x).

pz

Valorile rapoartelor sunt date în anumite

tabele speciale. Figura nr. 2 ilustrează sensul notaţiilor utilizate. Se observă că grupul celor mijlocii nu intră în calcule.

Tabelul nr. 1 Cote la test Rezultate la examen

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Admişi 0 1 0 3 5 10 16 14 6 3 1 Respinşi 1 2 4 7 13 12 9 4 2 - -

59 54

Total 1 3 4 10 18 22 25 18 8 3 1 113

Fig. 2

20


B. Formula 20 KUDER-RICHARDSON (după A. Anastasi)

Este o tehnică de studiere a configuraţiei răspunsurilor date de subiecţi la toţi itemii unui test, pornind de la datele obţinute în cadrul unei singure administrări. Este vorba de itemi care se cotează doar prin 1 sau 0, iar proba ca atare nu comportă timp limitat. Gradul de consistenţă interitemi se determină pe baza examinării rezultatelor la fiecare item, utilizându-se formula:

2

2

1 1 t

pqtI n

nrσ

σ Σ−⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−=

în care: r1I este coeficientul de fidelitate pentru întregul test; n reprezintă numărul de itemi reuniţi în test;

2tσ este dispersia calculată pe ansamblul

cotelor totale la test. Termenul nou în formulă este Σpq.

Aceasta se află prin întabelarea proporţiei de persoane care au reuşit (p), în contrast cu cei care au întrunit cota 0. Se calculează produsul pq pentru fiecare item în parte şi apoi se totalizează aceste produse pentru toţi itemii, obţinându-se Σpq. Indicele obţinut ne arată gradul de omogenitate a itemilor şi totodată măsura în care s-a realizat o sensul congruenţei sau consonanţei în răspunsurile subiecţilor. Bibliografie Anastasi, A. (1982). Psychological testing. Londra:

Mac Millan Comp. Groot, D. (1962). Quelques reflexions sur les

problemes de la psychometrie. Les problemes de la mesure en psychologie. Paris: P. U. F.

Kulcsar, T. (1978). Factorii psihologici ai reuşitei şcolare. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică.

Radu, I. (1974). Psihologie şcolară. Bucureşti: Editura ştiinţifică.

Smith,G.M. (1971). Ghid simplificat pentru psihologie şi pedagogie. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică,

Standards for Educational and Psychological Tests, American Psychological Association, Inc. , 1974.

Strzalecki, A. (1973). Prediction of academic succes in arhitectural school as in preparatory study

to become designer. Warsawa: Metodologia projektovania inzynierskiego.

Szomoskozi, Şt. (1997). Evaluarea potenţialului intelectual la elevi. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

21


Negocierea rolurilor ca metodă de dezvoltare a echipelor puternice

Delia Vîrgă, Petru Vîrgă

Universitatea de Vest, Timişoara

Introducere

Confruntate cu medii externe din ce în ce mai puţin predictibile, organizaţiile au nevoie mai mult decât oricând de flexibilitate, cunoaştere şi eficienţă. O soluţie de creştere a adaptabilităţii organizaţiilor la mediile interne şi externe este schimbarea practicilor şi procedurilor manageriale, prin slăbirea accentului pus pe funcţii şi autoritate şi creşterea rolului competenţei, cunoaşterii şi participării. Una dintre cele mai importante componente ale schimbării organizaţionale o reprezintă componenta umană, deoarece schimbarea atitudinilor, valorilor, credinţelor, sentimentelor oamenilor determină modificări ale structurii organizaţiei şi pot influenţa decisiv funcţionarea acesteia ca sistem.

Deşi multe lucruri pot fi realizate de către o singură persoană, realizările potenţiale ale muncii individuale sunt mult mai limitate decât cele obţinute prin efort colectiv. Un om poate avea idei geniale, dar îi poate lipsi perseverenţa, imaginaţia sau obiectivitatea pentru a folosi la maxim aceste idei.

Esenţa organizaţiilor constă în oameni care lucrează împreună; totuşi deseori ei nu reuşesc să folosească la maximum potenţialul acestei colaborări. O echipă poate avea realizări mai mari decât suma realizărilor tuturor membrilor săi lucrând individual şi, totuşi, deseori grupuri de oameni au realizări mai mici decât cele pe care le-ar fi putut avea dacă ar fi lucrat individual. În multe organizaţii, întâlnirile echipelor duc la orice altceva decât soluţii creative şi tot mai multe departamente par să investească mai multă energie pentru a-şi menţine statutul în cadrul organizaţiei decât pentru bunăstarea organizaţiei ca întreg.

Grupuri şi echipe

Grupul de muncă reprezintă o

colectivitate de oameni care interacţionează mai ales schimbând informaţii şi iau decizii care ajută pe fiecare să îndeplinească sarcinile pe car ele are. Performanţa grupului este suma performanţelor individuale.

Echipa este caracterizată de efectul de sinergie pozitivă obţinut prin coordonarea eforturilor individuale. Coordonarea eforturilor individuale generează o performanţă colectivă mai mare decât suma performanţelor individuale. Echipa, în accepţiunea lui Katzenbach şi Smith (1993), este constituită “dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare, angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile”. Cele mai importante diferenţe între grupuri şi echipe sunt:

• Scopul • Efectul de Sinergie • Responsabilitatea • Deprinderile membrilor

Din analiza comparativă a echipelor şi grupurilor se desprind următoarele idei:

• Plecând de la misiunea dată de organizaţie, echipele îşi precizează obiective specifice care le conferă o identitate, constituind o sursă de mobilizare; grupurile de lucru adoptă această misiune ca pe obiectivul lor în sine;

• În grupurile de lucru, rezultatul provine din acumularea şi coordonarea rezultatelor fiecărei activităţi individuale. Situaţia este inversă în cazul echipei: amestecarea lucrurilor

GRUPURI ECHIPE

SCOP

SINERGIE

RESPONSABILITATE

DEPRINDERI

Schimb de informaţii

Neutră (uneori negativă)

Individuală

Distribuite întâmplător

Deprindericomplementare

Reciprocă

Pozitivă

Performanţă colectivă

GRUPURIGRUPURI ECHIPEECHIPE

SCOP

SINERGIE

RESPONSABILITATE

DEPRINDERI

Schimb de informaţii

Neutră (uneori negativă)

Individuală

Distribuite întâmplător

Deprindericomplementare

Reciprocă

Pozitivă

Performanţă colectivă

23

individuale şi colective duce la dezvoltarea unui rezultat comun;

• Membrii grupurilor de lucru îşi asumă o responsabilitate strict individuală faţă de rezultatele particulare produse. Membrii echipei nu se îndepărtează de această responsabilitate, dar exercită în plus o responsabilitate comună sau împărţită asupra rezultatului final;

• Echipele îşi încurajează membrii să-şi asume roluri multiple şi diversificate, în timp ce grupurile de lucru le acordă membrilor un rol corespunzător calificării lor profesionale.

Tehnici de training

Teoriile comportamentale din domeniul

organizaţional s-au concentrat în ultimii ani pe alternativele la exercitarea puterii şi la politica organizaţională în practicile de management şi în luarea deciziilor şi mai puţin pe influenţarea directă a acestor procese. Prin programe de training, managerii sunt încurajaţi să abandoneze competiţia şi manipularea în favoarea discuţiilor deschise a sentimentelor, a colaborării bazate pe încrederea mutuală şi abordarea participativă în luarea deciziilor. Diferite tehnici de training au fost dezvoltate pentru a face trecerea la aceste schimbări. La baza dezvoltării tehnicii de negociere a rolurilor în echipă de către Roger Harrison (1974) a stat modelul “întâlnirilor de confruntare” dezvoltat de Richard Beckhard (1970) care considera că problema schimbării organizaţionale constă în canalizarea potenţialului uman spre colaborare şi productivitate mai mult decât spre control sau competiţie pentru avantaje şi poziţii.

Harrison a conceput acest program de acţiune asupra problemelor umane din organizaţii bazându-se pe “negocierea rolurilor”, o tehnică care s-a dovedit utilă în rezolvarea diferenţelor şi conflictelor dintre manageri şi subordonaţi, între colegi de muncă sau între diferite grupuri din organizaţii. Numele tehnicii descrie procesul care implică schimbări, prin negociere între părţile implicate, a rolului pe care un individ sau un grup îl are în organizaţie. Rolul individual sau de grup se referă la înţelegerile legate de muncă pe care le avem cu ceilalţi: ce activităţi trebuie îndeplinite de fiecare, ce decizii pot fi luate de fiecare, cui raportăm, ce raportăm şi cum o facem, cine este în măsură să ne spună ce să facem şi în ce circumstanţe, ş.a.m.d. Dar rolul include nu numai descrierea atribuţiilor postului, în mod formal, ci şi înţelegerile

informale, aranjamentele cu alţii ce pot influenţa munca unei persoane sau grup.

Această tehnică a fost utilizată cu succes în cele mai variate situaţii: echipe de manageri de top, membrii unei catedre din facultăţi, echipa de administratori ai unei şcoli sau echipe speciale de proiect. Tehnica se bazează pe un principiu general: mulţi oameni preferă o negociere cinstită în vederea reglementării unui conflict nerezolvat şi, de aceea, ei sunt dispuşi să investească timp şi să facă o serie de concesii pentru a obţine soluţia. Un risc mic dar semnificativ este implicat de participarea într-un astfel de program: participanţii trebuie să fie deschişi la schimbările de comportament, autoritate sau responsabilitate pe care doresc să le obţină de la alţii în diverse situaţii. Dacă participanţii sunt dispuşi să facă şi ei schimbări în comportamentul lor, în egală măsură în care le doresc şi le solicită de la ceilalţi, atunci se pot obţine schimbări semnificative în eficienţa muncii.

Etapele programelor de negociere a rolurilor Programul de negociere a rolurilor se

derulează în prezenţa unui consultant, iar grupul optim este format din 5 până la 7 persoane. Etapele de realizare a programului de negociere a rolurilor sunt următoarele: pregătirea, alegerea momentului şi locului adecvat, realizarea contractului diagnoza, negocierea propriu-zisă şi întâlnirea de evaluare (follow-up).

1. Pregătirea Intervenţiile consultantului în mediul

specific al unei organizaţii este lipsită de orice eficienţă şi are un impact minim dacă participanţii implicaţi în procesul de consultanţă nu au încredere în motivele şi competenţa consultantului. Pe lângă percepţia metodelor acestuia ca fiind oarecum neobişnuite, participanţii la procesele de consultanţă trebuie să se convingă de capacitatea consultantului de a cunoaşte oamenii şi a sistemului de referinţă a acestora (valorile grupului / organizaţiei). Măsura în care consultantul cunoaşte problemele organizaţiei consultate contribuie şi la satisfacţia proprie a acestuia, cunoscut fiind efortul necesar cunoaşterii unei organizaţii şi a disponibilităţii oamenilor de a se angaja în diferite schimbări. Nu există tehnică de consultanţă şi dezvoltare organizaţională care să funcţioneze în lipsa acestei încrederi

24


reciproce şi în lipsa disponibilităţii de schimbare din partea oamenilor din organizaţie. Următoarele etape implicate de această metodă presupun că atât încrederea membrilor organizaţiei în consultant cât şi dorinţa acestora de a depune un efort consistent în procesele presupuse de dezvoltare sunt la nivelele cerute de proces.

2. Timpul şi locul necesar Această etapă presupune organizarea

unei sesiuni de o jumătate de zi sau de o zi în afara contextului de lucru al participanţilor. Participanţii trebuie să îşi clarifice procesul de negociere a rolurilor şi aspectele presupuse de acesta şi să îşi stabilească agenda pentru perioada următoare. O sesiune de două zile şi o sesiune de follow-up în următoarele trei – patru săptămâni reprezintă o soluţie optimă. Dacă grupul nu pare pregătit pentru un efort serios, sesiunea poate fi prelungită cu o mini-sesiune de construire a încrederii (trustbuilding session) şi o etapă de diagnostic la început, şi apoi derularea sesiunii de negociere a rolurilor.

3. Realizarea contractului Realizarea contractului este prima

etapă propriu-zisă în negocierea rolurilor. Scopul acestui demers este de a clarifica aşteptările fiecărei părţi de la cealaltă. Acest moment este critic pentru procesele de dezvoltare şi de schimbare. Se trasează canalele şi limitele prin care şi între care se vor derula următoarele evenimente. Contractul trebuie să urmărească următoarele principii:

• Nu este corect să fie exploatate sentimentele oamenilor de către consultant. De obicei grupul este preocupat de muncă: cine face şi ce face, cum se realizează munca şi pentru cine. Oamenii trebuie lăsaţi să-şi exprime poziţia cu privire la manifestarea propriilor sentimente. Oricum exprimarea sentimentelor nu este parte a contractului.

• Un aspect esenţial pentru obţinerea rezultatelor dorite îl reprezintă deschiderea şi onestitatea cu privire la comportamente. Consultantul trebuie să işi exprime concret aşteptările sale şi să încerce să răspundă deschis cerinţelor participanţilor. Membrii echipei trebuie să fie deschişi şi specifici cu privire la ceea ce doresc de la ceilalţi şi de la consultant, mai ales cu privire la lucrurile pe care doresc să le realizeze mai bine sau

mai mult sau dimpotrivă, cu acelea la care ar dori să renunţe sau să le păstreze aşa cum sunt.

• Aşteptările şi solicitări trebuie comunicate în formă scrisă şi trebuie clarificate atât la nivelul participanţilor cât şi la nivelul consultantului.

• Împărtăşirea aşteptărilor şi solicitărilor nu constituie decât iniţierea proceselor de schimbare, fiind mai degrabă o condiţie negociată pentru derularea acestora. Nu este normal ca un manager sau un subordonat să se aştepte la anumite schimbări doar ca urmare a clarificării aşteptărilor. Dacă un membru al echipei nu vrea să-şi modifice comportamentul pentru a obţine ceea ce doreşte de la ceilalţi, el îşi va pierde timpul şi va cheltui din cel al echipei discutând în van. Dacă un membru al echipei solicită o schimbare, consultantul va încerca să găsească motivele acestei solicitări şi lucrurile pe care această persoană este gata să le ofere pentru a obţine ceea ce doreşte (după principiul că obţii ceva dacă eşti dispus să oferi ceva în schimb). Acest lucru este valabil atât pentru manager cât şi pentru subordonaţi.

• Schimbarea are la bază procesul de negociere, în care doi sau mai mulţi membri sunt de acord să-şi modifice propriul comportament în schimbul unor modificări comportamentale la ceilalţi. Acest proces nu se finalizează până când nu este scris în termeni ce include modificările comportamentale agreate şi este clar ceea ce va oferi fiecare parte.

• Ameninţările şi presiunea sunt factori normali în orice negociere. Membrii echipei trebuie să realizeze că accentuarea ameninţărilor va genera poziţii defensive, retragere, şi o comunicare redusă, ceea ce poate bloca procesul de negociere. În discutarea contractului, consultantul

va ajuta participanţii să înţeleagă şi să simtă că au putere şi influenţă în grup, atât ca aspect pozitiv (de a recompensa şi colabora cu ceilalţi) cât şi ca aspect negativ (rezistenţă, blocaj, ameninţare). Fiecare membru al echipei îşi utilizează puterea şi influenţa pentru a crea un context dezirabil şi satisfăcător. Când acest lucru se întâmplă pe ascuns, cheltuiala de energie şi de timp este neproductivă, deoarece

25

va fi dificil de estimat ce răspunsuri va primi un participant în urma unei modificări a propriului comportament. O metodă de clarificare a acestor aspecte este algoritmul încercare-eroare, aplicat sistematic şi care dezvoltă o cunoaştere limitată. În organizaţii stabile, sau în situaţii care se schimbă încet, procedeul de încercare-eroare se poate dovedi satisfăcător, oamenii învăţând metodele eficiente de a-i influenţa pe ceilalţi.

Consultatul trebuie să depună un efort considerabil pentru a convinge participanţii că dacă schimbă deschis informaţii privitoare la aşteptări şi intenţii, vor obţine o eficienţă mai mare a propriei lor influenţe. Efectul dorit al proceselor de negociere este creşterea influenţei generale a echipei şi, în particular, a fiecărui membru al echipei.

4. Diagnoza În diagnoza problemei fiecare membru

al echipei reflectează aproximativ jumătate de oră la felul în care se raportează la ceilalţi membri ai echipei şi îşi pune o serie de întrebări:

• Ce lucruri ar dori să schimbe dacă ar putea?

• Ce lucruri ar dori să le păstreze aşa cum sunt ele acum?

• Cine şi cum ar trebui să se schimbe pentru a îmbunătăţi lucrurile? Participanţilor li se cere să se

concentreze pe lucrurile care ar putea fi schimbate şi care ar avea ca efect îmbună-tăţirea propriei eficienţe.

În continuare, participanţii completea-ză pentru fiecare membru al echipei un formular care se referă la aspecte pe care ar dori să le vadă la aceştia:

1. Să facă mai mult sau mai bine 2. Să facă mai puţin sau să înceteze 3. Să continue tot aşa, să nu se schimbe

Toate aceste mesaje vizează creşterea eficienţei “expeditorului”. Aceste liste sunt schimbate între membrii echipei, astfel încât fiecare are câte un formular de la toţi ceilalţi membri ai echipei.

Fiecare membru face o listă principală pe hârtie de flipchart în care trece comporta-mentele pe care ceilalţi ar dori de la el să le schimbe (mai mult sau mai bine, mai puţin sau deloc, să rămână neschimbate). Foile de flipchart sunt expuse în aşa fel încât întregul grup să le poată vedea. Fiecare membru al echipei are dreptul de a pune întrebări (ce?, de ce?, cum? etc.) în legătură cu solicitările celorlalţi, fiind interzise răspunsuri de evitare

sau de tip da/nu. Consultantul facilitează discuţia în vederea clarificării, şi nu au loc procese de argumentare şi de luare de decizii. Scopul acestui control destul de rigid al comunicării de către consultant este de a proteja membrii echipei de efecte de polarizare în anumite probleme şi de experienţe frustrante datorate implicării în procese de rezolvare de probleme. În acest mod sunt prevenite conflictele actuale sau potenţiale. Consultantul trebuie să canalizeze energia derivată din exprimarea aşteptărilor şi intenţiilor într-un proces pozitiv de rezolvare de probleme şi de influenţă reciprocă. Consultantul intervine pentru a inhiba exprimări ostile sau destructive şi pentru a facilita schimbul constructiv şi negocierea acordurilor. În această etapă, dezvoltarea echipei este cel mai mult vulnerabilă datorită nivelului ridicat de furie şi defensă.

5. Negocierea După ce fiecare membru al echipei a

avut ocazia să-şi clarifice mesajele primite, grupul începe să selecteze problemele care vor fi negociate. Consultantul reaminteşte principiul că trebuie oferit ceva în schimbul unei schimbări comportamentale dorite la ceilalţi. Dacă comportamentul nu se modifică la ambele părţi este puţin probabil să se modifice status-quo-ul prezent.

Fiecărui participant i se cere să indice unul sau mai multe puncte pe care doreşte să le vadă schimbate la alţii şi câteva puncte în care consideră că ar putea schimba ceva la propria persoană. Acest lucru se întâmplă prin indicarea acestor puncte pe hârtiile de flipchart.

Cu ajutor consultantului, echipa selectează cele mai “negociabile” puncte, acelea în care există o combinaţie de dorinţă ridicată de schimbare din partea iniţiatorului şi o disponibilitate ridicată a persoanei a cărui comportament se doreşte a fi modificat. Consultantul cere doi – trei voluntari pentru a face o demonstraţie de negociere. Negocierea constă în oferte ale unei părţi către cealaltă de tipul “Dacă vei face X, eu voi face Y”. Negocierea se termină atunci când toate părţile sunt satisfăcute cu ceea ce vor obţine în schimbul a ceea ce dau. Consultantul cere ca acest acord să fie formalizat, fiind scris într-o manieră clară şi explicită. Consultantul cere participanţilor să discute deschis sancţiunile care pot fi aplicate în cazul ne-aplicării soluţiei negociate (revenirea la starea anterioară sau aplicarea de penalizări).

26


După demonstraţie, participanţii sunt rugaţi să selecteze alte puncte asupra cărora vor să lucreze. Pot avea loc negocieri simultane, consultantul fiind la dispoziţia participanţilor. Toate acordurile sunt făcute cunoscute întregii echipe. Acolo unde este imposibil să se ajungă la un acord, consultantul şi ceilalţi participanţi încearcă să ajute părţile implicate pentru a găsi motivele şi recompensele care să faciliteze acordul.

Procesul nu este nici pe departe atât de simplu pe cât încercăm să îl descriem. Pot apărea negocieri false, sau refuzul negocierii, sau chiar escaladarea conflictelor. Trebuie avută în vedere experienţa participanţilor în selectarea punctelor negociabile, iar consultan-tul nu trebuie să-i preseze spre negocierea unor puncte dificile, sau pe care participanţii le consideră de ne-rezolvat.

6. Întâlnirea de evaluare (Follow-up) După realizarea negocierii, echipa

trebuie să demonstreze un timp că poate pune în practică acordurile la care s-a ajuns. Consultantul vizitează echipa după o perioadă de timp şi discută măsura în care aceste acorduri au fost puse în practică şi eficienţa la care s-a ajuns.

Dacă participanţii vor observa îmbună-tăţiri, şi vor putea controla pericolele, tendinţele de evitare şi ameninţările specifice, ei pot aplica procesul de negociere a rolurilor şi la alte probleme, fără a avea nevoie de ajutorul consultantului.

Importanţa şi aplicabilitatea negocierii rolurilor

Negocierea rolurilor afectează direct

relaţiile de putere, autoritate şi influenţă în cadrul grupului. Efortul de schimbare este orientat către relaţiile de muncă dintre membrii echipei, evitând discutarea relaţiilor inter-personale ale participanţilor. Se discută ceea ce fac oamenii în mod obişnuit şi cum facilitează sau reduc performanţa proprie şi a altora.

Negocierea rolurilor, ca şi alte procese care schimbă relaţiile, afectează negativ participanţii într-un singur fel: niciodată nu sunt absolut siguri că ei vor fi mai eficienţi după schimbare decât înainte de schimbare. În cazul negocierii rolurilor multe dintre probleme apar în legătură cu pierderea influenţei sau puterii, sau dimpotrivă, pierderea libertăţii şi acceptarea unui control mai mare din partea altora. Aceste probleme se manifestă cu

precădere prin rezistenţă la a discuta deschis situaţii în care o parte încearcă să influenţeze sau să manipuleze pe alţii pentru realizarea propriilor interese.

Negocierea rolurilor nu este un panaceu pentru rezolvarea problemelor de putere în cadrul grupurilor şi între oameni; oamenii pot să negocieze cu rea intenţie, acordurile pot fi rupte, oamenii şi circumstanţele se pot schimba astfel încât ceea ce s-a realizat să devină irelevant.

Negocierea rolurilor este o metodă orientată spre acţiune şi spre sarcină, în comparaţie cu alte metode de dezvoltare a echipelor. Scopul său nu este numai de a scoate la lumină intenţii şi aşteptări ci şi de a pune în practică anumite schimbări.

Procedura de realizare a negocierii rolurilor este relativ simplă şi nu necesită abilităţi deosebite, ceea ce reduce dependenţa clientului de consultant. Această procedură poate fi utilizată în programe de schimbare / dezvoltare organizaţională de către consultanţi interni sau externi care să fie specialişti în ştiinţe sociale / comportamentale. Bibliografie Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of

metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Blyton P., & Turnbull, P. (1998). The Dynamics of Employee Relations. London: MacMillan.

Carnall, C.A., (2003). Managing Change in Organization, London: Prentice Hall.

De Visscher, P. & Neculau, A. (coord.) (2001). Dinamica grupurilor – texte de bază. Iaşi: Editura Polirom.

French W., & Bell, C., (1995). Organization development. New Jersey: Prentice Hall.

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Harrison, R. (1970). Choosing the depth of organisation intervention. Journal of Applied Behavioural Science, 6, 181-202.

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Katzenbach, J.R (2000). Peak performance: aligning the hearts and minds of your employees. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

27

Rothwell, W.J., Sullivan, R., McLean G.N., (Eds.), (1995). Practicing Organizational Development. CA: Jossez Bass Pfeiffer.

Sackmann S., (1989). The role of metaphors in organizational transformation. Human Relations, 42, 463-485.

Silbeman, M. (Ed.) (2001). The Consultan’s Tool Kit. New York: McGraw Hill.

28


Inteligenţa emoţională determinantă a succesului managerial

Cătălina Ciuce

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

“Minds without emotions, are not really minds at all.” LeDoux, 1996

Eficienţa managerială şi resursele umane sunt concepte care trec, în momentul de faţă, printr-o perioadă de numeroase provocări ce le forţează să se “reinventeze”. Companii de pretutindeni se restructurează pentru a-şi menţine competitivitatea pe piaţa mondială şi pentru a face faţă fluxului de informaţie şi de schimbări care are loc. Cerinţele, atât la nivel de companie cât şi la nivel de indivizi, se modifică în permanenţă. În prezent se pune din ce în ce mai mult accentul pe abilităţi personale ignorate oarecum până în momentul de faţă. În mod tradiţional, se consideră că există o anumită “ruptură” între gândire logică şi emoţii şi, în general, între tot ceea ce ţine de raţiune pe de o parte, şi pasiune, pe de altă parte. S-a susţinut că ignorarea emoţiilor personale conferă gândirii mai multă claritate. Această premisă se dovedeşte a fi falsă, numeroase cercetări indicând o strânsă legătură între cogniţie şi sentimente. În domeniul managementului a fost recunoscută întotdeauna importanţa capacităţilor psihologice ca o bază pentru munca în echipă şi dezvoltarea unor bune relaţii cu cei din jur. Cu toate acestea, doar în ultimii ani s-a concretizat acest tip de gândire, iar conceptul de inteligenţă emoţională a început să câştige tot mai mult teren. Într-o perioadă în care tehnologia se dezvoltă tot mai rapid, competenţele profesionale necesare se modifică şi ele. Astfel, calităţi precum influenţa, încrederea în sine, capacitatea de lider devin din ce în ce mai importante. Articolul de faţă îşi propune să prezinte conceptul de inteligenţă emoţională. În acelaşi timp, scopul acestuia este şi de a sublinia cât sunt de necesare abilităţile pe care acest concept le presupune şi mai ales rolul major, determinant chiar, pe care inteligenţa emoţională îl joacă în obţinerea succesului profesional în cele mai diverse domenii, cu precădere în cel managerial.

Cum s-a ajuns la conceptul de inteligenţă emoţională (EI)? După o perioadă îndelungată în care IQ-ul s-a aflat la loc de cinste în munca psihologilor, s-a constatat faptul că a fi “deştept” în mod tradiţional – adică a avea un IQ ridicat – nu mai este suficient. S-au efectuat numeroase cercetări, toate având ca scop dezvoltarea conceptului de inteligenţă. O primă teorie este cea a inteligenţei sociale, definită de Throndike în 1920 ca fiind “capacitatea de a înţelege şi a acţiona în mod inteligent în cadrul relaţiilor interumane” (Roco, 2001). În jurul anilor 80, Sternberg, în urma analizei corelaţiilor dintre inteligenţă şi succes, diferenţiază conceptul propus de Thorndike de IQ, considerând inteligenţa socială ca fiind componenta esenţială pentru asigurarea reuşitei în viaţă. Trei ani mai târziu, Howard Gardner, prezintă teoria sa asupra inteligenţei multiple. El accentua de fapt, două faţete: inteligenţa interpersonală şi cea intrapersonală. În timp ce prima se referă la abilitatea de a-i înţelege pe cei din jur, a le percepe sentimentele, a înţelege ce-i motivează, a doua reprezintă capacitatea de a percepe în mod corect propria persoană, emoţiile proprii. Wayne Leon Payne este cel care formulează în 1985 termenul de inteligenţă emoţională, definind-o ca “abilitatea de a te relaţiona în mod creativ cu stările de teamă, durere şi dorinţă” (Roco, 2001). În jurul anului 1990, psihologii Peter Salovey şi John Mayer au completat ideile predecesorilor lor, atribiund inteligenţei emoţionale cinci elemente principale: recunoaşterea emoţiilor personale, gestionarea lor, automotivarea, recunoaşterea sentimente-lor celorlalţi şi manevrarea relaţiilor interperso-nale. Aceasta este baza cercetărilor lui Daniel Goleman, care la rândul său, aduce o contribuţie importantă prin cele două bestselleruri ale sale: Emotional Intelligence şi Working with Emotional Intelligence. Goleman preia cele cinci abilităţi de care vorbeau Salovey şi Mayer şi le dezvoltă explicându-le pe larg şi demonstrând aplicabilitatea lor în diferite profesii.

Inteligenţa emoţională este deci capacitatea de a recunoaşte şi diferenţia

29

propriile trăiri, de a le gestiona şi de a le folosi eficient în modul de gândire şi acţiune (Salovey şi Mayer, 1990). Cele cinci componente principale ale inteligenţei emoţionale au, la rândul lor, o serie de subcomponente. Analizându-le pe acestea din urmă, specialiştii au ajuns la concluzia că se poate vorbi despre o corelaţie directă între gradul de dezvoltare a acestor abilităţi şi performanţă (Abraham, 1999). Implicaţiile benefice pe care inteligenţa emoţională le are în cadrul educaţiei sunt prezentate de Goleman (1995) printr-un studiu în care demonstrează că performanţele academice mai ridicate ale unui eşantion de studenţi se datorau unor abilităţi bazate pe emoţii şi pe controlul lor: entuziasm, optimism, motivaţie şi persistenţă în faţa obstacolelor. În afara mediului educaţional, rezultatele sunt de aceeaşi natură. În ce fel poate ea influenţa succesul profesional? “O percepere corectă a propriilor emoţii duce la sinceritate faţă de tine şi de alţi”, spune Goleman. Rezultatul direct este aprecierea corectă a posibilităţilor personale, a limitelor proprii, iar o persoană ce posedă această abilitate nu se supraapreciază, dar nici nu este excesiv de critică faţă de ea însăşi. Astfel creşte şi încrederea în sine, ducând la creşterea performanţelor. Oamenii au tendinţa, firească, de a trece peste stările negative şi de a se “agăţa” pe cât posibil de cele de bună dispoziţie (Tesser, 1986), iar capacitatea de a gestiona propriile trăiri face posibilă depăşirea momentelor de tristeţe sau depresie. În acest mod se pot soluţiona numeroase probleme căci, “o doză de optimism asigură rezolvarea pe jumătate a oricărei situaţii complicate” (Goleman, 1995). De asemenea, o bună conştientizare a propriilor sentimente ajută la redirecţionarea atenţiei către acele probleme ce au cu adevărat prioritate. Un lider eficient este un lider motivat. Motivaţia poate avea, desigur, numeroşi factori externi, dar cea care aduce cu adevărat succesul este bazată pe simpla dorinţă de a reuşi în carieră, deoarece aceasta conferă un ritm de muncă energic şi perseverent, ajutând la depăşirea eventualelor obstacole. Combinată cu optimism şi încredere în forţele proprii ea ajută la trecerea peste frustrările care apar în momentul unui eşec. Pe lângă aceste elemente care ţin de aspectul intrapersonal al inteligenţei emoţionale, extrem de importante, în orice domeniu, sunt şi empatia şi abilităţile sociale. Cel care le deţine poate cu multă uşurinţă să-şi clădească relaţiil cu cei din jur într-un mod care să-l avantajeze.

Învăţând să recunoască şi să respecte sentimentele celorlalţi, poate obţine de la ei reacţiile dorite în diverse împrejurări. Revenind la relaţia dintre inteligenţa emoţională şi performanţă, s-au observat următoarele aspecte ale beneficiilor aduse de aceasta în cadrul organizaţional. Urmărind relaţia dintre EI şi succesul managerial, Mihaela Roco realizează în 2001 un studiu, pornind de la ipoteza că managerii din firmele performante au un nivel mai ridicat de inteligenţă emoţională decât cei din firmele cu rezultate modeste sau aflate în situaţii critice. Subiecţii au fost selectaţi din 10 firme comerciale, dintre care cinci aveau performanţe deosebite, iar celelalte avea câştiguri sub medie sau se aflau în stare critică. Rezultatele obţinute au confirmat ipoteza de la care se pornise, demonstrând astfel o corelaţie pozitivă între nivelul de inteligenţă emoţională a managerului, rezultatele sale şi ale organizaţiei pentru care lucrează. Un rezultat similar obţinuse şi David McClelland în 1996, când într-un studiu realizat la o companie de alimente, observă că acele echipe ale căror manageri aveau un nivel ridicat de EI tindeau să dezvolte aceleaşi calităţi şi au obţinut performanţe care depăşeau standardul propus. În acelaşi timp, echipele conduse de manageri cu un nivel scăzut de inteligenţă emoţională, au obţinut rezultate inferioare aceloraşi standarde. La nivel de grup, inteligenţa emoţională se manifestă prin relaţii armonioase între membri grupului, relaţii bazate pe empatie, cooperare şi evitarea de conflicte. Astfel, există o relaţionare directă între EI şi coeziunea în grup (Abraham, 1999). Acelaşi articol reliefează şi alte corelaţii însemnate pentru creşterea performanţei într-o companie. De cele mai multe ori, feedback-ul oferit de către un manager subordonaţilor săi influenţează performanţele viitoare ale acestora din urmă. Un studiu realizat de către Baron (1990) pe un eşantion de 108 manageri, a scos în evidenţă faptul că principala sursă de conflicte la locul de muncă consta într-un exces de criticism, sau faptul că angajaţii nu primeau o balanţă reală a propriilor realizări. S-a constatat, pe de altă parte, că unii dintre manageri refuzau în totalitate să-şi critice subordonaţii. Un lider eficient are însă capacitatea de a oferi feedback-ul atât de necesar angajaţilor săi, criticându-i în mod obiectiv şi constructiv, fără a-i jigni. Astfel se reduc în mod considerabil conflictele de care vorbeam şi, implicit sporesc performanţele la locul de muncă. Un alt

30


rezultat direct al feedback-ului constructiv ar fi reducerea numărului de cazuri de “turnover” printre angajaţii companiei şi de asemenea, creşterea angajamentului organizaţional al acestora.

Capacitatea unui manager de a folosi informaţia emoţională s-a demonstrat a fi esenţială în momentul luării deciziilor majore. Abilitatea de a-şi controla impulsurile, de a-şi stăpâni emoţiile şi de a la canaliza în direcţia potrivită face posibilă găsirea soluţiilor adecvate. Farnham (1996) a observat într-un studiu că cele mai eficiente decizii se bazează pe intuiţie, iar intuiţia se construieşte în urma unei experienţe îndelungate şi prin raportare emoţională la situaţii similare din trecut. Luate pe rând, toate componentele şi subcomponen-tele inteligenţei emoţionale au rolul lor în formarea unui manager capabil şi a unui cadru organizaţional lipsit de conflicte şi performant. Unele, precum: adaptabilitatea, iniţiativa, creativitatea, abilităţile de lider sau managementul situaţiilor de criză sunt, de altfel, indispensabile într-o companie. Ele sunt exact acele calităţi care menţin compania într-o lume aflată în schimbare şi le ajută să reziste într-un mediu competiţional extrem de dur. În general, părerile referitoare la inteligenţa emoţională sunt încă împărţite. Să nu uităm însă, că cercetările în domeniu sunt relativ recente, iar studiile care s-au făcut demonstrează că ea devine din ce în ce mai importantă şi se ia în considerare tot mai mult. Bibliografie Abraham, R. (1999, May). Emotional Intelligence in

Organizations: A Conceptualization. Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 125, 209-219.

Baron, R. A. (1990). Countering the Effects of Distructive Criticism: The Relative Efficacy of Four Interventions. Journal of Applied Psychology, 75, 235-245.

Cooper, R. K. (1997, December). Applying Emotional Intellingence in the Workplace. Training & Development, 31-38.

Farnham, A. (1996, January 15). Are You Smart Enough To Keep Your Job?. Fortune, 133, 34-36.

Gardner, H. (1983). Frames of Mind. New York: Basic Books.

Goleman, D. (1998). Working With Emotilonal Intelligence. New York: Bantam Books.

Goleman, D. (1998). Emotions and Work. Harvard Bussiness Review, 1, 93-102.

Goleman, D. (2001). Inteligenţa Emoţională. Bucureşti: Editura Curtea Veche

Roco, M. (2001). Creativitatea şi inteligenţa emoţională. Iaşi: Editura Polirom

Salovey P., Mayer J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition, and Personality, 9, 185-211.

Tesser, A. (1986). Some Effects of Self-evaluation Maintenance on Cognition and Action. In R. M. Sorrentino & E.T. Higgins (Eds.), The Handbook of Motivation and Cognition (p. 1-31). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

31


Faţa nevăzută a relaţiei angajat – angajator: contractul psihologic

Ioana David

Universitatea Babeş-Bolyai

Oamenii interpretează evenimentele (cum ar fi promisiuni, expectanţe sau recom-pense promise) legate de locul de muncă, în funcţie de propriul model mintal şi propria experienţă.

“Mi-au promis un post la departamentul de marketing şi iată-mă făcând vânzări de telefoane.”

“Compania ne-a promis că nimeni nu va fi dat afară din programul de instruire – că toţi suntem “în siguranţă” până când vom fi plasaţi pe posturile noastre de muncă. În schimbul acestei siguranţe am acceptat un salariu mai mic. Apoi compania a concediat patru oameni din programul de instruire.”

“Prezentarea iniţială a puterii financiare şi pe piaţă a companiei a fost în mod clar distorsi-onată.”

Aspectul comun ce se regăseşte în aceste afirmaţii ale unor noi angajaţi (în diverse companii) este încălcarea contractului psihologic. Contractul psihologic este definit ca reprezentând credinţe individuale modelate de organizaţie, referitoare la termenii unui schimb între indivizi şi organizaţie (Rousseau, Conger & Dessler, 2001). Promisiunile care compun un astfel de contract nu au o semnificaţie obiectivă. Nu este vorba de contractul de muncă aşadar. În ultimă instanţă aceste promisiuni reprezintă nişte percepţii a ceea este transmis şi ceea ce este receptat în diverse situaţii, legat de anumite caracteristici ale muncii într-o anumită companie.

Încălcarea contractului psihologic distruge încrederea, subminează relaţiile dintre angajat şi angajator, ducând atât la diminuarea contribuţiilor angajaţilor (ex. performanţă şi participare), cât şi la scăderea investiţiilor pe care le fac angajatorii în angajaţi (ex. păstrarea angajaţilor şi promovarea lor). Din această cauză este important pentru manageri să înţeleagă cum să evite încălcarea gratuită/ involuntară a contractelor psihologice şi cum să le modifice fără a diminua încrederea angajaţilor în companie sau managerii companiei, atunci când schimbarea este necesară. Dar ce înseamnă mai exact încălcarea unui contract? Într-un sens strict, încălcarea înseamnă un eşec în a îndeplini termenii unui

contract. Încălcarea unui contract poate lua trei forme:

Involuntară Capabil şi dornic de a respecta contractul (interpretări divergente făcute fără rea intenţie)

Suspendare temporară

Dornic dar incapabil de a respecta contractul (incapacitate de a îndeplini contractul)

Abuz Capabil dar fără intenţia de a respecta contractul (refuzul)

Încălcarea involuntară a contractului

apare atunci când ambele părţi sunt capabile şi dornice să-şi respecte înţelegerea, dar inter-pretări divergente fac ca una dintre părţi să acţioneze într-o manieră care să contravină înţelegerii şi intereselor celuilalt. Doi oameni care înţeleg greşit care este ora unei întâlniri, nu îşi vor respecta înţelegerea de a participa la acea întâlnire. Suspendarea temporară a unui contract apare atunci când circumstanţele fac imposibil ca una sau ambele părţi să-şi îndeplinească contractul, în ciuda faptului că doresc să facă acest lucru. Un accident de maşină îl împiedică pe un angajat să ajungă la timp la serviciu deşi acesta nu doreşte să întârzie. Abuzul în respectarea termenilor unui contract apare atunci când o parte capabilă să îndeplinească un contract, refuză să facă acest lucru. Când este cel mai probabil să apară o încălcare a contractului psihologic?

Când în trecut există o experienţă conflictuală şi de neîncredere între două părţi.

Când există distanţă socială între părţi astfel încât una nu înţelege punctele de vedere ale celeilalte.

Când există un pattern extern de încălcări de contracte (de exemplu, o perioadă de involuţie economică).

Când cei ce încalcă contractul percep că nu au altă alternativă (de exemplu, crize organizaţionale).

33

Când una dintre părţi pune puţin accent pe relaţie (sunt disponibile alternative şi preţul acestor alternative este foarte mic)

Răspunsurile la încălcarea contractului iau mai multe forme. Contractele încălcate promovează neîncrederea, nemulţumirea şi schimbă felul în care oamenii se comportă la locul de muncă. Rezultatul final al încălcării contractului psihologic poate fi văzut ca ducând la scăderea loialităţii faţă de firmă şi la creşterea conflictelor. Managerii blamează scăderea loialităţii angajaţilor, în timp ce forţa de muncă nu mai crede în securitatea postului de muncă şi îşi pregăteşte plecarea. În ambele cazuri, există semne ale unei încălcări a contractului şi semne că cel puţin una din părţi a eşuat în a-şi îndeplini partea sa din înţelegere. Există mai multe tipuri de răspunsuri posibile la încălcarea contractului şi anume:

Constructiv Destructiv

Activ Exprimarea nemulţumirii

Neglijenţa/ Distrugerea

Pasiv Loialitate/ Tăcere

Demisia/ Renunţarea

Demisia/renunţarea este deseori

ultima soluţie la care se apelează atunci când are loc încălcarea contractelor psihologice. Acest fapt se referă la încheierea voluntară a relaţiei. Angajatorii pot concedia angajaţii a căror performanţă nu corespunde standardelor (de exemplu întârzie în mod frecvent, absentează sau sunt neglijenţi la locul de muncă) în timp ce angajaţii pot renunţa la un angajator pe care nu se pot baza sau care nu este de încredere (care nu oferă cursurile de instruire sau promovările promise). Marea majoritate a persoanelor care renunţă la slujbele lor în primii doi ani după angajare spun că angajatorul nu şi-a respectat angajamentele luate. Fiind un răspuns atât activ cât şi destructiv, demisia respectiv renunţarea la un angajat nu este, în nici un caz, singurul răspuns posibil la o încălcare a contractului. Exprimarea nemulţumirii se referă la acţiunile pe care cei în cauză le întreprind atunci când a fost încălcat un contract. Orice încercare de a schimba anumite caracteristici ale situaţiei, cum ar fi formularea unor plângeri către şef sau departamentul de resurse umane sau completarea unei revendicări, reprezintă eforturi făcute pentru a remedia sau compensa

încălcarea contractului psihologic, în acelaşi timp rămânând valabilă relaţia de muncă. Exprimarea nemulţumirii ajută la reducerea pierderilor şi recăpătarea încrederii. (“Am discutat nemulţumirea cu şeful meu. Am fost asigurat că, cu toate că nu mi-am primit bonusurile, performanţa mea era deasupra mediei. Am fost promovat şi am beneficiat de o creştere salarială şase luni mai târziu.”) Tăcerea este o formă de non-răspuns. Manifestată ca şi loialitate sau ca şi evitare, tăcerea reflectă dorinţa de a îndura sau accepta circumstanţe nefavorabile în speranţa că s-ar putea îmbunătăţi. Ca răspuns pasiv, constructiv serveşte la perpetuarea relaţiei existente. (“Am început să-mi petrec mai mult timp cu familia mea şi să mă îngrijorez mai puţin în legătură cu ceea ce se întâmplă la locul de muncă.”)

Neglijenţa pasivă sau distrugerea activă se întâlneşte cel mai adesea atunci când canalele de comunicare nu există sau când există, în antecedente, conflicte în relaţia respectivă. Acest tip de răspuns poate să se refere la neglijarea sarcinilor de serviciu venind astfel în detrimentul intereselor organizaţiei sau implică comportamente contraproductive active (vandalismul, hoţia, sau lenevia la locul de muncă sunt exemple de astfel de răspunsuri).

Alegerea unui sau altuia dintre aceste răspunsuri depinde de diverse circumstanţe. De exemplu, un răspuns pasiv poate să apară dacă nu există canale de comunicare sau moduri stabilite pentru a exprima plângerile sau pentru a comunica încălcările de contract. Exprimarea nemulţumirilor apare când există o relaţie pozitivă, de încredere sau când există canale de exprimare a acestor nemulţumiri. De asemenea poate să mai apară şi atunci când alte persoane apelează la exprimarea nemulţumirilor sau când oamenii cred că pot influenţa cealaltă parte implicată.

Concluzionând, contractul psihologic este un concept subiectiv care influenţează convingerile şi comportamentele angajaţilor la locul de muncă. Încă din faza recrutării până în momentul pensionării sau al demisiei, poate avea un efect profund asupra atitudinilor angajatului la locul de muncă.

Contractul psihologic (Osland, Kolb, & Rubin, 2001) este reprezentat de convin-gerile individului, modelate de organizaţie, referitor la termenii şi condiţiile unei înţelegeri referitoare la un schimb reciproc între indivizi şi organizaţia lor (este vorba de convingerea că a avut loc un fel de

34


promisiune şi că termenii acestei înţelegeri au fost acceptaţi de toţi cei implicaţi).

Contractul psihologic este un set de expectanţe nescrise între toţi membrii unei organizaţii şi, spre deosebire de contractul scris, se schimbă în mod continuu.

Contractele psihologice sunt importante deoarece sunt legătura dintre indivizi şi organizaţie. Dacă contractul este încălcat, deziluzia provocată de această încălcare poate afecta satisfacţia angajaţilor, produc-tivitatea, angajamentul şi dorinţa lor de a lucra în continuare în acea companie.

Influenţele exterioare companiei, cum ar fi: adaptarea la economia globală, la condi-ţiile economice şi de angajare, la condiţiile demografice, la schimbările ce au loc în societate, afectează expectanţele legate de locul de muncă şi contractele psiho-logice. Sfaturi pentru manageri

Oferiţi o descriere a posturilor de muncă

cât mai realistă înainte de a face angajările aşa încât angajaţii să aibă expectanţe corecte. Nu supralicitaţi postul sau organizaţia dumneavoastră doar pentru a atrage noi angajaţi care mai apoi să devină deziluzionaţi şi chiar să părăsească organizaţia când vor afla adevărul.

Stabiliţi timp pentru a discuta şi pentru a stabili expectanţe explicite încă de la început şi apoi continuaţi să faceţi acest lucru în mod frecvent cu noii angajaţi.

Verificaţi şi asiguraţi-vă că angajaţii voştri percep şi interpretează expectanţele în acelaşi fel ca dumneavoastră. Aceasta este cu atât mai important acolo unde există diferenţe culturale. Dacă nu există o percepţie împărtăşită a obligaţiilor, un angajat ar putea crede că a fost vorba de o încălcare a contractului datorită faptului că el sau ea percepe contractul într-o manieră aparte.

Oferiţi feedback clar şi imediat angajaţilor care nu îndeplinesc expectanţele stabilite pentru ei.

Câştigaţi încrederea angajaţilor dumnea-voastră; angajaţii reacţionează mai puţin la încălcarea contractelor dacă au încredere în angajator şi au relaţii bune cu grupul din care fac parte.

Fiţi foarte atenţi la expectanţe pe parcursul unui proces de schimbare. Explicaţi de ce un contract psihologic trebuie schimbat şi

recunoaşteţi că a fost încălcat când este cazul.

Aveţi tot timpul în minte faptul că este foarte probabil să aibă loc o schimbare în timp a contractelor psihologice, motiv pentru care rezervaţi-vă timp pentru a verifica din când în când dacă contractul mai este viabil şi renegociaţi-l dacă este nevoie. Managerii şi liderii care iau iniţiativa acestor verificări sunt foarte apreciaţi deoarece este uneori dificil pentru subordonaţi să aducă la cunoştinţa şefului unele probleme.

Micile probleme sunt mai uşor de rezolvat decât marile dezamăgiri în aşteptările angajaţilor.

Exemple de întrebări prin care se pot verifica expectanţele sunt:

Ce vă place / nu vă place referitor la munca dumneavoastră?

De ce continuaţi să munciţi? Există un lucru care, dacă ar fi

schimbat, v-ar determina să vă părăsiţi slujba?

Care sunt expectanţele dumnea-voastră referitoare la mine?

Credeţi că le îndeplinesc? Există vreo modalitate prin care pot să

vă ajut să vă faceţi munca mai bine? Ce fel de supervizare preferaţi, sau

(pentru angajatori) ce fel de super-vizare preferaţi să folosiţi cu angajaţii?

Organizaţia sau eu vă împiedicăm în vreun fel să vă faceţi munca?

Există ceva ce v-ar plăcea să vedeţi schimbat?

Se poate folosi următoarea matrice pentru a determina dacă expectanţele reciproce sunt echilibrate sau rezonabile. Contribu-ţiile pe care indivizii sau organizaţiile le au ar trebui echilibrate, mai mult sau mai puţin, de ceea ce primesc. Această matrice ar putea fi un bun punct de discuţie.

Expectanţe

de a primi Expectanţe

de a contribui Individul (dvs.)

Organizaţia sau Grupul

Dinamica încălcării contractului psihologic oferă câteva lecţii atât pentru angajatori cât şi pentru angajaţi. Percepţiile (referitoare la angajamentele de muncă) reprezintă realităţi pentru persoana care le

35

deţine, aşa că trebuie luate în considerare, în vederea stabilirii unei relaţii optime între angajatori şi angajaţi. Când sunt introduse noi practici este foarte probabil ca angajaţii să creadă că aceste schimbări vor încălca vechile promisiuni. În acest caz, în loc să accepte instaurarea unui climat de neîncredere şi nemulţumire în organizaţie, managerul poate adopta câteva comportamente menite să prevină deteriorarea relaţiilor de muncă. În calitate de manageri, încercaţi în mod constant să înţelegeţi care consideră oamenii cu care lucraţi că este angajamentul dumneavoastră şi al organizaţiei faţă de ei. Această înţelegere vă va ajuta atât să vă onoraţi angajamentele prezente cât şi să înţelegeţi cum să schimbaţi, în mod eficient, o înţelegere făcută sau să încheiaţi una nouă. Recunoaşteţi faptul că orice îndepăr-tare de starea actuală a lucrurilor poate implica pierderi, consecinţe neplăcute pentru oamenii care s-au bucurat de anumite beneficii. Gestionarea acestor pierderi, mai întâi recunoscând ce forme pot lua şi apoi luând decizii în vederea depăşirii lor, poate reprezen-ta diferenţa dintre un management de succes şi încălcarea încrederii acordate de angajaţi. Chiar şi atunci când neînţelegerile şi dezamăgirile indică faptul că a avut loc o încălcare a contractului psihologic, încrederea poate fi restaurată dacă problemele sunt abordate în mod direct printr-un proces de rezolvare comună a lor. Astfel de acţiuni pot face o relaţie care funcţionează “aşa-şi-aşa” să devină o relaţie optimă demonstrând preocupare faţă de acordurile comune şi respect pentru persoanele implicate. Bibliografie Osland, J.S., Kolb, D.A., & Rubin, I.M. (2001).,

Organizational Behavior – An Experiential Approach. New Jersey: Prentice Hall Inc.

Rousseau, D.M., Conger, J.A., & Dessler, G. (2001). The psychological contract. In J.S. Osland, D.A. Kolb & I.M. Rubin (Eds.), The Organizational Behavior Reader. New Jersey: Prentice Hall Inc.

36


Consultanţa în domeniul Resurselor Umane – Un sprijin pentru manageri

Daniela Cirică

Proexpert, Braşov

Un interes crescut pentru consultanţa în domeniul resurselor umane (RU)

În ultimul timp, un interes din ce în ce

mai crescut manifestat pentru resursele umane din cadrul companiilor din România a determinat apelul crescut al managerilor la serviciile firmelor de consultanţă. Deşi firavă aceasta iniţiativă, managerii solicitând în mod special servicii de recrutare şi selecţie de personal, există totuşi companii care realizează că nu pot face faţă tuturor problemelor de personal pe care le întâmpină. Aici intervin firmele de consultanţă în resurse umane, firme care propun programe coerente de diagnoză şi intervenţie organizaţională, cu o derulare şi organizare sistematică. Astfel de programe, deja o necesitate recunoscută de companiile din străinătate, au ca obiective: identificarea problemelor organizaţionale, elaborarea strategiei de resurse umane şi implementarea unor măsuri de intervenţie, menite să asigure eficientizarea resurselor umane din cadrul organizaţiei.

Deşi desfăşurarea unor astfel de proiecte nu este “ieftină” pentru o organizaţie, lucru care ne face să credem că populaţia ţintă a unor programe de RU este formată din firme mari, companii care dipun de resurse financiare consistente, există şi companii mici dispuse să investească în optimizarea resurselor umane. Nu numai mărimea organizaţiei sau situaţia sa financiară sunt factorii care determină alegerea unui program de dezvoltare a RU, ci şi viziunea şi deschiderea manifestate de echipa de management pentru ceea ce înseamnă servicii de consultanţă.

Când anume se apelează la firme de consultanţă în RU

Există mai multe situaţii în care firmele

ajung să apeleze la consultanţă în resurse umane. O primă categorie este reprezentată de companiile mari, multe dintre ele cu capital străin, reprezentanţe în România ale unor firme din afara ţării noastre sau chiar firme

româneşti bine dezvoltate. Astfel de firme dispun de o strategie globală bine formulată, în concordanţă cu care îşi elaborează şi strategia şi politicile de resurse umane. De obicei ele deţin deja un departament de resurse umane intern, iar legat de consultanţa în RU, rolul departamentului este de a selecta firma / firmele de consultanţă care să furnizeze serviciile corespunzătoare exigenţelor lor în domeniul RU, de a le stabili rezultatele aşteptate şi de a le monitoriza activitatea. A doua categorie este reprezentată de firme mici sau mijlocii, aflate în plină dezvoltare, care ajungând la o etapă în care nu mai pot face faţă problemelor legate de HR, conştientizează că este necesar să apeleze la servicii specializate. O a treia categorie este repre-zentată de firmele care apelează la consultanţă specializată pe domenii restrânse, un exemplu frecvent fiind selecţia de personal. O altă categorie este formată din firmele care nu au apelat la servicii de consultanţă, dar care, pentru anumite probleme “mai delicate” (cum ar fi restructurarea), apelează la firme de consultanţă, pentru a scoate “castanele din foc cu mâna altuia…”.

Pentru ce anume se apelează la firme de consultanţă în RU?

Există câteva domenii mari, frecvent solicitate de către beneficiarii serviciilor de consultanţă în RU:

1. Recrutare şi selecţie de personal Pentru ca acest serviciu să fie finalizat

cu succes, managerii companiilor solicitante ar trebui să furnizeze firmelor de recrutare toate informaţiile necesare legate de: profilul şi istoricul organizaţiei, atribuţii şi responsabilităţi în baza postului ocupat, condiţii de pregătire profesională, condiţii de experienţă, compe-tenţe necesare ocupării postului (limbi străine, cunoştinţe de operare PC etc.), salarizare şi venituri suplimentare (prime, bonus-uri etc.), posibilităţi de promovare, condiţii materiale (maşină, telefon etc.). Principalele probleme în cadrul acestui serviciu de RU sunt legate de câteva aspecte pe care le enumerăm mai jos.

37

(a) Mulţi dintre angajatori consideră că firma de consultanţă trebuie să decidă în locul lor care este “omul perfect” pentru ei. Acest lucru ar putea fi oarecum realizabil dacă solicitantul îi permite consultantului să “pătrundă” în organizaţia lui şi să o cunoască suficient de bine, încât să poată face o predicţie validă asupra modului în care se va adapta noua persoană selectată. Pentru că acest lucru nu este realizabil întotdeauna, recomandabil este ca la interviul final, în care firma de consultanţă prezintă mai mulţi candidaţi pentru acelaşi post, să fie prezent şi şeful persoanei care urmează a fi selectată, nu doar top managerul. Rolul consultantului va fi de a prezenta pentru fiecare candidat punctele tari şi punctele slabe, astfel încât decizia pe care urmează să o adopte angajatorul să fie corectă. (b) Există organizaţii care, apelând la firme de recrutare, prezintă compania şi condiţiile postului într-un mod foarte atrăgător pentru candidaţi, selectează oameni valoroşi, pentru ca mai apoi să nu-şi onoreze promisiunile. Nu trebuie uitat că un contract de muncă între angajator şi angajat este ca o afacere, “aşa cum tratezi partenerul de afaceri, aşa eşti tratat”. (c) Salariul oferit este o problemă pe care firma de recrutare trebuie să o clarifice încă de la începutul colaborării cu angajatorul. Multe firme solicită oameni buni, experimentaţi, cu diverse calificări, oferindu-le în schimb un salariu sub cel mediu oferit pe piaţă. În cazuri de genul acesta consultantul trebuie să atenţioneze asupra riscului de a nu găsi oameni pentru postul respectiv. (d) Datorită faptului că analiza muncii nu este corect realizată, există companii care impun criterii de selecţie foarte restrictive, deşi postul nu le implică (studii superioare, cunoaşterea unei limbi străine etc.). Riscurile sunt de a plasa oameni supra-calificaţi pe posturi sub pregătirea lor, lucru care, foarte probabil, atrage după sine, părăsirea locului de muncă chiar în perioada de probă. (e) Datorită prototipurilor de angajaţi, solicitanţii formulează o serie de criterii suplimentare, legate de sexul şi vârsta candidaţilor preferaţi, elemente care vin în contradicţie cu legislaţia în vigoare.

2. Training-uri.

Legat de acest serviciu pot fi făcute multe comentarii referitoare la posibile direcţii de îmbunătăţire: (a) rareori (chiar la nivelul firmelor mari de consultanţă) se investighează nevoile de formare a populaţiei ţintă. Beneficiarul solicită un curs, firma de consultanţă face o propunere de tematică şi

preţ, ea este aprobată, după care se trece la detalii de genul: durată, locaţie pentru desfăşurarea training-ului etc. Urmând acest curs al evenimentelor, se poate ajunge la situaţia paradoxală în care participanţii la training ştiu tot ceea ce consultantul crede că este nou pentru ei sau, o situaţie cu totul neplăcută pentru ambele părţi, înţeleg prea puţin, deoarece le lipsesc cunoştinţele bazale, considerate de trainer ca fiind deja cunoscute. O soluţie în acest sens este, după cum am afirmat mai sus, analiza nevoilor de formare, atât la nivel de grup, cât şi la nivel individual. (b) Un alt aspect, foarte important în activitatea de instruire, este evaluarea eficienţei training-ului. Cele mai multe firme de consultanţă monitorizează efectul instruirii la un nivel superficial, cel de reacţie. După terminarea training-ului aplică un chestionar, considerat feedback total al eficienţei instruirii. Sunt neglijate efectele pe termen lung, în special cele la nivel comportamental. Firmele beneficiare ajung în acest fel să considere că au plătit training-ul, iar efectele “nu prea sunt…”. O soluţie posibilă pentru a preîntâmpina apariţia unor astfel de reacţii din partea organizaţiilor beneficiare ar fi ca managerul care contractează firma de consultanţă să solicite şi sistemele prin care, împreună cu trainer-ul/consultantul, poate evalua pe termen mediu şi lung schimbările apărute în performanţele populaţiei ţintă. Astfel de sisteme determină un cost crescut pentru beneficiar, dar şi eficienţă mai mare a activităţii de instruire şi o garanţie că firma de consultanţă a atins obiectivele pe care şi le-a propus.

3. Evaluarea psihologică a

personalului deja deţinut Acest serviciu, atunci când el este

realizat de persoane competente (psihologi), este în beneficiul organizaţiei prin faptul că oferă informaţii legate de profilul angajatului şi mai ales despre potenţialul acestuia. Problemele care apar sunt legate de: (a) utilizarea evaluării în scopuri eronate, un exemplu, folosirea evaluării psihologice drept criteriu unic pentru restructurare şi desfacerea contractului de muncă, şi (b) neinformarea persoanelor evaluate asupra scopului şi a utilităţii evaluării psihologice, lucru ce atrage după sine teama şi reticenţa angajaţilor în legătură cu această activitate. Pentru ca evaluarea să se desfăşoare eficient este necesar ca atunci când organizaţia se restructurează să se utilizeze, pe lângă

38


evaluarea psihologică, şi evaluarea performan-ţelor profesionale ale angajaţilor, astfel încât decizia de a renunţa la unii angajaţi în favoarea altora să fie cea optimă. În cazul în care echipa de management solicită evaluarea angajaţilor pentru a-i cunoaşte mai bine şi în scopul de a adopta o serie de decizii cu caracter organizaţional (promovări, recoman-dări pentru activităţi de instruire în vederea ocupării unui post nou etc.), este de preferat ca cei care urmează să fie evaluaţi să cunoască din timp scopul acestei activităţi şi modul în care ea se va desfăşura.

Deşi solicitate mai rar, de multe ori din cauza costurilor ridicate, programele de diagnoză şi intervenţie organizaţională pot reprezenta adevărate instrumente de lucru în mâna echipei de management, ele oferind o imagine de ansamblu asupra problemelor actuale cu care se confruntă organizaţia şi a direcţiilor de urmat pentru atenuarea acestora şi creşterea eficienţei organizaţionale. Astfel de programe, pentru a fi eficiente, se desfăşoară pe termen mediu şi lung, având o durată de minimum 1 an, pentru ca acţiunile să poată fi realizate, iar efectele la nivelul RU să poată fi vizibile şi cuantificate. Nu trebuie uitat faptul că diagnosticarea problemelor cu care se confruntă organizaţia nu se finalizează în momentul în care s-a încheiat etapa de diagnoză, ci permanent, prin activităţi sistematice, problemele companiei trebuie diagnosticate, pentru a se putea interveni eficient asupra lor, de câte ori acestea apar. O problemă cu care se confruntă frecvent consultantul organizaţional este legată de dorinţa managerului de a i se prezenta, în urma diagnozei organizaţionale, un raport favorabil firmei pe care o conduce. În acest fel, diagnoza organizaţională îşi pierde valoarea, organizaţia nu câştigă nimic, mai mult chiar, ea pierde costul investiţiei într-un astfel de program. Pentru a preîntâmpina astfel de fenomene, este de preferat să i se comunice managerului forma în care va arăta raportul de diagnoză, iar managerii să fie încurajaţi să vadă utilitatea reală a unui program de diagnoză organizaţională. Aspectele care sunt evaluate în etapa de diagnoză vor viza atât problemele ce apar la nivel de execuţie, cât şi pe cele datorate managementului: structurarea muncii, satisfacţia profesională, stres ocupaţional, eficienţa sistemelor motivaţionale, sistemele de evaluare a performanţelor profesionale, nevoile de formare profesională, stilurile inadecvate de management, erori în

sistemul de luare a deciziilor, probleme de fluctuaţie şi absenteism etc. Consecutiv etapei de diagnoză organizaţională sunt prezentate propunerile de intervenţie organizaţională (structurarea fişelor de post, training-uri, reducerea nivelului de stres, reelaborarea sistemelor motivaţionale etc.). Probleme posibile în etapa de intervenţie sunt legate de aşteptările nerealiste ale echipei de management referitoare la: rapiditatea cu care pot fi rezolvate problemele organizaţionale şi posibilitatea consultantului de a rezolva singur problemele cu care se confruntă organizaţia, cu o implicare cât mai redusă din partea membrilor organizaţiei, lucru imposibil de realizat. Beneficiul unui program de diagnoză şi intervenţie constă în faptul că se poate oferi o consultanţă specifică, pe toate problemele cu care se confruntă organizaţia, chiar şi pe cele menţionate mai sus (recrutare şi selecţie, training-uri, evaluări etc.), acţiunile fiind concertate, asigurând o eficienţă sporită comparativ cu acţiunea singulară pe un domeniu restrâns. În felul acesta pot fi evitate, de exemplu, situaţiile în care persoanele selectate nu cunosc suficient de bine sistemul în care au intrat, nu reuşesc să se adapteze, nu sunt instruite corespunzător, sunt nemulţumite de diferite aspecte ale organizaţiei, pleacă imediat după angajare şi organizaţia nu ştie de ce sau instruirea personalului nu se realizează într-un cadru sistematic şi organizat, cu informare suficientă asupra persoanelor participante şi a nevoilor lor de instruire etc.

Este foarte important ca activitatea de consultanţă să fie văzută ca o muncă de echipă, consultantul ajungând să devină “un membru activ” al organizaţiei pe parcursul întregii desfăşurări a activităţii pentru care oferă consultanţă. Nu trebuie uitat faptul că, dacă pentru a schimba un obiect este de multe ori nevoie de puţin timp, pentru a schimba un om, un grup sau o organizaţie, trebuie timp, efort susţinut, dorinţă de schimbare şi o abordare riguroasă şi ştiinţifică a tuturor problemelor legate de RU din cadrul unei organizaţii.

39


Cum se scrie un anunţ publicitar?

Daniela Vercellino

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

Pentru a defini în ce consta un anunţ publicitar bun, începem cu ce nu este un anunţ publicitar bun:

• Este creativ de dragul de a fi creativ. • Cel care are ca scop principal doar să

amuze/distreze, să câştige premii sau să strige la cititor :"Sunt un anunţ. Nu îmi admiri scrisul frumos, grafica şi conceptul?" Cum ar trebui atunci să arate un anunţ

publicitar bun? Iată câteva caracteristici: • El stârneşte curiozitatea şi te invită să

îl citeşti. • Un anunţ bun oferă informaţii.

Anunţurile trebuie să ofere informaţiile dorite de potenţialii candidaţi.

• Un anunţ bun “vorbeşte” potenţialilor candidaţi: conţine informaţii legate de domeniul de activitate al firmei, de postul căutat de firmă, incluzând informaţii legate de atribuţii şi responsabilităţi, cerinţele postului, ce se oferă şi extrem de important, datele de contact ale firmei.

• Nu trebuie să fii un profesionist pentru a scrie asemenea anunţuri. Trebuie să îţi cunoşti foarte bine postul, audienţa şi ce anume suscită interesul acesteia. Toate anunţurile ar trebui să conţină

informaţii legate de ceea ce oferă postul şi firma, deoarece aceasta generează răspuns imediat din partea candidaţilor care vor fi dispuşi să îşi trimită CV-ul pe loc, sau cel puţin se gândesc să îl trimită.

Un anunţ de succes trebuie realizat astfel încât să scoată în evidenţă oferta. Utilizarea unor tehnici grafice pot să facă anunţurile atrăgătoare şi orientate spre răspuns, crescând astfel numărul de cititori.

Vă prezentăm în continuare un ghid practic pentru realizarea unui anunţ publicitar de succes.

Ghid pentru realizarea unui anunţ publicitar de succes

1. Obţineţi o copie a ziarului în care doriţi să

publicaţi. 2. Aveţi grijă la constrângerile impuse de

timp/perioada (anului, săptămânii). Evitaţi zilele de sărbătoare, când, în general, sunt foarte multe informaţii publicate în ziare. Vinerea este considerată o zi bună pentru publicarea unui anunţ pentru scoaterea la concurs a unui post de muncă.

3. Primele cuvinte sunt de o importanţă covârşitoare; începeţi cu denumirea postului sau tipul de muncă. Dacă este posibil, începeţi anunţul cu un cuvânt care începe cu litera A, B sau C (astfel, va fi publicat printre primele anunţuri, chiar în primele coloane);

4. Primul rând trebuie să atragă atenţia cititorului şi să-i trezească interesul. Deci, începeţi cu cele mai interesante informaţii şi scrieţi în final informaţiile mai puţin interesante.

5. Utilizaţi cuvinte şi fraze scurte. O propoziţie trebuie să conţină o singură idee. Utilizaţi cât mai multe paragrafe.

6. Salariul sau pachetul salarial ar trebui trecut de fiecare dată când este posibil. Fraze de genul “salariu atractiv” sunt lipsite de semnificaţie şi reprezintă o risipă de spaţiu. Beneficiile colaterale ar trebui incluse. Posibilităţile de promovare ar putea fi şi ele menţionate.

7. Este de preferat să includeţi în anunţ un număr de telefon; s-a demonstrat că ele cresc rata de răspuns; dar aveţi grijă să daţi informaţii relevante celor care sună.

8. In unele cazuri este util să furnizaţi şi informaţii referitoare la companie, mărimea sa, poziţionarea sa, precum şi produsele sale.

9. Spuneţi-le oamenilor cum să răspundă: de exemplu, “sunaţi la birou”, “scrieţi-ne la birou” sau “telefonaţi-ne”. Există un formular care trebuie completat?

Iată în cele ce urmează un model anunţ!

41

Firmă internaţională, producătoare şi distribuitoare de cabluri electrice pentru sisteme de alarmă

ANDORA S.A.

Caută pentru filiala CLUJ-NAPOCA

Referent resurse umane

Atribuţiile postului: • Proiectarea fişelor de post • Realizarea selecţiei de personal • Evaluarea periodică a performanţelor profesionale • Identificarea trebuinţelor de instruire şi organizarea cursurilor de instruire profesionala

Se cer: • Studii superioare în psihologie; • Limba engleză şi italiană • Carnet de conducere (categoria B) • Cunoaşterea programelor: Word, Excell, Power Point • Diponibilitate de a călători în interes de serviciu prin ţară Se oferă: • Salariul se negociază între: 300 – 600 EURO • Prime de sărbători • Maşină de serviciu • Telefon mobil • Posibilitate de promovare pe postul de responsabil resurse umane

Informaţii suplimentare se pot obţine la telefon: 0264-123456 CV-urile însoţite de scrisoare de intenţie se vor trimite pe adresa:

ANDORA, Str. Republicii, nr. 24, Cluj-Napoca sau la fax: 0264-123456 sau la adresa de

email: [email protected]

42


Referinţele şi Scrisoarea de motivaţie

Zsolt Szentgyörgy

Universitatea Babeş-Bolyai

Referinţele Referinţele reprezintă o modalitate

folosită cu ocazia selecţiei profesionale pentru a culege informaţii despre candidaţi de la persoanele care îi cunosc: colegi de muncă, patroni, şefi ierarhici, profesori, prieteni.

Pornindu-se de la ideea că performanţa viitoare, poate fi prezisă pe baza performanţelor din activităţile trecute, se face apel la referinţe pentru a se cunoaşte experienţa şi realizările în muncă ale candidaţilor. Referinţele pot fi date:

• printr-o scrisoare de recomandare, •• la telefon •• cu ocazia unei întâlniri cu cel care se

ocupă de efectuarea selecţiei.

Scrisoarea de recomandare se prezintă sub forma unei scrisori, conţinutul fiind stabilit de persoana care face recomandarea, fără nici o constrângere exterioară. Ea poate fi înmânată deschisă celui la care se referă sau poate fi trimisă prin poştă companiei care face selecţia. În ultimul caz aprecierile pe care le conţine sunt mai relevante, pentru că sunt confidenţiale. Dar, de obicei, din cauza faptului că autorul scrisorii de recomandare nu cunoaşte specificul muncii pentru care se face selecţia, informaţiile pe care le furnizează sunt generale şi vagi. Mult mai utile pentru cunoaşterea candidaţilor sunt scrisorile întocmite la cererea firmei care face angajarea, întrucât firma angajatoare prezintă caracteristicile postului şi menţionează care sunt aspectele din activitatea candidaţilor pe care doreşte să le cunoască.

Referinţele comunicate telefonic prezintă mai multe avantaje comparativ cu scrisorile de recomandare. În primul rând ele conţin informaţii mai multe şi mai exacte, pentru că oamenii sunt mai puţin şovăitori în exprimarea părerilor atunci când vorbesc, decât atunci când trebuie să scrie. În al doilea rând acestea permit extragerea unor concluzii şi din comportamentul nonverbal a celui care furnizează recomandarea (din tonul folosit,

anumite remarci, ezitări, inflexiuni, etc.). Evident aceste impresii vor trebui verificate.

Referinţele obţinute prin investigaţia de teren, printr-un interviu luat mai multor persoane care-l cunosc pe candidat, necesită un consum mai mare de timp din partea celui care se ocupă cu selecţia profesională, dar furnizează mai multe informaţii decât celelalte surse de referinţe. În plus aceste referinţe pot fi obţinute şi de la unele persoane care nu-l agreează pe candidat şi din acest motiv refuză să dea referinţe scrise. De obicei în discuţiile purtate se abordează nu numai realizările în muncă ci şi aptitudinile, personalitatea şi caracterul candidatului. Informaţiile cuprinse în referinţe trebuie să fie verificate în cursul interviului luat candidatului.

Scrisoarea de motivaţie Scrisoarea de motivaţie este utilizată

în selecţia profesională, ca o modalitate de a culege informaţii despre persoanele care doresc să ocupe un post. Printr-o asemenea scrisoare adresată conducerii unei organizaţii, un individ îşi formulează oferta de a se angaja pe un post disponibil şi se prezintă. Dar informaţiile cuprinse într-o scrisoare de motivaţie nu sunt suficiente pentru a deduce dacă autorul ei corespunde postului şi, uneori nici nu sunt corecte. Necunoscând detalii ale muncii pe care o implică postul, persoana care formulează cererea nu prezintă în ea cele mai semnificative evenimente din viaţa sa şi nici cele mai relevante caracteristici fizice şi psihice ale sale. În plus, dorind să creeze o imagine favorabilă despre sine, va insista asupra unor calităţi personale care nu totdeauna corespund realităţii, va omite să îşi menţioneze defectele şi uneori, va minţi în privinţa calificărilor de care dispune.

Scrisoarea de motivaţie poate să creeze o imagine falsă, favorabilă sau nefavorabilă, despre autorul ei prin caracteristicile scrisului de mână, greşelile de ortografie sau exprimare conţinute, eleganţa

43

frazelor, modul de organizare a conţinutului său, claritatea ideilor exprimate.

Atunci când una dintre cerinţele postului constă în întocmirea de scrisori, cererea de angajare poate fi privită ca o probă de lucru fiind deci utilă în aprecierea persoanelor.

Cu excepţia cazului când postul impune anumite caracteristici fizice (aspect plăcut, alură sportivă, siluetă de manechin) anexarea unei fotografii la scrisoarea de motivaţie constituie o informaţie suplimentară nerelevantă care poate, de asemenea să genereze impresii greşite.

44


PROIECT DE LEGE

Privind exercitarea profesiei de psiholog, înfiinţarea organizarea şi

funcţionarea Colegiului Psihologilor din România

EXPUNERE DE MOTIVE

Odată cu reinstaurarea democraţiei în ţara noastră, învăţământul universitar în profilul psihologic a fost reluat, după o întrerupere de 17 ani.

Creşterea deosebit de mare a numărului de absolvenţi cu diplomă de licenţă în specialităţi ale psihologiei a fost, pe de o parte, rezultatul lipsei acute de specialişti în psihologie cu care se confrunta societatea româneasca şi, pe de altă parte, de amplificarea cerinţelor de asistenţă psihologică în toate domeniile vieţii economico – sociale a ţării.

Datorită caracteristicilor ei legate de dificultatea şi responsabilitatea crescută pe care o implică intervenţia asupra omului în diferite ipostaze ale vieţii şi activităţii sale, activitatea în domeniul psihologiei impune cu necesitate existenta unui act normativ cu putere de lege, care să reglementeze accesul la diferitele domenii ale activităţii de psihologie aplicată, controlul instrumentelor de investigaţie psihologică, responsabilităţile deciziilor luate ca urmare a unei intervenţii psihologice asupra diferitelor categorii de populaţie, etc.

Acest act normativ este necesar în condiţiile în care se constată existenţa a numeroase cazuri de practicare a psihologiei de către persoane fără pregătirea de specialitate necesară, a existenţei unor instrumente de investigaţie care nu respectă cerinţele profesionale elementare ale domeniului, a practicării unor intervenţii inadecvate sau greşite asupra persoanelor asistate psihologic etc. Aceste aspecte negative atrag după ele consecinţe grave asupra statutului social, profesional, familial al subiecţilor investigaţi, pot dăuna echilibrului psihic al acestora, aducând daune extrem de grave individului şi societăţii în ansamblul ei.

Legislaţia existentă, prin care sunt reglementate unele aspecte ale asistenţei psihologice în diferite domenii ale vieţii economico-sociale, nu reuşeşte să clarifice latura profesională, metodologică a psihologiei din ţara noastră şi uneori permite ingerinţa

unor specialişti din alte domenii în exercitarea profesiei de psiholog.

Totodată, există numeroase domenii în care activitatea psihologică incumbă o mare responsabilitate morala, socială şi materială, fiind cunoscut rolul esenţial al omului în oricare dintre domeniile vieţii economice, sociale, culturale ale unei naţiuni, cerinţele primordiale ale respectării onoarei şi demnităţii umane, aspecte asupra cărora psihologia se adresează prin excelenţă.

Prezentul proiect de act normativ îşi propune să stabilească cine şi cum poate să exercite activitatea de psiholog, cum se organizează controlul acestei activităţi, responsabilităţile personale ale psihologilor, precum şi condiţiile în care aceştia pot fi protejaţi şi coordonaţi în exercitarea activităţilor, aspecte care depăşesc aria de competenţă a unei asociaţii profesionale.

Reglementarea propusă ţine cont de legile existente în diferitele domenii în care activează psihologii şi se înscrie pe linia delimitării standardelor ocupaţionale ale diferitelor profesiuni, în conformitate cu reglementări similare cu cele existente în ţările Uniunii Europene, adaptate specificului ţării noastre.

Proiectul de lege prezentat, este rezultatul unei preocupări de lungă durată a psihologilor din mediul universitar şi aplicativ, fiind, în forma actuală, acceptat de conducerea Asociaţiei Psihologilor din România, singurul for naţional reprezentativ recunoscut pe plan internaţional.

ASOCIAŢIA PSIHOLOGILOR DIN ROMÂNIA

PREŞEDINTE Prof.univ.dr. NICOLAE MITROFAN

45

PROIECT DE LEGE

privind exercitarea profesiei de psiholog, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea

Colegiului Psihologilor din România (proiectul a fost aprobat în Senat şi se află în discuţia Camerei Deputaţilor. Faţă de textul de mai jos senatorii au inclus unele modificări. Cea mai importantă este prevederea explicită cu privire la Autorizarea de liberă practică. Alte modificări au fost propuse în cursul discuţiilor la Camera Deputaţilor, fără a fi modificat sensul general al proiectului.)

CAPITOLUL I

Exercitarea profesiunii de psiholog, dispoziţii generale

Art.1. Titlul de psiholog este deţinut de persoana care a absolvit o instituţie de învăţământ superior, cu diploma de licenţă în psihologie, sau cu o dublă specializare care să includă şi psihologia. Art.2. Exercitarea profesiei de psiholog se face cu respectarea prevederilor legislaţiei muncii, la care se adaugă:

a. avizul de exercitare a profesiei de psiholog emis de Colegiul Psihologilor din România, în conformitate cu prevederile prezentei legi;

b. autorizarea de exercitare a profesiei de psiholog, emisă de instituţiile publice ale administraţiei centrale în aria de competenţă în care îşi va exercita profesia solicitantul;

Art.3. Avizul eliberat de către Colegiul Psihologilor din România se reînnoieşte periodic, la doi ani, în scopul garantării unui standard ridicat de competenţa profesională, prin promovarea principiului educaţiei permanente. Art.4. Ministerul Învăţământului şi Cercetării, precum şi Consiliul Naţional de Evaluare şi Acreditare Academica vor consulta Colegiul Psihologilor din România cu privire la autorizarea şi acreditarea facultăţilor care acordă diploma cu specializarea în psihologie. Art.5.

(1) În exercitarea profesiei psihologul trebuie să îşi folosească întreaga

competenţă şi să manifeste maximum de disponibilitate şi respect faţă de fiinţa umana.

(2) Psihologul nu este funcţionar public în timpul exercitării profesiunii, prin natura umanitară şi liberală a acesteia.

Art.6. Independenţa profesională conferă psihologului dreptul de iniţiativă şi decizie în exercitarea actului profesional, şi deplină răspundere a acestuia. Art.7. Autorizarea de exercitare a profesiei de psiholog este valabilă atâta timp cât nu inter-vine o nedemnitate în condiţiile prezentei legi şi, de asemenea, cu respectarea criteriilor de evaluare şi instruire profesională permanentă instituite de Colegiul Psihologilor din România. Art.8. Controlul şi supravegherea exercitării profesiei de psiholog se realizează de către Colegiul Psihologilor din Romania şi de către alte organisme cu responsabilităţi în domeniul respectiv de activitate.

CAPITOLUL II

Înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România

Art.9.

(1) Colegiul Psihologilor din România este o organizaţie neguvernamentală, cu personalitate juridică, apolitică şi fără scop patrimonial.

(2) Colegiul Psihologilor din România se înfiinţează ca organizaţie profesională reprezentativă, cu funcţie de avizare şi control în exercitarea profesiei de psiholog;

(3) Colegiul Psihologilor din România are autonomie instituţională şi îşi exercită atri-buţiile fără posibilitatea vreunei imixtiuni.

(4) Colegiul Psihologilor din România promovează şi apară drepturile şi interese-le psihologilor în exercitarea profesiei lor;

(5) Sediul Colegiului Psihologilor din România este în municipiul Bucureşti.

Art.10. Colegiul Psihologilor este ales pe o perioadă de patru ani de către Adunarea Generală a Asociaţiei Psihologilor din România, dintre candidaţii propuşi ca fiind reprezentativi din punct de vedere profesional

46


şi moral pentru domeniile academice, ştiinţifice şi aplicative ale psihologiei. Art.11 Numărul membrilor Colegiului va fi stabilit în funcţie de necesităţi de către Asociaţia Psihologilor din România, fiind votat în Adunarea Generală. Art.12. Candidaturile pentru membrii Colegiului se depun de către psihologi, asociaţii profesionale şi de către instituţii publice sau private care au în subordine psihologi. Art.13.

(1) În cadrul Colegiului funcţionează următoarele secţiuni;

a. Secţiuni de specialitate:

• Secţiunea de psihologie medicală şi psihoterapie;

• Secţiunea de psihologie industrial/organizatională şi servicii;

• Secţiunea de psihologie educaţională, consiliere şcolară şi vocaţională;

b. Secţiunea metodologică;

c. Secţiunea de deontologie şi disciplină.

(2) În funcţie de necesităţi, Colegiul poate înfiinţa secţiuni noi.

Art.14. Colegiul organizează un secretariat ai cărui membrii sunt angajaţi şi retribuiţi, în conformitate cu legislaţia în vigoare, din resurse proprii. Art.15. Activitatea Colegiului este reglementată printr-un „Regulament de organizare şi funcţionare internă” aprobat de adunarea generală a Asociaţiei Psihologilor din România. Art.16. Colegiul Psihologilor funcţionează prin şedinţe în plen şi pe secţiuni ale căror competenţe şi periodicitate sunt stabilite prin Regulamentul de organizare şi funcţionare internă. Art.17. Membrii Colegiului primesc pentru activitatea desfăşurată indemnizaţii de şedinţa, stabilite prin Regulamentul de organizare şi funcţionare internă şi li se decontează cheltuielile de deplasare legate de îndeplinirea atribuţiilor specifice.

CAPITOLUL IIIAtribuţiile Colegiului Psihologilor din

România Art.18. Colegiul Psihologilor din România are următoarele atribuţii:

(a) acordă avizul pentru exercitarea profesiei de psiholog şi de reînnoire periodică a acestuia;

(b) avizează metodele şi tehnicile de evaluare şi asistenţa psihologică precum şi modul de utilizare a acestora;

(c) organizează şi avizează cursuri şi alte forme de educaţie permanentă în domeniul psihologiei;

(d) elaborează „Codul deontologic al profesiei de psiholog”;

(e) elaborează „Normele de acordare a avizului de exercitare a profesiei de psiholog”;

(f) elaborează „Codul de procedura disci-plinară” şi urmăreşte aplicarea acestuia;

(g) elaborează „Normele de avizare a metodelor şi tehnicilor de evaluare şi asistenţa psihologică”;

(h) întocmeşte, reactualizează şi face public „Registrul unic al psihologilor din România”;

(i) mediază litigiile dintre psihologi, dintre aceştia şi beneficiarii serviciilor psihologice, precum şi dintre psihologi şi angajatorii acestora, în probleme legate de exercitarea profesiei de psiholog;

(j) iniţiază acţiuni în justiţie pentru exercitarea ilicită a profesiunii de psiholog;

(k) atenţionează şi, după caz, intentează acţiuni în justiţie angajatorilor care folosesc pe post de psiholog persoane fără calificarea şi avizele necesare, în conformitate cu prezenta lege;

(l) fixează nivelul tarifelor pentru serviciile prestate.

Art.19. Colegiul Psihologilor din România are dreptul de control al exercitării profesiei de către psihologii autorizaţi. Art.20. Colegiul Psihologilor acordă asistenţă de specialitate psihologilor autorizaţi care se află în contencios administrativ sau penal, în legătură cu exercitarea profesiei.

47

Art. 21. Atribuţiile Colegiului Psihologilor din România nu pot fi exercitate de către nici o altă asociaţie profesională psihologică.

CAPITOLUL IVSancţiuni

Art.22. Colegiului Psihologilor din România judecă litigiile şi abaterile deontologice, disciplinare şi profesionale ale psihologilor, în conformitate cu „Codul de procedură disciplinară”. Art.23.

(1) Psihologii autorizaţi care încalcă prevederile prezentei legi şi regulamentele specifice privind exercitarea profesiei de psiholog, sau nu respectă „Codul deontologic”, răspund disciplinar în funcţie de gravitatea abaterii, putând fi sancţionaţi cu:

a) mustrare;

b) avertisment;

c) vot de blam;

d) suspendarea temporară, pe un interval de 6-12 luni, a avizului de exercitare a profesiei;

e) retragerea definitiva a avizului, echivalentă cu pierderea dreptului de exercitare a profesiei.

(2) Sancţiunile prevăzute la lit. a), b), c) se aplică de către Secţiunea de deontologie şi disciplină, la propunerea secţiunilor de specialitate ale Colegiului.

(3) Sancţiunile prevăzute la lit. d si e se aplică de către plenul Colegiului Psihologilor, la propunerea Secţiunii de deontologie şi disciplină.

(4) Concluziile investigaţiei si sancţiunile aplicate se comunica in termen de 7 zile lucratoare, in mod obligatoriu, ministerelor, instituţiilor interesate si persoanei juridice cu care psihologul sancţionat a încheiat contractul de munca si care decid cu privire menţinerea contractului de munca;

Art.24. Sancţiunile pot fi contestate după cum urmează:

(a) cele de la punctele a, b, c, în plenul Colegiului;

(b) cele de la punctele d si e în contencios.

Art.25. Răspunderea disciplinara a psihologilor autorizaţi potrivit prezentei legi, nu exclude răspunderea penală, contravenţionala, civilă sau materială, conform prevederilor legale. Art.26. Practicarea profesiei de psiholog de către o persoană care nu are această calitate, constituie infracţiune şi se pedepseşte conform legii penale.

CAPITOLUL VFinanţarea activităţii Colegiului Psihologilor

din România

Art.27. Sursele de finanţare ale Colegiului sunt:

(a) tarife pentru prestaţiile efectuate:

(b) contribuţii ale asociaţiilor profesionale ale psihologilor;

(c) donaţii şi sponsorizări din partea unor persoane fizice şi juridice;

(d) alte surse, conform legilor în vigoare

Art.28. Fondurile băneşti sunt utilizate pentru cheltuieli de administraţie şi de personal; Art.29. Activitatea financiară se supune controlului organelor în drept.

CAPITOLUL VI

Dispoziţii tranzitorii şi finale Art.30 Asociaţia Psihologilor din România organizează alegeri pentru constituirea Colegiului, în termen de 6 luni de la data intrării în vigoare a prezentei legi. Art.31 Instituţiile publice ale administraţiei centrale şi locale, precum şi persoanele juridice care au psihologi angajaţi îşi vor adapta reglementările specifice, la prevederile prezentei legi, într-un interval de un an de zile de la intrarea în vigoare a acesteia. Art.32. Prezenta lege intră în vigoare în termen de 30 de zile de la publicarea ei în Monitorul Oficial al României.

48


REGULAMENT

privind desfăşurarea examenului în vederea obţinerii

certificatului de abilitare a persoanelor fizice şi a persoanelor juridice pentru a presta servicii în domeniul protecţiei muncii în conformitate cu

ordinul M.M.S.S. nr. 251/2002 (art. 3, alin. 1, lit. k) cu modificările şi completările ulterioare

Art. 1. Examenul în vederea obţinerii certificatului de abilitare este obligatoriu pentru psihologii care prestează servicii psihologice în domeniul protecţiei muncii. Art. 2. Examenul se organizează de către “Comisia de evaluare pentru psihologi”, desemnată de Consiliul director al A.P.R. (Asociaţia Psihologilor din România). Art. 3. Examenul vizează cunoştinţele practice ale psihologilor necesare organizării şi efectuării examinărilor psihologice şi constă în: a. Proba scrisă, în baza unei tematici şi a unei bibliografii minimale care va fi prezentată pe pagina de internet a APR (www.apsi.ro). Nota minimă de trecere în vederea participării la interviu este de 6.00. Contestaţiile se vor rezolva prin analizarea lucrării de faţă cu candidatul. b. Interviu Art. 4. Procedura de înscriere în vederea obţinerea certificatului de abilitare pentru psihologi, are următoarele etape: a. întocmirea dosarului pentru I.T.M. conform Ordinului 251/2002; b. avizul şi recomandarea I.T.M. înaintat cu dosar Comisiei; c. întocmirea dosarului de specialitate psihologic care trebuie să conţină: - lista de probe psihologice şi calităţile lor psihometrice; - descrierea metodologiei de lucru care să cuprindă parametrii psihologici investigaţi, cu probele specifice în raport cu cerinţele psihice ale profesiilor avute în vedere (lista de profesii pentru care se solicită certificatul de abilitare se găseşte “Normele generale de protecţie a muncii”); d. dovada plăţii contravalorii examenului (pentru fiecare psiholog evaluat

se va percepe o taxă de 50 de euro la cursul BNR al zilei, în lei); plata se va face în contul Asociaţiei Psihologilor din România, nr. 251101030947 deschis la CEC, Agenţia Grant, sector 1, Bucureşti, cu specificaţia “Taxa pentru comisia de evaluare a psihologilor”. Art. 5. În urma promovării examenului, Comisia acordă certificatul de abilitare. Persoanele respinse pot reveni pentru un nou examen după minim trei luni. Art. 6. Reînnoirea certificatului de abilitare se va face la trei ani, candidatul va prezenta un raport de activitate şi va preciza modificările din dotare şi metodologie. Art. 7.. Prevederi organizatorice: a. Depunerea dosarelor se face la sediul comisiei, prin poştă, cu confirmare de primire sau personal (de preferat), în fiecare zi de joi, intre orele 12:30-16:00. b. Secretariatul comisiei va anunţa prin internet (www.apsi.ro) lista persoanelor înscrise şi data/ora susţinerii examenului. c. Comisia se întruneşte trimestrial, sau, în funcţie de solicitări, la intervale mai scurte. d. Secretariatul comisiei va publica pe pagina de internet a APR, lista persoanelor fizice şi juridice care au primit abilitarea şi îi va atenţiona pe cei cărora aceasta le-a expirat. Adoptat în şedinţa Consiliului Director al APR din 23.01.2003 Preşedinte Secretar Prof. Dr. Conf. Dr. Nicolae Mitrofan Mihai Anitei

49


REGULAMENT

de organizare şi funcţionare a comisiei de evaluare pentru psihologi,

în vederea obţinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice şi juridice pentru a presta servicii psihologice în domeniul protecţiei muncii

Art. 1. Comisia de evaluare pentru psihologi se organizează în baza Ordinului M.M.S.S. nr. 251/2002, privind "Regulamentul de abilitare a persoanelor fizice şi persoanelor juridice pentru a presta servicii în domeniul protecţiei muncii" publicat în Monitorul Oficial al României. Partea I nr. 481/2002, modificat şi completat prin Ordinul M.M.S.S. nr.451/2002, publicat în Monitorul Oficial al României Partea I nr.769/2002. Art. 2. Comisia de evaluare pentru psihologi este desemnată şi aprobată de Consiliul director al Asociaţiei Psihologilor din România. Comisia este formată din specialişti din domeniul psihologiei muncii, cu experienţă practică de minimum 10 ani în domeniu, cadre universitare, reprezentând principalele centre universitare. Durata de funcţionare a comisiei este aceeaşi cu cea a Consiliului director care a desemnat-o. Comisia este formata din 7 membri şi funcţionează cu jumătate plus unu din numărul membrilor. Art. 3. Comisia de evaluare pentru psihologi îşi desfăşoară activitatea la sediul Asociaţiei şi se întruneşte trimestrial. Art. 4. Atribuţiile "Comisiei de evaluare pentru psihologi" sunt: a) organizează examenul de abilitare; b) elaborează cerinţele minimale de

competenţă, sistemul de evaluare şi formare continuă;

c) eliberează certificatul de abilitare; d) organizează întruniri cu caracter practic

informativ cu specialişti din domeniu, la cerere.

Art. 5. Controlul şi supravegherea activităţii privitor la respectarea condiţiilor legale pentru care a fost emis "Certificatul de abilitare pentru psihologi" se realizează în următoarele condiţii: a) comisia va desemna în fiecare judeţ un

psiholog cu experienţă în domeniu,

certificat de aceasta, membru al Asociaţiei, care va colabora cu I.T.M.;

b) reprezentantul Comisiei de evaluare pentru psihologi împreună cu inspectorul teritorial va efectua controale periodice şi va elabora un raport care va conţine constatările din teritoriu pe care îl va înainta Comisiei.

Art. 6. În cazul confirmării unor abateri Comisia va decide asupra oportunităţii suspendării temporare sau a retragerii Certificatului de abilitare. Contestaţiile se vor depune şi vor fi analizate de Consiliul director al Asociaţiei Psihologilor. Art. 7. Membrii Comisiei de evaluare vor primi indemnizaţie de şedinţă al cărui cuantum va fi stabilit de Consiliul director. Art. 8. Comisia de evaluare îşi va desemna un secretariat tehnic remunerat conform legii. Art. 9. Componenţa Comisiei: - Nicolae Mitrofan, preşedinte, - Mihai Aniţei, vicepreşedinte, - Horia Pitariu, - Zoia Vochiţa, - Daniela Hiera, - Nicolae Martin, - Dumitru Cornoiu, - Cornel Havârneanu, Secretariat tehnic: - Luminiţa Buzea, - Anca Pricop. Adoptat în şedinţa Consiliului Director al APR din 23.01.2003 Preşedinte Secretar Prof. Dr. Conf. Dr. Nicolae Mitrofan Mihai Aniţei

51


TEMATICA ŞI BIBLIOGRAFIA

necesară susţinerii examenului scris şi interviului de avizare

I. Psihologia muncii industriale şi organizaţionale 1. Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post 1.1. Funcţiile operaţionale îndeplinite de operatorul uman în sistemele sociotehnice (automatizate şi informatizate) specifice diferitelor ramuri industriale: energetic, construcţii, chimic etc. (în funcţie de domeniile industriale şi de servicii pentru care laboratorul (psihologul) solicită autorizarea. 1.2.Metode şi tehnici de analiză a muncii

2. Fiabilitatea umană 2.1. Caracteristicile erorilor şi violărilor 2.2. Modele ale cauzalităţii evenimentelor indezirabile

3. Recrutarea, selecţia şi repartiţia pe posturi după criterii aptitudinale. Examenul periodic de autorizare pe post. 3.1. Organizarea recrutării de personal 3.2. Proiectarea unei proceduri de selecţie şi avizare psihologică (modele) 3.3. Baza metodologică de organizare a probelor psihologice în baterii 3.4. Stabilirea pragurilor de admisibilitate sau critice 3.5. Operarea cu tabele de expectanţă şi alte tehnici cum ar fi Tabelele Taylor Russel etc. 3.6. Tehnica interviului (anamneza) 3.7. Elaborarea caracterizării psihologică

4. Evaluarea performanţelor profesionale, proiectarea criteriilor de eficienţă profesională în scopul validării probelor psihologice utilizate 4.1. Metode de alegere a criteriilor de eficienţă/competenţă profesională 4.2. Procedura de studiere a criteriilor (operarea cu criterii compozite şi multiple).

II. Psihodiagnostic 1. Psihodiagnoza şi codul deontologic 1.1. Standarde privind testarea psihologică 1.2. Responsabilităţi pe linia construirii şi

publicării testelor 1.3. Responsabilităţi pe linia aplicării testelor şi utilizării rezultatelor

2. Caracteristici psihometrice: fidelitatea 2.1. Tipuri de fidelitate şi proceduri de calcul 2.2. Eroarea standard a măsurării (SEM)

3. Caracteristici psihometrice: validitatea 3.1. Tipuri de validitate (de conţinut, de criteriu şi de construct) 3.2. Validitate convergentă şi validitate discriminatorie 3.3. Coeficient de validitate şi eroarea standard a estimării (SEE) 3.4. Validitatea şi teoria deciziei

4. Elaborarea şi construirea testelor 4.1. Cerinţe metodologice 4.2. Analiza gradului de dificultate şi a capacităţii de discriminare a itemului 4.3. IRT (diferite teorii asupra răspunsului la item) 4.4. Măsurarea tendinţelor itemului

5. Etalonarea şi re-etalonarea testelor 5.1. Cerinţe şi reguli privind eşantionarea 5.2. Tehnici privind construirea normelor (etalonului) 5.3. Re-etalonarea şi revizia testului

6. Teste de aptitudini; teste de atenţie; teste de memorie 6.1. Exemple: avantaje şi limite privind utilizarea lor

7. Teste pentru măsurarea inteligenţei 7.1. Exemple: avantaje şi limite privind utilizarea lor

8. Chestionare şi inventare de personalitate 8.1. Exemple: avantaje şi limite privind utilizarea lor

9. Teste pentru interese şi valori 9.1. Exemple: avantaje şi limite privind utilizarea lor

10. Uzul şi abuzul în utilizarea testelor psihologice

53

III. Noţiuni de statistică şi analiza datelor1. Statistica descriptivă - indicatori ai tendinţei centrale - indicatori ai împrăştierii - indicatori ai formei distribuţiei

2. Statistica inferenţială - fundamentarea deciziei statistice - Teste de semnificaţie statistică (testele t, Anova unifactorială, corelaţia Pearson, testul chi-pătrat)

Bibliografie

1. Albu, M. (1998), Construirea şi utilizarea testelor psihologice, Ed. Clusium, Cluj 2. Albu, M. (2000), Metode şi instrumente de evaluare în psihologie, Ed. Argonaut, Cluj-Napoca 3. Albu, M., Pitariu, H. (1993), Proiectarea testelor de cunoştinţe şi examenul asistat de calculator, Ed. Casa cărţii de ştiinţă, Cluj-Napoca 4. Havarneanu, V. (1997), Cunoaşterea psihologică a persoanei, Ed. Polirom, Iaşi 5. Horghidan, V. (1997), Metode de psihodiagnostic, EDP R.A., Bucureşti 6. Iosif, Gh.,(1996), Fiabilitatea umană în sistemele socio-tehnice, Ed. Studenţească, Bucureşti 7. Minulescu, M. (1996), Chestionare de personalitate, Garell Publishing House, Bucuresti 8. Moraru, I., Iosif, Gh., (1976) Psihologia muncii industriale, E.D.P., Bucureşti 9. Pitariu, H. (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 10. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane: Măsurarea performanţelor profesionale, Ed. All Beck, Bucureşti 11. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid pentru manageri. IRECSON, Bucureşti 12. Rotariu T. (coord) (1999), Metode statistice aplicate în Ştiinţele Sociale, Ed. Polirom, Iaşi 13. Stan, A., Clocotici V., (2000), Statistica aplicată în psihologie, Ed. Polirom, Iaşi 14. Stan, A. (2002), Testul psihologic, Ed. Polirom, Iaşi 15. Şchiopu, U. (2002), Introducere în psihodiagnostic, Ed. Fundaţiei Humanitas, Bucureşti

În data de 17.04.2003 a avut loc primul examen de atestare psihologică susţinut în cadrul Asociaţiei Psihologilor din România. Examenul a avut loc la Bucureşti şi a durat în jur de 2 ore. Cei care au venit la examen au avut de susţinut două probe, după cum urmează: • Un examen scris – examen de cunoştinţe din bibliografia mai sus amintită, test compus din 49 de întrebări cu răspunsuri la alegere; punctajul maxim a fost de 100 puncte. Pentru a fi considerat promovat era necesară obţinerea unui punctaj minim de stabilit de comisie; • Un interviu cu comisia de specialitate. Persoanele care posedă titlul de Doctor în psihologie obţin atestatul având în vedere competenţa ştiinţifică probată. În cele ce urmează, vă prezentăm din itemii testului de cunoştinţe susţinut în data de 17.04.2003 în cadrul Asociaţiei Psihologilor din România: 1. Erorile sistematice în evaluarea personalului se reflectă prin: (a) Corelaţia mare dintre aprecierile evaluatorilor (b) Corelaţia ridicată dintre evaluările pe factori diferiţi (c) Valoarea mare a abaterii standard (d) Rezultatul evaluării fiecărui evaluator este de acelaşi fel sau foarte asemănător (e) Evaluarea unuia dintre evaluatori are fidelitate scăzută 2. Proba de lucru poate fi folosită ca procedeu pentru: (a) Evaluarea performanţelor profesionale (b) Stabilirea relaţiei dintre predictor şi criteriu (c) Stabilirea punctelor pragurilor de admisibilitate (d) Calcularea ratei de selecţie 3. Ce calitate a testului ne asigură că vom obţine mereu aceleaşi rezultate: (a) Validitatea (b) Acurateţea (c) Scorul standard (d) Fidelitatea

54


4. Un psiholog industrial intenţionează să măsoare greutatea fiecărui angajat şi să le acorde note în funcţie de aceasta şi nu de cunoştinţelor lor profesionale. Angajaţii sunt supăraţi deoarece un asemenea test suferă din cauza: (a) Validităţii (b) Fidelităţii (c) Consistenţei interne (d) Standardizării 5. Cotele standard sunt cele care: (a) Se bazează pe media eşantionului (b) Se bazează pe abaterea standard (c) Se bazează pe sistemului decilajului (d) Se bazează pe cotele brute 6. Analiza muncii are ca principal obiectiv: (a) Analiza comportamentelor angajaţilor (b) Identificarea elementelor critice ale postului de muncă (c) Măsurarea performanţelor de muncă (d) Identificarea testelor care prezic succesul profesional 7. Metoda cea mai folosită în evaluarea performanţelor personalului care lucrează în condiţii de risc este: (a) Metoda cheklist (b) Compararea angajaţilor (c) Scalele de evaluare (d) Testul psihologic (e) Distribuirea forţată 8. Rezultatele analizei muncii pot fi folosite ulterior la: (a) Evaluarea angajaţilor (b) Etalonarea testelor (c) Proiectarea interviurilor structurate (d) Optimizarea metodelor statistice (e) Restructurările de personal 9. Criteriul ales pentru evaluarea eficienţei profesionale poate fi: (a) Criteriu moderator (b) Criteriu predictiv (c) Criteriu compozit (d) Criteriu redus 10. Fidelitatea testului vizează: (a) Lungimea testului (b) Constanţa testului în a măsura subiecţii (c) Relaţia cu criteriul (d) Scorurile cu valoare mare

55

Figuri de psihologi

Robert M. Guion

Confesiunile unui eşec eminent

Revista noastră găzduieşte în acest număr “confesiunea” unuia dintre cei mai reprezentativi psihologi americani, acela căruia mulţi dintre noi i se adresează simplu, Bob. De la ultima noastră întâlnire din primăvara anului 2000 cu ocazia Conferinţei anuale a Societăţii pentru Psihologie Industrială şi Organizaţională (SIOP), Divizia 14 a Asociaţiei Psihologilor Americani (APA) pentru Bob au existat două mari evenimente: la 6 iunie, la Washington DC, a fost onorat de către Internaţional Personnel Management Association Assessment Council cu premiul Stephen Bemis. În 8 iunie, la Miami Beach, Bob a fost onorat de American Psychological Society pentru excepţionala sa contribuţie de-a lungul timpului la realizările de peste 50 de ani pe planul psihologiei ştiinţifice, cu distincţia James McKeen Cattell Fellow of APS. Profesorul Robert Guion este cunoscut prin domeniile sale de interes: atitudini, moral, motivaţie, recrutare, selecţie, repartiţie, discriminare, climat organizaţional, utilitate şi probleme generale privind măsurarea în psihologie. A fost autorul principal al Standards for Educational and Psychological Tests (1974), coeditor, pentru două ediţii a Principiilor SIOP. Principalele sale lucrări sunt: Personnel Testing (1965) şi Assessment, Measurement and Prediction for Personnel Decisions (1998), două excepţionale lucrări pe care mulţi le includ printre cărţile fundamentale în domeniu.

Comentariul Profesorului Guion relativ la cele două distincţii primite, a fost următorul: “What is nice about it, and what I’d like to shout from the housetops, is that the sermon I’ve preached for nearly a half century – that every I-O psychologist should be both a researcher and one who finds out whether the research will work in practice – seems to be coming together in a single week”.

„Ceea ce e drăguţ în legătură cu acest lucru şi ce aş dori să strig în gura mare de pe vârfurile caselor este că ceea ce am predicat timp de aproape o jumătate de secol – că fiecare psiholog I-O ar trebui să fie în acelaşi timp şi cercetător şi unul care să afle dacă cercetarea va funcţiona în practică – pare să se clarifice într-o singură săptămână.”

Lucrarea pe care o oferim cititorilor revistei a fost prezentată în simpozionul, Eminent I-O psychologists look back—and forward, (E. A. Locke, Chair), April 2000, la conferinţa Society for Industrial and Organizational Psychology, New Orleans.

Horia D. Pitariu

Confesiunile unui eşec eminent

Robert M. Guion

Bowling Green State University

Am dorit să realizez multe lucruri. Prea multe dintre ele nu au fost niciodată realizate. Dintre numeroasele mele eşecuri, voi descrie aici numai unul: eşecul meu de a avea impactul unui oftat într-o furtună în legătură cu modul în care oamenii se angajează în ţara asta. Nu-mi mărturisesc eşecul din modestie, ci pentru că e un mod de a vă spune aspiraţiile mele, trecute şi prezente.

În 1965, a fost editată cartea mea despre Testarea personalului (Personnel Testing). M-am aşteptat ca cei ce au studiat cartea să aducă ceva nou în modul în care se făceau angajările de personal – că utilizarea corectă a testelor valabile va creşte şi că această creştere a unei bune practici va reduce, sau chiar elimina, angajarea pe bază de capricii, şansă sau prejudiciu. Cu toate acestea, este foarte clar acum că nici eu, nici studenţii mei şi nici sutele de alţi studenţi care au venit în contact cu acea carte, în mod individual sau colectiv, nu au avut un asemenea succes glorios. Tot mai puţine organizaţii au din când în când psihologi care se ocupă de personal; mai degrabă preferă acei angajaţi temporari, cunoscuţi drept consultanţi, care nu au nici un fel de asociere sau responsabilitate de durată faţă de organizaţia pentru care lucrează temporar. Şi cele mai multe programe universitare pentru absolvenţi în domeniul psihologiei I-O par total neinteresate în a-şi pregăti studenţii să lucreze altundeva decât tot într-un mediu universitar – şi privesc cu dispreţ cercetarea de personal în practică. Un rezultat, cred, este că mai multe organizaţii angajează oameni utilizând capriciile zilei, procedurile care „pică bine” sau instrumentele care au fost inteligent mediatizate de către consultanţi carismatici însoţite de puţină informaţie sau chiar deloc. Aceste lucruri îmi definesc eşecul.

57

Trei teme persistente

Încă din 1961, am propus trei teme principale. În primul rând, selecţia de personal necesită judecată. În al doilea rând, cercetarea selecţiei nu ar trebui limitată unui singur criteriu general; mai degrabă, ar trebui să caute şi să încerce să prezică relativ independent aspecte ale performanţei la locul de muncă importante pentru organizaţia care face angajarea. În al treilea rând, cercetarea selecţiei trebuie să recunoască şi să accepte faptul că oamenii, slujbele, organizaţiile şi problemele organizaţiei se schimbă. Cartea mea din 1998 atacă toate aceste trei teme accentuându-le mai puternic decât scrierile mele dinainte. Poate de data aceasta ele vor fi remarcate.

Rolul judecăţii. Alegerile de criteriu şi de predicţie se bazează pe judecată, preferabil judecată avizată. Evaluarea testelor şi utilizarea lor necesită mai multă judecată decât aritmetică. Nu am dezvoltat rolul judecăţii prea bine în cartea din 1965. De atunci am încercat să o dezvolt în diferite forumuri, cel puţin pentru validare, prin a prezenta liste de întrebări la care trebuia să se răspundă în testele de evaluare şi utilizarea testelor. Ce întrebări aţi văzut că au fost cu adevărat luate în considerare – în afară de trinitatea „nesacră” a validării legate de conţinut, contruct şi criteriu? Unde aţi văzut să fie căutate răspunsuri la întrebările mai detaliate? Aţi văzut evaluări bazate pe proceduri sistematice pentru judecăţi bazate pe răspunsuri disparate? Nici eu. Am continuat cu eşecul.

Specificitatea criteriului. Face parte din folclorul psihologiei I-O că un singur criteriu este indispensabil în validare. Prostii! Deseori nu e posibil să combini părţi disparate din informaţiile legate de criteriu într-o singură unitate clară – şi chiar acolo unde acest lucru ar fi posibil din punct de vedere psihometric, deseori nu e inteligent din punct de vedere organizaţional. În 1961 – şi de multe ori de atunci – am spus:

„…[avem nevoie de] o nouă succesiune de evenimente în dezvoltarea criteriului şi cercetarea de personal ulterioară:

1. Analizează munca şi/sau necesităţile organizaţionale...

2. Dezvoltă măsurile comportamentului prezent relativ la comportamentul aşteptat, aşa cum este el identificat în analiza muncii şi a necesităţii ...

3. Identifică dimensiunile criteriului susţinând acele măsuri prin analiza

factorială sau analiza de cluster sau analiza modelelor.

4. Dezvoltă măsuri demne de încredere, fiecare cu un grad înalt de validitate, ale elementelor astfel identificate.

5. Pentru fiecare variabilă independentă (predictor), determină-i validitatea previzibilă pentru fiecare dintre măsurile criteriului anterior, luându-le pe fiecare pe rând” (Guion, 1961, pp148-149).

Succesiunea cercetării nu include

judecarea importanţei relative a diverselor anticipări. Am repetat la acel moment în carte, spunând „... un manager care se ocupă de angajări poate prevedea diferite aspecte comportamentale ale fiecărui candidat. Mai târziu, dacă prezicerile se dovedesc a fi contradictorii, poate în acel moment să îşi formeze judecata personală despre importanţa relativă a predicţiilor lui” (Guion, 1965, p. 116, subliniere în original).

I-a urmat cineva sfatul? Nu cred. Îmi amintesc de un psiholog de personal (psiholog industrial) dintr-o companie majoră care m-a rugat să conduc o cercetare în legătură cu o problemă legată de profit. Am găsit că aceleaşi variabile care au prezis evaluările performan-ţelor de vârf au prezis şi cine-şi va da demisia cel mai repede. S-a înfuriat. Cum puteam să-i propun să meargă la şefii lui şi să le spună că cei mai buni muncitori erau şi primii care aveau să-şi dea demisia. Cel mai mult i-a displăcut sugestia că acest lucru trebuia făcut cunoscut, pentru ca, pentru fiecare candidat, să fie luată în considerare probabilitatea de a atinge anumite niveluri de evaluare şi probabilitatea de a-şi da demisia într-o perioadă de timp determinată – şi apoi lăsându-i să facă judecăţile pe care au fost angajaţi să le facă. A renunţat la întreaga cercetare. Am eşuat.

Din fericire, devine acceptabil să vorbeşti despre criterii care nu ar trebui combinate cu performanţele legate de anumite sarcini. Acestea includ criterii „contextuale” sau „de cetăţenie”. A se lua în considerare împreună capitolele adiacente lui Campbell et al. (1993) şi Borman şi Motowidlo (1993) în cartea lui Schmitt şi Borman Frontiers despre Selecţia de personal în organizaţii (Personnel Selection in Organizations). Printre altele, capitolul lui Campbell et al. a făcut distincţia între două tipuri de expertiză a sarcinilor, cea specifică unei munci date şi cea care este mai generală în cadrul unei organizaţii. Acestea au

58

Figuri de psihologi

fost de asemenea separate de efort. Acum, crede cineva că expertiza specifică, expertiza generală şi efortul ar trebui combinate? Dacă da, citiţi următorul capitol (cel scris de Borman şi Motowidlo) care a introdus conceptul de criteriu contextual ca activităţi puţin probabil să se coreleze bine cu expertiza legată de sarcini. Cred cu convingere, după toţi aceşti ani, în a studia componentele criteriului independent. Poate scriitorii acestor două capitole pot fi luaţi în numărătoare alături de mine. Dacă e aşa, asta înseamnă că suntem şapte împotriva a mii care încă insistă asupra unui singur criteriu. Acesta este un indicator obiectiv al eşecului!

Schimbarea. Cărţi întregi s-au scris despre cea de-a treia temă, cea de care nu poţi scăpa, schimbarea, însă ele nu par să schimbe practicile de testare. Schimbarea nu e nouă. Ca să parafrazez sintagma vulgară, dar potrivită, se mai întâmplă şi schimbare, şi întotdeauna a fost aşa. („change happens”). Chuck Lawshe mi-a spus că abilitatea de a răspunde schimbării a fost unul dintre lucrurile la care el şi Tiffin s-au gândit la începutul anilor 1940 când şi-au numit testul de abilitate mentală Testul de adaptabilitate (The Adaptability Test - Tiffin & Lawshe, 1943).

Principiul articolului meu din 1961 a fost: condiţiile din organizaţii trebuie să se schimbe. Mai târziu şi în multe discursuri ulterioare, am regretat natura statică a modelului tradiţional de validare. Pieţele se schimbă, tehnologiile se schimbă, atitudinile se schimbă, produsele şi serviciile se schimbă şi asemenea schimbări determină schimbări în importanţa relativă a rezultatelor muncii. Cum răspund angajaţii individuali la schimbare? Acceptă unii oameni şi îmbrăţişează schimbarea, sau toată lumea i se opune? Se schimbă unii oameni uşor, adaptându-se noilor tehnologii – sau chiar politicilor schimbate? Unii caută schimbarea în mod activ? Răspunsurile la aceste întrebări ar trebui în mod activ căutate în dezvoltarea criteriilor. Admit că am fost vag în legătură cu acest lucru până la apariţia noii mele cărţi. În ea, spun clar că reacţia la schimbare ar trebui să fie deseori inclusă ca un criteriu.

Linearitatea. O a patra temă s-a sugerat într-o notă de subsol din acel articol. Am sugerat un anume fel de judecată, „în mod tipic, aceasta este o judecată lineară; adică, se consideră că dacă ceva e bun, atunci şi mai mult din acel lucru trebuie să fie mai bun. Înţelepciunea acestei afirmaţii trebuie pusă la

îndoială, dar acest lucru, din fericire, e dincolo de domeniul acestei lucrări” (Guion, 1961, p. 147).

Această sintagmă „domeniu al acestei lucrări” era populară în acele zile. Când eram un student absolvent, fiecare statistică spunea că o corelare presupune linearitate, apoi corecta afirmaţia într-o notă de subsol spunând ceva în genul: „Corelarea curbiliniară există, dar se află dincolo de domeniul acestei cărţi, astfel vezi Ezekiel (1930, 1941).” Când am citit în sfârşit Ezekiel, mi s-a părut chiar uşor; în cartea mea din 1965, l-am urmat şi am susţinut planificarea datelor în mod rutinier şi căutarea regresiei neliniare, chiar nemonotoniei în procesul validării. Şi la fel am făcut ori de câte ori am avut ocazia. A devenit o rutină? Nu. Încă un eşec.

Împărţirea vinei

Oamenii care mărturisesc eşecul deseori dau vina pe altcineva. Aşa că, pentru cei care sunt mai tineri decât mine (aproape toţi sunteţi), să ştiţi că nimic din ceea ce eu consider eşec nu e pe deplin vina mea. De pildă, nu am avut nici o legătură cu lansarea Actului Drepturilor Civile din 1964. Deşi a fost una din puţinele realizări mari ale Congresului din timpul vieţii mele adulte, actul şi regulile guvernamentale ce i-au urmat – şi grijile legale ale departamentului – au avut mai mare legătură cu diminuarea programelor bune de testare organizaţională decât ar fi putut să aibă vreodată orice carte. I şi O nu ar trebui confundate cu alfa şi omega – munca noastră este făcută şi evaluată într-un context mai larg pe care nu-l putem controla.

O parte din vină, totuşi, aparţine atitudinilor şi practicilor insistente din psihologia I-O. Exemple:

1. Se acceptă în mod insistent diversitatea explicată ca o măsură importantă a eficienţei previziunii. Dacă o funcţie de regresie logistică explică doar puţin mai mult diversitatea criteriului decât o funcţie lineară mai simplă, mulţi oameni sfătuiesc folosirea celei lineare – şi nu se supără pentru faptul că predicţiile lineare sunt grosolan greşite la extremele distribuţiei sau că utilitatea este o funcţie a corelării inechitabile, nu a diversităţii explicate. Nu sunt singurul care îi îndeamnă pe colegi să renunţe la folosirea greşită a aşa-numitului coeficient de determinare; sunt sigur că şi alţii dintre cei ce mă înţeleg îmi

59

împărtăşesc acest simţ al eşecului pentru a putea scăpa de acest monstru.

2. Psihologia I-O academică şi practicată a fost sever separată. Prea mulţi academicieni sunt atât de înrobiţi de înţelepciunea lor, de teoriile lor şi de noile lor metode de analiză, încât uită de părţile practice ale vieţii organizaţionale. Sau sunt atât de ocupaţi să publice pentru a evita să dispară, încât se mulţumesc cu mici studii utilizând mostre de relevanţă îndoielnică – doar pentru a-şi construi vieţile. Pe de altă parte, prea mulţi dintre cei care practică meseria au o noţiune reflexivă că orice vine din partea academiei este automat prea ezoteric ca să aibă vreo importanţă practică. Rezultatul este că cititorii cărţilor şi articolelor mele tind să fie academici şi trec pur şi simplu peste problemele practice – şi asta nu este vina mea!

3. Unii din domeniul nostru au devenit mai dedicaţi dolarului câştigat repede decât ştiinţei lente. Pentru că ştiinţa merge lent. Ia timp să dezvolţi o ipoteză bună, şi mai mult timp să dezvolţi un model multidimensional bun şi foarte mult timp să dezvolţi metodele şi măsurile pe care modelul le necesită pentru o cercetare adecvată. Ia mai mult timp pentru ca descoperirile să fie repetate. De ce şi-ar petrece cineva atât de mult timp asupra ştiinţei când se poate face o pagină web care să ofere vreun fel de serviciu de selecţie clienţilor cărora nu le pasă că serviciul oferit e sprijinit de o prea puţină dovadă empirică?

Mi-am înfruntat şi recunoscut eşecurile. Sper ca şi voi să înfruntaţi şi recunoaşteţi eşecurile voastre – şi să faceţi ceva în legătură cu ele până mai aveţi timp.

Bibliografie

Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (p. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.

Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (p. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass.

Ezekiel, M. (1941). Methods of correlation analysis (2nd ed.). New York: Wiley.

Guion, R. M. (1961). Criterion measurement and personnel judgments. Personnel Psychology, 14, 141-149.

Guion, R. M. (1965). Personnel testing. New York: McGraw-Hill.

Guion, R. M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates

Tiffin, J., & Lawshe, C. H. (1943). The Adaptability Test: a fifteen-minute mental alertness test for use in personnel allocation. Journal of Applied Psychology, 27, 152-163.

60

Figuri de psihologi

Alexandru Roşca

(1906-1996)

Alexandru Roşca s-a născut la 23 august 1906 în satul Călata. A făcut studiile universitare la Cluj-Napoca, unde, în 1930 şi-a luat doctoratul în filosofie, specialitatea psihologie, cu o teză despre "măsura inteligenţei şi debilitatea mintală". Din anul 1926, Alexandru Roşca şi-a început cariera universitară. Fiind încă student în anul II a fost numit preparator la Institutul de Psihologie din Cluj-Napoca. A ocupat, apoi, pe rând, funcţiile de asistent şi şef de lucrări. În 1946 a devenit conferenţiar, iar în 1947, profesor titular. Din 1948 şi până la pensionare, în 1976, a fost şef al Catedrei de Psihologie a Universităţii din Cluj-Napoca. În perioada 1965-1971 a avut şi funcţia de director al Institutului de Psihologie al Academiei Române (din Bucureşti). Ca om de ştiinţă, Alexandru Roşca s-a consacrat cu predilecţie studierii condiţiilor care favorizează activitatea de generalizare şi abstractizare la copii, importanţei odihnei active în învăţământ, condiţiilor mediului socio-cultural (rural-urban) care au influenţă asupra

rezultatelor la testele de inteligenţă şi promovării metodei experimentale în psiho-logie. În ultimele decenii de viaţă s-a ocupat aproape exclusiv de problema creativităţii.

În 1971, în cadrul celui de-al XVII-lea Congres Internaţional de Psihologie Aplicată, desfăşurat la Liège, a organizat simpozionul "Detectarea şi formarea aptitudinii ştiinţifice". La cel de-al XVI-lea Congres Internaţional de Istorie a Ştiinţei (Bucureşti, 1981) a participat la organizarea simpozionului "Creativitatea ştiinţifică şi problemele progresului". În aceeaşi perioadă a scris două articole în Dictionnaire Encyclopédique de Psychologie (red. N. Sillamy,, Paris, Bordas, 1980), despre creativitate şi despre flexibilitate. A primit titlurile de Profesor Emerit (1967) şi Om de Ştiinţă Emerit (1969). Lucrarea sa Tratat de Psihologie Experimentală a fost distinsă cu Premiul de Stat (1964). Ca recunoaştere a activităţii sale, Alexandru Roşca a fost numit:

• membru titular al Academiei Române; • membru al Comitetului director al Asociaţiei Internaţionale

de Psihologie Aplicată (1968-1978), iar după 1978, membru onorific pe viaţă;

• membru al Biroului Asociaţiei de Psihologie Ştiinţifică de limbă franceză (1967-1976) şi vicepreşedinte (1970);

• membru asociat străin al Societăţii Franceze de Psihologie şi vicepreşedinte (1964-1965);

• vicepreşedinte (1964-1965) şi, din 1966 - 1990, preşedinte al Asociaţiei Psihologilor din România. Pentru activitatea ştiinţifică desfăşurată pe plan

internaţional, Alexandru Roşca a fost menţionat în Who's Who in the World (1972).

Alexandru Roşca s-a stins din viaţă la Cluj-Napoca, în

anul 1996.

Principalele lucrări publicate

Delincventul minor (1932), Editura Institutului de Psihologie al Universităţii din Cluj.

Psihologia intereselor (1938), Revista de Psihologie, 1, 33-42. Valoarea autoevaluării (1940), Revista de Psihologie, 3, 33-40. Motivele acţiunilor umane (1943), Editura Institutului de Psihologie

al Universităţii din Cluj. Tehnica psihologiei experimentale şi practice (1947), Editura

Institutului de Psihologie al Universităţii din Cluj. Uslovia sposobstvouioutchié abstraguirovaniiou i obobtcheniiou

(1958), Voprosy psikhologii, 4, 89-96.

61

Osoutchestvlenié aktivnovo otdykha pouteom tcheredovaniea deiatelnost' dvoukh signalynykh sistem (1959), Doklady Akademii Pedagogitcheskikh Nauk RSFSR, 121-124.

L'activité d'abstraction et de généralisation chez l'enfant (1961), Enfance, 193-200.

Tratat de psihologie experimentală (1963), Editura Academiei R.S.R., Bucureşti.

Le développement de la flexibilité de la pensée dans le processus d'enseignement (1964), Revue roumaine des sciences sociales, Série de Psychologie, 8, 119-130.

Razvitié guibkost'i tvortcheskovo kharaktera mychlenia (1966), Voprosy psikhologii, 12, 26-31.

Voies de détection et de formation des chercheurs physiciens (1968), Revue roumaine de sciences sociales, Série de Psychologie, 175-181.

Test et expérience en psychologie (1968-1969), Bull. de Psychol., 276, XXII, 788-791.

Moyens de détection et de formation des aptitudes scientifiques (1969), Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Series Psychologia-Paedagogia, 10, 13-23.

La détection et la formation des chercheurs en mathématiques (1969), Rev. Intern. Psychol. App., 18, 21-32.

Metodologie şi tehnici experimentale în psihologie (1971), Editura Ştiinţifică, Bucureşti.

Conditions du processus d'enseignement qui peuvent favoriser le développement de la pensée indépendante et créatrice (1971). In: Colloque no 14, "Psychologie du développement de l'enseignement et du progrès de l'instruction", Actes, XVIIe Congrès Intern. de Psychol. Appliquée, Liège, 1971, Bruxelles; Editest, 1207-1211.

Tvortcheskoé mychlenié. Pouti evo opredeleniea i razvitiea (1971). In: Kollokvium, nr. 2, "Litchinost' outchonovo v istorii nauki", XIII Mejdounarodnyi Congrès po istorii nauki, Izd-vo "Nauka", Moskva.

Creativitatea (1972), Editura Enciclopedică, Bucureşti.

Die Förderung Wissenschaftlicher Fähigkeiten (1974). In: Wissenschaft und Forschung (Reihe: Wissenschaft und Geselschaft, Band 3), Berlin, Akademie-Verlag.

Psikhologuitcheskii determinism (1975) (împreună cu B. Zörgö), Studia Psychologica, 17, 3-7.

La créativité du groupe est-elle un problème controversé? (1975), Studia Psychologica, 17, 110-115.

A propos de certaines relations entre le développement de l'intelligence, la mobilité des processus nerveux et la créativité scientifique (1978), Revue roumaine des sciences sociales, Série de Psychologie, 22, 3-9.

Creativitatea generală şi specifică (1981), Editura Academiei R.S.R., Bucureşti.

62

Figuri de psihologi

Funcţiile sociale ale psihologiei şi profesiunea de psiholog practician

Alexandru Roşca

De la construirea psihologiei ca ştiinţă independentă – la început ca psihologie generală – s-a ajuns astăzi la aproximativ 30 de ramuri ale acestei ştiinţe, ca rezultat al diferenţierii propriului său domeniu, sau din relaţiile interdisciplinare ale psihologiei cu ştiinţe învecinate, cum sunt fiziologia, pedagogia, sociologia, medicina ş.a. Valorificând cuceririle unor ştiinţe ca neurofiziologia, teoria informaţiei, cibernetica ş.a., psihologia a făcut progrese importante în cunoaşterea, explicarea şi influenţarea psihicului uman. Totodată rezultatele cercetărilor psihologice sunt valorificate de către pedagogie, ergonomie, medicină, lingvistică ş.a., fie în scop teoretic, fie aplicativ. Prin ramurile sale aplicate (psihologia şcolară, industrială, juridică, clinică etc.), psihologia a reuşit să se impună ca o ştiinţă al cărui aport la perfecţionarea vieţii sociale este tot mai important şi mai evident. Însăşi dezvoltarea vertiginoasă a tehnicii şi a ştiinţei face tot mai necesară cercetarea psihologică şi aplicaţiile psihologice, în primul rând pentru a contribui la dezvoltarea aptitudinilor şi a capacităţilor creatoare ale omului în pas cu ştiinţa şi tehnica, iar pe de altă parte, pentru a contribui la umanizarea tehnicii. Aşa se explică dezvoltarea mare pe care au luat-o, inclusiv în ţara noastră, cercetările asupra creativităţii ştiinţifice şi tehnice, ca şi cele de psihologie inginerească, al cărui obiectiv principal este adaptarea maşinilor şi utilajelor la capacităţile umane. Odată cu dezvoltarea ramurilor aplicative a apărut şi profesiunea de psiholog, care este astăzi recunoscută în toate ţările. În afară de activitatea sa în domeniul cercetării psihologul este solicitat şi în domeniul practic aplicativ, ca psiholog practician, în industrie (pentru selecţia, orientarea, formarea şi repartizarea persona-lului, pentru organizarea ştiinţifică a muncii, pentru adaptarea utilajelor la capacităţile omului etc.), în transporturile feroviare, rutiere şi aeriene (mai ales pentru selecţia personalului, în vederea prevenirii accidentelor datorate omului), ca psiholog şcolar (mai ales pentru problemele orientării şcolare şi profesionale), în reţeaua sanitară (în primul rând în clinica psihiatrică şi în anexele de

psihiatrie infantilă, unde colaborează strâns cu medicul în activitatea de diagnoză şi psihoterapie). Adeseori, munca psihologului se împleteşte strâns cu cea a pedagogului, a inginerului, a sociologului etc. Ergonomia este un exemplu de disciplină complexă care implică colaborarea dintre psiholog, inginer, fiziolog (medic). Specialiştii acestui domeniu (psihologia) nu sunt diferenţiaţi în psihologi pentru cercetare şi învăţământ (cadre didactice), pe de o parte, şi psihologi practicieni, pe de alta. Pregătirea lor este, în mod esenţial, aceeaşi. Specializarea lor are loc în perioada de stagiu în producţie şi cu deosebire după absolvire, în condiţiile activităţii la locul de muncă. Periodic se organizează diferite forme de perfecţionare. Cea ce este esenţial în activitatea psihologului practician nu este, în primul rând, o sumă de reguli sau fapte specifice pe care le cunoaştem, ci metoda de abordare a problemelor, care este şi trebuie să fie metoda ştiinţifică (Anastasi, 1964, p.6). Psihologia a fost solicitată curând după constituirea ei ca ştiinţă independentă să răspundă la numeroasele probleme ridicate de practică. S-a afirmat pe drept cuvânt, că psihologia a fost solicitată de către practică mai curând, de la constituirea ei ca ştiinţă, decât a fost fizica, în perioada iniţială a dezvoltării ei. Sub presiunea acestor solicitări s-a angajat uneori să rezolve atari probleme, înainte de a fi suficient de pregătită prin cercetări fundamentale prealabile. Într-o astfel de situaţie psihologii ar fi putut să refuze intervenţia lor, dar ei poate au considerat că nu au dreptul sau nu au avut modestia să o facă, după cum observa psihologul belgian Richelle (1968). În anumite cazuri, şi nu pe nedrept ei au considerat că ştiinţa nu poate progresa decât în contact cu aplicaţia. Astfel, testele psihologice fiind foarte solicitate pentru diferite examinări în scop practic, răspândirea lor a devansat uneori fundamentarea lor ştiinţifică, ceea ce a adus la numeroase critici. Acest fapt a determinat organizarea în diferite ţări, inclusiv la noi, a unei comisii naţionale pentru îndrumarea, supravegherea şi controlul testelor psihologice destinate examinărilor cu scop practic, aplicativ.

63

Pentru a se asigura eficienţa şi competenţa corespunzătoare serviciilor psihologice în multe ţări s-au elaborat “norme deontologice ale psihologiei”. Asociaţia psihologilor din România a elaborat şi a aprobat în 1976 “norme deontologice pentru psihologul practician”, care prevăd, printre altele, că “psihologul nu se poate angaja mai mult decât îi permit cunoştinţele, metodele şi tehnicile de care dispune. El trebuie să recunoască limitele competenţei sale şi nu va oferi servicii şi nici nu va utiliza tehnici care nu sunt în conformitate cu cerinţele ştiinţifice şi etice ale profesiei sale… În ţara noastră psihologul trebuie să se considere în serviciul societăţii, contribuind prin profesia sa la creşterea eficienţei în şcoală, industrie, clinică, transporturi şi în alte domenii care necesită concursul psihologului practician”. În prezent, membrii asociaţiilor naţionale de psihologie sunt angajaţi, aproape în toate ţările, mai bine de jumătate, în activităţi cu caracter aplicativ. De asemenea, şi publicaţiile de psihologie au mai frecvent un astfel de profil. Din materialele publicate, în ultima perioadă, în “Revista de psihologie” şi în “Revue roumaine des sciences sociales”, serie de Psychologie, circa 65% au caracter aplicativ. Serviciile psihologiei sunt solicitate cu deosebire în acele sectoare ale activităţii productive care reprezintă pericole mai mari de avarii şi accidente. În afară de contribuţiile psihologiei la reducerea accidentelor de circu-laţie se urmăreşte şi prevenirea accidentelor de muncă din marile întreprinderi industriale. Complexitatea crescândă a proceselor tehnologice, viteza lor de desfăşurare, controlul concomitent al unui număr tot mai mare de obiecte, cu parametrii lor, presupun prelucrarea unui volum sporit de informaţie relevantă, ceea ce înseamnă creşterea importanţei factorului uman şi a cerinţelor faţă de om ca participant activ la procesul de conducere a producţiei. Aceste împrejurări au dus la apariţia psihologiei inginereşti (ergonomie) al cărei scop este de a realiza un echilibru optim între solicitările omului la locul de muncă şi posibilităţile lui fiziologice şi psihice, de a găsi mijloacele cele mai adecvate de valorificare optimă a posibilităţilor omului şi de adaptare a maşinii la capacităţile umane. La noi în ţară, psihologia inginerească, componentă principală a ergonomiei, a obţinut succese importante în legătură cu proiectarea camerelor şi tablourilor de comandă, cu stabilirea regimului optim de supraveghere a

dispozitivelor de pe panou sau pupitrul de comandă ş.a.m.d. Dat fiind că randamentul unei persoane la locul de muncă depinde nu numai de aptitudinile sale individuale, ci şi de relaţia cu colectivul, de caracteristicile grupului, de climatul psihologic al colectivului etc., şi aceste aspecte, care sunt în primul rând de resortul psihologiei sociale şi organizaţionale, au început să fie tot mai mult în atenţia cercetătorilor. În prezent în centrul atenţiei specialiştilor din domeniul psihologiei inginereşti stă sarcina de a proiecta activitatea omului în sistem şi pe această bază să se determine cerinţele faţă de echipamentul tehnic, astfel încât să se asigure manifestarea la maximum a capacităţilor creatoare ale omului, ca subiect al muncii. În cea ce priveşte aplicaţiile psihologiei la învăţământ, pe lângă preocuparea de realizare a orientării şcolare şi profesionale, în raport cu aptitudinile elevilor şi cu cerinţele economiei, o importanţă tot mai mare se acordă în ţara noastră elaborării premiselor şi procedeelor psihologice de formare şi educare a gândirii independente şi creatoare şi a spiritului de investigare ştiinţifică la elevi şi studenţi. Unele cercetări de psihologie pedagogică au abordat formarea conduitei morale, considerată ca rezultat al combinării comportamentelor intelectuale, afective şi voliţionale şi stabilizată în obişnuinţe şi deprinderi, formate prin exerciţii în cadrul raporturilor de natură socială favorabile. Alte cercetări au fost consacrate problemelor psihologice ale învăţământului special al deficienţilor senzoriali şi mintali. Aceste cercetări propun procedee psihologice menite să contribuie la ridicarea eficienţei învăţământului special. Unii psihologi de seamă (Ananiev, 1969; Piaget, 1966 ş.a.) subliniază că situarea problemei omului în centrul întregii ştiinţe contemporane este strâns legată de relaţiile principiale noi dintre ştiinţele despre natură şi societate pentru că tocmai în om se unesc natura şi istoria prin nenumărate legături şi interrelaţii. Prin apariţia unor discipline de graniţă a devenit posibilă unirea unui şir întreg de domenii ale ştiinţei, înainte foarte îndepărtate unele de altele, domenii ale ştiinţelor naturii şi istoriei, ale ştiinţelor umane şi tehnice, ale medicinii şi pedagogiei. Constituirea problemei omului în calitatea de problemă generală a ştiinţei

64

Figuri de psihologi

contemporane modifică în mod profund poziţia psihologiei în sistemul ştiinţelor contemporane, psihologia devenind instrumentul legăturii dintre toate domeniile cunoaşterii omului, de unificare a diferitelor ramuri ale ştiinţelor naturii şi societăţii. Bibliografie Ananiev, B. G. (1969). Celovek kak predmet poznania. Leningrad: Izdatelstvo LGU. Anastasi, A. (1964). Fields of applied psychology. New York: McGraw-Hill. Piaget, J. (1965). Psihologia inteligenţei. Bucureşti: Editura ştiinţifică. Richelle, M. (1968). Pourquoi les psychologues? Bruxelles: C. Desssart.

65

Recenzii şi note bibliografice

Ilieş, Liviu; Osoian Codruţa; Petelean, Adrian (2002)

Managementul resurselor umane Cluj-Napoca, Editura Dacia

În ultimul timp lucrările din domeniul managementului resurselor umane (MRU) au devenit destul de populare, piaţa cărţii fiind destul de generoasă. Este încă o dovadă că astfel de cărţi sunt cerute de specialişti, dar şi de patroni, preşedinţi sau directori de companii care încep tot mai mult să înţeleagă faptul că profitabilitatea firmei este dependentă, în primul rând, de maniera în care este implementat un management corect al resurselor umane (RU). De fapt, se pare că cei care ne ocupăm de MRU, ne confruntăm din ce în ce mai puţin cu afirmaţii de genul “acum avem alte priorităţi decât cel al MRU” sau “cum am funcţionat până acum fără a face investiţii în RU, aşa vom merge şi în continuare”. Realitatea este că managementul companiilor a început să-şi schimbe optica, să fie preocupat şi conştient de importanţa şi locul ocupat de calitatea RU din companie. Departamentul de RU nu mai este considerat o cenuşăreasă, în a cărei atribuţii intră completarea cărţilor de muncă şi alte câteva îndeletniciri rezolvate formal din cauza lipsei de competenţă a personalului. Cartea pe care o supunem atenţiei cititorului ne dezvăluie complexitatea problematicii cu care se confruntă un departament de RU şi care este semnificaţia existenţei sale într-o companie preocupată de penetrarea pe o piaţă concurenţială în care amatorismul conduce la pierderi semnificative. Cartea este structurată în 12 capitole la care se adaugă şapte anexe: Introducere în MRU, Managementul grupurilor de muncă, Motivaţia RU, RU şi cultura organizaţională, Stiluri manageriale şi leadership, Conflictele în organizaţii, Analiza şi descrierea posturilor, Planificarea, recrutarea şi selecţia RU, Managementul carierei profesionale, Evaluarea performanţelor RU, Managementul salarizării personalului. Dialogul social, Conflictele de muncă. După cum se poate constata, tematica acoperită este una aproape completă aceasta în sensul că un departament de RU mai are şi alte probleme de rezolvat, cum ar fi de pildă instruirea profesională, un domeniu tot mai serios reclamat de firme. Prin prezentarea unor studii de caz, teste, chestionare şi a unor anexe deosebit de utile, lucrarea devine şi mai valoroasă. Adresa cărţii

are în vedere şi studenţii alături de personalul departamentului de RU care este interesat în perfecţionarea sa profesională. Nu ne vom rezuma la prezentarea fiecărui capitol. În continuare vom schiţa doar unele calităţi pe care le-am remarcat pe parcursul lecturii. Abordarea generală a teoriilor este una care caracterizează managementul modern. Teoriile abordate sunt de actualitate. Încă din primul capitol cititorul este introdus în concepţia managerială promovată de H. Mintzberg care impune o viziune nouă asupra MRU. Atrage atenţia şi noua structură a departamentului de RU, o structură complexă, diferită de ceea ce erau până nu de mult aceste departamente. Un alt subiect important este acela al grupului de muncă, formarea şi dinamica acestora, dezvoltarea competenţelor etc. Este discutată problema creativităţi individuale comparativ cu aceea a grupului, domeniu cu largă infuzie psihologică şi căruia psihologul român Al. Roşca i-a creat, la timpul respectiv, un cadru explicativ pe care azi îl putem extrapola şi la grupul de muncă. Politica recompenselor si a pedepselor este amplu dezbătută la nivel organizaţional. Autorii cărţii nu au ocolit-o acordându-i un spaţiu care probabil este prea restrâns. Motivarea angajaţilor este o problemă de interes ale cărei pârghii funcţionează prea reducţionist în economia autohtonă. Despre cultura organizaţională şi internaţionalizare sau globalizare, se discută mult în ultimul timp, problemelor de cercetare interculturală acor-dânduli-se o mare atenţie. Ceea ce prezintă cartea recenzată este o sinteză utilă, un punct de start. Un capitol bine structurat este acela care tratează stilurile manageriale. Cititorul poate învăţa multe despre stilurile de conducere, valoarea şi limitele acestora. O temă de interes este aceea a conflictelor existente la nivelul organizaţiilor. Este un aspect de interes în societăţile în tranziţie de la un sistem socio-politic la altul. Un aspect care atrage după sine şi dezvoltarea unei noi discipline, sănătatea ocupaţională. Câteva capitole tratează o problema-tică mai largă cu conotaţie interdisciplinară. Este vorba de analiza psihologică a muncii, recrutarea, selecţia şi repartiţia personalului precum şi aprecierile de personal. Autorii oferă

67

soluţii utile pe care le considerăm operaţionale, dar numai în contextul în care specialistul în RU este dublat şi de un psiholog. De fapt, pe parcursul întregii lucrări întrezărim faptul că MRU este un domeniu de activitate inter-disciplinar în care activează un personal de formaţie profesională diversă. Salarizarea personalului este un capitol dezvoltat relativ clasic. Legarea lui de analiza muncii şi tehnicile de evaluare a posturilor de muncă i-ar fi adus o notă de transparenţă mai mare; s-ar fi realizat o abordare mai psihologică, lipsită de limitările impuse de un sistem de salarizare sau altul sau de normative care adesea creează ambiguităţi şi mai mult demonstrează lipsa de transparenţă susţinând libertatea negocierii, dar fără repere (totul este confidenţial). In fine, dialogului social i s-a rezervat un spaţiu adecvat. Activităţii sindicale, negocierii conflictelor de muncă i s-a dat un cadru mai mult juridic, şi aici, neglijându-se rezonanţele psihologice. În ansamblu, lucrarea recenzată putem aprecia că este închegată, promovează o viziune modernă asupra MRU, informaţia oferită având un spectru larg. Aplicaţiile practice sunt de un real ajutor în procesarea informaţiei şi creează premise reale ale de aplicare în practică.

Horia. D. Pitariu

68


Pitariu, Horia D. (2003)

Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri Bucureşti, Casa de Editură IRECSON

Cartea “Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri” este cea mai recentă apariţie editorială a Prof. Dr. Horia D. Pitariu. Rezultatul cercetărilor întreprinse de autor de-a lungul anilor în acest domeniu, îl reprezintă cele peste 300 de articole publicate şi o serie de lucrări: Psihologia selecţiei şi formării profesionale (Dacia, 1982), Managementul Resurselor Umane: Măsurarea performanţelor profesionale (All, 1994), Centrul de orientare şcolară şi profesională (în colab., Expert, 1997), Psihologia personalului: Măsurarea şi interpretarea diferenţelor individuale (în colab. Presa Univ. Clujeană, 1996), Managementul Resurselor Umane: evaluarea performanţelor profesionale (ALL BECK; 2000) dintre care această din urmă carte menţionată i-a adus autorului un bine-meritat Premiu al Academiei Române în anul 2002.

Cartea “Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri”, îmbină experienţa academică a autorului cu cea de consultant în domeniul managemen-tului resurselor umane, experienţă dobândită în proiectele la care a lucrat în companii din ţară şi străinătate.

Drept urmare, lucrarea constituie un instrument util pentru manageri (preocupaţi de atingerea unor performanţe superioare şi de implementarea unei politici de personal stimulative şi corecte), pentru psihologii practicieni, consultanţi în domeniul resurselor umane, şi bineînţeles pentru studenţi, datorită numeroaselor informaţii cu caracter practic prezentate. Astfel, cartea prezintă teorii, modele şi exemple foarte importante aplicaţiilor în domeniu. Sunt îmbinate numeroasele modele şi teorii cu exemple luate din practică şi analizate, constituindu-se astfel într-un adevărat “ghid practic pentru manageri”.

Cartea prezintă trei problematici de mare interes din domeniul resurselor umane, şi anume: analiza muncii şi proiectarea fişelor de post, aprecierea posturilor de muncă şi evaluarea personalului unei companii.

Elementul de noutate adus de această carte îl constituie capitolul de evaluare a muncii. Problematica evaluării posturilor de muncă, deşi atât de vitală pentru o companie, este totuşi puţin abordată în cărţile din domeniul resurselor umane şi cu atât mai puţin se regăseşte în practicile departamentelor de resurse umane. Acest aspect este regretabil, cu atât mai mult cu cât evaluarea posturilor de muncă stă la baza elaborării politicii salariale dintr-o companie. Or, problemele de salarizare, sunt principalele probleme care se ridică, de regulă, în confruntările patronat-sindicate. Sunt prezentate tehnici cantitative şi calitative de evaluare a posturilor de muncă, evaluare foarte importantă din perspectiva ierarhizării acestor posturi, în vederea stabilirii unei grile de salarizare care să răspundă problemelor de echitate internă şi externă. Capitolul trece în revistă metodele de evaluare a posturilor de muncă, oferind posibilitatea de a o alege pe cea mai potrivită pentru companie. Capitolul prezintă, de asemenea, modalitatea de calcul a salariilor în baza evaluării posturilor.

Un alt element de noutate adus de această carte (faţă de alte cărţi existente în acest domeniu) îl constituie anexa cu date referitoare la prelucrări statistice minime necesare oricărei cercetări în domeniul resurselor umane. De altfel, aceste prelucrări statistice – pe lângă importanţa lor teoretică – aceea de a fundamenta ştiinţific cercetările pe acest domeniu, au şi o deosebită importanţă practică: aceea de a organiza şi analiza datele obţinute prin intermediul acestor studii. Celelalte două capitole ale lucrării sunt la fel de semnificative prin informaţiile şi alternativele pentru practică pe care le propun. Primul capitol, “Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post”, prezintă o serie de tehnici, metode de analiză a muncii necesare realizării acestei activităţi, foarte importantă în vederea întocmirii fişelor de post. Sunt prezentate şi câteva instrumente foarte utile (grile, scheme) pentru realizarea analizei muncii, precum şi exemple edificatoare, luate din practică. Analiza muncii şi fişele de post stau la baza tuturor activităţilor din domeniul

69

resurselor umane (selecţii de personal, instruiri profesionale, stabiliri de grile salariale, proiectări ale sistemelor de evaluare de personal şi chiar diagnoze şi intervenţii organizaţionale). Iată, aşadar, motivaţia accentului pus pe realizarea serioasă a acestei prime etape în orice intervenţie legată de managementul resurselor umane. Capitolul “Evaluarea performanţelor profesionale”, este scris pornindu-se de la cerinţele actuale ale pieţei muncii din România, de la realităţile economiei româneşti aflată, în ultima vreme pe un drum al redresării. În condiţiile în care, la ordinea zilei sunt subiecte precum privatizarea, profesionalismul, efici-enţa, internaţionalizarea, capitolul al treilea al cărţii prezintă un material actualizat de tehnici moderne de apreciere a personalului. Se prezintă, de asemenea şi modalităţile de calculare a beneficiului şi utilităţii pe care îl poate aduce un astfel de sistem pentru organizaţie. Cartea oferă, de asemenea, un bogat material practic prin anexele prezentate: exemple de fişe de post şi fişe de apreciere a personalului. În materialul prezentat în această carte, orice specialist sau interesat în domeniul resurselor umane poate găsi un punct de plecare în realizarea unor activităţi, funda-mentate ştiinţific, de management al resurselor umane. Informaţii utile, teorii actuale, exemple edificatoare, toate acestea constituie garanţia unei cărţi de succes; succes asigurat de relevanţa cercetărilor academice pentru viaţa practică. Fapt cu care, de altfel, autorul şi-a obişnuit deja cititorii.

Ioana David Daniela Vercellino

70


Jurcău, Nicolae (Ed.)

Brihan, Angela; Jurcău, Ioana; Moldovan, Ramona; Trif, Gheorghe F. (2003) Psihologie inginerească

Cluj-Napoca, U.T. Press

Lucrarea Psihologie inginerească, este la a doua ediţie, de prima despărţind-o două decenii. Fireşte, informaţia acumulată în domeniu a sporit considerabil, perioada fiind marcată de trecerea la ceea ce s-a numit ergonomia clasică la una modernă. Deci, o primă constatare pe care o face cercetătorul este că elementul clasic s-a păstrat, studiile întreprinse la timpul respectiv au rămas actuale, dar domeniul psihologiei inginereşti şi-a schimbat mult din aria de preocupări în sensul adiţionării de noi şi noi informaţii, pe măsură ce progresul ştiinţifico-tehnic a făcut paşi semnificativi. Astfel, ediţia actuală a lucrării a adăugat o serie de capitole noi, cum ar fi Dezvoltarea interacţiunii om-calculator, Stresul ocupaţional şi Comunicarea. Remarcăm, de asemenea, şi faptul că actuala lucrare şi-a lărgit considerabil documentaţia bibliografică. Capitolul introductiv ne prezintă domeniul psihologiei inginereşti, autorul reuşind să ofere cititorului o imagine detaliată legată de domeniul acoperit de această disciplină sau ramură a psihologiei, evoluţia ei în timp (cadrul istoric este chiar foarte bine acoperit) şi personalităţile care au contribuit la dezvoltarea sa. Consemnări importante sunt efectuate în legătură cu contribuţiile psihologilor români la această disciplină (Fl. Ştefănescu-Goangă, V. Anghelescu, C. Botez, M. Mamali, Gh. Iosif ş.a.). Capitolul care tratează problema sistemului om-maşină-mediu, este tratat cu mult discernământ, el îmbină ideile primare cu privire la teoria sistemelor cu cele contemporane. Este discutată tema specificaţiilor sistemului, dar sunt oferite şi informaţii utile legate de proiectarea sistemelor om-maşină-mediu. Prin paragraful dedicat inteligenţei artificiale, autorul ne apropie de problematica destul de complexă a ergonomiei cognitive. Poate o amplificare a domeniului ergonomiei cognitive ar fi fost o completare fericită. Prin Analiza sistemului om-maşină-mediu, se pătrunde în tehnicile de analiză a muncii specifice ergonomiei. Sunt oferite date utile, cu un mare grad de detaliere, necesare

oricărei persoane interesate de investigaţii ergonomice. Prezentării informaţiei în sistem şi dispozitivelor de comandă li s-a acordat un spaţiu destul de mare, lucru care este benefic pentru cercetătorul ergonom. Informaţiile sunt utile mai ales proiectanţilor, dar o abordare din punctul de vedere al mecanismelor de percepere a informaţiilor, a reprezentărilor secvenţelor de operare etc. cu alte cuvinte a demersului experimental-psihologic care ghidează cercetătorul în activitatea de proiectare a panourilor de comandă sau dispozitivelor de comandă, ar fi adus un plus de informaţie cititorului în sensul că acesta ar fi reuşit să sesizeze diferenţa dintre "intuiţie" şi "cercetare". Prin capitolul care dezvoltă problema interacţiunii om-calculator se obţin unele informaţii din domeniul proiectării interfeţelor om-calculator. Este un capitol binevenit, metodele/instrumentele prezentate, deşi limitate ca număr, sunt consistente şi pot servi ca punct de plecare pentru orice proiectant de interfaţe cu calculatorul. Un capitol necesar, deşi ancorat în clasicitate, este cel de antropometrie. La fel putem spune şi despre capitolul dedicat ambianţei muncii: iluminatul, culorile, zgomotul şi vibraţiile, ambianţa psihosocială a muncii. Lucrarea include şi un capitol despre stresul ocupaţional, problemă de actualitate care are numeroase relaţii cu proiectarea ergonomică a mediului muncii; se ştie că printre stresori se numără încărcarea muncii, mediul fizic al muncii etc. Autorii acestui capitol prezintă stresul ca o problemă generală, mai puţin ca una care este inclusă în viaţa profesională. Stresul este văzut preponderent dintr-un unghi de vedere medical si mai puţin profesional. Chiar şi metodele de management al stresului sunt cele medicale şi mai puţin acelea care ţin de managementul companiei. Un capitol bine realizat este acela al disfuncţionaltăţii sistemului om-maşină-mediu. Aici, autorul vine cu date precise, concrete, cu studii legate de investigarea şi combaterea oboselii şi plictiselii la locul de muncă. Completarea privind accidentele de muncă şi

71

prevenirea lor este, de asemenea, un paragraf bine realizat. Cartea se încheie cu un capitol legat de problema comunicării în organizaţii, aspect important, cu implicaţii ergonomice reale. Cititorului i se oferă o imagine generală care aparţine mai mult unui manual de psihologie pentru un curs introductiv. Practic, lipseşte tocmai problema comunicării la nivel organizaţional, comunicare om-om, grup-grup, om-maşină etc., mijloacele de comunicare, distorsionarea acesteia, limbaje de comunicare ş.a.m.d. Deşi bănuim că autorul utilizează o bibliografie minimă necesară procesului redactării, aceasta lipseşte în totalitate. Psihologia inginerească rămâne în mintea cititorului ca o carte de referinţă, ancorată în realitatea organizaţională. Consultarea ei este de o deosebită utilitate, atât pentru psihologii care operează la nivel organizaţional, dar şi pentru ingineri. Scrisă într-un stil clar dar ştiinţific, lucrarea reprezintă un ghid util pentru cei interesaţi de domeniul vast al psihologiei inginereşti.

Horia D. Pitariu

72


SPIRITUL MILITAR MODERN REFLECTAT ÎN PSIHOLOGIA LUPTĂTORULUI

Pitariu, Horia D. şi Sîntion, Filaret (coord.) (2003)

Psihologia luptătorului Bucureşti, Editura Militară

Debutul colecţiei “Spirit Militar Modern”, înfiinţată sub egida revistei cu acelaşi nume în cadrul Editurii Militare, reprezintă pentru aria socio-umană a domeniul militar românesc un moment de mare importanţă din cel puţin două puncte de vedere: constituie un imbold pentru psihologii şi sociologii din armată în a elabora lucrări de valoare şi în acelaşi timp lucrări scrise într-un stil care să faciliteze accesul publicului larg la un domeniu relativ necunoscut lui şi constituie unul dintre primi paşi spre reunirea specialiştilor într-o asociaţie la nivel naţional.

Aşa după cum remarcă şi coordonatorii colecţiei, reapariţia în 1993 a seriei noi a revistei “Spirit Militar Modern” a constituit la început o aventură nu doar pentru redactori, ci şi pentru instituţia militară care tocmai începuse procesul de modernizare şi de adaptare la noile cerinţe dictate de contextul social, economic, politic şi geostrategic al perioadei actuale. Reluarea seriei este un act de restabilire a contactului cu buna tradiţie a presei militare cu tematică socio-umană, revista având în trecut un statut recunoscut. Publicaţia s-a străduit să formeze în cadrul armatei o reprezentare favorabilă psihologiei şi sociologiei, astfel încât liderii militari să apeleze la specialiştii din aceste domenii, să îşi perfecţioneze actul de comandă pe baze ştiinţifice şi să adopte metode eficiente de pregătire a luptătorilor.

Lansarea colecţiei de lucrări pe teme militare s-a materializat abia de curând deşi ideea a apărut odată cu prima conferinţă naţională de psihologie militară (Constanţa, 1999), iar “Psihologia luptătorului” reuneşte comunicările prezentate la acest simpozion organizat la iniţiativa celor doi coordonatori ai cărţii: prof. univ. dr. Horia Pitariu şi comandor Filaret Sîntion. Faptul că în 1999 s-a desfăşurat prima conferinţă naţională de psihologie militară este o reuşită, dar şi un semn al slabei colaborări a psihologilor interesaţi de domeniu, întrucât s-a realizat destul de târziu după evenimentele din 1989 (conferinţa naţională de psihologie s-a

desfăşurat în 1994) şi deocamdată a rămas unica de acest fel, deşi la alte sesiuni ştiinţifice au existat şi secţiuni cu acest specific (de exemplu cele de la Academia Naţională de Informaţii).

În numărul destul de mare de comunicări incluse în lucrare (34) se regăsesc principalele teme de interes ale psihologiei militare. Remarcăm preocuparea celor doi coordonatori de a aduce în atenţia cititorilor starea şi orientarea psihologiei militare la început de mileniu, atât prin evidenţierea rezultatelor valoroase obţinute în anii trecuţi, cât şi prin trasarea direcţiilor de evoluţie care s-au conturat deja la nivel mondial şi naţional. Urmează o serie de comunicări dedicate principalei arii care a contribuit la naşterea psihologiei militare – selecţia şi testarea personalului – abordarea fiind atât din punctul de vedere al teoriei, cât şi din cel modalităţilor practice de realizare a acestora, prin regândirea sistemelor de selecţie, utilizarea în examinare a chestionarelor, elaborarea profe-siogramelor, analiza metodologiei utilizate în testarea diferitelor tipuri de personal etc. Sunt prezentate rezultate ale experienţei unor armate străine (în special americană), dar şi dintre cele ale românilor.

De asemenea, constatăm interesul specialiştilor români faţă de stresul ocupaţional, de adaptarea personalului la cerinţele profesiei, de aspectele conducerii (personalitatea liderului, liderul carismatic, comunicarea), evaluarea factorilor motivaţio-nali sau implicaţiile psihosociale ale efectuării stagiului militar. Atenţia psihologilor şi sociologilor se focalizează asupra cadrelor militare (vizând testarea şi pregătirea profesională pentru creşterea eficienţei în activitate), dar şi asupra celor care satisfac stagiul militar şi care ar putea să creeze probleme. Nu sunt ignorate nici alte probleme fundamentale precum consilierea psihologică a militarilor, suicidul, consumul de alcool şi fumatul în armată, atitudinea faţă de risc şi factorii care influenţează riscul în luptă, reacţiile comportamentale pe câmpul de luptă,

73

efectele psihologice ale efectuării serviciului de gardă, moralul trupelor sau construirea şi evoluţia identităţii psihosociale a cadrelor militare şi efectele psihosociologice ale procesului de restructurare a armatei.

Lucrarea reliefează şi preocuparea pentru domenii care în ultimii ani au căpătat o importanţă deosebită, cum ar fi terorismul (se propune un profil psihomoral al luptătorului antiterorist), trecerea de la “războiul psihologic” la “operaţiunile psihologice”, situaţia femeilor în cadrul armatei sau reforma instituţiei militare prin trecerea treptată la o armată profesionalizată, de voluntari, cu contracte limitate şi cariere de durate diferite şi îndeplinirea dezideratelor pentru integrarea forţelor armate române în cadrul celor nord-atlantice.

Deşi lucrarea cuprinde studii care acoperă toate zonele de interes ale psihologiei militare – selecţia şi pregătirea personalului, organizarea şi conducerea, stresul, operaţiunile psihologice, elementele psihosociale ale vieţii în armată – subiectele abordate şi gruparea doar relativă a comunicărilor pe teme îi micşorează din caracterul unitar. Bogăţia şi varietatea aspectelor investigate demonstrează însă o bună informare şi conectare a psihologilor, psihosociologilor şi sociologilor militari români în primul rând la problematica modernă a armatei, dar şi la elementele de noutate ale ştiinţelor socio-umane în general şi a celor aplicate în domeniu în particular. Cu toate acestea, slaba activitate publicistică dovedeşte un interes mai scăzut al acestor specialişti pentru mediatizarea rezultatelor cercetărilor lor şi faptul că în România, deşi au o tradiţie de câteva decenii, psihologia şi sociologia militară se află încă la început pe drumul afirmării ca ramuri bine conturate ale ştiinţei. Credem că înfiinţarea colecţiei “Spirit Militar Modern” este şi o consecinţă a faptului că s-a resimţit acut necesitatea acoperirii unui spaţiu publicistic foarte util celor interesaţi şi care nu au avut în ultimele două decenii (cel puţin) la fel de multe posibilităţi de informare precum profesioniştii din alte ramuri ale psihologiei şi sociologiei.

Urăm succes coordonatorilor colecţiei – col. Dumitru Roman şi cpt. Florin Şperlea – şi celor din redacţie în îndeplinirea obiectivelor permanente ale misiunii de informare a militarilor despre cercetarea socio-umană în domeniul militar, noile tendinţe în cadrul acesteia, impunerea unui stil ştiinţific în abordarea tuturor problemelor referitoare la componenta umană a armatelor şi susţinerea

eforturilor de pregătire şi perfecţionare a cadrelor.

Lucian Radu Geng

74

Documents

psihologia resurselor umane