Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO )Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO )phương pháp mẫu tường thuậtphương pháp mẫu tường thuật

www.vanchung.vn/www.vctel.com 1

I. Khái quát về MBOI. Khái quát về MBO

1. Mục tiêu là gì

2. Ý nghĩa của mục tiêu

3. Giới thiệu chung về MBO

4. Sự tham gia của quy tắc SMART ( và SMATER)

2

1. Mục tiêu1. Mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định.

3

2. Vai trò của mục tiêu2. Vai trò của mục tiêu

Là phương tiện để đạt được mục đích.

Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.

Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.

Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).

Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.

4

3.Giới thiệu chung về MBO3.Giới thiệu chung về MBO

Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) ,được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập

MBO được xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management)

www.vanchung.vn/www.vctel.com 5

www.vanchung.vn/www.vctel.com 6

Lợi ích của MBOLợi ích của MBO

Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.

Kiểm soát dễ hơn.

Tổ chức được phân định rõ ràng.

Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.

7

Hạn chế của MBO:Hạn chế của MBO:Sự thay đổi của môi trường

có thể tạo ra các lỗ hổng.

Tốn kém thời gian.

Cần môi trường nội bộ lý tưởng.

Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.

Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

8

Nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng không có chính sách chung là hướng đến khách hàng

Thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chánh mà không chú trọng đến các mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài.

Làm gia tăng chi phí gián tiếp…

www.vanchung.vn/www.vctel.com 9

Hai phương pháp quản lý của MBO:Hai phương pháp quản lý của MBO:Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu

* Đặc điểm:- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển.

* Ưu điểm:- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.

* Nhược điểm:- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.- Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên.- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động cao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó.- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

* Đặc điểm:- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác.* Ưu điểm:- Năng suất lao động cao.- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên.- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh.- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN.- Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phí về thời gian.

* Nhược điểm:- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.

www.vanchung.vn/www.vctel.com 10

Sự tham gia của quy tắc SMARTSự tham gia của quy tắc SMART

MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phù hợp của các mục tiêu:

Specific - cụ thể, dễ hiểu Measurable – đo lường được Achievable – vừa sức. Realistics – thực tế. Timebound – có thời hạn.

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liên kết và Ralevant là thích đáng.

11

a) Specific - cụ thể, dễ hiểua) Specific - cụ thể, dễ hiểu

Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.

Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.

Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

12

b) Measurable – đo lường đượcb) Measurable – đo lường được

Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?

Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.

13

c) Achievable – vừa sức.c) Achievable – vừa sức.

Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.

Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.

14

d) Realistics – thực tế.d) Realistics – thực tế.

Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).

Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.

15

e) Timebound – có thời hạn.e) Timebound – có thời hạn.

Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.

Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.

16

f) Engagement – liên kếtf) Engagement – liên kết

Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.

Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.

www.vanchung.vn/www.vctel.com 17

g) Relevant - là thích đángg) Relevant - là thích đángChỉ tiêu có hữu ích đối với

một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.

Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.

Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.

18

1. Các phương pháp triển khai.

2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.

3. Xác định mục tiêu cấp dưới

4. Thực hiện mục tiêu

5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

6. Tổng kết và đánh giá.

19

PP1: Triển khai từ cấp công ty cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.

PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ.

20

Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.

Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.

Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.

21

GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các DN của Mỹ áp dụng.

Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “thẻ điểm cân bằng” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội bộ.

22

23

24

Total assets Total assets per

employee Profit as % total assets Return on assets (net &

total). Gross margin Net income Profits as of sales Profit per employee Revenue

Revenue from new products/services

Revenue per employee Return on equity (ROE) Return on capital

employed (ROCE) Return on investment

(ROI). Economic value added

(EVA) Market value added

(MVA)

25

Value added per employee

Compound growth rate Dividends Market value Share price Shareholder mix Shareholder loyalty Cashflow Total costs Credit rating

Debt Debt to equity Times interest earned Days sales in

receivables Accounts receivables

turnover Days in payables Days in inventory Inventory turnover ratio

26

Customer satisfaction Customer loyalty Market share Customer complaints Complaints resolved in

first contact Return rates Response time per

customer request Direct price Price relative to

competition

Total cost to customer Average duration of

customer relationship Customer lost Customer retention Customer qcquisition

rates % revenue from new

customer Number of new

customer Annual sales per

customer

27

Win rate (sales closed/sales contacts)

Customer visits to the organization

Marketing cost as % of sale

Number of ads placed Number of proposals

made Brand recognition Response rate Number of trade shows

attended.

Sales volume Share of target

customer spending Sales per channel Average customer size Customers per

employee Customer service

expensive per customer

Customer profitability Frequency (number of

sales transactions)

www.vanchung.vn/www.vctel.com 28

Average cost per transaction

On-time delivery Average leadtime Invertory turnover Envistonmental

emissions Research &

development expense Community

involvemetn Patents pending Average age of patents

Ratio of new products to total offerings

Stockouts Labor utilization rates Response time to

customer requests Defect % Rework Customer database

availability Breakeven time Cycle time

improvement

www.vanchung.vn/www.vctel.com 29

Continuous improvement

Warranty claims Lead user identification Products & services in

the pipeline Internal rate of return

on new projects Waste reduction Space utilization Frequency of returned

purchases Downtime

Planning accuracy Time to market of new

products New products

introduced Numberof positive

media stories

30

Employee participation in pro or trade associations

Training inversment per customer

% of employees with advanced degress

Number of cross-trained employees

Absenteeism Turnover rate Employee suggestions Employee satisfation

Participatopm om stpcl ownership plans

Lost time accidents Value added per

employee Motivation index Outstanding number of

applications for employment

Diversity rate Empowerment index

(number of managers)

31

Quality of work environment

Internal communication rating

Employee productivity Number of scorecards

produced Health promotion Training hours Competency coverage

ratio Personal goal

achievement

Timely completion of performance appraisals

Leadership development Communication planning Reportable accidents % of employees with

computers Strategic information

ratio Cross-functional

ssigemetns Knowledge management Ethics violations

32

Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.

Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện.

Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua.

Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.

33

Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.

Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.

34

Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.

Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.

Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.

35

Sơ đồ Gantt xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt, một trong những nhà tiên phong về lĩnh vực quản lý khoa học

Là một trong những công cụ cổ điển nhất nhưng vẫn được sư dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án

Nhìn vào biểu đồ Gantt, người quản lý, cũng như các thành viên thực hiện dự án biết được:

1. Trình tự thực hiện mỗi nhiệm vụ;

2. Tiến độ dự án

3. Thấy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc.

36

Stt Nội dung công việc

Người thực hiện

Tổng t.gian

Tiến độ

1

2

3

4

5

6

37

Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.

Giải thích các nội dung trong mục tiêu.

Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia.

Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.

38

Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.

Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.

Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.

39

Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.

Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết.

40

III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MBO

1.Xây dựng chính sách.

2.Phân bổ các nguồn lực.

41

1. Xây dựng chính sách.• Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo,

phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.

• Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực hiện mục tiêu.

• Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư xư của CNV.

42

2. Phân bổ các nguồn lực.KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M

• Man = nguồn nhân lực.

• Money = Tiền bạc

• Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.

• Machine = máy móc/công nghệ.

• Method = phương pháp làm việc.

43

2.1 Nguồn lực tài chính:• Cần xem xét về nhu cầu vốn.

• Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.

• Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.

• Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).

• Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.

• Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.

44

2.2 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố

•Trình độ, kỹ năng.

•Sự cam kết của CNV

•Tinh thần thực hiện.

45