RAPORT HR 2019 - projektgamma.pl€¦ · RAPORT HR 2019 - VUCA – NOWA NORMALNOŚĆ ? GAMMA | 1 RAPORT HR 2019 VUCA – NOWA NORMALNOŚĆ ? ul. Mysłowicka 15 01-612 Warszawa tel.:

RAPORT HR 2019 - VUCA – NOWA NORMALNOŚĆ ?

GAMMA | www.projektgamma.pl

1

RAPORT HR 2019

VUCA – NOWA NORMALNOŚĆ ?

ul. Mysłowicka 15

01-612 Warszawa

tel.: (+48) 22 266 08 48

e-mail: [email protected]

www: www.projektgamma.pl

http://www.projektgamma.pl/



2

SPIS TREŚCI

Rzeczywistość VUCA ..................................................................................................................................... 3

Wstęp .......................................................................................................................................................... 3

Skąd się wzięła VUCA? .............................................................................................................................. 6

Elementy VUCA.......................................................................................................................................... 6

Zmienność ............................................................................................................................................. 7

Niepewność ........................................................................................................................................... 7

Złożoność ............................................................................................................................................... 7

Niejednoznaczność ............................................................................................................................... 7

Zagrożenia ................................................................................................................................................. 8

VUCA Prime ................................................................................................................................................... 8

Co to jest? ................................................................................................................................................... 8

Elementy VUCA Prime .............................................................................................................................. 8

Wizja kontra Zmienność ....................................................................................................................... 8

Zrozumienie kontra Niepewność........................................................................................................ 8

Jasność kontra Złożoność .................................................................................................................... 9

Zwinność kontra niejednoznaczność ................................................................................................. 9

Od chaotycznego świata VUCA do elastycznego świata VUCA Prime .................................................. 13

Zespół to nie tylko suma jednostek...................................................................................................... 13

Extreme ovnership ............................................................................................................................. 13

Agile mindset ....................................................................................................................................... 15

Zaczynaj od dlaczego .......................................................................................................................... 16

Usprawnienia systemowe ...................................................................................................................... 17

Większa tolerancja na popełnianie błędów ..................................................................................... 17

Walka z niszczącym silosem .............................................................................................................. 18

Wynagrodzenie wartości .................................................................................................................... 19

Kultura feedbacku .............................................................................................................................. 20

Działania rozwojowe .............................................................................................................................. 21

Lifelong learning ................................................................................................................................. 21

Mentoring międzypokoleniowy ........................................................................................................ 22

Organizacja ucząca się ....................................................................................................................... 22

Luz , jako inwestycja w rozwój .......................................................................................................... 24

Podsumowanie ........................................................................................................................................... 25




3

RZECZYWISTOŚĆ VUCA

WSTĘP

Odchodząc na emeryturę w 2015 roku, wieloletni prezes Cico – John Chambers, na

jednej z branżowych konferencji, powiedział: „40% firm, których przedstawiciele są

w tej sali, niestety przestanie istnieć w ciągu następnych 10 lat. Pozostałe spróbują

działać cyfrowo, ale sukces osiągnie tylko 30% z nich”, następnie dodał:

„Powinniście się spocić ze strachu”.

Ta, tylko z pozoru, katastrofalna wizja, jest codziennością, w której funkcjonują

menadżerowie i pracownicy przedsiębiorstw na całym świecie. Obserwując i

analizując najważniejsze trendy biznesowe 2019 roku, eksperci wskazują na

następujące, istotne elementy:




4

Oprócz trendów biznesowych, w dużej mierze związanych z rozwojem digitalizacji

społecznej, na zmienne otoczenie wpływają także z trendy demograficzne (między

innymi wejście na rynek pracy dużej grupy pracowników pokolenia Z) i zmiana

społeczna, która wynika z coraz łatwiej negatywnych zauważalnych procesów

klimatycznych i zanieczyszczenia środowiska naturalnego.

Co istotne, uzyskanie efektu synergii i stosowanie rozwiązań cyfrowych utrudnia

fakt, że ponad połowa organizacji na świecie ma problem z integracją strategii

innowacji ze strategią firmy, co skutkuje chaosem w działaniu oraz powoduje

realne straty finansowe w postaci nietrafionych, czy opóźnionych inwestycji.

ŹRÓDŁO: RAPORT PWC, DIGITAL IQ CYFROWY WYŚCIG FIRM, 10.2017.

Od lat ekonomiści, futuryści i stratedzy stawiają różne hipotezy na temat

impulsów zmian i ich przewidywalnych efektów. Jednak teorii i predykcji jest tak

wiele, że trudno z całą pewnością stwierdzić, jakie są zarówno ich przyczyny, jak i

realne konsekwencje dla biznesu. Cześć ze specjalistów twierdzi, iż jest to efekt




5

konsolidacji władzy w rękach gigantów cyfrowych (wielka cyfrowa czwórka:

Facebook, Apple, Google, Amazon), inni wskazują na rynkowe czynniki

strukturalne.

Jedno jest pewne – rozwój technologii i procesów, jak nigdy wcześniej, pozwala na

błyskawiczne tworzenie, rozwijanie i skalowanie przełomowych produktów i usług

przy minimalnych nakładach kapitałowych, a w niedalekiej przyszłości (rozwój

druku 3D) będziemy mogli oferować klientom szeroki wachlarz produktów w

ramach krótkich cyklów roboczych.

Trudno się dziwić, iż w takim dynamicznym otoczeniu znaczna część

zarządzających przedsiębiorstwami i zespołami w ich ramach, deklaruje istotne

trudności w podejmowaniu decyzji, w odniesieniu do strategicznych planów

funkcjonowania i rozwoju firm.

Biorąc pod uwagę przytoczone fakty, warto zadać sobie pytanie: jak zarządzać i

podejmować decyzje w świecie, który jest zmienny, niepewny, skomplikowany

i niejednoznaczny?

W następnym rozdziale Raportu, przyjrzyjmy się zjawisku VUCA, a w kolejnych

częściach przeanalizujemy jakie środki mogą przedsięwziąć menadżerowie, aby

być skutecznym szefem w wiecznie zmiennym, globalnym i wysoce

konkurencyjnym otoczeniu gospodarczym.




6

SKĄD SIĘ WZIĘŁA VUCA?

O genezie akronimu VUCA napisano sporo, pozwólmy sobie zatem, tylko na

krótkie przypomnienie elementów świata określanego po raz pierwszy przez

ekspertów United States Army War College, jako „mgłę wojny”.

Termin ten używany był do określenia post-zimnowojennego świata, w którym

wypracowane przez lata, sprawdzone metody postępowania już się nie

sprawdzają. Eksperci od wojskowości zwracają uwagę na jeszcze inny, ważny fakt,

który odróżnia wojskowe podejście do terminu VUCA, od tego biznesowego.

Wszystkie decyzje na poziomie strategicznym, są w armiach dokumentowane, tak

by wnioski wykorzystać w przyszłości. W biznesie wiele decyzji składa się na know-

how przedsiębiorstwa i nie jest możliwe do analizy dla osób postronnych.

ELEMENTY VUCA




7

ZMIENNOŚĆ

Zmienność w biznesowym świecie VUCA porównywana jest do turbulencji w

trakcie lotu samolotem. Pojawiają się znienacka, a po ich zakończeniu, wszytko

wywrócone jest do góry nogami. Jeśli zarządzamy biorąc pod uwagę

długoterminowe potrzeby (np. planując projekty rozwojowe), może okazać się, że

po zakończeniu etapów inicjowania, analiz i planowania, potrzeby organizacji i ich

pracowników zupełnie się zmieniają.

NIEPEWNOŚĆ

Niepewność to przede wszystkim brak przewidywalności, nie tylko w obszarze

występowania możliwych ryzyk, ale i szans i zmieniających się potrzeb

konsumentów. Rozwój technologii potrafi zakwestionować wysiłki włożone w

realizację dużych przedsięwzięć, ale i codziennej pracy procesowej. Codziennie

dostępne stają się innowacyjne rozwiązania techniczne, koncepcje i teorie

biznesowe. Tempo zmian jest tak duże, że większość menedżerów nawet nie

nadąża za śledzeniem branżowych nowinek (technicznych, zarządczych, prawnych

i/lub finansowych), nie mówiąc już o skutecznym ich wdrażaniu.

ZŁOŻONOŚĆ

Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku

i są od niego na tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem

sprawności funkcjonowania organizacji. Środowisko to skomplikowany system

wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy - to właśnie

tworzy złożoność wg. ekspertów zajmujących się VUCA. Oprócz czynników i

wpływów wewnętrznych ważne jest zwrócenie uwagi na kwestię niskiej

systematyzacji wiedzy w organizacjach, nie tyko w obszarze technicznym, ale i

zarządczym.

NIEJEDNOZNACZNOŚĆ

Według słownika PWN niejednoznaczny to "mający więcej niż jedno znaczenie",

ale i "budzący wątpliwości". W konteście świata VUCA oznacza, że funkcjonujemy

bez jednoznacznych uwarunkowań, błędnie odczytywanych znaczeń, warunków i

relacji przyczynowo skutkowych.




8

ZAGROŻENIA

Konsekwencje wynikające z występowania tych 4 elementów składających się na

rzeczywistość VUCA to przede wszystkim zmiana podejścia do planowania

długoterminowego i konieczność analizy i ewentualnego przebudowania

dotychczasowych systemów zarządzania kompetencjami w firmach.

VUCA PRIME

CO TO JEST?

Koncepcja Boba Johansena z Institute for the Future nazwana VUCA Prime

sformułowana została w odpowiedzi na niekorzystne konsekwencje świata VUCA.

Futurolog zachęca menadżerów, żeby w swoim codziennym działaniu

koncentrowali się na zachowaniach, dzięki którym będą mogli działać i

prezentować wizję (Vision), zrozumienie (Understanding), jasność (Clarity) i

zwinność (Agility).

ELEMENTY VUCA PRIME

WIZJA KONTRA ZMIENNOŚĆ

Zgodnie z modelem VUCA Prime odpowiedzią na problemy związane ze

zmiennością (Voltality) jest posiadanie i efektywne komunikowanie inspirującej,

zrozumiałej wizji przyszłości, która pozwoli zespołowi mieć niekwestionowany i

oczywisty kierunek działania. Ważne jest, aby sformułowana wizja dostarczała

każdemu członkowi zespołu odpowiedzi na trzy pytania: Dlaczego tu jesteśmy? Co

jest dla nas sukcesem? Jakie wskaźniki są miarą sukcesu? Takie modelowanie

codzienności za pomocą wizji wymaga od liderów sprawnego posługiwania się

technikami komunikacyjnymi i kompetencjami związanymi z planowaniem

i zarządzaniem strategicznym.

ZROZUMIENIE KONTRA NIEPEWNOŚĆ

Wizja jest punktem wyjścia do przekształcenia niepewności w zrozumienie,

zapewniając całemu zespołowi i poszczególnym jego członkom wspólny punkt

widzenia na to w jaki sposób mogą uczestniczyć w budowaniu zbiorowego

sukcesu i dając im pewnego rodzaju ramę do swobodnego działania i osiągania

synergicznych celów. Kluczem do zrozumienia jest zoperacjonalizowanie wizji na

poziomie wartości, planu działania oraz wsparcie w postaci stałej, dwustronnej

komunikacji i zmiany starych sposobów działania.




9

JASNOŚĆ KONTRA ZŁOŻONOŚĆ

Ze złożonością współczesnego świata można “walczyć” wykorzystując zachowania

skoncentrowane na jasności, co oznacza budowanie działań w oparciu o stałe

ustalanie, dostosowywanie i komunikowanie priorytetów pracy oraz skupienie się

na wykonywaniu działań dostarczających realną wartość dla klienta. To także,

bardzo istotne, stałe dbanie o funkcjonowanie mechanizmów osobistej

odpowiedzialności za wyniki własnej pracy i techniczną doskonałość usług i

produktów.

ZWINNOŚĆ KONTRA NIEJEDNOZNACZNOŚĆ

Rozczarowani będą czytelnicy, którzy w tej części raportu oczekują gotowych

porad jak wdrożyć agile w całej firmie i tym mechanicznym zabiegiem,

natychmiast zwiększyć wydajność operacyjną organizacji. Agility, którą Johansen

wskazuje jako odpowiedź na niejasność otoczenia jest zaledwie (albo aż) filozofią

pracy, wyznaczającą pewne ramy do wypełnienia praktykami projakościowymi

(Lean, Kanban, , SixSigma, Scrum, DSDM), które najlepiej pasują do konkretnej

sytuacji. Ważne jednak, aby pamiętać, że filozofia agile wskazuje na ogromną rolę

osobistych i grupowych doświadczeń zespołów wykonujących pracę (empiryzm).

W swoim wystąpieniu Agile is dead (long live agility), programista, sygnatariusz

Agile Manifesto - Dave Thomas, mówi, że praca w stylu agile to nic innego jak

demingowski cykl ciągłego doskonalenia w praktyce:




10

Założenia filozofii Agile – można pokrótce opisać w kilku punktach:

W warunkach zmienności, lepsze wyniki osiągają międzyfunkcjonalne

zespoły zamiast wysoko wyspecjalizowanych jednostek, ponieważ

trudno nam przewidzieć jakich zmian będzie wymagało otoczenie

społeczno-gospodarcze i klienci.

Efektywna jest koncentracja na bezpośredniej, częstej komunikacji

pomiędzy członkami zespołu i duży nacisk na wzajemne uczenie się od

siebie.

Kierownik pełni rolę przywódcy służebnego (servant leader), który

tworzy sprzyjające środowisko pracy dla członków zespołu.

Planowanie jest ważne, ale dla zespołów zwinnych plany są tylko

punktem wyjścia do reagowania na to co się dzieje w czasie

rzeczywistym.

Członkowie zespołu są otwarci na zmiany związane z procesem pracy

oraz produktem, a organizacja wspiera ich w tej elastyczności.

Celem prac jest i maksymalizacja wartości produktu dla klienta i

osiągnięcie technicznej doskonałości.

Warto zwrócić uwagę, że mimo zawrotnej popularności, w ostatnich kilku latach,

filozofia agile kształtowała się przez ponad sto lat, by obecnie skraść serca i

umysły zarządzających na całym świecie, nie tylko w branży tworzenia

oprogramowania, z którą jest kojarzona. Jak wyglądał ten proces obrazuje

infografika (rys.X).




11




12




13

OD CHAOTYCZNEGO ŚWIATA VUCA DO ELASTYCZNEGO

ŚWIATA VUCA PRIME

ZESPÓŁ TO NIE TYLKO SUMA JEDNOSTEK

W 1962 roku Everett M. Rogers opisując zjawisko dyfuzji innowacji określił ją, jako:

proces dzięki któremu dochodzi do zakomunikowania innowacji, przez określone w

czasie kanały, pośród członków systemu społecznego.

Jest to specjalny rodzaj komunikacji, w którym wiadomość dotyczy nowych idei.

Komunikacja jest procesem w którym uczestnicy kreują i dzielą się informacją ze sobą

w celu osiągnięcia obopólnego zrozumienia.

Krzywa dyfuzji pozwala na nawiązanie dialogu z interesariuszami wewnętrznymi

i zewnętrznymi w skuteczny sposób. Dodatkowo wskazuje ona, na jaki procent

wcześnie adaptujących, naśladowców i maruderów będzie, zgodnie z

przewidywaniami, reagować na wprowadzanie zmian:

Oprócz reagowania zgodnego z modelem dyfuzji innowacji, warto wziąć pod

uwagę także czynniki związane z typem osobowości, temperamentem i rolą, którą

konkretny pracownik pełni w organizacji.

Te wszystkie czynniki aktywnie wpływają na behawioralne wskaźniki flexibility i

projektując podejście VUCA Prime dostosowane do organizacji warto je mieć na

uwadze.

EXTREME OVNERSHIP

Menadżerowie na całym świecie (przytoczone wyniki badań pochodzą ze Stanów

Zjednoczonych, ale wskazują konkretny trend), walczą z kwestią niskiego

zaangażowania pracowników, które skutkuje między innymi spadkiem jakości

wykonywanej pracy, trudniejszym wdrażaniem zmian organizacyjnych

i pogorszeniem się atmosfery zespołowej.




14

Naturalnym zatem jest poszukiwanie uniwersalnego remedium na taki stan

rzeczy. Wielu specjalistów wskazuje na technikę ekstremalnego zawłaszczania

(extreme ownership), opisaną w książce Jocko Wilinka i Leifa Babina Ekstremalne

przywództwo.

Autorzy, emerytowani dowódcy Navy Selas, nie tylko wskazują kluczową rolę

silnego przywództwa, w powodzeniu realizacji inicjatyw biznesowych, ale i nie

zapominają o roli poszczególnych członków zespołu w tym równaniu.

Oprócz biorących na siebie odpowiedzialność „dowódców”, czyli menedżerów,

każdy członek zespołu powinien „zawłaszczyć” odpowiedzialność za to co robi i jak

wykonuje swoją pracę i analogicznie jak lider na polu bitwy, nie obciążać innych

efektami własnych decyzji.

Pomaga w tym jasne nakreślenie granic tolerancji w podejmowaniu

samodzielnych decyzji przez pracowników oraz oczywiście pozytywny przykład

działania formalnego lub nieformalnego lidera.




15

AGILE MINDSET

W swojej książce Nowa psychologia sukcesu naukowiec Uniwersytetu Stanford –

Carol Dweck - przedstawiając najnowsze badania, obala stereotyp, że sukces to

„składowa niebywałego talentu, zdolności. Tak wielkich, że ludziom, którzy je mają,

wprost nie wypada ciężko pracować czy uczyć się czegoś – byłoby to

zaprzeczeniem faktu, że są tacy zdolni. Prawda jest jednak kompletnie inna:

sukces zależy od naszego wewnętrznego zaangażowania. Mamy rozmaite

charaktery i różne zdolności, jest jednak jasne, że nasz rozwój zależy od

doświadczenia, nauki osobistych wysiłków.




16

Co więcej, naukowcy z różnych dziedzin potwierdzają, że ludzie mają znacznie

większe możliwości przyswajania wiedzy i rozwijania swojego mózgu przez całe

życie, niż wcześniej sądzono. Jednak o tym, czy ktoś osiągnie mistrzostwo w jakiejś

dziedzinie, decydują nie zdolności, ale zaangażowanie” – mówi Dweck.

Autorka wskazuje, jak ogromna jest siła naszych wewnętrznych przekonań i,

wykorzystując wyniki badań naukowych, wskazuje jak wykorzystać tą siłę w

codziennym życiu.

ZACZYNAJ OD DLACZEGO

Simon Sinek, w kultowej już książce, Zaczynaj od dlaczego, proponuje, aby

zinternalizować określony sposób myślenia, działania i komunikowania się, dzięki

któremu obecni i aspirujący przywódcy będą w stanie inspirować swoje otoczenie.

Autor przekonuje, że jest to umiejętność, którą każdy z nas może zdobyć. Kluczem

jest założenie, że jeśli nie potrafisz odpowiedzieć „dlaczego”, nie będziesz tez

wiedział „jak”, a to wpływa na sposób wyboru konkretnego rozwiązania („co”).

Wypełniona praktycznymi przykładami krótka książka wskazuje, że podstawą

dobrego przywództwa jest klarowność, dyscyplina i spójność. „Dlaczego” oznacza

cel, intencję i przekonanie, która pozwala motywować poprzez inspirację, a nie

manipulację. Poszczególne poziomy tzw. złotego kręgu, odpowiadają ściśle trzem

głównym obszarom mózgu, a jej stosowanie pomaga kreować wizję marki,

produktu lub usługi, nie tylko odpowiadające, ale i prze;’kraczające oczekiwania

klienta. Podejście to jest bardzo zbieżne z tym, wskazującym na konieczność

budowania i komunikowania silnej wizji działania, w każdej dziedzinie naszego

życia zawodowego i prywatnego oraz stworzenia z niej fundamentu planowania.




17

USPRAWNIENIA SYSTEMOWE

WIĘKSZA TOLERANCJA NA POPEŁNIANIE BŁĘDÓW

Otwartość na popełnianie błędów, określane przez Eddiego Obenga jako

inteligentna porażka, jest podstawą do kreowania innowacji. Paul Schoemaker z

Wharton School twierdzi, że w większości podchodzimy do własnych błędów i

pomyłek w sposób zbyt emocjonalny, w efekcie poddając się pokusie ich zatajenia

lub kontynuacji bezproduktywnych działań.

Znacznie efektywniejszym jest zaakceptowanie własnych błędów i wyciągnięcie z

nich wniosków, z myślą o przyszłości. W rzeczywistości po rewolucji industrialnej,

wciąż pokutuje silne przekonanie, że jedynym dopuszczalnym efektem naszych

działań zawodowych jest perfekcja. Wynik świadczy o naszym zaangażowaniu

i dbałości o jakość wykonywanej pracy. Jednak jest to standardowa reakcja na

świat, który co prawda rozumiemy lecz on już nie istnieje…

Obecnie coraz większa liczba naszych zadań dotyczy kreacji nowych rozwiązań,

które nie były wykonywane nigdy wcześniej. To dążenie do innowacji jest

jednocześnie furtką do „inteligentnej porażki”, którą powinniśmy się szczycić, w

odniesieniu do wniosków, jakie wyciągnęliśmy i doświadczenia zdobytego w

trakcie procesu. Istotnym jest otwarta komunikacja i akceptacja przez kadrę

menedżerską faktu, że praca wykonywana obecnie, ze względu na swoją

unikatowość jest obarczona wyższym marginesem porażki, niż jeszcze

kilkadziesiąt lat wcześniej.




18

Jak należy postępować w sytuacji popełnienia błędu, wskazuje Amy Galo:

WALKA Z NISZCZĄCYM SILOSEM

Kiedy w 2006 roku Patrick Lencioni wydawał swoją książkę Silos, politics and trurf

wars. A leadership fable about destroying the barriers that turns colleagues into

competitors, nie spodziewał się nawet jak ważna będzie to lektura dla setek tysięcy

czytelników na całym świecie.

Opowieść o mocy sprawczej kryzysu i konieczności uzupełnienia standardowych

celów działalności o cel główny oraz zadania definiujące, które go

operacjonalizują, to nie tylko gotowy model do zaimplementowania, ale i próba

odpowiedzi na pytanie: dlaczego nam nie wychodzi, chociaż tak bardzo się

staramy realizować wspólne cele?

Lencioni terminem silosów określił wszystkie bariery istniejące w ramach jednej

organizacji, pomiędzy różnymi departamentami. Funkcjonowanie silosów sprawia,

że ludzie którzy powinni działać w jednym zespole, zaczynają działać przeciwko

sobie.

To z założenia mało logiczne i kontrproduktywne zachowanie, jest niestety

powszechne, a głównym zadaniem kadry zarządzającej firm powinno być, zgodnie

ze wskazówkami autora, tworzenie warunków sprzyjających wspólnemu działaniu.

Banał? Jasne. Jednak w rzeczywistości biznesowej wielu firm, dążących do

struktury macierzowej, silosy wydają się królować, a negatywne skutki ich

panowania, powodują frustrację i brak motywacji u wielu pracowników.




19

WYNAGRODZENIE WARTOŚCI

To określenie, które pojawiło się w amerykańskiej wersji Raportu Gen Z Rising

Accenture Strategy i oznacza, że pensja (wynagradzanie wartości) stanowi sumę

wszystkich korzyści, które nowe pokolenie postrzega jako wartość.

Na przykład dla wchodzących na rynek pracy przedstawicieli pokolenia Z są

to tradycyjne wartości w miejscu pracy, obejmujące:

Jasno określona ścieżka kariery

Stabilność zatrudnienia

Możliwość doszkalania się

Konkurencyjne wynagrodzenie

Jak podsumowują autorzy raportu, do spełnienia tych oczekiwań najlepiej

przygotowane są duże firmy. Ale i te mniejsze mogą zawalczyć o tzw „millenialsów

na sterydach” – wkładając więcej pracy w rozwój systemowych koncepcji

zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach i wdrażając efektywne programy

Employee Experience (trend w zintegrowanym i holistycznym podejściu do

zarządzania kadrami firmy). Zwłasza, że jak pokazują badania Deloitte „zamiast

zdobywać sławę, ponad 80 proc. ankietowanych chciałaby przyczynić się do

sukcesu ich organizacji i pozytywnie wpływać na otaczający ich świat” (The 2016

Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders).




20

KULTURA FEEDBACKU

Informacja zwrotna bywa czasem trudna do przyjęcia i do podania, a przecież

niewiele wysiłku potrzeba, aby stała się ona źródłem satysfakcji i oczekiwanych

zmian w relacjach zawodowych.

Rozwijając ogólnofirmową kulturę feedbacku, jako organizacja, stajemy się

bardziej nastawieni na rozwój - poprzez rozmowę i wspólne odkrywanie

perspektywy każdej ze stron zaangażowanych w komunikację.

To absolutny punkt wyjścia do budowania tak istotnych umiejętności

przywódczych jak: motywowanie zespołu, rozwój podwładnych, budowanie relacji

opartych na wspólnym rozumieniu wartości i realizacji celów jasnych dla każdego

pracownika.

Entuzjaści zwinnego zarządzania wskazują na feedback, jako ostateczne źródło

walidacji wartości produktu w oczach klienta, natomiast specjaliści w zakresie

rozwojów ludzkich, wskazują na bardziej przydatnego w inspirowaniu młodszego

brata feedbacku – feedforward.

Zadaniem opisanego przez Marshalla Goldsmitha narzędzia feedforward jest

przede wszystkim skoncentrowanie się na pozytywnej wizji przyszłości i obszarach

zachowań, które jako zarządzający/współpracownicy chcemy utrwalić.

Pięć elementów, gwarantujących sukces procesu, obejmuje:




21

DZIAŁANIA ROZWOJOWE

LIFELONG LEARNING

Komisja Europejska już od kilku lat forsuje tezę o konieczności stałej nauki,

podnoszenia kwalifikacji i podejmowania działań rozwojowych przez całe życie.

Jest to na tyle istotna kwestia, że została ujęta jako jeden z celów priorytetowych

polityki Unii Europejskiej w zakresie rozwoju społecznego i edukacji.

Dla przedsiębiorców zmagających się ze zmiennością gospodarczą i konkurencją,

ten wniosek jest oczywisty, jednakże nie warto lekceważyć wsparcia w postaci

systemu dotacji i współfinansowania budowania kapitału kompetencji w polskich

przedsiębiorstwach.

Istotne dla zachowania proporcji Lifelong Learningu jest poznanie i stosowanie

pięcioetapowego procesu uczenia się dorosłych:




22

MENTORING MIĘDZYPOKOLENIOWY

Mentoring to silna relacja na poziomie mistrz – uczeń. Uczeń określany jako

mentee, pracując indywidualnie z mentorem, strukturalizuje własną ścieżkę

zawodową i kompetencje w odniesieniu do doświadczeń starszego

kolegi/koleżanki. Dzięki bezpośrednim doświadczeniom pracy w danej organizacji

mentor ma nie tylko garść praktycznych porad, z którymi może podzielić się

z mentee, ale dzięki silnej empatyzacji z sytuacją podopiecznego, może zostać

prawdziwym powiernikiem i przewodnikiem młodego pracownika. Silnie

ugruntowany system mentoringu w organizacji przynosi korzyści nie tylko

pracownikom zdobywającym doświadczenie. Jest także impulsem do budowania

kultury dzielenia się wiedzą w organizacji i staje się czynnikiem przyciągającym do

firmy kadrę nastawioną na rozwój.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

Na konferencjach branżowych z ciekawością przysłuchujemy się efektownie

przedstawionym „najlepszym praktykom”, a przecież cenniejsze byłoby

posłuchanie o dobrych praktykach naszych współpracowników lub takich, które są

odpowiednie w konkretnym otoczeniu i odnoszą się do procesu, w ramach

którego wykonujemy zadania.

Na temat konieczności świadomego zarządzania wiedzą w firmach, napisano tony

opracowań fachowych, analizując zarówno przyczyny, jak i skutki tak niewielkiego

odsetka firm zbierających i aktywnie korzystających z pojedynczych doświadczeń

własnych pracowników, nie wspominając już o systemowym transferze wiedzy.




23

Praktycy HR zmagają się w tym przypadku z dwoma równie istotnymi problemami

– z jednej strony, jak przełożyć wiedzę nabywaną i uzupełnianą na szkoleniach, na

skuteczność w działaniu.

Z drugiej zaś, jak skłonić zespoły do aktywnego dzielenia się własnymi

doświadczeniami oraz ich stosowania przez innych.

W budowaniu organizacji uczącej się naszym najlepszym sprzymierzeńcem będzie

aktywna implementacja Learning and Development Model, autorstwa Michaela

Lomabardiego i Roberat Eichingera który definiuje trzy główne źródła nabywania

wiedzy przez pracownika:

Aby zadbać o transfer wiedzy i innowacji do organizacji, przyda nam się także inny

model, o łudząco podobnej strukturze procentowej, według którego funkcjonuje

firma Google.

Pracownicy dzielą swój czas pracy na:




24

Wsparciem w transferze wiedzy może być także wspomniany wcześniej

mentoring, w tym jego odmiana - reverse mentoring, gdzie młodzi pracownicy

uczą tych doświadczonych.

LUZ , JAKO INWESTYCJA W ROZWÓJ

Zaskakująca, a wręcz rewolucyjna, w świecie dążącym do wyeliminowania mudy

(marnotrawstwo), jest hipoteza Toma DeMarco, którą można zwerbalizować jako:

„sprawność to więcej luzu”. Powierzchowne postrzeganie skuteczności biznesowej

to zaledwie wyższe zyski, niż wydatki.




25

A zatem w powszechnym rozumieniu „sprawność” oznacza optymalizację –

spłaszczanie struktur organizacyjnych, wykorzystywanie automatyzacji,

maksymalizację celów oraz odchudzanie zespołów.

DeMarco nie zaprzecza, że krótkoterminowo taka strategia przynosi efekty,

ale niestety tylko na określony czas.

Nieustanne zaciskanie pasa, ma też swoje negatywne konsekwencje.

Powołując się na realne przypadki biznesowe autor wskazuje, że „luz jest pewnym

rodzajem inwestycji”, a „grosz zaoszczędzony, to nie jest grosz zarobiony”.

Remedium na tą sytuację, jest pozostawienie pewnej swobody w działaniu, która

umożliwi skuteczne przeprowadzanie zmian.

Luz oznacza także inne podejście do zarządzania efektywnością ludzi – zamiast

ponad miarę obciążać ich pracą, można zastanowić się nad daniem im

przestrzeni, aby mogli sami zaplanować zadania i mieli czas na przemyślenie

problemów oraz potencjalnych rozwiązań.

Luz w takim wypadku rozumiany jest jako, przemyślane podejmowanie ryzyka

i eliminowanie lęku przed porażką.

PODSUMOWANIE

Celem naszego Raportu było przyjrzenie się bliżej zjawisku VUCA oraz wspólna

refleksja nad dostępnymi narzędziami pracy z jednostkami, zespołami i całymi

organizacjami, aby przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom zjawiska.

Oprócz całej gamy narzędzi, które możemy aktywnie wykorzystać, warto

zastanowić się jakie szanse kreuje świat VUCA, ponieważ jego zmienność i

nieprzewidywalność może być przyczynkiem do wielu nowych biznesowych okazji

i oferowania klientom rozwiązań, nie tylko trafiających w ich oczekiwania, ale i je

przekraczających.




26

Na podsumowanie przygotowaliśmy macierz narzędzi i rozwiązań

odpowiadających na konkretne obszary VUCA Prime:


Documents

RAPORT HR 2019 - projektgamma.pl€¦ · RAPORT HR 2019 - VUCA – NOWA NORMALNOŚĆ ? GAMMA | 1 RAPORT HR 2019 VUCA – NOWA NORMALNOŚĆ ? ul. Mysłowicka 15 01-612 Warszawa tel.: