«РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«Саратовский государственный аграрный университет

имени Н. И. Вавилова»

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

по курсу:

«РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

2

УДК 005 (072.8)

ББК

Учебное пособие по курсу «Разработка управленческих решений»: / Сост.:

И.С. Новиков // ФГОБУ ВО «Саратовский ГАУ». – Саратов, 2017. –с.

Учебное пособие по курсу «Разработка управленческих решений» составлено в

соответствии с рабочей программой дисциплины и предназначено для обучающихся

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент. Учебное пособие к практическим

занятиям содержит теоретический материал по основным вопросам разработки

управленческих решений в организации, а также вопросы для обсуждения и

контрольные вопросы. Данное пособие направленно на формирование у обучающихся

навыков нахождению организационно-управленческих решений и готовности нести за

них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений;

владению методами принятия решений в управлении операционной

(производственной) деятельностью организаций, а также по участию в управлении

проектом, программой внедрения технологических и продуктовых инноваций или

программой организационных изменений.

УДК 005 (072.8)

ББК

И.С. Новиков

ФГБОУ ВО «Саратовский ГАУ», 2017

3

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений – это задача руководителя любого уровня, в его

подготовке принимают участие сотрудники организаций, а также

консультанты (системные аналитики). Принятие решений – это функция

руководителя, реализуемая в процессе управления. Дисциплина «Разработка

управленческих решений» объективно востребована управленческими

кадрами, поскольку она формирует представления и навык студентов о

принципах, методах, технологии и альтернативности принятия решений в

различных условиях объективной реальности.

Учебное пособие по дисциплине «Разработка управленческих

решений» ориентирует обучающихся на осмысление зарубежного и

отечественного опыта в области принятия управленческих решений.

Цель освоения дисциплины «Разработка управленческих решений»

заключается в формировании у обучающихся навыков по разработке и

принятию управленческих решений, технологиям критической оценки их

эффективности с использованием различных инструментальных средств и

методов в ходе управления проектом, программой внедрения

технологических и продуктовых инноваций или программой

организационных изменений.

Учебное пособие по дисциплине «Разработка управленческих

решений» предназначено для обучающихся по направлению подготовки

38.03.02 Менеджмент. Данное пособие раскрывает теоретические аспекты о

сущности управленческих решений и их классификации, методы разработки

и принятия управленческих решений, вопросы прогнозирования и оценки

эффективности принимаемых управленческих решений, разработки и

реализации предложений по их совершенствованию с учетом критериев

социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-

экономических последствий.

Дисциплина «Разработка управленческих решений» направлена на

формирование у обучающихся общепрофессиональных компетенций:

«способностью находить организационно-управленческие решения и

готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости

принимаемых решений» (ОПК-2); «владением методами принятия решений в

управлении операционной (производственной) деятельностью организаций»

(ОПК-6);

профессиональной компетенции:

«способностью участвовать в управлении проектом, программой

внедрения технологических и продуктовых инноваций или программой

организационных изменений» (ПК-6).

Тема 1

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: ознакомиться с понятиями «управленческое решение»,

«технология разработки решения». Изучить классификацию

управленческих решений..

Общие сведения

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной

деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает

решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха,

распределении бюджета и т. п. Формирование и выбор этих решений, как

правило, производятся эмпирически: путем логического мышления и

интуиции.

В то же время человек готовит и принимает различные решения в

рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует

труд руководителя, который как лично принимает решения, так и

организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных

решений. В основу принятия решений руководителем должны быть

положены научные основы и методы.

Понятие «принятие решения» трактуют в узком и широком смысле. В

узком смысле – это заключительный акт деятельности по выявлению и

анализу различных вариантов, направленный на выбор и утверждение

лучшего варианта решения. Также решение можно трактовать как

результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию.

В широком смысле принятие решения – это процесс, протекающий во

времени, осуществляемый в несколько этапов. Принятие решения – это

выбор одного курса действия, одной альтернативы из ряда имеющихся.

Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения.

Управленческое решение представляет собой продукт

управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению

этого продукта. Управленческое решение (УР)– это творческий акт

субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива

по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания

объективных законов функционирования управляемой системы и анализа

информации об ее состоянии. Т.е. это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой

им должностью.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к

поставленным перед организацией задачам.

Под технологией разработки решений будем понимать процесс

преобразования имеющихся у специалиста (менеджера, экономиста,

маркетолога и др.) сведений, данных, информации о возникшей перед ним

проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное

5

решение, в котором будет подробно указано: кому, что, когда, где и с

помощью чего надлежит сделать.

Управленческие решения классифицируются по нескольким

взаимосвязанным признакам:

1. по субъектам управления – государственные и хозяйственные

органы, общественные организации;

2. по сфере действия – социальные, экономические, технические,

политические, военные и т.д.;

3. по продолжительности действия – долго-, средне- и

краткосрочные;

4. по масштабности решаемых вопросов – общие и частные;

5. по объекту воздействия – внутренние и внешние;

6. по принципу разработки и принятия – единоличные и

коллегиальные;

7. по функциональной направленности – плановые,

организационные, координационные, регулирующие,

контролирующие;

8. по форме выражения – письменные и устные;

9. по причинам возникновения – предписывающие,

ситуационные, сезонные, инициативные;

10. по характеру действия – рекомендации, нормативные акты,

директивы;

11. по степени неопределенности – решения в условиях

определенности, риска, неопределенности и конфликта (иногда

условия конфликта приравниваются к условиям

неопределенности);

12. по уровню творчества – рутинные и творческие;

13. по степени повторяемости – периодически повторяющиеся,

непериодические, уникальные;

14. по функциям управления – плановые, организационные,

мотивационные, контролирующие;

15. по подходу к принятию – программируемые,

непрограммируемые, рациональные, интуитивные, основанные

на суждениях.

Реальные решения одновременно могут относиться к различным

типам решений.

Программируемые решения направлены на решение сильно

структурированных стандартных проблем. Они являются результатом

реализации определенных шагов и действий. Как правило, число

возможных альтернатив ограничено, и используется апробированный

алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть

отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии

программируемых решений используются математические методы, то их

также можно отнести к формализованным решениям.

6

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в

определенной мере являются новыми, слабо структурированными,

предполагают учет неизвестных факторов, они плохо поддаются

формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные

решения.

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, на

умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для них обычно

неизвестны заранее все имеющиеся альтернативы, невозможно

использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе

направлений развития организации, разработке стратегических планов,

различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики

процесса поиска решения, основываются на использовании научных

методов.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение (ЛПР) при

принятии решения не использует определенные методы, не производит

сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение

основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта,

проектирования прошлых решений на ситуацию данного момента,

использует метод аналогии, прецедента, здравый смысл, то такие решения

называются решениями, основанными на суждениях. Чрезмерная

ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию

традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых

альтернатив.

Примерный план и вопросы для обсуждения

1. Дайте определение понятиям «управленческое решение»,

«технология разработки решения».

2. Какие виды управленческих решений вы знаете? В чем

существенное отличие программируемых и рациональных

управленческих решений?

3. В чем разница между творческими и интуитивными решениями?

4. Как вы считаете, в каких ситуациях можно использовать

интуитивные решения, а в каких это нежелательно?

Задание 1. Дайте характеристику каждому решению и отнесите его к

определенному типу и виду управленческих решений.

1. Руководство предприятия АО «Совхоз-Весна» приняло решение о

строительстве теплиц под светокультуры, так как они более рентабельны,

чем традиционные сорта растений.

2. Руководство АО «Племзавод Трудовой» обозначило следующие

направления развития предприятия:

7

повысить среднесуточные надои молока;

построить современный жилой комплекс для молодых

специалистов;

выйти на рынок сбыта Пензенской, Волгоградской и

Самарской областей;

провести модернизацию машинно-тракторного парка;

повысить удельную жирность производимого молока

за счет оптимизации кормовой базы.

3. Министр сельского хозяйства Саратовской области принял

решение об учреждении областной ИКС. Решение было принято исходя из

анализа опыта передовых регионов РФ и расчета эффективности работы

данной службы.

4. От главного инженера потребовали сократить потери на

магистральных сетях. Главный инженер принял решение на основе

простого расчета и выявил наиболее экономный.

5. Заместитель директора по сбыту принял решение об экспорте

зерна в Турцию и ОАЭ на основе рыночной конъюнктуры и высоких

закупочных цен в этих странах.

6. Для усиления мотивации работников руководство УНПК

"Агроцентр" приняло решение усовершенствовать систему премирования.

Основываясь на прошлом опыте и передовом опыте АО «Совхоз-Весна»,

руководство решило, что премиальная выплата за фактор качества труда

должна составлять не менее 10 % от уровня заработной платы.

7. Индивид принял решение об изменении семейного положения на

основе советов родственников.

8. Руководство АО «Солнечные продукты» приняло решение

закупить инновационное оборудование производства США по переработке

маслосемян с выходом продукции: масло - 85 %, жмых 7 %, шрот –8 %.

Установленное на сегодняшний день оборудование позволяет получить:

масло – 61 %, жмых –10 %, шрот – 4 %, зерноотходы –25 %.

9. Руководитель консалтинговой службы принимает решение о

найме дополнительных специалистов. Исходя из нормы 1 консультант на 2

крупных или 7 мелких клиентов-юридических лиц. На сегодняшний день в

компании 30 консультантов, 42 крупных и 84 мелких клиентов

юридических лиц. Принято решение нанять 3 дополнительных

консультантов.

10. Заместитель директора по производству принял решение о найме

менеджера на должность личного помощника. Требованиями к кандидату

были: девушка до 30 лет, приятная внешность, без вредных привычек. Эти

требования были установлены в связи с личными предпочтениями.

11. Руководитель принял решение о ликвидации молочной фермы.

Это решение было принято в связи с опасениями руководителя насчет

снижения спроса на молоко.

12. Совет директоров принял решение о проведении ежегодной

инвентаризации на предприятии.

8

13. Общее собрание кооператива приняло решение о прекращении

работы кооператива на основании убытков, полученных за 3 последних

года.

Задание 2. Руководствуясь общими методическими

рекомендациями, самостоятельно составьте управленческие решения

различных типов и видов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

а) основная литература

1. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений :

учеб. пособие / Н.В. Кузнецова. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 222 с. + Доп.

материалы. - Электронный ресурс; - www.dx.doi.org/10.12737/10400 - Режим

доступа http://znanium.com/bookread2.php?book=902147

2. Воронцова Е. В. Методы принятия управленческих решений :

учеб. пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю.

Бровцина. — М. : ИНФРА-М, 2016. — 227 с. — (Высшее образование:

Бакалавриат). — www.dx.doi.org/10.12737/20621. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=541911

3. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений:

учебное пособие/Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с.:

60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат) (Переплёт) ISBN 978-5-

16-010495-9, 500 экз. Режим доступа:

http://znanium.com/bookread2.php?book=491686

б) дополнительная литература

1. Фархиева С. А. Моделирование управленческих решений в сфере

экономики в условиях неопределенности: Монография/И.И.Белолипцев,

С.А.Горбатков и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.: 60x90 1/16. -

(Научная мысль) (Переплёт) ISBN 978-5-16-010269-6, 500 экз. - Режим

доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=480352

2. Лаврова Е. В. Разработка управленческих решений: Учебное

пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 128 с.:

60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (обложка) ISBN 978-5-

16-005222-9 - Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=420359

3. Бережной В. И. Методы и модели принятия управленческих

решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ

ИНФРА-М, 2014. - 384 с.: 60x90 1/16 + (Доп. мат. znanium.com). - (Высшее

образование: Бакалавриат). (п) ISBN 978-5-16-006914-2, 500 экз - Режим


в) базы данных и поисковые системы

Базы данных, информационно-поисковые системы

http://www.dx.doi.org/10.12737/10400





9

EВSCO – Универсальная база данных

зарубежных полнотекстовых научных

журналов по всем областям знаний.

http://search.epnet.com

"Emerald Management Extra 111" (EMX111)

- база данных по экономическим наукам,

включает 111 полнотекстовых журналов

издательства Emerald по менеджменту и

смежным дисциплинам.

www.emeraldinsight.com/ft

ProQuest: ABI /Inform Global -

полнотекстовая база данных по бизнесу,

менеджменту и экономике.

http://proquest.umi.com/login

Центральная база статистических данных

Росстата

http://cbsd.gks.ru/

http://search.epnet.com/

http://www.emeraldinsight.com/ft


10

Тема 2.

СТАДИИ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: Изучить основные стадии и этапы процесса разработки

решений. Освоить применимость разных алгоритмов разработки решений

в зависимости от проблемных ситуаций. Ознакомиться с учёными,

развивающими науку «Разработка управленческих решений».


Принятие решений – это наука и искусство. Этот процесс состоит из

последовательности этапов и процедур. Упорядочение процесса принятия

решения компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью

решить проблему только с помощью количественных методов анализа на

основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение

возникших проблем в строго логической последовательности дает

возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в

процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его

качества.

Существуют различные трактовки состава и последовательности этапов

процесса разработки и принятия управленческих решений. В одних

методиках больше внимания уделяется анализу, диагностике и

прогнозированию развития проблемной ситуации, в других – разработке и

следованию альтернативам принятия решений, а третьих – определению и

структуризации целей, в четвёртых – процессу реализации уже принятого

решения. Налицо необходимость обеспечения баланса между стадиями

разработки, принятия и реализации решения при соблюдении таких

требований, как унификация процесса и не превышение числа его этапов

десяти.


1. Изложите историю развития науки о разработке решений.

2. Назовите современных учёных, работающих в сфере науки об

управленческих решениях.

3. В чем сходство и различия представленных в табл. 2.1 алгоритмов

разработки решений?

4. Какие основные этапы процесса разработки решения в обязательном

порядке должны входить в алгоритм и прорабатываться

менеджерами в проблемных ситуациях?

Задание 1. Изучите известные методики разработки и принятия

управленческих решений (табл. 2.1). Критически их оцените. Определите,

11

какие из методик целесообразно использовать при разработке различных

типов решений.

Таблица 2.1

Методики (алгоритмы) разработки управленческих решений №

п/п С. Оптнер Э. Квейд С. Янг

Е.

Голубков Ю. Черняк Б. Литвак

1 Идентифика-

ция ситуации

Постановка

задачи:

определение

сущности

проблемы,

выявление целей

и определение

границ задачи

Определение

целей

организации

Постановка

задачи

Анализ

проблемы

Получение

информации

о ситуации

2 Определение

актуальности

проблемы

Сбор

необходимых

сведений,


альтернативных

средств

достижения

целей

Выявление

проблем

Исследова-

ние

Определени

е системы

Определени

е целей


цели

Толкование –

построение

модели и её

использование

Исследова-

ние проблем и

постановка

диагноза

Анализ Анализ

структуры

системы

Разработка

оценочной

системы


структуры

системы и её

проблемных

элементов

Рекомендация –


предпочтитель-

ной

альтернативы

или курса

действия

Поиск

решения

проблемы

Предвари-

тельное

суждение

Формирова-

ние общей

цели и

критерия

Анализ

ситуации


возможнос-

тей

Подтвержде-ние

– эксперимен-

тальная

проверка

решения

Оценка и

выбор

альтерна-

тивы

Подтверж-

дение

Декомпозиц

ия цели,

выявление

потребности

в ресурсах

Диагностика

ситуаций

6 Нахождение

альтернатив

– Согласова-

ние решения

Окончател

ь-ное

суждение

Выявление

ресурсов,

композиция

целей


прогноза

развития

ситуации

7 Оценка


– Утвержде-ние

решения

Реализация

принятого

решения

Прогноз и

анализ

будущих

условий

Генерирован

ие


ных

вариантов

решений

8 Выбор

альтернативы

– Подготовка к

выводу

– Оценка

целей и

средств

Отбор

основных

вариантов

12

№

п/п С. Оптнер Э. Квейд С. Янг

Е.

Голубков Ю. Черняк Б. Литвак

управляющи

х

воздействий

9 Составление

решения

– Управление

применении-

ем решения

– Отбор

вариантов


сценариев

развития

ситуации

10 Признание

решения

коллективом

исполнителей

и руководите-

лей

– Проверка

эффективност

и решения

– Диагноз

существую-

щей

проблемы

Экспертная

оценка

основных

вариантов

управляющи

х


11 Запуск

процесса

реализации

решения

– – – Построение

комплексной

программы

развития

Коллективн

ая

экспертная

оценка

12 Управление

процессом


решения

– – – Проектирова

-ние

организации

для

достижения

целей

Принятия

решения

ответственн

ым лицом

13 Оценка

реализации и

её

последствий

– – – Разработка

плана

действий

Контроль


плана

14 – – - – – Анализ

результатов

развития

ситуации

после

управленчес

ких


К каждому из представленных решений в задании 1 темы 1

подберите наиболее соответствующий алгоритм, обоснуйте свой выбор.

Задание 2. Составьте методики разработки решения,

соответствующие следующим проблемным ситуациям.

А) ЗАО «Новая Жизнь» получает высокую прибыль от побочного

производства, в то время как основное производство низкорентабельно.

Б) Главный врач областной больницы получил сведения о

скоройвакцинации населения в связи с угрозой эпидемии гриппа.

В) ПАО «Сбербанк» приняло решение о снижении ставок по

депозитам в связи с низкой возвратностью потребительских кредитов.

13

Г) Председатель СПК «Волга» узнал о повышении закупочных цен

на подсолнечник в декабре будущего года. Имеющаяся техника в

кооперативе позволяет возделывать подсолнечник, но в ограниченном

количестве

Задание 3. Из представленных шести алгоритмов принятия

управленческих решений составьте универсальный алгоритм, который мог

бы стать простым для использования и стандартным для

среднестатистической организации в типовых проблемных ситуациях.

Задание 4. Ознакомьтесь с названиями трудов и вкладом авторов,

представленных в табл. 1., в изучение проблем разработки и принятия

решений. На основании изучения литературы и материалов сети Интернет

изложите историю развития науки о разработке решений.

Систематизируйте вклад учёных в формирование современного

представления о грамотной разработке решений в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Ведущие учёные в области разработки и принятия

управленческих решений

№

п/п

Ф.И.О.

автора или

учёного

Название труда Год

издания

Краткая

характеристика труда

Примечание

n Голубков

Евгений

Петрович

Технология

принятия

управленческих

решений

2015 Комплексно

рассмотрены

теоретико-

методологические и

практические

вопросы принятия

УР, раскрыто

содержание

системного анализа

как основы принятия

решения

Интересен

раздел по

повышению

эффективности

управления


Основная













14






































Росстата

http://cbsd.gks.ru/






15

Тема 3.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОЙ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Цель: Овладеть стандартными приёмами описания и анализа

проблемной ситуации на основных этапах разработки и принятия

управленческого решения.


Одним из наиболее лаконичных алгоритмов принятия решения

является подход к проектированию процесса разработки, принятия и

реализации управленческого решения, предложенный О.С. Виханским и

А.И. Наумовым.

Первая стадия. Признание необходимости решения. Эту стадию

иногда называют диагностикой проблемы. Она состоит из трех этапов.

1. Восприятие и признание проблемы.

2. Формулирование проблемы.

3. Определение критериев и ограничений решения проблемы.

В управленческой практике преобладают два способа постановки

проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не

достигнуты. Цех выполняет плановое задание на 70 %. Ясно, что проблема

существует и ее надо решать. Как проблему можно рассматривать

потенциальную возможность повышения эффективности какого-то

подразделения либо извлечение выгоды из представляющейся

возможности. В качестве примера во втором случае может

рассматриваться введение новой продукции на рынок на основе

информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание проблемы является необходимым условием ее решения.

Если проблема не существует для того, кто принимает решения, то

решения не будет. Если проблема признана, то следующий этап — ее

формулирование, ее определение. Это ответ на вопросы: что

действительно происходит в организации? каковы причины

происходящего? что за этим стоит?

После того как проблема определена, ее ранжируют в ряду других

проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие

факторы: последствия решения или нерешения проблемы, срочность

проблемы, ограничение во времени и др. Наиболее важными, как правило,

становятся проблемы, в решении которых заинтересовано вышестоящее

руководство; для решения которых выделяются дополнительные

бюджетные средства, материальные и людские ресурсы; решение которых

открывает выгодные возможности (усиление конкурентных позиций,

увеличение прибыли).

На третьем этапе определяются критерии и ограничения решения

проблемы. По этим критериям и ограничениям оцениваются

рассматриваемые альтернативы.

16

Критерий выражает цели, которые должны быть достигнуты.

Например, достижение планового объема выпуска. Часто критерий

формулируется в виде целевой функции (максимум выпуска, максимум

прибыли, минимум затрат). Это также может быть величина какого-либо

показателя: стоимость или расход материала не более какой-то

определенной величины.

Ограничения могут быть внешними и внутренними. Примером

внешних ограничений служат законы, которые нельзя изменить;

нормативы, направленные на охрану окружающей среды, которые нельзя

превысить, и др. К внутренним ограничениям следует отнести недостаток

финансовых ресурсов, квалифицированных работников, отсутствие

необходимой технологии или материалов, неприемлемые цены на ресурсы

и др.

На первой стадии принятия решений могут использоваться методы

дерева целей, экспертных оценок, математико-статистические методы.

Вторая стадия. Выработка решения. Эта стадия также включает

три этапа.

1. Определение альтернатив (их разработка).

2. Оценка альтернатив.

3. Выбор альтернатив.

На первом этапе разрабатывается и формулируется набор

альтернативных решений, которые могут устранить проблему. В идеале

желательно определить все альтернативы, но это требует от руководителя

достаточно больших знаний и времени, чтобы оценить каждую из них.

Необходимо рассматривать как можно более широкий спектр альтернатив.

Многие из альтернативных решений известны из предыдущего

опыта. Но существуют нестандартные ситуации, и при поиске альтернатив

могут использоваться метод «мозговой атаки», карта мнений, групповой

анализ ситуации, метод выдвижения предложений.

Рассматриваемые альтернативы необходимо оценить, определить

достоинства, недостатки, возможные последствия. Оценивая

альтернативы, следует использовать сформулированные критерии и

ограничения. Нужно также учитывать вероятность осуществления

решения. Если последствия альтернативы благоприятны, а шанс ее

реализации невелик, то она может оказаться менее желательной.

Для оценки выдвинутых альтернатив в сложных случаях, когда

приходится учитывать вероятность события, используют метод платежной

матрицы, дерево целей и дерево решения проблем, метод экспертных

оценок, метод сценариев.

Важнейшим этапом в процессе принятия решений является выбор

альтернатив. При этом возможен выбор не одной, а нескольких

(комбинация) альтернатив, что нередко ведет к наилучшему результату.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет

прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Наиболее общим и эффективным методом отбора альтернатив является

17

исследование и анализ. Этот метод предполагает разложение проблемы на

составные элементы и изучение каждого из них. Его важные инструменты

— модели с привлечением системного подхода, исследование операций,

теория игр, теория очередей, линейное программирование,

функционально-стоимостный анализ.

Третья (завершающая) стадия. Выполнение решения. Не следует

думать, что если решение принято, то оно автоматически выполняется.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей. Оно

включает три этапа.

1. Организация выполнения решения.

2. Анализ и контроль выполнения решения.

3. Обратная связь и корректировка действий.

Организация выполнения решения в условиях рыночных отношений

предусматривает высокую степень принятия решений членами коллектива.

В процветающих зарубежных фирмах большинство решений (до 90 %)

характеризуются высокой степенью их принятия и высоким качеством.

Шансы на эффективное выполнение решений возрастают в тех случаях,

когда исполнители принимают участие в процессе их разработки.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде

приказов, распоряжений. Однако множество решений доводятся до

работников в виде устных требований, указаний, заданий, пожеланий и т.п.

На этом этапе также составляется план мероприятий,

обеспечивающих выполнение решения. Определяется расстановка

исполнителей, распределяются права и ответственность, разрабатываются

меры по усилению заинтересованности людей в выполнении решений.

Главное назначение анализа и контроля выполнения решения

состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от

заданной программы, установлении причин этих отклонений. На этом

этапе действует система отслеживания отклонений, выявляются ошибки и

успехи в действиях по выполнению решения.

Еще одним этапом в реализации решений являются обратная связь и

корректировка действий по выполнению решения. Контроль обеспечивает

обратную связь между управляющей и управляемой системой и дает

информацию о подлинном состоянии дел, о достижении организацией

поставленных целей. Эта информация служит основой для корректировки

действий, что помогает полностью реализовать принятое решение..


1. Что такое проблемная ситуация для предприятия? Как правильно

формулировать проблему для грамотной разработки решения?

2. Что выступает ограничениями при разработке решения, какова их

роль?

3. Что представляют собой критерии принятия решения, какие они

бывают?

18

4. Сформулируйте принцип альтернативности разработки и принятия

решений.

5. Содержание стадии выполнения управленческих решений

Задание 1. Рассмотреть стадии процесса принятия решения на

примере молочно-товарной фермы, не выполняющей плановое задание.

Восприятие и признание проблемы. Ферма выполняет плановое

задание на 50 %. Плановый выпуск (Впл) равен 6300 литров молока в сутки,

фактический выпуск (Вф) — 3150 литров. Такое положение дел признается

проблемой. Возникают непредвиденные простои и ухудшается

использование производственных мощностей в цеху переработки молока,

предприятие нарушает договорные обязательства. Возможны штрафные

санкции и разрыв связей с деловыми партнерами. Спрос превышает

предложение (фактический и даже плановый выпуск), что приводит к

реальным потерям.

Формулирование проблемы. Основная трудность на этом этапе —

выявление причин невыполнения плана фермой. Причины могут быть

самые разные: слабая кормовая база; низкая продуктивность; перебои с

электроэнергией; плохое состояние доильных аппаратов, вызывающее

частые поломки и простои; несвоевременная подача воды для промывки

аппаратов, ее загрязненность; несоответствие объема работ и количества

доярок; дефицит рабочих и специалистов по ряду направлений; нарушения

трудовой дисциплины; нездоровый социально-психологический климат;

невысокая удовлетворенность трудом и др. Из этого множества причин

следует выделить реально существующие. После такого отбора можно

определить проблему как низкий уровень надоя молока фермой из-за

плохого состояния оборудования, слабой кормовой базы и низкой

молочной продуктивности коров, недостаточной квалификации рабочих

— доярок и кормораздатчиков, а также отдельных рабочих смежных

профессий.

На этом этапе проводится ранжирование проблем предприятия.

Наряду с вышеуказанной проблемой существует и другая — более высокая

себестоимость продукции по сравнению с предприятиями-конкурентами.

Обе проблемы являются важными, требующими срочных решений, так как

причиняемый ими ущерб стремительно возрастает. Эти проблемы не

вызываются внешними причинами и не связаны с ресурсным

обеспечением. Ранжирование этих проблем должно осуществляться через

оценку последствий их решения (нерешения). Не приводя специальных

расчетов, примем, что обе проблемы значимы и обе требуют своего

решения.

Критерии и ограничения при принятии решения. Критерием

решения проблемы является обеспечение прироста объема выпускаемой

продукции.

19

Ограничения: объем выпуска не должен превышать спрос (Вф < Ов);

себестоимость литра молока не должна превышать определенной

величины (С < Ос); единовременные затраты не должны превышать

имеющиеся в распоряжении финансовые ресурсы (К < Ок).

Определение альтернатив. В качестве альтернатив выступают:

— приобретение нового оборудования (А1);

— модернизация действующего оборудования и его капитальный

ремонт (А2);

— поиск других поставщиков кормов и премиксов (А3);

— перенос планово-предупредительного ремонта на ночное время

(А4);

— повышение квалификации (обучение) доярок и кормораздатчиков

(А5);

— обучение части рабочих смежных профессий (А6);

— замена рабочих, не справляющихся с плановыми заданиями и

другими задачами, путем перевода на другие рабочие места в другие

подразделения, увольнения и приема новых рабочих (А7).

Оценка альтернатив. Оцените каждую из предложенных

альтернатив в соответствии со сформулированными критериями и

системой ограничений (табл. 3.1).

В базовом варианте мы имеем характеристики:

Вф = 6300; Впл = 3150; Сф = 50000.

Таблица 3.1.

Оценка альтернатив

Альтернатива Параметры альтернативы Ограничение

В, л. С, руб. К, руб. Ов, л. Ос, руб. Ок, руб.

А1 6300 (+

3150)

44500 5500000 6500 46000 1250000

А2 4000

(+850)

42900 400000 – – –

А3 5500 (+

2650)

45000 - – – –

А4 3700 (+

550)

32500 - – – –

А5 3750 (+

600)

32700 200000 – – –

А6 3200 (+

50)

32700 150000 – – –

А7 3900 (+

750)

40900 - – – –

Задание. Сделайте выводы по всем семи альтернативам.

Выбор альтернатив. Выберете альтернативы, способные решить

следующие задачи:

20

1. Обеспечение прироста надоев молока до плановой величины.

2. Обеспечение прироста выпуска продукции до величины

спроса.


Основная





































21
















Росстата

http://cbsd.gks.ru/




22

Тема 4.

ВЫБОР И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ В ПРОЦЕССЕ

РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: овладеть основными математическими и абстрактно-

логическими методами выбора и распределения ресурсов в процессе

разработки управленческих решений.


Категория «ресурсы» является одной из определяющих как в

процессе разработки решения, так и в процессе его реализации. В первом

случае ЛПР приходится в условиях проблемной ситуации определять

ресурсы, необходимые для принятия решения, при этом они могут быть

как очевидными известными величинами (информационные данные,

квалифицированный персонал, современные системы поддержки принятия

решений), так и неизвестными и требующими доопределения. Во втором

случае ресурсы, необходимые для реализации отдельных вариантов

решений, входят во множество ограничений и, кроме того, они

учитываются в множестве критериев в качестве одного из основных

критериев анализа и выбора альтернатив.

Ресурсы являются как бы фильтром, сквозь который приходится

пропускать принимаемое решение. Поскольку ресурсы, затраченные на

достижение данной цели, не могут быть использованы для других целей,

возникает вопрос распределения ресурсов. Если исследование показывает,

что потребности в ресурсах удовлетворить невозможно, то приходится

пересматривать цели и альтернативы (стратегии) до тех пор, пока не будет

достигнута их обеспеченность ресурсами.

Смысл и значение графических методов при поисках решения о

выборе ресурсов заключаются не столько в методике, сколько в

наглядности, придающей множеству решений, и особенно их последствий,

столь важную обозримость. Для примера рассмотрим результат сравнения технологических

вариантов (А и Б) производства хлебобулочных изделий, различающихся

по степени автоматизации. Сравнительные значения этих трех критериев

можно наглядно представить в виде гистограмм (рис. 4.1, 4.2, 4.3).

18

20

22

24

Себестоимость, руб.

Технология А Технология Б

23

Рисунок 4.1. Себестоимость изготовления хлеба при использовании

различных технологий, руб./ шт

Рисунок 4.2. Время изготовления, мин/шт

Рисунок 4.3. Процент брака

Рассматриваемое с этих позиций графическое представление служит

лишь вспомогательным средством, а не самостоятельным методом

принятия решения. Однако не стоит недооценивать эту функцию, так как

83 % всей информации из окружающего мира человек воспринимает

визуально. Гистограмма (как и аналогичные диаграммы) позволяет сравнивать

варианты принятия решения лишь по одному критерию. Как следует из

рис. 4.1, 4.2, 4.3, при этом можно сопоставить либо только время

изготовления, либо только себестоимость изготовления, либо только

параметр, характеризующий качество изделия для двух технологий. Многопараметрическое сравнение эффективнее проводить на

диаграмме, построенной в полярных координатах. Оси, на которые

наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра

окружности к периферии.

Например, необходимо сравнить, как котируются на мировом рынке

два типа аппаратов для машинной дойки. Для оценки используются восемь

критериев:

1) цена, руб.;

2) обеспечение запасными частями, в баллах;

3) масса аппарата, в кг;

0

2

4

6

8

Время, мин


0

2

4

6

8

Процент брака


24

4) максимальная пропускная способность молока, в л;

5) производительность, число одновременных доек;

6) внешний вид, в баллах;

7) потребность в доярках, в чел/аппарат;

8) рабочее давление (на соски доильника), в МПа.

На рис. 4.4 приведена круговая диаграмма оценки двух типов

аппаратов для машинной дойки. На внутренней окружности должны быть

указаны самые лучшие значения параметров, на внешней — минимально

допустимые.

Условные обозначения: ——— - первый аппарат;

---------- - второй аппарат.

Рисунок. 4.4. Сравнение двух типов аппаратов для машинной дойки


1. Опишите механизм использования линейного уравнения в задачах о

выборе ресурсов в организациях.

2. Содержание механизма прямых приоритетов распределения

ресурсов.

3. Содержание механизма обратных приоритетов распределения

ресурсов.

4. Содержание и методика конкурсного механизма распределения

ресурсов.

5. Содержание и методика распределения ресурсов механизмом

открытого управления.

Рабочее

давление, МПа

Цена, руб.

Обеспеченность

запчастями, баллы

Масса, кг

Пропускная

способность

молока, л Производительность,

одновременных доек.

Внешний вид,

баллы

Потребность

в доярках,

чел/аппарат

25

6. Каковы стратегические возможности использования принимаемых

решений о выборе производственных ресурсов организации?

Задание 1. Сделайте выводы и примете решение о приобретении

одного из двух аппаратов машинного доения. Постройте круговую

диаграмму принятия решения, опираясь на свой опыт анализа и выбора

одной альтернативы (объекта) из нескольких. Это может быть решение о

покупке, о выборе места жительства или транспорта, о месте обучения или

профессии и т.д.

Задание. 2. Обоснование решения производить или покупать.

Минимизации затрат и увеличению прибыли может способствовать

правильный выбор между собственным производством и приобретением

комплектующих деталей, запасных частей, полуфабрикатов, услуг и т. д.

Для ремонта техники требуются соответствующие детали. При их

изготовлении собственными силами постоянные затраты на содержание

оборудования составят 150000 руб./год, а переменные расходы на единицу

продукции — 120 руб./ед. Готовые детали можно в неограниченном

количестве приобрести по цене 140 руб./ед. Определите наименее

затратный вариант.

Для нахождения решения следует составить линейные уравнения,

определяющие затраты на собственной производство и на покупку

комплектующих на стороне.

Задание 3. Для ремонта техники требуются соответствующие

детали. При их изготовлении собственными силами постоянные затраты на

содержание оборудования составят 140000 руб./год, а переменные расходы

на единицу продукции — 125 руб./ед. Готовые детали можно в

неограниченном количестве приобрести по цене 145 руб./ед. Определите

наименее затратный вариант.

Безусловно, ЛПР должен изучить вопрос о стабильности более

низкой цены внешнего производителя. Не исключено, что внешний

производитель изделий просто пытается проникнуть на рынок с помощью

низкой цены, чтобы затем резко поднять цены на следующие заказы.

Кроме того, качество закупаемых изделий и своевременность поставок

также способны повлиять на выбор между собственным производством и

закупкой у внешнего производителя.

Задание 4. ПАО «Озеленитель» занимается посадкой и

обслуживанием газонов в городе Саратове. При этом применяются

агрегаты различных видов, но выполняющие одинаковые виды работ –

Стригун-5 и УПГД. Обе марки относятся к разряду

газонообрабатывающих машин, используемых при обработке газонных

покрытий, а также при поливе зеленых насаждений. Стригун-5 имеет

цистерну емкостью 16 кубических метров, смонтированную на шасси

автомобиля Камаз. УПГД – более современная машина с емкостью 100

кубических метров, помещенной на шасси автомобиля УРАЛ.

26

ПАО «Озеленитель» заключило договор на озеленение тротуарных

зон площадью 40.000 квадратных метров. Менеджерам организации

необходимо принять решение о выборе техники для выполнения этого

договора. К постоянным расходам отнесена амортизация машин,

остальные издержки являются переменными (таблица 4). Для целей

анализа воспользуемся формулой:

xbay * , где

y – совокупные затраты, ден. ед.;

a – постоянная часть, не зависящая от объемов производства, ден. ед.;

x – объем выполненных работ, м2;

b – удельные переменные расходы, ден. ед.

Таблица 4.1

Данные для анализа Показатели Вид техники

Стригун-5 (y1) УПГД (y2)

Постоянные затраты, ден. ед. 15450 20550

Переменные затраты, ден. ед. 10200 13600

Объем работ, м2 40000 40000

Удельные переменные затраты, ден. ед.

Порядок принятия решения:

1. Рассчитайте величину удельных переменных затрат для

каждой машины.

2. Составьте уравнения прямых и постройте их графики, где по

оси x будет объем работ в м2, а по оси y – совокупные затраты в ден.

ед.

3. Найдите точку пересечения прямых, она показывает объем

работ, при котором стоимость эксплуатация обеих машин будет

равной.

4. Примите решение о целесообразности использования одной

из машин для выполнения работ по имеющемуся договору.

5. Примите решение о перспективах использования данных

машин при заключении договоров на другие объёмы работ.

Задание 5. Представьте, что вы — консультант широкого профиля.

Каждый день консультанты ездят на разные предприятия для оказания

консультационных услуг и им нравится, когда они получают хорошие

отзывы. Консультанты стараются поддерживать с клиентами хорошие

отношения. Естественно, что каждый из консультантов хотел бы получить

новых клиентов.

Ниже приводятся некоторые факты о клиентах и членах команды,

которые сообщил руководитель консалтинговой службы.

Евгений - 7 лет в консалтинге, положительных отзывов о его работе

-44 от 6 из 9 предприятий;

Антон - 8 лет в консалтинге, положительных отзывов о его работе -

18 от 10 из 12 предприятий;

27

Иван - 10 лет в консалтинге, положительных отзывов о его работе -

74 от 4 из 8 предприятий;

Елена - 5 лет в консалтинге, положительных отзывов о ее работе -8

от 8 из 9 предприятий;

Мария - 3 года в консалтинге, положительных отзывов о ее работе -

12 от 1 из 2 предприятий.

Большинство из них выполняет работу в пределах города, а Ивану и

Елене приходится ездить за город. В результате мелкой ошибки по вине

Елены у ее клиента были просрочки по платежам.

Руководство фирмы заключает 6 новых контрактов. Вопрос — кому

их отдать? Не запрещено производить обмен предприятиями между

консультантами. Следует учитывать также и то, что Мария согласна

произвести обмен своих клиентов только на клиентов Ивана.

Студенческая группа разбивается на несколько команд, равных по

численности консультантам. Каждый член команды получает свою роль.

После принятия командного решения оно доводится до сведения других

команд и обсуждается.

Задание 6. В условиях ограниченности ресурсов (материальных,

трудовых, интеллектуальных) достаточно остро стоит проблема

распределения ресурсов. Существует специальный класс задач управления

организационными системами, одним из направлений которого являются

задачи о распределении ресурсов. Рассмотрим некоторые модели и методы

распределения ресурсов. Для этого представим организацию в виде

системы, состоящей из элементов (отдельные производства,

подразделения, люди). Изложение методов распределения ресурсов

проведем на примере простейшей двухуровневой организационной

системы, состоящей из Центра и некоторого числа однотипных

Элементов, называемых Потребителями. Потребители представляют

Центру заявки на получение некоторого ресурса (для простоты

рассматривается один вид ресурса). Центр на основании этих заявок

распределяет имеющийся в его распоряжении ресурс (который

предполагается делимым). Если все заявки могут быть полностью удовлетворены, то Центр

выделяет каждому Потребителю столько, сколько он просит. Если

суммарный объем заявок превосходит имеющийся в распоряжении Центра

ресурс, то возникают ситуация дефицита и проблема распределения

ресурсов. Существуют различные механизмы распределения ресурсов,

каждый из которых обладает определенными достоинствами и

недостатками. Рассмотрим некоторые из них.

Условие задачи. Семь Потребителей подали Центру заявки на

получение ресурса в размере S1 = 12, S2 = 16, S3 = 8, S4 = 15, S5 = 13, S6 = 6,

S7 = 14. Центр обладает ресурсом R = 60. 1. Механизм прямых приоритетов

Пусть n – число потребителей; Si – размер заявки i-го потребителя;

28

xi – размер ресурса, выделяемого i-му потребителю; R – ресурс, имеющийся в распоряжении Центра. В ситуации, когда суммарный размер заявок соответствует размеру

ресурсов, имеющихся в наличии, весь ресурс распределяется без остатка.

При наличии дефицита механизм прямых приоритетов предполагает

использование коэффициента у, который рассчитывается следующим

образом: у = R /

n

i

Si1

Каждый потребитель получит ресурс в объеме своей заявки,

урезанной на коэффициент у:

xi = y * Si Определите размер ресурса, получаемого каждым потребителем.

Основным достоинством механизма прямых приоритетов является

простота. Однако этому методу присущи следующие недостатки: 1) каждый Потребитель получает меньше, чем просит, а иногда для

осуществления проекта нужно именно Si единиц ресурса; 2) механизм провоцирует Потребителей на завышение заявок в

условиях дефицита. Таким образом, дефицит еще больше возрастает,

причем Центр не имеет возможности узнать реальные запросы

Потребителей, так как они меньше, чем подаваемые заявки. 2. Механизм обратных приоритетов

Механизм основывается на предположении, что чем меньше

Потребителю требуется ресурса, тем выше эффективность его

использования. В соответствии с механизмом обратных приоритетов,

распределение ресурса осуществляется, как и в механизме прямых

приоритетов, с использованием константы у, которая определяется в

данном случае по формуле:

у = Ai

R

где Аi — приоритет каждого потребителя. Для упрощения приоритет

каждого Потребителя соответствует его заявке. Определим, в какой мере заявки Потребителей (равновесные

стратегии Si*) могут быть удовлетворены в условиях дефицита ресурсов:

xi = Si* = Aiy *

где Si - стратегия каждого потребителя (объем получаемого ресурса). Решите задачу о распределении ресурса с помощью механизма

обратных приоритетов. Для этого определите у , а затем равновесные

стратегии Si*.

Анализируя результаты распределения ресурсов, полученные с

помощью механизма обратных приоритетов, можно отметить следующее:

те Потребители, размер заявок которых был выше среднего, получили

гораздо меньше, чем просили. Напротив, Потребители с низким уровнем

29

заявок получили либо несколько больше, чем просили (шестой

Потребитель), либо незначительно меньше. Отсюда можно указать на

такое достоинство этого метода, как отсутствие неоправданного

завышения заявок Потребителями. При разумном поведении

Потребителей, т. е. при использовании ими равновесной стратегии, они

получают столько, сколько просят. Недостатком является то, что те Потребители, которым все же

требуется количество ресурса выше некоего среднего уровня, не получат

его в полном объеме, а следовательно, не могут реализовать свои

полноценные проекты. 3. Конкурсный механизм

Данный механизм применяется в тех случаях, когда нецелесообразно

«урезать» заявки, поскольку Потребителям ресурс нужен на реализацию

каких-либо конкретных проектов, на которые меньшего ресурса не хватит.

В этих условиях Центр проводит конкурс заявок. Те, кто побеждает в

конкурсе, полностью получают требуемый ресурс, а проигравшие не

получают ничего. Реализация этого происходит следующим образом. Потребители

сообщают Центру свои заявки Si, а также величины Эi, характеризующие

эффект, который они намереваются получить. На основании этих данных

Центр вычисляет для каждого Потребителя показатель эффективности:

еi = Эi / Si После этого ресурс распределяется следующим образом. Сначала

рассматривается Потребитель с наибольшей эффективностью. Ему

выделяется столько, сколько он просит (если у Центра хватает ресурса).

Затем берется второй по эффективности и т. д. В какой-то момент

оказывается, что на удовлетворение очередной заявки оставшегося у

Центра ресурса не хватает. Тогда этот потребитель, равно как и все

оставшиеся, ничего не получает. Рассмотрим решение задачи о распределении ресурса с помощью

конкурсного механизма. По условию имеем S1 = 12, S2 = 16, S3 = 8, S4 = 15, S5 = 13, S6 = 6, S7 = 14. Центр обладает

ресурсом R = 60.

Э1, = 8, Э2 = 10, Э3 = 6, Э4 = 10, Э5 = 9, Э6 = 4, Э7 = 10.

Алгоритм разработки решения:

1. Вычислите показатели эффективности для каждого Потребителя. 2. Определите приоритетность распределения ресурсов, расположив

эти числа в порядке убывания.

3. Распределите имеющиеся у Центра ресурсы.

4. Сделайте вывод о Потребителях, которые не получат ничего. Недостатком данного механизма является возможное стремление

завышать Потребителями свой ожидаемый эффект. 4. Механизм открытого управления

30

Рассмотренные выше механизмы распределения ресурсов имеют

общий недостаток — провоцирование Потребителей на искажение

подаваемых сведений (завышение требуемого ресурса либо эффекта от его

использования), что приводит к еще большему дефициту либо

неэффективному распределению ресурсов. Этого недостатка лишены

механизмы открытого управления, идея которых заключается в создании

для Потребителей стимулов к сообщению в заявке своих реальных

потребностей. Один из возможных механизмов открытого управления следующий.

Распределение ресурсов проводится в несколько этапов. На первом этапе

ресурс разделяется поровну между всеми Потребителями, т. е. по R/n

каждому. Если заявки каких-либо Потребителей оказались не больше чем

R/n, то они полностью удовлетворяются. Тем самым число Потребителей

уменьшается до n1, а также и ресурс Центра — до R1. На втором этапе

ресурс разделяется поровну между оставшимися n1 Потребителями и т. д. На каком-то этапе оказывается, что, разделив ресурс поровну между

оставшимися Потребителями, не удается удовлетворить ни одной заявки.

Тогда все эти Потребители получают ресурс поровну. Решите задачу о распределении ресурсов согласно механизму

открытого управления. Семь Потребителей подали Центру заявки на получение ресурса в

размере S1 = 12, S2 = 16, S3 = 8, S4 = 15, S5 = 13, S6 = 6, S7 = 14. Центр

обладает ресурсом R = 60.

Преимущества механизма открытого управления очевидны – все

Потребители получили ресурс, при этом часть Потребителей получили

ресурс в полном объеме, поэтому им не имеет смысла искажать свои

реальные потребности. Те же, кто получил ресурс не в полном объеме, не

могут увеличить его заявленный размер путем завышения потребностей.

Еще одним достоинством этого механизма является то, что Центр получает

достоверную информацию о реальных запросах Потребителей, что делает

управление более эффективным. Для сравнения объёмов полученных каждым Потребителем ресурсов

в результате применения 4-х методов составьте и проанализируйте табл. 5.

Таблица 4.2

Сравнительная таблица распределения ресурсов по Потребителям Метод

распределения

ресурсов

Потребитель и заявка

S1 = 12 S2 = 16 S3 = 8 S4 = 15 S5 = 13 S6 = 6 S7 = 14

Прямых

приоритетов

Обратных

приоритетов

Конкурсный

Открытого

управления

31















































32









Росстата

http://cbsd.gks.ru/


33

Тема 5.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА ПРОБЛЕМ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В

ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: Научиться детализировать и формулировать проблемную

ситуацию и поставленную цель, использовать графические методы для

анализа проблем и постановки целей.


В повседневной деятельности предприятий постоянно возникают те

или иные проблемы. Поиски решения этих проблем начинают с их

классификации по отдельным факторам (операциям) с целью выяснения

основных, наиболее значимых. Восприятие ситуации как проблемы,

подлежащей решению, означает осознание того, что последующие

результаты зависят не только от состояния внутренней и внешней среды,

но и от собственных действий ЛПР.

Для выявления основных факторов строят диаграмму Парето (рис.

5.1), названную так по имени ее автора – итальянского ученого - инженера,

экономиста и социолога Вильфредо Парето (1848 – 1923 гг.), и производят

их анализ. При использовании диаграммы Парето составляющие, по

которым производится анализ, объединяются в три группы: А, В, С.

Первая группа объединяет три фактора, которые по своей величине

превосходят все остальные. Их располагают в порядке убывания. Во

вторую группу входят три последующих фактора, в третью группу заносят

остальные факторы, выделяя в качестве последней группу «прочие

факторы». Считается, что на группу А обычно приходится 70 - 80 % всех

потерь, на группу В – 10 - 25 %, на группу С – 5 - 10 %. Например, среди

продукции, выпускаемой предприятием, имеются бракованные изделия.

Отклонения и дефекты

Рисунок 5.1. Диаграмма Парето

Для анализа брака строят диаграмму Парето. С этой целью:

Кумулятивный

совокупный

процент (100 %)

34

собирают месячные данные, которые могут иметь

отношение к браку, выявляют количество видов брака и

подсчитывают сумму потерь, соответствующую каждому из

видов;

располагают виды брака в порядке убывания

суммы потерь так, чтобы в конце стояли виды,

соответствующие меньшим потерям, и виды, входящие в

рубрику «прочие»;

по оси абсцисс откладывают виды брака, по оси

ординат - сумму потерь;

подсчитывают накопленную сумму, принимая ее за

100%;

строят график, где каждому виду брака

соответствует свой прямоугольник, вертикальная сторона

которого соответствует величине потери от этого вида брака, и

вычерчивают кривую кумулятивной суммы, так называемую

кривую Лоренца; на правой стороне графика откладывают

значение кумулятивного процента; полученный график

называется диаграммой Парето.

Диаграмма японского учёного Каору Исикавы (1915 – 1989 гг.)

используется как аналитический инструмент для просмотра действия

возможных факторов и выделения наиболее важных причин, действие

которых порождает конкретные следствия и поддается управлению.

Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет»)

– инструмент качества, служащий для наглядного представления

причинно-следственных связей между объектом анализа и влияющими на

него факторами. Также используется для первоначального ранжирования

(определения значимости, силы влияния) факторов, воздействующих на

исследуемый объект и выбора приоритетов для устранения проблемы или

улучшения показателя.

Методика построения (рис. 5.2):

1. Выберите показатель качества для улучшения (анализа). Запишите

его в середине правого края чистого листа бумаги. Показатель необходимо

сформулировать как можно точнее, иначе даже правильно построенную

причинно-следственную диаграмму будет затруднительно использовать

для решения конкретной проблемы.

Через центр листа проведите прямую горизонтальную линию

(«хребет» диаграммы), слева упирающуюся в край листа, а справа – в

показатель для анализа.

2. Определите главные факторы (факторы первого порядка),

влияющие на показатель качества. Для этого рекомендуется

воспользоваться мнемоническим приемом 4М – 5М. При этом факторы

группируются следующим образом:

1М – люди,

35

2М – машины,

3М – среда,

4М – методы, технология,

5М – контроль.

Равномерно распределите по верхнему и нижнему краю листа и

запишите главные факторы. Проведите стрелки («большие кости») от

названий главных факторов к «хребту» диаграммы. На диаграмме для

выделения показателя качества и главных факторов рекомендуется

заключить их в рамку.

3. Определите и запишите факторы второго порядка рядом с

«большими костями» факторов первого порядка, на которые они влияют.

Соедините стрелками («средние кости») названия факторов второго

порядка с «большими костями».

1 - факторы первого порядка («большие кости»);

2 - факторы второго порядка («средние кости»);

3 - факторы третьего порядка («малые кости»).

Рисунок 5.2. Причинно-следственная диаграмма К. Исикавы

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

1. Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-

либо образом влияющих на исследуемый результат.

2. Группировка факторов по смысловым и причинно-

следственными блоками.

3. Ранжирование этих факторов внутри каждого

блока.

4. Анализ полученной картины.

5. «Освобождение» от факторов, на которые мы не

можем влиять.

«хребет»

диаграммы

Объ

ект а

нал

иза

1

1 1

1 1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2 2 2

2

2

2

2

2

2

2

3

3 3

3

3

3 3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3 3

3

36

6. Игнорирование малозначимых и

непринципиальных факторов.

Чтобы более эффективно выявить и добавить возможные причины в

состав основных и более конкретно детализировать возможные

первопричины ответвлений «основной кости», традиционно применяют

метод стимулирования генерации творческих идей, известный как

«мозговой штурм». Типичным применением такого метода является

выполнение рисунка диаграммы на доске руководителем команды,

который первым определяет основные проблемы и просит о помощи у

группы сотрудников с целью определения основных причин, которые

схематично обозначено на основной кости диаграммы, и их детализации.

Группа предоставляет предложения пока, в конечном счёте, не будет

заполнена вся причинно-следственная диаграмма. После завершения

обсуждения решают, что является наиболее вероятной корневой причиной

проблемы.

В то время как анализ проблем представляет отрицательные аспекты

существующей ситуации, анализ целей представляет положительные

аспекты желаемой будущей ситуации. Он включает переформулировку

проблем в цели. Таким образом, дерево целей может рассматриваться как

зеркальное положительное отображение дерева проблем. Существует

следующая техника построения дерева целей.

1. Формулирование глобальной цели. При этом следует обратить

особое внимание на то, чтобы формулировка цели была проверена с

позиций ожидаемого результата. Также нужно выявить неявные цели,

которые либо не осознаны ЛПР, либо не озвучиваются им, например, в

связи с тем, что они социально неприемлемы.

2. Определение полезных и вредных продуктов деятельности.

3. Декомпозиция цели в соответствии с основными продуктами

деятельности (полезными и вредными).

4. Определение и анализ основных целеполагающих систем. Для

этого должны быть определены основные стейкхолдеры и выявлены их

цели и отношение к анализируемой цели. Этот анализ может потребовать

корректировки глобальной цели с тем, чтобы учесть и использовать

возможное положительное влияние стейкхолдеров, а также нейтрализовать

возможную враждебную реакцию отдельных стейкхолдеров.

5. Формулирование подцелей, которые определяются требованиями

основных целеполагающих систем.

6. Декомпозиция по составляющим жизненного цикла производства

конечного продукта системы:

- выявление потребности в продукте;

- реализация процесса производства данного продукта/услуги;

- потребление продукта.

7. Декомпозиция по составу системы:

- субъект труда (кто делает?);

37

- предмет труда (над чем трудится, из чего делает?);

- средства труда (чем делает?);

- отношения между элементами системы (как делает?).

8. Декомпозиция на основе модели управленческого цикла:

- прогнозирование;

- планирование;

- организация;

- контроллинг;

- анализ проблемных ситуаций.

9. Декомпозиция на основе модели делегирования полномочий:

- исполнение;

- соисполнение;

- согласование;

- утверждение.

Описанная процедура позволяет довести декомпозицию глобальной

цели до уровня конкретных функций и действий и при необходимости

детализировать их для каждого конкретного исполнителя.


1. Проблемная ситуация в организации, её структура.

2. Методика построения диаграммы Парето.

3. Разработка решений на основе диаграммы Парето.

4. Методика построения диаграммы Исикавы.

5. Разработка решений на основе диаграммы Исикавы.

6. Миссия, цель и целеполагание в организации.

7. Механизм трансформации проблемы в цель.

8. Технология построения дерева целей.

Задание 1. Постройте диаграмму Парето и диаграмму Исикавы для следующей

задачи. Начальник производства мясоперерабатывающего предприятия

выявил следующие финансовые потери, возникшие на предприятии в

течение прошлого квартала (табл. 5.1). Проанализируйте данные,

обоснуйте и примите соответствующие управленческие решения.

Таблица 5.1

Финансовые потери мясокомбината

Фактор потерь Сумма потерь, тыс. руб.

Низкое качество сырья 980

Технологические простои 320

Складские потери 300

Рекламации 350

Брак 570

38

Прогулы производственных рабочих 150

Прочие 700

Задание 2. Постройте дерево целей для решения проблемы низкой

успеваемости студентов вашей группы. Сформулируйте альтернативные

решения данной проблемы.






































39
















Росстата

http://cbsd.gks.ru/




40

Тема 6.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА В ПРОЦЕССЕ

РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: Изучить подходы и возможности применения системного

анализа в области разработки управленческих решений.


Системный анализ – это совокупность определенных научных

методов и практических приемов решения разнообразных проблем,

возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на

основе системного подхода и представления объекта исследования в виде

системы. Характерным для системного анализа является то, что поиск

лучшего решения проблемы начинается с определения и упорядочения

целей деятельности системы, при функционировании которой возникла

данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими

целями, возможными путями решения возникшей проблемы и потребными

для этого ресурсами.

Целью системного анализа является полная и всесторонняя проверка

различных вариантов действий с точки зрения количественного и

качественного сопоставления затраченных ресурсов с получаемым

эффектом. Системный анализ предназначен для решения, в первую

очередь, слабоструктурированных проблем, т.е. проблем, состав элементов

и взаимосвязей которых установлен только частично, задач, возникающих,

как правило, в ситуациях, характеризуемых наличием фактора

неопределенности и содержащих неформализуемые элементы,

непереводимые на язык математики.

Основные элементы системного анализа раскрывают его логическую

последовательность:

Цели – Средства достижения целей – Потребные ресурсы

Например, в общем по статистике, главные причины неудач в работе

организаций – отсутствие явно сформулированной цели (26 %),

неудовлетворительное составление и контролирование программ работ (35

%), отсутствие обоснованного распределения ресурсов и

неудовлетворительный экономический анализ (26 %). Только 13 % неудач

связаны с частными, специфическими трудностями индивидуального

порядка.

Логической основой изучения любой системы является точное

определение ее целей, т.е. смысла существования. Цель – это желаемые

состояния системы или результаты ее деятельности, достижимые в

пределах некоторого интервала времени. Согласно принципу

целенаправленности, каждая система существует и развивается в

соответствии со стоящими перед ней целями.

41

Проблема нахождения наилучшего средства достижения

поставленной цели состоит из двух частей. Первая часть проблемы

заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать

наиболее рациональные и доминирующие, а вторая – как из сравнительно

небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший.

Ресурсы являются как бы фильтром, сквозь который приходится

пропускать принимаемое решение. Поскольку ресурсы, затраченные на

достижение данной цели, не могут быть использованы для других целей,

возникает вопрос распределения ресурсов. Если исследование показывает,

что потребности в ресурсах удовлетворить невозможно, то приходится

пересматривать цели и стратегии до тех пор, пока не будет достигнута их

обеспеченность ресурсами.

Многие вопросы управления сводятся к тому, как распределить

ограниченные ресурсы наилучшим образом. На языке математических

моделей это означает, что мы хотим максимизировать что-либо (например,

прибыль) или минимизировать что-либо (например, себестоимость). Этот

процесс часто называется оптимизацией. Модели линейного

программирования применяют для определения оптимального способа

распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими видами

деятельности. В некоторых случаях применение линейного

программирования позволяет добиться значительной экономии средств.

Линейное программирование создано в послевоенное время. Раньше

оно рассматривалось как предмет научных исследований, а не как

эффективный аппарат для решения реальных проблем. Однако создание

эффективных программ на ЭВМ привело к тому, что специалисты в

области управления и экономики уже могли получать от данной модели

непосредственную помощь. Наибольшей популярностью модели

линейного программирования пользуются в промышленности и сельском

хозяйстве.


1. Методика применения системного анализа при разработке решений.

2. Что такое модель, какие примеры моделей Вы можете привести?

3. Моделирование при принятии управленческих решений в современной

производственно-хозяйственной деятельности.

4. Использование критериев при разработке решений с помощью модели

линейного программирования.

5. Механизм построения модели проблемной ситуации.

6. Разработка и принятие управленческих решений в области

производства и реализации продукции на предприятиях в условиях

совершенной и несовершенной конкуренции.

7. Использование категории предельных величин (предельный доход,

предельные издержки) и их влияние на процесс принятия

управленческих решений.

42

8. Работа руководителя при организации разработки управленческих

решений изученными методами.











































43












Росстата

http://cbsd.gks.ru/

.



44

Тема 7.

ЭВРИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ


Цель: Изучить возможности и освоить механизм применения

эвристических методов при разработке управленческих решений.


Эвристические методы – это методы, основанные на логике, здравом

смысле и опыте, при умелом использовании которых выявляется новая

существенная информация (рис. 7.1). Название методов взято от слова

«эврика». Методы применяются при недостатке или отсутствии условий

для использования формализованных методов. Они используют метод

Сократа – извлекать сокрытую в человеке информацию с помощью

искусных наводящих вопросов. Основу их составляет метод индукции, т.е.

переход от частного к общему. В данном случае РУР начинается с того,

что проблема разделяется на несколько относительно простых

подпроблем. Эвристические методы эффективны, если руководитель смог

так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются

типовыми для конкретной организации и освоена методика их решения

или выполнения конкретных работ. Для этого руководитель должен

применять все свои знания, опыт и искусство в управленческой

деятельности.

Метод синектики является наиболее известным и интересным

эвристическим методом РУР. Синектика — это соединение воедино

различных, а порой даже очевидно несовместимых элементов. Идея

синектики состоит в объединении отдельных творцов в единую группу для

совместной постановки и решения конкретных задач. При использовании

синектики формируются постоянные группы (5-7 человек) людей

различных специальностей, которых обучают творческим приемам.

Полный курс обучения методики рассчитан на год.

Рисунок 7.1. Логическая схема эвристических методов

Метод Сократа

3. Опыт 1. Логика 2. Здравый смысл

Решение «подпроблем»

Разделение проблемы на несколько

простых «подпроблем»

Метод индукции

45

На заседаниях, летучках, планерках при обсуждении новых проблем

происходит концентрация идей, развиваются новые подходы, и

стимулируется мышление. В результате руководители и специалисты

принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному,

даже очень умному человеку. Собрания и совещания можно проводить без

подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия

малоэффективны. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность

совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству

приглашенных людей. Эвристика состоит в последовательном выделении

целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие

точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после

ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на

разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры

ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по

этапам.

Руководитель определяет и свое поведение в организации этого

процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым

количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли

только идею, организовать ли выработку решения деталях. Тем самым он

решает организационную проблему — как лучше провести презентацию

проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы

подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с

информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он

должен также продумать, какое «коммуникативное пространство следует

организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом

мнения всех заинтересованных сторон.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-

первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов,

консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или

косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным

исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках

(продажа товара).

Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у

руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы

составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и

смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в

полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций,

провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и

воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным

оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и

воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации.

Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость

прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй

задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

46

Особенно важно заложить в управленческое решение

организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом».

Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и

оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего

помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот

механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего

эвена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя

обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы

этого не случилось, можно применять два прямо противоположных

организационных способа выработки и принятия управленческих решений.

Вариант А. Выезд на место, рекогносцировка, принятие решения в

«горячей точке» (где проблема, там и решаем).

Вариант Б. Приглашение с мест, ознакомление с информацией

«извне», принятие решения нижестоящим менеджером за вышестоящего

(чья проблема, тот и решает).

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации

«снизу вверх», но в практике организаций они могут применяться только

там, где развита организационная культура управления. Они весьма

эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся

представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В

первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли

нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту

своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий

руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное

притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные

парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой

деятельности руководителя.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного

пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных

негативных последствий. Управленческое решение как таковое

психологически фиксируется в конечной точке переработки информации,

где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания

событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность

за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле.

В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора

идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые

«запускаются» в сценарный исход управленческого решения.


1. Применение метода Сократа при разработке решений.

2. Условия и механизм использования метода индукции в процессе

разработке решений.

3. Подготовка руководителя для эффективного проведения собрания по

разработке решения.

47

Задание. Охарактеризуйте структуру управления АО «Совхоз-

Весна» Саратовского района Саратовской области (рис. 7.2). Разработайте

и опишите процесс принятия решения для ряда проблемных ситуаций на

предприятии методом индукции и проведением собрания. Для метода

индукции:

1. разделите проблему на отдельные подпроблемы для

руководителей и специалистов в соответствии с их должностями,

2. постройте частную структуру управления, задействованную

для решения заданной проблемы,

3. сформулируйте решения для получившихся подпроблем.

Для проведения собрания определите:

стратегию поведения руководителя при разработке решения,

способ подготовки и предоставления информации для

обоснования решений,

персональный перечень приглашенных для принятия решения

руководителей и специалистов,

способ организации коммуникативного пространства,

возможные механизмы исполнения решения.

Проблемные ситуации для разработки решения:

1. Снижение объёмов продаж огурцов в связи со снижением

качества продукта.

2. Срывы поставок саженцев цветов из-за невыполнения

суточной нормы выработки по причине поломок световых ламп и

текучести кадров.

3. Приостановление производства санитарно-

эпидемиологической службой и трудовой инспекцией из-за несоблюдения

требований нормативных документов, гигиенических нормативов и

техники безопасности труда.

48

Рисунок 7.2. Структура управления АО «Совхоз-Весна» Саратовского района

Директор

Зам. директора по

общим вопросам Зам. директора по

снабжению

Главный

инженер

Главный программист

Зам. директора

по производству

Начальник теплицы

№ 1

Кладовщик

Мастер теплицы

№ 1

Зав складом Начальник

отдела кадров

Главный бухгалтер

Зам. директора

по торговле

Начальник

теплицы № 2

Бригадир

грузчиков

Инженер по

тепловому

оборудованию

теплиц

Главный энергетик

Мастер теплицы

№ 2

Мастер цеха

упаковки

Инженер по

ремонту

Общее собрание членов АО «Совхоз-Весна»

Прораб

Инженер слесарного

цеха

Менеджер по

персоналу

Менеджер по

продажам

Диспетчер

Начальник

службы

безопасности

Зав.

гаражом

Бригадир

Начальник

охраны

Главный механик

Мастер

сортировочного

цеха

Главный агроном

Зав.

лабораторией

49



1. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений : учеб.

пособие / Н.В. Кузнецова. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 222 с. + Доп.



2. Воронцова Е. В. Методы принятия управленческих решений : учеб.

пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. —

М. : ИНФРА-М, 2016. — 227 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). —

www.dx.doi.org/10.12737/20621. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=541911


учебное пособие/Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с.: 60x90

1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат) (Переплёт) ISBN 978-5-16-010495-

9, 500 экз. Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686







2. Лаврова Е. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие

/ Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 128 с.: 60x90 1/16.

- (Высшее образование: Бакалавриат). (обложка) ISBN 978-5-16-005222-9 -

Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=420359























50








Росстата

http://cbsd.gks.ru/


51

Тема 8.

ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ

УПРАВЛЕНЧЕСИКХ РЕШЕНИЙ

Цель: Изучить возможности и освоить принципы и механизмы

применения формализованных методов при разработке управленческих

решений.


В отличие от производственных технологий в промышленности и

сельском хозяйстве, управленческие технологии довольно консервативны.

По расчетам исследователей, соотношение между творческой и

технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно

1:3, т.е. 25 % времени руководитель должен затрачивать на разработку и

реализацию новых решений и 75 % – на выбор и реализацию типовых

решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности

в компаниях варьирует от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению отдельного

руководителя, решения могут по сути не являться таковыми, поскольку уже в

течение ряда лет открыто успешно реализовывались другими организациями.

В связи с этим важнейшее значение приобретает профессиональное обучение

и повышение квалификации управленческого персонала организаций.

Типовые решения – это, прежде всего, решения формализованные, т.е.

решения, при принятии которых используются математические методы.

Формализованные решения направлены на работу с сильно

структурированными стандартными проблемами, большая их часть

относится к типовым рутинным решениям. Прежде всего, при принятии

таких решений используются аналитические и статистические методы, и

метод математического программирования.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или

специалиста с набором аналитических зависимостей. Они предполагают

соотношения между условиями выполнения задачи и результатами в виде

формул, графиков и логических зависимостей: между спросом и

предложением, жизненного цикла продукции от времени,

производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от

характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности

информации. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких

зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных

в результате обучения.

Статистические методы основаны на использовании информации о

прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности

для разработки и реализации управленческих решений. Данные методы

реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов,

как полученных в результате реальных действий, так и выработанных

искусственно, путем статистического моделирования.

52

Метод математического программирования позволяют рассчитывать

лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия

(рис. 8.1).

Рисунок 8.1.Схема реализации метода

ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в

соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических

соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее

из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при

наличии четко сформулированной цели.


1. Сущность и характерные особенности формализованных методов

разработки решений.

2. Механизм применения аналитических методов разработки


3. Механизм применения статистических методов разработки


4. Механизм применения методов математического программирования при

разработке управленческих решений.

5. Принципы работы со стандартными проблемными ситуациями.

6. Обоснование типовых управленческих решений.

Задание 1. Постройте ранжированный ряд конкурентоспособности

хлебопродуктов на региональном потребительском рынке, используя

исходные данные, приведенные в табл. 8.1. На основании полученных

результатов примете решения:

1. с точки зрения руководства торговой базы о формировании

структуры запасов,

2. с очки зрения покупателя продуктов питания для личного

потребления.

Таблица 8.1

Характеристика хлебобулочной продукции

Продукт

Содержание в 100 г основных потребительских

свойств Цена 1 кг на

потреби-

тельском белки, жиры, углеводы, энерги витамин

цель ситуация набор альтернативных

решений

критерии

метод математического

программирования

решение

53

г г г я, Ккал ы, мг рынке, ден.

ед. (Рn)

Хлеб ржаной 6,5 1,0 40,1 190 1,18 16,65

Хлебобулочные

изделия из муки

1 и 2 сортов

7,9 1,0 51,9 236 1,94 24,85

Крупа манная 11,3 0,7 73,3 326 1,21 15,15

Крупа овсяная 11,9 5,8 65,4 345 1,55 13,45

Макаронные

изделия 10,4 0,9 75,2 332 1,58 17,35

Потребительские свойства каждого продукта Б оцениваются в баллах

по формуле:

100*1 1

n

i

in

A

AБ

,

где: Аi – показатель, характеризующий содержание i–го

потребительского свойства в 100 г анализируемого продукта, г;

А1 – показатель, характеризующий содержание i–го потребительского

свойства в 100 г базового продукта, г.

Базой для расчетов служит хлеб ржаной. Ранжированный ряд строится

по относительному экономическому показателю – цене 100 баллов

потребительских свойств продукта (Рn).

100*100

п

п

Б

PР

,

где Рn – цена 1 кг анализируемого продукта на региональном

потребительском рынке, ден. ед.

Поставленную задачу рекомендуется и удобнее выполнять, используя

форму табл. 8.2.

Таблица 8.2

Расчет цены 100 балов потребительских свойств продукта

Продукт

Оценка в баллах Совокупная

оценка

потреби-

тельских

свойств,

баллов (Бn)

Цена 100

баллов

потребит

ельских

свойств,

ден. ед.

(P100)

белки жиры угле-

воды энергия

вита-

мины

Хлеб ржаной

Хлебобулочн

ые изделия из

54

муки 1 и 2

сортов

Крупа манная

Крупа

овсяная

Макаронные

изделия

Ранжированный ряд может быть построен по возрастанию (убыванию)

показателя, характеризующего конкурентоспособность. Здесь имеется в

виду, что изучается конкурентоспособность и взаимозаменяемость не

представленных товаров, а их потребительских свойств, содержащихся в 100

г. продукта, в расчете на цену 1 кг.

Задание 2. Аналогичным образом разработайте и примите

управленческие решения, используя данные табл. 8.3.

Таблица 8.3

Характеристика молокопродуктов

Продукт

Содержание в 100 г основных потребительских

свойств Цена 1 кг на

потребитель

ском рынке,

ден. ед. белки,

г

жиры,

г

углеводы

, г

энергия

, Ккал

витамины,

мг

Молоко 2,8 3,2 4,7 58,0 1,42 18,35

Масло

сливочное

несоленое

0,6 82,5 0,9 748,0 0,58 96,65

Сыры

твердые 23,4 30,0 – 371,0 2,5 155,25

Творог

нежирный 14,0 0,18 1,3 226,0 1,21 52,45

Кефир

жирный 2,8 3,2 4,1 59,0 1,05 24,75

Задание 3. Рассчитайте выручку от продажи молока в зависимости от

его сортности (табл. 8.4) и упущенную выгоду при продаже молока низкого

качества. Сформулируйте проблему и предложите варианты её решения.

Таблица 8.4

Характеристика молока

Показатели Сортность

1 2 несортовое

Количество

молока, т

70 25 5

Цена продажи 1

т, руб.

10000 8700 8100

55

Сумма денежной выручки рассчитывают по формуле, тыс. руб.:

n

i

ii КЦB1

*

,

где Цi – цена 1 т молока соответствующего сорта, руб.

Кi – количество проданного молока соответствующего сорта, т

i – сорт молока

Упущенная выгода вычисляется по формуле, тыс. руб.:

Ву = В – В1,

Где В1 – выручка от продажи всего молока 1 сортом

Задание 4. Используя данные предыдущей задачи, рассчитайте

денежную выручку от продажи молока в зависимости от его жирности (табл.

8.5) и упущенную выгоду от продажи молока низкой жирности.

Сформулируйте проблему и предложите варианты её решения.

Расчет молока и молочной продукции производится в пересчете на

молоко базисной жирности, которая устанавливается в регионе в

зависимости то породы скота. В нашем случае примем за базисную жирность

3,5 %. Будем считать все 3 партии молока сырьём первого сорта.

Таблица 8.5

Характеристика молока

Показатели Партии молока

1 2 3


молока, т

100 100 100

Жирность

молока, %

3,4 3,6 3,3

Расчет производится по формулам:

Мб = Жф * К / Жб,

где: Мб – количество молока базисной жирности, т;

Жф – фактическая жирность, %

Жб – базисная жирность, %;

К – количество проданного молока, т;

В = Ц1 * Мб, руб.

Задание 5. Рассчитайте сумму выручки от продажи крупного рогатого

скота в живой массе на основании табл. 8.6 с учетом вычета содержания

желудочно-кишечного тракта (5 % живой массы скота). Сформулируйте

проблему и предложите варианты её решения.

Таблица 8.6

Исходные данные

Упитанность

крупного


голов

Живая

масса, кг

Цена продажи 1 кг

живой массы, ден.

Выручка,

ден. ед.

56

рогатого

скота

ед.

Выше

среднего 2 1130 62

Средняя 2 1090 56

Ниже

среднего 2 920 50

Всего 6 3140 –

Задание 6. На базу поступили 3 крупные партии картофеля.

Необходимо провести исследование их качества с целью принятия решения о

допуске продажи в оптовой и розничной торговой сети. Для подготовки

решения следует отобрать материал для анализа – объединенную пробу

картофеля, т.е. его количество, которое будет выбрано в соответствии с

ГОСТ для лабораторной экспертизы. Следует изучить две товарные партии

по 100 т, поступившие навалом и в контейнерах по 700 кг, и партию в 230 т,

поступившую навалом. Согласно ГОСТ 7194-81 «Картофель свежий.

Правила приемки и методы определения качества», существуют следующие

нормы точечных проб (табл. 8.7).

Из партий навалом отбираются точечные пробы массой по 3 кг, из

контейнерной партии следует сделать выборку из 9 контейнеров по 3 пробы

по 3 кг.

Таблица 8.7

Нормы точечных проб

Масса партии, т Число точечных проб

До 10 включительно 6

От 10 до 20 15

От 20 до 40 21

От 40 до 70 24

От 70 до 150 30

Свыше 150

Дополнительно 6 на каждые

последующие полные или неполные

50 т

Рассчитайте объединённую пробу картофеля и примете решения о

практическом обеспечении подготовительных работ для дальнейших

лабораторных исследований.





57


















































58


Росстата

http://cbsd.gks.ru/

59

Тема 9.

АКТИВИЗИРУЮЩИЕ И ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ


Цель: изучить специфику, сферы применения и возможности

активизирующих и экспертных методов в процессе обоснования и принятия



АКТИВИЗИРУЮЩИЕ МЕТОДЫ

Активизирующие методы имеют несколько вариантов реализации. К

ним относятся методы психологической активизации и подключения новых

интеллектуальных источников. К психологическим относятся:

ассоциативные методы, конференция идей, методы мозгового штурма,

вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении

человека к коллективному мышлению под надзором

высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К

ним относятся теоретико-игровой метод (с применением специальных

компьютерных программ поддержки принятия решений), метод

наставничества, работа с консультантами.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса

мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного

метода состоят в следующем:

запрещается любая критика, в т.ч. позитивная, и насмешки;

число участников в диапазоне 4 – 12;

формулируются 1 – 2 зависимые друг от друга задачи;

время обсуждения ограничивается 30 – 50 минутами;

ведется запись всех предложений, включая абсурдные.

В основе метода мозгового штурма лежит стимулирование мышления

на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым

источником человеческого духа, базой для интуиции и источником

неосознанного появления блестящих идей. Метод мозгового штурма

разработан американским предпринимателем и изобретателем А. Осборном в

1953 г. и применяется для получения новых идей в науке, технике,

административной и торговой деятельности.

Как правило, группа разработчиков решения составляется из 8 – 12

наиболее компетентных специалистов, так как считается, что именно такая

группа способна произвести достаточно полный анализ даже таких сложных

явлений, как оценка перспектив развития какого-либо проекта. Участники

обсуждения должны иметь примерно одинаковый уровень подготовленности

и образования, в составе группы присутствие лидера или начальника

нежелательно.

К ЛПР предъявляют определенные требования, прежде всего такие,

как:

60

профессиональная компетентность, эрудированность (что при

узкой специализации встречается нечасто);

высокие моральные качества;

отсутствие прямой заинтересованности в результатах опроса.

Достаточно сложным и интересным является непосредственно этап

проведения опроса специалистов с целью генерации идей. В процессе опроса

необходимо соблюдать следующие правила:

1. Критика исключается.

2. Каждый специалист может за одно выступление предложить только

одну идею, но общее количество идей должно быть как можно большим.

3. Необходимо выделить тех, кто генерирует идеи, и тех, кто их

оценивает. Оценка может происходить с помощью балльной системы,

разработанной заранее. Например, от 0 до 1 по каждому признаку (идея

известная – 0 баллов, неизвестная – 1 балл и т. д.). Если идея не набрала

определенное количество баллов, ее снимают с обсуждения.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении

набора вопросов, ответы на которые могут сформировать подход к решению

заданных проблем. Набор активизирующих вопросов данного метода:

Можно ли получить тот же результат, не используя данный

продукт?

Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой

работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Можно ли сделать это более безопасным?

Можно ли сделать это более полезным?

Можно ли сделать это более удобным?

Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме

информации, трудностях ее обработки или недостатке времени.

Руководители не всегда знают современные методы экономических или

организационных расчетов, а в памяти компьютера эти методы постоянно

хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании

человеко-машинной системы разработки решений с использованием

большого интеллектуального потенциала в виде программного и

информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет

корректировать модель системы управления после каждого сеанса

проведения игры.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ

Сущность всех экспертных методов заключается в получении ответов

экспертов на поставленные вопросы. Экспертиза может проводиться в

устной форме в виде интервью либо в письменной форме в виде заполнения

специальных таблиц, либо вольного изложения своих мыслей. Полученные

61

ответы экспертов обрабатываются различными методами для получения

результирующей оценки. Экспертные оценки могут быть индивидуальными и коллективными. Индивидуальные экспертные оценки применяются в

узкоспециализированных областях либо при высокой конфиденциальности

информации (например, при оценке изобретений). Эти методы основаны на

использовании мнений независимых друг от друга экспертов, при этом

возможно сохранение анонимности эксперта, максимально задействуются

интеллектуальные способности экспертов. Коллективные экспертные оценки имеют более широкую область

применения и часто используются там, где пересекаются разные направления

науки. Данные методы основаны на совокупном мнении специалистов,

обычно работающих в пересекающихся областях деятельности. Они

применяются преимущественно в социальной и биологических системах,

например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п., в тех случаях,

когда невозможно использовать формализованные методы. Они относятся к

субъективным методам. Основные условия применения экспертных методов:

в состав экспертной комиссии должны входить

общепризнанные специалисты в соответствующей области

знаний;

мнения, высказываемые членами экспертной комиссии,

должны быть безусловными для участников, представляющих на

оценку свои варианты развития ситуации (объекта

исследования);

области применения экспертных методов должны давать

участникам преимущества перед другими.

Существует множество методов коллективных экспертных оценок и их

модификаций, наиболее известные и разработанные из них:

1. метод комиссий

2. экспертиза по методу суда,

3. метод «мозговой атаки»,

4. метод Дельфи,

5. метод сценариев,

6. метод анализа иерархий (МАИ).

Метод комиссий предполагает открытую дискуссию по исследуемой

проблеме, по окончании которой возможно проведение открытого или

закрытого голосования для выбора коллективного решения.

Экспертиза по методу суда проводится по аналогии с судебными

заседаниями (рис. 9.1). Все участники экспертизы делятся на группы:

сторонники защищаемой идеи, выступающие в защите («адвокаты»),

противники идеи, выступающие в нападении («обвинители»), и

регулировщики хода дискуссии, определяющие ее результаты и выносящие

окончательное решение («судьи, или присяжные»).

Метод Дельфи еще называют «кибернетическим арбитражем» —

кибернетическим потому, что процесс выработки суждений экспертами здесь

62

управляется рабочей группой через обратную связь. Этот метод имеет

различные модификации, однако общими для всех остаются условия

анонимности экспертов, наличия регулируемой обратной связи,

статистической обработки результатов экспертизы и формирования

группового отчета.

Рисунок 9.1. Схема реализации метода экспертизы по методу суда

Анонимность обеспечивается процедурой опроса экспертов с помощью

специальных анкет или компьютерного обсуждения. Регулируемая обратная

связь состоит в том, что опрос экспертов проводится в несколько этапов

(обычно четыре), и на каждом последующем этапе эксперты получают

результаты предыдущих этапов в виде усредненной оценки экспертной

комиссии и крайних точек зрения экспертов с обоснованиями своего мнения.

Это позволяет снижать разброс оценок экспертов от этапа к этапу и прийти к

согласованной оценке. Существуют 4 основных направления реализации экспертных методов

исследований с точки зрения представления, обработки результатов и

формирования выводов: метод простой ранжировки (метод предпочтений),

метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений

и парная сортировка.

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт

располагает набором критериев. Эти критерии располагают для каждого

решения в порядке предпочтений. Цифрой 1 обозначается наиболее важный

критерий, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные

данные сводятся в таблицу и обрабатываются с помощью методов

математической статистики.

Для выбора наилучшего решения необходим набор критериев

эффективности (таблица 9.1). В набор критериев решений чаще всего

включают следующие: выполнимость, прибыль, время, производительность

труда, затраты, использование имеющегося оборудования и

производственных фондов, экологическую и техническую безопасность,

качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей

и их значений.

Противники

(обвинители)

ПРЕДМЕТ

ИССЛЕДОВАНИЯ

(проблемная

ситуация)

Регулировщики процесса РУР

(судьи или присяжные)

Сторонник

и

(адвокаты)

63

Таблица 9.1

Таблица оценок признаков по каждому решению Признак Фактический приоритет

признака в решении №

Наименование Желательный

приоритет

1 2 3 4

Время реализации 4 1 3 4 2

Финансовые затраты 3 3 2 1 5

Повышение объема сбыта 1 5 1 3 4

Величина дополнительной

прибыли

2 2 4 2 1

Качество продукции 5 4 5 5 3

В приведённой таблице нет решения, соответствующего желательному

распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается

решение № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по 3 и 5

признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что

каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент.

Используются 2 варианта формирования весовых коэффициентов:

Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь

целому числу (например, 1 или 10);

Для наиболее важного признака решения устанавливают

предельный коэффициент (например, 8), а остальные коэффициенты

принимаются равными долями от этого числа (1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений состоит из следующих операций:

1. составляется перечень признаков решений;

2. перечень записывается в таблицу в порядке убывания

значимости (таблица 9.2);

3. по каждому признаку в таблицу записывается оценка

реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5;

4. по каждому столбцу находится сумма произведений

оценки на соответствующий коэффициент значимости признака;

5. производят сортировку полученных значений по

максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант

решения.

Таблица 9.2

Оценка признаков по каждому решению Признак Оценка реализации решения №

Наименование Коэффициент

значимости

1 2 3 4

Время реализации 1 4 5 3 3

Финансовые затраты 0,8 5 3 4 4

Повышение объема сбыта 0,6 5 3 2 1

Величина дополнительной

прибыли

0,6 2 4 4 5

Качество продукции 0,5 2 5 4 3

Сумма 13,2 14,1 11,8 11,3

64

В приведенном примере предпочтительный вариант имеет решение №2

с суммой в 14,1 балла.

При методе парной сортировки решения записываются подряд в любом

порядке. Затем эксперты сравнивают два первых решения, лучшее из них

сравнивается с третьим и т.д. В результате выбирается одно лучшее решение.


1. Основные принципы и группы активизирующих методов

разработки решений.

2. Отличие механизма применения методов конференции идей и

мозгового штурма.

3. Процедура проведения метода мозгового штурма разработки

решений.

4. Алгоритм применение на практике теоретико-игрового метода

разработки управленческих решений

5. Основные сферы и особенности применения экспертных методов

принятия решений?

6. Процесс организации разработки управленческих решений

экспертными методами.

7. Механизм разработки решений современным методом Дельфи.

8. Методы обработки результатов и формирования выводов при

экспертных оценках.

Задание 1. Методом «мозгового штурма» обсудите одну из следующих

проблем и предложите возможные варианты их решения.

1. Как ускорить процесс адаптации первокурсника к системе ВУЗа?

3. Как повысить имидж нашего ВУЗа среди университетов региона?

4. Каким образом можно повысить свою конкурентоспособность на рынке

труда?

Порядок выполнения. Группа обучающихся разбивается на подгруппы

из 8 – 12 человек. Каждой группе предлагается обсудить одну из

вышеназванных проблем методом «мозгового штурма». Группа разделяется

на тех, кто генерирует идеи, и тех, кто их оценивает. Методику оценки

необходимо продумать заранее. Для успешного применения метода

«мозгового штурма» необходимо строго соблюдать последовательность

этапов.

Существует общая методология данного метода, которую в

формализованном варианте можно представить следующим образом:

1. Формулирование цели проведения «мозгового штурма».

2. Определение группы специалистов, обеспечивающей проведение

экспертизы.

3. Разработка и обеспечение проведения опроса.

65

4. Формирование группы специалистов, участвующих в опросе.

5. Формулирование обсуждаемых вопросов, исключающих их двоякую

трактовку.

6. Проведение опроса специалистов с целью генерации идей.

7. Анализ и критика идей.

8. Обобщение результатов и принятие решения.

После генерации идей производится их анализ и критика (этап 7). Этот

этап напоминает предыдущий с той разницей, что группе ЛПР дается задание

раскритиковать все идеи, высказанные на предыдущем этапе. Допускаются

любые возражения, пусть даже несущественные и легко опровергаемые,

можно только их развивать или выдвигать новые, но спорить и доказывать

справедливость рассматриваемой идеи нельзя. После обсуждения результаты

обобщаются, и выносится решение.

Задание 2. Сформируйте ключевые подходы к решению изложенных ниже

проблем с помощью активизирующего механизма метода вопросов и

ответов.

1. Опоздание студентов к началу лекций и семинарских занятий.

2. Большая очередь во время перемен в столовой университета.

3. Заторы на проходной во время перемен.

По результатам работы сделайте комплексный вывод о наиболее реальных

путях решения исследованных проблем.






















66





























Росстата

http://cbsd.gks.ru/






67

Тема 10.

МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ


Цель: овладеть методикой построения дерева решений и научиться

принимать решения на её основе.


Дерево решений используется, если имеют место два или более

последовательных множества решений (причем последующие решения

основываются на результатах предыдущих) и/или два или более множества

состояний среды (т.е. появляется целая цепочка решений, вытекающих одно

из другого, которые соответствуют событиям, происходящим с некоторой

вероятностью).

Дерево решений – это графическое изображение последовательности

решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и

выигрышей для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Процесс принятия решений с помощью дерева решений в условиях

риска в общем случае предполагает выполнение следующих пяти этапов.

1. Формулирование задачи. Прежде всего, необходимо отбросить не

относящиеся к проблеме факторы, а среди множества оставшихся выделить

существенные и несущественные. Это позволит привести описание задачи

принятия решения к поддающейся анализу форме. Должны быть выполнены

следующие основные процедуры:

определение возможностей сбора информации для

экспериментирования и реальных действий;

составление перечня событий, которые с определенной

вероятностью могут произойти;

установление временного порядка расположения событий, в

исходах которых содержится полезная и доступная информация,

и тех последовательных действий, которые можно предпринять.

2. Построение дерева решений. Рисуют деревья слева направо. Места,

где принимаются решения, обозначаются квадратами, места проявления

исходов – кругами, возможные решения – пунктирными линиями ---------,

возможные исходы – сплошными линиями ––––––– .

3. Оценка вероятностей состояний среды, т.е. сопоставление шансов

возникновения каждого конкретного события. Следует отметить, что

указанные вероятности определяются либо на основании имеющейся

статистики, либо экспертным путем.

4. Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со

знаком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий) и

состояний среды. Здесь вычисляются ожидаемые денежные оценки (ОДО)

для каждой вершины дерева (при движении слева направо).

68

5. Решение задачи. Дальнейшая процедура принятия решения

заключается в отбрасывании неперспективных ветвей и выборе ветвей,

которым соответствует максимальное значение ОДО. На основании

полученного результата выбирается наиболее целесообразная стратегия

действия в проблемной ситуации.

Рассмотрим процедуру принятия решения на примере. Руководство

некоторой компании решает, создавать ли для выпуска новой продукции

крупное производство, малое предприятие или продать патент другой фирме

(табл. 10.1). Размер выигрыша, который компания может получить, зависит

от благоприятного или неблагоприятного состояния рынка.

Таблица 10.1

Таблица выигрышей (потерь)

Номер

стратегии Действия компании

Выигрыш (долл.) при состоянии

экономической среды*

благоприятном неблагоприятном

1

2

3

Строительство крупного

предприятия (а1)

Строительство малого

предприятия (а2)

Продажа патента (а3)

220.000

100.000

10.000

-180.000

-20.000

10.000

Вероятность благоприятного и неблагоприятного состояний

экономической среды равна 0,5. На основе данной таблицы выигрышей

(потерь) можно построить дерево решений.

Рисунок 10.1. Дерево решений без дополнительного обследования

конъюнктуры рынка

Определим ожидаемые денежные оценки:

для вершины А ОДО1 = 0,5 * 220.000 + 0,5 * (-180.000)=20.000

долл.;

1

А

В

2

а 1

Крупное предприятие

а 2

Малое предприятие

а 3

Продажа патента

Благоприятная среда

Благоприятная среда

Неблагоприятная среда

Неблагоприятная среда

220.000

-180.000

100.000

-20.000

10.000

0,5 0,5

0,5 0,5

20.000

40.000

10.000

40.000

69

для вершины В ОДО2 = 0,5 * 100.000 + 0,5 * (-20.000) = 40.000

долл.;

для вершины 2 ОДО3= 10.000 долл.

Следовательно, наиболее целесообразно выбрать стратегию а2, т.е.

строить малое предприятие, а ветви (стратегии) а1, и а3 дерева решений

можно отбросить. Ожидаемая денежная оценка наилучшего решения равна

40.000 долл. Следует отметить, что наличие состояния с вероятностями 50 %

неудачи и 50 % удачи на практике часто означает, что истинные вероятности

ЛПР, скорее всего, неизвестны, и он всего лишь принимает такую гипотезу.

.


1. Понятие и условия применения дерева решений.

2. Алгоритм построения дерева решения.

3. Механизм формулирования задачи при построении дерева

решения.

4. Методы оценок вероятностей состояний среды в условиях риска.

5. Метод определения ожидаемой денежной оценки альтернативы

или стратегии.

6. Методика принятия решения на основе дерева решений

Задание. Постройте дерево решений, просчитайте альтернативы и

примите решение на основе изучаемого метода.

Задача 1. Предприятие решает вопрос о том, какую назначить цену на

свой товар: 40 руб. или 50 руб. Если будет установлена цена 40 руб., то

возможны следующие варианты объема продаж: 40000 руб. с вероятностью

0,2; 35000 руб. с вероятностью 0,3 и 30000 руб. с вероятностью 0,5. Если

будет установлена цена 50 руб., то возможны следующие варианты объема

продаж: 36000 руб. с вероятностью 0,1; 33000 руб. с вероятностью 0,5 и

31000 руб. с вероятностью 0,4. Определите с помощью дерева решений,

какую цену следует назначить предприятию на свой товар. Какова

ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения?

Задача 2. Главному инженеру компании надо решить, монтировать или

нет новую производственную линию, использующую новейшую технологию.

Если новая линия будет работать безотказно, компания получит прибыль 200

млн руб. Если же она откажет, компания может потерять 150 млн руб. По

оценкам главного инженера, существует 60 % шансов, что новая

производственная линия откажет. Можно создать экспериментальную

установку, а затем уже решать, монтировать или нет производственную

линию. Эксперимент обойдется в 10 млн руб. Главный инженер считает, что

существует 50 % шансов, что экспериментальная установка будет работать.

Если экспериментальная установка будет работать, то 90 % шансов за то, что

смонтированная производственная линия также будет работать. Если же

экспериментальная установка не будет работать, то только 20 % шансов за

то, что производственная линия заработает. Следует ли строить

70

экспериментальную установку? Следует ли монтировать производственную

линию? Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения? Задача 3. Компания рассматривает вопрос о строительстве завода.

Возможны три варианта действий.

А. Построить большой завод стоимостью М1 = 700 тыс. долларов. При

этом варианте возможны большой спрос (годовой доход в размере R1 = 280

тыс. долларов в течение следующих 5 лет) с вероятностью р1 = 0,8 и низкий

спрос (ежегодные убытки R2 = 80 тыс. долларов) с вероятностью р2 = 0,2.

Б. Построить маленький завод стоимостью М2 = 300 тыс. долларов.

При этом варианте возможны большой спрос (годовой доход в размере Т1 =

180 тыс. долларов в течение следующих 5 лет) с вероятностью р1 = 0,8 и

низкий спрос (ежегодные убытки Т2 = 55 тысяч долларов) с вероятностью р2

= 0,2.

В. Отложить строительство завода на один год для сбора

дополнительной информации, которая может быть позитивной или

негативной с вероятностью р3= 0,7 и р4 = 0,3 соответственно. В случае

позитивной информации можно построить заводы по указанным выше

расценкам, а вероятности большого и низкого спроса меняются на p5 = 0,9 и

р6 = 0,1 соответственно. Доходы на последующие четыре года остаются

прежними. В случае негативной информации компания заводы строить не

будет.

Все расчеты выражены в текущих ценах и не должны

дисконтироваться. Нарисовав дерево решений, определите наиболее

эффективную последовательность действий, основываясь на ожидаемых

доходах.



















71
































Росстата

http://cbsd.gks.ru/






72

Тема 11.

СПОСОБНОСТЬ ПРИНИМАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель: дать возможность каждому обучающемуся самому принимать

различные управленческие решения с учетом критериев социально-

экономической эффективности, рисков и возможных социально-

экономических последствий и показать необходимость широких и

многосторонних знаний при их выработке.


В ходе ситуационной задачи каждый участник рассматривается не

только как личность, стремящаяся познать что-то новое, но и как человек,

обладающий определенными знаниями, способный на их основе

самостоятельно принимать различные управленческие решения.

Смысл игры состоит в том, чтобы каждый участник получил полную

самостоятельность, сам оценил свои способности. В игре должно быть ясно

определено, что любое решение приветствуется и не влечет за собой

ответственности. Это делается для того, чтобы снять проблему оценок.

Ошибки не наказуемы, а являются лишь факторами для будущего анализа в

рефлексии. Таким образом, надо дать понять студентам, что их активное

участие приветствуется. Ведь готовятся кадры, способные проявлять себя

самостоятельно и отвечать за свои решения. Мы знаем, что современное

производство оснащено новыми высокопроизводительными машинами,

техникой, материалами и требует внедрения научно-технического

обеспечения и сокращения раннее действующих кадров. В тоже время

необходимо привлекать на руководящие должности вновь подготовленные

кадры, которые должны соответствовать современным требованиям, прежде

всего, с широким, глубоким кругозором и высоким профессионализмом.

Особенно важно научиться вырабатывать управленческие решения и

эффективно их реализовывать. Для этого нужны личности, а они часто

используются не там, где нужно. Именно это – один из существенных

тормозов развития общества, но именно это – и один из важнейших резервов.

Данная задача позволит активно участвовать каждому при выработке

различных решений и проявить себя. Однако и здесь важно предварительно

подготовить студентов, показать значимость цели, убедить их, что это не

только игра, но и действительность, которую каждый должен реализовать по-

своему. В игре все равноправны и исключаются всякие авторитетные

заявления со стороны.

Стратегически неправильным в игре считается молчание. Участие же в

ней позволяет мобилизовывать собственные знания, развивать интеллект и

влиять на других участников, а также совершенствовать технологию

выработки управленческих решений и укреплять уверенность в себе. Все эти

действия происходят непосредственно в процессе игры, а полученные знания

и умения становятся достоянием каждого.

73

Ситуационная задача обеспечивает новый подход к обучающимся, так

как, во-первых, каждый студент рассматривается как личность, во-вторых,

представляется возможность самостоятельно вырабатывать и реализовывать

управленческие решения, мыслить нестандартно и нетрадиционно, самому

определять значимость своих решений и анализировать решения других и, в-

третьих, меняется этика взаимоотношений на всех уровнях. В этих условиях

возможна борьба умов, каждому легче совершать любые действия, не

опасаясь осуждения и снижения оценки.


1. Что такое управленческое решение, каким оно бывает и как оно

выбирается?

2. Что является объектом принятия решения и кто может осуществлять

разработку управленческих решений на предприятиях в Российской

Федерации?

3. Каких правил разработки решений должен придерживаться ЛПР,

чтобы избежать возможных недоразумений при распределении

ответственности за его реализацию?

4. Перечислите основные этапы разработки запрограммированного

решения в условиях определенности.

5. Что такое незапрограммированное решение?

Задача.

Группа летит на самолете над пустыней в июне, в середине дня.

Самолет терпит аварию, и пассажиры на парашютах вынуждены покинуть

самолет.

Вместе с людьми оказались следующие вещи:

1. Электрический фонарик – 1 шт.

2. Складной нож – 1 шт.

3. Авиационная карта района – 1 шт.

4. Пластиковый плащ – 1 шт.

5. Магнитный компас – 1 шт.

6. Пистолет с патронами – 1 шт.

7. Пакет спрессованной марли – 1 шт.

8. Парашют красно-белый (несколько шт.)

9. Наручные часы (несколько шт.)

10.Соленые таблетки – 1000 шт.

11.Вода – 1 литр.

12.Книга "Съедобные животные пустыни" – 1 шт.

13.Защитные очки – 1 шт.

14.Водка – 2 литра.

15.Пальто ватное – 1 шт.

16.Косметическое зеркальце – 1 шт.

74

Все эти вещи при умелом использовании создают условия сохранения

жизни людей. Но для этого необходима целая система различных

последовательных и жестких решений, обязательных в сложившейся

ситуации. Чтобы были альтернативные решения, группа делится на 2 или 3

самостоятельных подгруппы, которые изберут свои пути.

Контроль. Необходимо произвести анализ и обсуждение всех

разработанных решений. При этом выясняется, какие из них наиболее

точные, и какая подгруппа вышла в победители.





































75
















Росстата

http://cbsd.gks.ru/




76

Тема 12.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА ПРИНЯТИЕ


Цель: научить обучающихся определять вид ответственности и

степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или

группами как внутри, так вне организации.


Один из главных вопросов при принятии управленческих решений –

вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае

нанесения вреда организации или элементам ее внешней среды.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или

неисполнения) – весьма важный фактор при принятии решения. Поэтому

менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить

возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможной

альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид

ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед

другими людьми или группами как внутри, так вне организации.

Под ответственностью понимают принуждение к соблюдению и

исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

· государством (законом) и тогда речь идет о юридической

ответственности;

· руководством определенной организации – в этом случае

ответственность можно определить как административную;

· гражданским обществом – ответственность является социальной;

· группой людей в процессе межличностного общения – такая

ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать,

кому и как он подотчетен. Подотчетность – это способ осуществления

ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и

процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Рассмотренным видам ответственности соответствуют определенные

механизмы контроля (табл. 12.1).

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных

особенностей страны перечисленные виды ответственности имеют

различную значимость. В современных российских условиях социальная

ответственность фактически не действует, и наиболее значимы

административная и юридическая ответственность. Что же касается

моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный

кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский

характер.

77

Уголовная ответственность возникает в случае совершения

преступления и заключается в применении к виновному государственного

принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или

ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к

правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия,

влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного

характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени),

возмещение вреда.

Таблица 12.1

Вид ответственности и механизм контроля

Вид ответственности Механизм контроля

Юридическая

а) уголовная;

б) гражданская Судебная система

Административная

а) дисциплинарная;

б) материальная Иерархический контроль

Социальная Общественное мнение

Моральная Корпоративная культура

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

· совершение противоправного действия (бездействия);

· наличие вреда;

· причинно-следственная связь между противоправным действием

(бездействием) и вредом;

· доказанная вина причинителя вреда.

Основной метод обеспечения юридической ответственности – право

обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей

(должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех

основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано, потому что закон или указ, на

котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное

решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении

должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий,

может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве процедуры

осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает

серьезными недостатками. Основные из них:

· отсутствие ответственности за бездействие. Судебный надзор

относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к

78

бездействию. Он применяется для того, чтобы пресекать злоупотребления

властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко

направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы;

· медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем

административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному

контролю даже малую их часть означало бы остановить весь процесс

управления;

· высокие издержки.

Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки. Никто не

может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет

его исход;

· некомпетентность судей в технических вопросах. Многие решения

носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому

судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать

экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить

одно, другая – другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в

данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать, что судебные методы контроля

могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих

решений, преимущественно административного характера.


1. Какие решения подлежат юридической ответственности?

2. Какие решения подлежат административной ответственности?

3. Какие решения подлежат социальной ответственности?

4. Дайте определение понятию «ущерб» и «вред». Какова роль судебной

системы в установлении ответственности за принятие управленческих

решений?

5. Как осуществляется механизм судебного контроля?

6. В чем достоинства и недостатки юридической ответственности за

разработку и принятие управленческих решений?

Задача.1

Совет директоров обсуждает проблему повышения травматизма на

предприятии вследствие принятия начальником цеха решения об

освобождении работников от обязанности носить специальную форму

одежды в целях экономии на ее приобретении.

Обоснуйте степень ответственности ЛПР за принятое решение.

Нанес ли он вред организации этим решением и как рассчитать ущерб

от его реализации?

Проведите коллективное обсуждение и предложите мероприятия по

предотвращению халатности и минимизации последствий от неверных

решений.

Задача 2.

79

Коллектив обсуждает последствия, нанесенные окружающей среде

решением директора о сбросе твердых отходов производства в близлежащий

овраг. Ситуацией заинтересовалась прокуратура и органы экологического

надзора.

Какие меры стоит предпринять коллективу, чтобы избежать

ответственности?

Какие меры необходимо предпринять организации, чтобы

минимизировать недостатки судебного контроля?




































80

















Росстата

http://cbsd.gks.ru/

.




81

Тема 13.

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАК ФОРМА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

РУКОВОДИТЕЛЯ.

Цель: сформировать правильное представление об иерархической

цепочке ответственности ЛПР за разработку и принятие управленческих

решений.


Наиболее распространенным видом ответственности руководителей

является административная ответственность, средством реализации которой

служит механизм иерархического контроля. Ответственность и

подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в

праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи –

канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала

ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх.

Если высший руководитель организации может назначать и отстранять

своих заместителей, те – своих подчиненных и так далее, то, таким образом,

каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным

перед каждым вышестоящим уровнем иерархии, и механизм иерархического

контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется

осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой

санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций

может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая

дисциплинарные высказывания: замечание, выговор, перевод на низшую

должность, увольнение.

Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить

организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по

его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные

ограничения. Масштаб организации и объем решаемых проблем является

одним из ограничениий. В достаточно крупной организации, чем выше

поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у

него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных.

Кроме того, современная организация предполагает глубокую

специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать и тем больше,

чем выше его статус в иерархии.

Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием

проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного

специалистами решения, даже если бы он обладал временем. По этим же

причинам многие управленческие решения инициируются более низкими

звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие

82

руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к

подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как

средства обеспечения ответственности является отождествление

руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на

точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от

критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники –

«его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера.

Действительно, независимый контроль ставит перед руководителем

серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими

подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли он

сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями,

лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с

подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а, следовательно,

не сможет эффективно контролировать принимаемые им решения.

Недостатки процессов коммуникации – довольно частые сбои в

процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма

иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о

том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о

подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях

принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется

или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает

действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных формальных видов ответственности

руководитель несет за свои решения еще и неформальную – моральную

ответственность (необходимость следовать нормам человеческих

отношений), механизмом реализации которой является корпоративная

культура.

Под корпоративной культурой понимается вся совокупность

групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности,

разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно

долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней

развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и

настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и

нынешние – с будущим.

В организации действуют довольно мощные психологические фактора,

обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной

культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое

решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет

руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная

культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом

моральных принципов, норм и традиций и, тем самым, заполняет бреши,

неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

83


1. Какой ущерб от принятия управленческих решений может быть

отнесен к социальной ответственности?

2. Как Вы понимаете моральную ответственность?

3. Приведите два-три собственных примера социальной

ответственности ЛПР.

Задания 1. Обсудите с обучающимися необходимость несения социальной и

моральной ответственности ЛПР.

2.Попытайтесь принять коллективную дорожную карту внедрения

моральной ответственности за разработку и принятие решений на примере

действующего предприятия.

3. Какие выводы для практической работы менеджера в сфере

разработки управленческих решений можно сделать исходя из категории

«мораль», «нравственность», «ответственность»? Обоснуйте свои

предположения.






























84























Росстата

http://cbsd.gks.ru/




85

Тема 14.

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: освоить психологические подходы, используемые при работе с

персоналом при разработке управленческих решений.


Качество информации, являющейся «семенным фондом»

управленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько времени

отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким

критериям оценивается, какие методики используются и каковы каналы

передачи. Иногда руководителю срочно требуется необработанная

информация, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но

возникают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее

подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей,

конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты,

работники службы связей с общественностью и др.).

Они имеют в своем расположении одни и те же данные, но могут

сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в

сборе и оценке информации, или тогда, когда она интерпретируется в

зависимости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом

нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке

информации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее готовит

приглашенный консультант. Идеально информация должна быть полной,

своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле

она может быть недостаточной или перегруженной (короткие справки —

толстые отчеты), поспешной или запоздалой, искаженной или плохо

проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от

сегодняшнего дня или опережающей. Консультант, готовящий информацию

для высшего руководства фирмы, должен обязательно работать по

предложенной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это

удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.

Восприятие информации и ее выборочное использование зависят еще и

от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные

особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается

быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или

эмоционально. У каждого есть свой собственный код восприятия

информации: оптимистической, реалистический, пессимистический. В то же

время существуют и типовые коды, характерные только для мужчин и только

для женщин. У женщин, например, большая скорость восприятия

информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга

лучше соотносятся между собой: сгусток нейронов, который связывает оба

полушария, на 23 % больше. Поэтому информация, воспринимаемая

женщинами, более ёмкая по содержанию и более насыщенная по

конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется

86

отрицательной информацией в 8 раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об

опасности. Этим можно объяснить то, что женщины-руководители менее

склонны к риску, более настороженно относятся к переменам, интуитивно

ищут защиту в мужской поддержке. Подготовка информации для принятия

управленческих решений женщинами оказывается своеобразным

противовесом «мужскому» видению проблемы. Поэтому в разработке

управленческих решений важно иметь смешанную команду.

В 1890 г. американский психолог и философ У. Джеймс выделил 2 вида

памяти — кратковременную и долговременную. В первой информация

хранится не более 30 секунд, и успешность ее сохранения в долговременной

памяти зависит от количества повторений. Многочисленные эксперименты

показали, что объем одновременного хранения информации в

кратковременной памяти составляет 7±2 единицы. В психологии это

называется магическим числом Миллера. На нем основано одно из ведущих

правил практики управления: эффективно можно управлять не более, чем 7

различными процессами (подчиненными).

Способности памяти человека ограничены. Сознание успешно

запоминает и использует информацию в том случае, если скорость ее

повторений соответствует скорости изменения внешней среды. Человек

успешно решает в уме 1-2 факторные задачи. Как только число решаемых

одновременно проблем превышает число Миллера, создается эффект «голова

идет кругом», а мозг блокирует умственные и адаптационные способности

человека. Поэтому для ЛПР процесс упрощения задачи, ограничения числа

альтернатив является естественным физиологическим законом работы мозга.

В психологической науке экспериментально доказано, что существует

социальная типология делового поведения личности. Наиболее приемлемой в

сфере науки и практики управления представляется типовая методика С.

Деллингера (США, 1989). В отечественной практике она была адаптирована

А.А. Алексеевым И Л.А. Громовой. Согласно этой концепции, тестируемым

предлагается на выбор пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник,

круг, зигзаг.

Каждая из них отражает определенные характеристики поведения,

которые и задают типологию опрашиваемого. Эффективность этой

диагностической методики оценивается высоко: 85 % опрашиваемых,

выбирая предпочтительные фигуры, точно определяют свой поведенческий

тип или их совмещенный вариант.

Рисунок. 14.1. Основные фигуры для определения поведенческого

типа человека

Первый тип (квадрат) — «аналитик», который ориентирован на

детальное восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то

87

предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным

источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть

логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками,

выводами. Для него характерна рациональная переработка информации.

Второй тип (треугольник) — «деловик», который быстро схватывает

суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем

видении, чтобы решить проблему оптимальным путем. Он концентрируется

на главном, для него характерна смысловая переработка информации.

Третий тип (прямоугольник) — «эгоцентрист», который

воспринимает информацию, значимую лично для него. Он может менять

отношение к ней в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие

преимущества предоставляет для укрепления его положения. Для него

характерна импульсивная ее переработка.

Четвертый тип (круг) — «коммуникатор», предпочитающий «живые»

источники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему

важна, прежде всего, такая информация, которая ориентирована на то, чтобы

избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия

управленческих решений. Он отбирает ее по критерию оценки

общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная

переработка информации.

Пятый тип (зигзаг) — «инноватор», ориентированный на информацию

под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной

обработке, хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на

внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит

его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.

Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а

поэтому переработка информации может быть разнокодовой.

Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители

корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих

переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель

физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов,

сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его

ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время хочет застраховать себя от

неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие

управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому

поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое

решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление

одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное,

срабатывает на опережение, генерируя идеи.

Но принятие управленческого решения может сопровождаться

ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти

ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е.

непроизвольными и вынужденными (табл. 14.1).

Таблица 14.1. Ошибки руководителя при принятии управленческих

решений

88

Субъективные Объективные

Привычка принимать решения

по выбранному шаблону

Большое число принимаемых

решений, которые поэтому не всегда

выполняются

Переоценка возможного

успеха

Новые решения противоречат

тем, которые уже приняты, так как

надо выправлять ситуацию

Настрой на субъективно

желаемое

Новые решения дублируют те,

которые были приняты ранее, но не

«работают»

Апелляция к собственному

опыту

В принятых решениях даны

нереальные сроки, все понимают

это, но принимают их

Недооценка рисков Принимаемые решения

оказываются «половинчатыми» в

силу обстоятельств

Установка на самый

исполнимый вариант

В новых решениях заложена

определенная доза конфликтности

Стремление доказать свою

правоту

Новые решения принимаются

большинством, хотя верным может

быть мнение меньшинства

Подгонка информации по свой

замысел решения

Решения принимаются с

учетом того, что все ошибки

исправятся потом

Абстрактная, поверхностная

выработка решения

Игнорируется поэтапная

процедура принятия выработка

решений, так как нет времени

Давление прошлых неудач Некому готовить

необходимую информацию для

принятия решения

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен

принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить

пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие им

психогеометрические фигуры).

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их

согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой

интеллектуальной вовлеченности (квадрат).

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе

здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в

цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в

принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и

отменяться в зависимости от переживания собственных проблем

(прямоугольник).

89

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие

решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия,

которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые

могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет

прогноз в оценке их последствий (зигзаг).

В практике управления и сами руководители, и их команда редко

представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они, так или

иначе, совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия


В отечественной психологии экспериментально выявлено пять типов

принятия управленческих решений личностью (рис. 14.2) и четыре типа

исполнителей управленческих решений (Ю.Н. Кулюткин, 1970).

Уверенность: «Вот что мы получим на выходе»

Рис. 14.2. Решения управленческого типа:

руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу,

также легко и быстро просчитывает последствия принимаемого

решения

Самоуверенность: «Делать надо так»

Рис. 14.3. Решения импульсивного типа:

руководитель легко и быстро выдвигает

гипотезу,

не взвешивает в должной мере

последствия принимаемого решения

Г

Гипотеза

Адекватная оценка

гипотезы «Все учли»

Г

Гипотеза

Некритическая

оценка гипотезы:

«Будь что будет»

90

Неуверенность: «Надо все серьезно обдумать»

Рис. 14.4. Решения инертного типа:

у руководителя неуверенный поиск гипотез, так как слабо выражена

способность генерировать идеи,

постоянно проверяет и перепроверяет гипотезу, уточняя ее

Надежда на подтверждение: «Будем надеяться, что все получится »

Рис. 14.5 . Решение рискованного типа:

руководитель выдвигает гипотезы в надежде на их подтверждение на

практике,

если они не подтверждаются на практике, возникает самокритичность в

оценке гипотез

Давление обстоятельств: «Последствия неотвратимы. Медлить больше

нельзя. Надо принимать решения»

Рис. 14.6. Решения осторожного типа:

гипотеза руководителя предопределяется тем или иным образом

последствиями принимаемых решений,

критическая оценка гипотезы преобладает

Г3

Гипотезы

Сверхкритическая


«семь раз отмерь…»

Г2

Г1

Г

Гипотеза

Критическая оценка

гипотезы постфактум:

«Значит, не все учли»

Г

Гипотеза

Сверхкритическая


«Надо

выпутываться….»

91

Рисунок 14.2 – Типы принятия управленческих решений личностью

Типы исполнителей управленческих решений

«А»- аморфный тип

не обладает ярко выраженным стилем деятельности;

ориентирован на карьерные установки;

не стремится к проведению исследований;

не использует исследования в своей работе;

не привносит ничего нового.

Это — исполнители, не принимающие ключевых решений.

Работают по «командам» главы фирмы.

«Б»- протекционистский тип

стремится защищать свою организацию;

профессионально умеет это делать;

не хватает осведомленности об окружающей среде;

не опирается на исследования;

не формируют обратной связи с общественностью;

не хватает специальной образованности.

«В» - воздействующий тип

явно предпочитает журналистский стиль;

общественность выступает как объект воздействия;

проводит специальные исследования;

консультирует топ-менеджеров и главу фирмы по разрешению

кризисных ситуаций;

руководствуется мотивами профессионального интерфейса.

«Г» — партнерский тип

изучает мотивы, поведение и степень понимания общественностью

целей, задач и действий организации (фирмы);

заботится о создании и поддержании положительного имиджа фирмы

постоянно;

контролирует имиджевое поведение сотрудников фирмы;

помогает «выращивать» корпоративную культуру фирмы;

информируют общественность об успехах корпоративной культуры.

.

Примерный план и вопросы для обсуждения 1. С какими информационными трудностями может столкнуться менеджер?

2. Какова процедура освоения информации?

3. Каковы индивидуально-типологические особенности восприятия информации

работниками?

4. С какими психологическими трудностями приходится сталкиваться руководителю в

подготовке управленческих решений?

5. Какие ошибки может допускать руководитель в принятии управленческих решений?

6. От каких социально-психологических факторов зависит процесс принятия


92

7. Использование моделей поведения руководителя в процессе принятия


8. Типы исполнителей управленческих решений и их практическая применимость.

9. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны своей личности. Сделайте вывод о том,

как полученная характеристика может повлиять на Вашу будущую

профессиональную деятельность. 10. Опишите свои способности разрабатывать и принимать управленческие решения.

Задание 1. Изучите типы принятия управленческих решений

личностью (см. рис. 14.2). Определите, какие типы руководителей наиболее

эффективно использовать при разработке различных типов управленческих

решений.

Для каждого типа личности постройте соответствующий его

способностям и возможностям алгоритм разработки и принятия


Задание 2. Проанализируйте приведенные выше типы исполнителей

управленческих решений и сделаете вывод, какие работники являются

самыми полезными и эффективными для организации?

Какой тип работников в большей мере помогает отрабатывать

стратегию формирования имиджа фирмы?

Определите, на каких видах работ эффективнее использовать

отдельные типы исполнителей.

Задание 3. Вы руководите сборкой на четырех линиях предприятия. На

заводе рабочие получают примерно одинаковую зарплату. Ввиду недавнего

сокращения фонда заработной платы Вам необходимо уволить одного из

работников. Квалификационные характеристики на каждого из них

представлены в таблице. Обоснуйте свое решение, определите его тип и тактику

выбора.

Характеристика персонала

Характеристика

работника Мария Дмитрий Пелагея Николай

Возраст, лет 34 27 21 47

Семейное

положение Разведена Холост Помолвлена Женат

Иждивенцы Двое детей Мать - Жена, сын 18 лет

Образование Выпускница

профессионального

училища

Исключен из

средней школы

Выпускница

средней

школы

По вечерам

посещает

техникум

Состояние

здоровья

В прошлом

страдала

алкоголизмом, но

это не влияет на ее

работу

Страдает

физическим

недостатком,

но это не

отражается на

его работе

Отличное Отличное

Стаж работы 8 5 2 6

93

Другие

характеристики

Работает медленно,

ладит со всеми,

иногда опаздывает,

подвержена

перепадам

настроения, честна

Хороший

работник, ладит

с коллегами,

иногда

опаздывает,

приятен в

общении

Средний

работник,

коллеги

относятся к

ней хорошо,

иногда

опаздывает

Хороший

работник, не

очень ладит с

коллегами,

никогда не

опаздывает,

спокоен

Планы на

будущее

Хотела бы

сохранить

прежнюю

должность

Хотел бы

получить

лучшую

должность на

своем

предприятии

Ее дядя хочет,

чтобы она

училась

бизнесу

Возможно,

поменяет свою

профессию,

когда закончит

учебу



































94


















Росстата

http://cbsd.gks.ru/




95

Тема 15.

ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРИ РАЗРАБОТКЕ


Цель: овладеть навыками анализа внешней и внутренней среды

изучаемой организации, приемами SWOT-анализа.


Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально

существующих явлений и процессов (в дальнейшем – элементов), прямо или

косвенно влияющих на деятельность предприятия, на уровень

неопределенностей и рисков при разработке и реализации УР.

Внешняя среда для организации состоит из двух колец окружения:

ближнего и дальнего. К ближнему кольцу окружения относятся те

элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними

договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации,

партнеры по бизнесу, финансово - кредитные учреждения, заинтересованные

внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность,

законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему кольцу окружения организации относятся элементы,

которые находятся вне ее сферы ее непосредственного влияния: система

ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного

делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая

обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая

ответственность; налоговая система; институциональная структура;

природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних

связей.

К основным свойствам внешней среды относятся объемность,

сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность.

1. Объемность определяется числом элементов внешней среды,

которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и

реализации управленческих решений. Принято выделять три уровня

объемности: большая, средняя и малая. Большой объемности соответствуют

7 – 10 учитываемых в первую очередь элементов, средней – 4 – 6 элементов,

малой – 1 – 3.

2. Сложность определяется трудозатратами материальных и

интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов

внешней среды. Уровень сложности – величина субъективная для каждой

организации, зависящая от профессионализма персонала.

3. Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью

искусственного или естественного изменения или обновления параметров ее

элементов.

П = К / Т,

где К – количество измененных или обновленных значений

параметров,

96

Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

4. Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью

информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней

среды. Например, информация о времени принятия новых законов и их

содержание. Неопределенность связана, прежде всего, с возможностью

возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных для

нее ситуаций и последствий.

5. Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между

компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности:

полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и

преимущественное противодействие.

Для оценки текущего состояния управляемой системы (проблемы) с

точки зрения разработки конкретных стратегий ее дальнейшего развития

применяется методика SWOT-анализа. Матрица SWOT включает в себя

оценку по четырем основным позициям:

S – сила;

W – слабость;

O – возможности;

T – угрозы, опасность.

Цель метода заключается в определении характеристик

функционирования системы в разрезе четырех состояний:

1) Сильной стороны системы и открываемой для нее возможности

функционирования;

2) Сильной стороны системы и возможных для нее потенциальных

угроз;

3) Слабой стороны системы и потенциальных возможностей ее

функционирования.

4) Слабой стороны системы и возможных для нее угроз;

Сильные и слабые стороны — это те характеристики, которые могут

быть проконтролированы руководителем предприятия и на которые он

может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

При проведении SWOT-анализа рассматриваются следующие факторы:

— организационные (организационно-правовая форма, наличие

собственных или арендованных помещений);

— маркетинговые (месторасположение, маркетинговый комплекс,

рынок, его сегмент, конкуренты);

— технические (производственные фонды, состояние и ресурсы);

— финансовые (наличие собственных средств);

— кадровые (навыки и профессиональные недостатки).

Возможности и угрозы (опасности) — это те характеристики, которые

находятся вне контроля предприятия и могут повлиять на результат в

будущем. Здесь учитываются следующие факторы:

— экономическая среда;

— политическая среда;

— социально-культурная среда;

97

— технологическая среда;

–– демографическая среда.

Матрица SWOT-анализа оформляется следующим образом (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Матрица SWOT-анализа

Комбинации

взаимодействий

Возможности

1.

2.

3

Угрозы

1.

2.

3

Сила

1.

2.

3.

1

СИВ

2

СИУ

Слабость

1.

2.

3

3

СЛВ

4

СЛУ

Технология проведения SWOT-анализа следующая. Сначала с учетом

конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список

ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей для

данной организации и ее конкурентов. При составлении матрицы SWOT-

анализа важно обратить внимание на следующие моменты:

1. Сильные и слабые стороны должны указываться относительно

конкретного анализируемого предприятия. Если характеристика

«изношенность оборудования» свойственна не только анализируемому

предприятию, но и всем конкурентам, она не указывается в качестве слабой

стороны анализируемого предприятия, а является угрозой (опасностью) для

всех предприятий-конкурентов.

2. Возможности и угрозы указываются относительно всех конкурентов.

Если определенная возможность есть только у анализируемого предприятия,

то это не является возможностью для всех предприятий, а только сильной

стороной этого предприятия.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон,

а также список угроз и возможностей организации, наступает этап

установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT-

анализа. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все

возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены

при разработке стратегии поведения организации.

В квадранте 1 описываются конкретные параметры и стратегии

развития сильных сторон системы с учетом ее улучшения;

В квадранте 2 описывают возможные ухудшения параметров системы,

возникающие при реализации ее сильных сторон;

В квадранте 3 перечисляются наиболее уязвимые параметры развития

системы; проблемы, тормозящие ее развитие, но с учетом их положительного

разрешения;

98

В квадранте 4 перечисляются самые слабые позиции системы,

напрямую угрожающие ее существованию.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует

разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для

того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во

внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия

должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся

возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать

использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар,

находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую

стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и

попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы

могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная

возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, или,

наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации

дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не

устранили эту же угрозу.


1. Состав элементов внутренней и внешней среды организации.

2. Основные свойства внешней среды при разработке решений.

3. Цель и возможности SWOT-анализа.

4. Методика проведения SWOT-анализа.

Задание 1

Постойте схематично структуру элементов внутренней и внешней

среды организации: объекта исследования, его ближнего и дальнего колец

элементов внешней среды. Опишите основные свойства построенной

системы и сделайте выводы о специфике разработки решений в организации.

А) СГАУ им. Н.И.Вавилова

Б) УНПК «Агроцентр» В) АО «Совхоз-Весна»

Г) (индивидуально) Предприятия, на которых обучающиеся проходили

технологическую практику

Задание 2. Проанализируйте при помощи SWOT-анализа перспективы

развития СГАУ, примите первоочередные меры по устранению угроз

развития университета:

А) формирующихся на базе сильных сторон;

Б) формирующихся на базе слабых сторон.

Задание 3. Сельскохозяйственный производственный кооператив

планирует приобрести оборудование для переработки маслосемян.

Стоимость установки – 15000 тыс. руб., срок окупаемости установки при

100% загрузке – 3 года. Спрос на растительное масло в регионе удовлетворен

99

на 30%. Урожайность подсолнечника на предприятии – 40% от средней по

региону. Собственных средств для приобретения у предприятия нет.

Проанализируйте перспективы намеченной покупки при помощи SWOT-

анализа, примите наиболее выгодные управленческие решения для

предприятия.










































100












Росстата

http://cbsd.gks.ru/



101

Тема 16.

КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСИКХ РЕШЕНИЙ.

Цель: изучить понятия качества и эффективности управленческих

решений, освоить методы и подходы к их определению.


Для того, чтобы в процессе реализации управленческих решений

достигались цели, поставленные при их разработке, необходимо, чтобы

решения отвечали следующим требованиям:

1) соответствие действующему законодательству и уставным

документам организации;

2) соответствие общему направлению развития компании, задаваемому

принятой стратегией;

3) соответствие служебному положению руководителя и объему его

полномочий, прав и обязанностей;

4) наличие в тексте управленческого решения четкого механизма его

реализации, т. е. каждый исполнитель должен понимать, что именно он

делает, в какие сроки, с какой целью, а также как будет осуществляться

контроль исполнения и какие предусмотрены механизмы стимулирования

или мотивации труда;

5) наличие достаточного объема ресурсов для исполнения решения, а

также организационных механизмов, позволяющих реализовать решение;

6) возможность нарушения процедуры исполнения решения либо

отклонения получаемых результатов от запланированных;

7) своевременность решения;

8) быть эффективным, т.е. давать положительный результат,

превышающий затраты на его разработку и реализацию. Данное требование

является одним из основных в условиях рыночной экономики;

9) должным образом оформлено.

Качественное решение должно соответствовать ожиданиям трех групп:

собственников, менеджеров (лиц, принимающих решение) и потребителей.

При этом достижение одновременно максимальной степени соответствия

потребностям всех трех указанных групп практически нереально, поэтому

желательно найти компромисс между интересами этих групп.

Для обеспечения качества управленческого решения необходимо,

чтобы были найдены ответы на следующие вопросы:

- руководитель какого уровня управления должен принимать решение;

- тип принимаемого решения;

- сколько времени руководитель может потратить на разработку

решения и сколько времени остается исполнителям для реализации решения;

- каким образом должно быть оформлено решение;

- каким образом решение доводится до подчиненных;

- какие показатели контроля исполнения решения будут использованы;

102

- какова степень ответственности исполнителей за реализацию решения

и руководителя за своевременность и эффективность решения?

Все управленческие решения могут быть разбиты на группы в

зависимости от того, на каком уровне власти они принимаются.

Менеджерами низшего звена управления принимаются обычно

типовые решения, которые разрабатываются согласно установленному

порядку, процесс их разработки осуществляется периодически или по

предписанию. Для решений, принимаемых на этом уровне управления,

характерны оперативность, невысокая значимость для организации в целом,

определенность результата. Таким решениям соответствуют следующие

показатели качества:

- доля решений, разработанных по предписанию вышестоящей

организации либо более высокого уровня власти в организации,

реализованных в установленные сроки;


организации либо более высокого уровня власти в организации,

реализованных с требуемым результатом;


организации либо более высокого уровня власти в организации, в которых

сложность задания увеличена по собственной инициативе разработчика

решения,

- доля самостоятельно разработанных и реализованных решений;

- количество нарушений трудовой дисциплины подчинёнными;

- количество случаев «нештатных ситуаций», произошедших из-за

несоблюдения норм пожарной безопасности и охраны труда.

По мере перемещения прав разработки и реализации решений к уровню

среднего звена управления возрастает и доля решений тактического

характера, разрабатываемых и принимаемых менеджерами относительно

самостоятельно. Здесь возможно

принятие решений с вероятностным

результатом с применением эвристических методов обработки информации.

На этом уровне власти качество решений оцени по следующим показателям:

- доля решений, реализованных в установленные сроки;

- доля решений, реализованных с допустимым отклонением от

ожидаемого результата;

- доля самостоятельно разработанных и реализованных решений;

- доля уникальных решении;

- среднее число критериев, принимаемых во внимание при разработке

решений;

- доля времени на разработку решения в общем времени разработки и

исполнения решения;

- доля решений, принятых коллегиально.

Руководители высшего звена управления занимаются в основном

разработкой стратегических решений, направленных на достижение

генеральной цели компании. О качестве таких решений, можно судить на

основании следующих показателей:

103

- доля реализованных решений;

- доля решений, разработанных с привлечением экспертов;

- доля уникальных решений;

- доля импульсивных решений;

- доля рискованных решений, реализованных с положительным

результатом;

- темпы роста выручки от реализации и чистой прибыли предприятия;

- темпы роста дивидендов и прочих выплат собственникам капитала;

- увеличение доли рынка.

Приведенные показатели качества управленческих решений можно

измерить с помощью самоконтроля со стороны руководителя и его

внутренней оценки. Качество управленческого решения – это степень его

соответствия внутренним требованиям (стандартам) организации. Качество

каждого этапа процесса разработки решения измеряется в относительных

единицах от 0 до 1. Низшему качеству присваивается значение 0, а высшему

– 1. Общее качество решения вычисляется как произведение значений

качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся

последовательно. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем

составляющим процесса разработки и реализации управленческого решения

можно обеспечить приемлемое качество всего решения.

Известны ряд методов для оценки экономической эффективности (Ээ)

управленческих решений:

1. косвенный метод сопоставления различных вариантов;

2. по конечным результатам;

3. по непосредственным результатам деятельности.

1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости

управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов решений

для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных

примерно в одинаковых условиях. Данный метод позволяет вместо рыночной

стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость

произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов

управленческих решений относительную экономическую эффективность для

первого решения можно определить из следующего соотношения:

Ээ = (П2т / З2т – П1т / З1т) * 100 %,

где П1т – прибыль, полученная за реализацию товара при первом

варианте УР;

П2т – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте

УР;

З1т – затраты на производство товара при первом варианте

управленческого решения;

З2т – затраты на производство товара при втором варианте


Так, если руководитель своими решениями только поддерживает

производство на одном уровне, то экономическая эффективность

управленческих решений будет равна нулю, в то же время другие виды

104

эффективности могут быть и значительными, например, социальная или

экологическая.

2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете

эффективности производства в целом и выделении фиксированной

статистически обоснованно части (К):

Ээ = (П * К) / ОЗ,

где П – прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля управленческого решения в эффективности производства (К =

20 – 30 %)

3. Метод определения Ээ по непосредственным результатам

деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от

управленческого решения при достижении целей, реализации функций,

методов и др. Здесь основными параметрами являются стандарты:

Ээi = Сi / Рi * 100 %,

Где Сi – стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и

реализации УР; Рi – реальное использование (затраты) i ресурса для

разработки и реализации управленческого решения.

При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ

по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти

среднее значение Ээ.

Ээ = (∑i=1m

(Ээi * Пi)) / m.


1. Основные требования, предъявляемые к управленческим

решениям.

2. Факторы качества управленческих решений.

3. Показатели качества управленческих решений, принимаемых

менеджерами низшего звена управления.


менеджерами среднего звена управления.


менеджерами высшего звена управления.

6. Механизм измерения качества управленческого решения.

7. Виды эффективности управленческих решений.

8. Методы оценок экономической эффективности управленческих

решений.

Задание 1. На мясокомбинате был разработан и реализован комплекс

мероприятий по сокращению финансовых потерь по ряду причин (табл. 31).

Таблица 31

Исходные данные о финансовых потерях мясокомбината №

п\п Фактор качества Потери до мероприятий

Потери после

мероприятий

105

Сумма,

тыс. руб.

(П1)

Структура,

%

Сумма,

тыс. руб.

(П1)

Структура,

%

1 Квалификация работников 7200 7100

2 Соблюдение

технологического процесса

6300 6300

3 Обеспечение санитарно-

гигиенических норм

900 800

4 Качество сырья 16200 8500

5 Готовность оборудования 900 900

6 Своевременный контроль

качества процесса

2700 2700

7 Качество охлаждения сырья 900 800

8 Соблюдение норм хранения

продукции

1800 1800

9 Прочее 900 800

Всего

1. Опишите комплекс решений, которые были приняты и

реализованы на мясокомбинате.

2. Постройте кумулятивные диаграммы потерь до и после

реализации программы улучшения качества.

3. Оцените экономический эффект от реализации решений,

рассчитав абсолютное и относительное сокращение финансовых потерь.

Задание 2. При определении потерь от брака рассчитывают

абсолютные и относительные показатели.

Абсолютный размер брака Аб, рассчитывается по формуле:

Аб = Зпр.б. + Зиб.

где: Зпр. б.. — затраты на производство забракованных изделий;

3иб.. — расходы на возможное исправление брака.

Абсолютный размер потерь от брака — Апб определяется по формуле:

Апб = Аб. – Сб. – Св. – Сп.

где: Сб. — стоимость брака по цене использования;

Св. — сумма взысканий с лиц — виновников брака;

Сп. — сумма взысканий с поставщиков за некачественное сырье или

комплектующие изделия.

Относительные показатели размера брака аб и потерь от брака апб,

выраженные в процентах, оцениваются соответственно:

аб = Аб / С;. апб = Апб / С

где С — себестоимость продукции.

1. Проанализируйте показатели брака в текущем и прошлом

периоде (табл. 32). С учетом фактически сложившейся ситуации прошлого

года, производитель составил договор на поставку материалов,

предусматривающий компенсацию в случае их низкого качества. Это

позволило сократить абсолютный размер потерь от брака.

106

2. Определите процентное сокращение абсолютного и

относительного размера потерь от брака.

Таблица 32

Расчет показателей брака

Показатель, ден. ед. Предыдущий

год Отчетный год

1. Себестоимость окончательного брака 20.000 22.000

2. Расходы по исправлению брака 10.000 10.500

3. Абсолютный размер брака

4. Стоимость брака по цене использования 6.000 6.500

5. Суммы, удержанные с лиц – виновников брака – 1.500

6. Суммы, взысканные с поставщиков – 8.000

7. Абсолютный размер потерь от брака

8. Товарная продукция по производственной

себестоимости

400.000 420.000

9. Относительный размер брака

10. Фактический объем товарной продукции в плановых

ценах

510.000 560.000

11. Относительный размер потерь от брака

3. Определите стоимость годной продукции, которая могла бы быть

получена при отсутствии брака. Для этого следует фактический объем

товарной продукции в плановых ценах умножить на долю окончательного

брака в общей производственной себестоимости.

4. Определите экономическую эффективность принятых и

реализованных управленческих решений косвенным методом и методом

оценки конечных результатов. Для этого стоимость товарной продукции в

плановых ценах будем считать выручкой от реализации продукции.


















107

































Росстата

http://cbsd.gks.ru/






108

Тема 17

ПРИОРИТЕТНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Цель занятия овладеть методикой оценки временных ресурсов

работников организации для грамотного определения приоритетности

выполнения управленческих решений.


Категория времени является определяющей в работе менеджера. Она

оценивается одной из первых в задаче принятия решения, когда ЛПР

оценивает время на принятие решения, а также она исследуется в процессе

разработки решения, когда идёт речь о планируемом времени реализации

конкретного решения. Поэтому важно изучить потенциал временного

управленческого ресурса в пространстве, определить: какие факторы и

почему мешают развернуть эффективный управленческий процесс.

Понимание времени как главного ресурса организации основывается на

представлениях о том, что:

времени всегда не хватает, а поэтому его надо беречь, используя

разумно;

время уходит безвозвратно, а поэтому его надо ценить, используя

для важных дел и не растрачивая на мелочи;

время нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя

события так, чтобы они были регламентированы определенным образом;

время нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя

полномочия работникам.

Особое значение приобретает время для руководителя, который

организует разработку и последующую реализацию управленческих решений

работниками так, чтобы их производительность труда была высокой в

течение дневных и недельных циклов.

Однако в деловых организациях время может использоваться

производительно и непроизводительно. В первом случае отдача работников в

единицу времени оценивается по их затраченным усилиям и полученным

результатам. Во втором случае важно искать, на чем потерянно время и

почему. Существует два вида временных потерь: зависящие от других людей

и не зависящие от них. В практике применяются различные методы

измерения и оценки временных потерь и методы экономии рабочего

времени. Во-первых, это хронометраж, т.е. объективные замеры времени

представителями службы научной организации труда. Во-вторых – оценка

времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что – нет. В-

третьих – оценка времени с точки зрения растущей перегрузки руководителя

и работников той работой, которую они должны делать. И наконец, в-

109

четвертых – оценка факторов, «крадущих» рабочее время, и факторов,

экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ.


1. Какое значение для вас имеет время?

2. Какие факторы могу «красть» рабочее время сотрудников?

Почему необходимо их выявлять и анализировать?

3. Способы изучения временных ресурсов персонала.

4. Каковы факторы, экономящие рабочее время?

5. Какими могут быть общие дезорганизующие факторы

управленческого процесса?

6. Группировка дезорганизующих факторов в управленческом

процессе.

7. Применение принципов Парето, Эйзенхауэра и анализ А, Б, В для

распределения приоритетов при выполнении решений.

Задание 1. Потери рабочего времени можно изучать и в балльных, и в

поминутных оценках. Образец такого подхода представлен в таблице 17.1,

где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу, а баллы

означают важность фактора в оценивании потерь или экономии рабочего

времени. В этой таблице приведены данные одного работника фирмы,

полученные за неделю.

Таблица 17.1

Оценка временных ресурсов (-) Факторы,

крадущие время

Баллы

(1-10)

Время

(часы)

(+) Факторы, экономящие

время

Баллы

(1-10)

Время

(часы)

1. Отсутствие

приоритета в делах 10 2

Распределить все дела по

важности 10 2

2. Попытка

хвататься за все 9 1

Передать второстепенные

дела ассистентам 8 1

3. Плохое

планирование

своего рабочего

времени

7 1,5

Четко выделить задачи на

день и выполнить их в

первую очередь

9 1,5

4.

Незапланированные

контакты

8 2

Планировать встречи

после выполнения

основных дел

6 2

5. Желание знать

все факты 6

30

мин.

Сосредоточиться на

важном, остальное -

после

7 30 мин.

6. Синдром

откладывания 4

30

мин.

Сразу распределять дела,

чтобы не откладывать 5 30 мин.

7. Недостаточные

полномочия 3

30

мин.

Не браться за дела, не

входящие в мою

компетенцию

4 30 мин.

110

8. Излишняя

разговорчивость

сотрудников

5 1

Контакты, не

относящиеся к делу,

осуществлять после

выполнения основных

дел

3 1

1. Проанализируйте представленные данные, сделайте выводы.

2. Выберете факторы (или предложите свои), влияющие на Ваше

личное время, и оцените их в баллах и часах в масштабах дня и недели.

Сделайте выводы.

Задание 3. Оцените дезорганизующие факторы управленческого процесса

на примере ООО «Консалтинг». В консультационном департаменте

компании были опрошены 23 человека, результаты опроса приведены в табл.

17.2. Баллы характеризуют значимость фактора (максимум 10), мешающего

чёткому и своевременному выполнению управленческого решения.

Таблица 17.2

Факторы, мешающие выполнению управленческих решений 1. Общие дезорганизующие факторы Баллы

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства 7,8

Детализация указаний 4,3

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством 8,3

Перегрузка заданиями 9,0

Срочность заданий 8,6

Выдача многих заданий одновременно 7,8

Сложность заданий 8,2

Аритмия 8,5

Неожиданность заданий 5,7

2. Информативные факторы

Неупорядоченность информации, поступающей «сверху» 5,5

Неупорядоченность информации, поступающей «снизу» 6,8

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» 7,0

Дефицит необходимой информации, поступающей «снизу» 3,5

Скопление информации, поступающей «сверху» 4,0

Скопление информации, поступающей «снизу» 4,2

3. Принятие управленческих решений

Запоздалое принятие решений вышестоящим руководством 5,0

Поспешное принятие решений вышестоящим руководством 7,0

Отмена решений вышестоящим руководством 2,3

Корректировка решений вышестоящим руководством 4,5

Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 4,7

Подотчетность многим вышестоящим руководителям 8,5

4. Организация исполнения решений вышестоящего руководства

Безоговорочное требование выполнить задание 7,7

Постановка в безвыходную ситуацию 3,5

Неприятие встречных предложений, неприятие инициативы 2,0

Вмешательство в сферу моей компетенции 6,0

Требование выполнить то, что не входит в сферу моих прямых

обязанностей

5,5

С меня могут спросит за ошибки, допущенные в других

подразделениях фирмы

3,4

111

Нечеткость, неясность указаний 7,3

Передача решений в обход того звена, которым я руковожу 6,5

5. Контроль исполнения решений

Требование переделать задание в связи с новыми указаниями 6,5

Усложнение отчетности 8,2

Навязчивость напоминаний о выполнении заданий 8,5

Ориентация на поиск ошибок 3,6

Настойчивость требований перестроить работу 4,4

Требование выполнить задание любой ценой 7,3

1. Проанализируйте факторы, мешающие выполнению

управленческих решений, как в целом, так и в выделенных группах.

2. Разработайте предложения по улучшению работы менеджеров

для ООО «Консалтинг».

112

Тема 18

МОДЕЛЬ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Цель занятия: Научить обучающихся принимать управленческие

решения на основе вычисления точки безубыточности бизнеса.

Основные сведения

Анализ безубыточности производства, может определяться графически

(бухгалтерская модель безубыточности), арифметическим

(математическим) способом и с помощью маржинального подхода (метод

валовой прибыли).

Графический метод (бухгалтерская модель) представлен на рис. 18.1.

Рис. 18.1. Графический метод определения точки безубыточности

Эта модель безубыточности предполагает наличие прямолинейной

зависимости переменных затрат от объема производства (продаж),

неизменность постоянных затрат и цены продажи продукции в течение

рассматриваемого периода.

Реальная зависимость между затратами, объемом продаж и прибылью

(экономическая модель безубыточности) является более сложной. Однако,

несмотря на определенную условность, бухгалтерская модель имеет

достаточно большое практическое значение при принятии оперативных


Для построения графика необходимо иметь информацию о величине

переменных и постоянных затрат и цене продаж.

Предположим, что организация планирует производство и продажу

книжных полок.

113

Постоянные затраты за год планируются в сумме 2 246 400 руб.,

переменные затраты – 760 руб. на единицу продукции, цена продажи – 1800

руб.

Построим график, позволяющий определить точку безубыточности.

На графике точка пересечения линии общих затрат на производство и

линии выручки от продаж 2160 ед.

Рис. 18.2. Графический метод определения точки безубыточности

При использовании математического подхода, так же как и при

построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение,

что цена реализации, постоянные и переменные затраты на единицу

продукции являются величинами неизменными в рассматриваемом периоде.

Арифметический (математический) способ основан на использовании

уравнения

где:

П – прибыль;

В – выручка от продаж;

Зобщ. – общие затраты.

Поскольку то

где:

Зпер. – переменные затраты;

Зпост. – постоянные затраты.

Или более детально:

где:

Цед. – цена продажи;

Зпер.ед. – переменные затраты на единицу продукции;

Х – объем продаж.

114

Поскольку в точке безубыточности прибыль равна нулю, уравнение в

этой точке имеет следующий вид:

Используя данное уравнение, рассчитаем объем продаж в критической

точке для нашего примера:

Таким образом, для достижения уровня безубыточности организация

должна произвести и продать 2160 книжных полок.

При этом выручка в точке безубыточности составит

При маржинальном подходе используется показатель маржинальной

прибыли (дохода).

Уравнение:

запишем в следующем виде:

В точке безубыточности П=0, а следовательно, уравнение в точке

безубыточности принимает следующий вид:

Тогда объем продаж в точке безубыточности равен:

где:

МПед. – маржинальная прибыль (доход) на единицу продукции.

Рассчитаем по данной формуле объем продаж в критической точке для

нашего примера.

С помощью маржинального подхода может быть определено влияние на

точку безубыточности изменения:

постоянных затрат;

переменных затрат на единицу продукции;

цены продажи.

а) Предположим, что в нашем примере планируется уменьшить

постоянные затраты на 301 200 руб. Тогда объем продаж в точке

безубыточности составит:

115

Таким образом, снижение постоянных затрат на

обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности

на

б) Предположим, что в нашем примере планируется снижение

переменных затрат на единицу продукции на 83 руб. Тогда объем продаж в

точке безубыточности:

Таким образом, снижение переменных затрат на единицу продукции

на обеспечит снижение объема продаж в точке

безубыточности на .

в) Предположим, что в нашем примере планируется повышение цены

продаж на 150 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности

Таким образом, повышение цены продаж на обеспечит

снижение объема продаж в точке безубыточности

на

На практике по независящим от организации причинам возможно

одновременное изменение постоянных, переменных затрат на единицу

продукции и цены продаж.

Предположим, что в нашем примере ожидается снижение постоянных

затрат на 5 %, увеличение переменных затрат на единицу продукции на 10

% и повышение цены продажи на 8 %.

Тогда объем продаж в точке безубыточности составит:

Таким образом, объем продаж в точке безубыточности уменьшится

на .

Маржинальный подход может быть использован не только для

определения объема продаж в точке безубыточности, но и для принятия

решений:

об объеме продаж для получения запланированной прибыли;

о цене продажи для получения запланированной прибыли;

о размере дополнительного объема продаж для покрытия добавочных

затрат в связи с увеличением производственных мощностей и других

решений.

116

а) Используя маржинальный подход, рассчитаем объем продаж,

обеспечивающий получение запланированной прибыли.

Исходя из формул:

,

,

объем продаж при запланированной (целевой) величине прибыли:

.

Данную формулу называют формулой целевого объема продаж.

Предположим, что в нашем примере планируется получить прибыль 200

000 руб. Тогда объем продаж должен составить

б) Рассчитаем цену продажи, которую необходимо установить для

получения запланированной прибыли.

Предположим, что в нашем примере планируется получить прибыль 200

000 руб. при объеме продаж 2 000 ед.

в) Рассчитаем дополнительный объем продаж, необходимый для

покрытия дополнительных постоянных затрат при их возникновении.

Предположим, что в нашем примере планируется увеличение постоянных

затрат на 88 400 руб. Тогда, при исходной цене продажи 1800 руб. и

переменных затратах на единицу продукции 760 руб. для получения

запланированной прибыли 200 000 руб. необходимо дополнительно

реализовать:

или

Для принятия названных выше решений часто применяют показатель,

характеризующий маржинальный доход в процентах к выручке

Данный показатель называют коэффициентом валовой прибыли или

коэффициентом маржинального дохода.

Рассчитаем значение этого показателя в нашем примере:

Если известна выручка от продажи, то можно определить величину

маржинальной прибыли, а если вычесть из нее сумму постоянных затрат –

величину прибыли от продаж.

Предположим, что выручка от продаж в нашем примере составила 4 527

000 руб.

117

Тогда:

Используя метод анализа безубыточности для принятия оперативных

управленческих решений необходимо помнить о ранее упомянутых

ограничениях – затраты и выручка должны быть линейными функциями

объема производства и продаж, должна иметь место реальная возможность

разделения совокупных затрат на переменную и постоянную составляющие.

Примерный план и вопросы для обсуждения:

1. Сущность понятия «безубыточность».

2. Механизм вычисления безубыточности.

3. Графический метод определения безубыточности.

4. Математический метод определения безубыточности.

5. Маржинальный подход к определению безубыточности.

6. Принятие решений на основе анализа безубыточности.

Задание. На основе статистических данных по сельскохозяйственным

предприятиям требуется принять решение об объемах производства,

реализации и урожайности зерна, необходимых для достижения данными

предприятиями уровня безубыточности.

Таблица

Исходные данные к заданию Показатели производства зерна В А Р И А Н Т Ы

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Площадь, га

2. Валовой сбор, ц

3. Затраты, тыс. ден. ед., в т.ч.:

-зарплата

-семена

-ГСМ

-удобрения

-транспорт

-амортизация

-текущий ремонт

-прочие прямые затраты

-общепроизводственные и

общехозяйственные затраты

4. Цена реализации 1 ц

зерна, ден. ед.

568

10208

793

120

208

26

19

109

85

42

115

69

63

571

9698

799

122

209

26

19

110

86

42

116

69

63

573

9213

801

122

210

26

19

110

86

42

117

69

63

577

8752

807

122

211

27

19

111

87

42

118

70

63

579

8314

811

123

212

27

20

111

87

43

118

70

63

582

7899

816

124

213

27

20

112

87

43

119

71

63

585

7504

820

124

215

27

20

113

88

43

119

71

63

588

7129

823

125

216

27

20

113

88

43

120

71

63

591

6772

828

125

217

27

20

114

89

44

121

71

63

Порядок принятия решения:

1. Найти фактическую урожайность зерна.

2. Определить переменные и постоянные издержки производства, всего

и на 1 ц зерна.

3. Определить прибыль покрытия и прибыль предприятия в целом и в

расчёте на 1 ц зерна.

4. Определить коэффициент прибыли покрытия.

5. Определить (методом уравнения) объем производства и реализации,

при котором предприятие достигнет уровня безубыточности.

118

6. Выяснить, при какой урожайности хозяйство достигнет уровня

безубыточности, сделать выводы.




































"Emerald Management Extra 111" (EMX111) - база данных по экономическим наукам,










119








Росстата

http://cbsd.gks.ru/


120

Тема 19

ТЕОРИЯ ИГР В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: приобретение обучающимися навыков применения теории игр в

процессе принятия решений, а также изучение механизма реализации теории


Подавляющее большинство управленческих решений приходится

принимать с учётом противоречивых интересов, относящихся либо к

различным лицам или организациям, либо к различным аспектам

рассматриваемого явления, либо к тому и другому. В обычных

экстремальных задачах речь идёт о выборе решения одним лицом, и

результат решения зависит от этого выбора, то есть определяется действиями

только одного лица. В такую схему не укладываются ситуации, где решения,

оптимальные для одной стороны, совсем не оптимальны для другой и

результат решения зависит от всех конфликтующих сторон.

Конфликтный характер таких задач не предполагает вражды между

участниками, а свидетельствует о различных интересах. Необходимость

анализировать подобные ситуации вызвала к жизни специальный

математический аппарат - теорию игр.

Теория игр представляет собой часть обширной теории, изучающей

процессы принятия оптимальных решений. Она даёт формальный язык для

описания процессов принятия сознательных, целенаправленных решений с

участием одного или нескольких лиц в условиях неопределённости и

конфликта, вызываемого столкновением интересов конфликтующих сторон.

Неопределённость может быть вызвана не только стремлением противников

скрыть свои действия в игре, но и дефицитом информации и данных о

рассматриваемом явлении.

Целью теории игр является выработка рекомендаций по

рациональному образу действий участников в конфликтных ситуациях, то

есть определение оптимальной стратегии каждого из них. От реальной

конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведётся по вполне

определённым правилам. Реальные конфликты обычно трудно поддаются

формальному описанию, поэтому любая игра является упрощением исходной

задачи, в ней отражаются лишь основные, первостепенные факторы,

отражающие суть процесса или явления.

Существуют различные теоретико-игровые модели, в которых

выделяют три основных типа задач:

1. Нахождение оптимального исхода - в зависимости от содержания

задачи ситуацию можно описать наборами благ, получаемых каждым

игроком (выигрышами), или исходом может быть избрание того или иного

кандидата, принятие того или иного проекта, договора и так далее. При этом

в общем случае следует найти коалиционную структуру и коалиционные

стратегии, при которых оптимальный исход реализуется.

121

2. Нахождение оптимального исхода при фиксированной

коалиционной структуре, то есть когда заведомо известно, что, например,

образование коалиций запрещено, невозможно или имеющаяся коалиционная

структура не должна меняться по каким-либо политическим или

экономическим соображениям. В этом случае общей задачей является

нахождение правил принятия решения в коалициях (порядок вознаграждения

её членов), при которых данная коалиционная структура не распадается, и,

значит, система будет функционировать согласно интересам и возможностям

её участников.

3. Нахождение устойчивой коалиционной структуры при заданных

правилах принятия решений (Конституции, нормативных актах, уставе

предприятия и других) в коалициях. Такие задачи часто встречаются при

решении социальных проблем.

Таким образом, практическое значение теории игр состоит в том, что

она служит основой моделирования игровых экспериментов, в частности,

деловых игр, позволяющих определить оптимальное поведение в сложных

ситуациях.


1. В каких случаях необходимо применение теории игр?

2. В каких случаях применение теории игр допустимо лишь как

источник дополнительной информации?

3. Механизм реализации теоретико-игровой модели

4. Модель нахождения оптимального исхода

5. Модель фиксированной коалиционной структуры

6. Нахождение устойчивой коалиционной структуры при заданных

правилах принятия решений

Вариант 1

ООО «Уют» производит бытовую технику 2-х видов: холодильники и

пылесосы, сбыт которых зависит от объемов производства аналогичной

продукции конкурирующим предприятием.

Затраты на производство и сбыт единицы товара составляют:

холодильник – 1675 руб.

пылесос – 720 руб.

Цена реализации единицы товара:

холодильник –2160 руб.

пылесос –940 руб.

При выборе предприятием-конкурентом стратегии С ООО «Уют»

может реализовать в течение месяца 450 холодильников и 1200 пылесосов,

при выборе предприятием-конкурентом стратегии Д – 340 холодильников и

1400 пылесосов.

ООО «Уют» может применить 2 стратегии:

1. организовать выпуск продукции в расчете на стратегию С

предприятия-конкурента – стратегия А;

2. организовать выпуск продукции в расчете на стратегию Д

предприятия-конкурента – стратегия В.

122

Определите, какое количество холодильников и пылесосов должно

выпустить ООО «Уют», чтобы получить среднюю прибыль независимо от

того, какую стратегию примет предприятие-конкурент.

Вариант 2

Мебельная фабрика «Гранд» производит мебельные гарнитуры 2-х

видов: жилая комната и детский гарнитур, сбыт которых зависит от объемов

производства аналогичной продукции конкурирующим предприятием.


жилая комната – 18240 руб.

детский гарнитур –9680 руб.


жилая комната –21470 руб.

детский гарнитур –12340 руб.

При выборе предприятием-конкурентом стратегии С мебельная

фабрика может реализовать в течение месяца 18 жилых комнат и 12 детских

гарнитуров, при выборе предприятием-конкурентом стратегии Д – 16 жилых

комнат и 14 детских гарнитуров.

Мебельная фабрика «Гранд» может применить 2 стратегии:





Определите, какое количество жилых комнат и детских гарнитуров

должна выпустить мебельная фабрика, чтобы получить среднюю прибыль

независимо от того, какую стратегию примет предприятие-конкурент.

Вариант 3

АО «ОМО» производит продукцию 2-х видов: стиральные и

посудомоечные машины, сбыт которых зависит от объемов производства

аналогичной продукции конкурирующим предприятием.


стиральная машина – 2640 руб.

посудомоечная машина – 1480 руб.


стиральная машина – 3670 руб.

посудомоечная машина – 1750 руб.

При выборе предприятием-конкурентом стратегии С АО «ОМО»

может реализовать в течение месяца 160 стиральных и 120 посудомоечных

машин, при выборе предприятием-конкурентом стратегии Д –130

стиральных и 150 посудомоечных машин

АО «ОМО» может применить 2 стратегии:



123



Определите, какое количество стиральных и посудомоечных машин

должно выпустить АО «ОМО», чтобы получить среднюю прибыль

независимо от того, какую стратегию примет предприятие-конкурент.

Вариант 4

ООО «Вихрь» производит продукцию 2-х видов: мотоциклы и мопеды,

сбыт которых зависит от объемов производства аналогичной продукции

конкурирующим предприятием.


мотоцикл – 12860 руб.

мопед – 7400 руб.


мотоцикл – 15200 руб.

мопед – 9600 руб.

При выборе предприятием-конкурентом стратегии С ООО «Вихрь»

может реализовать в течение месяца 700 мотоциклов и 1240 мопедов, при

выборе предприятием-конкурентом стратегии Д – 820 мотоциклов и 1070

мопедов.

ООО «Вихрь» может применить 2 стратегии:





Определите, какое количество мотоциклов и мопедов должно

выпустить ООО «Вихрь», чтобы получить среднюю прибыль независимо от

того, какую стратегию примет предприятие-конкурент.


Основная















124
























"Emerald Management Extra 111" (EMX111) - база данных по экономическим наукам,










Росстата

http://cbsd.gks.ru/






125

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

Тема 1. Понятие и виды управленческих решений 4

Тема 2. Стадии и этапы процесса принятия управленческих

решений

10

Тема 3. Процесс разработки управленческого решения на примере

конкретной проблемной ситуации

15

Тема 4. Выбор и распределение ресурсов в процессе разработки


22

Тема 5. Методы анализа проблем и целеполагания в процессе

разработки управленческих решений

33

Тема 6. Использование системного анализа в процессе разработки


40

Тема 7. Эвристические методы разработки и принятия


44

Тема 8. Формализованные методы разработки управленческих

решений

51

Тема 9. Активизирующие и экспертные методы разработки


59

Тема 10. Метод дерева решений в процессе разработки


67

Тема 11. Способность принимать управленческие решения 72

Тема 12. Ответственность руководителя за принятие УР 76

Тема 13. Иерархический контроль как форма ответственности

руководителя.

81

Тема 14. Психология принятия управленческих решений 85

Тема 15. Анализ элементов внешней среды при разработке


95

Тема 16. Качество и эффективность управленческих решений. 101

Тема 17. Приоритетность выполнения управленческих решений 108

Тема 18. Модель безубыточности при принятии решений 113

Тема 19. Теория игр в принятии управленческих решений 120

Documents

«РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»