МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Учебное пособие

Новосибирск

СГГА

2007

УДК 338.24(075.8)

И 236

Рецензенты:

Доктор экономических наук, заслуженный экономист РФ, профессор

Новосибирского государственного архитектурно-строительного университета,

Р.М. Гусейнов

Доктор экономических наук, профессор

Тюменского государственного университета

С.В. Любимов

Ивасенко, А.Г. И 236 Разработка управленческих решений [Текст] : учебн. пособие / А.Г.

Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. – Новосибирск: СГГА, 2007. –

162 с.

ISBN 978-5-87693-245-7

Учебное пособие содержит систематизированное изложение методологических,

организационных и технологических основ принятия управленческих решений в

экономике. Материалы учебного пособия подготовлены авторами на основе текстов

лекций и учебных пособий по результатам многолетнего преподавания студентам

различных форм обучения ряда учебных дисциплин: «Управленческие решения»

«Разработка управленческих решений» и «Организационное поведение».

В учебном пособии большое внимание уделено основам процесса разработки

управленческих решений, описанию конкретных технологий разработки решений в

условиях определенности, неопределенности и риска. Особое значение данной работе

придают организационные и социально-психологические вопросы разработки

управленческих решений. Пособие предназначено для студентов высших учебных

заведений, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» и по

направлению подготовки 080500 «Бакалавр менеджмента», а также для аспирантов,

молодых преподавателей и научных сотрудников, занимающихся решением

перечисленных проблем.

Печатается по решению редакционно-издательского совета СГГА

УДК 338.24(075.8)

ISBN 978-5-87693-245-7 © ГОУ ВПО «Сибирская государственная

геодезическая академия (СГГА)», 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ............................................................................................................... 5

1. Теоретические основы разработки управленческих решений ................ 8

1.1. Возникновение науки об управленческих решениях и еѐ связь с

другими науками об управлении ......................................................... 8

1.2. Сущность и содержание управленческих решений ......................... 10

1.3. Типология управленческих решений ................................................ 18

1.4. Формы подготовки и реализации управленческих решений .......... 27

2. Методологические основы подготовки и реализации управленческих

решений ...................................................................................................... 31

2.1. Системный подход к разработке управленческих решений ........... 31

2.2. Целевая ориентация управленческих решений ................................ 35

2.3. Функции, процедуры и операции при разработке управленческих

решений ................................................................................................ 41

2.4. Подходы к принятию решений в различных школах управления .. 44

3. Организационные и социально-психологические основы подготовки и

реализации управленческих решений ..................................................... 50

3.1. Процесс подготовки и реализации управленческих решений ........ 50

3.2. Роль человеческого фактора в процессе подготовки

управленческих решений ................................................................... 61

3.3. Социально-психологические основы подготовки управленческих

решений ................................................................................................ 68

3.4. Этические основы разработки управленческих решений............... 70

4. Особенности разработки управленческих решений в условиях

неопределенности ..................................................................................... 73

4.1. Общие сведения о неопределенности и риске ................................. 73

4.2. Анализ внешней среды и ее влияние на разработку и реализацию

альтернативных управленческих решений....................................... 85

4.3. Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и

риска ..................................................................................................... 91

4.4. Управленческие риски при подготовке и реализации

управленческих решений ................................................................... 93

5. Анализ альтернатив управленческих решений ...................................... 98

5.1. Модели и методы подготовки управленческих решений ................ 98

5.2. Экономико-математические модели и методы разработки

управленческих решений ................................................................. 109

5.3. Дерево решений (вариантов) ............................................................ 114

5.4. Метод сценариев при разработке управленческих решений ........ 117

6. Контроль, качество и эффективность управленческих решений ....... 121

6.1. Управленческие решения и ответственность ................................. 121

6.2. Контроль реализации управленческих решений ........................... 130

6.3. Факторы и условия качества управленческих решений ................ 132

6.4. Эффективность управленческих решений. Супероптимальные

решения .............................................................................................. 137

Заключение ....................................................................................................... 142

Список литературы.......................................................................................... 144

ВВЕДЕНИЕ

Вся история человечества представляется набором различного рода

решений и их последствий. Одни решения определяли судьбы целых народов на

длительные времена, другие были менее значимые, третьи принимались

человеком лично для себя. Во всех случаях было нечто общее в процедурах

разработки и реализации решений. Разделение труда и выделение

управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа

людей обусловило и дифференциацию решений – выделились управленческие

решения (УР).

Деятельность любой организации может быть представлена как

непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений.

Среди них, УР являются основными видами решений, осуществляемые

линейными и функциональными руководителями. Разработка, принятие и

реализация УР основаны на теоретических и методических положениях

отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и

систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные

обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В

последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической

ответственности руководителя за результаты, принятого им управленческого

решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое

решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития

общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения

параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование

деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет

разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности

которых зависит эффективность деятельности организации. Управленческое

решение – это главный элемент в деятельности любого руководителя, поэтому

многие ученые уделяли этому вопросу значительное место в своих научных

работах. Среди них можно выделить академика А.И. Берга, А.А. Богданова,

Д.М. Гвишиани, Х. Райфа и Г. Райфа, А.Н. Цыгичко и В.Н. Цыгичко Ими

разработаны основные принципы формирования УР и предъявляемые к ним

требования. Эти разработки прошли испытания многих десятилетий и имеют

большое значение для новых поколений руководителей организаций.

Учебная дисциплина «Разработка управленческих решений» является

одной из обязательных цикла специальных дисциплин, в которой соединена

философская, экономическая, математическая тематика и вопросы управления.

Дисциплина «Разработка управленческих решений» непосредственно

связана и базируется на совокупности таких дисциплин, как теория управления

и теория организации, компьютерная подготовка (программирование и ЭВМ),

информатика, статистика, менеджмент, информационные технологии

управления, а также специальных отраслевых дисциплин – микроэкономика,

управление качеством и др. Наравне с этим предполагает знание методов

моделирования и оптимизации, теории вероятностей, математической

статистики, организации и планирования производства, информационных

систем, а также умение работать на персональном компьютере.

Логическая схема изучения курса «Управленческие решения» приведена на

рис. 1.

Рис. 1. Логическая схема изучения курса «Управленческие решения»

Изучение настоящей дисциплины обеспечивает получение знаний,

способствующих в дальнейшем изучению таких дисциплин, как

производственная логистика, организация производства, экономика

предприятия, управление производством, маркетинг, исследование систем

управления, внутрифирменное планирование, управление предприятием,

инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, анализ финансово-

хозяйственной деятельности и др.

Предметом курса «Разработка управленческих решений» является процесс

разработки управленческих решений – одного из наиболее важных

управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной

мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

Изучение этого курса поможет будущему менеджеру, владеющему

технологиями выработки принятия и реализации управленческого решения,

осуществить эффективное управление организацией в сложной, подчас

изменяющейся экономической обстановке.

Современное развитие науки управления требует использования новых

подходов к разработке управленческих решений, базирующихся на

использовании современного математического аппарата и новой

вычислительной техники. При этом появляется возможность использования в

полной мере системного подхода при выборе и обосновании управленческого

решения.

Теоретические основы

разработки УР

Методологические основы

разработки УР

Разработка и

реализация УР

Разработка и реализация УР в условиях

неопределенности и риска

Контроль и качество

разработки УР

Введение

Главная цель дисциплины – дать студентам совокупность теоретических

знаний и практических навыков разработки, принятия и реализации

управленческих решений. При изучении дисциплины особое внимание

уделяется методам и формам разработки и принятия управленческих решений,

вопросам повышения их эффективности (экономической, организационной,

социальной и др.). Это способствует совершенствованию управления компанией

на основе использования новых форм организации, управления, ЭММ и ЭВМ в

условиях рыночной экономики, коренной перестройки управления экономикой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Возникновение науки об управленческих решениях и еѐ связь с другими науками об управлении

Теория принятия решения возникала и развивалась одновременно с

возникновением и развитием управления. Управление в человеческом обществе

существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая

организованная человеческая деятельность предполагает, что существует

объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто

управляет).

Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать,

руководить командой, координировать и контролировать.

А. Файоль

Управление – это элемент, функция организационных систем различной

природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающих

сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности,

реализацию их программы и целей.

Советский энциклопедический словарь

Управление – это особый вид деятельности, превращающий

организованную толпу в эффективную целенаправленную группу.

П. Друкер

Практическое управление возникло тогда, когда появились организации.

Однако понятие «организации» в древности во многом отличалось от

современного. Основные их отличия от современных: малое количество крупных

организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое

отсутствие руководителей среднего звена, занятие руководящих постов по праву

рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое

количество людей, которым было дано право принимать важные для организации

решения [12, c. 9].

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством

одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности [12, c.

34]. Исторически наука об управлении, как самостоятельная научная

дисциплина, возникла в начале ХХ в. Ее развитие связано с именами таких

ученых, как Ф. Тейлор, супруги Гилбрет и Г. Гант.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений

(ТПР) как научной дисциплины можно считать 40-е годы ХХ в., когда во время

второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие

сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов

гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва

противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

В 50–60-е годы XX в. сложившаяся и получившая широкое использование

система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и

сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких как

исследования операций, системный анализ, управление техническими

системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила

теория принятия решений [12, c. 35].

Теорию принятия решений можно рассматривать с двух позиций. В

широком смысле принятие решений отождествляется со всем процессом

управления. В узком определении принятие решения понимается как выбор

наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Значимость проблемы рационального выбора принятия управленческого

решения в настоящее время повысилась (рис. 1.1) [25, c. 22].

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на значимость рационального принятия решения

Современная наука в области принятия решений поднялась на качественно

новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие

технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи,

характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации,

которую приходится учитывать при разработке управленческого решения

сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину

удивительными возможностями по оперированию и обработке больших

массивов как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия

решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного

оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений

и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных

ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений

значительные объемы экономических, математических, логических и других

видов расчетов.

Сущ

еств

енн

ого

кач

еств

енн

ого

изм

енен

ия в

неш

ней

сред

ы (

ди

нам

изм

,

нови

зна

и р

азн

ооб

раз

ие,

нео

пред

елен

ност

ь)

Актуальность

проблемы РУР

повысилась

вследствие:

Сокращ

ени

я п

ери

од

а

врем

ени

, когд

а п

ри

нят

ые

ран

ее р

ешен

ия о

стаю

тся

неи

змен

ны

ми

Увел

ичен

ие

коли

чес

тва

альте

рн

ати

в п

од

возд

ейст

ви

ем н

аучн

о-

техн

ичес

кого

и

соц

иал

ьн

ого

прогр

есса

Уси

лен

ие

вза

им

осв

язе

й и

вза

им

оза

ви

сим

ост

ей

реш

ени

й в

раз

ли

чн

ых с

фер

ах

Повы

шен

ие

знач

им

ост

и п

осл

едст

ви

й

реа

ли

зац

ии

реш

ени

й

В настоящее время использование современных технологий принятия

управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним

из основных профессиональных умений которого является умение принимать

эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при

прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются

и выживают те организации, которые поставили себе на службу

дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями

принятия управленческих решений [12, c. 39].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в

середине ХХ в. управленческие науки в значительной степени переплетены,

взаимосвязаны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект

управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним

из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и

принятие управленческого решения [12, c. 36].

Предметом теории разработки и принятия решений являются

количественные аспекты решения управленческих задач и методы,

позволяющие получать и анализировать качественную информацию.

Современная наука в области разработки и принятия управленческих

решений поднялась на качественно новый уровень; на ее основе разработаны

эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные

управленческие задачи, характерные для современных организаций.

1.2. Сущность и содержание управленческих решений

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких

альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы

принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения,

выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает

мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым

объектом выбора, либо с обстановкой, в которой совершается выбор.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека,

приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями

являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий,

разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и

его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых

(единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание

или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо

деятельности. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к

решению [19].

Решение может приниматься человеком в трех основных системах:

технической, биологической и социальной.

1. Техническая система включает станки, оборудование, компьютер и

другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя.

Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической

системе, определяет качество принятого решения и его выполнение. Так,

хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и

создавать качественный программный продукт, а плохой – испортить

информационную и техническую базу компьютера. Набор решений в

технической системе ограничен, а их последствия обычно предопределены.

2. Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе

относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник,

человеческий организм и др. Эта система обладает большим разнообразием

функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе

также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и

растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических

системах часто оказываются непредсказуемыми (например, решения агронома о

применении тех или иных химикатов в качестве удобрений). В таких системах

необходимы разработка нескольких альтернативных вариантов решений и

выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм

специалиста определяется его способностью находить надежную информацию,

использовать соответствующие методы разработки решения и выбирать лучшее

из альтернативных решений.

3. Социальная (общественная) система характеризуется пребыванием

человека в окружении взаимосвязанных элементов. В качестве характерных

примеров таких систем можно привести семью, производственный коллектив,

неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже

одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно

опережают биологические по богатству возникающих проблем. Набор решений

в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и

методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления

выступает человек как личность, которой присуща относительно высокая

скорость (по сравнению с биологическими системами) изменения сознания, а

также широта нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Люди – самая большая ценность организации; в то же время они наименее

предсказуемы в поступках, реакциях, решениях.

Перечисленные виды систем обладают различным уровнем

непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений (рис. 1.2).

Уровень непредсказуемости

результатов решений

Области принятия

решений

Рис. 1.2. Тенденции изменения непредсказуемости результатов реализации

решений в различных системах

Биологическая Социальная Техническая

100%

50%

Социальная система может включать в себя биологическую и техническую,

а биологическая – техническую.

В зависимости от условий реализации решений в социальной системе,

руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества так

и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или

реализующего решение, определяется его способностью создать

стимулирующую среду для выполнения решения.

Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются

управленческими решениями.

Принятие решений в управлении – это систематизированный процесс. Как

правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и

имеют сложную структуру. В общем смысле процесс управления состоит из

общих функций управления, которые объединяются в циклы управления

(рис. 1.3).

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор

из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий,

сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием

организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных

элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы,

цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования

деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению

ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.

Принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь

организации.

Рис. 1.3. Цикл управления

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его

принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В широком

смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком

смысле это – выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования

принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе

текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования,

изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница

является условной. Место решения в процессе управления представлено на

рис. 1.4.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах

управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего

(менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется

менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный

характер, так как решение касается не только одной личности, а, чаще всего,

оно относится к подразделению или к организации в целом.

Рис. 1.4. Место решения в процессе управления

Проблема принятия управленческих решений занимает одно из

центральных мест в социологии организации. Считая организацию

инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории

управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают еѐ деятельность, в первую

очередь, с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях

фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой

деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели,

интересы, связи и нормы.

Главные отличия управленческих решений от повседневных решений.

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает

решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения

проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной

жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно

высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для

организации в целом и еѐ работников, и его решения могут существенно

повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,

решения еѐ руководителей могут серьѐзно отразиться на социально-

экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть

нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение,

как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определѐнное

разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже

принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно

принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении

организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и

формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко

не каждый сотрудник организации, а только обладающий определѐнными

профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями

самостоятельно принимать определѐнные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в

организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и

направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как

своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и

предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его

состояния.

Управленческое решение, исходя из понятия «управление», – это

непосредственный результат («продукция») мыслительной разумной

управленческой деятельности, имеющий смысловое значение (отказ от решения

– тоже решение). Управленческое решение может выражаться как в абстрактной

форме мыслительных конструкций с помощью различных знаковых систем

(вербальной, символической, схематической, языком тела, мимики, жестов,

пантомимики и т. п.), так и в форме различного рода физических воздействий на

субъект деятельности (человека), но при этом обязательным условием является

понимание смысла этой мыслительной конструкции или воздействия субъектом

управления. Если такого понимания со стороны объекта управления нет, то это

решение не может рассматриваться как управленческое, а является сугубо

властным или каким-либо другим бессознательным.

Субъектами решения являются лица, наделенные правом принимать

решения или их реализовывать.

Таким образом, управленческим решением является любой документ или

слово, действие, которые имеют смысл и направлены в дальнейшем на

реализацию (осуществление) этого решения.

Существует также множество других определений и трактовок понятия

«управленческое решение». Приведем некоторые из них.

1. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования,

оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из

множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [21,

c. 277].

2. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является

обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к

поставленным перед организацией целям.

3. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления,

направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления

[3, c. 205].

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных

значениях – как процесс и как явление:

управленческое решение как процесс – это поиск, группировка и анализ

требуемой информации; разработка, утверждение и реализация

управленческого решения;

управленческое решение как явление – это план мероприятий,

постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.

Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения

огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации

заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать

их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение –

это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,

определение цели – еще не формулировка проблемы, а без этого нет

необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь,

бывают, в ряде случаев, недостаточно осознанными. Установление

неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно

сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему

расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно

сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя.

Ведь решение – не только процесс, но и один из видов мыслительной

деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет

альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так

как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческое решение строится на следующих принципах:

а) принцип субъектности (разумности, сознательности). То есть

управленческое решение всегда субъектно, то есть имеет субъекта («лицо» или

орган), принимающего решение, объекта исполнения этого решения, то есть

работника или группу людей – исполнителей решения;

б) принцип предметности или содержательности – управленческое

решение всегда имеет предмет, то есть смысловое содержание решения;

в) принцип системности, обусловленной особенностями человека,

отражающими психосоматическое единство человека как биосистемы и его

разумность как Homo sapiens. Управленческое решение всегда есть

комплексный процесс, включающий правовой (воля, права, ответственность),

психический (результат мыслительной, духовной деятельности, эмоционально-

чувственных переживаний), социальный (затрагивает интересы других людей,

общества), политический (отражает мировоззренческую, идеологическую

сторону социальной жизнедеятельности), социально-психологический (в

процессе общения и передачи) и другие аспекты;

г) принцип абстрактности (идеальности) формы. С одной стороны,

решение – это результат обработки (переработки) информации, в ходе которой

осуществляется выбор (выработка, разработка, формулирование) среди

возможных вариантов такого, который наиболее близок к рациональному, то

есть является наилучшим на основе принятого критерия эффективности. С

другой стороны, управленческое решение абстрактно (идеально) вследствие

того, что направлено на осуществление (реализацию) будущих действий,

поступков и поведения исполнителей.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из

основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как

процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему

[12, c. 45].

Экономическая сущность УР состоит в том, что для разработки и

реализации любого УР требуются финансовые, материальные и другие

ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является

результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить

компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и

возможной материальной выгоды от разработки и реализации УР можно

определить целесообразность проведения этой работы.

Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и

реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том

числе:

необходимый персонал компании;

инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права,

обязанности и ответственность работников;

все требуемые ресурсы, в том числе информационные;

технику и технологии;

систему контроля;

возможности постоянной координации процесса разработки и

реализации УР.

Это существенная составная часть всего УР. Многие авторы публикаций об

УР называют их организационными решениями. Если таких возможностей нет,

то объем УР следует уменьшить или даже не приступать к этой работе.

Социальная сущность УР заключается в механизме управления

исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В

самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены

потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности,

опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей

цели решения. Например, создание комфортной среды обитания человека,

всестороннего развития личности. Без социальной ориентации УР приобретает

технократический характер с доминирующим влиянием технологической

сущности, и его главной целью становится достижение заданных характеристик

технической продукции.

Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять

заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении

законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других

документов самой компании. Невозможность разрабатывать и реализовывать

УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Компания может

понести существенные потери, если уже разработанное решение будет

отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен

штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов

УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от

ответственности. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и

экологическую экспертизу. Руководитель может самостоятельно оценить

правовое поле для своих УР по современным информационно-правовым

системам: «Гарант» и «Консультант Плюс».

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения

персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми

техническими, информационными средствами и ресурсами. Планируя

разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен

формировать для него технологическую основу [19].

Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности,

сроки, условия, техника и технология производства работ, права и

ответственность, распределение ресурсов, фиксируется фактическое состояние

явлений, предметов в данный момент времени и т. п. Соответственно

управленческое решение отражается в форме различного рода документов

(чертежи, схемы, планы, проекты, графики, ведомости, отчеты, справки и т. п.)

и недокументированных приказов, заданий, установок, направлений действий и

т. п., выражаемых в устных вербальных или других знаковых системах.

1.3. Типология управленческих решений

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс,

понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего

раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны

проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие

отдельным видам решений. Существует несколько взглядов на классификацию

управленческих решений.

Так, полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков: по содержанию

решения разделяют на политические, социальные, экономические,

организационные, технические и т. д.; по срокам действия и степени

воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические,

стратегические; по виду лица принимающего решение – индивидуальные и

коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные,

нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности

(полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях

риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности [9].

Следует отметить, что, выдвигая все новые и новые критерии, можно

выделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид

решения (а если быть еще точнее, то технология его принятия) напрямую

зависит от рода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией

понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную

обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки

зрения технологии принятия решения, нам необходимо классифицировать

проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений

сузится.

При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделей

принятия решений возможны различные классификации. Приведем критерии

классификации, предложенной А.В. Шегдой1:

Важность проблемы для организации. Важная проблема требует большей

четкости, организованности в подготовке к принятию решения, создания

эффективного контроля, согласованности между подразделениями,

участвующими в решении.

Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как

правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с

тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно

накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.

Предварительная оценка эффективности решения проблемы. Если

изначально известен незначительный эффект, то целесообразно не производить

большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку

даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае

ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо

продумывать особенно тщательно.

Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и

внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.

Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или

коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном

уровне, характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием

риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового.

Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей

среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением

всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом

[1].

Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как

правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью,

достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных

проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо

довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно

быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в

1

Шегда А.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. – К.: Товарищество

«Знания», КОО, 1998.

модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда

наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на

поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.

Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии

решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации

факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника

информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.

Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура.

Однократные решения, как правило, проявляются на длительном отрезке

времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи

являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения,

в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.

Вид принимаемых решений: запрограммированные и

незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных

ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции.

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация,

предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на

три класса [15]:

1) хорошо структуризованные или количественно сформулированные

проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо,

что они могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце

концов, численные оценки;

2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы,

содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик,

количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат

как качественные, так и количественные элементы, причем качественные,

малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию

доминировать. Другой вариант возможной классификации представлен в табл.

1.1.

Таблица 1.1. Типология управленческих решений

Классификационный признак Группы управленческих решений

Функциональная направленность

прогнозирующие;

планирующие;

организационные;

активизирующие;

координирующие;

контролирующие;

информирующие.

Способ организации

индивидуальные;

групповые;

коллегиальные;

корпоративные.

Причина разработки и реализации

ситуационные;

по предложению;

по предписанию;

программные;

инициативные;

сезонные.

Степень структурированности

слабоструктурированные (незапрограммированные);

высокоструктурированные (запрограммированные).

Характер разработки и

реализации

уравновешенные;

импульсивные;

инертные;

рискованные;

осторожные.

Широта охвата общие;

частные.

Направления воздействия воздействующие на внешнюю среду;

воздействующие на внешнюю среду.

Методы переработки информации алгоритмические;

эвристические.

Длительность действия

стратегические;

тактические;

оперативные.

Классификационный признак Группы управленческих решений

Период действия решения на длительный срок;

краткосрочные решения.

Число критериев однокритериальные;

многокритериальные.

Глубина воздействия одноуровневые;

многоуровневые.

Уровень принятия решений

затрагивающие организацию в целом;

затрагивающие структурные подразделения;

затрагивающие функциональные службы;

затрагивающие отдельных работников.

Прогнозируемые результаты решения с определенным результатом;

решения с вероятностным результатом.

Способ фиксации

письменные;

устные;

виртуальные.

Тип мышления интуитивные;

основанные на суждении.

Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не

существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально

выступают как неструктуризованные и слабо структуризованные, но по мере их

анализа, превращаются в проблемы хорошо структуризованные и даже

стандартные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

1. По функциональной направленности:

прогнозирующие – основаны на специальном исследовании для

формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо

управленческого процесса;

планирующие;

организационные – предусматривают формирование новой или

совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также

комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;

активизирующие – для повышения эффективности выполнения задания

формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет

стимулирования и мобилизации;

координирующие – при появлении непредвиденных в плане мешающих

воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;

контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного

выполнения планов и намеченных рубежей развития;

информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и

исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с

промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

2. По организации:

индивидуальные;

групповые;

коллегиальные;

корпоративные – требуют от руководителей соблюдения корпоративных

установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает

инициативу руководителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг

влево или вправо – недопустимы»). 3. По причинам:

ситуационные;

по предложению;

по предписанию;

программные;

инициативные;

сезонные.

4. По характеру разработки и реализации:

уравновешенные решения учитывают баланс интересов

заинтересованных сторон. К таким решениям склонны менеджеры,

внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым

гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют

сформулированную исходную идею, проанализированную ситуацию,

выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти решения

эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной

самооценкой;

импульсивные решения основаны на неожиданном озарении

руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как

руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются

выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти решения

свойственны руководителям, которые легко генерируют разнообразные идеи в

неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить,

уточнить и оценить. Для эффективной реализации импульсивных решений

необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя

среди подчиненных и его высокая харизма;

инертные решения представляют собой задержанный по времени

процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они основаны на

уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом

осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают

над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить

оригинальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на

выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся

процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны

руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои

интересы во внешней среде;

рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при

затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал». Такие решения

свойственны азартным людям – игрокам. В ряде случаев нет достаточных

данных для обоснованных решений, и у руководителя имеются два основных

варианта: не реализовывать решение или рискнуть – «а вдруг получится». Как

показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем

оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия

рискованных решений всегда есть. Данные решения эффективны при общем

позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача

существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива.

Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы

снижения возможного ущерба;

осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного

опыта – «обжегшись на молоке – на воду дуют», а также при исключительной

важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки

руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим

количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем,

касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например,

решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и

электростанциях [19].

5. По широте:

общие – затрагивают все предприятие, его производственную и

финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения

определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие

производства (компьютеризация производственного и управленческого

процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и

т. п.);

частные – касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие

вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении

графика работы какого-либо подразделения и т. п.).

6. По направлению воздействия:

решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются

ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;

решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с

управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое

повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры

управления, в результате появится новая должность топ-менеджера) [3, c. 206].

7. По степени структурированности:

слабоструктурированные (незапрограммированные). Решения этого

типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не

структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку

заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых

шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу

незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими

должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как

усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить

мотивацию подчиненных. Слабо структурированное решение представлено на

рис. 1.5. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность,

углубление интуиции, приобретение опыта);

Рис. 1.5. Слабо структурированное решение

высокоструктурированные (запрограммированные), т. е. являющиеся

результатом реализации определенной последовательности действий или шагов.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это

показано на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для

альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом

возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом

соответствует цели А.

8. По методам переработки информации:

алгоритмические;

эвристические – основаны на интуиции, обобщениях, представлениях,

опыте, ассоциациях. Это вызвано тем, что информация в экономике,

управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не

всегда адекватно отражает реальные процессы. Обработать и оценить такую

информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих

вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания.

9. По длительности действия:

стратегические (долгосрочные и среднесрочные) – являются самыми

ресурсоемкими;

тактические;

оперативные (текущие).

10. По периоду действия:

решения на длительный срок (штатное расписание);

краткосрочные решения (авария на производстве, форс-мажорные

обстоятельства).

11. По числу критериев:

однокритериальные;

многокритериальные.

12. По глубине воздействия:

одноуровневые;

многоуровневые.

13. По уровню принятия:

затрагивающие организацию в целом;

затрагивающие структурные подразделения;

затрагивающие функциональные службы организации;

затрагивающие отдельных работников.

14. По прогнозируемым результатам:

с определенным результатом;

с вероятностным или неопределенным исходом.

15. По способу фиксации:

письменные;

устные;

виртуальные.

16. По типу мышления:

при принятии интуитивного решения люди основываются на

собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует

«шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило,

представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше

полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что

интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого

как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на

нее, становится заложником случайности и, с точки зрения статистики, шансы

его на правильный выбор не очень высоки.

решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными,

вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все

же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от интуитивных

решений, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с

поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который

принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако

здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия

решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и

дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что суждение невозможно

соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее

решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится

действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо

знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой

области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее [21,

c. 16].

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений

определяются указанными принципами и классификационными признаками.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческим

решениям и обеспечивающими разумную эффективность их реализации,

являются: выполняемость (реальность), своевременность, системность

(взаимосвязанность с другими решениями), рациональность (эффективность,

оптимальность), законность (обоснованность), полномочность (соответствие

уровню прав), непротиворечивость, преемственность (связь с предыдущими

решениями), простота, ясность, краткость изложения, обеспечивающие

понимание исполнителями.

Если управленческое решение рассматривать как результат управленческой

деятельности, то процесс его получения представляет собственно саму

управленческую деятельность. Естественно, как и в любой деятельности,

основу составляет технология ее выполнения.

Основными средствами управленческой деятельности, определяющими

технологию ее осуществления, являются информационные системы,

включающие информационное обеспечение, организационная техника

управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего

места) и, естественно, профессионально- деловые, социально- психологические

и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

1.4. Формы подготовки и реализации управленческих решений

В процессе жизнедеятельности людей, общества используются различные

формы управленческих решений, определяемые их целью, условиями

разработки и реализации. Выделяют следующие формы.

1. Формы подготовки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание,

положение, протокол, инструкция, правила, соглашение, договор, контракт,

оферта, акцепт, акт, план, модель.

2. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение,

принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример,

обучение, совет, деловая игра (тренинг), совещание, заседание, отчет, деловое

слово.

Формы подготовки управленческих решений.

1. Конституция – основной закон страны, регулирующий наиболее

стабильные основы правовой системы и принимаемый в особом порядке

парламентом или народом на референдуме (например, Конституция Российской

Федерации, принятая на референдуме 12.12.93).

2. Закон – решение высшего законодательного (представительного)

органа власти страны, принятое с соблюдением особой процедуры, имеющее

стабильный и общеобязательный характер и регулирующее наиболее важные

общественные отношения. Закон имеет высшую юридическую силу по

отношению ко всем иным нормативным актам, не являющихся законом

(подзаконным актам, которые должны не противоречить принятым законам).

3. Указ (Президента РФ) – решение главы государства (РФ), принятое в

рамках его компетенции по основным вопросам государственной жизни. Указы

Президента бывают нормативными (устанавливают правовое регулирование

определенных общественных отношений (т. е. правила поведения), заполняют

пробелы в праве) и ненормативными (о назначении соответствующего лица на

определенную должность). Указы Президента (кроме случаев, специально

оговоренных в Конституции и законах), не нуждаются в последующем

утверждении, действуют непосредственно, не должны противоречить

Конституции и законодательству.

4. Постановление (Правительства РФ) – нормативный акт, изданный

Правительством в рамках его компетенции. Как правило, Постановления

Правительства издаются во исполнение принятых законов и Указов Президента и

устанавливают порядок реализации тех или иных решений указанных

государственных органов, иных вопросов государственной жизни.

5. Указание – решение, носящее методический, технологический

характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

6. Акт – решение широкого круга государственных органов и

общественных организаций (например, акт о передаче чего-либо в

собственность). Акт может быть международным.

7. Приказ (письменный или устный) – решение руководителя,

облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ

обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам,

входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который

должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких

управленческих инстанциях или в суде.

8. Распоряжение – решение руководителя, не наделенного

административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов

технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для

исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать

решение можно у линейного руководителя данного подразделения или

организации.

9. Протокол – решение об отражении каких-либо событий,

обстоятельств, правил (например, протокол прошедшего собрания,

дипломатический протокол).

10. Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ

выполнения каких-либо действий (например, инструкция по составлению

бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция

начальника бюро технического контроля цеха).

11. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием

взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах

деятельности (например, договор о портфельных инвестициях, договор

кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании

компании).

12. Соглашение – решение, формирующее общие благоприятные условия

для какой-либо деятельности (например, соглашение о намерениях, соглашение

между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о

разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК).

13. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности,

средства, методы и время их реализации (например, бизнес-план, план

мероприятий по реформированию и реструктуризации компании).

14. Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении

совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт

является подвидом соглашения (например, контракт купли-продажи).

15. Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении

конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта

является одной стороной контракта (например, оферта на оптовые закупки

мониторов марки Nec, оферта на оптовую продажу масла).

16. Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на

предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта.

Оферта и акцепт составляют контракт.

17. Положение – решение, представляющее собой набор правил и

инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность (например,

положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и

нормализации, положение об отделе внешних сношений).

18. Правила – решение, учитывающее традиции организации и

представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм

поведения и деятельности определенных групп работников (например, правила

внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила

Международного морского комитета для электронных коносаментов).

19. Модель какого-либо процесса или явления – решение, включающее

набор определенных элементов и связей, которые с заданной точностью

воспроизводят реакции реального процесса или явления на входные

воздействия.

Формы реализации управленческих решений.

1. Предписание – официальное извещение какому-либо должностному

лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный

срок.

2. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью

добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по

содержанию управленческого решения для его выполнения (например,

убеждение в необходимости использования современных информационных

технологий при разработке управленческих решений).

3. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с

подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для

обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

4. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью

объяснить, сделать более понятными суть и содержание управленческих

решений.

5. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью

осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем

угроз или повышенного вознаграждения.

6. Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью

научить, передать опыт для успешного выполнения управленческих решений.

7. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью

передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения

управленческих решений.

8. Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по

заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания

авторитетам в технике выполнения управленческих решений.

9. Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать

новые знания или информацию для выполнения управленческих решений.

10. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться

собственными взглядами на пути выполнения. Совет не является обязательным

для исполнения подчиненным.

11. Деловая игра (тренинг) – специально организованная интенсивная

деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений

на основе имитационных моделей реальных процессов. В ходе деловой игры

закрепляются навыки разработки управленческих решений многократным

повторением однотипных ситуаций, методов и технологии их разработки.

12. Совещания – коллективные деловые беседы, проводимые

руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных

задач, использования коллективного разума, обмена информацией и

накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.

13. Заседания – узко профессиональные совещания для решения в

основном организационных вопросов (например, заседание президиума и т. д.).

14. Отчет – решение специалиста о результатах индивидуальной или

коллективной проделанной работы по выполнению управленческих решений.

Отчет может быть письменным и устным.

15. Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному

в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди

подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Системный подход к разработке управленческих решений

Процесс управления основан на исследовании экономических и

социальных объектов в движении, целостности, развитии, единстве и

противоречии их структурных элементов. Особое значение при этом имеет

изучение системных свойств, которые, с одной стороны, характеризуют

собственный потенциал экономических и социальных систем, с другой –

отражают связи с внешней средой. Системный подход к научному

исследованию наиболее полно изложен в работах И.В. Блауберга, В.Н.

Садовского, А.И. Уемова.

В общем виде системный подход – это одно из методологических

направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и

конструированием объектов как систем. Основные понятия системного подхода:

«система», «структура», «элемент».

Системой называется совокупность взаимодействующих элементов,

объединенных общей целью, составляющих единое целое. Примером системы

является небольшая ремонтная артель, оснащенная хорошей техникой и

инструментом, в которой работает дружный трудолюбивый коллектив.

Основной элемент системы – человек, его интересы и потребности. В

системе нет лишних элементов и связей. Например, очередь в магазине не

является системой, так как все ее участники – лишние друг для друга [14, с. 87].

Системы, как совокупности взаимосвязанных и взаимообусловленных

элементов, ориентированы на реализацию заданной целевой установки и имеют

способность развития за счет собственных ресурсов. Связь, целостность и

обусловленная ими устойчивая структура – отличительные признаки любой

системы.

Основные термины и понятия, связанные с системным подходом

приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Основные термины в области системного подхода

Термины и понятия Сущность терминов применительно

к социально-экономическим системам

Система

Целостный комплекс взаимосвязанных компонентов,

имеющий особое единство с внешней средой

и представляющий собой подсистему системы более

высокого порядка (глобальной системы)

Системный анализ

Анализ на основе всестороннего изучения ее свойств с

применением научных подходов для выявления слабых и

сильных сторон системы, ее возможностей и угроз,

формирования стратегии функционирования и развития

Структура системы

Совокупность компонентов системы, находящихся в

определенной упорядоченности и сочетающих локальные

цели для наилучшего достижения глобальной цели системы

Содержание системы Совокупность людей, средств производства и предметов

труда

Связи (в системе и с внешней

средой)

Информационные и документальные потоки в системе

между ее компонентами для принятия и координации

выполнения управленческого решения

Вход системы

Компоненты, поступающие в систему: сырье, материалы,

комплектующие изделия, различные виды энергии, новое

оборудование, кадры, документы, информация и т. п.

Выход системы Выпускаемый системой товар

Цель системы Конечное состояние системы или ее выхода, к которому она

стремится в силу своей структурной организации

Обратная связь Требования, рекламации, предложения потребителей и

другая информация, поступающая из сферы потребления

Таким образом, системный подход включает анализ и синтез объекта

управления, в том числе управленческого решения. Основные задачи

системного подхода:

разработка концептуальных (содержательных и формальных) средств

представления исследуемых объектов как систем;

построение обобщенных моделей систем и моделей разных классов и

свойств систем, включая модели динамики систем, их целенаправленного

поведения, развития, иерархического строения, процессов управления и др.;

исследование методологических оснований различных теорий систем.

Системный подход не имеет фиксированной предметной области. Он

формирует характер, направление и стиль научного мышления при

исследовании какого-либо процесса. При системном подходе исходят из того,

что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями

составляющих его элементов, а коренится, прежде всего, в характере связей и

отношений между ключевыми элементами [19, с. 59].

Основу системного подхода составляет диалектический метод.

Диалектикой в Древней Греции называлось искусство вести спор и добиваться

истины путем [14, с. 88]:

столкновения противоположных мнений;

раскрытия и преодоления противоречий в доводах противника.

В настоящее время диалектический метод предполагает:

анализ объективного мира как целого объекта, в котором все явления и

процессы взаимозависимы и взаимообусловлены;

понимание того, что как объективный мир, так и все его составляющие

находятся в непрерывном и закономерном движении и изменении (обновлении,

прогрессивном развитии или деградации);

рассмотрение неизбежности внутренних противоречий как источника

изменений.

Системный подход – это ограниченный какими-либо рамками

диалектический метод исследования, например, географическими рамками,

рамками одной организации или подразделения (рис. 2.1). Системный подход

может плодотворно применяться при анализе процесса формирования УР. УР

является одним из элементов объективного мира, оно создает условия для

реализации основных потребностей общества в прибавочном продукте,

управлении и организации, безопасности и стабильности.

Результаты УР каждой организации должны приближать общество к

глобальной цели управления. Нет такой организации, которая могла бы

обособиться от общества, да и нужно ли это. Таким образом, организация

должна рассматриваться как элемент более широкой социальной категории:

объединения, холдинга. Объединения, в свою очередь, являются элементами

отраслей национального хозяйства и т. д. до мирового сообщества. Поэтому УР

следует рассматривать с многоуровневых позиций. Этот подход называется

системным в отличие от более мелких – комплексного или функционального

(аспектного) (рис. 2.2).

Диалектический

метод

Рис. 2.1. Системный подход как часть диалектического метода

Объединение Отрасль Общество

Рис. 2.2. Диапазон действия УР

По мере удаления УР от места его реализации, постепенно падает его

влияние на остальных участников, так или иначе, с ним связанных. Однако

учитывать его влияние необходимо. Так решения, принимаемые только для

жителей г. Москвы, могут оказать влияние на решения в г. Владивостоке, а

решения, принимаемые в маленьком поселке Хабаровского края, могут оказать

влияние на решения каких-либо руководителей крупного города [19, с. 58–59].

Системный подход характеризуется рассмотрением взаимосвязи и

взаимозависимости элементов внутренней и внешней среды разработки

управленческих решений (РУР). Основные требования системного подхода

сводятся к следующему:

соответствие целей компании целям объединения, отрасли и общества;

соответствие целей подразделений и групп компании общим ее целям;

на первом плане измеряемые цели, далее – в общем, виде;

Системный подход к совершенствованию

деятельности компании

Системный подход к разработке управленческих

решений

Организация

Управленческое

решение

реализация каждой цели оценивается ее эффективностью

(экономической, организационной, идеологической и т. д.);

каждая осуществленная цель должна приближать выполнение более

крупной (перспективной);

наличие в компании необходимых элементов и процессов,

характеризующих ее как организацию: иерархия взаимосвязанных целей

социального и технократического характера; иерархия глобальных,

стратегических, тактических и оперативных целей; структура производства и

управления, технология производства и управления; технологическое

обеспечение; персонал; выпускаемая продукция;

наличие в объединении необходимых элементов и процессов для

скоординированной работы входящих в него компаний;

наличие в обществе институциональных элементов и процессов для

эффективной работы компаний – банков, страховых агентств, фондов,

консультационных фирм и др. (стимулирующей системы налогообложения,

эффективных законов об организациях – создании, функционировании,

преобразовании и ликвидации).

Имеются отработанные процедуры для реализации системного подхода

при разработке и реализации УР, среди них [14, с. 89–90]:

1) выделение наиболее важных (приоритетных) элементов или процессов

при РУР:

приоритеты в технической сфере деятельности (прибыль, ставка

кредита, объем продаж, качество и др.). Определение ориентации либо на

конечную продукцию, либо на процесс ее получения (например, ориентация на

диплом или на получение знаний);

приоритеты в биологической сфере деятельности (здоровье, питание,

отдых, жилье и др.);

приоритеты в социальной сфере деятельности персонала, коллектива и

общества (самовыражение и самопроявление, информация, общение, управление и

организация и др.). Ориентация на потребителя, его потребности и интересы;

2) выделение элементов второго уровня в технической, биологической и

социальной сферах деятельности, которые могут оказать влияние на РУР, чтобы

акцентировать внимание на главном и не углубляться в мелочи (кстати, мелочи

нужно знать!);

3) каждый элемент или процесс первого уровня следует рассматривать с

учетом его истории (с чего начиналось и к чему пришло);

4) корректировка и согласование элементов и их приоритетов,

необходимых для РУР;

5) приближение процесса решения проблем к источникам информации об

их возникновении и развитии.

Системный подход в современной интерпретации является для экономики

изобретением ХХ в., позволяющим повысить организованность, качество и

эффективность управляемых объектов. Системный подход – это философия

управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в

простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

2.2. Целевая ориентация управленческих решений

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на

достижение запланированной цели. Цели, стоящие перед организацией,

определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией

организации и реальными условиями, в которых она функционирует.

Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны,

реальны и контролируемы. В соответствии с выбранной целью формируется

стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы

действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых

действий. Ориентация на цели достигается в результате применения

профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР.

Технологии РУР – это искусство, мастерство и умение руководителя

осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих

и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:

методы и средства сбора и обработки информации;

приемы эффективного воздействия на персонал;

принципы, законы и закономерности организации и управления;

системы контроля.

Основой технологии РУР является бизнес-план, который составляется как

для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией, как

вид профессиональной деятельности, базируется на обоснованном применении

технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в

машиностроении, металлообработке и т. п.) технологии РУР не являются

детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и

др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий

применения тех или иных технологий РУР.

В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и

процессорные технологии (ПТ), которые обслуживают целевые, являясь по

отношению к ним инструментарием.

Целевые технологии включают инициативно-целевую, программно-

целевую и регламентную технологии. ЦТ – это технология, основанная на

приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение

цели, а не на устранение возмущающих воздействий. ЦТ представляет

технологию РУР по упреждению. Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации – это желаемый

и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества

процесс (явление).

Цели могут иметь некоторую степень вложенности в миссию компании

(рис. 2.3). Считается, что миссия компании – это декларация, представляющая в

совокупности: а) краткое историческое описание компании и выпускаемой

продукции; б) наименование глобальной цели управления, основной цели и

конкретных целей деятельности компании; в) перечень принципов работы

руководства с персоналом и клиентами; г) социальные ориентиры

деятельности; д) учетная политика компании.

а) все цели полностью реализуют миссию организации;

б) цели лишь частично реализуют миссию организации;

в) цели реализуют частные интересы и потребности, не совпадающие с

миссией организации

Рис. 2.3. Варианты отношений конкретных целей к миссии организации

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель

должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи

могут быть представлены в виде двух основных схем (рис. 2.4).

При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство.

Солидарное авторство – это равные права руководителей и исполнителей на

всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное

авторство – это права на всю программу и результаты задания или части их,

определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.)

всех участников, принимавших участие в программе [19, с. 63–64].

……… Цель 1 Цель 2 Цель 3 Миссия

организации

……… Цель 1

Цель 2

Цель 3

Миссия

организации

Миссия организации

Цель 1 Цель 2

Цель 3 …………

а)

б)

в)

Рис. 2.4. Схема разукрупнения целей и задач

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без

указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и

профессионального исполнителя [14, с. 91]. Инициативно-целевая технология

предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для

работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее

достижения (рис. 2.5). При этом цель может быть не достигнута по каким-либо

причинам (кривая 1), может быть достигнута в предусмотренные сроки или

раньше (кривая 2), может быть достигнута за пределами установленного срока

(кривая 3). Инициативно-целевая технология дает большой простор для

инициативных решений подчиненных [19, с. 65].

Основные условия использования данной технологии:

штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня

его выдачи;

высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со

стороны руководителя;

производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Основная цель

Цель 1

Цель 2

Набор задач для

решения

Несколько сложных

задач

Новые

цели

Набор задач для

решения Цель n

Рис. 2.5. Схема реализации инициативно-целевой технологии

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных

отношений. Профессионализм выполнения задания определяется

квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет

вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая

технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с

указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о

внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого

выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется

квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация

исполнителя играет вторичную роль [14, с. 92]. Программно-целевая

технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели (рис. 2.6).

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от

заданных промежуточных значений;

достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от

заданных промежуточных значений;

устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей

управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний

промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное

значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные

ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное,

то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет

достигнута в предусмотренные сроки.

1

2

3

Твып Время

100%

Цель

(А1, А2, А3, А4 – планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и Твып)

Рис. 2.6. Схема реализации программно-целевой технологии

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях,

экономико-математических методах и информационных технологиях.

Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется.

Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии [19, с. 66–67]:

штат работников не должен превышать 1 000–1 500 человек;

время выполнения задания не должно превышать одного года со дня

его выдачи;

определенность и доступность управленческих и производственных

ресурсов;

явно выраженное разделение управленческого и производственного

труда;

выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Для данной

технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий

(целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений,

рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения.

Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса

приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется

квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя [14, с. 93].

Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса

выполнения задания (рис. 2.7).

А1

А2

А3

А4

Т1 Т2 Т3 Твып Время

Цель

100%

Рис. 2.7. Схема реализации регламентной технологии

Регламентная технология может привести к:

достижению ощутимых положительных результатов от самого

процесса выполнения цели – кривая 1 на рис. 2.7;

отсутствию существенных положительных результатов в течение

приемлемого времени (топтание на месте) – кривая 2.

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем

конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных

ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет

обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение

цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле

хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к

выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть

точно задано (важен сам процесс достижения цели);

возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов

(финансовых, технологических, сырьевых и др.);

инновационный и длительный характер разработок – свыше одного года;

ориентировочное время достижения цели – свыше одного года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории

размытых множеств, теории разработки решений в условиях

неопределенностей.

Авторство на программу и полученные результаты принадлежит

руководителю и исполнителю.

Направление

реализации

цели

1

2

Т1 Т2 Т3 Твып Время

100%

Цель

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-

функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя. В

табл. 2.2 сопоставляются технологии РУР [19, с. 67–69].

Таблица 2.2. Приоритеты целевых технологий РУР

Группы, формы и численность организаций Приоритеты технологий

Микро

Все формы организаций с

численностью персонала 5–10

чел.

Рисковое

производство

Инициативно-целевая

Регламентная

Программно-целевая

Типовое

производство

Регламентная

Программно-целевая

Инициативно-целевая

Малые Товарищества, общества, кооперативы, унитарные

предприятия с численностью 100 чел.

Программно-целевая

Регламентная

Инициативно-целевая

Средние Акционерные общества открытого и закрытого

типов с численностью 1–5 тыс. чел.

Программно-целевая

Регламентная

Инициативно-целевая

Социумы

Крупные объединения, финансово-промышленные

группы, государства с численностью свыше 100 тыс.

чел.

Только регламентная

2.3. Функции, процедуры и операции при разработке управленческих решений

В процессе разработки и реализации УР выделяют три ключевых субъекта:

заказчик, разработчик и исполнитель решения. Каждую фигуру могут

представлять несколько человек, групп или организаций, в том числе

посреднические организации (рис. 2.8).

Договор

Реализация Разработка

Рис. 2.8. Типовая схема разработки и реализации решения

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном

лице. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. В любом случае

в процессе разработки и реализации УР им необходимо придерживаться

определенного набора функций, процедур и операций. Согласно общей методологии управленческой деятельности в теории управления, разработка и

реализация УР включает иерархию функций, процедур и операций, показанную на рис. 2.9.

Заказчик решения Разработчик решения

Исполнитель решения

Рис. 2.9. Иерархия функций, процедур и операций при разработке УР

Каждая конкретная функция (КФ) РУР должна включать весь набор общих

функций (ОФ), а каждая общая функция должна включать весь набор процедур

(Пр), и, наконец, каждая процедура должна включать необходимый набор

операций (Оп) [19, с. 78–79].

В общем виде функция – это совокупность действий, относительно

однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной

цели и подчиненной общей цели управления.

К конкретным функциям РУР относятся разработка и реализация УР в

области:

1) коммуникаций с внешней средой;

2) стратегического планирования;

3) управления персоналом;

4) управленческого консультирования;

5) управления производственной и обслуживающей деятельностью;

6) управления управленческой деятельностью;

7) формирования системы управления компании (методология, структура,

процесс, механизм).

В зависимости от трудоемкости и сложности, конкретные функции РУР

могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности

в разработке и реализации [14, с. 55] .

К общим функциям РУР относятся (рис. 2.10):

прогнозирование различных методов разработки, реализации и

возможных последствий каждого УР;

планирование состава и содержания выбранных методов разработки и

реализации будущего УР;

организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения

УР;

стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и

выполнению УР;

координация, т. е. изменение принятого ранее порядка выполнения

действий в связи с возникшими и непредусмотренными ранее

обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению;

контроль выполнения действий;

информирование инициатора разработки УР о ходе выполнения

задания.

Конкретные функции

Общие функции

Процедуры

Операции

Рис. 2.10. Общие функции разработки управленческих решений

Каждая общая функция может включать два этапа и семь процедур. Этапы

состоят из подготовки УР и их реализации (табл. 2.3). Полный набор процедур

включает: информационную подготовку, разработку вариантов УР, согласование

вариантов с необходимыми специалистами, выбор одного УР, утверждение УР,

организацию выполнения, контроль.

В зависимости от преобладания составляющей, решения могут иметь

следующие наименования: решение-прогноз, организационное решение,

координационное решение и т. д.

Таблица 2.3. Подготовка и реализация управленческих решений

Подготовка управленческих решений Реализация управленческих решений

Информационная подготовка необходимых

данных

Информирование заинтересованных лиц о

начале реализации УР

Разработка вариантов Согласование с исполнителями и

заказчиком процесса реализации УР

Согласование вариантов УР со всеми

разработчиками и необходимыми

специалистами

Утверждение заказчиком порядка

реализации УР

Выбор одного решения Организация выполнения УР

Утверждение выбранного управленческого

решения с вышестоящим руководителем

Контроль промежуточных и

окончательных результатов реализации УР

При разработке или реализации крупных УР используются три варианта

схем взаимодействия функций, процедур и операций (рис. 2.11) [19, с. 79–81]:

при типовом и масштабном характере конкретной функции (рис. 2.11а);

при типовом и масштабном характере общих функций (рис. 2.11б);

при типовом и масштабном характере процедур (рис. 2.11в).

Прогнозирование Планирование Организация Стимулирование

РЕШЕНИЕ

Координация Информирование Контроль

а)

б)

в)

Рис. 2.11. Схемы взаимодействия функций, процедур и операций при РУР

2.4. Подходы к принятию решений в различных школах управления

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия

управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих

решений различными школами управления: американской, немецкой, японской

и российской.

Американская школа принятия управленческих решений. В процессе

рационального решения проблем (рис. 2.12) менеджер заботится не столько о

самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом

количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на

котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или

имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы

«болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки

производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и

анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и

средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать

избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую

состоянию) информацию.

КФi

Набор новых

конкретных

функций,

составляющих КФi

ОФ Пр Оп

ОФ Пр Оп

КФ ОФ

Набор новых общих

функций

Пр Оп

Пр Оп

КФ ОФ Пр

Набор новых общих

процедур

Оп

Оп

Диагноз проблемы

Формулировка критериев и ограничений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 2.12. Последовательность работ при принятии управленческого решения

американской школой управления

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе

определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем

принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием

ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и

конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений

определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты

выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы

решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить,

определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой

альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной

взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее

рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное

решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются

«удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают,

что на процесс принятия решения влияют:

их личные оценки;

уровень риска;

время и изменяющееся окружение;

возможность отрицательных последствий;

взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс

принятия решений рассматривается как составная часть процессов

планирования и контроля и включает в себя, в идеальном случае, следующие

этапы (рис. 2.13).

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и

формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы;

изучается положение дел и целей, конкретизируются последние;

формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений;

организуется процесс принятия управленческих решений.

Постановка проблемы

Поиск (добывание) информации

Оценка

Принятие решения

Рис. 2.13. Последовательность работ при принятии управленческого решения

немецкой школой управления

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения

проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется

предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель).

Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и

классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует

реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в

аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ

плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);

финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования

(сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

удовлетворенность принимающих решения;

количество и качество решений;

время процесса использования решения.

Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в

области управления П. Дракер считает, что японцы – единственные, кто

наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его

правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила,

выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются

эффективными (рис. 2.14).

Постановка задачи

Предложение альтернативных решений

Выбор наилучшего решения

Рис. 2.14. Последовательность работ при принятии управленческого решения

японской школой управления

Согласно традиционной теории, первой, самой важной стадией, является

корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неѐ

быстро приходит решение. Вторая стадия – предложение различных вариантов

решений и третья – выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решения следующие.

Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы.

Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные

группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают

план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга,

производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы

достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который

выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением

экспертов решение изучается и утверждается.

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый

аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было

принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия,

согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения

только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним.

Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская

система противоположна: ответственность за принятие решения несет не

индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права

единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решения. Первым этапом является

подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся

все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его

и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов,

документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение

принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми.

Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его

инициатору.

Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия

решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение

от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий

и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из

которых выбирается лучшее. Более детальная структура процесса принятия

решений по этапам и процедурам приведена в табл. 2.4.

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными

управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести

рекомендации лицу, принимающему решения.

Таблица 2.4. Структура процесса принятия решения

Этап Процедура

Постановка проблемы

Возникновение ситуации

Появление проблемы

Сбор необходимой информации

Описание проблемной ситуации

Разработка вариантов решения

Формулирование требований-ограничений

Сбор необходимой информации

Разработка возможных вариантов решений

Выбор решения

Определение критериев выбора

Выбор решений, отвечающих критериям

Оценка возможных последствий

Выбор предпочтительного решения

1. В основу традиционной японской методологии принятия решений

положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без

созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура

управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне

существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель

осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель,

принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне

описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения

передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают

заинтересованные лица; после изучения – на другой уровень и так до высшего

руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает

характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не

только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения

персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной

деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая

благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся

культуру принятия решений, руководитель:

добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к

решаемой проблеме;

производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными

в его успешной реализации;

использует механизмы групповой работы по совершенствованию и

реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу

принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их

исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной

школы управления, варианты коллективной работы характеризуются

следующим:

руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных

к коллективному принятию решений;

необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

следует организовать коллектив на решение проблемы;

результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль

то модератора, то жесткого автократа, который использует административную

власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

руководитель должен владеть технологиями: организации

информационного обмена среди персонала управления, межличностных и

межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по

выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной

деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Процесс подготовки и реализации управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем

достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых

профессиональным менеджерам. В каждом органе управления осуществляется

разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и

принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые

характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой,

действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия

решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который

формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в

любой организации. Ход решения можно рассматривать как выполнение

взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом

конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и

индивидуализирован. Основные этапы процесса принятия управленческих

решений представлены на рис. 3.1.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие

в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и

качественную (неколичественную) информацию. Возможны разные способы

представления процесса принятия решений, в основе которых различные

подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

В приведенной укрупненной блок-схеме представлены основные этапы

принятия решения и их технологическая последовательность. Сгруппировав

их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе

управления организацией, дадим описание каждого и рассмотрим их более

подробно.

Подготовка управленческого решения

(постановка целей)

Получение информации о ситуации

Прогноз или анализ положения (процесса)

Диагностика ситуации

Выявления проблемной ситуации

Разработка прогноза развития ситуации

Постановка проблемы

Формирование целей.

Разработка управленческого решения

Постановка задачи

Генерирование альтернативных вариантов

Отбор основных вариантов управленческих решений

Разработка сценариев развития ситуации

Экспертная оценка основных вариантов управляющих решений

Принятие решения, реализация, анализ результата

Коллективная экспертная оценка

Принятие решения

Разработка плана действий

Контроль реализации плана

Анализ результатов развития ситуации

Рис. 3.1. Основные этапы разработки управленческих решений

1. Подготовка управленческого решения. Первый блок этапов

разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение

информации о ситуации, анализ ситуации, диагностика ситуации, выявление

проблемной ситуации, разработка прогноза развития ситуации, постановка

проблемы, формирование целей. Рассмотрим их более детально.

А. Получение информации о ситуации. Современные технологии

принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного

оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений

лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты

взаимодействия «ситуация – ЛПР» за счет возможности использований

качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не

формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет

активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не

только количественные данные, но и данные качественного характера. Это

обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия

решений экспертных технологий, социологических опросов.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть

достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная

информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных

решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной

информации, поскольку возникает проблема отбора информации,

действительно представляющей интерес и важной для своевременного

принятия эффективного управленческого решения.

Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не

относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть

различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну

от другой. Релевантная информация (relevant

– относящийся к делу) – это данные,

касающиеся только конкретной проблемы,

человека, цели и периода времени (рис. 3.2).

Целесообразной при получении и

обработке информации о ситуации принятия

решения является подготовка

аналитического материала, отражающего

основные особенности и тенденции

развития ситуации. Естественно, что такой

аналитический материал должен готовиться

специалистами, обладающими

достаточными знаниями и опытом в

области, к которой принадлежит ситуация

принятия управленческого решениям.

Б. Анализ ситуации. Имея

необходимую информацию о ситуации и

зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к

анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление

факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне

устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к

изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под

воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным

методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде

переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне

в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть

использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и

корреляционный анализ и др. Методы, позволяющие выявить факторы,

определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как

правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при

формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также

определение пороговых значений, превышение или приближение к которым

должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со

стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений

факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо

тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое

воздействие.

Информационный фильтр

Информация,

релевантная по

отношению к

проблеме

Данные Данные

Рис. 3.2. Отбор релевантной

информации

В. Выявление проблемной ситуации. Проанализировав информацию о

ситуации, описывается проблемная ситуация (рис. 3.3). Определяется ее

проблемный характер, проявившейся как следствие воздействия системы

внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью

персонала управления, которую можно скорректировать.

Рис. 3.3. Выявление проблемы

Г. Диагностика проблемы. При анализе ситуации важно выделить

ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить

внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их

влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее

чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию

событий, фиксируются симптомы. Причины возникновения проблемы

становятся понятными. Решение этих проблем необходимо для предотвращения

нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не

поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует

целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития

ситуации в желательном направлении.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения,

характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты

действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

основных возникающих проблем;

закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

механизмов, с помощью которых может быть оказано

целенаправленное воздействие на ее развитие;

ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие –

активных составляющих ситуации

Сведения и

данные

Органы сбора и

анализа информации

Сравнение с

нормами (целями)

Проблем нет

Проблема есть - Экономические

- Политические

- Социологические

- Идеологические

- Технологические

- Психологические

- Классификация

- Группировка

- Анализ

К следующему этапу

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию

эффективных управленческих решений.

Д. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии

решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития

анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых

альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку

при использовании экспертной информации большое значение имеют не только

количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов

прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих

сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной

статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Е. Постановка проблемы. При постановке проблемы выделяется и четко

описывается главное (центральное) звено в проблеме; определяется круг

вопросов, рассмотрение которых необходимо для решения центрального

вопроса; находятся содержательные и временные связи и соподчинения всего

комплекса вопросов, составляющих проблему.

Квалифицируется проблема, т. е. происходит отнесение ее к

определенному типу:

а) по функциональному критерию – аналитическая или конструктивная;

б) по значению – стратегическая (ключевая) или тактическая;

в) по источнику – следствие ошибок людей или порождаемая самим

развитием системы;

г) по разрешимости – разрешимая (собственными силами или с внешней

помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями

(неразрешимая собственными силами и неразрешимая на данном этапе

развития системы даже с помощью извне);

д) по структуре – сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово)

построенная проблема или структурно простая;

е) по периодичности – регулярная (постоянно возникающая при

определенных условиях) или эпизодическая, случайная;

ж) по степени проблемности – научно-практическая (содержащая высокую

степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-

ученых) и практическая (с малой неопределенностью и потому разрешимая

собственными усилиями специалистов-практиков и хозяйственных

руководителей).

В результате проведение такой работы у ЛПР создается представление

о проблеме и намечаются пути ее решения.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы – сложная

теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и

центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание

остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия

по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов»,

а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже

Ж. Формирование целей. Большое значение имеет формирование целей,

стоящих перед организацией по решению данной проблемы. Только после их

определения можно осуществлять определение факторов, механизмов,

закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут

сыграть значительную роль, необходимо четко представлять цели, к

достижению которых стремится организация. Разработаны и используются

методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую

структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень

достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-

целевом планировании структурами федерального уровня, концернами,

промышленно-финансовыми группами, при разработке крупномасштабных

проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса

управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей,

поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится

осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые

затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении целей решения проблемы четко представлять

возможные пути их достижения.

Формирование целей может осуществляться непосредственно

руководителем, а может вырабатываться коллективно – советом.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих

деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной

экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих

цели организации, могут различаться.

2. Разработка управленческого решения. В состав второго блока этапов

разработки управленческого решения входят: постановка задачи, генерирование

альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов

управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

А. Постановка задачи. Базируясь на сформированных целях, ставится

задача – задание на разработку мероприятий реализации целей. Понятие

технологии принятия решений (ТПР) при формировании идей реализации

поставленной задачи, охватывает следующие элементы, которые требуют

ответов на определенные вопросы:

идея, цель (зачем делать?);

количество и качество объектов (что делать?);

ресурсы (с какими затратами?);

применение технологии (как делать?);

исполнители (кто должен делать?);

сроки (когда делать?);

потребители (для кого делать?);

место (где делать?);

экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что

это делает?).

Б. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование

альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может

осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных

экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут

предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с

использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и

создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов

в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих

решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка

управленческого решения основана на использовании опыта решения

предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза

управленческих решений из определенным образом структурированных

составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки

решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих

областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений

должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия

решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и

прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах

возможного развития событий.

В. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После

того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий,

представленные в виде идей, концепций, возможной технологической

последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых

вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с

целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов

или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для

рассмотрения

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели

должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные

отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более

глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо

учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие

дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных

для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время

неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности

ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Г. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого

развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих

решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию

ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение

факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также

определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было

адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов,

имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы

качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно

с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного

оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как

количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее

вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации, как при

наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как

правило, оказывается более информативным и способствует выработке более

эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при

формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой

атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической

информации.

Д. Экспертная оценка основных вариантов управляющих

воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже

достаточно много информации об основных альтернативных вариантах

управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития

ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты

управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки

в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система,

включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие

ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для

определения значений факторов при сравнительной оценке основных

альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов

управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку

реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью

поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с

использованием сформированной оценочной системы в соответствии с

различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами

ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих

воздействий, наряду с многокритериальными экспертными оценками, могут

использоваться и их оценки в целом («гештальтом»).

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих

воздействий может быть получена при использовании методов коллективного

экспертного оценивания.

Конечный результат работы на этом этапе – вынесение суждения о

предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками

лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На этом процесс разработки управленческого решения заканчивается.

3. Принятие решения, реализация, анализ результата. В третий блок

этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана

действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации

после управленческих воздействий.

А. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных

управленческих решений целесообразно использование коллективных

экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую

эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае

получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также

возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на

сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов

решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с

начала 60-х годов ХХ в., в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу

можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий,

ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной

экспертизы с тем, чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее

проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь,

многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и

конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы

действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам

анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве

экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов,

если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между

экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена

информацией между экспертами во многих случаях зависит качество

результирующей экспертной оценки

Обработка индивидуальных экспертных оценок, с целью определения

результирующего экспертного суждения, должна выполняться по

соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо

разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей

экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе

экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная

информация требует одних методов обработки, а качественная – других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут

использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в

случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы

может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная

экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных

управленческих решений.

Появляется суждение ЛПР о предпочтительности вариантов достижения

целей. Если ЛПР сомневается в выборе наилучшей альтернативы и

возможности экспериментальной проверки, организуются оценка

эффективности решения и получение дополнительной информации на основе

эксперимента.

Б. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной

оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если

разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, постольку

прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Обладая правом

окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое

решение, ЛПР или соответствующий орган отдает предпочтение тому или

иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из

предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете

в Филях, выслушав мнение участников военного совета – экспертов, принял

решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил.

И оказался прав.

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось

невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников

противоположного решения – принять бой; во-вторых, что его собственные

аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-

третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся

естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не

последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений

роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих

проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний

высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР

правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное

решение.

Если решение принимает коллегиальный орган, то готовится и

согласовывается проект решения, который выносится потом на обсуждение и

утверждение этого органа

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур

процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры

определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она

предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

использование специальных методов открытого обсуждения

альтернативных вариантов решений;

дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими

непосредственное участие в процессе принятия решений;

согласование противоположных точек зрения;

поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур

является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время

как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для

принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена

дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших

участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

В. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее

важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо

выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий,

последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого

главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей,

которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная

догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко

измениться внешние условия, возможны изменения и внутри организации.

Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться

приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны

осуществляться запланированные действия, иными словами, если при

планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех

организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся

изменения условий или отклонения при выполнении плана должны

анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен

корректироваться.

Г. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности

организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации

принятых планов действий. Современные управленческие технологии,

использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно

отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области

маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий, либо с интервалами, диктуемыми характером

запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно

фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и

изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации

плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся

изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее

вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного

плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана

управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от

поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более

полное достижение целей.

Д. Анализ результатов развития ситуации после управленческих

воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его

фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному

анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их

реализации.

Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых

решений и планов их реализации; дополнительные возможности и

перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение

намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и

учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не

на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не

научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «Науки на

будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей

организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

3.2. Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческих решений

Практически каждое УР отражает индивидуальность его инициатора и

систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух

аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и

личностные оценки существующего УР.

К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень

эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность,

здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления.

В свою очередь, для каждого человека характерны следующие основные

параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина

характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им

причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при

этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает

синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль

анализируемой ситуации в общем, сценарии деятельности. Быстрота

определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня,

принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие,

разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость

обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы

разработки и реализации УР.

Важное значение придают харизме личности, т. е. способности личности

на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы

людей. Харизма – власть, основанная на исключительных качествах личности:

мудрости, «святости», героизме, доступности для любого человека,

внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми

разного положения в обществе.

Большое влияние на РУР оказывают такие качества руководителя, как

романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой

своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также

возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм

свойствен практически всем руководителям в начальный период их

деятельности. Романтизм служит одним из источников развития компании.

Однако он часто приводит к разочарованию, как самого руководителя, так и

персонала. Обычно компания подпитывается новым романтизмом в связи с

обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя

меру такого романтизма и осуществлять контроль за деятельностью

подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом

работы и отработкой стереотипных подходов к РУР. Например, учитывая

необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные

договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-

то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Также рассылается

больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем возможности

самой компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном

положении, не выполнив чей-то заказ. Руководитель должен определить меру

таких решений и наличие таких работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке

возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и

сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых,

организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон)

допустимых исходных данных и возможных результатов, т. е. работнику дается

право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в

заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен

подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и

технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты

полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР, как в

положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся

за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до

положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом

необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и

стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или

соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке

возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и

сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный

вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но

небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных,

мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты

также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности

подходов к РУР.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его

личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и

коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть

неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым

относятся: темперамент, здоровье, реакции; к слабо изменяемым –

внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер

внимания, рискованность, параметры мышления; к сильно изменяемым – воля,

ответственность, коммуникабельность.

В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые

облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной реализации

УР. Одна из моделей преуспевающего руководителя представлена на рис. 3.3.

Модель преуспевающего руководителя

Рис. 3.3. Основные элементы модели преуспевающего руководителя

Отличное здоровье Хороший семьянин Профессионал

Экстраверт Открытый Любознателен Смел

Коммуникабелен Ориентирован

на результат

Уверен в своих

силах

Терпелив к

ошибкам

Решителен Опытен Обаятелен Гибок

Добросердечен Энтузиаст Уравновешен

Восприимчив Внушает доверие Поощряет

развитие

подчиненных

Постоянно

самосовершен

ствуется

Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются

излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид.

Перечисленные на рис. 3.3 элементы формируют авторитет руководителя.

Он оказывает существенное влияние на разработку и реализацию УР. В

психологии управления выделяют несколько разновидностей авторитета:

авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет

резонерства, авторитет педантизма, авторитет чванства и авторитет подавления

(рис. 3.4).

Каждая разновидность включает дополнительные элементы, которые, по

мнению руководителя, должны усилить его влияние на персонал. Кратко

рассмотрим эти разновидности [19, с. 108–112].

Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных

барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и

исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя стимулирует

подчиненного на инициативные решения.

Разновидности авторитета руководителя

Рис. 3.4. Разновидности авторитета

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного

проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя

сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако сроки

выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации создается при использовании сильных

побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае

подчиненному важен не результат, а компенсация. Для очень скучных и

тяжелых работ данная разновидность приносит хороший результат. Механизм

авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в

цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски пищи.

Авторитет резонерства формируется за счет широкого подхода

руководителя к предмету УР. Многообразие представлений создает у

подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует

более качественное выполнение полученного задания. Однако очень

пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить

интерес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма создается при детальной предварительной

проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их

подчиненным. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность

Расстояния Доброты Компенсации

Резонерства

Педантизма Чванства

Подавления

получения заданного качества продукции в отведенное время.

Профессионализм руководителя играет решающую роль. Однако роль

исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества.

Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными, что

приводит к текучке кадров и формализму.

Авторитет чванства формируется путем искусственно раздувания

авторитета руководителя в глазах подчиненных. «Дутый» авторитет могут

создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам. Данная

разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно

воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей.

Вспомним, как в царской России для усмирения бунтовщиков присылали

фуражки помещиков, жандармов и других сильных мира сего. Однако это

может привести к высокому самомнению руководителя и постепенной потере

стремления к повышению квалификации.

Авторитет подавления организуется в результате преобладания

приоритетов власти над приоритетами основного персонала компании, клиентов и

контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно

реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали.

Индивидуальность человека отражается также и в особенностях его

темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющихся в

отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении.

Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к РУР.

Выделяют четыре типа темперамента.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту,

оперативность и индивидуализм при РУР. Часто именно эти качества

оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики

не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную

проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые

холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и

бескомпромиссностью.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип

мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны

при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение

ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений.

Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными

системами поддержки решений.

Личности флегматического темперамента предпочитают затратить

больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен

избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения

характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При

реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше

доверяют специалистам, чем информационным системам.

Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят

к РУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия

реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими

в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой

объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое

меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью

выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области

стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных

ситуациях им противопоказана. Меланхолики постоянно погружены в свою

работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно

следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все

тонкости возникших проблем [14, с. 118].

В реальной действительности редко встречаются люди с ярко

выраженными типами холерика, сангвиника, флегматика и меланхолика.

Обычно это промежуточные значения в линейке темпераментов (рис. 3.5).

Холерик Сангвиник Флегматик Меланхолик

Рис. 3.5. Линейка темпераментов

В РФ происходят существенные изменения в составе управленческого

персонала – все больше женщин появляется на разных уровнях управления

организаций. Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и

методов управленческого воздействия, в разработке и реализации УР.

К особенностям женского подхода относятся способность к объединению,

открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде и мотивации,

а также чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании.

Женский подход в большей мере основан на коллективной работе персонала в

слабо меняющихся условиях внешней среды. Женщины-руководители хорошо

проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и дочерних

фирмах и т. п. Начинает складываться так называемый женский стиль

управления (мягкое управление). Ему присущ средний уровень напористости,

готовности рисковать и конфликтовать, соперничества (конкуренции).

Женщинам-руководителям больше важен сам процесс деятельности и меньше –

результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на

более высокое качество продукции и самой управленческой деятельности.

Многовековая история женской доли сформировала в женском сознании

(возможно, на генном уровне) идею о коллективном выживании. В своей

деятельности они вольно или невольно пытаются приобщить большинство

персонала к активной управленческой или производственной деятельности,

предоставляя им одновременно пространство для реализации их собственных

потребностей и интересов. Они часто переносят привычки семейной жизни в

свой стиль деятельности компании.

Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и

символам статуса компании – атрибутам внешнего вида компании:

представительскому автомобилю, большой охране, сотовому телефону и т. п.,

создавая тем самым больший демократизм в отношениях с внешней средой.

Женщина лояльно относится к чужим достижениям, если они не касаются ее

личности.

Мужчина-руководитель – традиционное явление мирового менеджмента –

часто ставит на первое место себя, более заботится об укреплении своих

позиций. Это препятствует делегированию власти, в результате руководитель

сам выполняет немыслимое количество функций в компании, пропадая там

целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам процесс его

достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерен

для мужчин-руководителей.

В результате приведенного обсуждения и данных многочисленных

публикаций можно выделить следующие конкретные признаки,

характеризующие мужской и женский стили управления (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Мужской и женский стили управления

Женский стиль управления Мужской стиль управления

Предпочитает такие структуры компании,

как подразделения, филиалы, виртуальные

структуры, ориентирован на личность.

Процесс основан на взаимоотношениях,

ориентирован на доверие, основан на

прямом участии в формальных и

неформальных отношениях,

предусматривает широкий обмен

информацией для поддержания

отношений, предпочитает широкое

коллегиальное обсуждение для РУР,

основан на методе «пряника»,

благосклонен к разделению властных

полномочий, не склонен придавать

большого значения внешней атрибутике,

основан на ожидании расчетного

результата деятельности, допускает

эмоции в отношениях, предпочитает в

качестве основы неформальные

отношения, предполагает работу на

низких уровнях противоречий (различие

или поляризация)

Предпочитает такие структуры компании, как

материнские, холдинговые, самостоятельные,

ориентирован на технологию и результат,

основан на борьбе за выживание, ориентирован

на регламент (действия по должностным

инструкциям), основан на прямом участии в

формальных и косвенном – в неформальных

отношениях, предусматривает широкий обмен

информацией для получения власти,

предпочитает узкое коллегиальное обсуждение

для РУР или единоличную разработку УР,

основан на методе «кнута», благосклонен к

концентрации властных полномочий, склонен

придавать большое значение внешней

атрибутике, основан на обязательном

получении результата деятельности, допускает

эмоции в непроизводственных отношениях,

предпочитает в качестве основы формальные

отношения (дистанцию), предполагает работу

на высоких уровнях противоречий

(столкновение или антагонизм)

В психологии управления разработаны психосоциотипы личности,

помогающие анализировать конкретные ситуации в компании. Среди них

личности типа: С. Есенин, Ф. Достоевский, Гексли, Гамлет, М. Робеспьер, О. де

Бальзак, Дон Кихот, Джек Лондон, Драйзер, М. Горький, В. Гюго, Штирлиц, А.

Дюма, Ж. Габен, Б. Наполеон, Г. Жуков. В каждой компании всегда можно

найти людей, которые поступками напоминают эти известные реальные или

вымышленные личности. Руководитель компании имеет возможность

предусматривать действия своих посредников, учитывая исторические параллели

[19, с. 114–117].

3.3. Социально-психологические основы подготовки управленческих решений

В зависимости от социально-психологической проработки, УР может

встретить противодействие или взаимодействие со стороны его потенциальных

исполнителей. Эта проработка должна обеспечить согласованность

потребностей и интересов руководителя и исполнителей, социальную

справедливость и ожидания, как руководителя, так и исполнителей (рис. 3.6).

Противодействие Взаимодействие

Рис. 3.6. Результаты воздействия управленческого решения на исполнителя

Сплошной линией на рис. 3.6 обозначено взаимодействие при реализации

УР, а пунктирной – противодействие.

Социально-психологическая согласованность может быть отражена в

тексте управленческого решения либо при формировании обстановки

реализации этого решения. Согласованность достигается применением

социологических и психологических методов управления при реализации УР [14,

c. 114].

Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении социальных

потребностей и интересов человека и коллектива. Напомним, что для человека –

это потребность в порядке, стабильности, информации, безопасности,

управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме,

общении, самовыражении и самопроявлении. К социальным потребностям

коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и

прибавочный продукт.

Ускоряющиеся темпы хозяйственной деятельности предъявляют

повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической

устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его

мышления. А это повышает значимость социально-психологических методов в

арсенале руководителя.

Руководитель

Управленческое решение

1 2

Социально-

психологическая

согласованность

Факторы реализации

Исполнители

К социальным методам при разработке и реализации УР относятся

методы управления социально-массовыми процессами, внутригрупповыми

явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением.

1. Методы управления социально-массовыми процессами необходимы для

больших коллективов исполнителей УР, например, воинских подразделений,

производственных и общественных собраний людей, стихийных митингов и

даже целых государств. Основу этих методов составляют теория систем и

законы организации, такие, как закон синергии, самосохранения,

пропорциональности и композиции, развития и др.

2. К внутригрупповым методам относятся методы повышения социально-

производственной активности, методы коммуникаций, методы морального

стимулирования.

3. Индивидуально-личностные методы включают убеждение, личный

пример, внушение.

Психологические методы призваны обеспечить благоприятную для

производственной деятельности персонала морально-психологическую

атмосферу. В их состав входят приемы психологического побуждения.

Предметом психологических методов являются формальные и

неформальные отношения работников компании. Формальные

(функциональные) отношения формируются на основе должностных

инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений администрации.

Формальные отношения закрепляются в виде функциональных или

организационных структур подразделений и компании в целом. Неформальные

(личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов

потребностей и интересов, симпатий и антипатий. Неформальные отношения

также закрепляются в виде структуры с лидерами и подчиненными, имеют

неписаные правила отношений. Неформальные структуры обычно не

объединяются между собой до уровня компании, т. е. имеют локальную область

действий. Психологические методы призваны создать гармонию в этих

отношениях для формирования сплоченного коллектива [19, с. 106–107].

Управленческая практика выработала ряд приемов убеждения

исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителя.

Приведем некоторые из них [14, с. 116].

1. Руководитель может уклониться от спора по всему УР или по его

частям с потенциальным исполнителем. При этом исполнитель может подумать,

что руководитель очень уверен в правильности решения или за этим решением

стоит могущественная сила.

2. Руководитель может проявить повышенный интерес к мнению

исполнителя по своему решению, дав ему выговориться. После этого

исполнитель благожелательнее оценивает решение.

3. Руководитель может сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не

нравится, но в силу обстоятельств это решение нужно выполнить.

4. Перед объявлением о предстоящем выполнении УР руководитель

может показать исполнителю свое дружеское к нему расположение. После этого

исполнитель скорее будет реагировать на УР с позиций поддержки, чем

противостояния.

5. Руководитель может найти в своем УР какую-то мысль исполнителя и

представить это решение как полную реализацию идей потенциальных

исполнителей (можно пожертвовать своим авторством).

6. Руководитель может вначале обсудить предстоящее УР с

потенциальными исполнителями и включить в данное решение их

несущественные предложения.

7. Руководитель может своим УР бросить исполнителям вызов типа: «Кто

может лучше?» Обычно критиковать УР значительно проще, чем его

разрабатывать.

8. Руководитель может придать наглядность основным положениям УР,

используя графики, схемы, вычисления, мнения авторитетных людей и т. д.

3.4. Этические основы разработки управленческих решений

Управленческие решения – неотъемлемая часть отношений между

персоналом в процессе производства и управления. Это часть нашей жизни.

Многие работники и дома обсуждают производственные дела, распоряжения

руководителя, атмосферу в коллективе и дают им оценку, основываясь на

собственных представлениях о добре и зле. Этическая, или нравственная,

сторона деятельности организации, разрабатываемых и исполняемых

управленческих решений во многом предопределяет эффективность их

выполнения (рис. 3.7).

Этика – это практическая философия, изучающая мораль, нравственность,

формирующая принципы, отделяющие правильное поведение от

неправильного, исходя из представлений большинства людей данной группы. В

литературе часто отождествляют этику и мораль, считая их синонимами.

Основу этики составляют моральные ценности в виде норм, принципов,

идеалов, понятия добра и зла, представления о справедливости и счастье.

Небольшие совпадения Существенные совпадения

Рис. 3.7. Основные варианты отношения работников к решениям

Этическое наполнение управленческого

решения

Уровень этического и нравственного

воспитания работников

Степень совпадения

Противодействие при

реализации решения

Взаимодействие при

реализации решения

В философии существует научное направление, изучающее моральные

ценности как смыслообразующие основания человеческого бытия – аксиология.

С точки зрения этой науки ценности разделяются на экономические,

эстетические, правовые, исторические и др. Большое влияние на моральные

ценности оказывают общественные реалии современной жизни людей [14, c.

120–121]. Общая этика разделяется на ряд направлений: профессиональная этика,

бытовая этика (нравственность), отношение к природе, религиозная этика

(рис. 3.8).

Рис. 3.8. Укрупненная типология общей этики

Профессиональная этика – система представлений и правил поведения в

организации, обеспечивающая нравственный характер отношений между

работниками. Профессиональная этика включает постоянную и переменную

составляющие. К постоянной относятся общепринятые правила трудовых

отношений, свойственных подавляющему большинству организаций, например,

уважение к человеку, презумпция невиновности, единство слова и дела и др. К

переменной относятся новые, прогрессивные правила трудовых отношений,

жизненность которых проверяется временем, например, доверие тестированию

и рекомендациям, а не свидетельствам об образовании при приеме на работу;

коллективная оплата труда; страхование профессиональной ответственности

большинства специалистов и др. К профессиональной этике относится

врачебная этика, этика адвоката, педагогическая этика, этика менеджера и др.

Бытовая этика – некоторый набор правил поведения во всех областях

жизнедеятельности человека, в том числе в брачно-семейных отношениях.

Исключение составляют производственная, научная и общественная

деятельность. Часто бытовая этика трактуется как нравственность. Важнейшая

задача человека и общества состоит в формировании обстановки высокой

нравственности как отдельного индивида, так и окружающего его коллектива.

Этика по отношению к природе (флоре и фауне планеты) стала весьма

актуальной лишь в последние годы. Многочисленные лесные пожары,

загрязнение водных источников и атмосферы, уничтожение растений и

животных как видов актуализировали внимание общественности к

формированию и соблюдению правил поведения человека и организаций в среде

обитания. Идет интенсивный процесс воспитательной и законотворческой

работы в данном направлении.

Религиозная этика – система нравственных представлений, норм и

заповедей, связанных с вероучениями, догматикой, опирающаяся на идею Бога.

Моральные заповеди играют важную роль в жизни верующего человека. Они

пронизывают фактически все другие направления этики. Например, в качестве

Общая этика

Профессиональная

этика Бытовая этика Отношение к

природе

Религиозная

этика

этических религиозных норм в христианстве существует аскетизм, смирение,

вера и др.

При разработке и реализации УР большое применение находят этические

нормы, представляющие собой систему общих ценностей и правил этики,

соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические

нормы обычно принимаются работниками добровольно. Они регулируют

поведение людей посредством общих предписаний и запретов,

распространяющихся на однотипные поступки. Этические нормы

санкционируются не властью государства, а авторитетом руководителя, силой

обычая и общественного мнения; часто формируются в нравственном сознании

общества стихийно, а не в результате специально изданного кем-либо закона.

Они не имеют исключений, связанных с особыми обстоятельствами. Однако

сами по себе этические нормы отношений укореняются весьма медленно, и

поэтому требуется этим процессом управлять и организовывать его.

Этические нормы включают количественные или качественные оценки

смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга,

нравственных принципов и идеалов. Этические нормы связаны с определенной

социальной группой работников, зависят от географических, религиозных,

этнических и других особенностей социальных групп.

При РУР особо выделяют решение моральное, нравственное – это

решение, наилучшим образом отвечающее моральным критериям

жизнеобеспечения человека в ущерб техническим и экономическим. Например,

имеются два решения по ситуации, в которой работница принесла начальнику

цеха заявление о пятидневном отпуске за свой счет по личным причинам.

Решение 1. Руководствуясь приоритетами производства и внезапностью

заявления, начальник цеха отказывает работнице в отпуске.

Решение 2. Учитывая сложившуюся в коллективе доброжелательную

обстановку, начальник цеха просит коллектив цеха заменить на пять дней

работницу и, получив на это их согласие, разрешает пятидневный отпуск.

Второе решение является моральным решением и, в конце концов,

экономически более эффективным [19, c. 119–120].

4. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

4.1. Общие сведения о неопределенности и риске

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто

приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной

информации. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности

или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и

специалистов большинства компаний [19, с. 122].

Если в условиях определенности каждая стратегия ЛПР однозначно

приводила к вполне определенному результату, то в условиях неопределенности

каждой фиксированной стратегии ставится в соответствие множество

возможных значений результатов [20, с. 126].

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре Ожегова как не

вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск

определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к

удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях

ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают

качественно, типа больше или меньше, выше или ниже, редко она оценивается в

процентах. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск – с

реализацией УР, т. е. с результатами (рис. 4.1).

неопределенности риски

разработка реализация

согласование

принятие

утверждение

Рис. 4.1. Неопределенности и риски в системе процедур УР

Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому

уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет

важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за

другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для

последующих (рис. 4.2). Неопределенности Риски Неопределенности Риски Неопределенности

Рис. 4.2. Трансформация рисков в неопределенности

УР

УР 1

УР

2

УР

3

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность

информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними

затратах и результатах. Неопределенность в связи с возможностью

возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и

последствий характеризуется понятием риска.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое

разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей

неопределенности в деятельности руководителя. Как явление,

неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций,

взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и

форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания

конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например,

движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания

и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс,

неопределенность – это деятельность некомпетентного работника,

принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта,

рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все

параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате

чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и

субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста,

разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей

находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных

ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом

находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют

основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно

научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним

неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех

процессов, свойственных управленческой деятельности.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому

прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на

характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и

достоверности), используемых информационных технологиях,

профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим

причинам:

отсутствие полной, достоверной информации;

сложность обработки информации;

монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности

весьма существенно. Руководителям необходимо больше доверяться

документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам,

справочникам типа «Who is who», прайс-листам на продукцию, сертификатам и

т. д. Задача специалиста, работающего с информацией, заключается в:

поиске информации;

отделении ценной информации от «шумов» (дезинформации);

оценке характеристик информации;

выделении из информации наиболее важной части, позволяющей

анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих

технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация

является дорогим товаром.

Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и

насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту

информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного

решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность,

субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность

информации определяется соотношением (в процентах) реальных сведений и

общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня:

абсолютный (100 %), доверительный (более 80 %) и негативный (менее 80 %).

Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов

(материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность

информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат

или повышение прибыли более чем на 10 %), высокий (сокращение уровня

затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в

10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий

потребительную стоимость. Насыщенность информации – это соотношение

профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня:

высокий (80–100 %), нормативный (50–80 %), низкий (менее 50 %).

Информация, используемая руководителем для разработки

управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик:

объем: избыточный или субминимальный;

ценность: средняя или высокая;

достоверность: абсолютная или доверительная;

насыщенность: нормативная.

Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой

информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше,

меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее

обработки; нехваткой времени на ее обработку.

Монополизация информации часто является причиной и следствием

коррупции в различных органах управления.

Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР.

Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:

ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.),

необходимые для исполнения решения;

воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);

наличие субъективного фактора при делегировании решения или его

частей большому количеству исполнителей;

недостаточная профессиональная подготовка руководителей и

специалистов аппарата управления;

несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно,

учитываются при РУР. Однако в реальном процессе реализации УР могут

возникнуть нежелательные сочетания таких ограничений на ресурсы, которые

помешают выполнению решения. Например, работа цеха планируется с учетом

двухчасового отключения электроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это

время многие организации планируют завоз материалов и обеденный перерыв.

В эти часы, наверняка, на улицах города наступят транспортные пробки,

которые могут привести к срыву поставок и опозданию работников,

возвращающихся на работу.

Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажорные) в международной

практике определяются как чрезвычайные, не существовавшие во время

разработки или реализации УР и возникшие помимо воли его участников. Они

трактуются в двух аспектах: как объективные и субъективные. Объективные

обстоятельства должны иметь абсолютный, а не затруднительный характер

(ураганы, землетрясения, потеря сознания группой работников и т. д.).

Субъективные обстоятельства инициируются решениями высших

государственных органов, выполнение которых без заметного ущерба для

организации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором. Не

признаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персонала

организации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т. д.

По времени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:

длительные (войны, территориальные или финансовые ограничения

государственных органов);

кратковременные (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы,

забастовки и др.).

При делегировании решения или его частей большому количеству

исполнителей ухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и

реализации УР. Для уменьшения отрицательных последствий делегирования

решения используют нормы управляемости, разработанные применительно к

функциям управления. Исходя из апробированных данных, можно дать

следующие рекомендации по количеству разрабатываемых или реализуемых

решений или их частей, которые может координировать, контролировать

вышестоящий руководитель (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых

решений, приходящихся на одного руководителя

Сложность решений Простые Средние Трудные

Совместимость решений

Од

ин

аковы

е

Од

ноти

пн

ые

Раз

ноти

пн

ые

Од

ин

аковы

е

Од

ноти

пн

ые

Раз

ноти

пн

ые

Од

ин

аковы

е

Од

ноти

пн

ые

Раз

ноти

пн

ые

Максимальное количество

решений 24 17 11 15 10 6 8 5 3

Сложность решений определяется либо нормативами, либо экспертным

методом. Обычно простые решения разрабатываются по известным алгоритмам

и реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности

практически отсутствуют или не могут существенно повлиять на результат

выполнения УР. Решения средней сложности предполагают наличие, как

альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения.

Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных

ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеют аналогов в

разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных

обстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно.

Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные

решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные

отрицательные последствия УР.

В частном случае, если за каждым решением или его частью стоит один

человек, то табл. 4.1 можно рассматривать как ориентир при расчете норм

управляемости: сколько подчиненных максимально может быть у руководителя

для эффективной работы.

Недостаточная профессиональная подготовка руководителей или

специалистов аппарата управления способствует переводу многих

детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Так, если

руководитель не знает законов организации (закона синергии, закона

самосохранения и др.), то многие естественные процессы и ситуации не будут

им учтены при разработке и реализации УР, что может привести к

нежелательным последствиям.

Несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления

проявляется в игнорировании системы норм, ценностей организации и

коллектива. Так, лодка, в которой все должны грести в одну сторону, но сидят в

разных позах (кто боком к движению, кто спиной и т. д.), может описывать

непредвиденные движения и даже перевернуться. Поэтому любое решение,

направленное на реализацию цели, должно удовлетворять четырем условиям:

результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам

организации и ее коллектива;

решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими,

экономическими и др.);

результаты решения должны быть нужны для внешней среды;

результаты решения должны быть исторически приемлемы для

менталитета работников и окружающей среды.

Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному

увеличению количества неопределенностей.

Основным результатом управленческой деятельности является решение.

Обычно управленческая деятельность разделяется на пять составляющих:

организационная, экономическая, технологическая, социальная и правовая.

Далее покажем возможные ошибки по всем составляющим управленческой

деятельности в решаемых задачах.

Для организационной составляющей.

Создание или выбор базы знаний:

несистемность, нестыкуемость отдельных методов расчета между

собой;

ошибка в выборе необходимого метода расчета;

ошибка при вводе данных при использовании выбранной базы знаний.

Выбор или создание, а также пополнение базы данных:

ошибка в архитектуре базы данных;

ошибка базы данных;

ошибка в указании адреса выбора данных или получение другого

данного.

Выбор схемы организации процесса управления:

ошибка в выборе варианта схемы организации;

ошибка самой схемы организации;

ошибка в исходных данных для выбора схемы организации. Выбор и

(или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в

целом и для ее подразделений:

ошибка в выборе и (или) разработке вариантов ОСУ для компании или

для ее подразделений;

ошибка в самом варианте ОСУ;

ошибка в исходных данных для выбора варианта ОСУ. Формирование

или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская

сеть и др.):

ошибка в выборе или разработке варианта внешних структур;

ошибка в самом варианте внешней структуры.

Разработка управленческих решений:

ошибка в исходных данных для выбора варианта внешней структуры.

Выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний:

ошибка в выборе варианта сценария проведения собрания или

совещания;

ошибка в самом сценарии;

ошибка в исходных данных для выбора сценария. Составление данных

о партнерах и клиентах:

ошибка в выборе источников данных о партнерах и клиентах;

ошибка в самом источнике данных;

ошибка при получении, обработке или передаче данных.

Организация информационной (технологической и общественной)

разведки:

ошибка в выборе метода информационной разведки;

ошибка в результатах информационной разведки;

ошибка в организации выполнения информационной разведки;

дезинформация объекта информационной разведки.

Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала:

ошибка в выборе варианта набора;

ошибка самого набора;

ошибка при разработке средств для реализации набора.

Накопление статистических данных о работе фирмы:

ошибка в архитектуре набора статистических данных;

ошибка в самом наборе статистических данных;

ошибка ввода данных в набор.

Формирование деловой репутации компании:

ошибка в выборе технологии формирования имиджа человека и

компании (так называемого имиджмента);

ошибка исходных данных для выбора технологии имиджмента;

ошибка в реализации технологии имиджмента.

Создание надежных личных, коллективных и производственных связей

с партнерами:

ошибка при выборе метода создания надежных связей;

ошибка исходных данных для выбора метода создания надежных связей;

ошибка в реализации выбранного метода создания надежных связей.

Для экономической составляющей. Разработка и реализация бизнес-плана компании в целом и ее

подразделений:

ошибка в выборе или разработке вариантов бизнес-планов;

ошибка в самом варианте бизнес-плана компании;

ошибка в исходных данных для выбора варианта бизнес-плана

компании.

Выбор или разработка методов и средств морального и материального

стимулирования персонала:

ошибка в выборе или разработке вариантов методов и средств

стимулирования персонала;

ошибка в самом варианте методов и средств стимулирования

персонала;

ошибка в исходных данных для выбора варианта методов и средств

стимулирования персонала.

Выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы

компании:

ошибка в выборе или разработке вариантов метода минимизации;

ошибка в самом варианте метода минимизации;

ошибка в исходных данных для выбора варианта метода минимизации.

Выбор или разработка структуры цены на продукцию:

ошибка в выборе или разработке вариантов структуры цены на

продукцию;

ошибка в самом варианте структуры цены на продукцию;

ошибка в исходных данных для выбора варианта структуры цены на

продукцию.

Для технологической составляющей. Разработка или выбор технологий управления организацией и ее

подразделениями:

ошибка выбора требуемой по стандарту технологии управления;

ошибки при формировании правильно выбранной технологии

управления;

ошибки при текущей реализации требуемой технологии управления.

Выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой

техники, а также программного обеспечения:

несистемность закупленного и установленного оборудования,

программного обеспечения;

несоответствие уровня оборудования квалификации обслуживающего

персонала;

большое несоответствие уровня управленческого оборудования уровню

технологического оборудования основного производства.

Выбор методов изучения рынков сбыта и продаж:

ошибка в выборе метода изучения рынков сбыта и продаж;

наличие ошибок в информации или недостаток информации для

выбора метода изучения рынков сбыта и продаж;

ошибки в процессе изучения рынков сбыта и продаж.

Выбор или разработка методов при разработке и реализации

управленческих решений:

ошибка при выборе метода;

ошибка при разработке средств для реализации метода;

ошибка при разработке управленческого решения предложенным

методом.

Разработка или закупка системы безопасности для информации,

документооборота, персонала и организации:

ошибка при расчете уровня требуемой безопасности;

ошибка при выборе системы безопасности для утвержденного уровня

безопасности;

большое несоответствие технического уровня системы безопасности

уровню квалификации персонала.

Подбор и расстановка кадров:

ошибка при выборе методики подбора и расстановки кадров;

ошибка в оценке рынка персонала;

ошибка в приеме персонала;

ошибка в расстановке персонала.

Составление перечня функций управления и выбор методики их

распределения:

ошибка в составлении перечня функций управления;

ошибка в выборе методики распределения функций управления;

ошибка распределения функций управления среди персонала.

Составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их

реализации:

ошибка в определении главной цели управления;

ошибка при составлении или выборе перечня целей и задач,

раскрывающих главную цель управления;

ошибка в выборе или разработке средств и методов реализации целей;

ошибка при закреплении ответственности за выполнение целей среди

персонала.

Выбор системы для собственных разработок технологических заделов,

направленных на развитие производства:

ошибка в экономическом, техническом и организационном

обосновании необходимости собственных разработок;

ошибка в выборе технологии, способствующей развитию собственных

разработок;

ошибка в выборе наиболее перспективных направлений для

собственных разработок.

Выбор или разработка собственных стандартов на систему управления

и производства:

ошибка в выборе стандарта;

ошибка в принятии решения о начале работ по разработке собственного

стандарта;

ошибка при разработке стандарта.

Для социальной составляющей.

Выбор или разработка методики формирования социальных групп:

ошибка в выборе или разработке вариантов методик формирования;

ошибка в выбранном варианте методики формирования;

ошибка в исходных данных для выбора варианта методики

формирования.

Выбор или разработка методики оценки персонала:

ошибка в выборе или разработке вариантов методик оценки персонала;

ошибка в выбранном варианте методики оценки персонала;

ошибка в исходных данных для выбора варианта методики оценки

персонала.

Выбор или разработка методики формирования производственного

потенциала работников:

ошибка в выборе или разработке вариантов методик формирования

производственного потенциала работников;

ошибка в выбранном варианте методики формирования

производственного потенциала работников;

ошибка в исходных данных для выбора варианта методики

формирования производственного потенциала работников.

Выбор или разработка методики управления противоречиями:

ошибка в выборе или разработке вариантов методик управления

противоречиями;

ошибка в выбранном варианте методики управления противоречиями;

ошибка в исходных данных для выбора варианта методики управления

противоречиями.

Разработка методики внутреннего профессионального обучения (умения,

навыки и опыт):

ошибка в выборе или разработке вариантов методик внутреннего

профессионального обучения;

ошибка в выбранном варианте методики внутреннего

профессионального обучения;

ошибка в исходных данных для выбора варианта методики внутреннего

профессионального обучения.

Для правовой составляющей.

Разработка и реализация условий сделок и контрактов:

ошибка в выборе или разработке вариантов условий сделок и

контрактов;

ошибка в выбранном варианте условий сделок и контрактов;

ошибка в исходных данных для выбора варианта условий сделок и

контрактов.

Разработка и корректировка уставных и регистрационных документов

компании:

ошибка в выборе или разработке вариантов уставных и

регистрационных документов;

ошибка в самом варианте уставных и регистрационных документов;

ошибка в исходных данных для выбора варианта уставных и

регистрационных документов.

Разработка и реализация учетной политики компании:

ошибка в выборе или разработке вариантов учетной политики

компании;

ошибка в самом варианте учетной политики компании;

ошибка в исходных данных для выбора учетной политики компании.

Разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и

партнерами:

ошибка в выборе или разработке вариантов правовой политики

отношений;

ошибка в самом варианте правовой политики отношений;

ошибка в исходных данных для выбора варианта правовой политики

отношений.

Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому

представлению их использования в зависимости от характера управленческой

деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления

проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относятся решения

обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к

неэффективным – необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к

исполнению. На рис. 4.3 приведена матрица эффективности управленческих

решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера

управленческой деятельности.

Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением

типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и

внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности

используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней

среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые

процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность

характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и

технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

Рис. 4.3. Матрица эффективности управленческих решений

На низком уровне неопределенности большее место занимают

эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере

деятельности (области A1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные

решении с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при

инновационном характере деятельности (область В1) детерминированная

(старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия

эффективных решений.

На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных

решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и

инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным

характером управленческой деятельности, поэтому в области А3 преобладают

неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному

характеру управленческой деятельности (область В3).

Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные

решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация

существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые

специалисты полагают, что в области В4 могут формироваться

Инновационный Корректирующий Стабильный

А3

Неэффективные

решения

А4

Решений нет

А2

А1

Эффективные

решения

Б4

Неэффективные

решения

Б3

Б2

Эффективные

решения

Б1

Эффективные

решения

В4

В2

Эффективные

решения

В1

Неэффективные

решения

В3

Эффективные

решения

Сверх-

высокий

Высокий

Средний

Низкий

Характер

управленческой

деятельности

Уровни неопределенности

сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к

новым идеям по их обработке.

Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения

эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и

реализации УР.

4.2. Анализ внешней среды и ее влияние на разработку и реализацию альтернативных управленческих решений

Значительную роль для эффективного функционирования организации

играет стратегия еѐ развития на долговременный период [12, с. 258]. Одной из

основных особенностей стратегического управления является возможность

реагировать на изменения в окружающей среде для достижения целей

организации в будущем [2].

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих

явлений и процессов (в дальнейшем – элементов), прямо или косвенно

влияющих на деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков

при разработке и реализации УР. Внешняя среда для компаний состоит из

двух колец окружения: ближнего и дальнего.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми

регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты,

контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные

учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица,

конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области

деятельности (рис. 4.4).

Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее

существенных элементов внешней среды – ближнего окружения.

Рис. 4.4. Ближнее окружение компании внешней средой

1. Клиенты – это лица, пользующиеся услугами компании или

покупающие у нее непосредственно (прямые) или через других лиц (косвенные)

какую-либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно

формируют рекламные материалы. Основные параметры данного элемента:

уровень неудовлетворенности потребностей и интересов населения; уровень

платежеспособности населения; состояние спроса-предложения.

2. Контролирующие организации представляют налоговые,

административные, санитарные и другие инспекции; пенсионные,

медицинские, социальные и другие фонды; различные комиссии. Основные

параметры этого элемента: уровень их правовой и информационной поддержки;

уровень их административной поддержки.

3. Партнеры по бизнесу – это участники какой-либо совместной с

компанией деятельности. Она может реализовываться в форме аренды,

партнерства, подряда, договора, финансовых и компенсационных сделок. В

качестве основных параметров данного элемента можно выделить: уровень

соблюдения договорных обязательств по оплате и производству продукции;

Клиенты: прямые,

косвенные,

потенциальные Конкуренты:

добросовестные,

агрессивные,

выжидающие

Контролирующие

организации:

инспекции, фонды,

комиссии

Партнеры по бизнесу:

заемщики, кредиторы,

поставщики

Заинтересованные

физические лица: семьи

работников, пенсионеры

Заинтересованные

юридические лица:

крупные акционеры,

вышестоящие компании

Финансово-кредитные

учреждения: банки,

фонды

Общественность:

партии, объединения,

союзы

Законодательная база в

соответствующей

области деятельности

Организация

в обществе

уровень организационных связей партнеров; уровень финансовых связей

партнеров; платежеспособность партнеров.

4. Финансово-кредитные учреждения – организации, непосредственно

участвующие в финансовом цикле компании, например, выполняющие

расчетно-кассовые, ипотечные, кредитные и другие операции. Основные

параметры данного элемента: быстрота и качество обслуживания, уровень

надежности, банковские резервы, объем услуг.

5. Заинтересованные внешние физические и юридические лица – лица,

заинтересованные в процветании компании, исходя из своих личных интересов.

К ним относятся: члены семей работников компании; держатели ее ценных

бумаг; пенсионеры, о которых дополнительно заботится компания;

организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании

(например, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и другие

компании. Основные параметры данного элемента: уровень притязаний групп

населения; степень развитости фондовых рынков ценных бумаг; характер

традиций помощи социально незащищенным слоям населения; общий уровень

экономического благосостояния населения.

6. Конкуренты (конкуренция) – обязательный элемент рыночной

экономики. Основные параметры данного элемента: уровень эластичности

выпускаемой продукции; уровень льготных субсидий, получаемых

конкурентами; характер текущего и перспективного спроса; соотношение

отечественных и зарубежных конкурирующих компаний.

7. Общественность (общественное мнение) формирует в сознании

населения отношение к компании и ее продукции. Ключевые параметры

данного элемента: главные цели и задачи профсоюзного движения;

политические платформы наиболее влиятельных партий; отношение

общественности к качеству выпускаемой компанией продукции; уровень

влияния общественных движений на сознание групп населения.

8. Законодательная база в соответствующей области деятельности. В

качестве основных параметров данного элемента можно выделить: частоту

изменения законодательной базы; уровень доступности законодательной базы

для пользователей; степень охвата законодательной базой правового

пространства; объем контроля за выполнением законодательной базы.

К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся

вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты

в обществе; обычаи местного и международного делового оборота;

политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли,

стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система,

институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения;

криминализация внешних связей.

Особенности элементов дальнего окружения компании выглядят

следующим образом.

1. Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе

ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные

ценности. Каждое общество формирует свое представление о добре,

справедливости, свободе, вере и т. д. Набор представлений может формировать

как положительную систему ценностей, так и отрицательную. Вместе с тем

существуют и общечеловеческие ценности: нормы нравственности, прогресс,

культурное наследие, социальная ответственность. Руководитель компании

должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать

совместимую с общественными ценностями систему ценностей своей

компании.

2. Обычаи местного и международного делового оборота – набор

общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-

либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами. К

основным параметрам данного элемента относят: масштаб обычаев делового

оборота; значение, придаваемое в обществе обычаям делового оборота;

статистика соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности

компании; ответственность за нарушение обычаев делового оборота.

3. Политическая обстановка в стране и мире определяется

деятельностью органов государственной власти и государственного управления,

характеризующей общественный строй и экономическую структуру общества,

партий, общественных классов и группировок. Основные параметры данного

элемента: уровень доверия населения органам государственной власти;

вовлеченность населения в реализацию главных программ государственной

власти; количество активных партий и общественных движений; степень

интеграции страны с мировым сообществом.

4. Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире определяется

организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности отрасли,

страны, мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно

отнести: уровень стабильности экономической обстановки; продолжительность

цикла спада-подъема; уровень инфляции; степень привлекательности для

инвесторов.

5. Социальная и экологическая ответственность – новый элемент в

системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность (в

отличие от юридической) компаний и отдельных людей за отрицательные

последствия реализованных управленческих решений. Важные параметры

социальной и экологической ответственности: широта ответственности,

определяющая диапазон функций производства и управления, по которым

компания или руководитель берут на себя социальную или экологическую

ответственность; временной интервал ответственности, который

характеризуется как период устойчивого внимания и конкретных действий по

соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций

производства и управления компании. Возможны два основных варианта

реализации социальных и экологических целей: формирование отдельных

коллективов в составе компании для их профессионального выполнения;

участие всего коллектива компании на общественных началах во внеурочное

время для их выполнения.

6. Налоговая система характеризуется следующими основными

параметрами: количество налогов; уровень налогообложения; характер

стимулирования производства продукции; уровень организации сбора налогов.

7. Институциональные структуры состоят из обслуживающих компанию

организаций, например, страховые, финансовые организации, фонды, биржи,

посреднические организации, суды, охранные фирмы и др. К основным

параметрам институциональных структур относятся: степень удовлетворения

потребностей компаний в дополнительных услугах; доступность услуг для

пользователей.

8. Природные катаклизмы включают как форс-мажорные, так и

характерные (часто повторяющиеся) природные аномалии (землетрясения,

проливные дожди и ураганы, шаровые молнии, другие нарушения

геомагнитной обстановки и т. д.). К основным параметрам природных

катаклизмов можно отнести: характерный перечень природных катаклизмов;

частоту повторений; характер и уровень ущерба, вызванного природными

катаклизмами; уровень защитных мер по уменьшению возможного ущерба.

9. Народные волнения. Этот элемент связан с крайне низким уровнем

удовлетворения частью населения своих потребностей и важнейших интересов.

Основные параметры данного элемента: процент людей, живущих ниже черты

бедности; уровень и структура безработицы; наличие объединяющих целей или

идей; уровень расслоения общества.

10. Криминализация внешних для компании связей. К данному элементу

относится коррупция и рэкет как формы вымогательства чужих доходов

(коррупция – это неявное, а рэкет – явное вымогательство). Коррупция имеет

большее отношение к государственным чиновникам, так или иначе связанным с

надзирательской или контрольной деятельностью над компаниями.

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых

значений параметров элементов дальнего окружения для руководителя,

принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии

руководитель может: принимать и учитывать значения этих параметров, как

должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль

пассивного ограничителя или ускорителя разработки, реализации УР и

получения результата; лоббировать усиление или ослабление действий

параметров внешней среды для своего бизнеса. Одни и те же значения

параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность

компаний и на реализацию УР.

К основным свойствам внешней среды относятся: объемность,

сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность (рис. 4.5)

[19, с. 136–144].

Рис. 4.5. Основные свойства элементов внешней среды

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в

первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации

управленческих решений. Принято выделять три уровня объемности: большая,

средняя и малая. Большой объемности соответствуют 7–10 учитываемых в

первую очередь элементов, средней объемности – 4–6 элементов и малой объемности – 1–3 элемента.

Сложность определяется трудозатратами материальных и

интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов

внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.

Уровень сложности – величина субъективная для каждой организации.

Повышение профессионализма персонала и ресурсного содержания снижает

уровень сложности элементов внешней среды для их обработки.

Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного

или естественного изменения или обновления значений параметров ее

элементов: П = К / Т,

где К – количество измененных или обновленных значений параметров;

Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью

информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды,

например, информации о времени принятия новых законов и их содержании.

Неопределенность связана, прежде всего, с возможностью возникновения в ходе

реализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между

компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности:

полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и

преимущественное противодействие.

Анализ внешней среды, тенденций еѐ развития, потенциальных

потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для

выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических

решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет

стратегией организации на долговременную перспективу [12, с. 261].

Основные свойства внешней среды

Объемность Сложность Подвижность

Неопределенность Коммуникабельность

4.3. Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска

Существует несколько общих критериев рационального выбора вариантов

решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы

возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в табл. 4.2, содержит: Аj – альтернативы, т. е.

варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si – возможные

варианты состояний окружающей среды; aij – элемент матрицы, обозначающий

значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при состоянии

окружающей среды i.

Таблица 4.2. Матрица возможных состояний окружающей среды и альтернатив

решений

Альтернатива S (состояние среды)

А S1 S2 … Si … Sm

А1 a11 a12 … a1i … a1m

… … … … … …

Аj aj1 aj2 … aji … ajm

Аn an1 an2 … ajn … anm

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределѐнности

используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда). В соответствии с этим

правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном

состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой

целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным

значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное.

Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даѐтся

приоритет.

Принимающий решение, в этом случае, минимально готов к риску,

предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и

учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию,

гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия

максимина).

Правило максимакс. В соответствии с этим правилом, выбирается

альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя.

При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения

окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij}.

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой

строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование

только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при

принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа).

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не

столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило

допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий

Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)],

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и

строк.

Расчѐт минимакса состоит их четырѐх этапов:

1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть

максимум Xij (реакции рынка).

2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной

графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу

отклонений (сожалений), так как еѐ элементы – это недополученная прибыль от

неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки

возможности реакции рынка.

3. Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет

меньше других.

Правило Гурвица.

В соответствии с этим правилом, правила максимакс и максимин

сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это

правило называют ещѐ правилом оптимизма-пессимизма. Оптимальную

альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1 - α) minj Пji + α maxj Пji],

где α – коэффициент оптимизма, α = 1…0. При α = 1 альтернатива

выбирается по правилу максимакс, при α = 0 – по правилу максимин. Учитывая

боязнь риска, целесообразно задавать α = 0,3. Наибольшее значение целевой

величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию,

чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае

необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

разработать список возможных альтернатив;

оценить окупаемость всех альтернатив;

определить вероятность каждого условия;

оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Непосредственное применение критериев при принятии управленческого

решения в условиях неопределѐнности рассмотрено в практической части

данной работы.

4.4. Управленческие риски при подготовке и реализации управленческих решений

Управленческая деятельность связана с риском, т. е. с вероятностью

возникновения побочных эффектов, неблагоприятных результатов. Поэтому

люди, принимающие и реализующие решения, должны уметь разрабатывать

средства, с помощью которых можно либо уменьшить возможность их

появления, либо локализовать негативные последствия. Такого рода действия

называются системой менеджмента риска или управлением риском.

Риск – это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в

предсказании результата. С риском связаны процессы развития – как прогресс,

так и регресс [19, с. 164]. Риск есть вероятностная категория, и характеризовать

и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня

потерь. Следовательно, оценка риска предполагает измерение возможного

уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения – с другой

[18, с. 93].

Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой,

инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом,

управленческий риск является частью более широкого набора рисков.

Управленческий риск – принятая руководителем на себя ответственность

за реализацию разработанного управленческого решения без полной

уверенности (гарантии) в конечном положительном результате.

Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они

представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных

управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при

реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски

включают в себя организационные, коммерческие (экономические),

технологические, социальные и правовые риски:

1) организационные риски связаны с решениями по выбору формы и

места расположения организации при ее регистрации, построению структуры

организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди

персонала;

2) экономические риски связаны с выбором методик расчета и

обоснования бизнес-плана и отчетности;

3) технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий

управления (управление по целям, по результатам, путем постоянных проверок

и указаний, в исключительных случаях и др.), а также организационно-

информационной техники;

4) социальные риски связаны с выбором и реализацией методик

воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе;

5) правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы

законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества,

зарубежных партнеров.

Управленческий риск оправдан только в том случае, если руководитель

обладает специальными качествами – инициативностью, осторожностью,

смелостью и большой компетентностью в решаемом вопросе, и принимает

решение на базе глубокого анализа сложившейся ситуации.

Управленческий риск имеет объективную и субъективную стороны: первая

характеризуется изменяющимися условиями хозяйствования; вторая – отражает

зависимость принимаемых решений от воли, сознания, компетентности

руководителя. Следовательно, управленческий риск есть противоречивое

единство объективного и субъективного начал.

Управленческий риск (в дальнейшем – риск) рассматривается по всей

цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух

полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и

положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается

дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20 % : 80 % и т. д.),

либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01 %). В общем виде запись

риска имеет вид:

Риск (предмет риска) : (дополнительная информация) = (N : М),

где N – число, характеризующее возможность появления отрицательного

результата;

М – число, определяющее возможность положительного результата.

Дополнительная информация может отсутствовать.

Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно

обозначает возможность выполнения предмета риска.

Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность

равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой

(никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением

отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то

имеют в виду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные

данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть

максимальным: 100 %, или 1. Часто для придания позитивного или негативного

оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.

Например, риск возврата кредита (предмет риска) при условии изменения

курса доллара в диапазоне 30–32 руб. за 1 долл. (дополнительная информация)

составляет 70 % (величина риска). Для каждого уровня неопределенностей

характер изменения риска свой (рис. 4.6).

При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто

им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей

существенно повышают риск получения отрицательного результата.

Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.

(Н – низкий уровень, Ср – средний, В – высокий, Св – сверхвысокий)

Рис. 4.6. Характер зависимости риска от уровня неопределенностей

В деятельности персонала организации риск, в той или иной степени,

проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности

менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации

управленческого решения. Предметом риска может быть производственный

процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных

обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-

хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым

опасностям, так и к приобретениям и удачам.

Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в

производственном процессе и маркетинговой политике организации.

Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников,

а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка – выбор –

организация – исполнение решения [19, с. 164–166].

Управление рисками – сравнительно новая и динамично развивающаяся

сфера профессиональной деятельности современного менеджмента. В

организациях создаются специальные должности риск-менеджеров, которые

участвуют в анализе, обосновании и принятии рискованных решений [18, с.

107]. Управление рисками – это система стратегий, методов и приемов для

уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты

деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам

решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в

деятельность руководителей и собственников.

Управление риском включает шесть стратегий [19, с. 164–167]:

уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;

100 0

Св

В

Ср

Н

Риск, %

Уровень

неопределенностей

принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за

счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

создание в качестве подразделений основной организации сети

самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например,

страховщику;

сокращение возможных отрицательных последствий от риска с

помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения,

неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и

т. д.

Наиболее распространенными приемами для снижения степени риска

являются: диверсификация, получение дополнительной информации о ситуации

принятия решения, лимитирование за счет установления предельных сумм

расходов, продажи, кредита, страхование [12, с. 273].

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный

инструментарий (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Инструментарий снижения влияния риска

Уменьшение отрицательной составляющей риска и закрепление

положительной могут быть достигнуты применением различных методов:

экономических, организационно-распорядительных, социально-

психологических и идеологических.

Экономические методы основаны на использовании совокупности

экономических стимулов, предусматривающих материальную

заинтересованность и материальную ответственность работников за

последствия разработки, принятия и выполнения решения.

Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и

соблюдении:

регламентов в структуре и деятельности организации;

регламентов в работе с партнерами и внешними условиями;

дисциплинарных мер стимулирования и ответственности.

Социально-психологические методы предусматривают:

развитие благоприятной среды коммуникаций;

побуждение к благородным мыслям и поступкам;

повышение эффективности в деятельности коллектива и личности.

Идеологические методы основаны на:

формировании и поддержке современных общечеловеческих

моральных норм и ценностей;

поддержке традиций и лояльности работников к своей организации.

Процедуры управленческих действий по минимизации рисков.

1. Разработка и осуществление мер политической и общественной

поддержки действий по минимизации рисков, привлечение влиятельных

политиков, общественных движений, спонсоров и т. д.

2. Использование метода лимитирования – это установление предельных

норм расходов, кредитов, затрат, которые могут потратить организации.

3. Получение дополнительной информации.

4. Распределение средств в различные проекты (например, приобретение

акций разных предприятий вместо акций одного предприятия).

5. Использование правил минимизации риска (принцип минимакса,

минимаксного риска, правило «оптимиста – пессимиста»).

6. Возможность использования метода самострахования.

7. Разработка и реализация ситуационного плана. Он содержит действия,

которые необходимо предпринять, если события будут развиваться

неблагоприятно. Для большей объективности применяется метод экспертных

оценок.

Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим

приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие

управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой

разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание

не допустить эти риски в дальнейшем.

5. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5.1. Модели и методы подготовки управленческих решений

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора

мероприятий организационного, технологического, экономического, правового

и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из

уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР – продолжение

методов разработки. Они включают практическое выполнение набора

мероприятий до получения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют следующие

методы подготовки РУР: аналитические, статистические, математического

программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы

сценариев и метод дерева решении. Каждый метод (как процесс) основан на

использовании специально разработанных моделей (явлений).

Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило

четыре типа моделей, обычно принимаемых в организациях: подход на основе

теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса

принятия решения, модель мусорного ящика.

1. Подход на основе теории управления является аналогом

рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений.

Теория управления имела поразительный успех при решении многих военных

задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса,

где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время

многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно

эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную

информацию для анализа. Отделы научного планирования используют

математические модели для количественной оценки существенных переменных

и последующего количественного представления вариантов решения, а также

для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме

того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное

программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное

моделирование.

Теория управления – отличный инструмент для принятия решений в

организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут

быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать

тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом

сказывается на конечном результате. С помощью теории управления можно

быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно

выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать

в голове.

Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на

решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут

быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более

усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение

позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить

ее на более широкий круг проблем, чем было возможно раньше.

Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла,

если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут

быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы

потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях

роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия

решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы

менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с

их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение,

наряду с количественными показателями, может включать в себя также и

качественные.

2. Модель принятия решений в организации, известная как модель

Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert),

Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon) и получила

такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с

университетом Карнеги – Меллон. Исследование, выполненное группой

Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило,

подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры

могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими

менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и

приоритеты проблемы. Процесс принятия решений, описанный в модели

Карнеги, схематично изображен на рис. 5.1.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством

создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия

решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего

уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени,

поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная

альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным,

решением проблемы. Когда проблемы являются программированными,

организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные

программы действий. Правила и процедуры исключают потребность

обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив,

непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Рис. 5.1. Процесс принятия решения по модели Карнеги

3. Модель инкрементального процесса принятия решений. Генри

Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели

проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они

идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и

проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до

конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности

действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью

инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует

внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели

Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на

протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента ее

решения.

Схема стадий принятия решений, обнаруженных Г. Минцбергом и его

коллегами, приведена на рис. 5.2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг

в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех

основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Рис. 5.2. Модель процесса нарастающего решения

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания.

Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают

осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение.

Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся

возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда

изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение,

что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов.

Второй шаг – это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо,

определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать

дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим

или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не

дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать

незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более

тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации – проблема

определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение.

Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут

быть использованы процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках

набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление

разработки – это проектирование решения, ориентированного на клиента.

Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и

существующий опыт, таким образом, не помогает.

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений

выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае

принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится

оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо

санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях.

Нижняя часть схемы на рис. 5.2. изображает линии, направленные назад, к

началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы,

составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно

от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы,

которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так

называемые прерывания процесса решения. Принятие решений – это

динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока

проблема будет решена.

4. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком

многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги

и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения.

Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о

решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснения схемы

принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей

степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James

March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели,

назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая

представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная

анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и

бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя

признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и

решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага

процесса принятия решения.

2. Нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные

связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация,

необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В

дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени

для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее

решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и

ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых

характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что

процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые

начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле,

идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом.

В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях,

когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не

порождать никаких решений. Решения представляют собой результат

независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

С учетом концепции потоков общая схема принятия решений в

организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые

решения, участники и выбранные решения – все это проходит через

организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной

для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного

ящика при принятии решения

Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке,

то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной

проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая

организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности,

можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения,

которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются

результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть

настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно

независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы

решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность,

точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для

соизмерения ее результатов с требованиями современного мира. Основная

задача каждой модели – облегчить какую-либо деятельность путем

формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит

ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на

достоверность.

Точность моделей – приближение к реальным процессам РУР – понятие

довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется

соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным

процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная

модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек

может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель

может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи,

специалиста и т. п.

Эффективность модели определяется в двух направлениях:

экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается

традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования

модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность

оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом

работников, или специалистами более низкой квалификации.

Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур –

три альтернативы (рис. 5.4):

разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация,

контроль и архивирование;

корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР,

согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение,

реализация, контроль и архивирование.

Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами:

время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для

формирования УР – наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического

планирования, управления персоналом, управленческого консультирования,

управления управленческой деятельностью, управления производством и

обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

Рис. 5.4. Альтернативы управленческих решений

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 5.5):

в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не

внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина

проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую

деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от

негативных результатов проблемы;

Разработка новых УР

Корректировка ранее

реализуемых УР

Выбор и прямое

использование УР из

имеющегося набора

Согласование

Принятие

Утверждение

Реализация

Контроль

Информирование

Архивирование

Методы

разработки и

выбора УР

в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны ее

размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального

времени.

Значение параметров

Цель

Проблема

1 2 3

Время

Рис. 5.5. Влияние стадии развития проблемы на формирование решения

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации,

пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации.

Механизм формирования решения следующий:

1) вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных

аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов

реализованных решений и полученных при этом результатов;

2) если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то

руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий

найденное решение;

3) если версия отличается лишь несущественными элементами, то

руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит

необходимые коррективы;

4) если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен

взяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятельность,

направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность,

основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих

процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу

управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно

устаревает, и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности

(рис. 5.6).

Для устаревших

процедур

Рис. 5.6. Схема взаимодействия творческой и технократической деятельности

при подготовке управленческих решений

В отличие от технологий в электронной промышленности,

металлообработке и машиностроении, управленческие технологии довольно

консервативны. По расчетам аналитиков, соотношение между творческой и

технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно

1 : 3, т. е. 25 % времени руководитель должен затрачивать на разработку и

реализацию новых решений и 75 % – на выбор и реализацию типовых решений.

В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в

компаниях варьируется от 1 : 1 до 5 : 1. При этом новые, по мнению

руководителя, решения могут, по сути, и не являться таковыми, поскольку уже в

течение ряда лет успешно реализовывались другими организациями.

Схема алгоритма формирования нового УР. Методика формирования

новых решений может быть представлена в виде схемы алгоритма,

включающего 24 этапа (рис. 5.7) [19, с. 180–186].

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо

измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их

значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от

запланированных, необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с

течением времени могут уменьшиться (рис. 5.5, область 2 – пунктирная линия

уменьшения проблемы) и тогда никаких новых решений принимать не следует.

Если отклонения параметров ситуации существенны (см. рис. 5.5, область 2 –

сплошная линия), то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с

плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что

проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной

ситуацией. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых

поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой

деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений

ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным

отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и

Новые идеи Управленческая деятельность

Творческая деятельность Технократическая деятельность

внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и

возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с

заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для

уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он

определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех

технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав

процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор

формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и

интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях,

на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности

персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор

средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР

при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР

у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то

руководитель должен вернуться к этапу 11. В результате возможных замечаний

при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен

скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу

и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею

решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных

идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают

критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных

в результате многократного прохождения по этапам 6–12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы

(единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными

лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл

УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа,

доверенности, договора и т. д.

Рис. 5.7. Модель формирования нового решения

Выявление тенденций

отклонения параметров ситуации

от запланированных

Определение уровня отклонений

новых параметров ситуации

Оценка проблемы и еѐ

отклонений от допустимых

значений

Установление приоритетов

отклонений ключевых параметров

от допустимых значений

Согласование результатов с

заинтересованными сторонами

(потребителями, заказчиками)

Определение и обоснование

целевой технологии

Определение состава

процессорных технологий

Формирование средств и

методов уменьшения негативных

тенденций развития проблемы

Прогнозирование ожидаемых

результатов

Утверждение технологии РУР

руководством

Корректировка средств и

методов РУР

Поиск новых подходов

(решений) для изменения ситуации

Выбор критериев оценки

вариантов новых УР

Согласование моделей и шкал

критериев с заинтересованными

лицами

Выбор УР для реализации

Утверждение УР

вышестоящими органами

компании

Формулирование и

представление УР

Юридическое оформление УР

в форме приказа,

распоряжения и т. д.

Распределение прав,

полномочий и ресурсов среди

исполнителей

Реализация УР

Промежуточный контроль

Информирование инициатора

УР о ходе исполнения

Составление отчета о

выполненном УР и конечном

состоянии проблемы

Архивирование данных об

УР в базу данных компании

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том

числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди

участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца

процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный

контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Уполномоченные лица или непосредственно исполнители

информируют инициатора решения о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который

включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее

дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в

базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего

использования.

5.2. Экономико-математические модели и методы разработки управленческих решений

Экономико-математические модели и методы (ЭМММ) представляют

собой логический системный подход к решению проблемы управления.

Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 5.8. С точки

зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели –

абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно

такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 5.8. Использование ЭМММ при принятии решения

Наблюдение

Определение проблемы

Конструирование модели

Решение

Реализация

Информация

Область

ЭММ

Обратная

связь

Предположим, фирма продает продукт по цене 40 руб., а его себестоимость

– 15 руб. Полная прибыль составит: z = 40x - 15x, где x – число проданных

единиц продукта, x и z – переменные, причем x – независимая, z – зависимая

переменная; числа 40 и 15 – параметры. Это соотношение – модель

определения прибыли фирмы.

Предположим, что продукт делается из стали, и фирма имеет 100 кг стали в

своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x =

100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 40x - 15x,

4x = 100.

Здесь уравнение z = 40x - 15x – целевая функция, а уравнение ресурсов 4x

= 100 – ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться

так: max z = 40x - 15x при 4x = 100.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако

они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают

моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по

месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат

как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если

менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы.

Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия

при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем

обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может

модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях

менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена

ранее, и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В

этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное

решение одиночной проблемы. Классификация ЭМММ приведена на рис. 5.9.

Наиболее популярна техника линейного программирования. Она

используется для решения задач, связанных с ограничениями (по ресурсам,

времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией

типа максимизации прибыли. Существенным является линейность

функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника

решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е.

программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного

программирования, результаты носят вероятностный характер и должны

содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия

альтернативных решений.

Линейное математическое программирование

модели линейного программирования

графический анализ

симплекс-метод

минимизационные модели

задачи транспортные и задачи о назначениях

интегральное линейное программирование

целевое линейное программирование

Вероятностные процедуры

вероятностные задачи

анализ решения

теория игр

марковский анализ

теория очередей

имитационный анализ

прогнозирование

Управление запасами

детерминированный подход

вероятностный подход

Сетевые процедуры

сетевые модели

процедуры типа ПЕРТ

Другие процедуры

динамическое программирование

нелинейное программирование

определение точки безубыточности

Рис. 5.9. Классификация ЭМММ

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа

проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта

частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого

бизнеса.

Сетевые модели более наглядны, чем точные математические

соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их

анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но

отличными по постановке от линейной задачи.

В практическом менеджменте наибольшее значение придается:

имитационным моделям;

линейному программированию;

графам (деревьям) решений;

сетевым моделям;

теории очередей (задачам массового обслуживания);

анализу замещения;

интегральному программированию.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или

специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют

соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде

формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь – дальше

будешь». «Тише едешь» – это условие, а «дальше будешь» – это результат. В

деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих

объективный характер: зависимости между спросом и предложением,

жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от

квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности

компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый

руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных

интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие

эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей.

Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок,

неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей,

обычно, объявляется конфиденциальной информацией конкретной

организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в

области РУР постепенно становится частью бизнеса.

На рис. 5.10 приведен характер графической зависимости роста

производительности труда от материального поощрения работников.

Производительность труда

100 %

Рост Стабилизация Спад

Материальное поощрение

Рис. 5.10. Характер зависимости производительности труда от материального

поощрения

Рост производительности труда объясняется повышением степени

удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста

сильно зависит от количества удовлетворяемых потребностей и интересов со

стороны как материального, так и морального стимулирования. Область

стабилизации определяется достижением работником физического предела

нагрузок. Область спада объясняется снижением качества работы в погоне за

увеличением материального стимулирования. Основу этих методов составляют:

теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового

обслуживания.

Статистические методы основаны на использовании информации о

прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности

для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы

реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как

полученных в результате реальных действий, так и выработанных

искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам

относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и

на стадии выбора решений (рис. 5.11).

а)

б)

Рис. 5.11. Варианты использования статистических методов: а) на стадии

разработки УР; б) на стадии выбора окончательного УР

На стадии разработки после выработки предварительного решения оно

обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их

положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение.

Например, работники бухгалтерии разных организаций часто консультируются

друг с другом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически

собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого

различные поводы: рыбалку, охоту и др. На стадии выбора окончательного УР у

работников предприятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных

картотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии

разработки решений работники используют положительный опыт других

организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое

решение с результатами выполнения также войдет в набор УР.

Метод математического программирования позволяет рассчитывать

лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум

времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Схема реализации метода математического программирования

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор

ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии.

Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое

Компания

Выработка

предваритель

ного решения

Фильтр Набор реальных УР и возможных

результатов

Принятие

окончательно

го решения

Набор практических Компания решений и возмож-

ных вариантов

Выбор

окончательного

решения

Цель Ситуация

Набор альтернативны

х решений

Критерии Метод

математического программирован

ия

Решение

решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора

альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых

заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между

двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица

признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д. (рис. 5.13).

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он

применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При

этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и

различных критериев.

Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и

установлении их приоритетов [19, с. 187–190].

Критерии поставщиков

Критерии заказчиков Критерии экологов

Рис. 5.13. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

5.3. Дерево решений (вариантов)

Для представления возможных решений и проверки их на формальную

полноту служит дерево решений (вариантов). С помощью дерева решений

сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти решения

становятся все более конкретными по мере того, как ветвление продвигается

вниз. Принцип ветвления вариантов приведен на рис. 5.14.

Рис. 5.14. Дерево решений (вариантов)

Набор альтернативных

решений

Согласованное решение

А

В2 В1

С1 С4 С3 С2 С5

Д9 Д7 Д8 Д6 Д5 Д2 Д1 Д4 Д3

Каждый кружок обозначает решение, причем в верхних иерархических

уровнях это лишь предварительные или промежуточные решения. Только на

самом нижнем уровне находится конкретное решение, которое необходимо,

конечно, рассматривать в зависимости от всей ветви (от А до каждого

конкретного элемента). Прописные буквы обозначают иерархический уровень

(степень детализации), а цифры – текущие номера в пределах каждого уровня.

Дерево решений дает обзор всего множества решений и обеспечивает

проверку его полноты. Существует столько вариантов решений, сколько ветвей

на дереве. При построении дерева решений в каждом пункте, где принимаются

решения (узле), следует проверить все ли мыслимые варианты учтены.

Может оказаться полезным обозначение уровней соответствующими более

обобщенными понятиями; например:

1) уровень А – цель решения;

2) уровень В – стратегия решений;

3) уровень С – классы (группы) методов;

4) уровень Д – методы;

5) уровень Е – варианты решений.

При таком подходе единичные решения на каждом уровне, в зависимости

от решаемой проблемы, можно изучать, исследовать и обобщать с помощью

математических, естественнонаучных, организационных или иных принципов,

элементов и структур.

Следующий шаг – оценка дерева решений, чтобы таким образом найти

лучший вариант. Дерево решений состоит из элементов (узлов) и ветвей (линий).

Семейство дерева решений охватывает какой-нибудь известный элемент и

непосредственно с ним связанные элементы. На рис. 5.15 приведено дерево

решений.

Рис. 5.15. Дерево решений (варианты)

Семействами этого дерева решений будут:

1) А, В1, В2;

2) В1, С1, С2, С3;

3) В2, С4, С5.

Для получения оценки надо руководствоваться какими-либо критериями.

Без критериев эффект данного метода существенно уменьшается. Здесь можно

учитывать не один, а несколько критериев, причем различного характера.

0,25 0,6 0,15 0,47

0,61 0,39

А

В2 В1

С1 С4 С5

0,53

С1 С1

Лучше всего сначала, не выбирая, записать все критерии, а затем упорядочить

этот список, приписывая каждый критерий соответствующему семейству.

Пусть список критериев включает:

1) денежные затраты;

2) надежность;

3) требуемое время;

4) эффект;

5) затраты дефицитных материальных ресурсов;

6) использование дефицитной техники.

Не всегда оправдано применять все критерии для всех семейств дерева

решений. Обычно используют не больше 3 критериев одновременно, выбирая

их в соответствии с особенностями данного семейства (табл. 5.1, 5.2).

Таблица 5.1. Оценки для дерева решений

Критерии Кв В1 В2 ∑

Семейство 1

Денежные затраты 0,5 0,2 0,8 1

Надежность 0,3 0,3 0,7 1

Требуемое время 0,2 1,0 0 1

∑ 1,0 0,39 0,61 -

Таблица 5.2. Оценки для дерева решений

Критерии Кв С1 С2 С3 ∑

Семейство 2

Денежные затраты 0,4 0,1 0,7 0,2 1

Эффект 0,5 0,1 0,6 0,3 1

Затраты дефицитных

материальных ресурсов 0,1 0,6 0,2 0,2 1

∑ 1,0 0,15 0,6 0,25 -

Таблица 5.1. Оценки для дерева решений

Критерии Кв С4 С5 ∑

Семейство 3

Денежные затраты 0,3 0,7 0,3 1

Надежность 0,4 0,5 0,5 1

Использование де-

фицитной техники 0,3 0,2 0,8 1

∑ 1,0 0,47 0,53 -

В первом столбце таблицы выписаны выбранные критерии, во втором,

обозначенном буквой Кв – весовые коэффициенты, учитывающие важность того

или иного варианта. Сумма чисел этого столбца равна единице. Последующие

столбцы содержат оценки для элементов семейства. В этих клетках

записывается значение оценок (точно так же, как число очков), причем сумма

по горизонтали должна равняться единице. Положительные значения

оцениваются высоко, отрицательные – низко.

После того, как для всех семейств оценочные таблички заполнены, числа,

образовавшиеся в строке суммы, надо выписать возле соответствующего

кружка на графическом изображении дерева решений. Остается перемножить

оценки, стоящие возле элементов дерева и относящиеся к каждой ветви:

ветвь 1 (А…С1) : 0,39 0,15 = 0,0585;

ветвь 2 (А…С2) : 0,39 0,6 = 0,234;

ветвь 3 (А…С3) : 0,39 025 = 0,0975;

ветвь 4 (А…С4) : 0,61 0,47 = 0,2867;

ветвь 5 (А…С5) : 0,61 0,53 = 0,03233 (максимум);

сумма = 1,000.

По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжированную (по

степени важности) последовательность вариантов решений. Наибольшая

величина произведения у элемента С5.

5.4. Метод сценариев при разработке управленческих решений

При разработке управленческих решений широкое использование находит

метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход

развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный

сценарий развития анализируемой ситуации позволяет, с тем или иным уровнем

достоверности, определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между

действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к

которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход

событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От

прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием

будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод

прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует

непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие

процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определѐнный ход

событий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное

множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по

принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных

ситуаций. Ещѐ нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые

традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития

предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на

стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения

предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать

внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано

на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и

вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как

правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат

внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия;

средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения.

Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать

значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе

непредсказуемы.

Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каждому

рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным

положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому

решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной

ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и

эпилогом.

При разработке, выборе или реализации УР, метод сценариев выполняется

следующим образом (рис. 5.16):

руководитель подразделения составляет подробное описание задания:

цели, существующую ситуацию и проблему;

одному из опытных работников поручается разработать варианты

решения проблемы;

специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается

задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых

результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных

стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три

варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение

технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов,

утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное

несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу данных

компании.

Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных

параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

историю развития объекта управления;

ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели

решения аналогичных проблем;

цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

действующих лиц внешней и внутренней среды для организации;

психологический конфликт между участниками внутренней и внешней

среды;

перечень технических и социальных проблем, исходя из цели;

решения по каждой проблеме;

возможные результаты.

Для управленческих решений соотношение объема содержательной и

количественной информации должно составлять примерно 70 и 30 %.

Существенное преобладание содержательной информации (более 80 %)

снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное

преобладание количественной информации (более 40 %) снижает

эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора

и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке

УР для [19, с. 206–208]:

История развития объекта

Текущая ситуация

Цель развития объекта

Действующие лица

Психологический конфликт

Проблема (техническая и социальная)

Набор мероприятий (решений)

Предполагаемые результаты

большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек

или компаний);

людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные

ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет

оценки людей);

пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или

компании людей;

гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Кроме рассмотренных методов находят также применение

активизирующие, экспертные, эвристические методы, метод дерева решений.

6. КОНТРОЛЬ, КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6.1. Управленческие решения и ответственность

«Ответственность» в обычном и специальном словоупотреблении

понимается весьма по-разному. Это и право принимать решения, и юридическое

право брать на себя обязательства или персональное приписывание вины.

Ответственность за принятие важных организационных решений –

тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях

управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с

собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их

жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может

сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать

организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках.

Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных

решений [13, c. 138].

Ответственность и обязанность – неотъемлемый атрибут деятельности.

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем,

которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу

руководитель получает, согласно договору, материальное и моральное

вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и

ответственности за выполненную работу. В словаре С.И. Ожегова имеются

следующие толкования ключевых понятий данной темы.

Обязанность – это круг действий, возложенных на кого-нибудь и

обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и

всеобщие воинские обязанности.

Ответственность – это необходимость, обязанность отдавать кому-либо

отчет в своих действиях, поступках. Многообразие сфер деятельности

компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности:

профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная,

экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная,

дисциплинарная, административная, материальная (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Типовой набор видов ответственности

Все эти виды ответственности можно классифицировать:

по уровням ответственности (международный, государственный,

уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим

собой));

по времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие

результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей

фашистской Германии за преступные решения в годы второй мировой войны,

ответственность идеологов приватизации в РФ за решения, приведшие к

несправедливому разделу общенародной собственности;

по ущербу, вызванному ошибочными решениями, существенный ущерб

ответственность за который имеет срок давности менее 3 лет; ущерб,

ответственность по которому имеет срок давности обычно от 3 до 5 лет; ущерб,

ответственность по которому не предусмотрена.

Профессиональная ответственность и обязанность руководителя

отражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная

инструкция руководителя включает четыре раздела: общие положения,

обязанности, права и ответственность.

Должностная инструкция начальника бюро экономического анализа

планово-экономического отдела.

Раздел «Общие положения»

1. Начальник бюро экономического анализа непосредственно подчиняется

начальнику планово-экономического отдела.

2. Начальник бюро экономического анализа руководствуется в своей

работе «Положением о планово-экономическом отделе» и настоящей

должностной инструкцией.

ВИДЫ ОТВЕТСТВЕНН

ОСТИ

Юридическая

Социальная

Экологическая

Экономическая

Этическая

ПолитическаяПартийная

Дисциплинарная

Административная

Материальная

Профессиональная

3. На должность начальника бюро экономического анализа назначаются

лица с высшим экономическим или инженерно-экономическим образованием и

стажем экономической работы не менее трех лет или средним специальным

образованием и стажем экономической работы не менее пяти лет.

Раздел «Обязанности»

1. Организовывать и проводить совместно с другими подразделениями

комплексный экономический анализ деятельности организации и ее

подразделений для выявления резервов и разрабатывать рекомендации,

направленные на выпуск конкурентоспособной продукции.

2. Проводить анализ нормативов, применяемых в планировании технико-

экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности

организации, устанавливать новые прогрессивные нормативы.

3. Участвовать в разработке организационно-технических мероприятий,

направленных на улучшение постановки и методов экономической работы в

организации.

4. Разрабатывать совместно с другими подразделениями мероприятия по

повышению уровня рентабельности организации и отдельных видов продукции.

5. Принимать участие в обосновании уровня качества продукции, в

расчетах по технико-экономическому обоснованию развития внутризаводской

специализации и кооперирования.

6. Осуществлять методическое руководство и контроль за расчетами,

проводимыми подразделениями по обоснованию инвестиций, передовой

технологии, лицензионных сделок, рационализации и изобретательству.

7. Подготавливать для руководства организации необходимые материалы

по результатам экономического анализа работы организации.

8. Организовывать и контролировать совместно с главной бухгалтерией

результаты и затраты в работе производственных подразделений по выпуску

продукции (товаров, услуг, информации или знаний).

9. Участвовать в разработке системы показателей для оценки

деятельности цехов и служб организации в соответствии со спецификой их

работы.

10. Использовать современные программные средства и информационные

технологии для повышения качества и производительности выполняемых работ.

Раздел «Права»

1. Участвовать в анализе рыночной информации.

2. Докладывать руководству планово-экономического отдела о всех

выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с

предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Раздел «Ответственность»

Начальник бюро экономического анализа планово-экономического отдела

несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных

на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры

юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее

время все большее распространение находит страхование экономических

рисков профессиональной ответственности. Например, страхование

профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех

видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав

государственных законов и норм государственного регулирования, например, в

Гражданский и Уголовный кодекс, Кодекс законов о труде (КЗОТ).

Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения

предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее

выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора,

перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение

административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой

для реализации административной ответственности является административное

и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или

частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или

денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем

этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил

этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации.

Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека,

содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов

(благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и

дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание,

скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного

мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления

о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров

реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно

много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или

ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а

также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки

привлечения к политической ответственности конкретных политических

деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в СССР.

Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент,

перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного

функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и

решениями представляемой им политической организации. Ответственность

реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из

руководящего состава партии.

Социальная и экологическая ответственность. Системный подход при

формировании социальной ответственности базируется на двух способах

представления социальной действительности:

многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу,

интересам, образованию;

горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в

которых принимаются УР: экономика, политика, нравственность, сферы

искусства и др. УР, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни

населения. Так, политические, экономические и другие решения могут

увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан,

граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной

жизни позволяют строить серию матриц для оценки и контроля социальной

ответственности при РУР. Каждая матрица фиксирует текущее состояние

благосостояния населения. Социальная ответственность является свойством

(чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью,

щедростью, настойчивостью, гордостью и т. д. Ответственность личности – это

черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных

норм общества. Развитие ответственности личности включает два этапа:

овладение практическими правилами и осознание правил. Первый этап состоит

из четырех последовательных стадий:

следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее

приобретенным);

включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении

людей (производственном коллективе, неформальном объединении);

использование преимущественно корпоративных правил;

полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

связывание правил с общественными, культурными, научными и

другими авторитетами страны или мира;

связывание правил с конкретной общественно-политической и

нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации

или возникновения новых.

Проявление ответственности личности зависит от объектно-субъектных

отношений и ряда параметров передачи или выполнения задания (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Параметры, влияющие на полноту проявления ответственности

личностью

За порученное руководителем дело За выданное подчиненному задание

Возможность личности выполнить

задание Возможность личности выдать задание

Текущая способность личности понимать

задание

Текущая способность личности формулировать

задание

Полнота наличия у личности ресурсов для

выполнения задания

Наличие прав и ответственности на выдачу

задания

Способность личности справляться с

возмущающими (мешающими)

воздействиями

Способность личности предотвратить

возмущающие (мешающие) воздействия

Заданная степень ответственности

личности (полная, частичная или полное

освобождение от ответственности) за

результаты выполнения или

невыполнения задания

Заданная степень ответственности личности

(полная, частичная или полное освобождение от

ответственности) за условия выполнения или

невыполнения задания

При игнорировании приведенных параметров личность может оказаться

игрушкой в руках безответственных руководителей.

Характерными чертами, придающими личности ответственность,

являются: точность, пунктуальность, верность, честность, справедливость,

принципиальность. Данные черты характера могут проявляться при условии

развитых способностей к сопереживанию, чуткости к чужой беде и радости.

Социальная и экологическая ответственность реализуется в форме

замечаний, осуждений, изменения, выполнения предписанных действий,

изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему

общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по

общечеловеческим или экологическим соображениям.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных,

семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает

склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в

обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером

может служить «Клятва Гиппократа» – общепринятая норма социальной

ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность

может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана

с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (рис.

6.2).

Рис. 6.2. Элементы, сопутствующие социальной ответственности

К социальным целям компании относятся: достижение социальной

справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной

мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий

для развития личности.

Социальная

ответственность

Социальные

цели

Социальные

инициативы

Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и

подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию,

большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих

собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают

персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции.

Компания становится частью местного, регионального или международного

бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их

компания начинает обрастать непроизводственными (институциональными)

связями, или не придают этому большого значения. Так, местные политические

лидеры и функционеры видят в работниках компании своих избирателей,

служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения

безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на

потенциального спонсора и т. д. Любую компанию можно представить в виде

шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет

кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может

засохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов,

упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой

является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта

сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная

ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность

хорошо представляется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях,

поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации

решений.

Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя,

направленных, в первую очередь, на помощь в создании приемлемого уровня

жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально

незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом

или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме

бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства

экологически чистой продукции; установления квот на прием на работу

безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т. д. В косвенном

виде – это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив

других компаний или государства и т. п.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к

благосостоянию компании согласно девизу: «Сначала Преуспевание, а потом

благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее

уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях

компании. Если основная цель компании направлена на максимальное

удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее

проявление социальной ответственности. Если же основной целью является

получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает

минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители

компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную

ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являются широта,

временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по

которым компания берет на себя социальную ответственность, например,

техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную

справедливость и др.

Временной интервал – это период устойчивого внимания и конкретных

действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных

функций производства и управления компании. Временной интервал может

быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения

определенного задания.

Придаваемое значение – это важность социальной ответственности перед

технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке

выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании.

Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство

компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в

качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство

нового технологического корпуса решили «заморозить».

Вовлеченность персонала – уровень участия персонала компании в

реализации социальных целей. Существуют два основных варианта

организации выполнения социальных целей:

путем формирования отдельных коллективов в составе компании;

путем участия всего коллектива компании на общественных началах во

внеурочное время.

Взаимодействие социальной и юридической ответственности. Процесс

гармонизации общества и компании идет через реализацию социальных

инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив

является предвестником юридических требований, другие социальные

инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются

директивными актами государственного или муниципального управления.

Иногда закон опережает появление социальных инициатив и тогда он

предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность

руководителя или компании. Например, законодательные акты о предельных

концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют

технологию производства и возлагают социальную ответственность

руководителей перед населением. Обычно социальная ответственность

предусматривает более жесткие требования на параметры концентраций

вредных выбросов.

Вопросы юридической ответственности руководителей решает суд или

арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением,

результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая

ответственность.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только

добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие

трудности он будет ощущать. Вопросы активизации социальной

ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и

Японии. На основе опубликованных материалов можно составить общую

картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании,

специалистов или руководителя:

чувство долга, предвыборные обещания;

желание принести больше пользы своим работникам, населению,

прилегающей территории;

получение удовлетворения от видимых работниками и населением

результатов (самовыражение, самопроявление);

избежание общественных порицаний и взысканий;

повышение имиджа или карьерный рост;

выигрыш в споре или конкурсе;

отвлечение от постоянных личных переживаний.

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического

кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис –

критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и

хищническим отношением к природе.

Международное природоохранительное право сформировалось в 1900 г.

с подписания в Лондоне «Конвенции об охране дикой природы Африки».

РФ на сегодняшний день принимает участие в четырех глобальных

Конференциях:

О международной торговле видами дикой фауны и флоры;

Об охране водно-болотных угодий;

Об охране Всемирного природного и культурного наследия;

О сохранении биологического разнообразия.

РФ приняла следующие международные обязательства об охране дикой

природы:

об охране белого медведя;

конвенция об охране китов;

антарктический договор.

В основу экологических инициатив положена Стратегия устойчивого

развития (СУР), разработанная в рамках ООН в 1992 г. и направленная на

достижение гармонии между людьми и между Обществом и Природой.

Основное направление СУР – достижение удовлетворения жизненных

потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих

поколений.

Концепция перехода РФ к устойчивому развитию утверждена Указом

Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г. Задачи реализации СУР:

обеспечить стабилизацию экологической ситуации;

проводить экологизацию экономической деятельности;

распространять экологически ориентированные методы управления;

неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по

загрязнению, по соотношению элементов в атмосфере, в воде и в земле);

внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие технологии.

В рамках СУР разработаны принципы для РУР:

хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от

нее не превышает наносимого ущерба;

ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой

только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов.

Эффективность СУР оценивается показателями качества жизни,

продолжительности жизни человека, состоянием его здоровья, отклонением

состояния окружающей среды от нормативов, уровнем знаний или

образовательных навыков, доходом, измеряемым валовым внутренним

продуктом на душу населения, объемом отходов на душу населения, уровнем

занятости, степенью реализации прав человека [19].

6.2. Контроль реализации управленческих решений

Контроль – одна из основных функций управления, представляющая собой

процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией,

реализации принятых УР [12, с. 273].

Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по

упреждению. Контроль по результатам осуществляется на базе организационной,

технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается

отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в

соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности,

согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана.

Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым

временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой

стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно

постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анализируя предыдущий

результат разработки или реализации (рис. 6.3).

Неудовлетворительная

Рис. 6.3. Схема процесса контроля по результатам

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и

правил до начала или в процессе разработки, или реализации УР. Он применим

к любой организации и характеризует высокий профессионализм

управленческого ремесла.

Удовлетворительна

я Разработка

или

реализация

УР

Результаты Контроль Оценка

Конец

процесса

Доработка

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового

направления в менеджменте – контроллингу. Он включает административный и

технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Типология контроля УР

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и

управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют

следующие толкования [19, с. 226–227]:

1) административный контроль – проверка и постоянное наблюдение за

процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

2) технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за

используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

3) ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки

или реализации УР;

4) аудит – документальная проверка результатов разработки или

реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным

критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама

контролируемая организация.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и

заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ [12, с. 275].

Основная его задача – разработка или корректировка критериев оценки, отладка

методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно

разработанная система контроля может ориентировать работников не на

выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.

Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по

разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным.

Заключительный контроль выполняется после завершения работ и

достижения целей. Он имеет три важные функции [14, с. 130–131].

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

наименование целей и составляющих их задач;

начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности

организации;

перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их

изменения;

набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки

разработки и выполнения;

Контроллинг УР

Административный

контроль

Технологический

контроль Ревизия Аудит

побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения

целей при конкретных параметрах деятельности организации;

набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению

побочных явлений.

Эта база данных позволит руководству организации расширить спектр

типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что

необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей

руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при

форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или

управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать

предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные

документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой – уголовно-

процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, в том

числе постановления собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных, все процессорные технологии РУР включают

контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами РУР имеют

«технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по

результатам».

Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен [19, с. 28].

6.3. Факторы и условия качества управленческих решений

Качество продукции, произведенной на предприятии, определяет степень

удовлетворения предъявляемых к ней требований, сформулированных в виде

технических условий. Решающим фактором при определении качества

продукции является степень удовлетворенности ею потребителя [12, с. 283].

Качество продукции является следствием не только определенного уровня

технической базы, технологии, экономики, организации производства и

культуры, но и профессионализма и культуры управленческих решений. Традиционно качество продукции многие руководители связывают с

технологией ее производства и профессионализмом персонала, т. е. с некоторой

статикой. В действительности достижение необходимого качества продукции

связано с постоянным процессом по ее совершенствованию, который получил

название «управление качеством» [14, с. 131].

Управление качеством – статистический контроль качества при массовом

производстве продукции, направленный на стабилизацию качества в процессе

производства [12, с. 280].

Это управление имеет три варианта реализации (рис. 6.5). Вариант А

предполагает системный подход, при котором первостепенное внимание

уделяют общему качеству управленческой деятельности, а затем – качеству

технологии производства. Вариант Б предполагает комплексный подход,

основанный на приоритете качества тех элементов производства и управления,

которые непосредственно влияют на качество продукции. Вариант В

предполагает локальный подход. При нем основное внимание уделяется

технологии производства.

Вариант В самый распространенный и методически хорошо

разработанный. Вариант Б только внедряется и для него существует набор

стандартов как на технологии производства, так и на систему управления

качеством продукции, например ISO 9000. Вариант А – это перспектива

развития компании.

Качество управленческой деятельности – это степень ее соответствия

общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве

управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

А – системный подход; Б – комплексный, В – локальный

Рис. 6.5. Варианты стратегий управления качеством продукции

Управленческая деятельность в компании составляет часть ее системы

управления, которую стали изучать сравнительно недавно, хотя практика

управления организациями имеет древние корни. Элементы системы

управления имеют различную сложность и разработанность:

наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информационное

обеспечение, функциональные структуры, организационные структуры, все

элементы механизма управления;

требуют существенных научных и практических доработок законы

и принципы, средства и методы, технология и практика управления,

коммуникации, схемы организационных отношений;

требуют нового подхода к разработке: схемы и свойства процесса

управления, разработка и реализация решений, профессионализм персонала.

Успешная деятельность организации, в первую очередь, зависит от

профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не

менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система

контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В табл. 6.2

Стратегии управления качеством продукции в компании

А В Б

Формирование качества

управленческой деятельности в

высшем и среднем звеньях управления

Формирование

качества

управленческой

деятельности в

системе управления

качеством

Формирование

качества на уровне

технологии

производства

приведены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных

видов деятельности в компании.

Общая управленческая деятельность в организации включает управление

управленческой деятельностью, а также управление обслуживающей и

производственной деятельностью.

Каждая из этих составляющих включает стратегическое управление,

управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое

консультирование. Моделирование многих управленческих процессов требует

применения кластерного анализа, поскольку большинство параметров данных

процессов носит размытый характер типа: лучше или хуже, выше или ниже,

нравится или не нравится и т. д.

Таблица 6.2. Стандартизация основных видов деятельности в организации

Основные виды деятельности в

организации и их составляющие

Уровень

разработанности

стандартов

Уровень применения

стандартов

ISO 900Х ГОСТ РФ

Р 1.0 - 92 ISO 900Х

ГОСТ РФ

Р 1.0 - 92

Общая

управленческая

деятельность

(управленческие

решения)

Управление

управленческой

деятельностью

Имеется в

общем

виде

Разрабаты-

вается

Не

применяется Не применяется

Управление

обслуживающей и

производственной

деятельностью

Разработан

достаточно

хорошо

Имеется в

общем

виде

Применяется

небольшим

количеством

фирм

Практически не

применяется

Конструкторская,

технологическая,

экономическая и

другая

подготовка

Разработан

достаточно

хорошо

Разработан

достаточно

хорошо

Применяется

небольшим

количеством

фирм

Широко

применяется

Обслуживающая

деятельность

(технологические

решения)

Учет

(бухгалтерский,

складской,

финансовый и др.)

Разработан

достаточно

хорошо

Разработан

достаточно

хорошо

Применяется

небольшим

количеством

фирм

Широко

применяется

Персонал

Имеется в

общем

виде

Разрабаты-

вается

Не

применяется Не применяется

Производство

товаров, услуг,

информации и

знаний

(производственные

решения)

Изготовление

Реализация

Утилизация

Разработан

достаточно

хорошо

Разработан

достаточно

хорошо

Применяется

небольшим

количеством

фирм

Имеет

преимущественное

применение

Системный подход к формированию высокого качества системы

управления компании – это обязанность, долг и естественная потребность

профессионального руководителя.

Наряду с правомерностью искусства управления можно выделить

процессы, составляющие управленческую деятельность, которые хорошо изучены

и по которым имеется обширная практика. В рамках этой работы создаются

проекты стандартов на управленческую деятельность и механизм управления;

формируются типовые формы отчетов. Работа проводится по методике

формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита. Таким

образом, идет естественное расширение наборов стандартов для проведения

аудита в управленческой деятельности Данная работа весьма перспективна как

база формирования программных продуктов для управленческой деятельности.

Аудит предусматривает сравнение стандартов или регламентов, принятых в

управленческой деятельности, с реальным процессом этой деятельности.

Основные параметры реального процесса управленческой деятельности

фиксируются в типовых формах учета Отклонение проверяемых параметров

управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет

предмет оценки ее качества.

ISO – признанная в мировом сообществе международная организация по

стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных

стандартов типа стандартов качества ISO 900X (X — общее обозначение

набора, X = 1, 2, 3, 4), экологических стандартов ISO 14000 и т. д. Стандарты

качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли

промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по

управлению качеством и моделям обеспечения качества.

Система ISO 900X дополняет международные условия купли-продажи

ИНКОМТЕРМС-90 в части обеспечения гарантий качества продукции, услуг и

информации на всех стадиях производственного процесса.

Многочисленные программные продукты, в той или иной степени,

отражают идеологию ISO 900X. Среди них распространены следующие модули:

Site power – доступ к информации в любое время и быстрый ответ на любой

вопрос; Site line – управление промышленным предприятием; Site select –

средство конфигурирования заказов комплектации готовой продукции; Site

guide – средство моделирования бизнес-процессов на предприятии.

В настоящее время всего лишь около сотни предприятий в РФ внедрили

программные продукты с перечисленными модулями. Однако не все виды

деятельности в организации по управлению качеством смоделированы в

программных продуктах.

В описании системы ISO 900X детализируются приведенные общие

функции в виде набора мероприятий, которые можно представить как четыре

этапа управления качеством.

Этап 1

1. Формулирование главной цели улучшения качества продукции и

предполагаемые конечные результаты.

2. Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенч-

маркетинг или сравнением со стандартами.

3. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности.

Этап 2

4. Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для

улучшения качества (время и промежуточные результаты).

5. Определение потребности в ресурсах.

6. Формирование инструкций по применению стандартов, форм

отчетности и методике проведения функционального аудита качества

продукции.

Этап 3

7. Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб,

благодарностей, рекомендаций и т. д.), для корректировки процесса улучшения

качества.

8. Постоянное формирование базы данных о процессе управления

качеством.

Этап 4

9. Осуществление процедур определения качества и согласование их с

требованиями стандарта ISO 900X.

10. Проведение процедур оценки качества продукции.

11. Составление отчета о проведении оценки качества продукции.

12. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки.

Большую роль в повышении качества процесса разработки УР и

эффективности реальных результатов от его реализации играет

организационная сторона при создании творческого коллектива. Руководитель

должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы

коллектива. К этим условиям можно отнести:

обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой

атаки и фиксацию полученных результатов;

использование опыта и знаний наиболее профессиональных (по

решаемой задаче) специалистов;

разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РУР, а особенно,

ситуации;

усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и

показухи (сиюминутного эффекта);

отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке,

методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

осуществление мониторинга решений.

Каждое перечисленное выше условие требует проведения определенной

работы со стороны руководителя. Так, для обеспечения разработчиков полной

и своевременной информацией руководитель может использовать различные

средства: от рутинного поиска по библиографическим карточкам в библиотеке

до направленной посылки нужной информации по информационным

компьютерным сетям на стол разработчикам. Для руководителя желательно

иметь динамику изменений условий функционирования компании, тогда он

смог бы анализировать влияние тех или иных условий и уровня их реализаций

на работу коллектива [19, с. 231–232, с. 334–236].

Качество УР – это степень соответствия УР внутренним требованиям

(стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель

должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР.

Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества

всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему

качеству УР присваивается значение 0, а высшему – 1. Общее качество УР

вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов,

стадий и операций, выполняющихся последовательно. Поэтому только при

профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и

реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР [14, с. 133].

6.4. Эффективность управленческих решений. Супероптимальные решения

Реализация решения является наиболее сложным, трудоѐмким и

длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое

слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют

наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и

недостаточная эффективность реализованных решений [18, с. 124–125].

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление,

производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь

организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую,

технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или

формироваться.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность

какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть

положительной и отрицательной.

Таким образом, можно говорить об организационной, экономической

и другой эффективности (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Основные виды функциональной эффективности

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая

экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое

место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания

организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это,

естественно, отразится на самой экономической эффективности [19, с. 236–237].

Эффективность

Организа-

ционная

Экономи-

ческая

Социальная Техноло-

гическая

Психоло-

гическая

Правовая Экологи-

ческая Этическая Полити-

ческая

Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР,

эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого

имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по

итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В

качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала,

организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР

разделяется на организационную, экономическую, социальную,

технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и

политическую.

Организационная эффективность УР – это факт достижения

организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время.

Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей

человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности,

порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны

между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР

рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости

прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР,

и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт

достижения социальных целей для большего количества человек и общества за

более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми

затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в

информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР – факт достижения определенных

результатов (отраслевого, национального или мирового технологического

уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое

время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР – факт достижения

психологических целей для большего числа работников или населения за более

короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми

затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека:

в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения

правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим

числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели

реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР – это факт достижения экологических

целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом

работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели

реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в

организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР – факт достижения нравственных целей

организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников

или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют

потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения

окружающими людьми.

Политическая эффективность УР – это факт достижения политических

целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом

работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели

реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме,

самопроявлении и самовыражении, управлении [14, с. 134–135].

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и

компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления

компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного

функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса:

собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При

общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который

необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему

количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и

стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой

компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в

области:

деятельности компании в целом;

степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

деятельности компании на конкретном рынке;

управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

непосредственного производства;

производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);

использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

паблик-рилейшнз компании;

а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.

Управленческие решения могут быть качественными, эффективными,

оптимальными и супероптимальными.

Оптимальные решения – это те решения из набора альтернатив, которые

наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям для достижения

поставленных целей, при этом все стороны достигают запланированных

результатов. Обычно на уровне компании или их объединений нет

существенных противостояний целей. Например, основная цель компании –

получение максимальной прибыли в интересах учредителей – хорошо

сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как

улучшение технологии производства, совершенствование техники

безопасности. Решения для достижения установленных целей обычно не

конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Иное дело, когда в

гармонию организационных, экономических и технологических целей

вторгаются политические, социальные, партийные и другие цели.

Супероптимальное решение (СОР) определяется как набор мероприятий,

который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение

двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных.

Супероптимальное решение – это такое решение, которое объективно

превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного

типа [19, с. 239–240].

Имеется ряд способов разработки СОР:

расширение ресурсной базы национальной или региональной

экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд

полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе

пенсионеров, инвалидов и временно неработающих;

разработка более крупных целей по сравнению с имеющимися. Так,

включение в перечень целей новых, связанных с международными

программами устойчивого развития, создания информационных технологий и

других, привело РФ к новому качеству глобального мышления и

информационного пространства;

формирование ситуаций, при которых выгоды одной стороны по

результатам переговоров не потребуют убытков с другой стороны, например,

процедуры страхования приводят к СОР;

привлечение к переговорам заинтересованных спонсоров. Так,

утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы

невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые

весьма заинтересованы в экологической безопасности этих районов;

выделение из диаметрально противоположных общих проблем не

исключающих друг друга частных проблем. Иногда согласованное решение

ничтожных частных проблем может привести к общему согласию и по

крупным;

снижение уровня противоречий сторон с антагонизма или столкновения

до поляризации или различия путем временного создания искусственных

конфликтов (рис. 6.7).

Антагонизм

Столкновение

Поляризация Конфликт

Различие

Полное согласие

Рис. 6.7. Конфликт как регулятор формирования заданного уровня

противоречий

Данные способы находятся в стадии научной разработки и их насущная

актуальность подтолкнет ученых к дальнейшим исследованиям по СОР [14, с.

138–139].

Подводя итоги, можно обобщить вышесказанное. Качество УР – это

степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации.

При РУР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса

разработки и реализации решения. Качество каждого этапа вносит

существенный вклад в общую оценку качества всего УР.

Основными элементами, влияющими на качество процесса разработки и

реализации УР, являются: информация, набор целей управления, методы

разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель

предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство

процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность

какой-либо деятельности или явления. Эффективность УР – это ресурсная

результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в

организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье

персонала, организация труда и др. Выделяют эффективность УР на уровне

производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона,

страны. Эффективность оценивается косвенным методом, по конечным

результатам, по непосредственным результатам деятельности. Основные

параметры при оценке экономической эффективности определяются

стандартами (временными, ресурсными, финансовыми и др.).

Управленческие решения могут быть качественными, эффективными,

оптимальными и супероптимальными.

Разработан ряд способов формирования супероптимальных решений.

Среди них: расширение ресурсной базы национальной или региональной

экономики, разработка более крупных целей по сравнению с имеющимися,

формирование ситуаций, при которых выгоды одной стороны по результатам

переговоров не потребуют убытков с другой стороны, привлечение к

переговорам заинтересованных спонсоров, снижение уровня противоречий

сторон с антагонизма или столкновения до поляризации или различия за счет

временного создания искусственных конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дисциплина «Разработка управленческих решений» ориентирована на

повышение гуманистической составляющей при подготовке специалистов и

базируется на знаниях, полученных при изучении социально-экономических,

естественнонаучных и общепрофессиональных дисциплин. Ее изучение

рекомендуется проводить на завершающем этапе формирования специалиста.

Изучение настоящей дисциплины обеспечивает получение знаний,

способствующих в дальнейшем изучению таких дисциплин, как

производственная логистика, организация производства, экономика

предприятия, управление производством, маркетинг, исследование систем

управления, внутрифирменное планирование, управление предприятием,

инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, анализ финансово-

хозяйственной деятельности и др.

Дисциплина «Разработка управленческих решений» – это динамично

развивающийся учебный курс, включающий теоретические и практические

новации, богатый отечественный и зарубежный опыт.

Современная жизнь также ставит перед специалистом новые вопросы в

области совершенствования процессов подготовки и реализации УР в условиях

неопределенностей и рисков, стрессов и паники, нехватки времени или денег.

Однако только сочетание теории и систематизированного практического опыта

может дать специалисту ключ к ответам на новые вопросы. Основные элементы

теории и опыта приведены в ответах на вопросы. Разрабатываются новые

концепции по подготовке и реализации УР, расширяющие наши представления

о возможностях целенаправленной управленческой деятельности в

организациях различного уровня.

Дисциплина «Разработка управленческих решений» может быть полезна

только при полном изучении технологий, методов, форм контроля и видов

ответственности за УР. Объектами практического использования данной

дисциплины могут быть: человек сам для себя, семья, коллектив друзей,

производственный коллектив, научное заседание, работа в органах

государственного и муниципального управления, работа в чрезвычайных

ситуациях и др.

В учебном пособии рассмотрен широкий спектр вопросов, связанных с

процедурой разработки, выбора, реализации и оценки эффективности

управленческих решений. Пособие включает шесть тем, раскрывающих

современные подходы к анализу и принятию решений с позиций системного

подхода.

Первая тема посвящена основам теории разработки решения:

рассматривается эволюция науки об управленческих решениях, исследуется

сущность и содержание управленческого решения, рассматривается типология

управленческих решений.

Во второй теме подробно раскрыты методологические основы подготовки

и реализации управленческих решений: обосновывается целесообразность

применения системного подхода при подготовке и реализации управленческих

решений, рассматриваются его основные задачи и процедуры; определяются

цели и целеполагание как основы технологии РУР; исследуются функции,

процедуры и операции при разработке управленческих решений;

анализируются основные подходы к принятию решений в различных школах

управления.

Третья тема раскрывает организационные и социально-психологические

основы подготовки и реализации управленческих решений: обобщается

последовательность этапов процесса подготовки, принятия и реализации

решения, рассматривается роль человеческого фактора в процессе подготовки

управленческих решений, сущность когнитивной психологии для изучения

поведения и умственных процессов человека и влияние его подсознания и

интуиции на процесс принятия решения, раскрываются этические основы

управленческих решений.

Четвертая тема рассматривает вопросы влияния неопределенности и риска

на принятия решения и их эффективность. Раскрываются источники и виды

неопределенности, сущность и классификация рисков при принятии решений,

основные приемы управления риском, анализируется влияние внешней среды

на разработку и реализацию альтернативных управленческих решений,

обосновываются критерии выбора решений в условиях неопределенности и

риска.

Пятая тема посвящена проблемам выбора альтернатив управленческих

решений с использованием экономико-математических моделей и методов,

активизирующих, экспертных, эвристических методов, а также методов

сценариев и дерева решений (вариантов).

Завершает учебное пособие шестая тема, которая посвящена проблемам

реализации и контроля управленческих решений. Особое внимание уделено

оценке эффективности управленческих решений и поиску супероптимальных

управленческих решений.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает

организационные решения или реализует их через других людей. Принятие

решений, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой

функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает

управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому

понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто

хочет преуспеть в искусстве управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] : учебник для вузов / В.Р. Веснин. –

М.: Проспект, 2005. – 504 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст] :

учеб. пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: КНОРУС,

2005. – 352 с.

3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [Текст] : учебник / О.С.

Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

4. Драчева, Е.Л. Менеджмент [Текст] / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.:

Мастерство, 2002 . – 288 с.

5. Дурденко, В.А. Разработка управленческих решений [Текст] / В.А.

Дурденко. – Воронеж: ВИЭСУ, 2004 . – 147 с.

6. Глухов, В.В. Математические модели и методы для менеджмента

[Текст] : учебник для вузов / В.В. Глухов, М.Д. Медников, С.В. Коровко. – Спб:

Лань, 2000. – 480 с.

7. Гнездилова, Л.И. Менеджмент [Текст] / Л.И. Гнездилова. –

Новосибирск: НГТУ, 2000. – 46 с.

8. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента [Текст] / Г.Я. Гольдштейн. –

Таганрог: Изд-во ТРГУ, 1997.

9. Голубков, Е.П. Какое принять решение? [Текст] / Е.П. Голубков – М.:

Экономика, 1990. – 288 с.

10. Джурабаев, К.Т. Производственный менеджмент [Текст] : учеб. пособие

для вузов / К.Т. Джурабаев, А.Т. Гришин, Г.К. Джурабаева. – М.: КНОРУС,

2005. – 416 с.

11. Ильенкова, С.Д. Экономика и статистика фирм [Текст] / С.Д.

Ильенкова, В.Е. Адамов, Т.П. Сиротина. – М.: Финансы и статистика, 1998. –

240 с.

12. Карданская, И.Л. Основы принятия управленческих решений [Текст] :

учеб. пособие для вузов / И.Л. Карданская. – М.: Русская деловая литература,

1998. – 288 с.

13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник /

А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

14. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак –

М.: Дело, 2001. – 392 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 494 с.

16. Найденков, В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих

решений» [Текст] : учеб. пособие для вузов / В.И. Найденков. – М.: Приор-

издат, 2004. – 144 с.

17. Науман, Э. Принять решение – но как? [Текст] / Э. Науман. – М.: Мир,

1987. – 197 с.

18. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика [Текст] / Под

ред. П.Н. Завлина. – М.: Экономика, 2000. – 475 с.

19. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / В.Н.

Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.

20. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения [Текст] : учеб.

пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 140 с.

21. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст] : учебник

для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 271 с.

22. Тронин, Ю.Н. Управленческие решения [Текст] : учеб. пособие для

вузов / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. –

310 с.

23. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения [Текст] : учебник для вузов

/ Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 627 с.

24. Хершген, Х. Маркетинг: основы профессионального успеха [Текст] :

учебник для вузов / Х. Хершген. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 324 с.

25. Цыгичко, В.Н. Руководителю: о принятии решений [Текст] / В.Н.

Цыгичко. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 272 с.

26. Ивасенко, А.Г. Инвестиции: источники и методы финансирования

[Текст] / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. – М.: Омега-Л, 2006. – 253 с.

27. Ивасенко, А.Г. Рынок ценных бумаг: Инструменты и механизмы

функционирования [Текст] : учеб. пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.А.

Павленко.-3-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2007. – 272 с.

28. Ивасенко, А.Г. Финансы организаций (предприятий) [Текст] : учеб.

пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.А Павленко. – Новосибирск: Изд-во

НГТУ, 2004. – 214 с.