RAZVIJANJE VJE∫TINA NVO-a Vo enje Projektadocuments.rec.org/publications/ProjectManagementBo.pdf · Na primjer, ve≤ina ekoloµkih organizacija ne bi oprostila metodologiju istrebljivanja

R A Z V I J A N J E V J E ∫ T I N A N V O - a

Vo◊enje Projekta

REGIONALNI CENTAR ZA OKOLI∫ za centralnu i istoÆnu Evropu

napisalaERMIRA LUBANI

urediliILDIKO SIMON i CERASELA STANCU

R A Z V I J A N J E V J E ∫ T I N A N V O - a

Vo◊enje Projekta

REGIONALNI CENTAR ZA OKOLI∫ za centralnu i istoÆnu Evropu

S A D R Ä A J

V O ∂ E N J E P R O J E K T A 3

Tematski materijal 5

Pregled 7

Spremni za obuku 10

Metode treninga 23

Metoda 1: 25

Metoda 2: 27

Metoda 3: 28

Primjer Dnevnog Reda Radionice 29

V O ∂ E N J E P R O J E K T A4


Tematski materijal


PregledUvod

Vo◊enje projekta moÅe izgledati kao zastraµuju≤i zadatak koji najve≤im dijelomzahtjeva ekspertizu, znanje i praksu. MoÅe se uÆiniti teµkim za razumijevanje, pra≤enje iliostvarivanje.

Svako je, naime, na mnoge naÆine puno radno vrijeme projekt menadÅer usvakodnevnom Åivotu. Neki primjeri sloÅenosti, u stvari svakodnevni projekti su:

• kupovina;

• Æiµ≤enje stana;

• organiziranje fudbalskog meÆa;

• pripremanje ispita;

• planiranje odmora;

• preÅivljavanje od fiksne plate.

PaÅljiviji uvid u ove aktivnosti pokazuje da su sve one «projekti» sa individualnimprojekt menadÅerima. Ovo su uobiÆajeni elementi svim ovim rutinskim zadacima.

∫ta je projekat?Projekat je:

• orijentisan prema rezultatu, konkretan, praktiÆan trud;

• usmjeren prema rjeµenju relativno sloÅenog problema ili stvari;

• aktivnost sa definisanim ciljevima i oÆekivanim rezultatima;

• ograniÆen vremenom, isto kao i finansijama, te tehniÆkim i ljudskim izvorima;

• unaprijed planiran i na kraju procjenjen.

Da li gore navedeni primjeri ukljuÆuju ove elemente?MoÅemo tako◊e dodati da je projekat obiÆno jedno-vremenska prilika, ne-Æest, ne-

periodiÆan trud. U dodatku, «projekat» je postavljen kao najmanji od 3 P: «PPP». «Srednji P» je postavljen

za «program» koji je ve≤i, duÅi, sloÅeniji i manje objektivno orijentisan plan. «Najve≤i P»postavljen je za «politiku» µto je opµti, sveobuhvatnije usmjerenje koje definiµe okvir radaza ve≤inu aktivnosti koje radimo.

∫ta je poslovanje?Neke «izvrsne» definicije pokuµavaju odgovoriti na to pitanje:

• Poslovanje 1) Radnja, ponaµanje, ili vjeÅba upravljanja, nadgledanja, ilikontrolisanja. 2) Osoba ili osobe koje vode biznis, organizaciju ili instituciju (RjeÆnikameriÆkog naslje◊a).

• Trud uloÅen u planiranje, organiziranje i aktiviranje ljudi i izvora za datu svrhu.

• Proces koji preuzima jedna ili viµe individua da bi koordinirali aktivnosti drugih ljudi,da bi se postigli rezultati koje ne bi postigao jedan individualac sam.

• To nije niµta viµe do relativno jednostavno sredstvo koje nam moÅe pomo≤i dautvrdimo faktore koji utiÆu na uspjeh operacije.

T E M A T S K I M A T E R I J A L


∫ta je vo◊enje projekta?OÆigledno, kombinacija oba koncepta: «projekat» definiµe radni okvir za ciljeve,

oÆekivane rezultate i izvore — ljudske, finansijske i druge. Dopiranje do ciljeva, pra≤enjeradnih faza i organiziranje zadataka spada pod poslovanje.

Zaµto je to vaÅno? Korisno je ponovo naglasiti da niµta nije «umjetnost radiumjetnosti». Imamo jedan opµti cilj, jednu politiku (stil Åivota, pristup, plemeniti ciljevi),nekoliko programa i Æak viµe projekata. Vo◊◊enje projekta je samo sredstvo, skupmetoda i tehnika koji nam moÅe pomo≤i da efikasno dopremo do ciljeva i objekata.

Broj 1 izaziva primjer «Æiµ≤enje stana» da bi se ustanovilo koliko se dobro on uklapau definiciju projekta.

Nakon dokazivanja da «vo◊enje projekta» nije nakon svega veliki problem, i da ga biloko moÅe uraditi, pojavljuje se pitanje: «Da li bismo se trebali truditi da uÆimo o tome?»

DrÅe≤i se gore navedenih primjera, odgovori su:

• Svako moÅe igrati fudbal, ali igranje u timu i postizanje golova zahtijeva vjeÅbanje,taktike i dobrog trenera.

• ≠iµ≤enje stana nije lako — to je viµe od metenja ovdje i ondje.

• Kupovina moÅe biti gubljenje vremena, i mi moÅemo potroµiti bogatstvo nanepotrebnu nekorisnu robu ...

• ... i preÅivljavanje od mjeseÆne plate ... to je samo po sebi umjetnost.



BROJ 1

ELEMENTI DEFINICIJE: TEST:

Orijentisana ka rezultatu, konkretna, Da, vrlo praktiÆan, i za ve≤inu nas zahtijeva praktiÆan trud popriliÆan trud ...

Usmjerena prema rjeµenju relativno U sluÆaju normalne «djeÆije sobe» je sloÅenog problema ili stvari definitivno sloÅena stvar ...

Definisani ciljevi i oÆekivani rezultati Da, stan bi trebao biti Æist ...

OgraniÆena vremenom, finansijama, Da, niko ne voli da gubi vrijeme Æiste≤i, usisivaÆtehniÆkim i ljudskim izvorima moÅe biti bitno tehniÆko sredstvo i dodatna osoba

bi trebala pomo≤i da se brÅe oÆisti.

Unaprijed planirana i nakraju procjenjena Da, Æesto se pojavljuje spontano ili se odvija neopaÅeno.

Jedno-vremenska prilika, ne-Æesta, OK, mi Åelimo ... ali bilo kakvo Æiµ≤enje isto takone-periodiÆan trud se moÅe opisati kao «ne-Æest» trud, drugaÆije od

onog koje smo uradili prije tri mjeseca.

3P — projekat je dio programa, programi Kako izvodimo Æiµ≤enje? Koliko Æesto? ∫ta u stvari su dio politike ... znaÆi «oÆistite prostorije»? Ovo je ve≤ nivo

«programa». Vaµ stil Åivota se ve≤ vodi premaopµtem nivou «politike», koji definiµe radni okvir za«programe i projekte».

Sredstvo ili cilj? ≠iµ≤enje prostorije je veoma dobar primjer kada treba do≤i do cilja.

Projekat Æiµ≤enja stana

Naravno, ovaj priruÆnik nije za «muµterije» ili «sluµkinje», ve≤ za menadÅere projekata(ekoloµkih) nevladinih organizacija (NVO-a). Poµto koncept vo◊enja projekta nije nov,mi bismo Åeljeli da istaknemo neke od njegovih praktiÆnih aspekata i ukratko nekemetode i sredstva koja Æine lakµim Åivot menadÅera projekata.

Cilj priruÆnikaOvaj priruÆnik nudi informacije i aktivnosti da bi pomogao trenerima da:

• se upoznaju sa konceptom vo◊enja projekta;

• bi poboljµali sposobnost uÆesnika u planiranju, implementaciji i procjeni projekta;

• ponudi praktiÆno iskustvo za strategiju razvoja, odabir mehanizama i unapre◊enjevjeµtina koje se zahtjevaju da bi se projekti efikasno implementirali; i

• obezbjedi tehniÆke vjeµtine koje su potrebne za planiranje.

Vjeµtine koje se trebaju razvitiNa osnovu uspjeµnog zavrµetka treninga baziranog na ovom priruÆniku, uÆesnici ≤e

mo≤i da vode kritiÆke analize ekoloµkih potreba, uticaja eventualnih projekata isopstvenih kapaciteta organizacije. Tako◊e ≤e nauÆiti razne naÆine da bi pove≤ali svojumenadÅersku djelotvornost i efektivnost.

SadrÅajOvaj priruÆnik nas vodi kroz razne faze analize, planiranja, implementacije, procjene

i izvjeµtavanja. SadrÅi definicije, objaµnjenja i aktivnosti koje su dizajnirane da bipredstavile i primjenile koncepte i praktiÆne aspekte vo◊enja ekoloµkog projekta.

OdrÅavanje obukeOvaj priruÆnik bi se trebao koristiti u kombinaciji sa aktivnostima koje su

prezentirane u metodama obuke. Ve≤ina sadrÅaja priruÆnika je dizajnirana na taj naÆinda se moÅe koristiti kao pomo≤ni materijal ili knjiÅica za uÆesnike u toku odrÅavanjatreninga. Trener se ohrabruje da ga adaptira prema specifiÆnom kontekstu i vremenskomokviru aktivnosti treninga.

MenadÅeri Projekta ObukeVo◊enje ProjektaCiklus projekta

Ista≤i ≤emo najvaÅnije faze ciklusa projekta od planiranja do konaÆne procjene. Savladavanje ciklusa projekta je kritiÆna vjeµtina. Ve≤ina civilnih organizacija

konstantno radi i «Åivi» na projektima koji se vode paralelno, uzastopno prate ili preklapaju.Ideje za novi projekat se mogu pojaviti pri zavrµavanju jednog, uzrokuju≤i uskakanjejednog projekta u sljede≤i. Ciklus projekta prati individualne projekte da bi se osiguralo danijedan element ne bude izostavljen. Komponente ciklusa projekta su nabrojane.

Potrebna je analizaSvaki projekat zapoÆinje sa idejom. Prije zapoÆinjanja bilo kakvih doga◊aja,

menadÅer projekta i tim trebaju stati i izvesti «provjeru stvarnosti». Dva glavna elementase moraju odrediti — potrebe i sredina.



Odre◊◊ivanje potreba se bazira na principu da projekat nije «rad radi rada», ve≤ zapostizanje ciljeva. Broj 2 prikazuje elemente odre◊ivanja potreba poµto ono ima veze saopµtom socijalnom situacijom.

VaÅno je zapamtiti da postoje dvije vrste projekata:

• reaktivni — pokuµavaju rjeµiti ve≤ postoje≤i problem; i

• proaktivni — pokuµavaju promijeniti status quo u predvi◊anjubudu≤ih problema.

Na ovoj fazi se mora odgovoriti na sljede≤a pitanja:

• Ko su naµi konstituenti/Ælanovi ciljne grupe?

• Da li postoji potreba za ovim projektom? Da li to reflektujestvarne potrebe druµtva?

• Da li se druµtvo slaÅe da problem postoji? Da li druµtvo Åeli tajprojekat? Da li bi tobilo njihovo rjeµenje?

• Kakve su mogu≤nosti za projekat? ∫ta je novo i inovativno unjemu?

• ∫ta ≤e projekat promijeniti?

Ovo odre◊ivanje potreba ≤e izazvati naµe ideje; to ≤e ili ojaÆati naµu odluÆnost ili ≤enas natjerati da ponovo razmotrimo naµu logiku. Ekoloµke procjene pomaÅu da seuvide razliÆiti nivoi sredine koja nas okruÅuje, a koji utiÆu na vo◊enje i uspjeh projekta.

Postoje tri glavna nivoa ekoloµke procjene: organizacija, mikro-sredina i makro-sredina.

Naµa sopstvena organizacija — da li imamo sposobnost i volju?

• Ljudski, finansijski, tehniÆki izvori;

• Donoµenje odluka (ko i kako);



OP∫TA DRU∫TVENA SITUACIJA

Druµtvenu analizu

Ekonomske uslove

Situaciju ciljne grupe

PolitiÆku analizu

Analizu problema

Analiza potreba ukljuÆuje

BROJ 2

Analiza potreba

Faze projektnog ciklusa■ Potrebna je analiza;

■ Ciljevi i objekti;

■ Strategija ili metodologija;

■ Plan aktivnosti;

■ Implementacija;

■ Procjena;

■ Posjeçanje.

• Organizaciona kultura;

• Drugi projekti;

• Strategija, kompatibilnost sa misijom organizacije.

Mikro-sredina — da li je naµ «komµiluk» spreman da bude direktno ukljuÆen?

• Izvori (potencijalni donatori ili klijenti);

• Kontakti;

• Druµtveno-kulturna sredina;

• Informacije.

Makro-sredina — koja su ve≤a razmatranja?

• Socijalna;

• PolitiÆka;

• Ekonomska;

• Pravna.

Planiranje projektaDefinisanje ciljeva

Na osnovu analize potreba znamo zaµto je ovaj projekat vaÅan. Sada je vrijeme da sedefiniµe za µta je ovaj projekat, µta bi on trebao posti≤i i zaµto postoji. Ukratko, µta je ciljprojekta?

Cilj je fraza u vidu duge reÆenice koja opisuje sliku eventualne budu≤nosti premakojoj se moÅe i≤i. Cilj ne zahtijeva spominjanje odre◊enih datuma ili aktivnosti. Ne bi setrebao mijenjati u toku projekta, poµto bi mjenjanje cilja ukljuÆilo drastiÆne promjeneprojekta u cjelini.

Definisanje ciljevaIdeje projekta Æesto reaguju na potrebe, nedostatak izvora ili

postoje≤e probleme bez definisanja detalja. Na poÆetku moramosuziti zadatke razbijaju≤i opµti cilj u manje ciljeve.

Ciljevi se izvode iz cilja kao fraze u vidu duge reÆenice,prezentiraju≤i jasne kljuÆne ideje koje ≤e projekat posti≤i do svogisteka. U cilju ostvarivanja svakog cilja moraju se implementiratiserije povezanih aktivnosti. ∫to je manji broj ciljeva stablo aktivnosti≤e biti manje sloÅeno.

PAMETAN cilj (pogledajte tekst sa strane na prethodnoj stranici)se moÅe pretvarati u specifiÆne ciljeve i radnje. ∫to je cilj apstraktnijito je teÅe mjeriti izvedbu. MenadÅeri trebaju diskutovati o ciljevimasa timom projekta, ciljnim grupama, partnerima i kolegama. Ciljevi moraju biti razumljivii prihvatljivi onima kojima ≤e pomo≤i da ih ostvare.

U dodatku, vaÅno je razjasniti neke stvari o indikatorima. Indikatori opisujuobjektivno mjerljive, empiriÆki primjetne pojmove i obezbje◊uju bazu za mjerenjeizvedbe i procjenu projekata. Oni su parametri promjene ili rezultata koji pokazuju dokojeg stepena su ciljevi projekta postignuti. Indikatori pomaÅu da se stvoritransparentnost u prenoµenju drugima onoga µta projekat namjerava posti≤i.



Ciljevi trebaju biti PAMETNI■ SpecifiÆni;

■ Mjerljivi;

■ Ostvarljivi;

■ Realni; i

■ Vremenski ograniÆeni.

Relativno je lako identifikovati indikatore za kvantitativno mjerljive zadatke. Na primjer,lako je rjeµiti da li je 25 kopija pisma poslano. Kvalitativni zadaci su, naime, komplikovaniji.Teµko je ustanoviti, na primjer, da li je pismo samo po sebi bilo dobro napisano.

Neki indikatori moraju biti preliminarno dogovoreni sa donatorom i ciljnim grupamau cilju uniformisanja oÆekivanja od aktivnosti i rezultata projekta.

Analiza situacijeNajvaÅnija pitanja u ovoj fazi su da li organizaciona struktura treba biti dopunjena za

projekat i do koje mjere.Tako◊e se na ovom stepenu preporuÆuje nacrt analize izvora.

Najlakµi oblik jeste SWOT analiza — prikaz organizacionih jaÆina,slabosti, mogu≤nosti i prijetnji koji pokazuje oÆekivane pozitivne inegativne efekte projekta.

Strategija i metodologijaStrategija ocrtava osnovne korake koje uprava planira poduzeti

da bi se dostigao cilj ili nizovi ciljeva. Izbor jedne ili viµe strategija ≤ese obiÆno uraditi nakon µto se odluÆi o svrsi projekta.

Identifikovanje startegije ukljuÆuje:

• navo◊enje raznih mogu≤ih strategija koje su dostupne; i

• odmjeravanje da li ciljna grupa razumije predloÅeni proces.

Metodologija je proces kroz koji tim pristupa ciljevima projekta. MoÅe imati mnogooblika, ali bi uvijek trebao biti koherentan i uvjeriti da ≤e rezultati biti blagovremenodostupni.

Odabrana metodologija treba oslikavati globalni koncept projekta, kao i misijuorganizacije. Na primjer, ve≤ina ekoloµkih organizacija ne bi oprostila metodologijuistrebljivanja grabljivaca u cilju oÆuvanja ugroÅenih Åivotinjskih vrsta.

Metode rada su naÆin na koji ≤emo obavljati aktivnosti da bismo izvrµili konkretneciljeve ili korake. Jako je vaÅno da drugi ljudi ili partneri razumiju metodologiju istrategiju projekta.

Postavljanje parametara i okvira rada (vrijeme, novac, izvori)Kao µto je gore reÆeno, projekti imaju vremenska ograniÆenja. Umjereni pristup

postavljanja roka ≤e uzeti u obzir nepredvi◊ene teµko≤e. O rokovima bi trebalopregovarati i o njima odluÆivati uz prisustvo odgovornih Ælanova tima. PametanmenadÅer projekta uvijek posjeduje «tajne rokove» - nadaju≤i se najboljem ali iµÆekuju≤inajgore ... .

Nacrt budÅeta pokazuje fiksna sredstva i troµkove osoblja, kao i direktnetroµkove projekta. Zajedno sa rokovima trebamo odrediti najbolji sluÆaj scenarija zaidealne budÅetske uslove i najgori sluÆaj scenarija za minimalan budÅet koji je ipakdovoljan za projekat. Nacrt budÅeta ≤e tako◊e pomo≤i pri pisanju prijedloga i privlaÆenjubudu≤ih pristalica.

Metode donoµenja odluka, zadataka, uloga, odgovornostiIako je finansiranje neophodan dio bilo kojeg projekta, osoblje tima i mreÅa su

mnogo vaÅnije njegovom globalnom uspjehu. Njihova posve≤enost, vjeµtina i trud ≤evjerojatno odluÆivati o sudbini projekta. Presudno je da se o oÆekivanjima iodgovornostima prethodno diskutuje i da se definiµu unaprijed, poµto nedefinisanaoÆekivanja mogu prouzrokovati ozbiljne nesporazume, liÆne konflikte i probleme kojimogu usporiti projekat ili prouzrokovati njegov neuspjeh. Opisi poslova, ugovornisporazumi i metode kvalitetne kontrole nisu samo vaÅni u industrijama koje ostvarujuprofit!



Strategija pokazuje na kojinaÆin uprava namjeravaposti≤i svoje ciljeve.

MenadÅer projekta je «prvi me◊u jednakima» u povjerljivim funkcijama i ulogamame◊u Ælanovima osoblja. Uvijek je vaÅno da se razgovara kako ≤e informacije bitipodjeljene: Æak i trivijalna sredstva kao µto su kruÅne e-mail poruke mogu prouzrokovatiprobleme ukoliko «ko, kada, µta i kako» nisu dobro definisani.

PlaniranjeNedjelotvorno je za menadÅera da radi bez plana. Broj 3 navodi mnoge naÆine na

koje efikasno planiranje moÅe poboljµati kvalitet projekta. Broj 4 prikazuje kakoplaniranje vodi ka specifiÆnim pitanjima.

MenadÅeri imaju primarnu odgovornost za planiranje. U stvari, neki menadÅeri videplaniranje kao primarnu funkciju uprave i misle da su organizovanje i nadgledanjesekundarne funkcije.

Dva od najvaÅnijih pitanja pitanja na koja menadÅeri moraju odgovoriti su: ∫ta setreba posti≤i? I Kako?

Funkcija planiranja zahtjeva od menadÅera da donesu odluke o vaÅnim elementimaprojekta kao µto su ciljevi, radnje, izvori i implementacija.

Kako menadÅer zapoÆinje proces planiranja? Mnogi profesionalci se slaÅu dapostavljanje pravih pitanja timu projekta moÅe rijeµiti mnoge zadatke. Broj 4 sadrÅipoveliku listu pitanja o ciljavima projekta, radnjama, izvorima i implementaciji kojamenadÅer treba postaviti.

Implementacija projektaImplementacija projekta jeste ono gdje su planovi stvarno izvedeni. Ako se vratimo

naµoj analogiji Æiµ≤enja ku≤e, to je ono gdje mi fiziÆki peremo odje≤u, metemo pod ibriµemo police.

Stvarni izazovi vo◊enja projekta su:

• pridrÅavanje ciljeva projekta;

• dokumentovanje projekta:

• prikupljanje i djeljenje informacija;

• koordiniranje i organiziranje;

• poµtovanje rokova;

• donoµenje odluka;

• nadgledanje i procjenjivanje;

• odrÅavanje kontakta sa partnerima;



BROJ 3

■ Planiranje dozvoljava organizaciji prije da utiÆeno da prihvata budu≤nost.

■ Organizacija sama sebe tjera na rad kada imaplan.

■ Planiranje obezbje◊uje µematski plan za projekat.

■ Planiranje predvi◊a izvore koji su potrebni zaaktivnosti projekta.

■ Planiranje jeste µansa za razliÆite nivoe organizaci-je da koordiniraju svoje aktivnosti i podjele sav-jete.

■ Planiranje dozvoljava menadÅerima da se skon-centriµu na zadatak .

■ ≠lanovi tima koji su ukljuÆeni u planiranje ≤e radi-ti sa ve≤im smislom za svrhu.

Zaµto Plan?



BROJ 4

ELEMENTI PLANIRANJA KLJU≠NE MENADÄERSKE ODLUKE

Ciljevi ■ Koji ciljevi ≤e biti traÅeni?

■ ∫ta je relativan znaÆaj svakog cilja?

■ Kako su ciljevi povezani izme◊u sebe?

■ Kada bi se trebao svaki cilj ostvariti?

■ Kako se svaki cilj moÅe mjeriti?

■ Koja osoba ili organizacina jedinica bi trebala bitiodgovorna za ciljeve?

Radnja ■ Koje vaÅne radnje utiÆu na uspjeµno postizanje ciljeva?

■ Koja informacija postoji koja se tiÆe svake radnje?

■ Koja je tehnika odgovaraju≤a za predvi◊anje budu≤eg stanja svake radnje posebno?

■ Koja osoba ili organizaciona jedinica bi trebala biti odgovorna za pripremu budÅeta?

Izvori ■ Koji izvori bi se trebali ukljuÆiti u plan?

■ Kako su razni izvori povezani?

■ Koje budÅetske tehnike bi se trebale koristiti?

■ Koja osoba ili organizaciona jedinica bi trebala biti odgovorna?

Implementacija ■ Da li organizacija posjeduje neophodno ovlaµtenje da implementira plan?

■ Kakvi iskazi prinicipa/politike su neophodni da se implementira sveobuhvatni plan?

■ Do koje granice su ovi iskazi obimni, fleksibilni, realni, etiÆki i jasno napisani

■ Na koje pojedince ili organizacione jedinicebi uticali iskazi principa?

KljuÆna menadÅerska pitanja planiranja

Postavljanje pravogpitanja za svaki ele-menat plana je kri-tiÆno.



Q1 Q2 Q3 Q4

FAZA PROCJENE POTREBA

Analizirajte dostupneµkolske podatke

Napiµite pregled roditelja i nastavnika

Razdjelite preglede

Prikupite i analizirajte preglede

FAZA ISTRAÄIVANJA

IstraÅ µkole

Procjenite sliÆne programe

FAZA PLANIRANJA

Sastanite se s roditeljima

Nabacivanje ideja

Prijedlog nacrta

Odobrite plan sa Komitetom

FAZA IMPLEMENTACIJE

OdrÅite sveÆanostprikupljanja priloga

Prijavite se za

Grantove

Unajmite osoblje

Upiµite studente

FAZA ANALIZE

Posmatrajte dostupneµkolske podatke

Pregledi studenata,roditelja, nastavnika

Nacrt izvjeµtaja

Ænerezultate ∫kolskom Odboru

BROJ 5

Fazni LogiÆki Grant Dijagram

• povjeravanje obaveza;

• izgradnja tima i osoblja, ljudskih izvora uprave; i

• bilo µta drugo µto se moÅe pojaviti ...

Nadgledanje svih ovih zadataka zahtjeva vjeµtinu i posve≤enost. Iako poznati citattvrdi da «samo budale kontroliµu stvari po redu, genij nadgleda haos», uistinu, drÅanjestvari pod kontrolom zahtjeva talenat, naroÆito kada je viµe ljudi ukljuÆeno i kada seinformacije moraju dijeliti.

Sada ≤emo pogledati neka korisna sredstva za odrÅavanje kontrole nad zadacima.

Grant dijagram Grant dijagram je napravljen kao menadÅersko sredstvo za pra≤enje me◊u-

povezanosti aktivnosti projekta. Brojevi 5 i 6 prikazuju dvije vrste grant dijagrama. Obaprikazuju:

• koncept grant dijagrama;

• koliko sloÅeno mogu biti predstavljeni zadaci vo◊enja projekta; i

• da dobar menadÅer projekta pravi dijagram µto jednostavnije da bi se izbjeglogubljenje u detaljima.

U mnogim sluÆajevima najjednostavnija tabla, kao ona prikazana u sklopu broja 7,moÅe biti od pomo≤i. Aktivnosti su Æesto jedna me◊u drugom povezane. Broj 8 prikazujekako podjela vremena u faze moÅe moÅe biti inkorporirana na tabli. To je praktiÆnosredstvo koje omogu≤ava menadÅerima da prate viµestruke aktivnosti koje mogu bitipovezane i mogu zahtjevati angaÅovanje osoblja projekta. Kada se ista osoba ili timzahtjeva za dva razliÆita projekta, menadÅer je prisiljen da napravi listu prioritetaaktivnosti.

Na osnovu ovog dijagrama moÅemo uvidjeti:

• vremenski okvir radnog plana;

• datume isporuke;

• datume «dati» i «dobiti» (me◊u-projektna zavisnost); i

• vi◊enje radnog plana.

TaÆan datum zapoÆinjanja i datum zavrµavanja za svaku od planiranih aktivnosti sukritiÆni. Uradite kompletan raspored aktivnosti za sebe, Æak i ako publika treba vidjetisamo neke njegove dijelove. Pokuµajte da ne stavljate previµe aktivnosti u bilo kojipojedinaÆni vremenski period, poµto i nadgledanje i izvori mogu biti pod pritiskom.

Dobar radni plan mora biti predvi◊en i specifikovan u budÅetu. Uprava moÅe izabrativrstu budÅeta koja najbolje pristaje potrebama planiranja organizacije.

Cilj projekta, objekti, i planovi nisu me◊usobno iskljuÆive komponente procesaupravljanja. One su visoko nezavisne i nerazdvojive. ZnaÆaj jasnih i ispravnih ciljeva nemoÅe biti pretjeran.

LogiÆan radni okvir KonaÆno, matrica logiÆnog radnog okvira, ili «log-okvir», jeste dizajn projekta i

upravljaÆko sredstvo. Postavljanjem naµim ciljeva projekta u hijerarhiju i zahtjevanje odplanera da identifikuju kritiÆne pretpostavke i rizike koji mogu uticati na izvodljivostprojekta, log-okvir obezbje◊uje sredstva provjere interne logike plana projekta. U tokuspecifikacije indikatora provjere i sredstava za provjeru napretka, planeri se podsje≤ajuda razmisle o tome kako ≤e nadgledati i procjenjivati projekat od samog poÆetka.



Log-okvir pomaÅe da se konstruiµe interna logika projekta. PripomaÅe procesudefinisanja operativnih ciljeva, objekata i aktivnosti projekta, i podstiÆe menadÅera daizaziva pretpostavke. Nadalje, pomaÅe razumijevanju interakcije me◊u ovim elementima,tako µto ih postavlja u logiÆan niz. U dodatku, povezuje elemente procesa planiranja sasamom implementacijom, na taj naÆin µto pomaÅe razvijanju mjernih indikatora zanadgledanje poÆetnog stanja i daljeg napretka projekta. TehniÆki, metoda log-okvira sesastoji od matrice gdje svi elementi potreba projekta trebaju biti sre◊eni, i gdje su logiÆkizakljuÆci definisani me◊u ≤elijama matrice sa dna lijeve strane prema gore.



Q1 Q2 Q3 Q4

IstraÅ Åiµta

Razvijte koncept za proizvod

ZapoÆnite krug razvoja

Razvijte GUI

Test procjene korisnika

Alfa Verzija Izvjeµtaja

Pouzdanost kvalitetaI Faza testiranja

Utvrdite zaostale probleme iz Alfe

Beta Verzija Izvjeµtaja

Pouzdanost kvalitetaII Faza testiranja

Utvrdite zaostale probleme iz Bete

Dizajnirajte kutiju i CD oznake

ZapoÆnite naprednureklamnu kampanju

FCS Priprema

KonaÆno testiranjepouzdanosti kvaliteta

FCS Izvjeµtaj

Proizvodnja i pakovanje

BROJ 6

Raspored Razvoja Projekta

Matrica log-okvira, kao µto je prikazano u Broju 9, je isto tako dobro sredstvo zamanje projekte NVO-a, i poµto Evropska Unija koristi log-okvir sve Æeµ≤e, definitivno jekorisno nauÆiti µto viµe o njoj. Na Åalost, detaljan opis bi trebao oko 50 stranica tekstatako da je dolje navedeni grafikon samo indikacija. Dalji detalji su dostupni na web-sajtu<europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.

Izvori upravljanjaJedan od prvih prioriteta menadÅera jeste, naravno, dobivanje izvora za obavljanje

posla. Izvori mogu biti finansijski, materijalni, tehniÆki ili ljudski.

Finansijski izvori ∫ta je budÅetiranje? Websterov RjeÆnik daje velik broj definicija o tome koja «svota

novca koja je raspoloÅiva, zahtjevana, dodjeljena za odre◊enu svrhu» se pokazala kaonajrelevantnija definicija za naµ sluÆaj. BudÅetiranje nije niµta novo. To nije niµta viµe dovrijednost onoga µto imate, ili ≤ete imati, i na µta je namjeravate potroµiti.

Zaµto budÅet?Kao µto je gore ukazano, budÅet pruÅa jasan pregled finansijskih izvora koji se

zahtjevaju za implementaciju radnog plana. Prije svega, ova informacija se zahtjeva odstrane donatora radi odobravanja projektnog dokumenta. Ugovor se sklapa izme◊u



BROJ 8

Dan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Aktivnost A

Aktivnost B

Aktivnost C

Aktivnost D

Aktivnost E

Aktivnost F

MreÅa prioriteta vrmenskih faza

BROJ 7

Predvi◊eni∫ta ≤e? Kako ko? Kada? Gdje? Rezultati Indikatori BudÅet

Tabela kontrolisanja projekta

donatora i implementatora projekta (organizacije) naglaµavaju≤i da ≤e aktivnostinavedene u prijedogu projekta biti izvedene od strane projektnog tima u okviruodre◊enog vremenskog perioda i po odre◊enoj cijeni.

To je naravno u interesu donatora, isto kao i projekta, da se ovaj ugovor sprovede µtoje preciznije mogu≤e. ∫to je budÅet preciznije povezan sa aktivnostima i realnimtroµkovima, to ≤e biti lakµe pridrÅavati se ovog ugovora.

BudÅet igra vaÅnu ulogu u cijelom procesu upravljanja. Slab budÅet ≤e vjerovatnostvoriti mnogobrojne probleme u toku faze implementacije. Da bi se budÅet razvio,moramo predvidjeti koje ≤e izvore projekat zahtjevati, zahtjevanu koliÆinu svake stavke,kada ≤e biti potrebni, i koliko ≤e koµtati — ukljuÆuju≤i potencijalne posljedice inflacijecijene. Jako je vaÅno da se napravi specifiÆan budÅet za svaku aktivnost da bi pra≤enjetroµkova bilo lakµe kada se oni naprave.

Vo◊enje ljudskih izvoraUpravljanje ljudima je najizazovniji i najteÅi aspekt menadÅerovog posla. Svaka osoba

je jedinstvena, i dok motivacione teorije mogu predvidjeti ponaµanje ve≤ine ljudi ve≤inuvremena, one su beskorisne u predvi◊anju onoga µta ≤e individualac uraditi u specifiÆnojsituaciji. Umjetnost upravljanja jeste poznavanje teorijskih ograniÆenja i modifikovanjepredvi◊anja kad je to neophodno.

Upravljanje ljudskim izvorima se moÅe definisati kao proces dobijanja pravog brojakvalifikovanih ljudi za pravi posao u pravo vrijeme. Podrazumijeva proces postizanjaciljeva projekta sticanjem, zadrÅavanjem, razvijanjem i ispravnim koriµtenjem ljudskihizvora unutar organizacije. Sticanje vjeµtih, talentovanih i motivisanih ljudi je vaÅan dioupravljanja ljudskim izvorima. Tekst sa strane prezentira neka kljuÆna pitanja kojamenadÅeri ljudskih izvora moraju neprekidno postavljati.



LogiÆka intervencija

Objektivno provjerljivi indikatori

Izvori provjere

Pretpostavke

Globalni ciljevi

Svrha projekta

Rezultati

Aktivnosti Sredstva Troµkovi

Preduslovi

BROJ 9

Matrica logiÆkog radnog okvira

Kroz posmatranja i prouÆavanje, menadÅeri moraju odrediti vjeµtine koje su naraspolaganju unutar organizacije. Kada nedostaje vjeµtina, menadÅeri moraju odluÆiti omjerama obuke ili zapoµljavanja da bi se podmirile ove potrebe. Broj 10 prezentirainteresantnu razliku izme◊u uspjeµnih i efikasnih menadÅera. Naravno, ne mogu seocjeniti sve izvedbe, ali svi menadÅeri su dovoljno mudri da imaju izvjeµtaj na umu.

Program aktivnog razvoja zasnovan na ovoj informaciji se moÅe napraviti, ukljuÆuju≤iobuku, edukaciju i opµtu pripremu projektnog tima za sadaµnji i budu≤i rad.

Planiranje i improvizacija Kada se dospije do sredine implementacije projekta, to znaÆi da su menadÅeri dobro

postavili planove, grafikone i opravdanja; projektni tim radi dobro i svi su sretni. Ipak,uprava se treba Æuvati nesre≤e. SuoÆavanje sa kriznim situacijama sa kreativnimrjeµenjima, prije nego sa brzim rjeµenjima ili odugovlaÆenjem, jeste kritiÆna upravljaÆkavjeµtina. Iako se neki ljudi bore sa stresom bolje nego ostali, svi mogu unaprijediti svojevjeµtine savladavanja krize tako µto ≤e se pridrÅavati nekoliko osnovnih direktiva.

Povratna informacija i komunikacija su lake stvari da bi se potcjenjivale. Zapamtite dakada stvari krenu naopako normalno je za ljude da zauzmu odbrambeni stav o svojojizvedbi. Oni Æak mogu pomo≤i da se prikriju nedjela njihovih kolega. Stvaranje atmosfereu kojoj se zaposleni osje≤aju komforno i vjeruju svojim pretpostavljenima, zahtjevavrijeme da bi se izgradila. Uvjerite se da vaµa organizacija proaktivno izgra◊uje atmosferuu kojoj zaposlenici slobodno i iskreno razgovaraju. Kada nastupi kriza svi u projektnomtimu bi se trebali usredsrediti na to da projekat prevazi◊e tu prepreku.

Komunicirajte sa pristalicama. Ukoliko problemi utiÆu na implementaciju i uspjehprojekta, bolje je pristalicama dati «ranije upozorenje». Organizacije koje fondiraju iindividualci su partneri, ne neprijatelji.

Zatvaranje i procjenaMnoge organizacije pogreµno vjeruju da se projekat zavrµava odmah nakon µto se

izvede poslednja zakazana aktivnost, ali projekat nije gotov sve dok se ne izvrµi procjena,pristalice je odobre i izvjeµtaji i arhiva se ne zatvori.

≠lanovi projektnog tima rijetko Åude da zavrµe projekat ili prikupe i izdaju narativnei finansijske izvjeµtaje. To nije kreativna ili aktivna faza — to je monoton period, ali bi setrebao smatrati jednako vaÅnim. MoÅe pomo≤i da se razmotre prvi vitalni koraci premabudu≤em projektu.

Procjene, naime, se ne izvode samo na kraju projekta. Dobro je da se izvedu:

• srediµnje ili «fazne» procjene na veoma znaÆajnoj prekretnici i fazi projekta, kojapomaÅe da se projekat ispravi i prilagodi;

• konaÆne procjene na kraju projekta; i



BROJ 10

Da li se uspjeµni menadÅeri razlikuju od efikasnihmenadÅera? Ve≤ina struÆnjaka vjeruje da postojeznaÆajne razlike me◊u njima. Oni definiµu uspjeµnemenadÅere kao one koji su se brzo penjali u hijerarhiji.

Efikasni menadÅeri su oni koji su u me◊uvremenupostigli visok nivo kvaliteta i kvantiteta posla u svo-

jim odjelima i u isto vrijeme stvorili visok nivo zado-voljstva i posve≤enosti me◊u zaposlenima. Razlika?Efikasni menadÅeri (oni koji posao odra◊uju) troµeviµe vremena na rutinsku komunikaciju i vo◊enjeljudskih izvora.

Fokus u upravljanju: Uspjeµni menadÅeri protiv efikasnih

• prate≤e procjene za nekoliko mjeseci ili godinu nakon projekta.

• Uspjeh i nauÆene lekcije mogu, sa odstojanja, dodati noveaspekte novim projektima i organizacionom razvoju.

IzvjeµtavanjeRezultati procjene se mogu inkorporirati u konaÆni izvjeµtaj koji

predaje menadÅer projekta. Izvjeµtaj se sastoji iz dva dijela:narativnog i finansijskog izvjeµtaja.

Narativni izvjeµtaj bi trebao predstavljati vjernu predstavkuonoga kako se projekat razvio. Me◊utim, tekst bi trebao biti kratak itaÆno usmjeren, fokusiraju≤i se na ono µta bi bilo od interesa zaspoljnog posmatraÆa, kao µto je na primjer donator. Strukturanarativnog izvjeµtaja je prikazana u tekstu sa strane.

Finansijski izvjeµtaj treba jasno i taÆno da prikazuje koriµtenjesvih fondova. Svi troµkovi vezani za projekat moraju bitipredstavljeni. Najlakµi naÆin jeste jednostavno da se upore◊ujeplanirani budÅet sa stvarnim troµkovima. U ovim budÅetskimlinijama gdje variranje iznosi preko 10 procenata, potrebna supravdanja. Jako je vaÅno da je finansijski izvjeµtaj dosljedan ime◊usobno povezan sa narativnim izvjeµtajima.



Dijelovi narativnog izvjeµtaja■ Uvod;

■ Ciljevi i planirane aktivnosti;

■ Rezultati, ispunjeni ili postignuti cil-jevi, uspjesi;

■ Prepreke, problemi, promjene (zaµtosu bile potrebne?), nauÆene lekcije;

■ Povratna informacija od ciljnih grupao projektu;

■ Planovi za nastavak;

■ Dodaci: Kopije ili primjeri bilokakvog materijala razvijenog inapravljenog u toku projekta (posteri,leci, studije, novine, publikacije, itd.).



Metode treninga


Metoda 1: Igra pronalaÅenja

Opis: Upoznavanje jednih sa drugim

UÆesnici: Individualni

Trajanje: 5 minuta

Procedura:

1 Objasnite grupi da ≤e oni izvoditi pronalaÅenje objekata. ObiÆno, pronalaÅenjeobjekata ukyuÆuje kucanje na vrata susjeda u potrazi za listom specifiÆnih, Æestonepoznatih objekata. U ovoj aktivnosti ≤e, me◊utim, uÆesnici traÅiti druge osobe ugrupi koje odgovaraju odre◊enom kriterijumu.

2 Razdjelite formulare PronalaÅenja Blaga (Broj 11). Objasnite da bi oni trebali pop-uniti µto viµe mogu stavki imenima i specifiÆnim dijelovima informacija.Obeshrabrite uÆesnike od oslanjanja na prethodno znanje ljudi iz grupe.

3 Sakupite formulare i postavite ih na zid ili podijelite informacije sa grupom.

M E T O D E T R E N I N G A : I G R A P R O N A L A Ä E N J A

1V O ∂ E N J E P R O J E K T A 25

M E T O D E T R E N I N G A : I G R A P R O N A L A Ä E N J A


1

BROJ 11

■ Prona◊ite nekoga ko voli da uzgaja povr≤e u baµti. Kakve vrste?

■ Prona◊ite dvoje ljudi koji Åele promjeniti ono µto rade. Kako ≤e to uraditi?

■ Prona◊ite dvoje ljudi koji rade najmanje 10 sati dnevno. U Æemu najviµe uÅi-vaju u svom poslu?

■ Prona◊ite dvoje ljudi koji vole svoje sestre ili bra≤u. Kako oni to pokazuju?

■ Prona◊ite nekoga ko smatra da on/ona odrÅava dobru ravnoteÅu izme◊uµkole (ili posla) i ku≤nog Åivota. Kako to postiÅu?

■ Prona◊ite dvoje ljudi koji su pobjedili u raspravi sa svojimdjetetom/djecom/roditeljima u ovom mjesecu. Kako su to uradili?

■ Prona◊ite dvoje ljudi koji se sebe smatraju «tragaocima». ∫ta oni traÅe?

■ Prona◊ite dvoje ljudi koji sebe smatraju kreativnim. ∫ta ih Æini kreativnim?

■ Prona◊ite nekoga ko osje≤a stres na poslu. Kako se on/ona bori s tim?

■ Prona◊ite troje ljudi koji su se tokom protekle sedmice dobro nasmijali. ≠emusu se nasmijali?

PronalaÅenje Blaga

Metoda 2: Dvosmislene smjernice

Ciljevi: Demonstriranje kako se Æak i najjednostavnije instrukcije mogu pogreµno interpretirati

Materijali: Nekoliko listova papira (Æetvrtasti listovi papira funkcioniµu dobro)

Trajanje: 5-10 minuta

Procedura:

1 Izaberite 4 uÆesnika (ili dobrovoljce) i zamolite ih da stoje na prednjem dijelu pros-torije, nasuprot grupi.

2 Svakom od njih Æetvero dajte list papira.

3 Recite uÆesnicima da moraju zatvoriti oÆi u toku vjeÅbe i da prate instrukcije kolikoje mogu≤e bolje bez postavljanja pitanja.

4 Uputite ih da presaviju papir na pola a zatim otkine lijevi desni ugao papira. Reciteim da ponovo presaviju papir na pola a zatim otkine gornji desni ugao papira.Recite im da ponovo presaviju papir na pola i da otkine najniÅi lijevi ugao papira.

5 Uputite ih da zatim otvore otvore oÆi i pokaÅu nepresavijeni papir jedni drugima ipublici.

Diskusija:Koje rijeÆi u instrukcijama se mogu interpretirati na razliÆite naÆine? Kako su upute

mogle biti jasnije da bi se smanjila dvosmislenost? Kako moÅemo ohrabriti ljude da pita-ju za pojaµnjenja u situacijama kada neµto ne razumiju?

M E T O D E T R E N I N G A : D V O S M I S L E N E S M J E R N I C E

2V O ∂ E N J E P R O J E K T A 27

Metoda 3: Roboti

Opis: Demonstriranje teµko≤a u vo◊enju dviju stvari u isto vrijeme

UÆesnici: Grupe po troje

Trajanje: 15 minuta

Title 1 Procedura:

1 Podijelite uÆesnike u grupe po troje: dva robota i jedan robot kontrolor. Kontrolorpomjera robota na desno dodirivanjem njegovog desnog ramena a na lijevo dodiri-vanjem lijevog ramena robota.

2 ZapoÆnite tako µto ≤ete re≤i robotima da se kre≤u u odre◊enom smjeru .

3 Kontrolor treba pokuµati da zaustavi udaranje robota u prepreke kao µto su table,stolice i zidovi.

4 Nakon otprilike tri minute upitajte kontrolora da zamjeni uloge sa jednim od robo-ta. Ponovite korak dva i tri. Zatim se ponovo zamjenite za uloge nakon tri minute.

Diskusija:Kako je izgledalo kada ste pokuµavali da kontroliµete dva robota u isto vrijeme? Kako

vam je izgledalo biti robot?

M E T O D E T R E N I N G A : R O B O T I


3


Primjer Dnevnog Reda Radionice


P R I M J E R D N E V N O G R E D A R A D I O N I C E


Kako obavljati obukuOvaj primjer dnevnog reda namjerava vam u budu≤nosti pomo≤i pri izradi obuke

vo◊enja projekta koriste≤i se raznim elementima ovog pripruÆnika i metodama. NjegovataÆna upotreba, u kombinaciji sa drugim aktivnostima, bi trebala biti zasnovana na tomeµta vi znate o oÆekivanjima i iskustvima vaµih trenera, kao i vrijeme na raspolaganju zaizvo◊enje aktivnosti obuke. Kao dodatak temama treninga, primjer dnevnog reda pred-laÅe aktivnosti koje obezbje◊uju interaktivne elemente vaµoj obuci.

BROJ 12

Dio I – UvodKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Upoznajte uÆesnike sa obukom Metoda 1: Igra pronalaÅenjaI me◊usobno se upoznajte

OÆekivanja Izrazite i razjasnite oÆekivanja Diskusija

Definicije Pitajte: ∫ta je Projekat? Diskusija/Smiµljanje ideja∫ta je poslovanje?∫ta je vo◊enje Projekta?∫ta je ciklus projekta?

Pregled dnevnog reda Razjasnite plan obuke i metode, Predavanjepovezuju≤i ih sa oÆekivanjima trenera.

Dio II – Analiza potrebaKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Upitajte uÆesnike kako su oni Diskusijaodredili potrebe Åivotne sredinenjihovih zajednica

Analiza potreba Predstavite tri nivoa analiza PredavanjeÅivotne sredine

Definisanje nakana i Definisanje nakana, ciljeva PredavanjeCiljeva i indikatora

Dio III – Analiza situacijeKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Predstavite SWOT analizu Predavanje

SWOT analiza Praktikujte SWOT analizu u malim Aktivnostgrupama koriste≤i njihovesopstvene NVO-e kao primjere

Zavrµna aktivnost Diskutujte o prednostima i Diskusijanedostacima SWOT-a




BROJ 12 (nastavak)

Dio IV – Strategija i MetodologijaKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Definiµite i razvrstajte strategiju Diskusijai metodlogiju

Parametri i okviri rada Prezentirajte parametre i radne Predavanjeokvire za planiranje (vrijeme, novac i izvori)

Aktivnost NauÆite o dvosmislenosti u Metod 2: Dvosmislene davanju instrukcija smjernice

Dio V – PlaniranjeKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Ideje o planiranju: Zaµto? Ko? Smiµljanje ideja

MenadÅersko planiranje Prezentirajte kljuÆne stvari u Predavanjeplaniranju

Zavrµna aktivnost TraÅite pitanja o temi i stvarima Diskusijakoje su se do tada dogodile

Dio VI – ImplementacijaKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Prezentirajte razliÆite metode Predavanje/Prezentacijaimplementacije i mehanizama pra≤enja

Izvori Prezentirajte razliÆite stvari o Predavanjeizvorima upravljanja (finansijske, materijalne, tehniÆke, ljudske, itd.)

Aktivnost Demonstrirajte teµko≤e u Metod 3: Robotiupravljanju

Improvizacija Diskutujte o problemima koji Diskusijase mogu pojaviti i kako ih treba rjeµavati

Dio VII – Zavrµavanje i ProcjenaKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Uvod Diskutujte o potrebi za procjenom Diskusijai kako ih uÆesnici izvode

Procjene Prezentirajte elemente i oblike Predavanjeprocjene

Izvjeµtavanje Prezentirajte oblike i elemente Predavanjeizvjeµtaja

Zavrµna aktivnost Pitajte uÆesnike kako bi oni mogli Diskusijapoboljµati svoje procjene i izvjeµtavanje

Primjer Dnevnog Reda Radioniceacac (nastavak)



BROJ 12 (nastavak)

Dio VIII – RezimeKATEGORIJA SVRHA PREDLOÄENE AKTIVNOSTI

Pregled Pregled glavnih taÆki obuke Diskusija

Procjena Razdjelite formulare procjene Procjena


Vo◊enje Projekta

Regionalni centar za okoliµ/Åivotnu sredinu za Centralnu i IstoÆnu Evropu (REC)je nezavisna, nepolitiÆka, nestranaÆka, neprofitna organizacija sa misijom dapomogne pri rijeµavanju problema vezanih za okoliµ/Åivotnu sredinu u Centralnoji IstoÆnoj Evropi (CEE). Centar ispunjava ovu misiju time µto promoviµe saradnjuizme◊u nevladinih organizacija, vlada, biznisa i ostalih uÆesnika u okoliµu/Åivot-noj sredini, podrÅavajuci slobodnu razmjenu informacija i promovisanjem uÆeµ≤ajavnosti u procesu donoµenja odluka vezanih za okoliµ/Åivotnu sredinu.

REC je osnovan 1990 godine od strane Sjedinjenih AmeriÆkih DrÅava, EvropskeKomisije i Ma◊arske. Danas, REC se zakonski bazira na Povelji potpisanoj odstrane vlada 27 drÅava i Evropske Komisije, i na Me◊unarodnom Sporazumu saVladom Ma◊arske. REC ima sjediµte u Szentendreu, Ma◊arska, i lokalne kancelar-ije u svakoj od 15 zemalja korisnica CEE koje su: Albanija, Bosna i Herzegovina,Bugarska, Hrvatska, ≠eska Republika, Estonija, Ma◊arska, Latvija, Litvanija, FYRMakedonija, Poljska, Rumunija, SlovaÆka, Slovenija i Srbija i Crna Gora.

Skoraµnji donatori su Evropska Komisija i Vlade: Albanije, Belgije, Bosne iHercegovine, Bugarske, Kanade, ≠eske Republike, Danske, Estonije, Finske,Francuske, NjemaÆke, Italije, Japana, Latvije, Litvanije, Holandije, Poljske,Slovenije, ∫vedske, ∫vicarske, Velike Britanije, Sjedinjenih AmeriÆkih DrÅava iSrbija i Crna Gora kao i ostale me◊u-vladine i privatne institucije.

Documents

RAZVIJANJE VJE∫TINA NVO-a Vo enje Projektadocuments.rec.org/publications/ProjectManagementBo.pdf · Na primjer, ve≤ina ekoloµkih organizacija ne bi oprostila metodologiju istrebljivanja