RBU JV 2008

‘Onze klanten helpen. Dat is wat we altijd deden en wat we altijd zullen blijven doen.’

Rien Nageldirectievoorzitter Rabobank Utrecht

4 PIET MOERLAND ‘WE BEWAREN DE RUST’ 8 RIEN NAGEL DE

SCHOUDERS ERONDER 12 koeien... 16 klasseklas 18 MARIËLLE LICHTENBERG DE MOUWEN OPSTROPEN 22 geen nummers 24 van a naar b

27 klant online 28 LAURENT VAN DEN NOUWLAND EEN STOOTJE

KUNNEN HEBBEN 32 auto’s, brommers, bussen 34 vliegend starten 36 bouwen

met brood 38 MARCO BOUTEN HET HOOFD KOEL HOUDEN 42 goed doen

43 muziek snoepen 44 samen leren 46 lidwoorden 50 directieverslag 52 raad vaN

cOMMissarisseN 54 verKOrt FiNaNcieel verslag 2008

3 JAARVERSLAG 2008 PUUR

PIET MOERLAND Buiten wordt voortvarend gewerkt aan het toekomstige bestuurscentrum van Rabobank Nederland. Op de bouwplaats rond de twee nieuwe torens is het één en al bedrijvigheid. Op een steenworp afstand, in het huidige onderkomen van de bank, zit Piet Moerland (59) in zijn rustige werkkamer. Er is weinig fantasie voor nodig om een parallel te trekken met de huidige economie. Te midden van de aanhoudende onrust op de financiële markten staat een stabiele en solide bank, die in 2008 – met vrijwel dezelfde winst als het jaar daarvoor – een mooi resultaat behaalde.

IN DE CRISIS Dat is, volgens de nieuwe bestuursvoorzitter van de Rabobank Groep, grotendeels te danken aan de coöperatieve structuur en identiteit van de bank. Die komen volgens hem juist in deze hectische tijden volledig tot hun recht. ‘De Rabobank gaat niet gebukt onder de grillen van de beurs. We hebben niet te lijden onder een afkalvende vertrouwenspositie in de markt. Integendeel. Er komen steeds meer tegoeden naar de Rabobank, dankzij onze betrouwbare uitstraling en solide bedrijfsvoering.’ Hij vertelt het niet zonder trots.Desondanks kan Piet Moerland er niet omheen dat Nederland zich midden in een economische crisis bevindt. ‘Alle verzekeringsbedrijven, pensioenfondsen en banken – ook de Rabobank – gaan momenteel door een moeilijke fase. Net als veel burgers en bedrijven. De rust bewaren en rekening houden met onze klanten, zowel particulieren als ondernemers; dat is nu van belang.’

NAAR DE WORTELS Mensen mogen van de Rabobank verwachten dat ze – zolang dat verantwoord is – pal achter haar klanten blijft staan, benadrukt de nieuwe bestuursvoorzitter. ‘Dicht bij onszelf blijven, geen gekke dingen doen, maar kijken naar wat onze klanten nodig hebben. Op die manier probeert de Rabobank haar rol in de samenleving te vervullen. Die rol is niet van vandaag of gisteren, maar één die we al sinds onze oprichting spelen. De Rabobank gaat samen met haar klanten door de zomer én door de winter.’Piet Moerland heeft een imposante carrière achter zich. Hoogleraar, lid van diverse besturen en natuurlijk bankier. Hij is al ruim dertig jaar in diverse functies werkzaam bij de Rabobank. Toch trekt zelfs een door de wol geverfde bankier als hij nog lessen uit de huidige ontwikkelingen. ‘We kampen met een dubbele crisis. Een kredietcrisis die is overgeslagen naar de reële economie. Dat is een historisch fenomeen! Het is belangrijk terug te gaan naar de wortels. Banken moeten meer recht doen aan de traditionele manier van bankieren. Sparen en lenen; dat is de basis. Diverse banken zijn er de afgelopen decennia ver van weggeraakt. Ook de Rabobank heeft hier op onderdelen aan meegedaan, maar gelukkig nooit extreem. De huidige economische recessie is voor mij alleen maar een herbevestiging van het succes van honderd jaar bankieren door de Rabobank: sterk geworteld in de omgeving en met een gezamenlijk belang.’

rabObaNK

Rabobank Utrecht is één van

de 153 zelfstandige banken

die zijn aangesloten bij de

Rabobank Groep. In 1995

waren dat er nog 547, maar

dit aantal is door fusies

verminderd. Rabobank

Utrecht fuseerde de laatste

jaren bijvoorbeeld met

Rabobank Nieuwegein en

Rabobank Nedersticht.

Gedreven door optimisme, maar met twee benen op de grond. Zo staan Rabobank-

medewerkers volgens Piet Moerland in de wereld. De man die vanaf de tweede helft

van 2009 bestuursvoorzitter is van de Rabobank Groep, noemt Rabobank Utrecht

hiervan ‘een mooi voorbeeld’.

‘We beWareN de rUst’

4 5 JAARVERSLAG 2008 JAARVERSLAG 2008 PUUR PUUR

VIA HET NETWERK Mensen faciliteren in het behalen van hun doelen. Het is een belangrijke drijfveer van de bank die Piet Moerland bestuurt. En tevens één die hij volledig onderschrijft. ‘Mijn streven is deze identiteit van de bank verder uit te bouwen. De Rabobank is er voor haar klanten en niet andersom. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je iets wilt betekenen in de wereld, je als bedrijf normen en waarden moet hebben die verder reiken dan de korte termijn en het eigen winstbejag.’ Dat sluit direct aan bij de tweede ambitie van de nieuwe bestuursvoorzitter: met de Rabobank midden in de maatschappij blijven staan. ‘Via ons fijnmazige netwerk van kantoren. Maar ook virtueel. Tegelijk willen we sterker in uiteenlopende netwerken blijven acteren dan andere banken.’ De komende jaren wil Piet Moerland naar eigen zeggen een steentje bijdragen aan wat de bank al goed doet. ‘Ik tracht dit een fase verder te brengen.’ Om daar bescheiden en relativerend aan toe te voegen: ‘Uiteindelijk wordt de Rabobank niet gevormd door Piet Moerland, maar door de 60.000 medewerkers en 1,7 miljoen leden. Samen moeten we belangrijke vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld de economie of de maatschappij het hoofd bieden. En ik heb er alle vertrouwen in dat we dat goed kunnen.’

BIJ DE BANK De meeste medewerkers van de Rabobank zijn volgens Piet Moerland zowel bevlogen als nuchter. Een combinatie die onder meer tot uiting komt in de bedrijfsvoering van de bank, vertelt hij. ‘Die is met name ingegeven door coöperatief en innovatief bankieren, met oog voor klanten en duurzaamheid. Een belangrijke reden waarom veel jonge mensen graag bij de Rabobank willen werken.’ Dat geldt zeker ook voor Rabobank Utrecht; volgens Piet Moerland een excellent voorbeeld van een succesvolle en solide bank met tegelijk een maatschappelijk gezicht. ‘Kijk hoe de lokale bank omgaat met de diversiteit in het werkgebied. Door proactief te handelen op dit terrein en een maatschappelijke positie in te nemen, sleepte Rabobank Utrecht zelfs een aantal onderscheidingen in de wacht. De Utrechtse Rabobank geeft daarmee antwoord op de vraag hoe de Rabobank integraal onderdeel van de samenleving kan zijn. Een mooi voorbeeld van bevlogenheid en nuchterheid.’

cUrricUlUM vitae

Naam: P. Moerland.

Roepnaam: Piet.

Leeftijd: 60.

Opleiding: Erasmus Universiteit Rotterdam,

Bedrijfseconomie; Erasmus Universiteit Rotterdam,

promotie tot Doctor in de Economie (cum laude).

Bestuursvoorzitter Rabobank Groep per: tweede helft

2009.

Huidige functie: Lid Raad van Bestuur Rabobank Groep

(MKB, Coöperatie-aangelegenheden, MVO).

Voorheen: O.a. hoogleraar Corporate Governance,

Universiteit van Tilburg; hoogleraar Bedrijfseconomie (in

het bijzonder Ondernemingsfinanciering), Universiteit van

Tilburg; hoogleraar Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit

Groningen. Publiceerde tal van wetenschappelijke

publicaties op het gebied van corporate finance- en

corporate governance-kwesties. Begeleidde vijftien

promovendi. Was lid van de commissie-Peters, voorloper

van de commissie-Tabaksblat.

Nevenactiviteiten: O.a. lid Bestuur Nederlandse

Vereniging van Banken; lid Executive Committee European

Association of Co-operative Banks (Groupement).

6 7JAARVERSLAG 2008 JAARVERSLAG 2008 PUUR PUUR


DE SCHOUDERS ERONDER P.08KOEIEN... P.10KLASSEKLAS P.16

Vol vertrouwen en met visie. Zo zet Rabobank Utrecht, directievoorzitter Rien Nagel

voorop, zich in voor de ambities van haar klanten. Niet alleen in een mooi jaar als 2008,

waarover de bank in dit jaarverslag goede cijfers bekendmaakt. Maar ook tijdens de

huidige financiële en economische crisis.

RIEN NAGEL ‘Een geweldig resultaat, weinig afboekingen en een periode van voorspoed. Het lijkt een geluid van lang geleden. Toch heb ik het over vorig jaar. Voor Rabobank Utrecht verliep 2008 buitengewoon voorspoedig. De cijfers waren all time high. Helaas hebben zich inmiddels donkere wolken samengepakt boven de Nederlandse economie. Cijfers ijlen altijd wat na, dus in de resultaten van 2008 is dat nog niet terug te zien. Maar de crisis ís er. Dat raakt onze klanten en dus ook ons bedrijf.’

KANSEN EN KERN ‘Voor een groep mensen zal de crisis in 2009 ongetwijfeld een terugval betekenen. Denk aan mensen die hun baan kwijtraken. Of aan degenen met dubbele woonlasten, omdat ze een huis hebben gekocht, maar hun oude woning niet verkocht krijgen. Ook voor sommige ondernemers zit er tegenslag in het vat. Al ontstaan voor anderen juist kansen. Bedrijven die zich nu weten te onderscheiden, krijgen veel ruimte voor groei. Ik zie deze periode persoonlijk ook als een fase van loutering. Een tijd om te beseffen dat we in de afgelopen jaren een ongekende hoogconjunctuur hebben gehad; één die uniek is in de wereldgeschiedenis. De val uit die hoogconjunctuur heeft geleid tot immense kritiek op de bankwereld. Bankiers worden aangewezen als hoofdschuldigen van de wereldwijde financiële en economische crisis. Natuurlijk vind ik dat niet leuk, alhoewel ik me persoonlijk niet zo aangesproken voel. Lokale Rabobanken houden zich van oudsher bezig met de basis van het bankieren: het stelsel van sparen en lenen. Naar die kern moeten álle banken weer terug, hoor je nu. De Rabobank heeft in deze hectische tijd zijn grote kracht bewezen door trouw te blijven aan de oorsprong. We doen niet mee aan allerlei bevliegingen en we onderhouden een open en eerlijke relatie met onze klanten. De Rabobank heeft zich daarnaast altijd wat voorzichtiger opgesteld en onze klanten weten dat nu te waarderen. Natuurlijk, we hebben ook binnen de Rabobank Groep slechte leningen moeten afschrijven en er gaat ook wel eens wat mis, maar dat is gelukkig te overzien. We kunnen wel tegen een stootje en we staan er op dit moment sterker voor dan veel andere banken. Die voorzichtigheid blijkt bijvoorbeeld ook uit de vermogenseis, die traditioneel hoger is bij de Rabobank Groep dan de toezichthouders van ons eisen. Het laat zien dat het voorzichtig koersen van de Rabobank daadwerkelijk lonend is.’

PROGNOSE EN PERSPECTIEF ‘Onze klanten helpen. Dat is wat we altijd deden en wat we altijd zullen blijven doen. Tussen de 80 en 90 procent van de kredietaanvragen honoreren we nog steeds. Natuurlijk kijken we goed naar risico’s. En als bedrijven geen goede prognose hebben, dan zouden we geen knip voor de neus waard zijn als we gewoon doorgingen met het verstrekken

Maar ik denk bijvoorbeeld ook aan de Honours Class.

Daar hebben we waardering voor. Kijk maar naar de Herman Wijffels Prijs!

10 11

van krediet. Feitelijk is dat niets nieuws. We deden altijd al zaken met onze klanten vanuit een vertrouwensrelatie; één die twee kanten opwerkt. De oorsprong van het woord “krediet” ligt niet voor niets in het Latijnse woord “credere”, wat vertrouwen betekent. In deze tijd is zo’n goede relatie uitermate belangrijk. Ook tussen de bank en haar medewerkers, overigens. Deze situatie vraagt om personeel dat, vooral nu, dat ene stapje extra doet en er gezamenlijk de schouders onder zet. Ik zie dat overal in de bank gebeuren.Niet dat deze betrokkenheid uit het niets komt; ze hoort bij het karakter van de bank. De Rabobank is opgericht als coöperatie. De belangen van klanten, leden en medewerkers zijn in evenwicht in dit bedrijf. Deze coöperatieve structuur heeft regelmatig ter discussie gestaan, ook vanwege de expansiedrift van andere banken in de jaren ‘90. Maar nu is te zien dat het coöperatiemodel de tand des tijds goed heeft doorstaan en, terecht, in een ander, positief perspectief wordt geplaatst.’

BANKIER EN BEDRIJFSTROTS ‘Bij Rabobank Utrecht hebben we een bijzondere periode achter de rug. Na ingrijpende gebeurtenissen als fusies, veranderingen in de directie en de Raad van Commissarissen en wijzigingen rond de ledenraad, hebben we de organisatie inmiddels goed op orde. Het team is solide en er werken hier relatief jonge mensen die de lessen van hun leven krijgen. Ik ben ervan overtuigd dat uit dit soort lessen de beste bankiers voortkomen. De samenwerking met de Raad van Commissarissen en de ledenraad loopt bovendien goed. Tijdens de afdelingsvergaderingen in het najaar van 2008, waar alle leden mochten komen, was zelfs sprake van uitgesproken bedrijfstrots. De bank kreeg van de kritische leden een pluim. Dat sterkt ons om door te gaan op de ingeslagen weg.De klant blijft hierbij centraal staan. Rabobank Utrecht wil mensen helpen hun doelen te behalen. Als bankier kan ik er intens van genieten als het goed gaat met onze klanten. Niet alleen omdat dit voor ons direct vruchten afwerpt. We hebben ook oprecht hart voor onze klanten en voor de omgeving waarin zij wonen en werken. De bank gaat dan ook door met het ondersteunen van maatschappelijke projecten via ons Stimuleringsfonds. We agenderen onderwerpen die wij belangrijk vinden, zoals sport, cultuur en diversiteit. In 2008 organiseerden we daar bijvoorbeeld een serie debatten over, samen met het AD/Utrechts Nieuwsblad.’

ADEqUAAT EN ACTUEEL ‘Rabobank Utrecht is en blijft een sterke lokale bank met een veelzijdige portefeuille in één van de meest welvarende delen van Nederland. We proberen nu onze blik op de horizon te richten. Waar willen we over een paar jaar staan in ons werkgebied en hoe kunnen we onze klanten optimaal blijven bedienen? Natuurlijk reageren we adequaat op de actuele ontwikkelingen. We werken aan partnerships met onze klanten en proberen ze door deze lastige periode heen te helpen. Het einde van de crisis komt elke dag een stapje dichterbij. Ongetwijfeld moeten we nieuwe manieren vinden om met klanten samen te werken; om elkaar opnieuw te inspireren en kansen te benutten. Maar dat gaat zeker lukken. Wij zijn vol vertrouwen.’

2008 was een bijzonder jaar. Ik ben blij dat we er zo goed uitkwamen en tegelijkertijd scherp blijven voor de toekomst

JAARVERSLAG 2008 JAARVERSLAG 2008 PUUR PUUR

cUrricUlUM vitae

Naam: H. Nagel.

Roepnaam: Rien.

Leeftijd: 46.

Opleiding: Internationale

Agrarische Hogeschool;

Katholieke Universiteit Nijmegen,

Bedrijfswetenschappen.

Directielid sinds: 2007.

Huidige functie: Directievoorzitter.

Nevenactiviteiten:

O.a. ontwikkelingswerk in India;

Stichting Business Peloton Utrecht;

Leenheren van ‘t Sticht; Utrechts

Landschap.

Passie voor: Lange-afstands-

wandelen, wielrennen.

UitMUNteNd

De Honours Class is het

resultaat van samenwerking

tussen Rabobank Utrecht en

het Utrecht Centre for

Education in Management

and Entrepreneurship

(UCEME) van de UU. Met deze

cursus willen beide partijen

uitmuntende studenten de

kans geven hun gevoel voor

ondernemerschap te

ontwikkelen.

En dat maakt mij trots op dit bedrijf.

KOeieN...

... IN PLAATS VAN MENSEN. Vanuit die gedachte richtte Gerard Griffioen in 1984 Agis Automatisering op. ‘Ik studeerde HTS Werktuig-bouwkunde in Amsterdam, afstudeerrichting Bedrijfskunde. Als afstudeeropdracht ontwikkelde ik een personeelsmanagementsysteem voor een baggerbedrijf. Op een gegeven moment dacht ik: “Ik maak gewoon net zo’n systeem voor koeien!”.’

KOEIENSTAL Griffioen wist als geen ander hoe handig dat zou zijn voor boeren met veel vee. ‘Ik woonde al mijn hele leven op de boerderij van mijn vader.’ Inmiddels heeft hij zijn vaders bedrijf overgenomen. Hij woont er met zijn vrouw en drie kinderen, net buiten het centrum van Harmelen. Een deel van de 19e-eeuwse boerderij bestaat uit een grote ligboxenstal, die plek biedt aan ruim zestig koeien. ‘Mijn vader had één medewerker in dienst. Die werkt nog altijd voor ons. Hij runt doordeweeks ons boerenbedrijf.’ Griffioen zelf heeft hier alleen in het weekeinde tijd voor. Daarbuiten is hij druk bezig in een ander deel van de boerderij: daar waar Agis Automatisering huist.

KOEMANAGER Agis Automatisering ontwikkelt managementsystemen voor boeren. Een belangrijk Agis-product is het Total Farm System (TFS), een computerprogramma waarmee boeren het hele reilen en zeilen van hun boerderij kunnen bijhouden. Van de melkproductie tot de aan- en verkoop van vee. Dit Total Farm System gebruikte Agis om in 1999, samen met de Universiteit van Wageningen, een centrale database te ontwikkelen. ‘Een soort burgerlijke stand voor koeien’, zegt Griffioen. ‘Handig voor onderzoekers, maar ook voor dierenartsen. Zij krijgen via een bericht op hun mobiele telefoon door welke boer zieke dieren heeft en kunnen daar dan meteen

naartoe.’ In 2005 ontving Agis voor de ontwikkeling van deze database de Flag of Fame van Microsoft. Op uitnodiging van Bill Gates reisde Griffioen af naar Minneapolis om de prijs in ontvangst te nemen.

KOECHIP In Amerika zag hij enorme veestapels. Griffioen: ‘Voor een veehouder die 2.500 koeien heeft, is het bijna onmogelijk om een zieke koe op tijd op te merken. Ik wilde daarom iets ontwikkelen waardoor veehouders overzicht kunnen houden.’ Dat werd de SensOor, een siliconenmal met een kleine chip die in het linkeroor van de koe wordt ingebracht. ‘De chip meet de beweging, activiteit en temperatuur van de koe. Dat zegt van alles over haar welzijn. Veel herkauwen betekent bijvoorbeeld dat ze zich goed voelt. En als de oren iets omhoog staan, is ze tochtig en klaar om geïnsemineerd te worden.’ In de SensOor zit ook vitamine E om de weerstand te verhogen, zodat de koe minder snel ziek wordt. ‘Voorkomen is beter dan genezen. En goedkoper. De SensOor bespaart ruim 30.000 euro per jaar, vooral op medicijngebruik.’ Met zijn SensOor won Griffioen de Herman Wijffels Innovatieprijs 2008 van de Rabobank. ‘Het is voor Agis, dat veel innovatief onderzoek doet, natuurlijk heel fijn dat de Rabobank die innovatie stimuleert’, zegt de prijswinnaar. Met de gewonnen 50.000 euro zet hij nu, in samenwerking met TNO, de puntjes op de i. Hij hoopt de SensOor in de tweede helft van 2009 helemaal af te hebben. Als het aan hem ligt, heeft straks elke koe in binnen- en buitenland een oorchip.

- Agis Automatisering won vorig

jaar de Herman Wijffels Innovatieprijs

- Bedrijf zet nu puntjes op de i

van haar koeienchip ‘SensOor’

Dit is zo’n innovatie waarvan boerenbedrijven in de toekomst zullen denken: ‘Ongelooflijk dat dit vroeger nog niet bestond.’


iNNOvatieprijs

Herman Wijffels (1942) was

vanaf 1986 voorzitter van de

hoofddirectie van Rabobank

Nederland. Bij zijn afscheid in

1999 bood Rabobank

Nederland hem een fonds

aan, waarvan hij het doel

mocht bepalen. Wijffels koos

voor duurzaam en innovatief

ondernemen. De bijbehoren-

de Herman Wijffels Innovatie-

prijs wordt sinds 2001 jaarlijks

uitgereikt aan de ondernemer

met het meest innovatieve en

duurzame idee.


Het is bijna niet voor te stellen hoeveel info zo’n kleine oorchip kan geven

TWEE UUR THEORIE, twee uur praktijk, twee uur vaardigheden. En om de concentratie vast te houden: koffie en eten in de pauzes. De deelnemers aan de Honours Class Corporate Entrepreneurship worden goed verzorgd, zodat zij het beste uit zichzelf halen. Aan wil ontbreekt het hen niet. Alleen zeer gemotiveerde masterstudenten van Universiteit Utrecht (UU) worden voor dit exclusieve programma geselecteerd. In tien bijeenkomsten leren ze de kneepjes van het vak op het gebied van ondernemerschap en management.

GEïNSPIREERD De Honours Class is het resultaat van de samenwerking tussen Rabobank Utrecht en het Utrecht Centre for Education in Management en Entrepreneurship (UCEME) van de UU. Met deze cursus willen beide partijen uitmuntende studenten de kans geven hun gevoel voor ondernemerschap te ontwikkelen. Wat dat is, weet Arie Buijs, hoogleraar financing en directeur van het UCEME. ‘Ondernemerschap is creatief zijn. Het is inspiratie hebben om nieuwe wegen in te slaan, om diensten en producten aan de maatschappij te leveren. Je kunt bakker zijn en al tien jaar hetzelfde brood bakken. Prima. Maar je kunt ook een

ondernemende bakker zijn en inspelen op de veranderende wensen van de klant.’

GESTIMULEERD Deelname aan de cursus staat open voor studenten uit alle masterprogramma’s van de Universiteit Utrecht. Codrin Kruijne, docent ondernemerschap en coördinator van de Honours Class: ‘Traditioneel bestaat de rol van de universiteit uit het overdragen van kennis en het stimuleren van een onderzoekende houding. Dat zijn nog steeds belangrijke uitgangspunten, maar we willen daar nu het stimuleren van een ondernemende houding aan toevoegen.’ De cursus focust op corporate entrepreneurship. Kruijne: ‘We richten ons in colleges op de vraag: hoe kunnen groeiende bedrijven ondernemendheid stimuleren en behouden, terwijl ze ook moeten formaliseren? Oftewel: hoe handhaven zij een ondernemende houding?’

GEMOTIVEERD Aan de Honours Class nemen achttien tot twintig UU-masterstudenten deel en vier tot zes ondernemers uit het netwerk van de Rabobank. ‘Studenten krijgen voor deze cursus wel een getuigschrift, maar geen studiepunten’, zegt Kruijne. ‘De studielast komt boven op die van hun master. Dat is best pittig. Zo trekken we een groep zeer gemotiveerde studenten.’ Dit voorjaar werd de cursus voor de eerste keer gegeven.

Dat is veel voor een nog relatief onbekend project. Geen wonder! Als ik deze cursus in mijn studententijd was tegengekomen, had ik me óók meteen ingeschreven.

WOUter bUts (24), Master

bUsiNess iNFOrMatics:

‘Ik ben bezig met mijn

afstudeerscriptie en wilde mij

daarnaast verdiepen in

ondernemerschap. Het feit

dat studenten met allerlei

verschillende achtergronden

meededen aan deze

masterclass, maakte het extra

interessant.’

cHarlOtte Wijs (23),

Master Fiscaal recHt:

‘Met mijn studiegroepje

schreef ik een paper over

commercieel sociaal

ondernemerschap. Dit

werkstuk zal een goede

bouwsteen vormen voor mijn

scriptie, die over een

soortgelijk onderwerp gaat.

De diversiteit aan

perspectieven en geweldige

motivatie van de andere

studenten maakten dat het

een heel geslaagde

masterclass is geworden!’

- Rabobank Utrecht en

Universiteit Utrecht zetten

cursus op

- Ervaren ondernemers en

ambitieuze studenten in één

lokaal


‘Binnen twee weken hadden we zeventig sollicitatiebrieven. Studenten hebben dus interesse in dit onderwerp. Het is voor hen ontzettend leerzaam om samen te werken met professionals. Daarnaast komen ze af op het hoge niveau van de cursus. Dit is een traject voor ambitieuze studenten.’

GETALENTEERD De cursus valt onder bijzonder onderwijs en wordt gefinancierd door Rabobank Utrecht. ‘Daardoor hebben we er een verzorgd geheel van kunnen maken – zonder geld over de balk te smijten’, zegt UCEME-directeur Buijs. De cursus bestaat uit een openings- en slotweekend en zes bijeenkomsten op vrijdagmiddag en -avond, afwisselend in het Descartes Centrum op De Uithof en bij de Rabobank. Het onderwijs wordt onder meer verzorgd door docenten van de UU en medewerkers van de Rabobank of mensen uit het netwerk van de bank. Kruijne: ‘Dit is een leuke manier voor Rabobank Utrecht om kennis te maken met jong talent uit de regio.’

Klasse-Klas


DE MOUWEN OPSTROPEN P.18GEEN NUMMERS P.22VAN A NAAR B P.24KLANT ONLINE P.27

Mariëlle Lichtenberg werkt er pas een jaar. Maar met haar frisse blik heeft ze al stevig

een stempel gedrukt op het klantenbeleid van Rabobank Utrecht. De directeur

Particulieren Retail, die in juni 2008 overstapte van Rabobank Nederland, weet als geen

ander wat haar klanten willen en hoe de bank hun dat kan bieden.

MARIËLLE LICHTENBERG ‘Ik ben hier relatief nieuw, maar heb Rabobank Utrecht toch al aardig leren kennen. Zo heb ik gezien dat de bank graag voorop loopt; veel investeert in innovatie. Neem de pilot die we vorig jaar in onze Lombokvestiging startten. In dit kantoor kunnen bezoekers nu eenvoudige bankzaken zelf regelen – via moderne computerzuilen. Wie wil, kan hulp krijgen van één van de medewerkers. Die staan altijd klaar. Fysieke en virtuele dienstverlening komen hier kortom op een heel nieuwe manier samen. Ideaal voor de klant. En daar gaat het om: we moeten altijd de klant in het oog houden.’

BASIS EN BETROKKENHEID ‘Die insteek hebben we altijd gehad, maar is de afgelopen jaren helaas iets minder goed voelbaar geweest. Dat komt voor een deel door de fusies die we hebben doorgemaakt. We zijn tijdens die veranderingen veel naar binnen gericht geweest, druk bezig om zo snel mogelijk de interne processen weer op orde te brengen. Hoe onze aandacht voor klanten daaronder leed? Kijk naar basale dingen als telefonische bereikbaarheid. Klanten belden voor een afspraak, zaten soms eindeloos in de wacht, werden niet doorverbonden en hingen onverrichter zake op. Het aantal klachten nam toe, maar omdat we het te druk hadden met interne dingen viel de behandeling van die klachten van ons bordje. De basis in klantbediening moet op orde zijn, anders heeft de innovatieve aanpak van de bank – zoals de dienstverlening in Lombok – veel minder effect. Gelukkig gaat het nu weer goed met de telefonische bereikbaarheid, net als met het behandelen van vragen en verzoeken die klanten via internet naar ons toesturen. Over die bereikbaarheid heb ik veel tamtam gemaakt. Dat is ook wel een beetje mijn ding: zaken opkloppen om een gevoel van urgentie te creëren. De medewerkers hier pikken dat goed op. En de snelheid waarmee zij zaken vervolgens oplossen, is ongelooflijk. Daaraan zie je de positieve instelling van deze bank. En de betrokkenheid van de werknemers. Zij wachten niet passief af tot de manager hen vertelt wat ze moeten doen, maar stropen zelf de mouwen op.’

GEzICHT EN GEBEURTENISSEN ‘Met mijn Team Particulieren heb ik een “klantbelofte” ontwikkeld. Die luidt: “Wij weten wat de klant beweegt en we doen wat we beloven”. Als directeur Particulieren Retail heb ik 130.000 klanten in Utrecht onder mijn hoede. Om hen goed te kunnen bedienen, wil ik weten wat hen bezighoudt – niet alleen vandaag, maar ook morgen en volgend jaar – en wat ze van ons verwachten. We kunnen niet alle gezichten kennen van deze 130.000 mensen, maar we moeten hen wel allemaal aandacht geven en zo goed mogelijk inspelen op hun verwachtingen.

Als je klachten goed en snel oplost, dan veranderen klanten in ambassadeurs van de

bank. Daar geloof ik heilig in.

20 21

In dit kader is het ook goed klanten te volgen bij de belangrijke gebeurtenissen in hun leven. Als studenten bijvoorbeeld afstuderen, willen we dat weten. Want ze gaan dan vaak werken en verruilen hun kamer doorgaans voor een grotere woning. Misschien willen ze zelfs wel een huis kopen. Dan hebben ze een hypotheek nodig. Op deze zogenaamde “life events” willen we pro-actief kunnen inspelen. Zodra ze uitvliegen, zijn studenten immers heel aantrekkelijke klanten voor ons of andere Rabobanken.’

DENKEN EN DOEN ‘Zulk soort acties kunnen het begin zijn van een levenslange relatie. Maar dat is natuurlijk niet altijd het geval. We moeten als bank altijd goed blijven nadenken: wat levert het ons op? Werken we ermee aan de klantbelofte? En: past het resultaat in ons streven naar een langdurige “totaalrelatie”? In zo’n relatie nemen klanten drie of meer producten bij ons af. Ze hebben dan niet alleen een betaalrekening, maar sparen, lenen en verzekeren bijvoorbeeld ook bij ons. We hebben uitgezocht hoeveel procent van onze klanten welke producten gebruikt. En in combinatie met welke producten zij dat graag doen. Deze informatie helpt ons onder meer om vast te stellen op welke klantgroepen we ons specifiek willen richten. We willen onze energie steken in bijvoorbeeld de top van de particuliere markt. En in nieuwe spaarders: degenen die in 2008 naar ons toe zijn gekomen. Daar willen we werk van maken. Ik zou willen dat we in al ons denken en doen de klant en zijn behoefte centraal stellen. Niet alleen binnen Particulieren Retail, maar binnen de hele bank. Zodra we dat doen, zodra we echt van buiten naar binnen denken en handelen, zullen we veel gerichter kunnen kiezen waar we onze tijd in steken. We zijn al een heel eind op de goede weg – een weg die bovendien erg bij ons past. Want Rabobank Utrecht is van huis uit een bank die de mens centraal stelt, die zich verbonden voelt met klanten. We ondersteunen niet voor niets graag bedrijven die dat ook doen, zoals thuiszorgorganisatie Joost Zorgt.’

KLANT EN KARAKTER ‘Rabobank Utrecht heeft echt verbondenheid met haar werkgebied. Dat had ik me niet zo gerealiseerd bij mijn overstap van Rabobank Nederland, maar het is een aangename verrassing. Het is mooi om te zien dat we niet alleen in de klant investeren, maar ook in zijn omgeving. We ondersteunen starters bijvoorbeeld sneller als ze iets bijdragen aan de stad. Die maatschappelijke betrokkenheid onderscheidt ons van de concurrentie en raakt aan het coöperatieve karakter van de bank. Het is voor het eerst dat ik hier echt mee geconfronteerd word. Bij Rabobank Nederland voelde ik dat karakter minder sterk. Ik herken de betrokkenheid van Rabobank Utrecht ook in mezelf. Ik geloof in de kracht van verbinding tussen mensen. Voor mijn medewerkers wil ik graag toegankelijk en beschikbaar zijn. In contact zijn met mensen is mijn voedingsbron. Ik laat mijn deur open staan en nodig iedereen uit om gewoon binnen te lopen. Leidinggevenden die altijd in een hok zitten, daar geloof ik niet in. Als je elkaar makkelijk weet te vinden, kun je heel snel dingen oplossen – ook zakelijk. Ik probeer regelmatig mijn gezicht te laten zien bij mijn medewerkers. Altijd ben ik weer verrast hoezeer ze dat op prijs stellen.’

lOMbOK

In haar Lombokfiliaal speelt

Rabobank Utrecht in op de

behoefte van klanten om

bankzaken digitaal te regelen.

Maar ook op hun wens om

indien nodig persoonlijk

contact te hebben. Sinds de

introductie van moderne

computerzuilen in het filiaal is

er dubbel zoveel inloop en

verkoop. En dat met minder

(maar even hulpvaardige)

medewerkers.

cUrricUlUM vitae

Naam: M. Lichtenberg.

Roepnaam: Mariëlle.

Leeftijd: 41.

Opleiding: Universiteit van

Amsterdam, Europese Studies.

Voorlaatste functie: Hoofd

Klantencontact Rabobank

Nederland Groep ICT.


Huidige functie: Statutair directeur

Particulieren Retail Rabobank

Utrecht.

Nevenactiviteiten: O.a.

vertrouwenspersoon Koninklijke

Nederlandsche Roeibond (KNRB).

Passie voor: Koken, uit eten gaan,

roeien en fitness.


we moeten altijd de klant in het oog houden

Dit loopt als een trein!

jOOst ZOrgt

Joost Nauta (1971) is als

gevolg van een spierziekte al

zijn hele leven afhankelijk van

zorg. Uit onvrede met de

thuiszorg die hijzelf jarenlang

kreeg, richtte hij in 2002

binnen zijn stichting

Bordercross een eigen

thuiszorgorganisatie op. In

2006 groeide dat uit tot Joost

Zorgt.

Hierarchie kan heel nuttig zijn, maar moet mensen er niet van weerhouden met elkaar in gesprek te gaan.

En Utrecht zit vol met dit soort potentiele klanten; het is immers een studentenstad

geeN NUMMers

JOOST kan slechts twee vingers bewegen. Hij werd geboren met een spierziekte. ‘In mijn situatie is maatschappelijk presteren topsport’. En zoals topsport verslavend is, is maatschappelijk presteren dat voor Joost Nauta. Want ondanks zijn handicap studeerde hij Maatschappelijk Werk aan de Hogeschool van Utrecht, richtte hij niet lang daarna Stichting Bordercross op (voor jongeren met een chronische beperking) en geeft hij onder de naam ‘Developmind’ lezingen en workshops aan particulieren en bedrijven. Bovendien is hij, last but not least, oprichter en directeur van thuiszorginstelling Joost Zorgt.

zORG is onmisbaar voor Joost Nauta. Door zijn ziekte is hij al zijn hele leven afhankelijk van zorg. ‘Ik ben nu 37 en heb dus ook al 37 jaar zorg nodig. Op een gegeven moment zakte de moed me in de schoenen. Het ging nooit zoals ik wilde. Ik ben, ondanks mijn handicap, gewend een actief leven te leiden en wilde bijvoorbeeld gewoon aan het hbo studeren. Daarom had ik deskundige, flexibele zorg nodig. Maar dat kreeg ik niet. De zorg was óf flexibel óf deskundig. Nooit allebei.’ Uit onvrede richtte Nauta in 2002 een thuiszorgtak binnen zijn stichting Bordercross op. In 2006 groeide deze tak uit tot een aparte thuiszorginstelling: ‘Joost Zorgt’. Met een t, want, zo zegt Nauta: ‘Zorg is een werkwoord. We zijn altijd bezig voor de klant.’

JOOST zORGT heeft inmiddels 125 vaste klanten. En 280 zorgverleners, waarvan veel in deeltijd. ‘Mijn eerste klant was ik zelf’, vertelt Nauta trots. ‘Het unieke van Joost Zorgt is dat het is opgericht vanuit de gebruiker. Vanuit mijn eigen ervaringen met thuiszorg. Onze zorg is dan ook toegespitst op de wensen van de klant.’ Joost Zorgt is bedoeld voor iedereen die langdurige zorg nodig heeft. Van gehandicapten tot langdurig zieken, van jong tot oud en van elke komaf. Nadat een klant voor de eerste keer zorg heeft ontvangen, is er altijd een evaluatie. ‘Er moet natuurlijk wel een beetje een klik zijn tussen klant en zorgverlener’, legt Nauta uit. JOOST zORGT GROEIT snel. Toen Nauta besloot zelfstandig ondernemer te worden, kwam hij terecht bij Stichting Nieuwe Bedrijvigheid Utrecht. Via die stichting raakte Nauta in gesprek met de Rabobank. ‘Rabobank Utrecht is toegankelijk en profileert zich in het steunen van startende ondernemers. Dat vind ik belangrijk, want er is niets frustrerender dan een bank die tegenwerkt.’ Zeer recent opende Nauta twee nieuwe vestigingen van Joost Zorgt, in Hoogezand-Sappemeer en in Amsterdam-Noord. Hij wil uiteindelijk een netwerk van kleine Joost Zorgt-filialen opbouwen. ‘Veel van onze klanten hebben angst voor grote instellingen. Ze zijn bang een nummer te worden. De Joost Zorgt-vestigingen mogen dan ook niet te groot worden. Dan open ik liever een extra filiaal. Zodat mensen zich mens blijven voelen. En zodat wij in staat blijven rekening te houden met hun specifieke wensen. Het leven moet immers niet in dienst staan van de zorg. De zorg moet in dienst staan van het leven.’

De eerste keer dat ik over Joost hoorde, dacht ik: zoveel tot stand brengen, dat kan toch niet met zo’n handicap. Maar hij laat zien dat het kan! Bewonderenswaardig + inspirerend.


WWW.jOOstZOrgt.Nl

WWW.bOrdercrOss.Nl

WWW.develOpMiNd.Nl

- Thuiszorginstelling Joost Zorgt

groeit

- Maar het persoonlijke blijft

vooropstaan

vaN a Naar b

MET DE UTRECHT BEREIKBAAR PAS per openbaar vervoer de stad in. En de auto eens wat vaker buiten Utrecht (of zelfs helemaal thuis) laten staan. Daar spoort Stichting Utrecht Bereikbaar mensen toe aan. Twee jaar geleden, toen de gemeente en Rijkswaterstaat forse werkzaamheden aan het Utrechtse wegennet aankondigden, bundelden overheid en bedrijfsleven hun krachten in deze stichting. Doel: Utrecht tijdens de werkzaamheden bereikbaar houden. Of maken. Want ís Utrecht wel bereikbaar?

Rob Boomsma (voorzitter van Stichting Utrecht Bereikbaar en vice-president van Capgemini) en Hennie Sluis (senior accountmanager van Rabobank Utrecht) geven antwoord op die vraag.

Rob: ‘Utrecht was ook voor de werkzaamheden niet vrij van oponthoud. Maar je kunt nu eenmaal niet gaan marketen op “Utrecht Onbereikbaar”. En als we allemaal ons gedrag een beetje aanpassen, de auto wat vaker laten staan bijvoorbeeld, dan kan Utrecht in ieder geval een stuk leefbaarder worden. Dat is ons voornaamste doel.’Hennie: ‘De ondertitel van Stichting Utrecht Bereikbaar is niet voor niets “goed op weg”. Dat kun je ook uitleggen als: we zitten in een proces richting betere bereikbaarheid; we zijn er nog niet, maar we komen er wel.’

WAAROM IS DIT VOOR ELK VAN U EEN INTERESSANT PROJECT? Hennie: ‘Utrecht bereikbaar houden, dat is maatschappelijk verantwoord ondernemen. En dat zit er bij ons al meer dan honderd jaar in. Daar komt bij dat onze Rabobankvestigingen in Utrecht

UtO


- Utrecht Bereikbaar Pas

vervangt auto

- ‘Echte gedragsverandering is

mogelijk!’

zelf ook moeilijk te bereiken zijn. Het spreekt dus voor zich dat bereikbaarheid bij ons op de agenda staat.’Rob: ‘De stichting zocht een onafhankelijke voorzitter vanuit het bedrijfsleven. Dat ze toen bij mij uitkwamen is geen toeval, want ik ben een geboren en getogen Utrechter en mobiliteit zit in mijn bloed. Ik kom uit een spoorgezin en m’n eigen carrière begon ook bij de NS. Bovendien heb ik een busrijbewijs en een stichting met zestig oude autobussen.’

EN TOCH zIT U VAAK IN DE AUTO? Rob: ‘Ja, wat dat betreft is Rob Boomsma een bijzondere combinatie van interesses. Maar ik moet voor vergaderingen en overleg nu eenmaal regelmatig naar plekken waar ik sneller met de auto ben dan met het openbaar vervoer. Wel rijd ik zoveel mogelijk buiten de spits. En nu ik zelf de Utrecht Bereikbaar Pas heb, pas ik mijn gedrag ook echt aan. Ik ga bijvoorbeeld niet meer met de auto de stad in.’

HOE GAAT HET EIGENLIJK MET DIE PASSEN?Hennie: ‘Er zijn er nu bijna achtduizend verkocht. Ik denk dat we voor de zomer wel aan de tienduizend komen en ik hoop dat we aan het eind van het jaar de twintigduizend zullen bereiken.’

goed dat lezers hier ook kennismaken met Hennie Sluis van Rabobank Utrecht! Een heel bevlogen man.

Us

UtrecHt bereiKbaar pas

De Utrecht Bereikbaar Pas is

een persoonsgebonden pas

die werkgevers in Utrecht

kunnen aanschaffen voor hun

werknemers. Zij kunnen

vervolgens zeven dagen per

week, 24 uur per dag,

kosteloos gebruik maken van

bus, sneltram en OV-fiets.

26 JAARVERSLAG 2008 PUUR

VIA INTERNET. Zo bankiert Tugba Yagzi (20) meestal. Maar vandaag loopt zij – voor het eerst – de nieuwe vestiging van Rabobank Utrecht binnen. ‘Ik woon in Lombok. Kwam even geld storten. De computerzuilen die hier staan, heb ik nog niet gebruikt. Ik vind ze wel erg mooi, met die touchscreens. Handig ook, zeker voor mensen in Lombok die niet thuis bankieren. En al doe ik dat wel, ik kan me best voorstellen dat ik ze zelf óók ga gebruiken. Om snel even mijn saldo te checken, bijvoorbeeld, als ik toch door de Kanaalstraat loop.’ Mona Hmamouch, adviseur Rabobank Lombok: ‘Deze vestiging is de eerste bank in Nederland met zulke moderne zuilen. We krijgen veel positieve reacties van klanten. In het begin waren de meesten wat onwennig. Maar de vaste klanten lopen nu bij binnenkomst meteen naar de zuilen. Soms zeggen gebruikers dat ze wat weinig privacy hebben. Maar als we ze laten zien dat de zuilen kunnen draaien, zien ze geen enkel probleem meer.’

DE DIGITALISERING van bankzaken. Daarop speelt Rabobank Utrecht in met dit filiaal. In het vernieuwende kantoorconcept worden klanten gestimuleerd hun dagelijkse bankzaken zélf te doen – via computers. Medewerkers, die hen daarbij waar nodig helpen, hebben zo meer tijd voor het geven van advies en het afsluiten van producten. Klanten kunnen hiervoor meteen bij die medewerkers terecht, zonder een afspraak te hoeven maken. Bladen als Emerce en Marketing Tribune loofden het concept. In laatstgenoemd tijdschrift stelde Beate van Dongen, partner van VODW Marketing: ‘Gelukkig zie ik ook bedrijven waar experimenten wel mogelijk zijn. Zo heeft Rabobank in de Utrechtse wijk Lombok een nieuw kantoor neergezet.’ Het magazine Tribute to Management wijdde drie pagina’s aan dit kantoor: ‘De nieuwe vestiging lijkt zonder problemen te draaien. Klanten ervaren het als prettig om zelf aan het roer te staan en zijn positief verrast als ze meteen een product kunnen afsluiten. Het scheelt dat medewerkers van de vorige vestiging werkzaam zijn in het nieuwe kantoor; dat zorgt voor een vertrouwd gezicht. Verder is de communicatie rond de vestiging bijzonder open en transparant te noemen.’

- Nieuw Rabobankfiliaal aan de Kanaalstraat

- Bezoekers bankieren op computerzuilen

- Klanten vinden zuilen ‘mooi’ en ‘handig’

27JAARVERSLAG 2008 PUUR

KlaNtON-liNe

Mensen kunnen en willen heel veel zelf doen. ‘t Is vaak onzekerheid die hen

weerhoudt. En wij willen hen geduldig over deze onzekerheid heen helpen.

Daarom is de aanwezigheid van medewerkers zo ontzettend belangrijk!

nog een aanvulling op het interview van de directeur

EN DAN?Rob: ‘Dan gaan we eerst praten over verlenging. Tot 2012 of 2013. Pas daarna komt de grootste uitdaging: hoe zetten we de tijdelijke gedragsverandering om in een blijvende? Dus hoe zorgen we dat de Utrecht Bereikbaar Pas een standaard business card wordt waarmee mensen de stad binnenkomen? En hoe kunnen we die kaart tegen zo aantrekkelijk mogelijke voorwaarden inkopen bij ov-bedrijven?’Hennie: ‘Daar hebben we wel de hulp van andere partijen bij nodig. Anders is het niet te realiseren.’ Rob: ‘De fiscus is zo’n partij. Daarmee is nu een tijdelijke regeling getroffen: bedrijven kunnen de pas twee jaar lang belastingvrij afnemen, los van de bestaande reiskostenvergoedingen. Overigens vind ik dat het openbaar vervoer meer

PLUSPAS

Voor werknemers die van

buiten de stadsregio Utrecht

moeten komen is er de

Utrecht Bereikbaar Pluspas,

die ook toegang geeft tot

trein- of busvervoer buiten

Utrecht. De Utrecht

Bereikbaar Pas kost € 75,- en

de Pluspas € 250,- per

werknemer per jaar.

Werkgevers kunnen beide

passen twee jaar lang

belastingvrij aan hun

werknemers verschaffen.

Voor meer informatie:

www.utrechtbereikbaar.nl

Hennie Sluis (l) en Rob Boomsma: goed op weg.

dat herken ik wel

vraaggestuurd moet worden. Het is nu nog erg aanbodgestuurd. Het bedrijfsleven dient de mobiliteitsbehoefte in kaart te brengen en de overheid moet voorzieningen treffen. Zo krijg je een veel uitgekiender ov-net, met rechtstreekse verbindingen naar de bedrijventerreinen en kantorenparken. Dat is belangrijk, want mensen zijn pas bereid hun auto te laten staan, als zij een comfortabel alternatief hebben.’

U WILT MENSEN DE AUTO UIT KRIJGEN?Rob: ‘Nee, het is geen automobilistje pesten. Het is een kwestie van bewuste keuzes maken; Utrecht voor iedereen bereikbaar houden én denken aan het milieu. Dat resulteert in gedrag als: op maandag ga ik met de auto naar Amsterdam, dus de rest van de week moet ik dat niet doen.’Hennie: ‘En we moeten meer gaan thuis- en flexwerken. Flexibiliteit is het sleutelwoord.’

VERWACHT U DAT HET GAAT LUKKEN ONS GEDRAG BLIJVEND TE VERANDEREN?Hennie: ‘Zeker. Alleen moet onze generatie gewoon ontzettend wennen. Onbekend maakt nu eenmaal onbemind. Maar ik denk dat onze kinderen er straks volledig aan gewend zijn.’Rob: ‘Dat denk ik ook. Ik merk dat de auto voor jonge mensen al een minder grote rol speelt dan vijftien jaar geleden. Zij zijn bovendien een stuk flexibeler in werktijd- en plaats. Maar dat neemt niet weg dat we nog een lange weg te gaan hebben.’

Vaste klanten van het Rabobankfiliaal

in Lombok lopen direct naar de

moderne computerzuilen.


EEN STOOTJE KUNNEN HEBBEN P.28AUTO’S, BROMMERS, BUSSEN P.32VLIEGEND STARTEN P.34BOUWEN MET BROOD P.36

‘Duurzaam’. Dat woord klinkt vaak in verband met ‘energie’ of ‘bouwen’. In combinatie

met relaties is de term minder bekend, terwijl hij daar zeker niet misstaat. De man die

bij Rabobank Utrecht invulling geeft aan ‘duurzame relaties’ is Laurent van den

Nouwland, directeur Bedrijven & Private Banking.

LAURENT VAN DEN NOUWLAND ‘Rabobank Utrecht is vóór alles een bank. Maar Rabobank Utrecht wil meer en kán meer. We willen en kunnen meer omdat we ons verantwoordelijk voelen voor de maatschappij waarin we werken. We hebben oprechte interesse in de samenleving waarvan we deel uitmaken. Dat komt tot uiting in persoonlijke betrokkenheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. We nemen bestuurlijke functies op ons, spelen een grote rol in netwerken en ondersteunen diverse projecten. Waar mogelijk bieden we onze kennis en kunde aan. Dat doen we niet omdat we dat moeten, dat doen we omdat het ons in de genen zit. Het is een inzet die we van al onze medewerkers verwachten, niet alleen van het management.’

ONDERNEMERS EN OGEN ‘Met dit enthousiasme begeleiden we bijvoorbeeld starters. Zij zijn de ondernemers van de toekomst en staan aan het begin van iets moois; daar gaan we van uit. En daar willen we als bank bij zijn. Op ons kantoor aan de Maliebaan kunnen ze zó bij de Startersdesk binnenlopen. En ervaren startersadviseurs nodigen hen bijvoorbeeld uit voor informatieve startersbijeenkomsten over onder andere administratie, belastingen, marketing en internet. Zodra de startende ondernemers een beetje op dreef zijn, kunnen ze zich verder ontwikkelen. Bijvoorbeeld door hun kennis en ervaringen te delen met cursisten op de Mini Masters bij de Rabo Academy. Of door zich aan te sluiten bij een lokaal netwerk: De Utrechtse Ondernemers Academie (UOA), Techno Starter, Entre Femmes, ik noem maar wat voorbeelden. Ook in die verbanden speelt de bank haar rol. Het zijn manieren om te investeren in duurzame relaties. In deze relaties komt het aan op openheid, op wederzijds vertrouwen. Klanten moeten dus het achterste van hun tong willen laten zien. Wij zijn ons ervan bewust dat we soms veel willen weten. Inzage vragen in gegevens, ook op moeilijke momenten, zoals een crisis. Maar dat vinden we nodig om ons werk goed te doen en elkaar recht in de ogen te kunnen blijven kijken. Om een ondernemer juist en toekomstgericht te adviseren. Dat is volgens ons eerlijk en duurzaam. Daarbij zijn beide partijen gebaat.’

Projectleider is Naoual D inia: een netwerker pur sang, onder allochtone en autochtone ondernemers

Andere netwerken waarin Rabobank actief is, zijn o.a. Vrouw in Zaken en Tans

30 31

WAARDERING EN WANTROUWEN ‘Ons marktaandeel in het mkb is vorig jaar fors gestegen, in het starterssegment zelfs tot ruim boven de 40 procent. Daar mag je gerust uit concluderen dat we het goed doen, dat ondernemers ons waarderen. Ik voel die waardering ook wanneer ik langs ga bij bedrijven. Bij van oorsprong Nederlandse ondernemers, zoals Carl Siegert. Maar ook bij diverse Turkse en Marokkaanse bedrijven. Daar ben ik geregeld mee in contact; logisch want een derde van de startende ondernemers in Utrecht heeft een niet-Nederlandse achtergrond. We zetten ons bijvoorbeeld in voor Ugiad, een Utrechts gezelschap van jonge Turkse ondernemers. En voor PNO, Partners in Nieuw Ondernemerschap, een netwerk voor etnische ondernemers. Hun ambities kunnen wel een duwtje in de rug gebruiken. Dus dragen wij ons steentje bij. We merkten dat de ondernemers eerst wat wantrouwend stonden ten opzichte van Rabobank Utrecht. Onbekend maakt nog steeds onbemind. Maar het vertrouwen groeit. We reiken ondernemers letterlijk de hand, drinken samen een kop thee en schuiven aan bij de iftar, de ramadanmaaltijd. Het is de fase van elkaar leren kennen en weten wat je aan elkaar hebt. Ja, dat is investeren met open vizier. Wij willen duurzaamheid brengen in de relaties, en dat heb je niet van vandaag op morgen. Daar gaat tijd overheen.’

VOORSTELLEN EN VRAAGSTUKKEN ‘Rabobank Utrecht staat voor hechte relaties. Voor wisselwerking in die relaties. Voor wederkerigheid. Het is daarbij niet een kwestie van ‘voor wat hoort wat’, maar van ‘in voor- en tegenspoed’. Ondernemers praten met elkaar over hun bank en financiën. Zo gaan we als bank dikwijls over de tong. Gelukkig heel vaak positief. Bijvoorbeeld met betrekking tot StartImpuls, een initiatief dat we met Universiteit Utrecht hebben opgezet. StartImpuls Utrecht is er voor ondernemende mensen die hun innovatieve technologische idee om willen zetten in een bedrijf. Het project steunt deze zogenaamde ‘technostarters’ in de vorm van coaching, huisvesting en scouts voor kansrijke bedrijven. Die mond-tot-mondreclame levert talrijke nieuwe klanten op. Natuurlijk worden we vanwege onze deskundigheid in eerste instantie gevraagd om goede, concurrerende voorstellen te doen. Het gaat in zo’n eerste vraag altijd om de kern van onze business. Dat wij daarnaast een organisatie zijn die een stevige positie in de Utrechtse samenleving heeft en in de maatschappij investeert, geeft bedrijven een extra zetje om klant te worden bij ons.Neem Movares. We hebben snel, vakkundig en zeer adequaat een antwoord neergelegd op de financiële vragen van deze onderneming. Precies zoals zij verwachtten. En daarop zijn we beoordeeld. Dat er daarnaast van beide kanten bereidheid is om ook andere activiteiten te ontwikkelen, om in de toekomst maatschappelijke vraagstukken te lijf te gaan: hartstikke goed. Daar gaan we ook werk van maken. Het zet de toon voor een stevige relatie. Zoals gezegd: in voor- en tegenspoed. Dat is duurzaamheid ten top. ’ Goed voorbeeld van bankbrede samenwerking! Rabobank

Utrecht-afdelingen (Groot Bedrijf + Private Banking)en Rabobank Nederland hebben hier de handen ineengeslagen.

MOvares

Oplossingen op het gebied

van mobiliteit, infrastructuur,

ruimtelijke inrichting en

vervoerssystemen. Daar werkt

Movares aan, vaak in opdracht

van de overheid. Belangrijke

openbaarvervoerprojecten

zijn Randstadrail en de

Rijn-Gouwelijn. Ook werkt het

bedrijf aan de verbouwing

van het Centraal Station in

Utrecht.

carl siegert

Traditioneel bereid, maar wel

op grote schaal geproduceerd.

Ambachtelijk, maar toch met

machines. Bakkerij Carl

Siegert combineert

moeiteloos traditie met

moderniteit. Het resultaat:

overheerlijk biologisch brood.


Een onderdeel van StartImpuls is het Pre-seed fonds. Daaruit kan de tech nostarter tegen lage rente geld lenen. Na enkele jaren betalen ze terug aan het fonds. Andere starters kunnen er dan weer gebruik van maken.

cUrricUlUM vitae

Naam: L. van den Nouwland.

Roepnaam: Laurent.

Leeftijd: 46.

Opleiding: Universiteit van Tilburg,

Bedrijfseconomie.


Huidige functie: Statutair directeur

Bedrijven & Private Banking.

Nevenactiviteiten: O.a. Stichting

Utrecht Gala, Groot Utrecht; Startimpuls

Utrecht.

Passie voor: Lezen, reizen en golfen.

aUtO’s, brOMMers, bUsseN

FIETSERS, TRAMS, TREINEN EN VOETGANGERS. Voor de deur van het advies- en ingenieursbedrijf Movares ligt het grootste verkeersknooppunt van Utrecht: het NS-station. Achter de gevel van de onderneming heerst echter rust. Hier wordt gewerkt. Aan verbeteringen van infrastructuur, mobiliteit, ruimtelijke inrichting en vervoerssystemen. Of in de woorden van financieel directeur Pieter de Roos: ‘Wij geven vorm aan bereikbaarheid.’ En niet voor een klein groepje mensen. ‘De vraagstukken waarmee wij ons bezighouden gaan de hele samenleving aan.’

ExTERNE INFRASTRUCTUUR Holland Railconsult. Zo heette Movares tot 1 mei 2006 – en met die naam splitste het bedrijf zich in 1995 af van de Nederlandse Spoorwegen. ‘De railsector staat bij ons nog steeds centraal’, zegt Pieter de Roos, ‘maar is zeker niet het enige segment waarin we opereren. We ontwerpen en bouwen stations, bruggen, viaducten en andere kunstwerken. En we ontwikkelen nieuwe concepten voor het openbaar vervoer van de toekomst. We werken in heel Nederland, hebben hier vijf kantoren, maar zijn ook over de grens actief. Zo hebben we vestigingen in Duitsland en Polen. Projecten waaraan we hebben gewerkt zijn de Hogesnelheidslijn-Zuid en de Betuweroute. Maar we zijn bijvoorbeeld ook betrokken bij de verbouwing naast ons kantoor: het Centraal Station van Utrecht. Daar komt straks de grootste ov-terminal van Nederland.‘

INTERNE INFRASTRUCTUUR Zorg voor goede infrastruc-tuur zit in de genen van het bedrijf. ‘Dat merkt niet alleen de buitenwacht’, benadrukt de financieel directeur. ‘Net als bij het analyseren en oplossen van de verkeerskundige uitdagingen, zoekt Movares ook voor haar interne reilen en

zeilen naar originele en werkbare oplossingen. Binnen ons bedrijf zorgen we voor een goede infrastructuur. Neem onze ruim 1.600 medewerkers. Zij staan centraal in het bedrijf. Iedereen werkt vanuit drie kernwaarden: professioneel, ondernemend en mensgericht.’ Professioneel spreekt voor zich, beaamt De Roos. ‘Toch noemen we het. We hebben nu eenmaal professionals in huis met passie voor hun werk.

Ze beheersen hun vak tot in de puntjes en streven bij alles wat ze doen naar perfectie. Dat slaat ook wel eens door, hoor. Zelfs als de klant al dik tevreden is, willen vakmensen vaak toch nog verder finetunen. Dan moet je ze bijna afremmen, vanuit kostenoogpunt.’ Het ondernemende van werknemers ligt in het verlengde van deze actieve houding. De Roos: ‘Van iedereen wordt verwacht dat hij of zij eigen werk ophaalt. Dus niet wachten tot er iets wordt gevraagd. De vraag ligt er al, je moet hem alleen zoeken.’ De mens–gerichtheid binnen Movares, ten slotte, gaat volgens de directeur verder dan werknemers de mogelijkheid bieden naar huis te gaan wanneer ze dat willen. ‘We gaan een stap verder. Er is oog voor de verhoudingen, voor het evenwicht. Het gaat erom mensen de eer van hun werk te gunnen als die hen toekomt. Er heerst hiërarchie, maar die is gebaseerd op daadwerkelijke prestaties, op inhoud. Anders werkt het niet.’

FINANCIËLE INFRASTRUCTUUR Dat medewerkers centraal staan, komt ook op een andere manier tot uiting: in de bijzondere eigendomsverhoudingen. Ruim de helft van de medewerkers bezit zo’n 70 procent van het bedrijf. ‘In plaats

van een paar partners aan de top is iedereen mede-eigenaar’, legt De Roos uit. ‘Er zit geen grens aan het aantal aandelen dat de medewerkers kunnen aanschaffen. Het enige wat we vragen is dat de medewerkers de aandelen weer aanbieden zodra ze het bedrijf verlaten – bijvoorbeeld als ze met pensioen gaan.’De eigen aandelenportefeuille bracht Movares er vorig jaar toe op zoek te gaan naar een bank. Om die aandelen via bankfinanciering beter verhandelbaar te maken. ‘We zijn heel bewust op zoek gegaan naar een partij waarmee we ook op andere vlakken zaken kunnen doen. Waarbij sprake is van wisselwerking op basis van gelijkwaardigheid. Want op bediening van lakeien zitten we niet te wachten. Rabobank Utrecht is een partij die op een vergelijkbare manier als Movares in de wereld staat. Nuchter, professio-neel, flexibel en gericht op duurzaamheid. Het is een partij waarmee we graag om de tafel gaan. Om financiële zaken te doen, maar ook om in de toekomst gezamenlijk na te denken over maatschappelijke vraagstukken in de regio. Onze creativiteit, gekoppeld aan hun netwerk en knowhow, kan in de toekomst tot interessante projecten leiden.’


Movares is als een anonieme meesterschilder uit de Middeleeuwen. Weinig mensen weten dat zij de kunstwerken maakt die ze maakt, maar het zijn stuk voor stuk meesterwerken.

De Duurzame Weg (een

Movares-concept ) is met

glas overdekt. Dat zorgt voor

schonere lucht, minder lawaai

én duurzame energie.

De Regiorailer (een Movares-

innovatie) is een bus die op

het spoor kan rijden, maar ook

een omweg kan maken door

bijvoorbeeld een dorpskern.

We maakten op een Rabobank-netwerkbijeenkomst kennis met

Movares. Toen al bleek hoeveel raakvlakken we hebben.

De Treeker Wissel (een

Movares-ontwerp) is het

eerste ecoduct van Utrecht, te

vinden over de N227 tussen

Amersfoort en Quatre Bras.

© Frank van Dam

‘EEN VLIEGENDE START... valt of staat bij een goed

netwerk. Allochtone ondernemers weten vaak

slecht de weg te vinden naar bijvoorbeeld de

lokale mkb-vereniging en workshops voor

starters. Terwijl je juist zoveel kunt leren van hoe

anderen het doen. Als leider van het project

“Partners in Nieuw Ondernemerschap” – een

initiatief van de Gemeente Utrecht en de Kamer

van Koophandel, en mede gesteund door

Rabobank Utrecht – probeer ik etnische

ondernemers daarin wegwijs te maken. Zelf ben

ik, naast dit projectleiderschap, ook een “etnische

ondernemer”. Maar ik heb bij het opstarten van

mijn bedrijf nooit een gebrek aan netwerken

gehad. Ik heb me altijd zowel in allochtone als

autochtone kringen begeven. Toch zie ik wel dat

die werelden vaak ver uit elkaar liggen. Er wordt

vaak gesproken over het belang van diversiteit,

maar er wordt niet op de juiste manier mee

omgegaan. Bedrijven denken bijvoorbeeld dat ze,

om Marokkaanse klanten te trekken, hun

producten een Marokkaans tintje moeten geven.

Onzin. Een Marokkaan ziet zichzelf ook als

Nederlander. Wat wel verschilt is de manier

waarop je verschillende etnische groepen moet

benaderen. Marokkaanse jongeren zijn actiever

op internet en bij sportclubs dan veel andere

groepen. Turken bereik je juist weer goed met

geprinte media. Met Novodor BV help ik

organisaties bij het vinden van de juiste kanalen.

Door je als bedrijf te richten op diverse etnische

groepen bewijs je niet alleen de multiculturele

samenleving een dienst; je doet vooral jezelf een

plezier. Want ook allochtonen betalen in keiharde

euro’s. Een klant is een klant. En als al die klanten

zich gelijk behandeld voelen, beschouwen ze zich

ook meer als Nederlander. Dat is voor mij het

toppunt van integratie.’

Naoual Dinia, Diversity marketing- en communicatiebureau Novodor BV

Wat een power!


vliegeNdstarteN

‘EEN VLIEGENDE START... bleek makkelijker dan ik

dacht. Ik zag altijd enorm op tegen het onder-

nemerschap. Maar zodra ik hardop uitsprak dat ik

voor mijzelf wilde beginnen, vlogen de opdrach-

ten binnen. Ik had daarvoor bij diverse marketing-

en reclamebureaus gewerkt. In goede functies.

Maar ik wilde me niet langer conformeren aan

logge organisaties. Voordat een opdracht daar is

goedgekeurd, moet die eerst langs zeven

beslissers. Uiteindelijk heb je dan een concessie-

product: het voldoet aan de eisen, maar het

sprankelende is er vanaf. Mijn methode? Ik zet

iedereen tegelijk om tafel. Korte lijnen, daar houd

ik van. Een klant kreeg zelfs tranen in haar ogen

toen ik de nieuwe huisstijl presenteerde, zo blij

was ze met het resultaat. Maar zonder haar goede

uitleg en de nauwe samenwerking was dat nooit

gelukt. Ik zeg altijd: je krijgt wat je geeft. Als ik

mijn werk goed doe, levert me dat meer

opdrachten op. En ik heb het gevoel dat ik beter

begrijp wat belangrijk is voor een klant nu ik zelf

ondernemer ben. Echte obstakels ben ik nog niet

tegengekomen. Mijn zwakke punt is de admini-

stratie. Maar daar heb ik op de startersbijeen-

komsten van de Rabobank een accountant voor

gevonden. Mijn werk voelt ook helemaal niet als

werk. Het is prachtig een probleem van een

bedrijf op te lossen met creatieve communicatie.

Ik moet uitkijken dat ik er niet dag en nacht mee

bezig ben.’

Twan van Dommelen, Reclamebureau Media Mixers

Een goed voorbeeld van hoe Rabobank Utrecht starters ondersteunt; zwakke punten neutraliseert en sterke punten nog sterker maakt

- Twee kersverse ondernemers aan

het woord

- Een eigen bedrijf opstarten blijkt

makkelijker dan gedacht


BAKKERS die midden in de nacht opstaan om brood te kneden? Niet in het pand van Carl Siegert (43). In zijn bakkerij op het bedrijventerrein van Harmelen zijn het machines die kneden. Toch is het brood dat er gebakken wordt puur natuur. En mensenwerk blijft het.

‘Mijn vader had een winkel in het dorp, met aan de achterkant de bakkerij’, vertelt Siegert. ‘Rond mijn 16e ging ik in dienst bij bakkers uit de buurt. Mijn zussen wilden het ouderlijk bedrijf niet overnemen, maar voor mij voelde het als verraad dat niet te doen. Onze familie was toen al 105 jaar bakker; ik wilde die traditie voortzetten. Ik zag het echter niet zitten om iedere dag, tot mijn 65e, heel vroeg naast mijn bed te staan om te gaan werken. Ook al heb ik bewondering voor mensen die dat wel doen.’

AMBACHTELIJK MET MACHINES De jongste bakker van de familie sloeg daarom een andere koers in dan zijn voorouders. Hij richt zich op de horecagroothandel. Dagelijks levert hij duizenden broden vriesvers in Nederland, België en Engeland. In zijn bakkerij gaan traditie en techniek hand in hand. Biologische ingrediënten van Nederlandse bodem, een eigen desemcultuur en lange rijstijden – maar dan wel verwerkt met moderne machines. Van het maken van het deeg tot en met de verpakking van de broden: alles is geautomatiseerd. Toch zijn de medewerkers van Siegert

onmisbaar. ‘Zonder hen zou er geen brood gebakken worden’, benadrukt hij. ‘De machines maken het werk lichter en de productie efficiënter. Dat het niet puur handwerk is, maakt het niet minder ambachtelijk. Ambacht is kennis, kunde en procesbeheersing. Het gaat erom te weten hoe je lekker brood bakt.’

GROOTSCHALIG MET TRADITIE Na de bakkersopleiding in Nederland werkte Siegert in Zwitserland, Amerika en Oost-Europa. ‘In Zwitserland vlocht ik tot in den treure broden. Een nuttige ervaring. Je moet gevoel hebben voor het ambacht om je brood overtuigend te verkopen.’ Toen hij de bakkerij van zijn vader overnam, wijdde Siegert het eerste jaar aan ‘experimenteren’. ‘Ik wilde brood bakken dat anders was. Traditioneel bereid, maar op grotere schaal. Tankstations hadden eind jaren ’90 hetzelfde brood als restaurants. Terwijl de kwalitatieve horeca zich toch wil onderscheiden van een tankstation. Ik ben in dat gat gesprongen.’ De jonge Siegert voerde de vernieuwingen door dankzij leningen van de Rabobank. ‘Het bedrijf is hard gegroeid. Tot nu toe zit ik aan de goede kant van de streep en denkt de bank met mij mee. Ik hoop dat ze dat ook in slechte tijden doet. Over drie jaar wil ik de omzet hebben verdubbeld. Ik ben een ondernemende bakker. Ik vind het leuk om iets op te bouwen. Daarom kijk ik altijd verder en ga ik op zoek naar nieuwe mogelijkheden.’

bOUWeN Met brOOd De geur in zijn bakkerij! Je wilt er bijna niet meer weg

Wij zijn er de bank niet naar om zomaar ondernemers te laten vallen als het tegenzit.

Liever gaan we met hen aan tafel om samen

een oplossing te vinden.


HET HOOFD KOEL HOUDEN P.38GOED DOEN P.42MUZIEK SNOEPEN P.43SAMEN LEREN P.44LIDWOORDEN P.46

Betrouwbaar en betrokken. Kenmerken van Rabobank Utrecht in tijden van goede

resultaten, zoals in 2008. Én in tijden van wereldwijde economische crisis, zoals in 2009.

De bank vertrouwt op de consistente, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering die

directeur Bedrijfsmanagement Marco Bouten voorstaat.

MARCO BOUTEN ‘We mochten onze successen in 2008 best vieren. Daarom hielden we een groot feest met alle medewerkers van Rabobank Utrecht. Dit was tevens de aftrap van ons interne kennismakingstraject: een reeks ontmoetingen tussen medewerkers. De naweeën van de fusies waren nog maar net achter de rug en veel mensen kenden elkaar nog niet. Toen het in de loop van 2008 slechter ging in de bankwereld, twijfelden we even of we deze ontmoetingen moesten voortzetten. We vonden uiteindelijk van wel. Juíst in een hectische periode als deze moesten we elkaar leren kennen, zodat we voortvarend konden blijven werken. Hoe je het ook wendt of keert, 2008 was in allerlei opzichten een heel goed jaar. Toen door de financiële crisis veel banken wankelden, zochten spaarders massaal een veilig heenkomen bij de Rabobank. Dat zie je op onze balans terug. Aan het begin van 2008 dachten we nog dat die balans niet zo hard zou groeien. In Utrecht hadden we al een groot marktaandeel. We hoopten op een gunstig scenario van 10 procent groei; dat vonden we al een flinke ambitie. Uiteindelijk schreven we aan het eind van 2008 een balansgroei van 20 procent! Je zou misschien verwachten dat daarmee de interne bankkosten evenredig zijn gestegen. Maar het opvallende is dat die kosten juist binnen de oorspronkelijke begroting zijn gebleven. Al met al een mooie prestatie.’

KLANTEN EN KOSTEN ‘In november 2007 begon ik in mijn huidige functie. Het zwaartepunt lag in de eerste periode op het in control zijn: de beheersing van risico’s bij financiële processen, zoals hypotheekafsluitingen. Dat is in korte tijd goed gelukt. Op het gebied van risicobeheer bereikten we vorig jaar een mijlpaal. Dit jaar willen dat niveau van beheersing vasthouden en tegelijk de dienstverlening efficiënter maken. Ook gelet op het economisch zware weer waarin de wereld nu verkeert, letten we dit jaar extra op de kosten. We gaan in het bijzonder kijken naar interne processen van de bank. Wat is precies nodig om klanten optimaal te bedienen en hoe krijgen we het voor elkaar de bank efficiënter en effectiever te organiseren? We kunnen in 2009 bijvoorbeeld al veel dubbele controles afschaffen. Veel dingen zullen in de toekomst in één keer goed moeten gaan. Dat gaat schelen in de kosten.’

Die rol bevalt me prima; als Brabander ga ik een beetje gezelligheid niet uit de weg!

We hebben dit jaar extra financiële middelen vrijgemaakt, gekoppeld aan een ledenwerfactie. Leden konden kiezen welke projecten extra steun ontvingen.

40 41

SCHOENMAKER EN SNIJDEN ‘Die extra efficiency is geen overbodige luxe. De kredietcrisis is uitgegroeid tot een brede economische recessie. Ook de Rabobank ontsnapt daar niet aan. Daarom wordt het een spannend jaar – voor onze klanten en dus ook voor ons. Sommige bedrijven komen in de problemen, de huizenmarkt stagneert, investeringen worden uitgesteld; dat alles betekent nogal wat voor de kredietverlening. We maken bewuste keuzes voor wat we wel en niet doen. Voor een belangrijk deel van onze activiteiten zetten we onze standvastige lijn voort, maar we zullen alle kansen en risico’s die langskomen dit jaar extra kritisch bekijken. Sommige dingen gaan we zeker níet veranderen. Zo richt de Rabobank zich – vanuit de coöperatieve gedachte – onverminderd op een sterke vermogenspositie. In dat opzicht willen we als ‘schoenmaker’ graag bij onze leest blijven. We moeten in dit financieel en economisch slechte weer het hoofd koel houden, geen gekke sprongen maken en een consistent beleid voeren. Concreet betekent dit dat we ook in prijsstelling niet met alle winden meewaaien; dat we ook hier de lange termijn voor ogen houden. We blijven zorgvuldig omgaan met kosten en het verlenen van kortingen. Daarnaast gaan we niet bezuinigen op het maatschappelijk dividend dat de bank jaarlijks investeert in ons werkgebied. Integendeel. Het Stimuleringsfonds heeft er juist een ton bij gekregen. We geloven sterk in de missie om een deel van de winst aan de samenleving terug te geven. En we staan vierkant achter de projecten die we steunen. Dat blijven we dus gewoon doen. Daarmee houden we bovendien het contact met onze markt vast. We blijven dichtbij.’

BUITEN EN BELANGRIJK ‘Ik mag deze nabijheid, deze maatschappelijke betrokkenheid van de bank hoogstpersoonlijk waarborgen in mijn aandachtsgebied Nieuwegein. In mijn vorige functies was ik altijd gericht op de interne bedrijfsvoering. Nu treed ik als boegbeeld juist meer naar buiten. Aanwezig zijn op bijeenkomsten, handen schudden, even het glas heffen. Zo leer ik onze belangrijke relaties goed kennen en weet ik uit de eerste hand wat er speelt in dit werkgebied.We zijn nu bijvoorbeeld hoofdsponsor geworden van de Wielerronde van Nieuwegein en de Mixed Hockey Club Nieuwegein. Daarnaast sponsoren we het Sportgala Nieuwegein en een tennisclub. Ook hebben we het afgelopen jaar sterk op cultuur ingezet. Zo steunen we het Politiek en Literair Café en zijn we hoofdsponsor geworden van De Kom. Het is mooi om als bank, juist in deze tijden, zo’n stimulerende functie in Nieuwegein te kunnen vervullen.’

cUrricUlUM vitae

Naam: M. Bouten.

Roepnaam: Marco.

Leeftijd: 41.

Opleiding: Katholieke Universiteit.

Brabant, Bedrijfseconomie;

Universiteit Nijenrode,

postdoctorale Controllersopleiding.

Huidige functie: Directeur

Bedrijfsmanagement en Local

Compliance Officer Rabobank

Utrecht.

Nevenactiviteiten: Lid van RvC

Wijk Ontwikkelingsmaatschappij

Lombok (WOM) en lid stuurgroep

OSV Midden-Nederland.

Passie voor: Muziek maken (zang,

gitaar, viool), concerten bezoeken,

roeien, fitnessen, fietsen, wandelen.

de KOM

Rabobank Utrecht tekende dit

jaar een vijfjarig

sponsorcontract met het

theater en kunstencentrum

De Kom in Nieuwegein. De

bank krijgt hiermee een eigen

theaterzaal, waar relatie-

evenementen kunnen

plaatsvinden. Voor leden zijn

er speciale aanbiedingen voor

voorstellingen.


We wilden de medewerkers iets teruggeven voor het zwoegen in 2008.

ik stel verbinding centraal

gOed dOeNstiMUleriNgsFONds

‘WIJ BIEDEN huiswerk-begeleiding aan kinderen uit groep 7 en 8, zodat zij de basisschool afronden en een goede start maken op de middelbare school. Geen overbodige luxe in Kanaleneiland Noord, waar veel Marokkaanse Nederlanders wonen. Hun kinderen hebben vaker een taalachterstand, waardoor ze moeite hebben op school.’ Aan het woord is Saskia Boesveldt, coördinator van het Huiswerkproject in deze wijk. Dit project krijgt 5.000 euro per jaar uit het Stimuleringsfonds en is een initiatief van welzijnsorganisatie Stichting Doenja en Stichting Al Amal, een Marokkaanse vrouwenorganisatie.

BOLLEN PLANTEN, wilgen knotten, hooien. Voorbeelden van ‘groene activiteiten’ die de vrijwilligers van de stichting Vrienden van het Leidsche Rijn Park uitvoeren met bewoners van Leidsche Rijn zelf. Voor deze natuurliefhebbers wordt met geld uit het Stimuleringsfonds een speciaal gebouw in het park neergezet: De Buitenplaats. Daarin komt een bergplek voor gereedschap, maar ook een ruimte voor natuureducatie. Johan de Boer is voorzitter van De Vrienden en mede-initiatiefnemer van De Buitenplaats. ‘Het wordt een uitvalsbasis voor de vrijwilligers. Maar vooral een centrale plek waar jongeren uit Leidsche Rijn kennis maken met natuur.’


MUZieKsNOepeN‘ER KOMEN HIER KINDEREN die nog nooit van een cello hebben gehoord en niet weten wat een dwarsfluit is. Laat ze daar kennis mee maken en je hebt een wereld gewonnen.’ Dat zegt Jan van Harten, hoofd van het kunstencentrum van De Kom in Nieuwegein. Hij coördineert het ‘orkestproject’, waarin De Kom kinderen in contact brengt met muziek en instrumenten. Rabobank Utrecht tekende dit jaar een vijfjarig sponsor-contract met het theater en kunstencentrum. De bank krijgt een eigen zaal in het theater, bijvoorbeeld voor relatie-evenementen. Leden krijgen speciale aanbiedingen voor voorstellingen in De Kom.

MUzIEKDankzij het orkestproject brengt groep 5 van iedere basisschool in Nieuwegein om de beurt een bezoek aan het theater. ‘Scholieren van die leeftijd moeten volgens hun curriculum in contact komen met kunst en cultuur in hun directe omgeving’, legt Jan van Harten uit. ‘Voor kinderen in Nieuwegein betekent dat: De Kom.’ Op school krijgen ze educatief materiaal, daarna mogen ze in het kunstencentrum instrumenten uitproberen.

SNOEPBij aankomst worden leerlingen in kleine groepjes verdeeld. Docenten van het kunstencentrum bespelen instrumenten om te laten horen hoe ze klinken. Vervolgens mogen de kinderen ze zelf bespelen. Jan van Harten: ‘De betovering van het eerste moment is prachtig om te zien. Voor de kinderen is het alsof ze in een snoepwinkel staan.’ De scholieren zien ‘hun’ instrumenten uiteindelijk terug in de voorstelling waarmee het project eindigt. Die wordt opgevoerd door jeugdsymfonieorkest ’t JoNg, samen met acteurs van de Jeugdtoneelschool van De Kom. Dit jaar speelden zij ‘De rattenvanger van Hamelen’, waarin de burgemeester van Nieuwegein als de burgemeester van Hamelen op de planken stond.

spONsOriNg

Sinds we in 1998 begonnen met het Stimuleringsfonds, hebben we bijna 1,5 miljoen euro aan donaties verstrekt! In 2008 aan wel 53 projecten in Utrecht.

Ik weet uit eigen ervaring hoeveel vreugde het bespelen van een instrument biedt. Dat te moeten missen, het nooit te hebben ervaren, ik kan, wil het me niet voorstellen – en ben dan ook blij dat we dit project steunen.

saMeNlereN

SLECHTE ERVARINGEN IN HET VERLEDEN bepaalden zijn toekomst. Aart van Doorn moest op een vervelende manier afscheid nemen van een werkgever. Hij nam zich voor zelf anders met zijn medewerkers om te gaan. Nu leidt hij vanuit Nieuwegein een succesvol bedrijf: J&D leidingsystemen. Daar draait het om de kracht van vertrouwen en de winst van openheid.

AART VAN DOORN dankt het succes van zijn sterk groeiende bedrijf aan het wij-gevoel. ‘Het Blauwe Hart noemen wij dat binnen de organisatie, naar de huiskleur van J&D. Om dit hart bij al het personeel sneller te laten kloppen, moet de organisatie transparant zijn. We organiseren bijvoorbeeld ieder jaar een personeelsavond waarop we onze medewerkers vragen hun mening te geven over ons bedrijf. We leggen ook uit wat onze plannen zijn. En willen dat alle werknemers onze cijfers kennen. Het is een teken van vertrouwen om alles openbaar te maken. Voor onze transparantie krijgen we een hele hoop feedback en inzet terug. Bovendien maakt deze aanpak dat onze werknemers zich medeverantwoordelijk voelen voor de kosten. Ze willen het bedrijf beschermen omdat ze het gevoel hebben dat het ook een beetje van hen is. Dat is de winst van eerlijkheid, openheid en betrokkenheid.’

MEER VERANTWOORDELIJKHEID maakt werk leuker. Dat is de boodschap van J&D. ‘Zo laten we onze monteurs hun eigen afspraken plannen. In veel bedrijven doen anderen dat; uitvoerders, managers. Maar als monteurs dergelijke klussen niet zelf doen, houden ze op een gegeven moment op voor zichzelf na te denken. Dat is zonde van het potentieel van al die mensen die we hier rond hebben lopen. Personeel is kapitaal en aan kapitaal heb je niets als het op de bank staat. Daarom geven we onze medewerkers zelfstandigheid en vertrouwen.’

EDUCATIE is een logisch aandachtspunt binnen J&D. ‘We willen dat iedereen doorleert. Dat verbetert de kwaliteit van het werk. Bovendien werven we het liefst uit onze eigen poule van monteurs goede mensen die tot manager kunnen doorgroeien. Zij kennen het bedrijf en hebben zich al bewezen tegenover de jongens op de werkvloer. Ze nemen geen genoegen met onredelijke argumenten en begrijpen welke praktische problemen een klus kan opleveren. In combinatie met de kennis van een opleiding maakt dat ze tot de ideale managers.’

NOG EEN PAAR JAAR DOORGROEIEN in het huidige tempo en de organisatie wordt eigenlijk te groot voor de informele aanpak die van Doorn graag ziet. ‘We moeten kiezen. Gooien we het over een andere boeg? Gaan we werken met meer managers? Gaan we vanuit een groter hoofdkantoor op afstand aansturen? Dan kunnen we de jongens op de werkvloer minder verantwoordelijkheden geven. Of “knippen” we het bedrijf op en richten we een tweede J&D op dat volgens dezelfde vertrouwde filosofie te werk gaat? We kiezen liever de laatste optie. We zijn groot geworden door klein te blijven. Dat is wat ons sterk maakt en wat ons werk leuk houdt. Voor iedereen. Van de oudgedienden en de directie tot het nieuwste personeelslid.’

Dat overkomt veel groeiende bedrijven. Ik vind het verstandig om niet als vanzelfsprekend te denken: ‘Ja! Grotere werkvloer!Meer managers!’ Er zijn andere opties.


&

de NaaM j&d verwijst naar de

achternamen van oprichters Jan

Jonker en Aart van Doorn. J&D

Leidingsystemen begon begin

1995 formeel als eenmansbedrijf

op de naam van Aart van Doorn,

maar al aan het einde van dat jaar

veranderden van Doorn en zijn

zakenpartner Jonker die

bedrijfsstructuur in een bv. Zij

traden samen in dienst als

directeur. Jan Jonker werkt vanuit

de vestiging in Leeuwarden, terwijl

Aart van Doorn zijn werkplek heeft

in Nieuwegein. Inmiddels heeft

J&D Leidingsystemen meer dan

150 werknemers en een wisselend

aantal tijdelijke krachten in dienst.

J&D bankiert sinds de oprichting in

1995 bij Rabobank Utrecht.

j&d leidiNgsysteMeN bv

specialiseert zich in het renoveren

van hoofd- en aansluitleidingen

voor gas, water en elektra die in

eigendom zijn van de energie- en

waterleidingbedrijven in

Nederland. Het opsporen en

repareren van lekkages in

gasleidingen en het wisselen van

energiemeters is bij J&D in goede

handen. J&D heeft vestigingen in

Leeuwarden, Nieuwegein en

Sappemeer en twee steunpunten in

Arnhem en Rotterdam.

PATTy VAN DER MEULEN,voorzitter ledenraad afdeling Nieuwegein zakelijk:

‘DE Rabobank draag ik een warm hart toe, vooral vanwege haar maatschappelijke betrokkenheid. In Nieuwegein, waar ik twintig jaar geleden lid werd, voelden de leden zich zeer verbonden met de bank. Het was een relatief kleine gemeenschap en Rabobank Nieuwegein speelde daar een centrale rol. Na de fusie met Utrecht werd het lastiger alle leden tegelijk te horen. Daarom is de ledenraad opgericht, als luisterend oor voor de leden en klanten. In Nieuwegein is de bank, ook na de fusie, nog altijd goed zichtbaar. Niet alleen door haar eigen gebouwen, maar bijvoorbeeld ook als sponsor van lokale sportevenementen. Als Nieuwegeinse vind ik dat belangrijk.’

lid-WOOrdeN

- Drie van de 28.000 leden van

Rabobank Utrecht aan het woord

- Twee van hen zitten in de

ledenraad, die 64 leden telt en

jaarlijks gekozen wordt


zonder inbreng van leden verliest deze bank zijn geloofwaardigheid

BART VAN DE KERKHOF,lid ledenraad afdeling Utrecht zakelijk:

‘HET kan altijd beter. Daarom vraag ik vaak aan mensen waar ze bankieren en waarom. Als ledenraad ben je toch de oren en ogen van de bank. De Rabobank is een sterke bank en steekt op veel vlakken met kop en schouders boven de concurrentie uit. Maar dat is geen reden om achterover te leunen. Duurzame ontwikkeling is bijvoorbeeld een actueel thema. Daar kan nog meer mee gebeuren. Vroeg of laat zal de Rabobank zich wellicht moeten profileren als groene bank. Ook bij de ledenraad zelf is altijd ruimte voor verbetering. Dankzij het grote aantal leden hebben we veel kennis in huis. Daar moeten we nog beter gebruik van maken.’

ROBERT RAMDAS,Rabobanklid:

‘EEN beetje meer Rabo-minded dan de gemiddelde klant ben ik wel, denk ik. Ontwikkelingen volg ik met aandacht en vanuit mijn omgeving krijg ik vaak vragen en opmerkingen over de Rabobank. Als ambassadeur van de Kamer van Koophandel gaat het me vooral aan het hart hoe startende ondernemers worden begeleid. De bank komt kleine ondernemers al op veel manieren tegemoet. Bij nieuwe ondernemers mag daar wat mij betreft nog wel een tandje bij. Ook zeer belangrijk: vaste aanspreekpunten voor klanten. Als lid heb ik gelukkig inspraak in dat soort zaken. De jaarlijkse ledenvergadering is daar een geschikt platform voor.’

ledeNraad

De ledenraad is een klankbord

voor de kwaliteit van de

dienstverlening en

maatschappelijke betrokkenheid

van Rabobank Utrecht. Verder stelt

de ledenraad de jaarrekening en de

bestemming van de winst vast en

benoemen zij de leden van de Raad

van Commissarissen van de bank.

cijFers

48 49 JAARVERSLAG 2008 JAARVERSLAG 2008 VERKORTPUUR PUUR

‘De economische ontwikkeling in de regio Utrecht verliep

voorspoedig. De meeste klanten, zakelijk en particulier,

ging het dan ook voor de wind. Mede als gevolg daarvan

boekte de bank uitstekende resultaten. Tegelijkertijd deed

de kredietcrisis zijn intrede. Rabobank Utrecht is optimaal

toegerust om, samen met haar klanten, de komende moeilijke

economische periode het hoofd te bieden.

Voor Rabobank Utrecht was 2008 een goed jaar. Het beste

jaar ooit, zelfs. De zakelijke kredietverstrekkingen zijn

fors gegroeid. Het verder toenemende marktaandeel bij

startende bedrijven liet zien dat Rabobank Utrecht ook voor

beginnende ondernemers de beste partij is om mee in zee

te gaan. Bij grote ondernemingen koos een groter aantal

voor de Rabobank. Aan de particuliere kant groeide het

aantal hypotheekverstrekkingen, met name in het tweede

en derde kwartaal van 2008. Als gevolg van de bewegingen

in de markt vertrouwden nog meer klanten hun spaargelden

toe aan Rabobank Utrecht. Dit zorgde voor een stijging van

de totale spaargelden met ruim 20 procent. Tegelijkertijd

heeft de bank goed gestuurd op kostenbeheersing en zijn de

kosten gedaald ten opzichte van 2007. Dit alles heeft ertoe

bijgedragen dat Rabobank Utrecht afgelopen jaar ruim boven

begroting heeft gepresteerd.

Het principe om extra ruim te voldoen aan de vermogenseis

die internationale en nationale toezichthouders aan de

Rabobankgroep stellen, levert al jaren de triple A-status op.

Dat is voor de klanten een geruststelling. Dit komt onder

meer tot uitdrukking in de balansgroei. De vooraf gestelde

ambitie van 10 procent groei bleek te bescheiden. Aan het

eind van 2008 schreven we een balansgroei van bijna 1

miljard euro, ofwel 19 procent. Mede als gevolg van deze

balansgroei steeg de rentewinst in 2008 van 75,9 tot 82,6

miljoen euro. Uiteindelijk behaalde Rabobank Utrecht in 2008

een nettowinst van ruim 26 miljoen euro.

Een bijdrage aan het succes van de bank is de coöperatieve

structuur. De belangen van alle stakeholders, zoals klanten,

leden en medewerkers, worden goed behartigd. De Rabobank

heeft geen aandeelhouders die eenzijdig gericht zijn op winst

en dividenduitkeringen. Deze structuur zorgt ervoor dat de

bank het maatschappelijk belang niet uit het oog verliest.

Rabobank Utrecht bleef in 2008 investeren in de klanten

en de maatschappij waarin ze werkt. Rond de jaarwisseling

boden we elk nieuw lid de gelegenheid een donatie uit

onze naam te doen aan één van de vele projecten uit het

Stimuleringsfonds. Een gedeelte van de winst van de bank

besteden wij, via dit fonds, aan maatschappelijke, sociaal-

economische en culturele projecten. Deze nieuwjaarsactie

leverde de betreffende organisaties financiële middelen op en

Rabobank Utrecht 2.300 nieuwe leden.

Ook onze toegankelijkheid voor klanten nam toe. Voor iedere

doelgroep organiseerden we activiteiten. Van informatie-

avonden voor starters en een ondersteunend netwerk

voor allochtone ondernemers, tot de adviesfunctie voor

particulieren bij de aankoop van een huis. In de relatie met

de klant gaat het om wederzijds vertrouwen, transparantie en

loyaliteit. Rabobank Utrecht streeft namelijk naar partnership.

Of het nu gaat om particulieren of om ondernemers. Via

internet, e-mail, telefoon en onze bankkantoren zijn we fysiek

en virtueel dichtbij. Rabobank Utrecht blijft in 2009 werken

aan het verbeteren van de service en toegankelijkheid.

De telefonische bereikbaarheid verbeterde in 2008 sterk.

Het nieuwe servicecentrum van Rabobank Utrecht groeide

steeds meer uit tot een visitekaartje van de bank. En we

gaan verder in het uitbreiden van onze dienstverlening. We

blijven inspelen op de wens van de klant om bankzaken

snel en overal te kunnen afwikkelen. In 2008 openden we

bijvoorbeeld het Rabopunt in de Utrechtse wijk Lombok. Hier

komen fysieke en virtuele dienstverlening bij elkaar. Klanten

worden geholpen om eenvoudige bankzaken steeds meer

zelf af te handelen – thuis via internet of via een computerzuil

in het kantoor. In de nabije toekomst kan de klant daar via een

videoconnectie een gesprek aangaan met een adviseur. Het

kantoorconcept blijkt een succes, waarover in de vakbladen

wordt geschreven. De klanten laten desgevraagd weten dat

ze graag hun bankzaken dicht bij huis willen regelen, ook via

de virtuele kanalen.

De interne organisatie is goed toegerust. Na de fusies in

2005 en 2006 en de daaropvolgende aanpassing van de

organisatie in 2007, was er in 2008 stabiliteit in de organisatie.

Onze nieuwe directeur Particulieren Retail (Mariëlle

Lichtenberg) en de nieuwe directeur Bedrijfsmanagement

(Marco Bouten) versterkten het directieteam. Mede dankzij

het leiderschapsprogramma dat de directieleden in 2008

gezamenlijk volgden, zijn zij een solide team dat het schip

op koers houdt. Dit in goede samenwerking met de raad van

commissarissen. Vanuit de rolverdeling zoals die vanuit good

governance wordt vereist, zorgen directie en commissarissen

voor adequate beheersing en sturing van de organisatie. De

ledenraad zorgt daarbij voor waardevolle inbreng en reflectie

vanuit het klantperspectief.

De ontwikkelingen in de organisatie en de markt vragen ook

doorlopend ontwikkeling van de medewerkers. Hieraan is

dan ook veel aandacht besteed. De beheersing van de interne

processen is op orde. Nu is een project van start gegaan om

die processen te verbeteren. Dit om alles niet alleen efficiënter

te laten verlopen, maar vooral ook sneller voor de klant.

De economie kwam in zwaar weer. Aan het einde van

2008 bleek de kredietcrisis de economie steeds harder te

raken. Dat was bijvoorbeeld te zien aan de terugval van

de hypotheekmarkt en daarmee aan de verstrekkingen

van hypotheken in het vierde kwartaal. Rabobank Utrecht

volgde deze situatie alert. De klanten rekenden er terecht

op dat de Rabobank zich als toonaangevende bank

positief onderscheidt ten opzichte van andere financiële

instellingen. De risicobewuste houding, die de bank tijdens de

hoogconjunctuur een wat voorzichtig imago gaf, leidde vanaf

dat moment tot een toename van vertrouwen en waardering

van de klanten.

2009 wordt een spannend jaar. Rabobank Utrecht doet er

alles aan om haar klanten door de moeilijke tijd te helpen.

Economische krimp, werkloosheid: het zijn geen vrolijke

vooruitzichten. Of het nu gaat over sparen, beleggen of

het afsluiten van hypotheken; klanten worden geraakt

en daarmee de bank ook. Niemand kan op dit moment

voorspellen hoe lang de recessie aanhoudt. Daarom is

er extra aandacht voor risicobeheer en worden nieuwe

kredietaanvragen kritischer beoordeeld. De criteria

veranderen niet. Daarnaast hebben we aanhoudend aandacht

voor de kostenontwikkeling. Maar er is verder geen reden

om nu van koers te veranderen. Binnen een duurzame relatie

blijft de bank achter de klant staan. En blijft zij dichtbij.

Het coöperatief dividend dat de bank in het werkgebied

investeert is in 2009 zelfs verhoogd. De klanten mogen dit

jaar projecten voordragen, de leden bepalen welk project

een bedrag krijgt uit het Stimuleringsfonds. Daarmee steunt

Rabobank Utrecht bovendien de duurzame ontwikkeling van

de regio.

Hoewel de verwachting is dat het resultaat in 2009 onder druk

komt te staan, gaat Rabobank Utrecht deze moeilijke periode

met vertrouwen in – samen met de leden en klanten.’

De directie: Rien NagelLaurent van den NouwlandMariëlle LichtenbergMarco Bouten

Utrecht, juni 2009

verKOrt jaarverslag 2008rabObaNK UtrecHt eN OMstreKeN

drie + ÉÉN

Rabobank Utrecht telt drie

directieportefeuilles. Laurent

van den Nouwland is

verantwoordelijk voor

Bedrijven & Private Banking.

Marco Bouten is als CFO

verantwoordelijk voor

Bedrijfsmanagement en

Mariëlle Lichtenberg voor het

domein Particulieren Retail.

Rien Nagel is voorzitter van

het directieteam.


Een prachtig jaar met sombere perspectieven. Dat was 2008 voor Rabobank Utrecht.

VERKORTVERKORT

‘Als Raad van Commissarissen (RvC) van Rabobank Utrecht

blikken we op 2008 terug als een bijzonder jaar. Een jaar dat

dubbele gevoelens oproept.

Enerzijds bleek het een oogstjaar voor de bank. In de

voorafgaande periode is via fusies en veranderingsprocessen

door de bank, en dan met name door directie en mede-

werkers, veel in de organisatie geïnvesteerd. In 2008 plukte

Rabobank Utrecht daar de vruchten van; de resultaten waren

uitzonderlijk goed. Tegelijkertijd kwam in het laatste kwartaal

van 2008 de Nederlandse economie in een neerwaartse

spiraal terecht. Zagen we eind 2007 de recessie al in de verte

aankomen, in het laatste kwartaal van 2008 ondervond

Nederland, ook Rabobank Utrecht, hiervan daadwerkelijk de

gevolgen.

In deze turbulente tijden blijkt het een groot voordeel dat de

structuur van de Rabobankorganisatie er binnen bankenland

met kop en schouders bovenuit steekt. Het is een structuur

die onder meer wordt gekenmerkt door veel en vakkundig

toezicht; van de RvC, van de ledenraad en van Rabobank

Nederland. Binnen de coöperatie werken de lokale banken

van de Rabobank behoorlijk zelfstandig, maar de toezicht-

houders zitten erbovenop. Zo houden zij het wel en wee van

bank en klanten nauwlettend in de gaten.

De RvC volgt en beoordeelt het beleid van de directie van

Rabobank Utrecht. Extra diepgang zoeken we via twee aparte

commissies: de auditcommissie, die toezicht houdt op risico’s,

processen en de interne cijfers van de bank, en de

remuneratiecommissie, die beloningen en vergoedingen

controleert. Wij houden bij het toezicht het financieel

kompas, het klantkompas en het medewerkerkompas voor

ogen. In 2008 deed de bank het op deze gebieden uitstekend

en was de organisatie echt in control.

Echt kenmerkend voor de Rabobankorganisatie is de rol van

de ledenraad. De ledenraad kan de jaarrekening goedkeuren,

de Raad van Commissarissen benoemen en meedenken over

het te voeren beleid van de bank. Bovendien vormt de

ledenraad voor de directie een belangrijk klankbord als het

erom gaat welke koers de bank moet varen. Bijvoorbeeld op

het gebied van het kantorenbeleid. De RvC zou dan ook

graag zien dat iedere klant lid wordt van de Rabobank. Op die

manier houdt de bank structureel feeling met de samenleving

waarbinnen zij opereert. Gelukkig mocht Rabobank Utrecht in

2008 veel nieuwe leden verwelkomen. Op diverse manieren is

daarin flink geïnvesteerd; bijvoorbeeld via de website

ikbenrabolid.nl en de nieuwjaarsactie van eind 2008.

Er waren in 2008 verschillende ontwikkelingen binnen de

bank die ten gunste kwamen en komen van de klant. Zo is

het serviceniveau verbeterd, waaronder de telefonische

bereikbaarheid via het nieuwe Servicecentrum. Ook is

gewerkt aan verbetering van de dienstverlening bij de

personeelsbank, die Rabobank Utrecht voor de medewerkers

van Rabobank Nederland beheert. In 2008 werd bovendien

het nieuwe kantoor in Lombok geopend. Een paradepaardje

van de bank, dat met de succesvolle bundeling van virtuele

en fysieke klantbediening een kijkje in de toekomst geeft.

Deze ontwikkelingen passen binnen het strategische plan

‘Rabobank 2010’ dat de logistiek van de bankdiensten moet

verbeteren.

Voor zowel klanten als de bank zal 2009 een moeilijk jaar

worden. Het betekent onherroepelijk harder werken voor

minder resultaat. De directie van Rabobank Utrecht realiseert

zich als geen ander dat in een dergelijke moeilijke markt een

nog hoger serviceniveau richting de klanten moet worden

geboden. Daarvoor zal de bank voortbouwen aan een goede

interne organisatie met oog voor opleiding en kwaliteits-

verbetering.

Als RvC zullen we samen met de directie blijvend kritisch

kijken naar het gevoerde beleid, de kosten en de kwaliteit van

de medewerkers. Ook gaan we de inhoudelijke discussie aan

over de koers van de bank. We blijven kortom met verve onze

rol als toezichthouder vervullen. Gezamenlijk zorgen we er

met de directie en medewerkers van Rabobank Utrecht

voor dat klanten ons blijven herkennen als een solide en

vertrouwde partner om zaken mee te doen.’

De Raad van Commissarissen:

Peter Eillebrecht (voorzitter)

Arie Brienen (plaatsvervangend voorzitter)

Jan Henk den Adel (secretaris)

Anton de Bekker

Hanneke Rouwers

Johan Wakkie

Utrecht, juni 2009

raad vaN cOMMissarisseN

52 53 JAARVERSLAG 2008 JAARVERSLAG 2008 PUUR PUUR VERKORTVERKORT

2008 2007

BatenRentebaten 273.398 234.886

Rentelasten -190.826 -158.945

RENTE 82.572 75.941

Opbrengsten uit deelnemingen 8.896 89

Provisie 29.543 27.335

Overige baten 409 321

TOTAAL BATEN 121.420 103.686

LastenPersoneelskosten 39.011 39.489

Andere beheerskosten 31.438 30.645

Afschrijvingen 2.935 3.543

TOTAAL LASTEN -73.384 -73.677

Bedrijfsresultaat vóór waarde-veranderingen van vorderingen 48.036 30.009

Waardeveranderingen van vorderingen -15.354 -9.821

BEDRIJFSRESULTAAT VÓÓR BELASTINGEN 32.682 20.188

Belastingen bedrijfsresultaat -5.925 -5.033

NETTOWINST 26.757 15.155

In de jaarrekening 2008 is voorgesteld de volgende bestemming te geven aan de nettowinst 2008:(bedragen in duizenden euro’s) 2008 2007

Toevoeging aan algemene reserve 26.207 14.855

Toevoeging aan fonds Winstuitkeringen 550 300

TOTAAL NETTOWINST 26.757 15.155

De voorgestelde winstbestemming is reeds in de cijfers verwerkt.

Aan de ledenraad,Hierbij leggen wij u voor: de verkorte jaarrekening

2008, voorzien van de accountantsverklaring en het

advies van de Raad van Commissarissen.

De verkorte jaarrekening is ontleend aan de

jaarrekening 2008, welke voorzien van de

accountantsverklaring en het advies van de Raad van

Commissarissen ter inzage ligt ten kantore van de

bank.

De directie

drs. ing. H. Nagel

drs. M. Bouten RC

drs. M.P.J. Lichtenberg (vanaf 01-06-2008)

drs. L.M.A.W. van den Nouwland

J.J.M.M. Vervuurt RA/RC (tot 01-09-2008)

Advies Raad van Commissarissen

Aan de ledenraad,Voor u ligt de verkorte jaarrekening 2008. Deze

verkorte jaarrekening is ontleend aan de jaarrekening

2008, welke wij ter voldoening aan het bepaalde in

de statuten hebben onderzocht. Mede op grond

van de bij de jaarrekening 2008 door Ernst & Young

Accountants LLP afgegeven accountantsverklaring,

stellen wij u voor om de jaarrekening vast te stellen

en de bestuurders te dechargeren.

De Raad van Commissarissen

J.P. Eillebrecht, voorzitter

J.H. den Adel MBA

A.M.J. de Bekker AAG

drs. A. Brienen RA

J.M.R. Rouwers

mr. J.H. Wakkie

Winst- en verliesrekening over 2008 (bedragen in duizenden euro’s)

Aan: De Raad van Commissarissen en de directie van

Rabobank Utrecht en omstreken U.A.

Accountantsverklaring

OpdrachtWij hebben gecontroleerd of de in dit verslag

opgenomen verkorte jaarrekening (op pagina

54 tot en met 55) van Coöperatieve Rabobank

Utrecht en omstreken U.A. te Utrecht over 2008

op de juiste wijze is ontleend aan de door ons

gecontroleerde jaarrekening 2008 van Coöperatieve

Rabobank Utrecht en omstreken U.A. te Utrecht. Bij

die jaarrekening hebben wij op 14 mei 2009 een

goedkeurende accountantsverklaring verstrekt.

De leiding van de coöperatie is verantwoordelijk

voor het opstellen van de verkorte jaarrekening

in overeenstemming met de grondslagen zoals

gehanteerd in de jaarrekening 2008 van Coöperatieve

Rabobank Utrecht en omstreken U.A. Het is onze

verantwoordelijkheid een accountantsverklaring

inzake de verkorte jaarrekening te verstrekken.

WerkzaamhedenWij hebben onze controle verricht in

overeenstemming met Nederlands recht.

Dienovereenkomstig dienen wij onze controle

zodanig te plannen en uit te voeren dat een redelijke

mate van zekerheid wordt verkregen dat de verkorte

jaarrekening op de juiste wijze is ontleend aan de

jaarrekening.

Wij zijn van mening dat de door ons verkregen

controle-informatie voldoende en geschikt is als

basis voor ons oordeel.

OordeelNaar ons oordeel is de verkorte jaarrekening in alle

van materieel belang zijnde aspecten op de juiste

wijze ontleend aan de jaarrekening.

ToelichtingWij vestigen er de aandacht op dat voor het

inzicht dat vereist is voor een verantwoorde

oordeelsvorming omtrent de financiële positie

en de resultaten van Coöperatieve Rabobank

Utrecht en omstreken U.A. te Utrecht en voor een

toereikend inzicht in de reikwijdte van onze controle

de verkorte jaarrekening dient te worden gelezen

in samenhang met de volledige jaarrekening,

waaraan deze is ontleend, alsmede met de door ons

daarbij op 14 mei 2009 verstrekte goedkeurende

accountantsverklaring. Deze toelichting doet geen

afbreuk aan ons oordeel.

Utrecht, 14 mei 2009

Ernst & Young Accountants LLPw.g. drs. P.J.A.J. Nijssen RA

ACTIVA (bedragen in duizenden euro’s)

2008 2007

Kasmiddelen 16.989 14.975

Groepsmaatschappijen 1.088.267 624.384

Vorderingen op cliënten 4.762.280 4.311.136

Deelnemingen 38.233 9.140

Onroerende zaken en bedrijfsmiddelen 12.852 14.592

Overige activa 24.562 19.315

TOTAAL ACTIVA 5.943.183 4.993.542

PASSIVA (bedragen in duizenden euro’s)

2008 2007

Groepsmaatschappijen en maatschappijen waarin wordt deelgenomen 2.294.220 2.032.357

Spaargelden 1.582.202 1.314.752

Andere schulden aan cliënten 1.797.905 1.420.023

Overige passiva 89.514 73.275

Algemene reserve 179.342 153.135

TOTAAL PASSIVA 5.943.183 4.993.542

Niet in de balans opgenomen verplichtingen 293.098 262.766

Balans per 31 december 2008 (na winstbestemming)

verKOrte jaarreKeNiNg 2008van de Coöperatieve Rabobank Utrecht en Omstreken U.A., gevestigd te Utrecht,

aangesloten bij de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A.

54 55 JAARVERSLAG 2008 JAARVERSLAG 2008 PUUR PUUR VERKORTVERKORT

Colofon

Het jaarverslag 2008 is een uitgave van Rabobank Utrecht

Coördinatie: Mérit Michielsen, Rabobank Utrecht

Convinza! Tekst & Communicatie www.convinza.nl

Schrijf-Schrijf, Utrecht www.schrijf-schrijf.nl

Concept, ontwerp en vormgeving:

Dollekamp en van Campen grafische vormgeving, Utrecht

www.dollekampenvancampen.nl (per 1 juli studioveer.nl)

Concept, tekstredactie: Schrijf-Schrijf, Utrecht www.schrijf-schrijf.nl

Drukwerkinkoop: Kobalt, Amstelveen www.kobalt.nl

Fotografie: Roland J. Reinders Fotografie www.rjrfotografie.nl

Fotografie pagina 26: Stijn Decorte.

Documents

RBU JV 2008